Aktualizacja Strategii Polskiej Grupy Zbrojeniowej

Transkrypt

1 Aktualizacja Strategii Polskiej Grupy Zbrojeniowej Warszawa, 31 maja 2016

2 Agenda Dlaczego PGZ potrzebuje aktualizacji strategii 3 Sytuacja Grupy i jej otoczenie rynkowe 8 Nowe Cele Strategiczne 11

3 Dlaczego PGZ potrzebuje aktualizacji strategii? Dynamicznie zmieniająca się sytuacja w zakresie bezpieczeństwa Europy Zachodniej i Środkowej Przeniesienie Spółki pod nadzór Ministra Obrony Narodowej Zapowiadane przez MON zmiany w Planie Modernizacji Technicznej Sił Zbrojnych RP Wyzwania gospodarcze, przed jakimi stoi Polska Zmiana perspektywy w spojrzeniu na plany rozwoju PGZ 3 3

4 Slajd z września 2015 Po zakończeniu programów PMT bez rozwoju eksportu produktów S i budowy rynku wyrobów cywilnych, przychody PGZ mogą się drastycznie obniżyć Sprzedaż PGZ w latach w zakładanej wersji realizacji PMT SZ 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 mld PLN % PMT PMT Po zakończeniu głównych wydatków PMT konieczny wzrost przychodów z biznesu eksportowego i cywilnego PGZ

5 Inne spojrzenie na te same liczby Średnia roczna sprzedaż PGZ w ramach PMT może być znacznie wyższa niż w ramach PMT Sprzedaż PGZ w latach w zakładanej wersji realizacji PMT SZ 10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 mld PLN Średnia Średnia % 5 5 PMT PMT

6 Dla utrzymania stabilnej sprzedaży w latach na poziomie 12 mld PLN wymagane będzie osiągnięcie obrotów z tytułu eksportu oraz wyrobów C w wysokości 6 mld PLN 14,0 12,0 10,0 Slajd z września ,0 6,0 4,0 2,0 0,0 Sprzedaż PGZ w latach w zakładanej wersji realizacji PMT SZ (w mld PLN) PMT PMT Centralne Wsparcie eksport "C" +71%? Sprzedaż z tytułu eksportu oraz wyrobów C w 2030 powinna się kształtować łącznie na poziomie 6 mld PLN 6 6 Wzrost sprzedaży od roku 2022 z tytułu eksportu i wyrobów cywilnych rekompensuje obniżenie przychodów z tytułu modernizacji technicznej SZ RP

7 Agenda Dlaczego PGZ potrzebuje aktualizacji strategii 3 Sytuacja Grupy i jej otoczenie rynkowe 8 Nowe Cele Strategiczne 11

8 Analiza otoczenia zewnętrznego 1 Stabilna sytuacja makroekonomiczna Wzrost PKB Polski szacowany na poziomie 3,5-4% rocznie, co przekłada się na stabilny wzrost wydatków budżetowych na obronność (nie niższe niż 2% PKB z roku poprzedniego) 2 Sytuacja bezpieczeństwa niestabilna Trwający konflikt Rosja/Ukraina, obecnie o niskiej intensywności, skutkuje wzrostem zagrożeń dla Polski i Europy Środkowej, co może wpływać na potrzebę zakupów sprzętu wojskowego Zdestabilizowana sytuacja międzynarodowa na Bliskim Wschodzie. Trwające wielopłaszczyznowe konflikty w regionie, wzmagane przez agresywne działania tzw. Daesh mają wpływ na sytuację na światowym rynku uzbrojenia Utrzymująca się niestabilna sytuacja na Bliskim Wschodzie i w krajach północnej Afryki skutkuje narastającą falą imigracji, kierującą się nieprzerwanie od roku w kierunku Europy, co ma wpływ na ekonomię i bezpieczeństwo regionu 3 Zmiany w otoczeniu prawnym Przewidywane zmiany w funkcjonowaniu systemu zakupów uzbrojenia Wzrastające znaczenie polityki antykorupcyjnej Wdrożenie Programu Wsparcia Bezpieczeństwa Regionu 2022 szansą eksportową 4 Nowe trendy rynkowe i biznesowe Technologie bezzałogowe oraz autonomiczne są bezwzględnie wiodącym trendem przyszłego pola walki Wydłużanie cyklu życia produktów sposobem na podniesienie efektywności wydatków obronnych Pionowa integracja w przemyśle jest szansą na wygenerowanie wysokich synergii biznesowych Rozwiązania good enough mające najbardziej optymalny stosunek efektów do kosztów, zdobywają rynek zarówno w sektorze cywilnym, jak i obronnym 8 8

