SYMULACJA WE WSPOMAGANIU I BADANIU UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "SYMULACJA WE WSPOMAGANIU I BADANIU UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO"

Transkrypt

1 Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Nr 80 Politechniki Wrocławskiej Nr 80 Studia i Materiały Nr Alicja BALCERAK * ss SYMULACJA WE WSPOMAGANIU I BADANIU UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO W pracy wyjaśniono przyczyny wieloznaczności pojęcia uczenie się organizacyjne i pokazano jak różni się jego znaczenie w zależności od przyjętej perspektywy i rozpatrywanego poziomu uczenia się. Wskazano na znaczenie metod symulacyjnych we wspomaganiu uczenia się organizacji i w organizacji, a także w próbach badania zjawiska uczenia się organizacyjnego oraz czynników nań wpływających. 1. UCZENIE SIĘ ORGANIZACYJNE: DEFINICJE, PERSPEKTYWY I POZIOMY 1.1. CZYM JEST UCZENIE SIĘ ORGANIZACYJNE Wzrost liczby badań i publikacji na temat uczenia się organizacyjnego (organizational learning) przypomina aktywność wulkaniczną 1 [Bapuji i Crossan 2004], przy czym sporą część literatury poświęcono próbom ustalenia istoty tego zjawiska. Sens pojęcia uczenie się organizacyjne porównuje się do czarnej skrzynki, a język dyskursu do wieży Babel ([Crossan i Berdrow 2003], [Foong i in. 2004]). Ubolewa się, że w publikacjach dotyczących tego tematu dominuje podejście preskrypcyjne, bezkrytyczne, nawet mesjanistyczne (por. [Argyris and Schön 1996; s. xix] za [Crossan i Berdrow 2003]). Nie poprawia sytuacji fakt, że określenie uczenie się organizacyjne bywa stosowane do opisu zarówno uczenia się indywidualnego członków organizacji, uczenia się grup członków organizacji oraz do uczenia się organizacji jako całości. Ponadto poszukiwanie definicji, która uwzględniałaby wszystkie punkty widzenia m.in. teorii organizacji, zarządzania strategicznego, psychologii, antropologii by- * Politechnika Wrocławska, Instytut Organizacji i Zarządzania; 1 Obserwuje się to od roku 1990 daty pierwszego wydania Piątej Dyscypliny P. Senge a [Senge 1998]. Początki nurtu lokuje się w połowie ubiegłego stulecia (prace: [March i Simon 1958], [Cyert i March 1963], [Cangelosi i Dill 1965] za [Elkjaer 2004] oraz [Romme i Dillen 1997]).

2 162 Alicja Balcerak łoby, jak ujął to M. Easterby-Smith [1997] nierealistycznym dążeniem, które może doprowadzić jedynie do konfuzji. Stąd pewna ogólnikowość definicji: Argyris [1977] definiuje uczenie się organizacyjne jako proces wyszukiwania i naprawiania błędów w celu zwiększenia skuteczności organizacji w osiąganiu jej celów. Bolman [1976] 2 jako uczenie się kluczowych decydentów. Fiol i Lyles [1985] - jako proces poprawy działania organizacji poprzez zwiększanie wiedzy i zrozumienia. Dla Nevisa i in. [1995] 3 uczenie się organizacyjne to procesy utrzymywania i udoskonalania osiągnięć bazujących na doświadczeniu. Podobnie jak Senge [1998], Kim [1993] utrzymuje, że wszystkie organizacje uczą się. Wynika to z nieuniknionego uświadomionego lub nie - uczenia się indywiduów będących członkami organizacji. Niektóre organizacje próbują stymulować ten proces i dbać o to, by odbywał się z korzyścią dla ich przyszłości, inne nie. Z kolei Weick [1991, s. 119] sugeruje, że organizacje powstają nie po to, by uczyć się, tylko wręcz przeciwnie ich istotą jest celowe stosowanie rutynowych reakcji na różne bodźce, co jest antytezą uczenia się. 4 Uczenie się organizacyjne to zatem oksymoron: Uczenie się kojarzy się z dezorganizowaniem i zwiększaniem różnorodności, zaś organizowanie ze stabilizowaniem związków między częściami składowymi i redukcją różnorodności [Weick i Westley 1996] 5. To, skromnie powyżej zilustrowane, zróżnicowanie poglądów i definicji ma co najmniej dwa źródła: różne poziomy, na których można rozpatrywać uczenie się oraz różne perspektywy w oglądzie uczenia się organizacyjnego PERSPEKTYWY UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO Próbując dokonać syntezy opublikowanych klasyfikacji ([Cook i Yanow 1995], [Jacobs i Coghlan 2005], [Romme i Dillen 1995], [Elkjaer 2003], [Elkjaer 2004]) można wyróżnić dwie perspektywy uczenia się organizacyjnego: kognitywną i społeczną. W perspektywie kognitywnej uczenie się organizacyjne jest rozumiane jako uczenie się w organizacji; uczenie się członków organizacji (przynajmniej kluczowych członków) albo też uczenie się przez organizację pojmowaną antropomorficznie jako jednostkę wyposażoną w system poznawczy, która uczy się, jak człowiek. W tej perspektywie można wyodrębnić dwa podejścia do uczenia się: akwizycyjne i adaptacyjne. 2 Za: [Cook i Yanow 1995]. 3 Za: [Andrews i in. 2005]. 4 "Perhaps organizations are not built to learn. Instead, they are patterns of means-ends relations deliberately designed to make the same routine response to different stimuli, a pattern which is antithetical to learning in the traditional sense." 5 Za: [Klabbers 2003, s. 574].

3 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 163 W podejściu akwizycyjnym uczenie się jest rozumiane jako zdobywanie przez jednostki wiedzy i umiejętności. Wiedza jest produktem tego procesu. Metaforą umysłu jest zasobnik, wiedzy substancja, a procesu uczenia się - transfer substancji (wiedzy) do zasobnika (umysłu). Wiąże się to z założeniem o obiektywnym charakterze wiedzy, którą trzeba zdobyć i z finalizmem procesu uczenia się (wiedza zdobyta niweluje potrzebę dalszego uczenia się). Rozumienie wiedzy jako produktu uczenia się akwizycyjnego (wiedza jako substancja) zdaje się dominować w literaturze dotyczącej zarządzania wiedzą (knowledge management), gdzie słowo wiedza funkcjonuje często jako modna nazwa dla informacji 6. Świadczy o tym choćby specyficzny język: pozyskiwanie, przekazywanie, gromadzenie, organizowanie, a nawet pozbywanie się wiedzy (por. [Kotarba i Kotarba 2003]). W podejściu adaptacyjnym zakłada się, że uczenie się organizacji jest procesem dostosowywania działań zgodnie z wnioskami, jakie wynikają z przeszłych doświadczeń. Rutyny są utrzymywane lub modyfikowane w zależności od tego, czy doprowadziły do satysfakcjonujących wyników, czy nie. Skuteczność takiego uczenia się zależy od stopnia, w jakim organizacja jest zdolna do zdobywania informacji na podstawie których ocenia przeszłe działania, od umiejętności kojarzenia ich z poszczególnymi rutynami i od szybkości wprowadzania w nich zmian (nadążania lub nie za zmianami otoczenia) [Lomi i in. 1997]. Cook i Yanow [1995] zauważają, że niebezpieczeństwem tego podejścia jest utożsamianie uczenia się ze zmianą i to zmianą pozytywną, choć jak argumentują - ani uczenie się nie musi doprowadzać do zmiany, ani jego skutki (w tym: ewentualne zmiany) nie muszą być korzystne. W perspektywie społecznej uczenie się ma charakter relacyjny i rozproszony. W tym procesie członkowie organizacji tworzą i modyfikują swoje wzajemne relacje poprzez angażowanie się we wspólne działania. Organizacja nie tylko pozostaje pod wpływem procesów uczenia się jej członków, ale te procesy warunkuje i organizuje w nową jakość. Ta perspektywa ujmuje uczenie się organizacyjne jako - jednoczesny rozwój jednostki i organizacji. Relacja między uczeniem się indywidualnym a organizacyjnym ma charakter transakcji; jednostki i organizacja konstytuują się wzajemnie w ciągłym procesie uczenia się. Wiedza organizacyjna powstaje wskutek społecznej synergii. Cook i Yanow [1995] twierdzą, że większa część wiedzy organizacyjnej ma charakter ukryty (tacit), jej istnienie manifestuje się w mitach, symbolach, metaforach i rytuałach wspólnych dla pewnej grupy osób. Ogląd uczenia się organizacyjnego z perspektywy kultury organizacyjnej uwypukla emocjonalne aspekty tego procesu. 6 Nie dotyczy to takich ujęć zarządzania wiedzą, które koncentrują się na usprawnieniu uczenia organizacyjnego w perspektywie społecznej (tak zwane zarządzanie wiedzą drugiej generacji por. [McElroy 2002], [Rowley 2001], [Swan 2004]).

