BADANIE POTRZEB INFORMACYJNYCH

Transkrypt

1 BADANIE POTRZEB INFORMACYJNYCH Agnieszka Zając, Marian Kuraś Streszczenie: W artykule omówiono konieczność dostosowywania podejść i metod analizy systemów informacyjnych do rzeczywistych potrzeb organizacji. Zwrócono uwagę na kształtowanie się potrzeb informacyjnych i ich powiązanie z potrzebami indywidualnych członków organizacji. W oparciu o literaturę zaprezentowano główne podejścia i metody badania potrzeb informacyjnych. Artykuł skierowany jest do menadżerów, użytkowników i twórców systemów informacyjnych. Słowa kluczowe: informacja, potrzeby informacyjne, metody badania potrzeb informacyjnych, systemy informacyjne, technika informacyjna WSTĘP Informacja w przedsiębiorstwie stanowi podstawę podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania. Coraz częściej też odchodzi się od hierarchicznego podziału kompetencji w organizacji. Tym większe znaczenie ma prawidłowe zbadanie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa we wszystkich płaszczyznach jego funkcjonowania. Częstym problemem występującym w trakcie tworzenia systemu informacyjnego (SI) jest rozbieżność pomiędzy charakterem organizacji a technologii. O ile ta ostatnia jest bardzo dobrze ustrukturyzowana i przewidywalna, o tyle problemy organizacyjne często są złożone i ciężkie do ustrukturyzowania. Wiele przedsięwzięć informatycznych kończy się niepowodzeniem właśnie z powodu istotnych rozbieżności pomiędzy potrzebami organizacji a zaspokojeniem ich przez zastosowanie techniki informacyjnej (TI). Zarówno w obszarze teorii jak i praktyki pojawia się bardzo wiele podejść, metod i technik badania potrzeb informacyjnych (Beynon-Davis 1999; Cassidy 1998; Checkland 1986; Kisielnicki 1984; Kisielenicki, Sroka 1999; Laudon, Laudon, 1988; Walsham 1993; Waring 1989; Wrycza 1997; Yourdon 1996). W literaturze dużo miejsca poświęca się także samym potrzebom informacyjnym (Baugier, Vuillod 1993; Bocchino 1975; Cassidy 1998; Czekaj 2000; Daft 1992; Mikołajczyk 1977; Wilson 1991). Choć konieczność odzwierciedlenia potrzeb informacyjnych w systemie informacyjnym wydaje się ewidentna, w praktyce przysparza to wielu problemów zarówno zarządzającym, jak i twór-

2 com systemów informacyjnych. Przyczyn takiej sytuacji może być wiele. Związane one są z nieznajomością możliwości jakie daje technika informacyjna przez członków organizacji a z drugiej strony niezrozumienia potrzeb przedsiębiorstwa przez specjalistów z zakresu TI. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na kształtowanie się potrzeb informacyjnych, ich znaczenie w procesie działalności organizacji oraz przedstawienie głównych koncepcji i metodyk badania potrzeb informacyjnych. W pierwszej części artykułu zaprezentowano znaczenie informacji w przedsiębiorstwie oraz główne czynniki wpływające na kształtowanie się potrzeb. Zaprezentowano również zestawienie standardowych obszarów wyłaniania się potrzeb informacyjnych. Drugi rozdział poświęcony jest koncepcjom metodycznym badania potrzeb informacyjnych oraz ich różnorodności i próbie klasyfikacji. W rozdziale trzecim omówiono główne podejścia oraz metody analizy i projektowania systemów w kontekście dostosowania rozwiązań do potrzeb informacyjnych organizacji. Artykuł zamykają wnioski dotyczące zakresu i konieczności badania potrzeb informacyjnych w dobie ery informacyjnej 1. KSZTAŁTOWANIE SIĘ POTRZEB INFORMACYJNYCH Informacje w organizacji stanowią podstawę budowania wiedzy wszystkich osób zaangażowanych w proces ich pozyskiwania i wykorzystywania. Kształtują świadomość o zjawiskach zachodzących w samym przedsiębiorstwie oraz jego otoczeniu. Umożliwiają dostosowywanie organizacji do zmieniającej się rzeczywistości i umożliwiają przekształcanie tej rzeczywistości w celu sprawnego funkcjonowania. Dzięki informacjom przedsiębiorstwo może uzmysłowić sobie istniejące problemy i szukać ich rozwiązań. Daft (1992, s. 285) definiując informację w kontekście systemu informacyjnego (SI) zauważa, że informacja jest to to, co zmienia i wspomaga zrozumienie, natomiast dane stanowią wejście kanału komunikacji. Dane są materialne i składają się z numerów, słów, rozmów telefonicznych lub wydruków komputerowych wysłanych lub otrzymanych. Dane nie staną się informacją dopóki ludzie nie użyją ich do poprawy swojego zrozumienia. Menadżerowie potrzebują informacji nie danych. Systemy informacyjne organizacji, powinny dostarczać raczej informacji niż danych. Postrzeganie informacji jako przetworzonych danych pomija ważną rolę interpretacji informacji przez człowieka. Jako najbardziej przejrzystą i przydatną definicję danych, informacji i wiedzy można przyjąć tę, którą przedstawił Beynon-Davis (1999, s. 16):