9 Analiza sytuacji wewnętrznej Rozproszone przychody Grupy bez wyraźnej specjalizacji Niewielka obecność firmy na rynkach zagranicznych i cywilnych Przychody generowane z ponad 25 grup produktowych Spółki oferują produkty/usługi a nie kompletne systemy uzbrojenia Oferta produktowa nie pokrywa pełnego łańcucha dostaw Ograniczona głębokość oferty w ramach danego rodzaju sprzętu 10% przychodów generowanych jest z eksportu produktów, towarów i materiałów. Główne przychody cywilne i eksportowe generowane przez produkty i usługi morskie Niewiele produktów sztandarowych i eksportowych Procesy zarządcze wymagające poprawy Występujące problemy z jakością i terminowością dostaw Niska kooperacja pomiędzy spółkami Grupy, występująca konkurencja wewnętrzna Brak wykorzystania synergii w relacjach poziomych Brak systemowych polityk zarządzania dostawcami i kooperacją zewnętrzną Strukturalne problemy z zatrudnieniem Systemowy problem z pozyskiwaniem pracowników technicznych Niewystarczające kompetencje przy założeniu wejścia na nowe rynki Powyżej 50% zatrudnionych w wieku 55+, brak programów sukcesji Niska efektywność pracy 9 9

10 Agenda Dlaczego PGZ potrzebuje aktualizacji strategii 3 Sytuacja Grupy i jej otoczenie rynkowe 8 Nowe Cele Strategiczne 21 Nowe cele strategiczne 11

11 Cele strategiczne Polskiej Grupy Zbrojeniowej 1 PGZ S.A. strategicznym elementem systemu bezpieczeństwa państwa 2 PGZ S.A. liderem w zakresie gospodarki opartej na wiedzy oraz reindustrializacji 3 Kooperacja i partnerstwo w obszarze produkcji, specjalizacja w obszarze badań i rozwoju 4 Globalna oferta PGZ S.A

12 1 PGZ S.A. strategicznym elementem systemu bezpieczeństwa państwa Wsparcie w realizacji art. 3 Traktatu Północnoatlantyckiego Zwiększanie udziału produkcji PGZ S.A. na terenie Rzeczypospolitej Polskiej Zapewnienie bezpieczeństwa dostaw Produkcja kluczowych elementów sprzętu i uzbrojenia oraz integracja platform Produkcja części zamiennych i serwis Realizacja celu w Biurze Strategii PGZ Przygotowywanie rekomendacji strategicznych dla wyboru partnerów w realizacji poszczególnych programów PMT Wsparcie analityczne w negocjacjach związanych z realizacją programów PMT w zakresie definiowania pożądanej roli produkcyjnej PGZ do poziomu produktów i komponentów

13 2 PGZ S.A. liderem w zakresie gospodarki opartej na wiedzy oraz reindustrializacji PGZ S.A. istotnym ogniwem w realizacji Narodowego Planu Rozwoju Rozwój kapitału ludzkiego: kadr inżynierskich, technicznych i menadżerskich oraz naukowców współpracujących z PGZ S.A. Wsparcie sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw: kooperantów i poddostawców PGZ Przemysł obronny nośnikiem nowych technologii Realizacja celu w Centrum Szkoleń i Rozwoju Kompetencji PGZ Centrum ma integrować działania szkoleniowe i podnoszenie kompetencji pracowników na poziomie grupy kapitałowej Współpraca z uczelniami technicznymi i innymi instytucjami w zakresie szkolenia oraz pozyskiwania kadr dla PGZ

14 3 Kooperacja i partnerstwo w obszarze produkcji, specjalizacja w obszarze badań i rozwoju Modele kooperacyjne zgodne z polityką Grupy w zakresie bezpieczeństwa dostaw dla Sił Zbrojnych RP w celu dostarczenia kluczowych zdolności określonych w PMT Koordynacja obszarów inwestycji R&D na poziomie GK PGZ specjalizacja w wybranych obszarach Akwizycje spółek i myśli technologicznej, fundusze na innowacyjność, fundusze celowe Realizacja celu w Biurze ds. Koordynacji B+R i Produkcji oraz Centrum Innowacyjności PGZ Utworzenie Centrum Innowacyjności PGZ ma na celu zintegrowanie działań badawczo-rozwojowych na poziomie Grupy Kapitałowej Biuro ds. Koordynacji B+R i Produkcji koordynuje podejmowane projekty B+R, aby uporządkować specjalizacje na poziomie zakładów i całej Grupy Kapitałowej

15 4 Globalna oferta PGZ S.A. Budowa strategicznych partnerstw wokół realizacji PMT Udział w międzynarodowych łańcuchach dostaw Stworzenie w PMT produktów odpowiadających potrzebom eksportowym Wykorzystanie efektów synergii oraz ciągłej modernizacji technicznej procesów produkcji w spółkach Grupy Realizacja celu w Biurze ds. Koordynacji B+R i Produkcji oraz Biurze Strategii PGZ Koordynacja procesów transferu technologii i modernizacji technologicznej zakładów Wsparcie analityczne w negocjacjach związanych z realizacją programów PMT w zakresie definiowania możliwości uczestnictwa PGZ w międzynarodowych łańcuchach dostaw