4 164 Alicja Balcerak 1.3. POZIOMY UCZENIA SIĘ W piśmiennictwie dotyczącym uczenia się organizacyjnego powszechne jest wyróżnianie dwóch poziomów uczenia się: niższego związanego z doraźną korektą dotychczasowego działania i wyższego zmieniającego sposób oglądu rzeczywistości, czyli modelu mentalnego [Kim 1993], Welttanschaung [Checkland i Scholes 1990], układu odniesienia (frame of reference) [Huber 1991]. 7 Ta dychotomia znajduje odzwierciedlenie w wielu klasyfikacjach dotyczących zarówno uczenia się indywidualnego jak i organizacyjnego w perspektywie kognitywnej. Np. Senge [1998] rozróżnia uczenie się adaptacyjne (adaptive learning) nastawione na przetrwanie oraz uczenie się znajdowania nowych rozwiązań 8 (generative learning). Mezirow [1991] instrumentalne, związane z zaangażowaniem w rozwiązanie konkretnego problemu oraz transformacyjne, w trakcie którego dochodzi do transformacji perspektyw myślenia. 9 Fiol i Lyles [1985] uczenie się niższego poziomu (lower-level learning), krótkoterminowe, powierzchowne, bez asocjacji oraz uczenie się wyższego poziomu (higherlevel learning) związane ze zrozumieniem przyczynowości, zmianą norm i założeń. Podobnych kryteriów używają też Brown [2000] (uczenie się powierzchowne i głębokie), Arthur i Aiman-Smith [2001] (uczenie się pierwszego rzędu i drugiego rzędu), Miner i Mezias [1996] (uczenie się przyrostowe i radykalne). 10 Jednak najbardziej popularna jest chyba klasyfikacja Argyrisa i Schőna [1978], którzy niższy poziom uczenia się nazwali uczeniem się w pojedynczej pętli (singleloop learning), wyższy uczeniem się w podwójnej pętli (double-loop learning). Uczenie się w pojedynczej pętli atrybuuje błędy nieodpowiednim działaniom i strategiom, zaś uczenie się w podwójnej pętli niewłaściwemu lub niepełnemu rozumieniu systemu. W pierwszym przypadku korekta dotyczy działania, w drugim modelu mentalnego (rys. 1). Przy czym, jak przestrzega Cope [2003, s. 435], chociaż poziomy uczenia się bywają przedstawiane jako dychotomie, należy pamiętać, że są to części kontinuum. Stąd, ustalenie momentu w którym uczenie się niższego poziomu przechodzi na wyższy poziom jest niezwykle trudne. Niektórzy z autorów wprowadzają jeszcze jeden - najwyższy poziom uczenia się, który, powołując się na Argyrisa i Schőna [1978], nazywają deutero-learning, czyli uczenie się uczenia w pojedynczej i w podwójnej pętli. Jednak termin ten pojawia się jeszcze w innych znaczeniach: jako metauczenie (refleksja nad procesem własnego 7 Za: [Cope 2003]. 8 Zachowuję nazwę zaproponowaną przez tłumaczkę Piątej Dyscypliny [Senge 1998]. 9 Za: [Cope 2003]. 10 Por. [Cope 2003] i [Viser 2004], gdzie można znaleźć dalsze przykłady.

5 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 165 uczenia się) oraz jako instytucjonalizacja procesu uczenia się organizacyjnego 11 - co, podając liczne przykłady, zauważa Visser [2004]. RZECZYWISTOŚĆ a) INFORMACJE MENTALNY MODEL RZECZYWISTOŚCI CELE DECYZJE STRATEGIE, NORMY KULTUROWE, PRZEKONANIA RZECZYWISTOŚĆ b) INFORMACJE MENTALNY MODEL RZECZYWISTOŚCI CELE DECYZJE STRATEGIE, NORMY KULTUROWE, PRZEKONANIA Rys. 1. Uczenie się w pojedynczej pętli (a) i w podwójnej pętli (b). Opracowanie własne na podstawie [Sterman 2000] Co gorsza, na rozumienie terminu deutero-learning w kontekście uczenia się organizacyjnego może też wpłynąć jego podstawowe znaczenie, czyli takie, jakie nadał mu jego twórca antropolog G. Bateson. W jego teorii był to drugi (z greckiego: deuteros) poziom uczenia się. 12 Visser (op. cit.) zauważa również, że sami autorzy adaptacji terminu deutero-learning niechętnie wracali doń w swoich licznych późniejszych publikacjach, a jeżeli już, to pogłębiało to jeszcze zamieszanie terminologiczne. 13 Jednak, pogodziwszy się z faktem, że napotkanie terminu deutero learning 11 Np. Bennet i Bennet [2004, s. 442] stwierdzają, że osiągnięciu poziomu deutero-learning w organizacji sprzyja elastyczna i organiczna struktura organizacyjna oraz otwartość, refleksyjność, akceptacja niepewności. 12 Deutero-learning = learning II = learning to learn. Szczegóły - np. w [Visser 2003, 2004]. 13 Np. w pracy [Argyris i Schön 1996, s. 29] stwierdzili: A critically important form of organizational double-loop learning is the second-order learning through which the members of an organization may discover and modify the learning system that conditions prevailing patterns of organizational inquiry. This is the organizational equivalent of what Bateson calls deutero-learning, co zdaniem Vissera oznaczało odwrócenie do góry nogami terminologii użytej w pracy [Argyris i Schön 1978].

6 166 Alicja Balcerak wymaga każdorazowo dociekania, co autor wypowiedzi ma na myśli, nie można lekceważyć wagi wszystkich jego znaczeń dla procesu uczenia się (w) organizacji: nabywania umiejętności uczenia się niższego i (zwłaszcza) wyższego poziomu, metauczenia, czyli refleksji i kontroli nad własnym procesem uczenia się, instytucjonalizacji procesu uczenia się organizacyjnego. 2. SYMULACJA WE WSPOMAGANIU UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO Sensem badań symulacyjnych jest wzrost wiedzy o systemie, przy czym zależnie od celu budowania i wykorzystywania modelu wiedza ta może sprowadzać się tylko do informacji o najbliższej przyszłości obserwowanych zmiennych wyjściowych (co będzie, jeśli?), a w niektórych przypadkach aż skutkować odkrywaniem nieoczekiwanych zależności i reguł. Model symulacyjny może być algorytmem, składać się z części algorytmicznej oraz z ról odgrywanych przez ludzi (gra symulacyjna) lub w krańcowym przypadku może być całkowicie pozbawiony części algorytmicznej; bazować na scenariuszu i mniej lub bardziej dokładnych opisach ról (symulacyjna gra behawioralna). W symulacji algorytmicznej człowiek bywa jednym z elementów systemu przedmiotowego (często zresztą pomijanym) odwzorowanym w modelu, w grach stanowi tego modelu integralną część. Korzyści ze stosowania modeli symulacyjnych (najogólniej: wzrost wiedzy o modelowanym systemie lub klasie systemów) wymagają na etapie budowy modelu... wiedzy. Wiedzy o systemie, o jego otoczeniu, o przepływach energii, materii i informacji pomiędzy systemem odwzorowanym a otoczeniem, a także umiejętności odwzorowania tego w sposób adekwatny do celów modelowania. Ponieważ model jest swoistą interpretacją systemu przedmiotowego, to zawsze jest obciążony nie tylko niepewnością i niepełnością wiedzy o tym systemie, ale i kontekstem modelowania: bazuje na założeniach, uogólnieniach, agregacjach, uproszczeniach i oszacowaniach, które wynikają ze sposobu rozumienia rzeczywistości przez jego autorów i interesariuszy. Związane z tym problemy dotyczą zwłaszcza modeli algorytmicznych o stałej strukturze modelu, wewnętrznie sparametryzowanych, nieprzejrzystych dla użytkownika (modele typu czarna skrzynka ). Mogą być one użyteczne w procesie uczenia się adaptacyjnego; do korekty dotychczasowych decyzji lub polityk. Do zmian oglądu rzeczywistości (modeli mentalnych), a więc do uczenia się wyższego poziomu badanie symulacyjne przy użyciu czarnej skrzynki skłania z nie większą łatwością, niż inne doświadczenia (obserwacja, analiza przypadku), o ile wywołują refleksję. Uczeniu się wyższego poziomu w podwójnej pętli bardziej sprzyjają przejrzyste modele tworzone w konwencji dynamiki systemowej (System Dynamics) będącej ulu-

7 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 167 bioną techniką modelowania badaczy związanych (aktualnie lub niegdyś) ze Sloan School of Management w Massachusetts Institute of Technology 14. Związki dynamiki systemowej z ideą uczenia się organizacyjnego mają charakter trwały. Twórca metody w swoim sztandarowym dziele [Forrester 1961] podkreślał, że głównym celem symulacji SD ma być wspomaganie uczenia się indywidualnego i organizacyjnego. (Ponieważ zachowanie złożonych dynamicznie systemów jest antyintucyjne, niemożliwa jest ich mentalna symulacja, ludziom potrzebne jest narzędzie, które ten deficyt zniweluje. Obserwacja uruchomionego, dzięki dynamice systemowej modelu mentalnego umożliwia jego rewizję, czyli uczenie się.) Wyrazem tej preferencji jest szczególnie duże znaczenie, jakie twórcy modeli SD przypisują współpracy z interesariuszami modelu na wszystkich etapach modelowania, a także utylitarne podejście do walidacji modeli (por. np. [Sterman 2000]). Szczególne znaczenie we wspomaganiu uczenia się indywidualnego i organizacyjnego ma interaktywna dynamika systemowa. 15 Do tego nurtu można zaliczyć niekomputerowe gry uczące myślenia systemowego ([Meadows 1989], [Sterman 1989]), tzw. mikroświaty, czy laboratoria uczenia się (learning laboratories). Mikroświaty (inaczej: menedżerskie symulatory lotu - management flight simulators 16 ) to rodzaj gier symulacyjnych, najczęściej typu człowiek-model, które można nazwać dynamicznymi studiami przypadków. Klasyczne kejsy oferują praktykę w uczeniu się w pojedynczej pętli ilustrują dysfunkcję systemu, przy czym błąd wynika z nieodpowiedniej strategii lub błędnych decyzji [Dentico 1999]. Mikroświaty zaś umożliwiają obserwowanie (więcej: doświadczanie) dynamiki systemu: sprzężeń prostych i zwrotnych, pętli oraz przesunięć czasowych między skutkiem a przyczyną. W organizacjach są wykorzystywane jako narzędzie do rozpoznawania dynamicznych zależności między elementami systemu i pomagają odkryć jak struktura systemu wpływa na jego zachowanie. Istnieją dwa rodzaje mikroświatów: uniwersalne - gotowe prêt-à-porter - oferowane do sprzedaży przez ośrodki naukowe i firmy konsultingowe; 17 indywidualne, służące by tak rzec - do studium własnego przypadku, powstające na zamówienie i przy współudziale ich późniejszych użytkowników. 14 Należą do nich m.in. J.W. Forrester, P.M. Senge, J.D. Sterman, W. Issacs, D. Kim, J.D.W. Morecroft. 15 Określenie D. Lane a [Lane 1999]. Zapożyczenie dotyczy terminu, nie jego zakresu znaczeniowego, gdyż Lane do interaktywnej dynamiki systemowej zalicza też np. tzw. archetypy systemowe spopularyzowane przez Senge a [1998]. 16 Nazwa utrwaliła się dzięki temu, że jedną z pierwszych gier tego typu był People Express Management Flight Simulator opracowany przez MIT s Dynamic Group i odwzorowujący krytyczny etap historii amerykańskich linii lotniczych People Express Airlines [Graham i in. 2000]. Jak to bywa z efektownymi nazwami z czasem zaczęto tak określać nie tylko wszystkie mikroświaty, ale nawet inne rodzaje gier kierowniczych. 17 Liczne przykłady takich gier podaje np. [Kreutzer 2002].

