Reorganizacja procesów logistycznych z wykorzystaniem narzędzi informatycznych na przykładzie firmy sektora motoryzacyjnego

Transkrypt

1 Marek JAKIMOWICZ *, Mariusz MĄDRY *, Sebastian SANIUK ** * Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją, Uniwersytet Zielonogórski ** Instytut Politechniczny, Państwowa WyŜsza Szkoła Zawodowa w Sulechowie marek.jakimowicz@keiper.com, m.madry@pwsz.sulechow.pl, S.Saniuk@iizp.uz.zgora.pl Reorganizacja procesów logistycznych z wykorzystaniem narzędzi informatycznych na przykładzie firmy sektora motoryzacyjnego 1. Wstęp Wzrost konkurencyjności na rynku motoryzacyjnym, potrzeba ciągłego doskonalenia procesów produkcji, poprawy jakości a zarazem redukcji kosztów, zmusza producentów do podnoszenia produktywności i tym samym usprawnienia procesów fizycznego i informacyjnego przepływu produkcji [1]. W rozwaŝanym przypadku dokonano próby reorganizacji jednej z linii wytwórczej zlokalizowanej w jednej z firm motoryzacyjnych zachodniej Polski, będącej oddziałem większego konsorcjum. Przedsiębiorstwo jest wiodącym producentem komponentów części samochodowych o ogólnoświatowym zasięgu, z tego względu zapewnienie jakości wytwarzanych produktów oraz ich terminowe dostarczanie dla klientów stanowi priorytet w strategii koncernu. RozwaŜane przedsiębiorstwo zatrudnia ok. 800 osób, produkując dziennie kilka tysięcy gotowych komponentów i mechanizmów, które są rozsyłane do klientów na całym świecie. Stąd teŝ logistyka staje się dziedziną działalności przedsiębiorstwa, która na bazie systemów informatycznych prowadzi do integracji przedsiębiorstwa. Zapewnia kompleksowe funkcjonowanie łańcuchów zaopatrzeniowych, tj. od momentu pozyskania części pojedynczych, poprzez ich przetworzenie i dystrybucję, aŝ do momentu dostarczenia gotowego wyrobu finalnemu odbiorcy. Rosnący zakres produkowanych asortymentów, rosnąca liczba nowych projektów oraz wzrost wymagań narzucanych przez kooperantów zmusza przedsiębiorstwo do poprawy funkcjonowania w zakresie terminowości i kosztów produkcji. Aby usprawnić funkcjonowanie procesów logistycznych w przedsiębiorstwie, postanowiono wdroŝyć nową koncepcję logistyczną, bazującą na znanych i sprawdzonych metodach stosowanych w przemyśle samochodowym. Jedną z takich metod jest filozofia Lean Manufacturing, polegająca na nieustannym eliminowaniu niewykorzystania zasobów oraz filozofia Kaizen, której najwaŝniejszym przesłaniem jest szerokie spojrzenie na procesy zachodzące w przedsiębiorstwie oraz próba poszukiwania prostych rozwiązań, mających na celu zoptymalizowanie i udoskonalanie procesów produkcyjnych. 2. Model systemu logistycznego rozwaŝanego przedsiębiorstwa Praca rozwaŝanej linii produkcyjnej polega na produkowaniu gotowych wyrobów, które podlegają dalszej obróbce u zleceniodawcy. Pojawia się więc problem dostarczania i odbierania części produkcyjnych oraz gotowych wyrobów do klienta. Pomocna w tych działaniach jest koncepcja logistyczna, której zadaniem jest realizowanie zadań związa- 69