3 Dane to fakty. Dana, jako jednostka danych, jest to jeden lub kilka symboli, użytych do reprezentowania czegoś. Informacja to zinterpretowane dane. Informacje to dane umieszczone w znaczącym kontekście. Informacja ma charakter subiektywny. Informacja musi być zawsze rozpatrywana w kontekście jej odbiorcy. Te same dane mogą być różnie interpretowane przez różnych ludzi w zależności od posiadanej wiedzy. Wiedza jest otrzymywana z informacji przez jej zintegrowanie z wiedzą istniejącą. W kontekście niepewności i/lub niejednoznaczności powstają potrzeby informacyjne decydentów. Sytuacje organizacyjne stwarzają niepewność i niejednoznaczność dla menadżerów, która przekłada się na wymagania (potrzeby) w stosunku do ilości i bogactwa informacji 1. Wskazanie jak różnicują się potrzeby informacyjne menadżerów i jednostek organizacyjnych w tych dwóch wymiarach i jak zaprojektować informacyjny system wspomagający to kluczowe problemy do rozwiązania dla organizacji (Daft, 1992, s. 308). Potrzeby informacyjne to zbiór treści (danych, wiadomości, informacji) niezbędnych (koniecznych) do wypełniania misji i osiągania celów przedsiębiorstwa skutecznie i efektywnie. Podstawą powstawania potrzeb informacyjnych są zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji jak i jej wnętrzu. Potrzeby informacyjne zależą bezpośrednio od osób, które będą wykorzystywać informacje. Podstawowe potrzeby informacyjne dotyczą codziennej działalności przedsiębiorstwa, natomiast potrzeby wyższego rzędu związane są z podejmowaniem decyzji strategicznych. Potrzeby informacyjne nie są czymś stałym lecz rozwijają się i zmieniają (Zając, 2004). Cassidy (1998, s ) zauważa, że potrzebami informacyjnymi przedsiębiorstwa nie będzie każdy fragment informacji lub danych, który został pozyskany, lecz raczej kluczowe części informacji, które zarząd potrzebuje by prowadzić działalność. Zwykle te informacje mierzą puls przedsiębiorstwa i określają ogólny stan zdrowia i tendencje. Wychodząc z założenia, że wartość informacji jest względna i zależy od odbiorcy, należy stwierdzić, że rola informacji w procesie zarządzania uzależniona jest od wiedzy, umiejętności i kompetencji wykorzystujących ją osób. W organizacjach o sztywnych strukturach i małej elastyczności kompetencyjnej, informacja główne znaczenie ma dla zarządzających (podsystemu zarządzania). Dla wykonawców istotne są właściwie dane, które stanowią sygnał do podjęcia 1 Daft (1992, s. 286) definiując bogactwo informacji pisze: Formalna definicja bogactwa informacji jest to informacja zawierająca pojemność danych. Niektóre dane są wysoce informujące i wprowadzają głębsze, bogatsze zrozumienie dla menadżerów, zwłaszcza w niejednoznacznej sytuacji.

4 określonego działania, według uprzednio określonego algorytmu / procedury, bez możliwości decyzyjnych. W organizacjach o elastycznym podziale odpowiedzialności informacja ma znaczenie na każdym poziomie struktury, gdyż potencjalnie na każdym poziomie podejmuje się decyzje, a różnice dotyczą tylko ich zakresu. Kiedy decyzje wynikają z ustalonych reguł działania w postaci instrukcji, przyjętych wypracowanych metod pracy lub odpowiednio zebranych i opracowanych informacji, wtedy zarządzanie staje się niejako automatyczne. Przy braku tych danych, podjęcie racjonalnej decyzji jest trudne lub wręcz niemożliwe (Mikołajczyk, 1977, ss ). Większość potrzeb informacyjnych związanych z obszarami informacji podstawowych i poszerzonych jest dobrze opisana i ustrukturyzowana. W literaturze można odnaleźć wiele wskazówek dotyczących określania standardowych potrzeb informacyjnych (tablice 1 i 2). Przewaga konkurencyjna organizacji i doskonalenie jej funkcjonowania wynika jednak ze sprawnego wykorzystania informacji niestandardowych, a więc takich których nie posiada (lub nie jest w stanie efektywnie wykorzystać) konkurencja. Informacje te w znacznej części generuje otoczenie, ale niektórych szans można dopatrywać się wewnątrz przedsiębiorstwa, np. wśród potencjału pracowników. Potrzeby informacyjne organizacji zdeterminowane są przede wszystkim przez odbiorców informacji, ich umiejętności i możliwości wykorzystania danych do sprawowania nadzoru nad działalnością czy wskazywania kierunków rozwoju i budowania strategii. Potrzeby te mogą mieć różnoraki wymiar powiązany zarówno z zawartością jak i postacią określonych treści. Trudność w definiowaniu potrzeb informacyjnych powiązana jest z koniecznością przewidywania przyszłych sytuacji organizacyjnych, gdyż często potrzeby wyłaniają się w momencie pojawiania się problemów organizacyjnych, przy czym niedostatek źródeł danych uniemożliwia ich zaspokojenie. Złożoność uwarunkowań funkcjonowania organizacji utrudnia przewidywanie przyszłych potrzeb dlatego też wykorzystanie techniki informacyjnej daje możliwość pozyskiwania i gromadzenia wszelkich danych choćby potencjalnie potrzebnych. W takich warunkach pojawia się jednak inny problem związany z mnogością przetwarzanych danych i ustaleniem ich znaczenia dla określonych obszarów organizacji. Badanie potrzeb informacyjnych staje się więc dziedziną na pograniczu zarządzania i technologii informatycznych. W dzisiejszych czasach trudno bowiem wyobrazić sobie funkcjonowanie organizacji bez wspomaganie jej sfery informacyjnej przez technikę informacyjną.