8 168 Alicja Balcerak Pierwszy rodzaj mikroświatów ma ograniczone możliwości wspomagania uczenia się organizacyjnego, gdyż pozwalając na testowanie różnych strategii i hipotez ograniczają one jednak użytkowników-graczy każąc im poruszać się w ramach tych założeń, które przyjęli twórcy modelu (por. [Kim 2002], [Sterman 2000, s ]). Znajdują jednak zastosowanie w dydaktyce, a także jako jeden z elementów laboratoriów uczenia się wyostrzający wrażliwość na pewne stałe fragmenty gry w zarządzaniu systemami złożonymi dynamicznie. 18 Uczenie się wyższego poziomu (w podwójnej pętli) lepiej wspomagają mikroświaty drugiego rodzaju, zwłaszcza jeśli praca nad oraz z nimi jest zorganizowana i ustrukturalizowana w formie wspomnianych już laboratoriów uczenia się. Laboratoria uczenia się (learning laboratories) to pewien sposób organizacji pracy nad problemem (np. formułowaniem strategii, czy projektem). Nie są to szkolenia, gdyż w ich trakcie odbywa się normalna praca, ale mogą, przynajmniej w początkowym etapie, obejmować również wykłady i warsztaty choćby po to, by uczestnicy mogli np. poznać komputerowe narzędzia wspomagające budowanie modeli. Nie można też ich porównywać z typową interwencją konsultantów, gdyż autorami wypracowanych w ich trakcie pomysłów, koncepcji i projektów są pracownicy (chociaż zazwyczaj sesje laboratoriów uczenia się odbywają się pod metodologicznym nadzorem zewnętrznych specjalistów). Senge [2002, s. 614] określa laboratorium uczenia się jako obszar praktyki, na którym zespoły mogą wydobywać na światło dzienne swe modele myślowe, testować je i poprawiać. Można zatem wyodrębnić trzy etapy laboratorium uczenia się (por. [Senge i Sterman 2000]): 1. Odwzorowanie modeli mentalnych (wyjaśnienie i ustrukturalizowanie oglądów systemu/problemu zazwyczaj różnych i zależnych od roli, jaką w organizacji pełni dany uczestnik laboratorium). Można posługiwać się sieciami zależności przyczynowo-skutkowych oraz innymi technikami. 19 Senge i Sterman [2000] uważają, że na tym etapie należy unikać dążenia do odwzorowania wspólnego, zintegrowanego modelu, natomiast jest dobrze, gdy już w tym momencie uda się zidentyfikować złożone zależności przyczynowo-skutkowe i przesunięcia czasowe. 2. Wstępne testowanie modeli mentalnych (odkrywanie niespójności i sprzeczności), najczęściej przy użyciu specjalistycznych programów modelowania w konwencji dynamiki systemów. 18 Goodman [2002, s. 619] pisze o szansie na efekt aha podczas pracy ze standardowymi mikroświatami: Wstępne zajęcia [laboratorium uczenia się] często prowadzi się z wykorzystaniem typowych symulatorów lotu dla menedżera, takich jak np. People Express (...). Po kilku godzinach zajęć uczestnicy mówią zazwyczaj: To całkiem tak samo jak w naszej organizacji. Rozwijaliśmy się jak diabli i nie zwracaliśmy uwagi na zdolność obsługi klienta Np. drabina wnioskowania [Ross 2002], czy lewa kolumna ([Argyris i Schön 1974] za [Ross i Kleiner 2002].

9 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego Cykliczne badanie i modyfikowanie (uzupełnianie, korygowanie) stworzonego wspólnie, według opracowanych w poprzednich etapach założeń, modelu symulacyjnego; najczęściej w postaci gry. Idea wspierania komunikacji oraz konwergencji modeli mentalnych poprzez wspólne modelowanie i rozgrywanie gier symulacyjnych nie musi być realizowana w konwencji dynamiki systemowej. Podobną do laboratoriów uczenia się konstrukcję ma opracowana przez fińskich badaczy metoda SimLab ([Smeds 1997], [Smeds i in. 2003]) obejmująca modelowanie, rozgrywkę gry i dyskusję wyników symulacji. SimLab koncentruje się na usprawnianiu komunikacji i porozumienia wśród uczestników przedsięwzięcia oraz umożliwia wydobywanie tzw. wiedzy niejawnej (tacit knowledge). Z kolei WORK FLOW GAME ([Piispanen i in. 1995], [Ruohomäki 2003]) to metoda wspomagania zmian organizacyjnych poprzez wspólne tworzenie i rozgrywanie gier niekomputerowych 20 odwzorowujących rzeczywisty proces pracy. W trakcie pracy nad i z modelem uczestnicy ujawniają swój ogląd procesu, w którym uczestniczą oraz dowiadują się o tym jak wygląda to z innych punktów widzenia. Po jakimś czasie zaczynają postrzegać problem z szerszej perspektywy, nieograniczonej własnym stanowiskiem. Sesje mogą skutkować doraźnymi zmianami i usprawnieniami organizacyjnymi (uczenie się adaptacyjne), ale zdarza się, że w trakcie podsumowania dochodzi do ujawniania nowych, rewolucyjnych pomysłów (por. [Ruohomäki 2003]). Warunkiem sukcesu przedsięwzięć typu laboratorium uczenia się i jemu podobnych jest wysoka motywacja uczestników, zwłaszcza reprezentujących wyższe szczeble zarządzania i stworzenie atmosfery sprzyjającej szczerości i przyznawaniu się do błędów. Rozgrywka gry oczywiście ułatwia to (mimo wysokiego realizmu to jest ciągle jeszcze tylko gra). Od jakości dyskusji i podsumowań kolejnych etapów zależy jednak, czy nabyte w trakcie laboratorium umiejętności komunikacyjne nie zanikną w czasie normalnej (niewspomaganej przez laboratorium) pracy Co oznacza, że żaden z elementów modelu nie jest zalgorytmizowany; komputery są w rozgrywkach wykorzystywane w ten sam sposób, jak w normalnym procesie pracy. 21 Sukcesem pod tym względem zakończyło się laboratorium uczenia się w Ford Motor Company, o czym może świadczyć fragment wspomnień uczestnika (kierownika wspomaganego przez laboratorium programu): Podczas jednego z wyjazdów służbowych zdarzyło mi się, że gdy o wpół do ósmej rano brałem kąpiel, zadzwonił telefon. Był to inżynier jakieś sześć szczebli w hierarchii poniżej mnie. Powiedział: Słuchaj, Fred, nadwozia samochodu są za szerokie nie wiem dlaczego. Zatrzymam budowę prototypu i zarezerwuję sobie tydzień na przemyślenie, na czym polega problem. Potem załatwię to i z powrotem uruchomię budowę. Żeby docenić wymowę tego zdarzenia trzeba wiedzieć kilka rzeczy. Przede wszystkim inżynier na tak niskim poziomie hierarchii zazwyczaj nie dzwonił do kogoś na moim szczeblu, nie mówiąc już o telefonicznych poszukiwaniach poza firmą, i to o wpół do ósmej rano. A dalej harmonogramy budowy w naszej firmie zawsze były święte. Konstrukcji nie wstrzymywano nigdy i z żadnych powodów. I wreszczie kiedy inżynier stwierdzał: Mam problem i nie znam rozwiązania, było to zawsze odczytywane jako przyznanie się do winy. Tymczasem mój rozmówca złamał wszystkie te

