Wykorzystanie telepracy jako narządzania zwiększania elastyczności kapitału ludzkiego.

Transkrypt

1 Ewelina Rypina-Cywińska 1 Wykorzystanie telepracy jako narządzania zwiększania elastyczności kapitału ludzkiego. Geneza elastyczności kapitału ludzkiego ma swoje korzenie w otoczeniu zewnętrznym organizacji i wywodzi się z potrzeby redukcji kosztów oraz wzrostu produktywności pracowników, a także poszukiwania rozwiązań, które gwarantowałyby uzyskanie tych efektów. Nie bez znaczenia jest jednak wpływ czynników wewnętrznych - samych pracowników, którzy wymusili na organizacji stosowanie elastycznych praktyk. Uwzględnienie tego aspektu ma także wymiar ekonomiczny, gdyż jak potwierdzają liczne badania, satysfakcja i zaangażowanie pracownika przekłada się na osiągane przez niego rezultaty, a w konsekwencji sukces firmy. Jednym z coraz powszechniej wykorzystywanych narzędzi uelastycznienia kapitału ludzkiego, przynoszących szereg korzyści zarówno dla pracownika jak i pracodawcy jest telepraca, która oznacza różne formy pracy zdalnej. 2 Elastyczność w kontekście telepracy jest związana z jednej strony, z zaoferowaniem pracownikowi przede wszystkim możliwości łatwiejszego pogodzenia obowiązków zawodowych z życiem osobistym, co przyczynia się do wzrostu jego zadowolenia, w rezultacie poprawy wyników pracy, natomiast z drugiej strony, pozwala pracodawcy na redukcję kosztów zatrudnienia. Miejsce telepracy w elastycznym zarządzaniu kapitałem ludzkim W literaturze tematu funkcjonują liczne definicje terminu elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim. Podsumowując je wszystkie, można przyjąć, iż elastyczność zarządzania 1 Autorka jest doktorantką w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH oraz konsultantem i trenerem z pięcioletnim doświadczeniem zawodowym w zakresie HR. W swojej działalności doradczej i naukowej zajmuje się zagadnieniem elastyczności kapitału ludzkiego. Specjalizuje się w szczególności w zagadnieniach związanych z elastycznością systemów wynagrodzeń, obszaru, z którego przygotowuje rozprawę doktorską. Zrealizowała kilkanaście projektów doradczych i szkoleniowych z zakresu organizacji pracy, finansowanego motywowania pracowników, controllingu HR, a także rozwoju pracowników. 2 Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa 2005, s

2 kapitałem ludzkim oznacza proces dostosowywania kapitału ludzkiego do zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym (tj. zmiany popytu, technologia, globalizacja, rynek pracy itd.) i wewnętrznym (tj. pracownicy, wydajność pracy, rentowność i strategia itd.) firmy, a także inicjowania zmian w celu maksymalizacji korzyści dla organizacji wynikających z odpowiedniego zarządzania tym kapitałem. Korzyści te wiążą się przede wszystkim z ograniczeniem kosztów oraz wzrostem wydajności pracy. Zwiększenie elastyczności kapitału ludzkiego może mieć charakter funkcjonalny, ilościowy (in. elastyczność numeryczną, elastyczność zatrudnienia) i finansowy (in. elastyczność płacy). Podział ten, zaproponowany przez J. Atkinsona, 3 jest przywoływany niemal przez wszystkich autorów publikacji o elastyczności kapitału ludzkiego (np. M. Juchnowicz 4, L. Machol-Zajda, D. Głogosz 5, S. Dyer 6, T. Hanratty 7 ) i rozumiany w bardzo podobny sposób. Elastyczność funkcjonalna pozwala na realizację zróżnicowanych zadań/rodzajów prac przez pracowników z uwagi na posiadanie przez nich wielu różnych umiejętności. Dzięki niej organizacja może swobodnie przesuwać pracowników pomiędzy różnego rodzaju pracami w zależności od swoich potrzeb. Elastyczność finansowa zasadniczo utożsamiana jest z wrażliwością systemu wynagradzania (głównie wysokością i strukturą) na czynniki go kształtujące np. różnicowanie wynagrodzenia z uwagi zajmowane stanowisko, wypracowywane efekty i wyniki, wartość rynkową pracownika i sytuację panującą na rynku pracy, sytuację ekonomiczną firmy oraz jej strategię, czy rentowność działalności itd.. Natomiast pod pojęciem elastyczności ilościowej rozumie się głównie zdolność organizacji do dostosowania do potrzeb przedsiębiorstwa struktury oraz liczby pracowników w oparciu 3 Atkinson J., Flexibility, uncertainty and manpower management, Institute of Manpower Studies, Report No.89/ Juchnowicz M., Wojtczuk-Turek A., Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim jako paradygmat nowoczesnej gospodarki. Istota elastycznego zarządzania kapitałem ludzkim. [w:] Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim, pod red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007, s.53 5 Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy :poradnik dla pracodawców, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2007, s.22 6 Dyer S., Flexibility models: a critical analysis, International Journal of Manpower, Vol.19(4)/1998, pg Hanratty T., The impact of numerical flexibility on training for quality in the Irish manufacturing sector, Journal of European Industrial Training, Vol. 24(9)/2000, pg