5 Tablica 1. Kluczowe potrzeby informacyjne ze względu na obszary funkcjonalne Finansowe sprzedaż (krajowa, eksport, wewnętrzna) całkowita marża lub przychód (koszty sprzedaży), % operacyjna marża lub przychód wpływy i wydatki kapitałowe zwiększenie sprzedaży dziennej redukcja kosztów zwiększenie wydatków koszty sprzedaży, administracji inne przychody i koszty Zasoby ludzkie informacje o pracownikach: wykształcenie, doświadczenia, dane demograficzne i personalne liczba pracowników: produkcja, serwis, sprzedaż, marketing, administracja, badania i rozwój, według lokalizacji wynagrodzenia, premie, pensje ukończone treningi dane analityczne pracowników Produkcja odchylenia (wydatki na narzuty, wielkość, produkcja, zakupy, harmonogram pracy, ceny zakupu, inne) wady (zmiany produktu, wygaśnięcie) powtórna praca (procentowo, w godzinach) usterki (procentowo, wartościowo) rezerwa na potencjalne zniszczenia materiałów zmiany zapasów niepowodzenia i przedawnienia w stosunku do standardowych procedur (%) godziny pracy według systemów i operacji (średni przebieg w stosunku do standardowego, przebieg pracy według zadań) odchylenia (powtórna praca, sekwencja pracy, usterki, przedawnienia) według produktów przetworzenie infrastruktury i wyposażenia prognozy w stosunku do aktualnej produkcji poziom serwisu koszty odsetek zysk netto bilans przepływ gotówki budżet prognozy koszty operacyjne przychody według klientów lub przemysłu akumulacja (w jednostkach i wartościowo) całkowite zyski i wydatki stopa obrotu raport rządowe dotyczące zatrudnienia raporty dotyczące powiązań organizacyjnych wypadki pracowników, koszty koszty ochrony zdrowia informacje o korzyściach dane rynku płac; geograficznie, według typu zapasy (obrót, wartościowo, dzienna partia zapasów) alokacja i akumulacja, średni czas nakładów w stosunku do najlepszego czasu według numeru partii) bezpośrednie materiały, koszty pracy bezpośredniej, procentowo koszty systemu koszty korekt (zmiana projektowania: usterki, powtórna praca, wzrost standardów) koszty stałe koszty wielkości dostaw możliwości symulacji (co jeśli...) potencjał (wielkość pomieszczeń, infrastruktura) dopasowanie zapasów karty produkcji w stosunku do zapasów całkowite dostawy (wartościowo, jednostki według obszarów) koszty dostawców, jakość i sposoby dostaw

6 Tablica 1. c.d. Serwis i wspomaganie całkowity koszt serwisu według produktów (praca, podróże, części) liczba zakończonych instalacji (całkowita, skumulowana, średnia) liczba zgłoszeń usterek Jakość koszty gwarancji powodzenia instalacji liczba reklamacji poza harmonogramowe zgłoszenia usterek według produktu Normy kontrola dostaw wymagania i dokumentacja ISO Marketing umiejscowienie klientów sprzedaż według miejsc, przedstawicieli handlowych, klientów, grup produktów itp. dane dotyczące udziału w rynku: wzrost, spadek według klientów i produktów Badania i rozwój wydatki na badania i rozwój sprzedaż nowych produktów System informacyjny koszty SI w % sprzedaży średni czas reakcji na błędy czas usuwania błędów umowy serwisowe zobowiązania gwarancyjne koszty i czas napraw miary niezawodności średni czas naprawy średni czas pomiędzy zgłoszeniami usterek średnia liczba zgłoszeń na punkt serwisowy całkowita liczba usterek i przedawnień poziom serwisu raporty eksportu towarów działania konkurencji dane klientów uwzględniające zakupy ceny, promocje, obniżki opłaty patenty, nagrody dostępność systemu czas reakcji systemu koszty przetwarzania pojedynczej transakcji Źródło: (opracowanie własne na podstawie: Cassidy, 1998, ss ) Zaspokojenie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa należy rozważać w dwóch wymiarach merytorycznym i technologicznym. Trzeba więc odpowiedzieć na następujące pytania: jakie dane, kiedy i komu powinny zostać dostarczone oraz jak powinny zostać powiązane i w jakiej postaci przedstawione. Choć potrzeby te generowane są przez konkretnych decydentów ci ostatni często nie potrafią wyrazić swoich wymagań w sposób ustrukturyzowany, możliwy do przeniesienia na sferę technologiczną. Zadanie to spoczywa więc na analitykach systemów informacyjnych, którzy powinni w takim samym stopniu znać zarządzanie i dziedziny pokrewne, jak i możliwości jakie daje technika informacyjna. Dodatkowym zadaniem dla analityków jest zbadanie rzeczywistych potrzeb konkretnych odbiorców informacji w ramach organizacji oraz powiązanie często słabo określonych problemów zarządzania z dobrze ustrukturyzowanymi narzędziami techniki informacyjnej.

7 Potrzeby informacyjne na najwyższych szczeblach zarządzania Polityka ogólna (strategia) Tendencje makroekonomiczne: rynek i konkurencja, relatywna pozycja przedsiębiorstwa na rynku, identyfikacja i znaczenie dziedzin działalności przedsiębiorstwa, rynek i jego główne segmenty, usytuowanie przedsiębiorstwa wobec konkurencji. Marketing całość rynku i jego główne segmenty, główni konkurenci, przedsiębiorstwo i jego produkty, rozmiar obrotów, aspekty finansowe, a zwłaszcza próg rentowności, Finanse tendencje rynku kapitałowego, zainteresowania finansistów oraz prasy ekonomicznej, tendencje makroekonomiczne zmiany w gospodarce, branży i u konkurencji, relatywna pozycja przedsiębiorstwa na rynku, silne i słabe strony przedsiębiorstwa, cele i strategia przedsiębiorstwa, cele i strategia konkurentów, pozycja finansowa i struktura kapitałowa przedsiębiorstwa, pozycja finansowa i struktura kapitałowa konkurentów, Zarządzanie zasobami ludzkimi cele i strategia przedsiębiorstwa, relatywna pozycja przedsiębiorstwa na rynku, struktura kosztów przedsiębiorstwa, rynek zatrudnienia, cele i strategia konkurentów w zakresie zasobów ludzkich, Tablica 2. Cele i organizacja przedsiębiorstwa: zasoby przedsiębiorstwa, dane dotyczące technologii, opis struktury organizacyjnej, charakterystyka pracowników, zaangażowanie wobec osób/instytucji trzecich, syntetyczna tabela wyników i poleceń /zaleceń przedsiębiorstwa oraz jego funkcji, silne i słabe strony przedsiębiorstwa oraz jego funkcji, cele i strategie przedsiębiorstw konkurencyjnych oraz ich funkcje, cele i strategia przedsiębiorstwa oraz jego funkcje. polityka cen zakupu oraz sprzedaży, charakterystyka sieci dystrybucji, charakterystyka aktualnej klienteli, opis środków promocji i reklamy. rachunek wyników, bilans, bilans prognostyczny, aktualne i przyszłe potrzeby finansowe przedsiębiorstwa, stan ryzyka, struktura kosztów przedsiębiorstwa, koszty stałe, koszty zmienne, marże jednostkowe, progi rentowności, klucze podziału kosztów na jednostki funkcjonalne. zmiany w gospodarce, branży i konkurencji, tendencje makroekonomiczne, silne i słabe strony przedsiębiorstwa, polityka ogólna w zakresie zasobów ludzkich, potrzeby w zakresie zasobów ludzkich w poszczególnych działach przedsiębiorstwa.