10 170 Alicja Balcerak Uczeniu się na wyższym poziomie sprzyjają tzw. pouczające epizody (learning events, learning episodes): kryzysy, wstrząsy, szoki, pojawianie się nietypowych okazji. Wynika to z tego, że osoba (lub zespół) w obliczu nietypowej lub kryzysowej sytuacji ma okazję przekonać się czasem boleśnie o nieefektywności zachowań rutynowych ([Appelbaum i Goransson 1997], [Marsick i Watkins 1990] za [Cope 2003].) Gry symulacyjne mogą dostarczać takich epizodów w sposób stosunkowo bezpieczny (to tylko model) i stosunkowo efektywny (bo jest to proces angażujący zarówno intelekt, jak i emocje decydentów i poprawnie przeprowadzony zawsze kończący się fazą refleksji domykającej cykl uczenia się). Gra ma swoją dynamikę, dostarcza wiedzy na temat pewnej ograniczonej horyzontem symulacji historii z możliwością uchwycenia dzięki uproszczeniom i kompresji czasu zależności przyczynowo-skutkowych między działaniem (decyzjami) a zdarzeniami zachodzącymi w systemie. Jak ujął to Ryan [2000, s. 361]: Podejmowanie decyzji jest zjawiskiem całościowym (gestalt), nie zaś serią kroków w procesie optymalizacyjnym. Powinniśmy zatem uczyć się z całościowych doświadczeń, aby móc uchwycić konsekwencje pewnej drogi postępowania. Gry symulacyjne wspomagają również metauczenie. Właściwie dotyczy to wszystkich gier 22, bez względu na typ odwzorowanego systemu i sposób odwzorowania, zwłaszcza tych, które rozgrywane są w zespołach decyzyjnych i mają charakter konkurencyjny lub kooperacyjny. O skuteczności tej nauki przesądza bowiem organizacja i przebieg podsumowania rozgrywki. Mimo, że gry symulacyjne mają szczególnie wysoki potencjał we wspomaganiu uczenia się w perspektywie społecznej i wyższego poziomu, bywają też stosowane do wspierania uczenia się akwizycyjnego i adaptacyjnego. Osiąga się to dzięki tzw. szytym na miarę (tailor-made 23 ) grom o wysokiej wierności odwzorowania (high fidelity simulation). Są to swojego rodzaju trenażery, które - podobnie jak najstarsze przedstawicielki gier kierowniczych, czyli gry radzieckie z lat trzydziestych XX wieku umożliwiają próbne i szkoleniowe działania w warunkach bardzo zbliżonych do rzeczywistych i często bez kompresji czasu. Znajdują zastosowanie zwłaszcza w szkoleniu pracowników opieki zdrowotnej i ratownictwa medycznego, w lotnictwie, wojsku i w przemyśle wysokiego ryzyka, jak np. energetyka jądrowa. Ich największą wadą jest wysoki koszt. Stąd Beaubien i Baker [2004] postulują, by tego typu syniepisane zasady i to właśnie powinien był zrobić. W innym zespole być może by nie zadzwonił. Dalej budowalibyśmy zbyt szerokie nadwozia. [Simon i in. 2000; s. 645]. 22 Kofoed i Rosenoern [2005] przedstawili grę Spaghetti á la Kolb jako zaprojektowaną specjalnie do wspomagania metauczenia. Jednak owa specjalizacja wyraża się rozpoczęciem podsumowania od prezentacji cyklu Kolba [1984] i skierowaniu dyskusji na problem uczenia się. Nie umniejszając znaczenia takiego zabiegu można zaryzykować twierdzenie, że da się go zastosować do większości gier kierowniczych, bez konieczności specjalnego projektowania. 23 Dawniej ten rodzaj gier nazywano specyficznymi [Metera i in. 1983; s. 22]. 24 Szczegóły w: [Balcerak i Pełech 2003].

11 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 171 mulacje stosować wyłącznie do cyzelowania umiejętności nabytych w tańszy sposób, np. z użyciem gier mniej wiernie odwzorowujących rzeczywistość - tym bardziej, że brak dowodów, że wierność odwzorowania w istotny sposób wpływa na skuteczność szkoleniową gier symulacyjnych. 3. SYMULACJA W BADANIU UCZENIA SIĘ ORGANIZACYJNEGO Metody symulacyjne stosowane są nie tylko jako narzędzia wzmacniające i ułatwiające proces uczenia się w organizacji; uczenie się organizacyjne i procesy zmian w organizacji bywają też przedmiotem modelowania. I znów szczególna rola przypada tu symulacji niealgorytmicznej, gdyż dzięki specyficznemu odwzorowaniu decydenta (rola obsadzana przez żywego człowieka) odwzorowanie nie traci na jakości z powodu niepełnej wiedzy dotyczącej procesów podejmowania decyzji tak jak to ma miejsce w tradycyjnej symulacji algorytmicznej. Stąd już we wczesnych badaniach dotyczących uczenia się organizacyjnego wykorzystywano gry symulacyjne jako laboratoria badawcze. Dickinson i in. [2005] przypominają, że teoria uczenia się organizacyjnego Cangleossi ego i Dilla [1965] została sformułowana na bazie badań celów i działań menedżerów w różnych fazach rozwoju organizacji, które autorzy prowadzili przy użyciu The Carnegie Tech Management Game. W perspektywie kognitywnej uczenia się organizacyjnego obiektem zainteresowania badaczy są np. charakterystyki uczących się jednostek i grup, zasoby informacji, zmiany poziomu umiejętności. Gry symulacyjne umożliwiają badanie (i odkrywanie) czynników wpływających na przebieg i skuteczność uczenia się indywidualnego i zespołowego, takich jak style uczenia się, osobowość członków zespołu, liczebność, spoistość, jednorodność zespołów, style podejmowania decyzji, strategie negocjacyjne i wiele innych (np. [Gibson i in. 2000], [Lant i Hewlin 2002], [Parrington i Harris 1999], [Haley i Stumpf 1989], [Mullen i Stumpf 1987], [Boone i in. 2003]). Z kolei w perspektywie społecznej obiektem badań nad uczeniem się organizacyjnym nie powinny być ani jednostki, ani organizacje, lecz zdarzenia lub sytuacje [Elkjaer 2004], co tym bardziej przemawia na korzyść symulacji niealgorytmicznej. Gra symulacyjna stanowi bowiem sztuczny system społeczny. Prostszy, niż systemy rzeczywiste (repertuar zachowań graczy jest zwykle ograniczony scenariuszem), ale jednak złożony, gdyż dzięki obecności żywych graczy pozwala na obserwowanie dodatkowych, nieprzewidzianych w scenariuszu zależności, powtarzających się lub nie przy kolejnych rozgrywkach danej gry. Stąd gry symulacyjne, zwłaszcza behawioralne, bywają wykorzystywane jako narzędzia wspomagające proces budowy złożonych algorytmicznych modeli symulacyjnych odwzorowujących funkcjonowanie organizacji i społeczności. Umożliwiają pozyskiwanie wiedzy niezbędnej do sformu-

12 172 Alicja Balcerak łowania założeń modelu, operacjonalizacji zmiennych, wspomagają walidację modelu i dostarczają hipotez badawczych ([Etienne 2003], [Barreteau 2003]). Przykładem symulacyjnych badań uczenia się organizacyjnego zainspirowanych prostą grą kierowniczą jest praca Lomiego i in. [1997]. Wykorzystując badania Stermana [1989] nad wynikami 48 rozgrywek Beer Distribution Game oraz algorytmiczny model tej gry, zaprojektowali oni i przeprowadzili eksperymenty, których rezultaty świadczą na niekorzyść adaptacyjnego ujęcia uczenia się organizacyjnego. W algorytmicznych symulacyjnych badaniach organizacji coraz większym zainteresowaniem cieszy się podejście agenckie (agent-based modeling), odwzorowujące organizację jako sieć autonomicznych jednostek (agentów). Szukając odpowiedzi na pytanie Czym jest agent? Wooldridge i Jennings [1995] wskazują na dwa znaczenia tego terminu. Pierwsze, które nazywają słabym, jest ich zdaniem niekontrowersyjne, zwłaszcza w środowisku informatyków inżynierów oprogramowania. W tym znaczeniu agent to system komputerowy charakteryzujący się: autonomią (autonomy) - do pewnego stopnia kontroluje swoje działanie i stan, interakcyjnością (social ability) - komunikuje się i wchodzi w interakcje z innymi agentami, reaktywnością (reactivity) - reaguje na otoczenie i na zachodzące w nim zmiany; proaktywnością (pro-activeness) nie ograniczając się do reakcji na zmiany w środowisku sam podejmuje celowe działania. Mocne znaczenie określenia agent może budzić, zdaniem Wooldridge a i Jenningsa [1995], więcej wątpliwości i jest bardziej popularne wśród badaczy zajmujących się problemami sztucznej inteligencji. Rozszerzają oni wymienione wyżej cechy agenta o takie ludzkie atrybuty, jak: wiedza, przekonania, intencje, racjonalność, 25 a nawet emocje. W takim też (tzw. mocnym) znaczeniu pojmuje się agenty w agenckich modelach symulacyjnych (agent-based simulation). Według Davidssona [2002] podejście agenckie należy do technik symulacyjnych typu mikro, w których wychodzi się od odwzorowania zachowań pojedynczych elementów populacji, podczas gdy w podejściu makro bazuje się na matematycznych modelach odwzorowujących uśrednione charakterystyki danej populacji w celu badania zmian ich również uśrednionych zachowań pod wpływem różnych czynników. Stąd, w podejściu makro zbiór indywiduów tworzy strukturę opisaną pewną liczbą zmiennych, natomiast w podejściu mikro sktruktura wyłania się wskutek interakcji między indywiduami. Umożliwia to odwzorowanie heterogenicznego zachowania - jak nazywają to Andrews i in. [2005, s. 65] - poszczególnych indywiduów 25 Co w tym kontekście oznacza, że agent będzie działał w sposób, który doprowadzi do osiągnięcia jego celów, zaś nie będzie działał w sposób, który go od tych celów oddali.

13 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 173 charakteryzujących się (i różniących) określonymi cechami (wiedza, cele, umiejętności itp.) Co zostanie odwzorowane w modelu w postaci agentów - nie zawsze jest oczywiste. Mogą być nimi fizyczne jednostki (np. osoby, inne organizmy, urządzenia, pojazdy), ale czasem jest zasadniej odwzorować jako agenta grupę osób albo np. pewien atrybut systemu lub funkcję. W symulacyjnych agenckich modelach organizacji agentami często są pojedyncze osoby lub grupy osób, ale odwzorowania niektórych osób mogą być pozbawione cechy autonomiczności i funkcjonować w modelu jako fragment otoczenia (por. [Shaw i Pritchett 2005]). Warto tu zaznaczyć, że otoczenie w modelach agenckich nie oznacza bynajmniej wszystkiego poza granicami modelu. Otoczenie odwzorowuje wszystkie pasywne elementy systemu i jest istotną częścią modelu agenckiego (jest to otoczenie agentów, nie systemu). Agent ma określony repertuar zachowań umożliwiających oddziaływanie na otoczenie oraz związany z nim zbiór warunków realizacji tych oddziaływań. To, jaką akcję w stosunku do otoczenia podejmie agent zależy również od cech otoczenia. Russell i Norvig [1995, s. 46] 26 kategoryzują je następująco: Czy otoczenie jest dostępne (accessible), co pozwala agentowi uzyskać pełną i pewną informację na temat jego stanu, czy też niedostępne (inaccessible)? Czy otoczenie jest deterministyczne, co oznacza, że skutek akcji podjętej przez agenta jest jednoznaczny i pewny, czy też niedeterministyczne? Czy otoczenie jest epizodyczne (episodic), co oznacza, że agent może zdecydować o podjęciu akcji tylko na podstawie jednego zdarzenia (epizodu), bez konieczności rozważania interakcji z przyszłymi zdarzeniami, jak byłoby to w przypadku otoczenia nieepizodycznego (non-episodic)? Czy otoczenie jest statyczne (reaguje tylko na działania agenta), czy dynamiczne (zmienia się w sposób niekontrolowany przez agenta)? Czy otoczenie ma charakter dyskretny (umożliwia skończoną liczbę akcji), czy ciągły 27? Najbardziej złożone warunki podejmowania decyzji przez agenta tworzy otoczenie niedostępne, niedeterministyczne, nieepizodyczne, dynamiczne i ciągłe ([Andrews i in. 2005], [Wooldridge 1999]). Pomijając dalsze szczegóły dotyczące podejścia agenckiego w symulacji systemów społeczno-gospodarczych, można tylko podkreślić, że jego specyfika zaznacza się już na etapie budowy modelu konceptualnego (wymaga oglądu systemu w kategoriach agentów i ich otoczenia). Kolejny krok, czyli formalizacja modelu, zależy już od moż- 26 Za: [Wooldridge 1999, s. 6-7]. 27 Przykładem działania w otoczeniu dyskretnym jest gra w szachy, w ciągłym jazda samochodem [Russel i Norvig 1995].