3 o różne formy współpracy wewnętrznej i zewnętrznej, a także odpowiednią organizację czasu pracy, głównie w celu zmniejszenia kosztów pracy, ale także wzrostu zaangażowania pracowników. V.Gibson 8, wyróżnia trzy kategorie elastyczności ilościowej, są to: Elastyczność umów (contractual flexibility) - Polega na oparciu współpracy na linii pracodawca-pracownik o różne rodzaje kontraktów i umów, włącznie z outsourcingiem, pracą na stałe i samo zatrudnieniem; Elastyczność czasowa / czasu pracy (time flexibility) - Pracownicy pracują w ramach czasowych, które najbardziej odpowiadają pracownikowi i pracodawcy. Ramy te mogą mieć charakter formalny lub nieformalny. Obejmuje ona m.in. ruchomy czas pracy, indywidualny czas pracy, annualizację godzin pracy, konta czasowe, pracę na wezwanie, pracę zmianową, czas w zamian, skompresowany tydzień pracy, dzielnie się pracą, leasing pracowniczy, skrócony tydzień pracy itd. 9 ; Elastyczność lokalizacyjna (locational flexibility) - wiąże się z wykonywaniem pracy w najbardziej dogodnej dla pracownika i pracodawcy lokalizacji. Poza pracą w biurze może to oznaczać pracę w domu, u klienta, pracę w biurach satelitarnych i innych miejscach. W ramach elastyczności lokalizacyjnej wyróżniamy telepracę. Definicja telepracy i jej rodzaje T. Listwan za telepracę uważa pracę wykonywaną w różnym stopniu poza miejscem i czasem wskazanym przez pracodawcę 10. Telepraca jest często mylenie utożsamiana z pracą wykonywaną za pomocą narzędzi informatycznych, która stanowi zaledwie jedną z wielu odmian telepracy( ). Do najważniejszych form telepracy zaliczamy 11 : Telepracę domową (home based telework, homeworking), 8 Gibson V., Flexible working needs flexible space? Towards an alternative workplace strategy, Journal of Property Investment & Finance, Vol.21(1)/2003, pg Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy: poradnik dla pracodawców, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok 2007, s Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa 2005, s Ibidem 3