8 Tablica 2. c.d. Zarządzanie informacją cele i strategia przedsiębiorstwa, silne i słabe strony przedsiębiorstwa, struktura przedsiębiorstwa, polityka w zakresie organizacji i informatyki, stan potrzeb informacyjnych w zakresie zarządzania każdym działem przedsiębiorstwa, stan potrzeb informacyjnych w zakresie systemów produkcyjnych (technicznych), Organizacja i zarządzanie produkcją cele i strategia przedsiębiorstwa, cele i strategia konkurentów, zmiany w gospodarce, branży i u konkurencji, strategia cen zakupu i sprzedaży, strategia zasobów ludzkich, opis metod produkcji, charakterystyka środków produkcji w poszczególnych jednostkach, zdolności produkcyjne, terminy produkcji, zużycie surowców i jego koszty, koszty płac personelu w każdej jednostce, Kontrola zarządzania cele i strategia przedsiębiorstwa, stan rynku i konkurencji, silne i słabe strony przedsiębiorstwa, istniejące i potencjalne ryzyko, rachunek wyników, bilans, bilans prognostyczny, klucz podziału kosztów na poszczególne jednostki funkcjonalne, Źródło: (Zając, A. (2004) [za:] Baugier, Vuillod, 1993) zasoby budżetowe, sprzęt informatyczny, biurowy, audiowizualny, programy zarządzania i programy produkcyjne, zasoby ludzkie, dane dotyczące technologii, metody projektowania systemów informacyjnych, zarządzania projektami, zastosowania informatyki, procedury pracy, standardy pracy. charakterystyka zastosowania środków produkcji, opis zmian technologii wytwarzania produktów lub świadczenia usług, opis produktów/usług, przeznaczenie, składniki, wygląd, rozmiar, konfekcjonowanie, jakość produktu i jego konfekcjonowania, ilość do wyprodukowania, termin produkcji, koszt własny. syntetyczna tabela wyników i zaleceń poszczególnych funkcji (działów) przedsiębiorstwa i jego całości, opis systemu informacyjnego zarządzania (SIZ), opis systemu kontroli zarządzania (SKZ), system środków informowania o wynikach. Kształtowanie się potrzeb informacyjnych organizacji jest procesem dynamicznym, który nigdy się nie kończy i podlega stałym zmianom. Choć można wskazać i opisać pewne uniwersalne obszary informacji w przedsiębiorstwie, to zyskiwanie przewagi konkurencyjnej wynika z dostępu i umiejętności wykorzystania danych specyficznych. Ponadto potrzeby informacyjne zawsze muszą być odnoszone do konkretnych osób, odbiorców informacji. Dlatego też od systemu informacyjnego należy oczekiwać elastyczności w dopasowywaniu się do wymagań użytkowników.

9 2. KONCEPCJE METODYCZNE BADANIA POTRZEB INFORMACYJNYCH W literaturze z zakresu zarządzania i systemów informacyjnych istnieje wiele opisów metod badania potrzeb informacyjnych, analizy SI czy zarządzania informacją 2 (Bocchino, 1975; Kisielnicki, 1984; Kisielnicki, Sroka, 1999; Laudon, Laudon, 1988; Yourdon, 1996; Wrycza, 1997). Rzadziej spotyka się opracowania poświęcone typologii metod (Czekaj, 2000; Kisielnicki, Sroka, 1999; Wrycza, 1997). Związane jest to z wielością i różnorodnością istniejących metod zarówno naukowych jak i komercyjnych, stworzonych przez firmy do własnych zastosowań. Różny jest też poziom ich szczegółowości, przeznaczenie i podejście do rozwiązywania problemów organizacyjnych. Metodologiczne podstawy analizy potrzeb informacyjnych użytkowników opisał Kolbusz (1993, [za:] Kisielnicki, Sroka, 1999, s. 59), według którego badanie potrzeb informacyjnych powinno być traktowane w następujący sposób: mieć charakter postulatywny, a więc odnosić się do tego, co nie istnieje w danej chwili, ale może pojawić się w przyszłości, metody i techniki analizy muszą być spójne z ogólną strategią projektowania systemu, co spowodowane jest usytuowaniem fazy analizy oraz jej charakterem. Najbardziej ogólnym podziałem, rozpowszechnionym w dziedzinie organizacji i zarządzania (Mikołajczyk, 1977; Trzcieniecki, 1979), a stosowanym również i w innych dziedzinach jest podział podejść do projektowania systemów informacyjnych na: diagnostyczne za punkt wyjścia przyjmuje się obecny stan organizacji, a projektant pragnie ją usprawnić, prognostyczne za punkt wyjścia bierze się wizję organizacji w przyszłości, bez patrzenia na stan obecny. W literaturze anglojęzycznej głównym stosowanym podziałem metod tworzenia systemów informacyjnych jest podział na podejścia twarde i miękkie (Walsham, 1993; Waring, 1989; Wilson, 1992). Jako twarde systemy Waring (1989, s. 326) definiuje takie, które mają dobrze ustrukturyzowane i zdefiniowane składniki, ilościowo ujmowane charakterystyki, są przewidywalne i można je kontrolować. Miękkie systemy natomiast to te, które oparte są na 2 Kisielnicki i Sroka (1999, s. 58) zwracają uwagę, że metody stosowane w analizie są częścią ogólnej metodyki projektowania i wdrażania systemu informacyjnego i jako część etapu analizy wymieniają analizę potrzeb informacyjnych użytkowników. Pojęcie zarządzania informacją autorzy traktują jako najszersze w stosunku do tworzenia SI i do badania potrzeb informacyjnych.