14 174 Alicja Balcerak liwości i ograniczeń narzędzia wybranego do implementacji modelu. Przykłady takich narzędzi to: StarLogo, 28 TeamBots, 29 Swarm. 30 Ostatni z wymienionych systemów był wykorzystany przez da Silvę [2005] w jego wieloagentowym modelu uczącej się organizacji według Piątej Dyscypliny [Senge 1998]. Uczącą się organizację odwzorowano tu jako zbiór zespołów wyposażonych w umiejętność uczenia się zespołowego (czyli: uczących się zespołów) Każdy agent odwzorowujący członka organizacji (i zespołu) pełni w tej organizacji swoją rolę, rozwija mistrzostwo osobiste, jest zdolny do refleksji nad swoimi modelami mentalnymi, ma umiejętność myślenia systemowego i kolektywnie uczestniczy w budowaniu wspólnej wizji. Proces powstawania uczącej się organizacji zachodzi poprzez procesy rozwoju zespołów w uczące się zespoły obejmujący między innymi proces nabywania przez indywidualne agenty cech agentów uczących się. Agenty odwzorowano jako obiekty wyposażone w cele, atrybuty (umiejętności i cechy, np. model mentalny, umiejętność myślenia systemowego) zdolności percepcji (zdolności zyskiwania pewnych cech i umiejętności), motywację. Od tych czynników oraz od relacji z otoczeniem zależy zachowanie się agenta. W modelu da Silvy agenty wchodzą w interakcje używając komunikatów niosących informacje o elemantach systemu albo o otoczeniu. Odwzorowano dwa rodzaje interakcji: dialog i dyskusję. Komunikacja odbywa się w określonym kontekście związanym z celami i motywacjami agentów. Na komunikat wpływa model mentalny nadawcy, na jego odbiór model mentalny nadawcy. Inne przykłady wykorzystania podejścia agenckiego w badaniach organizacji to: modelowanie zmian strukturalnych i uczenia się organizacyjnego [Carley i Hill 2001], dynamika grupy [Loch i in. 2001], ewolucja organizacji [Miller 2001]. Zdaniem Andrewsa i in. [2005] symulacja modelu agenckiego odwzorowującego organizację powinna przede wszystkim umożliwić badanie typu co, jeżeli. Np.: Co będzie, jeśli organizacja zmieni swoją politykę zatrudniania? Zacznie zatrudniać pracowników o niższych/wyższych umiejętnościach? Jak wpłynie to na zdolność uczenia się organizacyjnego? Co będzie, jeśli organizacja zwiększy/zmniejszy liczbę szkoleń? Co będzie, jeśli organizacja poprawi klimat decyzyjny powodując większe zaangażowanie pracowników w podejmowanie decyzji dotyczących np. produkcji, jakości, marketingu? Czy czas poświęcony na zmianę klimatu wpłynie korzystnie na uczenie się organizacyjne? Czy większość pracowników będzie zainteresowana zwiększeniem możliwości uczestniczenia w podejmowaniu decyzji? [Andrews i in. 2005, s ]. Wspomniane tu przykłady modeli organizacji nie spełniają tego warunku. Wykorzystanie podejścia agenckiego w symulacyjnym modelowaniu uczenia się organizacyjnego jest ciągle jeszcze na etapie prób i pokonywania barier. Podejście mikro 28 education.mit.edu/starlogo

15 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 175 jest o tyle obiecujące, że próbuje odwzorować uczenie się jednocześnie na poziomie indywidualnym i organizacyjnym, przy czym drugie jest konsekwencją (ale nie sumą) pierwszego. Interesujące są też próby łączenia podejścia agenckiego i tradycyjnych gier z rolami obsadzanymi przez ludzi (np. [Deguchi i in. 2004]). Takie hybrydy umożliwiające interakcję żywych i agenckich graczy mogą zwiększyć potencjał symulacji jako narzędzia wspomagania uczenia się organizacyjnego i stymulatora badań tego zjawiska. 4. UWAGI KOŃCOWE Symulację nazywa się czasem metodą ostatniej szansy w badaniu systemów złożonych strukturalnie i dynamicznie oraz obciążonych wysoką niepewnością. Dotyczy to między innymi systemów społecznych i gospodarczych. Stają się one jeszcze trudniejszymi obiektami modelowania, gdy zainteresowanie badaczy skupi się na tych aspektach funkcjonowania organizacji, które zależą od trudno uchwytnych czynników związanych z indywidualnym i grupowym uczeniem się. Zwłaszcza, gdy postrzega się ten proces w perspektywie społecznej, a taka wydaje się najbardziej odpowiednia, gdyż proces uczenia się zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym przebiega zawsze dzięki jednostkom ludzkim, ich cechom (np. wola, wiedza, motywacja) i interakcjom, w jakie wchodzą. Chyba największe szanse na zachowanie w odwzorowaniu złożoności i emergentnej natury uczenia się ma symulacja niealgorytmiczna, która przenosi do modelu czynnik ludzki z zachowaniem jego złożoności. Stosowane w symulacji algorytmicznej agregacje i uproszczenia tego czynnika, zawsze do pewnego stopnia arbitralne, łączą się z niekontrolowaną utratą informacji o przebiegu i uwarunkowaniach uczenia się organizacyjnego. (Trudno zasadnie uprościć element systemu, który nie jest do końca poznany.) Nieco zmniejszają to zagrożenie techniki symulacyjne typu mikro, jak np. podejście agenckie. Symulacja, mimo wieloletniej tradycji i zasług w badaniach organizacji, 31 jest podejściem, któremu daleko do dominacji w obszarze badań nad uczeniem się organizacyjnym (por. [Burton 2001]). Nieco lepiej jest w zastosowaniach symulacji, zwłaszcza gier kierowniczych, we wspieraniu uczenia się organizacyjnego, na co przypuszczalnie wpłynęła niezwykła popularność Piątej Dyscypliny P. Senge a. Jednak atrakcyjność i anegdotyczna skuteczność metody nie gwarantuje sukcesu w każdym jej zastosowaniu. Jak wiele innych narzędzi może być wykorzystana sensownie, bez efektu lub nawet destrukcyjnie. Tym większe znaczenie ma uwzględnianie metodologii tworzenia i stosowania gier kierowniczych we współczesnej edukacji menedżerskiej. 31 Pisze o tym m.in. March [2001].

16 176 Alicja Balcerak LITERATURA ANDREWS, D.H., BELL, H.H, SHEARER, R.N The learning organization and organizational simulation; [w:] W.B. Rouse i K.R. Boff (red.) Organizational Simulation. John Wiley & Sons, Hoboken; ss APPELBAUM, S.H., GORANSSON, L Transformational and adaptive learning within the Learning Organization: A framework for research and application; [w:] The Learning Organization 4(3); ss ARGYRIS, C Double Loop Learning in Organizations; [w:] Harvard Business Review; ss ARGYRIS, C., SCHÖN, D.A Theory in Practice. Jossey-Bass, San Francisco. ARGYRIS, C., SCHÖN, D.A Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley, Reading. ARGYRIS, C., SCHÖN, D.A Organizational Learning II: Theory, Method, and Practice. Addison-Wesley, Reading. ARTHUR, J.B., AIMAN-SMITH, L Gainsharing and organizational learning; An analysis of employee suggestions over time; [w:] Academy of Management Journal 44; ss BALCERAK, A., PEŁECH, A Gry kierownicze lat trzydziestych XX wieku; [w:] Symulacja Systemów Gospodarczych. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław; ss BAPUJI, H., CROSSAN, M From questions to answers: Reviewing organizational learning research; [w:] Management Learning 35(4); ss BARRETEAU, O The joint use of role-playing games and models regarding negotiation processes: characterization of associations; [w:] Journal of Artificial Societies and Social Simulation 6/2; BEAUBIEN, J.M., BAKER, D.P The use of simulation for training teamwork skills in health care: how low can you go?; [w:] Quality and Safety in Health Care 13; ss BENNET, A., BENNET, D The partnership between Organizational Learning and Knowledge Management; [w:] C.W. Holsapple (red.) Handbook on Knowledge Management 1. Knowledge Matters. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg New York; ss BOLMAN, L Organizational learning; [w:] C. Argyris Increasing leadership effectiveness, rozdział 12. Wiley, New York. BOONE, C., VAN OLFFEN, W., VAN WITTELOOSTUIJN, A Team composition, leadership and information-processing behavior. A simulation game study of the locus-of-control personality trait. Research Memoranda 035, Maastricht Research School of Economics of Technology and Organization. METEOR, Maastricht. BROWN, R.B Contemplating the emotional component of learning; [w:] Management Learning 31(3); ss BURTON, R.M Afterword; [w:] A. Lomi, E.R. Larsen (red.) Dynamic of Organizations. Computational Modeling and Organization Theories. AAAI Press/The MIT Press; Menlo Park Cambridge London; ss CANGELOSI, V.E., DILL, W.R Organizational Learning: Observations toward a theory; [w:] Administrative Science Quarterly 10(2); ss