2 nych z terminowym dostarczaniem towarów. Do głównych zadań logistyki naleŝą więc tu wszystkie czynności związane z planowaniem, sterowaniem oraz realizacją zleceń produkcyjnych tak, aby dostawa do punktu odbioru nastąpiła zgodnie z zapotrzebowaniem klienta. Dostarczony produkt powinien być właściwy pod względem ilości i jakości, powinien trafić w odpowiednie miejsce o odpowiednim czasie przy moŝliwie minimalnych kosztach. Aby usprawnić działanie systemów produkcyjnych często stosuje się narzędzie komunikacyjne uŝywane w systemie kontroli produkcji i zapasów nazywane potocznie Just-in-Time. Jest to system zarządzania produkcją, którego zasadniczym zadaniem jest sprowadzenie części składowych wytwarzanych elementów dokładnie w momencie, kiedy ma być on uŝyty do produkcji. W rezultacie uzyskuje się oszczędności wynikające z ograniczenia nadprodukcji, zapasów i kosztów magazynowania. W dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa działanie koncepcji logistycznej oparte jest głównie o kartę sterującą Kanban. SłuŜy ona do sterowania przepływem części pojedynczych, jak równieŝ części znajdujących się w toku produkcyjnym. Kartą Kanban oznakowane są komponenty pochodzące z danej linii produkcyjnej, dając informację o potrzebie dostarczenia ich w odpowiedniej ilości. Po wykorzystaniu części do procesu produkcyjnego, karta Kanban wraca na swoje pierwotne miejsce, gdzie stanowi zamówienie do dalszej produkcji. Dla identyfikacji stanu, czy dana część jest juŝ wykorzystana, czy znajduje się w toku produkcyjnym konieczny jest podział na dwa magazyny: główny i produkcyjny. NajwaŜniejszym zadaniem przy zastosowaniu tego rozwiązania jest zapewnienie prawidłowego przepływu materiału pomiędzy magazynem głównym a magazynem produkcyjnym. Wyksięgowywanie materiału z magazynu produkcyjnego odbywa się za pomocą księgowania części gotowych. Produkt gotowy zaksięgowany do magazynu wysyłkowego zdejmował ze stanów (magazyn produkcyjny) pojedyncze części na zasadzie listy materiałowej. 2.1 Model linii produkcyjnej Linia produkcyjna, jak większość w przemyśle motoryzacyjnym, została zaprojektowana specjalnie dla danego wyrobu. Stanowi ją linią produkcyjną typu gniazdowego. Cała linia produkcyjna składa się z dwóch niezaleŝnych nitek technologicznych nazywanych potocznie ALD i SRST. W skład linii ALD wchodzą następujące stanowiska (AFO): AFO 010 Nitownica automatyczna, AFO 025 Prasa mechaniczna, AFO 030 Nitownica ze smarowaniem elementów ruchomych w częściach produkcyjnych, AFO 040 4/5 Stanowisko do bezpiecznego montaŝu spręŝyn w częściach produkcyjnych lewych i prawych z jednoczesnym smarowaniem, AFO 050 Stacja kontrolna, AFO 060 Robot spawalniczy z gniazdami do spawania części lewych oraz prawych, AFO 070 Stacja kontrolno-księgująca. Z kolei linie SRST tworzą stanowiska: AFO 110 Zgrzewarka automatyczna bolców w częściach lewych oraz prawych. AFO 120 Zgrzewarka automatyczna. AFO 130 Nitownica z automatycznym systemem odpytywania oraz smarowania części. AFO 140 Nitownica z automatycznym systemem odpytywania oraz smarowania części. AFO 150 Robot spawalniczy. 70

3 W skład linii produkcyjnej wchodzą równieŝ regały magazynowe, na których są składowane części, uŝywane w procesie wytwarzania. NaleŜy zauwaŝyć, Ŝe w skład rozwa- Ŝanej linii wchodzi równieŝ stanowisko CAQ, które takŝe jest nieodzowną częścią procesów produkcyjnych w tej branŝy. Stanowiska do kontroli jakości są jednymi z waŝniejszych, poniewaŝ to one pozwalają na kontrolowanie procesu wytwarzania gotowego wyrobu. BranŜa motoryzacyjna jest bardzo mocno zorientowana na jakość swoich wyrobów. Często kontroluje się 100% wyrobów po to, aby: wyroby były w 100% bezpieczne dla uŝytkowników pojazdów, uniknąć reklamacji od klientów (zwrotów) i kosztów z nimi związanych, szybko reagować na zakłócenia zachodzące w procesie produkcyjnym, kontrolować jakość stosowanych materiałów produkcyjnych. Dla zachowania prawidłowej wydajności maszyn bardzo waŝne są ich cykliczne przeglądy i naprawy. KaŜda z maszyn posiada własny zaplanowany harmonogram przeglądów. Za wszystkie tego typu działania w firmie jest odpowiedzialny Dział Utrzymania Ruchu Technicznego, który dokonuje cyklicznych przeglądów oraz niezbędnych napraw, gdy wystąpią usterki maszyn. Wszystkie zaplanowane działania mające na celu utrzymać maszyny w dobrym stanie technicznym są wykonywane zgodnie z procedurą i wymaganymi TPM. 3. Sformułowanie problemu W rozwaŝanym przedsiębiorstwie produkcyjnym stosowane procedury zarządzania przepływem materiału wpływają na ograniczanie osiąganego wyniku ekonomicznego przedsiębiorstwa. Ponadto przyczyniają się do tworzenia zbędnych zapasów części pojedynczych zarówno w magazynie jak i w procesie produkcyjnym. Sposób gospodarowania powierzchnią produkcyjną dodatkowo obciąŝa wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa, poprzez ograniczanie powierzchni produkcyjnych pod nowe projekty. W toku prowadzonych analiz dostrzeŝono moŝliwość dokonania zmian w przedsiębiorstwie, bez ingerowania w produkowane wyroby, przetwarzane materiały, a jedynie racjonalizując koszty środowiska pracy, poprzez zastosowanie nowoczesnych metod zarządzania Lean management oraz systemów informatycznych wspomagających procesy produkcyjne. Zatem w rozpatrywanym przypadku sprecyzowano następujący problem: Dane jest przedsiębiorstwo produkcyjne z linią produkcyjną typu gniazdowego. W przedsiębiorstwie tym stosowane metody zarządzania produkcją nie wykorzystują w pełni dostępnych zasobów oraz przyczyniają się do generowania zbędnych kosztów. Tym samym poszukiwana jest odpowiedź na następujące pytanie: Czy moŝna zmienić organizację produkcji i sposób przepływu materiałów w taki sposób aby poprawić wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa i nie zakłócić terminów ukończenia realizowanych w nim zleceń? W dalszej części przedstawiono propozycję rozwiązania postawionego problemu. 4. Zastosowanie narzędzi Lean management w logistycznym systemie produkcyjnym Przeprowadzone pobieŝne analizy wykazały, Ŝe naleŝy dokonać modyfikacji procesów logistycznych realizowanych w przedsiębiorstwie zgodnie z zasadami Kaizen. Zasady te wskazują m.in. na stałą potrzebę dokonywania zmian i ulepszeń przy zaangaŝowaniu wszystkich pracowników, w celu np. zmniejszenia kosztów produkcji bez reorganizacji procesów produkcyjnych. W celu wdroŝenia nowej koncepcji logistycznej naleŝało dokonać dogłębnej analizy i opracować propozycje zmian pozwalających rozwiązać postawiony problem. 71