10 działalności ludzi. Podejście twarde można powiązać z podejściami strukturalnym i obiektowym, natomiast podejście miękkie ze społecznym (w szczególności dotyczy to miękkiego podejścia systemowego). Podejścia twarde wykorzystywane są przede wszystkim w dziedzinach typowo technologicznych, gdyż ich strukturyzacja odpowiada naturze techniki informacyjnej i narzędzi z nią powiązanych. Choć przewaga tych metod przejawia się w szybkim dążeniu do ustalonego efektu, ich wadą jest pomijanie kontekstu organizacyjnego, w szczególności związanego z kulturą organizacyjną. O ile nie można negować wartości tych podejść o tyle ich stosowanie w każdej sytuacji organizacyjnej może prowadzić do porażki zmian w zakresie systemów informacyjnych. Zaletą podejść miękkich jest uwzględnianie ludzkich aspektów działalności przedsiębiorstwa. Jeśli zgodzić się z tezą, że organizacja to ludzie, stosowanie metod miękkich wydaje się tym bardziej zasadne. Podejścia te wymagają jednak dużego zaangażowania czasowego, co powoduje zwiększanie kosztów projektu. Nie w każdej organizacji konieczne jest tak głębokie uwzględnianie kontekstu społecznego, jak to ma miejsce przy stosowaniu metod miękkich.. Analizy potrzeb informacyjnych dokonuje się przede wszystkim przy zmianie systemu informacyjnego, jednak często należy je weryfikować w trakcie codziennej działalności przedsiębiorstwa, do czego wykorzystuje się wiele różnych podejść, metod i technik szczegółowych. Kisielnicki i Sroka (1999) wskazali osiem podejść metodycznych do badania potrzeb informacyjnych, podając ich charakterystyki oraz główne zalety i wady w fazie zastosowania (tablica 3). Ujęcie to dość szczegółowo dzieli koncepcje metodyczne jednak nie koncentruje się na konkretnych metodach badania potrzeb, a raczej na filozofii postępowania i zwraca uwagę na pewne szczególne czynniki wpływające na działanie organizacji. Pewne z grup metod koncentrują się na określonych obszarach działalności, mając na celu rozwiązanie problemów w zakresie konkretnych zadań czy procesów, inne nastawione są na kompleksowe szukanie rozwiązań w organizacji jako całości. Niektóre z podejść zajmują się badaniem przepływu danych i informacji oraz ich specyfikacją jako zadaniem podstawowym, inne traktują badanie potrzeb informacyjnych jako efekt dodatkowy (pośredni). Wielość podejść do badania potrzeb informacyjnych wskazuje z jednej strony na olbrzymi wpływ odpowiedniej informacji na funkcjonowanie organizacji, z drugiej zwraca uwagę na skomplikowanie tego obszaru działalności przedsiębiorstwa. Rozwój metodyk, metod i technik badania potrzeb informacyjnych ciągle następuje i należy się spodziewać powstawania nowych podejść i klasyfikacji metod. Na taką sytuację wpływa rozwój organizacyjny a także rozwój techniki informacyjnej, który z jednej strony wspomaga proces analizy i projektowania z drugiej zaś wpływa na pojawianie się kolejnych metod.

11 Tablica 3. Wybrane podejścia metodyczne stosowane do ustalenia potrzeb informacyjnych użytkowników Nazwa metody Charakterystyka Zastosowanie zalety i wady badanie potrzeb jest efektem ubocznym, ponieważ właściwym celem jest badanie produktu finalnego Badanie przez produkt (By Product) Całościowe studium (Total Study) Badanie czynników gwarantujących powodzenie (Critical Success Factors) System kluczowych wskaźników (Key Indicator System) Badania własności informacji (Business Information Characterisation Study) Model procesu gospodarczego (Business Process Model) badania dużej grupy kadry kierowniczej; przeprowadza się analizę porównawczą na podstawie określenia różnic z istniejącym systemem ustalenie obszarów działania, które powinny być stale pod kontrolą kierownictwa organizacji opiera się na wyselekcjonowaniu zbioru kluczowych identyfikatorów zdrowia w organizacji pod kątem zbierania takich danych, z których można redagować różne zestawy informacji na podstawie modelu informacyjnego organizacji określa się tzw. unikatowe zasoby; ułatwia to analizę istniejących zbiorów danych i problemów napotykanych przez kierownictwo; tworzy zbiór unikatowych identyfikatorów charakteryzujących przedmioty zarządzania w organizacji; identyfikator i związane z nim dane stanowią zasób z rzeczywistymi danymi, co pozwala na ujawnienie problemów wpływających na funkcjonowanie organizacji zmierza do rozpoznawania jednostek podstawowych, wejściowych, inicjujących wytwarzanie informacji wejściowych; realizowany w kolejnych fazach, takich jak m.in. opracowanie ogólnego planu, weryfikacja procesów gospodarczych przedsiębiorstwa, weryfikacja modelu, odniesienie procesów gospodarczych do konkretnych jednostek organizacyjnych stosowana przy tworzeniu podsystemów problemowych; zaleta mała pracochłonność badań, dość krótki czas ich prowadzenia; wada w większości przypadków potrzeby decydentów są tylko częściowo zaspokojone określa się obszary istotnych stref działalności, wymaga to jednak dużych środków, a także nie ma pewności, że potrzeby zostały rzeczywiście ustalone kompleksowo analiza stanu zaawansowania realizacji zadań organizacji; pozwala na bieżącą ocenę skuteczności zarządzania; zakłada się prawidłowo zbudowaną hierarchię; duża pracochłonność prac pozwala na wyodrębnienie wspólnych poszczególnych typów funkcji, do których spełnienia są potrzebne odpowiednie informacje, przeprowadza się też próbę identyfikacji otoczenia i ustalenia hierarchii celów; trudności obiektywne ich określenie i dekompozycja eliminuje tzw. rozsiew informacji między systemem informacyjnym a potrzebami; skraca proces wykrywania i poprawiania takich niedostatków informacji, których nie można rozpoznać drogą kolejnej analizy oddzielnych systemów użytkowych; przeciętnie czterokrotnie przyspiesza produkcję oprogramowania możliwość tworzenia na papierze modelu procesów zachodzących w organizacji oraz analizy potrzeb i przepływów informacji związanych z tymi procesami; w konsekwencji umożliwia rozpoznanie danych przekazywanych między procesami gospodarczymi organizacji