17 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 177 CARLEY, K., HILL, V Structural change and learning; [w:] A. Lomi, E.R. Larsen (red.) Dynamic of Organizations. Computational Modeling and Organization Theories. AAAI Press/The MIT Press; Menlo Park Cambridge London; ss CHECKLAND, P.; SCHOLES, J Soft Systems Methodology in Action. John Wiley & Sons. COOK, S.D.N., YANOW, D Culture and Organizational Learning; [w:] M.D. Cohen, L. Sproull (red.) Organizational Learning. Sage, Newbury Park; ss COPE, J Entrepreneurial Learning and Critical Reflection. Discontinuous Events as Triggers for Higher-level Learning; [w:] Management Learning 34(4); ss CROSSAN, M.M., BERDROW, I Organizational learning and strategic renewal; [w:] Strategic Management Journal 24; ss CYERT, R., MARCH, J A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall, Englewood Cliffs. DAVIDSSON, P Agent Based Social Simulation: A Computer Science View; [w:] Journal of Artificial Societies and Social Simulation 5/1 <http://jasss.soc.surrey.ac.uk/5/1/7.html>. DEGUCHI, H., TANUMA, H., SHIMIZU, T SOARS: Spot Oriented Agent Role Simulator - Design and Agent Based Dynamical System; [w:] Proceedings of the Third International Workshop on Agent-based Approaches in Economic and Social Complex Systems (AESCS'04); ss DENTICO, J.P Games leaders play: Using process simulations to develop collaborative leadership practices for a knowledge-based society; [w:] Career Development International 4/3; ss DICKINSON, J. R., GENTRY, J.W., BURNS, A.C., WOLFE, J An inventory of basic research using business simulation games; [w:] International Simulation and Gaming Association, 2005 Conference; ( ). EASTERBY-SMITH, M Disciplines of Organizational Learning: Contributions and Critiques; [w:] Human Relations 50(9); ss ELKJAER, B Social learning theory: Learning as participation in social processes; [w:] M. Easterby-Smith, M.A. Lyles (red.) Blackwell Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management. Blackwell, Malden; ss ELKJAER, B Organizational learning. The third way ; [w:] Management Learning 35(4), ss ETIENNE, M SYLVOPAST a multiple target role-playing game to assess negotiation processes in sylvopastoral management planning; [w:] Journal of Artificial Societies and Social Simulation 6/2; FIOL, C.M., LYLES, M.A Organizational Learning; [w:] Academy of Management Review 10(4); ss FOONG, A.H.W., YAP, C.M., CHAI, K.H Motivationalizung organizational learning; [w:] International Engineering Management Conference 2004; ss FORRESTER, J.W Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge. GIBSON, C.B., RANDEL, A. E., EARLEY, P.C Understanding group efficacy. An empirical test of multiple assessment methods; [w:] Group & Organization Management 25/1; ss GOODMAN, M Zastosowanie mikroświatów w celu zachęcania do dociekań; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka.. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss

18 178 Alicja Balcerak GRAHAM, A.K., MORECROFT, J.D.W., SENGE, P.M., STERMAN, J.D Model-supported case studies for management education; [w:] J.D.W. Morecroft i J.D. Sterman (red.) Modeling for Learning Organizations. Productivity Press, Portland; ss HALEY, U.C.V., STUMPF, S.A Cognitive trails in strategic decision-making: Linking theories of personalities and cognitions; [w:] Journal of Management Studies 26/5; ss HUBER, G.P Organizational Learning: The Contributing Processes and the Literatures; [w:] Organization Science 2(1); ss JACOBS, C., COGHLAN, D Sound from silence: On listening in organizational learning; [w:] Human Relations 58(1); ss KIM, D.H The Link between Individual and Organizational Learning; [w:] Sloan Management Review (Fall); ss KIM, D.H Gdy organizacja opracowuje teorię siebie samej; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss KLABBERS, J.H.G Gaming and simulation: Principles of a science of design; [w:] Simulation and Gaming 34(4); ss KOFOED, L.B., ROSENOERN, T Gaming and learning; [w:] International Simulation and Gaming Association, 2005 Conference; ( ). KOLB, D Experimental learning: Experiential as the source of learning and development. Prentice Hall, Englewood Cliffs. KOTARBA, M., KOTARBA, W Ogólny model zarządzania wiedzą; [w:] Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzniu. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław; ss KREUTZER, W.B Wskazówki dla nabywcy standardowego komputerowego mikroświata; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss LANE, D.C Social theory and system dynamics practice; [w:] European Journal of Operational Research 113, ss LANT, T.K., HEWLIN, P.F Information cues and decision making. The effects of learning, momentum, and social comparison in competing teams; [w:] Group & Organization Management 27/3; ss LOCH, C.H., HUBERMAN, B.A., ÜLKÜ, S Multi-dimensional status competition and group performance; [w:] A. Lomi, E.R. Larsen (red.) Dynamic of Organizations. Computational Modeling and Organization Theories. AAAI Press/The MIT Press; Menlo Park Cambridge London; ss LOMI, A., LARSEN, E.R., GINSBERG, A Adaptive learning in organizations: A System Dynamics-based exploration; [w:] Journal of Management 23/4; ss MARCH, J.G Foreword; [w:] A. Lomi, E.R. Larsen (red.) Dynamic of Organizations. Computational Modeling and Organization Theories. AAAI Press/The MIT Press; Menlo Park Cambridge London; ss. ix-xvii. MARCH, J., SIMON, H. A Organizations. Wiley, New York. MARSICK, V.J., WATKINS, K. E Informal and Incidental Learning in the Workplace. Routledge, London.

19 Symulacja we wspomaganiu i badaniu uczenia się organizacyjnego 179 MCELROY, M.W The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Butterworth-Heinemann. MEADOWS, D.L Gaming to implement System Dynamics models; [w:] P.M. Milling, E.O.K. Zahn (red.) Computer-Based Management of Complex Systems. Springer-Verlag, New York; ss METERA, A., PAŃKÓW, J., WACH, T Teoretyczne i metodyczne zagadnienia symulacyjnych gier kierowniczych. Instytut Organizacji, Zarządzania i Doskonalenia Kadr, Warszawa. MEZIROW, J Transformative Dimensions of Adult Learning. Jossey-Bass, San Francisco. MILLER, J Evolving information processing organizations; [w:] A. Lomi, E.R. Larsen (red.) Dynamic of Organizations. Computational Modeling and Organization Theories. AAAI Press/The MIT Press; Menlo Park Cambridge London; ss MINER, A.S., MEZIAS, S.J Ugly ducklings no more: Pasts and futures of organizational learning research; [w:] Organization Science 7; ss MULLEN, T.P., STUMPF, S.A The effect of management styles on strategic planning; [w:] Journal of Business Strategy 7/3; ss NEVIS, E. C., DIBELLA, A. J., COULD, J. M. Understanding organizations as learning systems; [w:] Sloan Management Review. 36/2. PARRINGTON, D., HARRIS, H Team role balance and team performance: An empirical study; [w:] Journal of Management Development 18/8; ss PIISPANEN, E., RUOHOMÄKI, V., PANKAKOSKI, M., TEIKARI, V The WORK FLOW GAME A new method for developing office work; [w:] D. Saunders, F. Percival, M.Vartiainen (red.) The simulation and gaming yearbook. Games and simulations to enhance quality learning. Kogan Page, London; ss ROMME, G., DILLEN, R Mapping the landscape of organizational learning; [w:] European Management Journal 15/1; ss ROSS, R Drabina wnioskowania; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss ROSS, R., KLEINER, A Lewa kolumna; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss ROWLEY, J Knowledge management in pursuit of learning: the learning with Knowledge Cycle; [w:] Journal of Information Science 27/4; ss RUOHOMÄKI, V Simulation gaming for organizational development; [w:] Simulation & Gaming 34/4; ss RUSSELL, S., NORVIG, P Artificial Intelligence: A Modern Approach. Prentice-Hall. RYAN, T The role of simulation gaming in policy-making; [w:] Systems Research and Behavioral Science 17; ss SENGE, P Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa. SENGE, P.M Mikroświaty i laboratoria uczenia się; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss

20 180 Alicja Balcerak SENGE, P.M., STERMAN, J.D System thinking and organizational learning: Acting locally and thinking globally in the organization of the future; [w:] J.D.W. Morecroft i J.D. Sterman (red.) Modeling for Learning Organizations. Productivity Press, Portland; ss SHAW, A.P., PRITCHETT, A Agent-based modeling and simulation of socio-technical systems; [w:] W.B. Rouse i K.R. Boff (red.) Organizational Simulation. John Wiley & Sons, Hoboken; ss DA SILVA, L.P A Formal Model for the Fifth Discipline; [w:] Journal of Artificial Societies and Social Simulation 8/3 <http://jasss.soc.surrey.ac.uk/8/3/6.html>. SIMON, F., ZENIUK, N., PETRUCCI, J., HAAS, R Stworzyć laboratorium uczenia się i rzeczywiście je uruchomić; [w:] P.M. Senge, A. Kleiner, C. Roberts, R.B. Ross, B.J. Smith Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyka. Oficyna Ekonomiczna, Kraków; ss SMEDS, R Organizational learning and innovation through tailored simulation games: Two process re-engineering case studies; [w:] Knowledge and Process Management 4/1; ss SMEDS, R., HAHO, P., ALVESALO, J Bottom- up or top-down? Evolutionary change management in NPD processes; [w:] International Journal Technology Management 26/8; ss STERMAN, J.D Modelling managerial behavior: Misperception of feedback in dynamic decision making; [w:] Management Science 3; ss STERMAN, J.D Business Dynamics. System Thinking and Modeling for Complex World. Irwin McGraw-Hill. SWAN, J Knowledge Management in Action? [w:] C.W. Holsapple (red.) Handbook on Knowledge Management 1. Knowledge Matters. Springer-Verlag, Berlin Heidelberg New York; ss VISSER, M Gregory Bateson on deutero-learning and double bind: A brief conceptual history; [w:] Journal of History of the Behavioral Sciences 39(3); ss VISSER, M Deutero-Learning in Organizations: A Review and a Reformulation. Raport nr RRM MGT. Nijmegen School of Management, University of Nijmegen. WEICK, K.E., 1991.The nontraditional quality of organisational learning; [w:] Organization Science 2; ss WEICK, K.E., WESTLEY, F Organisational learning: Affirming an oxymoron; [w:] S.R. Clegg, C. Hardy, W.R. Nord (red.) Handbook of organisation studies. Sage, London; ss WOOLDRIDGE, M Intelligent Agents; [w:] G. Weiss (red.) Multiagent Systems. The MIT Press; ss WOOLDRIDGE, M., JENNINGS, N.R Intelligent Agents: Theory and Practice; [w:] Knowledge Engineering Review 10(2) <http://www.csc.liv.ac.uk/~mjw/pubs/ker95.ps.gz>.