4 Telepracę wykonywaną częściowo w domu częściowo na terenie należącym do pracodawcy (part-time teleworking), Telepracę domową wykonywaną wyłącznie na rzecz jednego pracodawcy (single- employer full-time teleworking), Telepracę wykonywaną przez osobę posiadającą wolny zawód, obsługującą wiele pracodawców (freelance teleworking), Telepracę ruchomą (mobile teleworking, nomadic teleworking). Nieco odmienną klasyfikację rodzajów telepracy (z uwagi na miejsce wykonywania pracy) proponuje A. Pocztowski (Tabela 1) wyróżniając: telepracę domową, mobilną, zamorską, telecentra, telecharki oraz telewioski. Tabela 1 Główne rodzaje telepracy. Rodzaj telepracy Cechy charakterystyczne Telepraca domowa Praca wykonywana z domu przez pracowników, samo zatrudnionych, przedsiębiorców, a nawet osoby współpracujące nielegalnie. Telepraca nomadyczna (mobilna) Praca w różnych miejscach np. u klienta lub podróży, wykonywana najczęściej przez handlowców, serwisantów i menedżerów. Telepraca zamorska Praca wykonywana poza granicami kraju, w którym jest zlokalizowana firma głównie z przyczyn natury kosztowej, stymulowana procesami globalizacji. Telecentra Praca w biurach zlokalizowanych w pobliżu miejsca zamieszkania osób ją wykonujących, które są połączone telekomunikacyjnie i informatycznie siedzibą firmy. Telechatki Jest to odmiana telecentrów i oznacza pracę w biurach zlokalizowanych na terenach wiejskich, co stwarza szansę zaktywizowania zamieszkałej tam ludności. Telewioski Jest to rozwinięta forma telechatki polegająca na budowaniu sieli teleinformatycznych między różnymi lokalizacjami oraz podłączeniu takiej telewioski do sieci krajowej i świtowej. Źródło: Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy metody., Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wydanie II, Warszawa 2007, s. 127 Telepracę można wykonywać na podstawie m.in.: umowy o pracę; umowy zlecenia; umowy o dzieło; 4

5 umowy agencyjnej; jako osoba prowadząca działalność gospodarczą. Pracodawca wdrażając telepracę powinien wziąć pod uwagę specyfikę firmy, uwzględniając takie aspekty jak dyspozycyjność telepracownika w określonych godzinach oraz formę i terminy kontroli. Korzyści i koszty telepracy Telepraca stanowi odpowiedź pracodawcy na zmieniające się oczekiwania pracowników odnośnie warunków pracy, które powalą na zachowanie balansu pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym. Dla coraz większego grona ludzi nie bez znaczenia pozostaje fakt, iż praca ma sens tylko wtedy, gdy faktycznie istnieją zadania i cele do realizowania oraz gdy pracownik ma swobodę działania, co w dobie presji związanej z efektywnym gospodarowaniem czasem, nabiera jeszcze większego znaczenia. Badania prowadzone przez A. Martinez Sanchez, M. Perez Perez, P. de Luis Carnicer, M. Jose Vela Jimenez pokazują, iż organizacje, w których zaadoptowano telepracę 12 są bardziej zorientowane na rezultaty i notuję lepsze wyniki niż organizacje nie korzystające z tej formy współpracy. Może to oznaczać, że telepraca pozwala na pełniejsze wykorzystanie potencjału elastyczności ilościowej. 13 Co więcej, zatrudnienie telepracownika może zmniejszyć koszty zatrudnienia o blisko proc., gdyż pozwala to fimie zaoszczędzić np. na wynajmie powierzchni biurowej. 14 Ogół korzyści i kosztów wynikających z telepracy pokazuje Tabela 2. Tabela 2 Korzyści i koszty związane z wykorzystaniem telepracy Pracodawca Korzyści Możliwość szybkiej reakcji na Pracownik Pracownik jest związany jedynie 12 Martinez-Sanchez A., Perez-Perez M., de-luis-carnicer P., Vela-Jimenez M.J., Teleworking and workplace flexibility: a study of impact on firm performance, Personnel Review, Vol. 36(1)/2007, pg Ibidem 14 my_o_30_proc.html z dn r. 5