12 Tablica 3. c.d. Macierz działalności przedsiębiorstwa (Enterprise Activity Matrix) Model sieci sterowania informacją (Information Control Net Model) opiera się na teorii mówiącej, że w organizacji istnieje pewna ograniczona liczba zadań (czynności) i że są one wykonywane za pomocą przedmiotów pracy przedsiębiorstwa; w konsekwencji można stworzyć macierz uwzględniającą wszystkie działania organizacji: wymaga przede wszystkim zdefiniowania czynności organizacji (co się robi?), warunków środowiskowych (jak się to robi?) oraz przedmiotów działania (za pomocą czego wykonuje się te czynności?) formalny model określania potrzeb użytkowników w środowisku biurowym; model stanowi technika wykreślna i standardowej notacji, która: stwarza ramy dla zbierania danych, narzuca spójność, kompletność i organizację logiczną, sprzyja porównywaniu alternatywnych procedur oraz opracowaniu formularzy i zbiorów danych Źródło: (Kisielnicki, Sroka, 1999, ss ) daje kierownictwu obraz wszystkiego, co się dzieje lub powinno się dziać dzięki metodzie przydzielenia zadań oraz pożądaną charakterystykę systemów informacyjnych; dotychczasowo stosowane podejście dawało m.in. takie efekty jak; eliminowanie dublowania systemów, poprawa komunikacji użytkownika z twórcą systemu, wspomaganie procesów zarządzania organizacją stosowany do reprezentacji i analizy przepływu informacji w toku procedur czynności; upraszcza ją i automatyzuje nakładające się wzajemnie na siebie czynności; redundancje i niesprawności zostają wyeliminowane przez konfrontację schematów modelowych Informacja stanowi podstawę podejmowania decyzji na wszystkich szczeblach zarządzania, niezbędna jest także do wykonywania zadań na szczeblach wykonawczych. Trafność decyzji, jak również właściwe wykonywanie powierzonych obowiązków, uzależnione jest od dostępności informacji odpowiedniej jakości, w odpowiednim miejscu i czasie, dostosowanej do możliwości i umiejętności osoby, która ma ją spożytkować. Zadaniem metod badania potrzeb informacyjnych jest zdiagnozowanie jaka informacja, kiedy i gdzie, w jakiej postaci i dla kogo powinna być dostarczona. Gdzie można ją pozyskać i jak należy przetworzyć, by mogła zostać w pełni wykorzystana. 3. PODEJŚCIA DO BADANIA POTRZEB INFORMACYJNYCH W KONTEKŚCIE ZMIANY SYSTEMU INFORMACYJNEGO Jednym z istotniejszych elementów planowania systemów informacyjnych jest strategiczne postrzeganie organizacji i informacji. Badając przedsiębiorstwo nie wystarczy zdiagnozować istniejących wymagań ale należy także przewidzieć jego przyszłe potrzeby, by mogło ono sprawnie się rozwijać. Stąd usprawnianie funkcjonowania przedsiębiorstwa to nie tylko rozwiązywanie bieżących problemów ale także wykorzystywanie przyszłych możliwości, do czego niezbędny jest

13 właściwy przepływ informacji. Jak wskazują liczni autorzy trudność w tworzeniu systemów informacyjnych wynika przede wszystkim z czynników ludzkich. Czynniki techniczne są o wiele bardziej ustrukturyzowane i łatwiej nad nimi zapanować, zdiagnozować i zaprojektować zgodnie z wymaganiami. Beynon-Davis (1999) pisząc o inżynierii systemów informacyjnych dzieli związane z nią metody na dwie główne grupy: metody analizy przedsiębiorstwa i metody opracowania. Jako przykłady metody z pierwszej grupy podaje: restrukturyzację procesów przedsiębiorstwa (reengineering) i miękkie podejście systemowe. Natomiast do metod opracowania SI przyporządkowuje metody strukturalne, metodyki współdziałania w opracowaniu SI, szybkie opracowanie aplikacji (ang. rapid applications devlopement RAD) oraz metody obiektowe. Najczęściej spotykanym w literaturze polskiej podziałem jest wyodrębnienie trzech głównych podejść metodologicznych do tworzenia SI (Kisielnicki, Sroka, 1999, Wrycza, 1997): strukturalne, obiektowe, społeczne. Podejściem najpowszechniej znanym i wykorzystywanym w tworzeniu SI jest podejście strukturalne. W dziedzinie projektowania systemów informacyjnych jest ono mocno związane ze strukturalnymi językami programowania. Pojawiło się w efekcie niedostosowania szybko i sprawnie projektowanego i tworzonego oprogramowania do rzeczywistych wymagań organizacji. Zauważono konieczność strukturyzacji procesu analizy potrzeb organizacji. Analiza strukturalna opiera się na specyfikacji funkcjonalnej, charakteryzującej się (Yourdon: 1996): podzielnością poszczególne części specyfikacji można czytać niezależnie, minimalną nadmiarowością zmiany w wymaganiach użytkownika, powodują zazwyczaj zmianę tylko jednej części specyfikacji, graficznością wykorzystanie prostego języka graficznego do rejestrowania charakterystyk opisywanego systemu (wszelkiego rodzaju diagramy). Podejście strukturalne zakłada krokowe przechodzenie pomiędzy poszczególnymi etapami, zwanymi cyklem życia projektu (ang. project development life cycle PDLC) patrz tablica 4. W ramach cyklu życia projektu można mówić o cyklu kaskadowym, strukturalnym, półstrukturalnym, a także klasycznym (tradycyjnym) (por. Yourdon, 1996). Ten ostatni najczęściej przyjmowany w metodykach strukturalnych może składać się z różnej liczby faz: konkretny cykl życia projektu może składać się z pięciu, siedmiu lub dwunastu faz, ale ciągle będzie należał do odmiany klasycznej (Yourdon, 1996, s. 73). Analiza i projektowanie obiektowe pojawiły się w dziedzinie projektowania SI jako konsekwencja wprowadzenia programowania obiektowego. Ich celem