TWORZENIE GRY. projektowanie konstruowanie. użycie. R. Duke, Gaming the Future s Language, SAGE Publications, New York, 1974

TWORZENIE GRY. projektowanie konstruowanie. użycie. R. Duke, Gaming the Future s Language, SAGE Publications, New York, 1974 TWORZENIE GRY Projektowanie gry jest połączeniem naśladownictwa istniejących już formatów gier, nieuchwytnej, ale prawdziwej sztuki i pewnych zasad projektowania, z których część jest już dobrze określona

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej

Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Strategiczne gry zarządcze jako innowacyjne narzędzie w edukacji przedsiębiorczej Aleksandra Gaweł Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 21/11/2013 Zawartość prezentacji Istota i cechy gier strategicznych

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Analiza i projektowanie oprogramowania. Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32

Analiza i projektowanie oprogramowania. Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32 Analiza i projektowanie oprogramowania Analiza i projektowanie oprogramowania 1/32 Analiza i projektowanie oprogramowania 2/32 Cel analizy Celem fazy określania wymagań jest udzielenie odpowiedzi na pytanie:

Bardziej szczegółowo

Szkolenie i badania społeczne z wykorzystaniem gry symulacyjnej

Szkolenie i badania społeczne z wykorzystaniem gry symulacyjnej Władcy Doliny Szkolenie i badania społeczne z wykorzystaniem gry symulacyjnej Warsztat w ramach projektu IGERT: Integrative Graduate Education and Research Traineeship University of Nebraska-Lincoln School

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Budowa kompleksowych systemów edukacyjnych w szkolnictwie ekonomicznym w oparciu o gry i symulacje

Budowa kompleksowych systemów edukacyjnych w szkolnictwie ekonomicznym w oparciu o gry i symulacje Budowa kompleksowych systemów edukacyjnych w szkolnictwie ekonomicznym w oparciu o gry i symulacje Marcin Wardaszko Poznań 21.11.2013 Agenda Szeroki kontekst edukacyjny Modele nauczania przy pomocy gier

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA

KOMUNIKACJA SPOŁECZNA KOMUNIKACJA SPOŁECZNA Cel szkolenia: Komunikacja społeczna jest podstawą dla wielu innych umiejętności: zarządzania, przewodzenia, efektywnej pracy w zespole, a można jej się nauczyć jedynie w praktyce

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej

Oferta realizacji Dwudniowych warsztatów szkoleniowych dla kadry menedżerskiej Strona1 Strona2 Smart Leadership 2 dniowy trening kompetencji menedżerskich i umiejętności pozytywnego lidera. Cel szkolenia: usprawnienie komunikacji i kompetencji menedżerskich, inwestycja w umiejętności

Bardziej szczegółowo

MATEMATYCZNE METODY WSPOMAGANIA PROCESÓW DECYZYJNYCH

MATEMATYCZNE METODY WSPOMAGANIA PROCESÓW DECYZYJNYCH MATEMATYCZNE METODY WSPOMAGANIA PROCESÓW DECYZYJNYCH 1. Przedmiot nie wymaga przedmiotów poprzedzających 2. Treść przedmiotu Proces i cykl decyzyjny. Rola modelowania matematycznego w procesach decyzyjnych.

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania

Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Politechnika Poznańska, Wydział Inżynierii Zarządzania Dr inż. Edmund Pawłowski Przedsiębiorstwo zwinne. Projektowanie systemów i strategii zarządzania Modelowanie i projektowanie struktury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Blended learning w uczelni - efektywny sposób integracji kształcenia tradycyjnego z kształceniem na odległość

Blended learning w uczelni - efektywny sposób integracji kształcenia tradycyjnego z kształceniem na odległość Blended learning w uczelni - efektywny sposób integracji kształcenia tradycyjnego z kształceniem na odległość dr Katarzyna Mikołajczyk Dział Rozwoju Edukacji Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Czym jest

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Referat: Krytyczne czytanie w polonistycznej edukacji wczesnoszkolnej

Referat: Krytyczne czytanie w polonistycznej edukacji wczesnoszkolnej Propozycje zintegrowanych programów edukacji zatwierdzone przez Ministra Edukacji Narodowej do użytku szkolnego odpowiadają założeniom uprzednio opracowanej przez MEN Podstawie programowej kształcenia

Bardziej szczegółowo

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych

Program szkolenia. Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Program szkolenia Tytuł sesji: Budżet zadaniowy a ocena sprawności i efektywności wydatkowania środków publicznych Grupa docelowa: pracownicy państwowych jednostek budżetowych, agencji wykonawczych, instytucji

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE

TECHNIKI KREATYWNEGO MYŒLENIA STOSOWANE W BIZNESIE ul. Narutowicza 16\18\22 20-804 Lublin tel. 081 536 26 07, fax 081 532 13 51, tel. 604 720 161 szkolenia@edisonteam. zaproszenie na szkolenie: TECHNIKI KRETYWNEGO MYŒLENI STOSOWNE W BIZNESIE twórczoœæ

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI

ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI ZARZĄDZANIE I INŻYNIERIA PRODUKCJI STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Załącznik nr 2 Odniesienie efektów kierunkowych do efektów obszarowych i odwrotnie Załącznik nr 2a - Tabela odniesienia

Bardziej szczegółowo

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl

Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML. Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Komputerowe Systemy Przemysłowe: Modelowanie - UML Arkadiusz Banasik arkadiusz.banasik@polsl.pl Plan prezentacji Wprowadzenie UML Diagram przypadków użycia Diagram klas Podsumowanie Wprowadzenie Języki

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja

Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Filozofia naszych działań Odwołując się do naukowych nowości i rzeczywistych interakcji międzyludzkich w organizacjach - dostarczamy

Bardziej szczegółowo

Inteligentne Multimedialne Systemy Uczące

Inteligentne Multimedialne Systemy Uczące Działanie realizowane w ramach projektu Absolwent informatyki lub matematyki specjalistą na rynku pracy Matematyka i informatyka może i trudne, ale nie nudne Inteligentne Multimedialne Systemy Uczące dr

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet dziecięcy jako laboratorium

Uniwersytet dziecięcy jako laboratorium Uniwersytet dziecięcy jako laboratorium Źródło: pixabay.com II Kongres Uniwersytetów Dziecięcych, Warszawa, 26 marca 2015 Anna Grąbczewska, Uniwersytet Dzieci Laboratorium - eksperymenty - narzędzia i

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ:

ANALIZA SYSTEMOWA TYPOWE ZADANIA ANALIZY SYSTEMOWEJ: ANALIZA SYSTEMOWA ANALIZA SYSTEMOWA: zbiór metod i technik analitycznych, ocenowych i decyzyjnych, służących racjonalnemu rozwiązywaniu systemowych sytuacji decyzyjnych, badanie wspomagające działania

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

KARTA OPISU PRZEDMIOTU

KARTA OPISU PRZEDMIOTU KARTA OPISU PRZEDMIOTU Załącznik nr 2 do zarządzenia Rektora nr /12 Uwaga: Jeśli przedmiot realizowany jest w formie wykładu i ćwiczeń, karta opisu przedmiotu dotyczy obu form zajęć. 1. Nazwa przedmiotu:

Bardziej szczegółowo

Projektowanie Zorientowane na Użytkownika (UCD)

Projektowanie Zorientowane na Użytkownika (UCD) Agnieszka Porowska Kognitywistyka, UAM Tworzenie modeli mentalnych w procesie budowania stron i aplikacji webowych metodą projektowania zorientowanego na użytkownika 4 PFK, 10.01.09 Projektowanie Zorientowane

Bardziej szczegółowo

Kierunkowe efekty kształcenia. dla kierunku KULTUROZNAWSTWO. Studia drugiego stopnia

Kierunkowe efekty kształcenia. dla kierunku KULTUROZNAWSTWO. Studia drugiego stopnia Załącznik nr 2 do Uchwały nr 41/2014/2015 Senatu Akademickiego Akademii Ignatianum w Krakowie z dnia 26 maja 2015 r. Kierunkowe efekty kształcenia dla kierunku KULTUROZNAWSTWO Studia drugiego stopnia Profil

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Szkoła Trenerów GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Szkoła Trenerów GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Szkoła Trenerów Nauka ( ) powinna być prowadzona w taki sposób, aby uczniowie uważali ją za cenny dar, a nie za ciężki obowiązek Albert Einstein GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie umiejętności

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie sztucznej inteligencji w testowaniu oprogramowania

Zastosowanie sztucznej inteligencji w testowaniu oprogramowania Zastosowanie sztucznej inteligencji w testowaniu oprogramowania Problem NP Problem NP (niedeterministycznie wielomianowy, ang. nondeterministic polynomial) to problem decyzyjny, dla którego rozwiązanie

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe. Omówione zagadnienia

Badania marketingowe. Omówione zagadnienia Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie Badania marketingowe Wykład 6 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Rodzaje badań bezpośrednich Porównanie

Bardziej szczegółowo

Proces badawczy schemat i zasady realizacji

Proces badawczy schemat i zasady realizacji Proces badawczy schemat i zasady realizacji Agata Górny Zaoczne Studia Doktoranckie z Ekonomii Warszawa, 14 grudnia 2014 Metodologia i metoda badawcza Metodologia Zadania metodologii Metodologia nauka

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury

Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury Interdyscyplinarne Partnerstwo na rzecz Innowacyjnego Rozwoju Transportu i Infrastruktury Symulacja jako innowacyjna metoda analityczna Symulacje Zapoznanie się z możliwymi skutkami podjętych decyzji.