6 Koszty wahania popytu Obniżenie kosztów zatrudnienia, jeśli osoby wykonują własną działalność Pozwala zatrudniać ludzi, którzy w innym wypadku odeszliby z pracy np. młode matki, niepełnosprawni Ograniczenie kosztów związanych z przygotowaniem i organizacją stanowiska pracy Ograniczenie kosztów wynajmu powierzchni biurowej Ograniczenie kosztów socjalnych i osłabienie związków zawodowych Eliminacja kosztów pośrednich (np. wydatki związane ze strojem biurowym) Ograniczenie kosztów związanych ze szkoleniem i rozwojem pracownika Większa wydajność pracowników (w porównaniu z pracownikami biurowymi) Wyższa produktywność, gdyż wszelkie zakłócenia zajmują czas jednej osobowy, a nie np. całego zespołu Zwiększenie samodyscypliny, podniesienie morali pracowników Zmniejszenie stresujących kontaktów z pracownikami i przełożonymi, brak zjawiska absencji i potrzeby kontroli dyscypliny pracy Większa satysfakcja pracowników Wysokie koszty uruchomienia systemu telepracy, a potem ewentualnych awarii technicznych Zmiana sposobu zarządzania firmą Poczucie izolacji i brak utożsamiania się z firmą Trudności w zarządzaniu terminem oddania określonych efektów pracy Praca w domu pozwala łączyć obowiązki domowe z pracą zawodową Eliminacja czasu i kosztów związanych z dojazdami Duża samodzielność w sposobie realizacji zadań Warunki do pracy koncepcyjnej pozwala na stworzenie odpowiednich warunków do realizacji zadań tego typu Swoboda pracowników w gospodarowaniu czasem pracy Brak wydatków na koszty organizacji stanowiska pracy Możliwość pracy dla osób, które mają utrudniony dostęp do rynku pracy np. niepełnosprawni Przerzucanie ciężaru szkolenia zawodowego przez pracodawcę na pracownika Przerzucenie na pracowników kosztów tworzenia i utrzymania stanowisk pracy Niepewność zatrudnienia 6

7 pracowniami i ograniczone możliwości motywowania - utrata władzy i autorytetu przez pracodawcę i kierowników Trudny do uregulowania status prawny pracownika Może zakłócać równowagę pracażycie Może zakłócać równowagę pracażycie Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Armstrong M. 2005, Ziółkowski S. 2006, Szot L. 2008, Sekuła Z. 2001, Marmot A.F Co ciekawe, postrzeganie korzyści wynikających z wdrożenia tego typu praktyk różni się wśród organizacji, które wdrożyły taką procedurę oraz tych, które dopiero planują to zrobić (Tabela 3). Tabela 3 Zasadnicze różnice w widzeniu korzyści z wdrożenia i barier. Przesłanki do wdrożenia Siły powstrzymujące Korzyści Organizacje, które nie wdrożyły telepracy Zmiana w postawach menedżerów Oszczędności związane z powierzchnią biurową Zapotrzebowanie na personel Opór menedżerów przed zmianami Zbyt zakłóca praktyki pracy Niekorzystny wpływ na pracę zespołową Organizacje nie dostosowane do takiej formy pracy Kwestie bezpieczeństwa Redukcja kosztów związanych z prowadzeniem biura Redukcja stresu Redukcja kosztów bieżących Zmniejszenie retencji pracowników Wzrost morali i motywacji Organizacje, które wdrożyły telepracę Zmiana w postawach menedżerów Poprawa technologii Oszczędności związane z powierzchnią biurową Zapotrzebowanie na personel Zbyt wysoki koszt implementacji Opór menedżerów przed zmianami Poprawa wydajności Zmniejszenie retencji pracowników Wzrost morali i motywacji Poprawa możliwości rekrutacyjnych 7