14 jest modelowanie świata w kategoriach obiektów, które mają określone własności i zachowania, jak również w kategoriach zdarzeń, które uruchamiają operacje i zmieniają stany obiektów (Martin, 1993, s. 11). Proces strukturalnej analizy i projektowania systemu Etap Kluczowe zagadnienia Efekty etapu Tablica 4. Definicja problemu Co stanowi problem? Założenia co do celów i zakresu Studium wykonalności Czy istnieje wykonalne rozwiązanie? Pobieżna analiza kosztów i efektów Cele i zakres systemu Analiza Co powinno być zrobione, by problem rozwiązać? Model logiczny systemu: diagramy przepływu danych słownik danych Projekt systemu (logiczny) Szczegółowy projekt (fizyczny) Jak ogólnie, powinien być rozwiązany problem? Jak szczegółowo, powinien być wykonany system? algorytmy Alternatywne rozwiązania: diagramy przepływu analiza kosztów i efektów Specyfikacja implementacji: diagramy HIPO pseudokod Specyfikacja sprzętu Oszacowanie kosztów Wstępny plan testów Harmonogram implementacji Implementacja Zrób to! Programy (kod i dokumentacja) Sprzęt Procedury wykonawcze Procedury bezpieczeństwa Procedury kontrolne Plan testów Formalny test systemu Utrzymanie systemu Źródło: (Davis: 1983) Jeśli potrzeba modyfikuj system. Kontynuacja wspomagania Najważniejsze charakterystyki analizy i projektowania obiektowego podał Martin (1993, ss ) i są one następujące: 1. Zmiana sposobu myślenia o systemie. Obiektowy sposób myślenia o świecie dla większości ludzi jest bardziej naturalny, niż ten wykorzystywany w analizie i projektowaniu strukturalnym. 2. System może być budowany poprzez istniejące obiekty. Daje to możliwości powtórnego wykorzystania, co oszczędza pieniądze, skraca czas projektowania i zwiększa niezawodność systemu.

15 3. Skomplikowanie używanych obiektów wzrasta ponieważ obiekty tworzone są poprzez inne obiekty. 4. Techniki obiektowe w sposób naturalny łączą się z narzędziami CASE 3. Istnieją dopracowane i potężne narzędzia typu CASE do implementacji podejść obiektowych. 5. Repozytorium (ang. repository) CASE powinno zawierać ciągle wzbogacaną bibliotekę typów obiektów. Większość z tych typów obiektów będzie zaprojektowana tak, by mogła zostać dostosowana do potrzeb różnych systemów. 6. Stworzenie prawidłowo funkcjonującego systemu jest prostsze przy zastosowaniu technik obiektowych. 7. Obiektowo zorientowane narzędzia typu CASE z generatorem kodów tworzonych na podstawie wcześniejszej definicji daje możliwość tworzenia oprogramowania, którego niezawodność jest duża. Pojęcie metodyk społecznych w literaturze angielskiej można powiązać z podejściem socjo-technicznym (ang. socio-technical), partycypacyjnym, czy też miękkim podejściem systemowym (ang. soft system methodology SSM). Wspólną cechą tych podejść jest ukierunkowanie na ludzi jako główny komponent systemu i zarazem odbiorców systemu informacyjnego. Zastosowanie metod strukturalnych ukierunkowane było na stworzenie doskonałego rozwiązania technicznego, jednak ich słabość polegała na nieuwzględnianiu kontekstu społecznego organizacji. Często prowadziło to do niepełnego wykorzystania funkcji systemu lub też odrzucenia wprowadzanych rozwiązań przez użytkowników. Zastosowanie podejścia społecznego ma na celu uwzględnienie w takim samym stopniu czynników społecznych co technicznych, zaangażowanie użytkowników w proces tworzenia nowych rozwiązań (podejście partycypacyjne), czy też w końcu potraktowanie organizacji przede wszystkim jako systemu działalności człowieka i zrozumienie szerszego kontekstu funkcjonowania organizacji. Miękkie podejście systemowe (Soft Systems Methodology Checkland, 1994) uważane jest za jedną z metod podejścia społecznego do tworzenia systemów informacyjnych (Kisielnicki, Sroka, 1999, s. 66), jednak stanowi ono nie tyle metodykę analizy i projektowania SI, ile odrębną koncepcję widzenia organizacji i diagnozowania jej problemów, w tym między innymi informacyjnych. W założeniach SSM celem wprowadzenia systemu informacyjnego jest nagląca potrzeba poprawy podsystemu społecznego którego zła kondycja wynika z błędnie postrzeganych problemów. Diagnozowanie polega na studiowaniu 3 CASE (ang. Computer Aided Software Engineering) to narzędzia oparte na zastosowaniu techniki informacyjnej wspomagającej cały proces tworzenia systemu informacyjnego.