Bardziej szczegółowo

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn

Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Uniwersytet Technologiczno Przyrodniczy im. Jana i Jędrzeja Śniadeckich w Bydgoszczy Wydział Mechaniczny Transformacja wiedzy w budowie i eksploatacji maszyn Bogdan ŻÓŁTOWSKI W pracy przedstawiono proces

Bardziej szczegółowo

Teambuilding budowanie zespołu

Teambuilding budowanie zespołu Teambuilding budowanie zespołu Opis szkolenia: Praca zespołowa jest to jedna z najbardziej cenionych i potrzebnych umiejętności pracowników w większości firm. Zgrany i zaangażowany zespół nie może pracować

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Program Studiów Zawodowych Coachingu

Program Studiów Zawodowych Coachingu Program Studiów Zawodowych Coachingu Instytutu Komunikacji i Rozwoju Mukoid Program jest w pełni zgodny ze standardami International Coach Federation (ICF). Jest to pełne profesjonalne przygotowanie do

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

Elementy kognitywistyki II: Sztuczna inteligencja. WYKŁAD II: Agent i jego środowisko

Elementy kognitywistyki II: Sztuczna inteligencja. WYKŁAD II: Agent i jego środowisko Elementy kognitywistyki II: Sztuczna inteligencja WYKŁAD II: Agent i jego środowisko Agent racjonalny Agent jednostka traktowana jakby postrzegała swoje środowisko dzięki pewnym czujnikom oraz działająca

Bardziej szczegółowo

Gry komputerowe jako przykład edukacji, komunikacji i promocji poprzez rozrywkę interaktywną zastosowanie w administracji publicznej

Gry komputerowe jako przykład edukacji, komunikacji i promocji poprzez rozrywkę interaktywną zastosowanie w administracji publicznej Gry komputerowe jako przykład edukacji, komunikacji i promocji poprzez rozrywkę interaktywną zastosowanie w administracji publicznej Agnieszka Jezierska (KSAP) Michał Markocki (MAiC) Płock 25.04.2012 Gra

Bardziej szczegółowo

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia

7. Kierunkowe efekty kształcenia i ich odniesienie do efektów obszarowych. Kierunkowe efekty kształcenia 1. Nazwa kierunku: SOCJOLOGIA 2. Stopień studiów: pierwszy 3. Profil: ogólnoakademicki 4. Obszar: nauki społeczne 5. Sylwetka absolwenta Absolwent posiada ogólną wiedzę o rodzajach struktur, więzi i instytucji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem

Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści. Planowanie metody, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Identyfikacja - potrzeby, oczekiwania, cele, treści Planowanie metody, ćwiczenia, czas, zasoby przestrzeń, Realizacja przeprowadzenie szkolenia zgodnie z konspektem Ocena w jakim stopniu zostały zaspokojone

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 2014/2015

Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 2014/2015 Program kształcenia na Studiach Doktoranckich Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w roku 201/2015 Wydział Zarządzania UW posiada uprawnienia do nadawania stopnia doktora w dwóch dyscyplinach:

Bardziej szczegółowo

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i

5. Wprowadzenie do prawdopodobieństwa Wprowadzenie Wyniki i zdarzenia Różne podejścia do prawdopodobieństwa Zdarzenia wzajemnie wykluczające się i Spis treści Przedmowa do wydania polskiego - Tadeusz Tyszka Słowo wstępne - Lawrence D. Phillips Przedmowa 1. : rola i zastosowanie analizy decyzyjnej Decyzje złożone Rola analizy decyzyjnej Zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP CZYNNIK LUDZKI W ZARZĄDZANIU PORTEM LOTNICZYM 1. PODSUMOWANIE MODUŁU Cele i grupy docelowe W wielu przypadkach

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

Badania w sieciach złożonych

Badania w sieciach złożonych Badania w sieciach złożonych Grant WCSS nr 177, sprawozdanie za rok 2012 Kierownik grantu dr. hab. inż. Przemysław Kazienko mgr inż. Radosław Michalski Instytut Informatyki Politechniki Wrocławskiej Obszar

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe treści programu. Studium Coachingu MLC. edycja 2012-1013

Szczegółowe treści programu. Studium Coachingu MLC. edycja 2012-1013 Szczegółowe treści programu Studium Coachingu MLC edycja 2012-1013 1. Wykład Coaching metoda, funkcje, uwarunkowania (6 h, 2 dni ) Celem zajęć jest zapoznanie uczestników z coachingiem jako metodą wspierania

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu

Joanna Jasińska ZMIANY. w organizacjach. sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń Opracowanie redakcyjne i korekta Jolanta Sierakowska

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014

Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny. Listopad 2014 Zarządzanie innowacyjnym biznesem Warsztat strategiczny Listopad 2014 Najważniejszą rzeczą o jakiej należy pamiętać w odniesieniu do każdego przedsiębiorstwa jest fakt, iż w samym przedsiębiorstwie nie

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Proces kształcenia zawodowego. Opracował: Zbigniew Prokop

Proces kształcenia zawodowego. Opracował: Zbigniew Prokop Proces kształcenia zawodowego Opracował: Zbigniew Prokop Cele i treści kształcenia zawodowego Celem kształcenia zawodowego jest przygotowanie do życia i twórczej postawy w społeczeństwie. Kształtowanie

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria:

Rekomendujemy uczestnictwo w projekcie osobom spełniającym następujące kryteria: TRENER WEWNĘTRZNY Szkoła Trenerów Biznesu TRENER WEWNĘTRZNY, to zintensyfikowany cykl czterech dwudniowych szkoleń, oraz jednego trzydniowego szkolenia, o łącznej liczbie 88 godzin szkoleniowych. Projekt

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym

Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym Diagramy ERD. Model struktury danych jest najczęściej tworzony z wykorzystaniem diagramów pojęciowych (konceptualnych). Najpopularniejszym konceptualnym modelem danych jest tzw. model związków encji (ERM

Bardziej szczegółowo

Wyższa Szkoła Pedagogiczna ZNP w Warszawie. Specjalność: Pedagogika pracy z zarządzaniem i marketingiem,

Wyższa Szkoła Pedagogiczna ZNP w Warszawie. Specjalność: Pedagogika pracy z zarządzaniem i marketingiem, Wyższa Szkoła Pedagogiczna ZNP w Warszawie Katedra Pedagogiki Pracy dr hab. Henryk Bednarczyk Technologia kształcenia zawodowego Plan nauczania Specjalność: Pedagogika pracy z zarządzaniem i marketingiem,

Bardziej szczegółowo

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy

Systemy z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy. Baza wiedzy Zarządzanie wiedzą z bazą wiedzy (spojrzenie bardziej korporacyjne) Wybrane aspekty technologiczne związane z wiedzą i zarządzaniem wiedzą Google: baza wiedzy 1,180,000 znalezionych systemy zarządzania

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ MODELOWANIE PROCESÓW Cel szkolenia: Przekazanie wiedzy na temat kompleksowego zarządzania jakością w tym modelowania procesów. Podnoszenie kompetencji i umiejętności związanych

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Zajęcia 2 Proces badao marketingowych Struktura logiczna projektu badawczego

Badania Marketingowe. Zajęcia 2 Proces badao marketingowych Struktura logiczna projektu badawczego Badania Marketingowe Zajęcia 2 Proces badao marketingowych Struktura logiczna projektu badawczego 1 Proces badao marketingowych Sporządzenie raportu i prezentacja danych Decydent Określenie problemu decyzyjnego

Bardziej szczegółowo

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych

TRENER - PROFIL KOMPETENCYJNY Kompetencje uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych uprawnienia źródła doświadczeń rozwojowych Materiały Wszechnicy Uniwersytetu Jagiellońskiego POZIOM 1 ASYSTENT TRENERA Opis poziomu Osoba zapoznająca się z rolą trenera i sytuacją szkoleniową, wspierająca

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

MBA Zarządzanie Strategiczne. Politechnika Gdańska oferuje i zaprasza do uczestnictwa w programie MBA: Zarządzanie Strategiczne.

MBA Zarządzanie Strategiczne. Politechnika Gdańska oferuje i zaprasza do uczestnictwa w programie MBA: Zarządzanie Strategiczne. Zaproszenie na studia MBA MBA Zarządzanie Strategiczne Politechnika Gdańska oferuje i zaprasza do uczestnictwa w programie MBA: Zarządzanie Strategiczne. Prowadzony w języku angielskim Program MBA Politechniki

Bardziej szczegółowo

Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych

Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych Nauczanie problemowe w toku zajęć praktycznych Ewa Piotrowska Wykład oparty na podręczniku: Praktyczna nauka zawodu Ornatowski, J. Figurski Nauczanie problemowe znajduje zastosowanie: w nauczaniu teoretycznych

Bardziej szczegółowo

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe

Przedmiot nauk o zarządzaniu Organizacja w otoczeniu rynkowym jako obiekt zarządzania Struktury organizacyjne Zarządzanie procesowe Przedmowa Rozdział 1 Przedmiot nauk o zarządzaniu 1.1. Geneza nauk o zarządzaniu 1.2. Systematyka nauk o zarządzaniu 1.3. Pojęcie organizacji 1.4. Definicja pojęcia zarządzania i terminów zbliżonych 1.5.

Bardziej szczegółowo