8 Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Lupton P., Haynes B., Teleworking the perception-reality gap, Facilities, Vol.18(7/8)/2000, pg Wśród korzyści o charakterze makroekonomicznym Z.Sekuła wymienia: powstawanie nowych, oszczędnych kosztowo rodzajów działalności i usług, możliwość realokacji pracy w rejony wiejskie i zacofane ekonomicznie, uelastycznienie rynków pracy, aktywizację zawodową kobiet i niepełnosprawnych, zmniejszenie ruchu ulicznego i rozładowanie szczytów energetycznych, komunikacyjnych, informatycznych oraz różnorodne korzyści ekologiczne i dotyczące ochrony środowiska naturalnego. 15 Wykorzystanie telepracy w praktyce biznesowej Telepraca jest najbardziej rozpowszechniona w USA, rzadziej korzystają z niej europejczycy. Już na początku lat 90-tych XX wieku odsetek telepracodawców oraz firm zainteresowanych telepracą był znaczący. The National Computing Centre opublikowała wyniki badań, które pokazują, że 13% z 500 respondentów (firm) w Wielkiej Brytanii praktykuje telepracę, a 17% rozważało to wprowadzić. 16. W Polsce ta forma organizacji pracy nie jest popularna wg. badań GUS z 2008 roku wykorzystanie telepracy deklaruje zaledwie 0,8% pracodawców, a tylko 2,2% respondentów wyrażało zainteresowanie tą formą współpracy. 17 Te same badania pokazują, iż telepraca najczęściej stosowana jest wśród firm posiadających ponad 250 pracowników 14,5%. Dla porównania, w małych firmach wskaźnik ten wynosi zaledwie 2,3%. Niskie zainteresowanie pracodawców telepracą potwierdzają też badania zrealizowane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i 15 Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna: Dom Wydaw. ABC, Kraków 2001, s Teleworking in the UK: An Analysis of the NCC Teleworking Survey, National Computing Centre Ltd, Manchester Badanie zostało przeprowadzone na reprezentatywnej próbie firm przez Główny Urząd Statystyczny. Wyniki opublikowano w: Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku., GUS, Warszawa

9 Instytutu Badawczego MillwardBrown SMG/KRC - aż w 88,4% przedsiębiorstw MŚP nie zatrudnia na zasadach telepracy. 18 Stopień zainteresowania telepracą po stronie pracownika także jest nieznaczny - chęć bycia zatrudnionym wyłącznie na zasadach telepracy deklaruje zaledwie 11,2% Polaków, przy względniej wysokiej znajomości terminu telepraca (wykazało się nią 82,9% respondentów) 19. W Polsce przyczyny niskiego zainteresowania tą formą współpracy ze strony pracodawcy wynikają głównie z obawy menedżerów przed brakiem kontroli telepracowników i efektów ich pracy. Telepraca wymaga także większych umiejętności menedżerskich oraz przywódczych, gdyż trudniej jest motywować pracownika i skutecznie delegować zadania na odległość. Z punktu widzenia samego pracownika, niechęć do pracy w tej formie wynika przede wszystkim z: braku ciekawych, prestiżowych ofert telepracy, obawy przed utratą poczucia bezpieczeństwa, ponieważ pracodawcy rzadko podpisują umowy o pracę z telepracownikami, przyzwyczajenie pracownika do tradycyjnej formy pracy w siedzibie pracodawcy. Telepraca dotyczy głównie pracowników umysłowych i występuje częściej wśród pracowników wiedzy i menadżerów, co potwierdzają badania A.Gillespie, 20 U. Huws 21 i Empirica 22. A.F. Marmot wskazuje 23, że przodującą rolę w praktykach tego typu mają firmy branży wysokich technologii, gdyż dysponują wysokim zapleczem technicznym. W tym 18 Badanie zostało przeprowadzone na próbie 800 respondentów w r. przez Instytut Badawczy MillwardBrown SMG/KRC i Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Wyniki opublikowano: z dn r. 19 Ibidem 20 Gillespie A., Richardson R. and Cornford J., Review of Teleworking in Britain: Implications for Public Policy, Report to the Parliamentary Office of Science and Technology, London Huws U., Teleworking: An Overview of the Research, Analytica Social and Economic Research Ltd, London Empirica, Conditions for the Development of New Ways of Working and Electronic Commerce in Spain, Empirica and DyR, Madrid Marmot A.F., Flexible Work, Facilities, Vol.10(11)/1992, pg