16 elementów struktury i procesów oraz powiązań między nimi. Całe podejście składa się z siedmiu faz (rys. 1). Przy zastosowaniu SSM nowy system wyłania się w efekcie wyeliminowania sytuacji problemowych. Najpierw formułuje się definicję rdzenia/drogi (ang. root definition) wymaganego systemu, buduje się model tego systemu, poprawia się model poprzez użycie modeli formalnych systemu i systemów "myślących". Następnie porównuje się otrzymany model z sytuacją rzeczywistą oraz z zdefiniowanymi potrzebami i zmianami możliwymi do wykonania. Ostatnim krokiem jest implementacja zaakceptowanego systemu. W metodzie tej następują częste interakcje pomiędzy analitykami a użytkownikami. Projektowanie tego typu systemu jest w zasadzie niekończącym się łańcuchem prac i nie można oczekiwać osiągnięcia wskazanego efektu. Uzasadnieniem dla takiego podejścia jest brak jednego sprecyzowanego celu organizacji, zamiast czego istnieje misja i potrzeby, które muszą być zaspokojone aby organizacja działała sprawnie (Checkland, 1994). Źródło: (Checkland, 1994, Wilson, 1991) Rys. 1. Metodologia Checklanda

17 Badanie potrzeb informacyjnych nie może ograniczać się do przedmiotowego stwierdzenia jakie dane i procesy mają zostać uwzględnione w nowym systemie, ale powinno także uwzględnić czynnik podmiotowy. Muszą być wzięte pod uwagę aspekty społeczne funkcjonowania organizacji. Do tych celów służą metody socjo-techniczne. W porównaniu do metod strukturalnych, są bardziej pracochłonne i wymagające. Najwięcej czasu poświęca się na doprecyzowywanie wymagań użytkowników. Ważna jest tu wiedza, doświadczenie i podejście analityków do problemów organizacyjnych. Analityk systemu musi umieć dobierać określone metody do sytuacji zaistniałej w organizacji a doboru tego należy dokonywać na podstawie wstępnej diagnozy sytuacji organizacji uwzględniając w równym stopniu czynniki technologiczne co i ludzkie. WNIOSKI Wielość koncepcji, podejść i metod badania potrzeb informacyjnych wskazuje na dużą złożoność sytuacji towarzyszących pracom związanym z analizą rzeczywistych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstwa. Rozwój organizacyjny i technologiczny komplikuje potrzeby informacyjne zarówno w sposób ilościowy jak i jakościowy. Powszechny dostęp do danych wpływa na zwiększanie możliwości pozyskiwania informacji ale z drugiej strony wywołuje sytuację bałaganu informacyjnego, gdy gromadzi się olbrzymie ilości danych, których z wielu przyczyn nie wykorzystuje się. Wartość informacji jest względna i zależy w dużej mierze od percepcji, umiejętności i kompetencji osób, do których jest skierowana. Do poprawnego rozpoznania potrzeb informacyjnych niezbędne jest uwzględnienie szerszego kontekstu organizacyjnego, związanego z zakresem i jakością komunikacji oraz relacjami formalnymi i poza formalnymi pomiędzy członkami organizacji. Wiele istniejących metod nie bierze pod uwagę nieformalnych elementów działania przedsiębiorstwa, jakby a priori zakładając poprawność kształtowania się tych relacji. W szczególności dotyczy to metod strukturalnych i obiektowych, które koncentrują się na analizie i projektowaniu twardych składników organizacji w niewielkim stopniu uwzględniając składniki miękkie. W obecnych czasach sukces organizacji oparty jest przede wszystkim na wiedzy i umiejętnościach członków tej organizacji oraz zdolności systemu informacyjnego do zaspokajania indywidualnych potrzeb poszczególnych odbiorców. Tworzenie kreatywnych rozwiązań w sferze funkcjonowania organizacji musi być poprzedzone rzetelną analizą wymagań pojedynczych osób. Ta personalizacja systemu informacyjnego wymaga od analityków systemów informa-

18 cyjnych doskonałej komunikacji, zrozumienia rzeczywistości organizacyjnej oraz doboru metod i narzędzi pod kątem konkretnych odbiorców. Tendencje w dziedzinie techniki informacyjnej idące w stronę standardowych rozwiązań informatycznych muszą zostać zmienione, a większy nacisk należy położyć na badanie potrzeb informacyjnych, które jak to zauważono, stanowią podstawę sukcesu przedsiębiorstwa. Tworzenie czy zmiana systemu informacyjnego nie może być domeną technologów podporządkowujących potrzeby organizacji ograniczeniom techniki informacyjnej, co w praktyce często ma miejsce. BIBLIOGRAFIA 1. Beynon-Davis, P. (1999). Inżynieria systemów informacyjnych. Warszawa: WNT 2. Baugier, J.-M., Vuillod, S. (1993). Strategie zmian w przedsiębiorstwie. Nowoczesna metoda. Warszawa: Poltext 3. Bocchino W. A., (1975). Systemy informacyjne zarządzania. Warszawa: WNT 4. Cassidy, A. (1998). A Practical Guide to Information Systems Strategic Planning. Boca Raton: St. Lucie Press 5. Checkland, P. (1986), Systems Thinking, Systems Practice, Chichester, N.Y., Brisbane, Toronto, Canada: John Wiley & Sons 6. Czekaj, J. (2000). Metody zarządzania informacją w przedsiębiorstwie. Kraków: Wydawnictwo AE 7. Daft, R.L. (1992), Organization Theory and Design. St.Paul: West Publishing Company. 8. Kisielnicki J., (1984). Metody informatyczne. Warszawa: PWE 9. Kisielenicki, J., Sroka. H. (1999). Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla zarządzania. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet 10. Mikołajczyk, Z. (1977), Techniki organizatorskie. Warszawa: PWN 11. Laudon K. C., Laudon J. P., (1988). Management Information Systems, Macmillan, New York, 12. Trzcieniecki, J. (1979), Projektowanie systemów zarządzania. Warszawa: PWN 13. Walsham, G. (1993), Interpreting Information Systems in Organizations, Chichester - New York - Brisbane - Toronto - Singapore: John Wiley & Sons. 14. Waring, A. (1989). Systems Methods for Managers. A Practical Guide. Oxford: Blackwell Scientific Publications 15. Wilson, B. (1991). Systems: concepts, methodologies and applications. 2nd Ed. Chichester: John Wiley & Sons. 16. Wrycza, S. (1997). Projektowanie systemów informatycznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 17. Yourdon, E. (1996). Współczesna analiza strukturalna. Warszawa: WNT 18. Zając, A. (2004). Metafory organizacyjne w badaniu potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa. Praca doktorska. Akademia Ekonomiczna w Krakowie