16 Pierwsze przykłady realizacji celów strategicznych PGZ Nakierowane na budowanie strategicznych, wieloletnich relacji 1 Listy intencyjne o współpracy z globalnymi liderami Relacje partnerskie, a nie podwykonawstwo czy obsługa serwisowa Transfer technologii, modernizacja technologiczna zakładów PGZ Produkcja w Polsce, a nie montaż importowanych podzespołów Zagwarantowanie uczestnictwa w przyszłych zamówieniach eksportowych włączenie PGZ w międzynarodowe łańcuchy dostaw 2 Rozpoczęta akwizycja spółki Exatel Uzupełnianie kompetencji grupy poprzez akwizycje Orientacja na innowacyjny, zaawansowany technologicznie biznes Realny fundament dla rozwoju domeny Cybertechnologie 3 Utworzenie biura projektowego Skoordynowane zarządzanie projektami realizowanymi w ramach PMT Stopniowe przeniesienie faktycznego kierowania projektami i lidera konsorcjów do PGZ Rzeczywista kontrola jakości i terminowości dostaw Utworzenie centralnego business intelligence Scentralizowanie analiz rynkowych, analiz otoczenia i potencjału eksportowego Fundament dla budowania eksportu i partnerskich, efektywnych relacji z instytucjami zagranicznymi

17 Model Osobne spółki Dublowanie funkcji Dublowanie kompetencji Konkurencja w ramach grup produktowych Koncern zbrojeniowy Liderzy produktowi Akwizycje Koncern zbrojeniowy Liderzy produktowi Alianse strategiczne Koncern zbrojeniowy Dodatkowe alianse strategiczne, fuzje i przejęcia Rola PGZ SA Spółka matka Nadzór właścicielski nad spółkami Tworzenie struktury i definiowanie roli spółki Koordynacja PMT Finansowanie kontraktów Wdrożenie CUW Inicjowanie kontaktów handlowych Zarządzanie kluczowymi procesami (PMT, inwestycje, B+R, finanse i sprzedaż) i zakładami produkcyjnymi / usługowymi Zarządzanie kluczowymi procesami i zakładami produkcyjnymi / usługowymi Zarządzanie kluczowymi procesami i zakładami produkcyjnymi / usługowymi Struktura organizacyjna Samodzielne podmioty zależne kapitałowo od PGZ SA pośrednio lub bezpośrednio Zakłady produkcyjne CUW grupa zakupów masowych, wsparcie procesów MSTFI - zarządzanie nieruchomościami, finansowanie inwestycji Zakłady produkcyjne CUW grupa zakupów masowych, wsparcie procesów MSTFI - zarządzanie nieruchomościami, finansowanie inwestycji Zakłady produkcyjne CUW grupa zakupów masowych, wsparcie procesów MSTFI -zarządzanie nieruchomościami, finansowanie inwestycji 117 7

18 Model Osobne spółki Dublowanie funkcji Dublowanie kompetencji Konkurencja w ramach grup produktowych Alianse strategiczne Akwizycje Koncern zbrojeniowy Liderzy produktowi Dodatkowe alianse strategiczne, fuzje i przejęcia Koncern zbrojeniowy Liderzy produktowi Dodatkowe alianse strategiczne, fuzje i przejęcia Rola PGZ SA Spółka matka Nadzór właścicielski nad spółkami Tworzenie struktury i definiowanie roli spółki Koordynacja PMT Finansowanie kontraktów Wdrożenie CUW Inicjowanie kontaktów handlowych Budowanie relacji z partnerami zagranicznymi Zarządzanie realizacją PMT Koordynacja B+R Centralne business intelligence Centralizacja kontrolingu Zarządzanie kluczowymi procesami (PMT, inwestycje, B+R, finanse i sprzedaż) i zakładami produkcyjnymi / usługowymi Zarządzanie kluczowymi procesami i zakładami produkcyjnymi / usługowymi Struktura organizacyjna Samodzielne podmioty zależne kapitałowo od PGZ SA pośrednio lub bezpośrednio Samodzielne podmioty zależne kapitałowo od PGZ SA pośrednio lub bezpośrednio Zakłady produkcyjne CUW grupa zakupów masowych, wsparcie procesów MSTFI - zarządzanie nieruchomościami, finansowanie inwestycji Zakłady produkcyjne CUW grupa zakupów masowych, wsparcie procesów MSTFI -zarządzanie nieruchomościami, finansowanie inwestycji 118 8

19 Dziękujemy za uwagę