10 miejscu powołuje się na przypadki takich firm jak IBM i DEC (Digital Equipment Corporation). I tak np. w IBM w UK, Japonii i Finlandii zastosowało praktykę, która opiera się na tym, że tzw. Smart Workers (1250 osób w Wielkiej Brytanii na dzień pisania artykułu, liczba ta miała się powiększyć ponad pięciokrotnie w samej Wielkiej Brytanii) stanowiący rodzaj pracowników umysłowych, muszą być obecni w biurze w określonych godzinach, a w pozostałym czasie mogą wykonywać swoją pracę skądkolwiek. Z uwagi na to, że nie są oni obecni przez cały czas swojej pracy w biurze, nie mają przypisanego na stałe biurka, pracują przy tym, które aktualnie jest dostępne. Smart Workers posiadają dostęp do własnych danych na komputerze oraz telefonów przy dowolnym biurku, dodatkowo każdy z nich ma do dyspozycji mały przenośny komputer, z którego może pracować w dowolnym miejscu na świecie. W Polsce również branże wysokich technologii tj. informatyka i telekomunikacji przodują w wykorzystaniu telepracy (odpowiednio 16% i 12% respondentów). 24 Przedsiębiorcy działający w Polsce nie wykorzystują w pełni potencjału, jaki niesie ze sobą telepraca. Jeśli więc elastyczność kapitału ludzkiego, budowana jest m.in. poprzez dostosowywanie kapitału ludzkiego do zmian zachodzących w otoczeniu wewnętrznym, w tym oczekiwań pracowników, to można śmiało stwierdzić, iż w Polsce nadal istnieją duże rezerwy zwiększania tej elastyczności właśnie poprzez wykorzystanie telepracy. Wynika to głównie z nadal małej podaży pracowników zainteresowanych telepracą oraz niskich kompetencji pracodawców. Stąd szereg inicjatyw (np. Ogólnopolski program promocji i szkoleń dla przedsiębiorców Telepraca II ), których celem jest propagowanie zdalnej formy zatrudnienia wśród właścicieli, kadry zarządzającej oraz pracowników przedsiębiorstw. 24 Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku., GUS, Warszawa

11 Bibliografia 1. Armstrong M., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Wydanie II, Oficyna Ekonomiczna, Warszawa Atkinson J., Flexibility, uncertainty and manpower management, Institute of Manpower Studies, Report No.89/ Dyer S., Flexibility models: a critical analysis, International Journal of Manpower, Vol.19(4)/1998, pg Empirica, Conditions for the Development of New Ways of Working and Electronic Commerce in Spain, Empirica and DyR, Madrid Gibson V., Flexible working needs flexible space? Towards an alternative workplace strategy, Journal of Property Investment & Finance, Vol.21(1)/2003, pg Gillespie A., Richardson R. and Cornford J., Review of Teleworking in Britain: Implications for Public Policy, Report to the Parliamentary Office of Science and Technology, London Hanratty T., The impact of numerical flexibility on training for quality in the Irish manufacturing sector, Journal of European Industrial Training, Vol. 24(9)/2000, pg Huws U., Teleworking: An Overview of the Research, Analytica Social and Economic Research Ltd, London Lupton P., Haynes B., Teleworking the perception-reality gap, Facilities, Vol.18(7/8)/2000, pg Machol-Zajda L., Głogosz D., Elastyczne formy pracy: poradnik dla pracodawców, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej, Białystok Marmot A.F., Flexible Work, Facilities, Vol.10(11)/1992, pg Martinez-Sanchez A., Perez-Perez M., de-luis-carnicer P., Vela-Jimenez M.J., Teleworking and workplace flexibility: a study of impact on firm performance, Personnel Review, Vol. 36(1)/2007, pg Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi: strategie - procesy metody. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Wydanie II, Warszawa Sekuła Z., Planowanie zatrudnienia, Oficyna Ekonomiczna: Dom Wydaw. ABC, Kraków Słownik zarządzania kadrami, pod red. T. Listwan, C.H.Beck, Warszawa Szot L., Trwałość zatrudnienia pracownika: zarys problematyki, Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław

12 17. Teleworking in the UK: An Analysis of the NCC Teleworking Survey, National Computing Centre Ltd, Manchester Wykorzystanie technologii informacyjno-telekomunikacyjnych w przedsiębiorstwach, gospodarstwach domowych i przez osoby prywatne w 2008 roku., GUS, Warszawa Ziółkowski S., Alternatywne formy zatrudnienia [w:] Nowe tendencje i wyzwania w zarządzaniu personelem, pod red. L.Zbiegień Maciąg, Oficyna Ekonomiczna, Kraków proc.html 12