4 4.1 Zmiany w obszarze produkcji Układ poszczególnych stanowisk produkcyjnych zamieszczono na rys. 1. Na projekcie widoczne są duŝe obszary wolnej powierzchni. NaleŜy zastanowić się nad reorganizacją stanowisk pracy aby wykorzystać maksymalnie wolne obszary które moŝna w dalszej perspektywie przeznaczyć pod inne linie produkcyjne. BR204 Nitownica AFO 010 Prasa AFO 025 Nitownica AFO 030 Kontroler Zgrzewarka AFO 110 Brygadzista Zgrzewarka AFO 120 Stacja kontrolna AFO 050 Stanowisko montaŝowe AFO 040 Rega ł Nitownica AFO 130/140 Stół AFO 070 AFO 065 Kabina spawalnicza Paleta Robot AFO 060 Kosze Nitownica AFO 130/140 Stół Stół Paleta Robot AFO 150 Paleta Stół Rys. 1. Rozmieszczenie stanowisk w hali produkcyjnej Fig. 1. Stand location in production hall 72

5 AFO Zaproponowano modyfikację stanowiska poprzez wykonanie otworów w blacie maszyny w celu zamontowania dwóch pojemników na małe części np. Bolzen Klinkensperre oraz Antriebsbolzen Poprawi to ergonomię pracy i przyspieszy takt pracy pracownika. AFO Zamontowany w prasie podajnik na Muter Zuglasche i wykonany dodatkowo regalik na Zuglasche /5.96 wyeliminuje zbędne ruchy pracownika, poprawi ergonomie pracy. Na nowym regale powinny znajdować się miejsca odstawcze na gotowe sprasowane elementy tworzące ZB Zuglasche /5.96. Produkowana ilość detali na stanowisku nie wpływa na ograniczenie produkcji całej linii ALD. Pracownik pracujący na AFO 025 nie wykorzystuje w pełni swojego czasu na obsługę stanowiska. Tym samym czas ten moŝe zostać ograniczony do 4 godzin na zmianę. AFO Stanowi w chwili obecnej wąskie gardło całej linii ALD. Zaproponowano przystosowanie maszyny do pracy dwóch osób. Stąd osoba pracująca na AFO 025 moŝe wspomagać przez pozostałe 4 godziny pracownika z AFO 030. W ten sposób powinna zostać zwiększona wydajność stanowiska pracy oraz całej linii ALD. AFO 030 => AFO 040 Taśmociąg stanowi zbędny bufor produkcyjny. Zaproponowano skrócenie taśmociągu o 1,5 m, co w znacznym stopniu ograniczy gromadzenie się niepotrzebnego zapasu i zaoszczędzi powierzchnię produkcyjną. AFO 040 Zaproponowano przerobienie stanowiska poprzez wykonanie półki pod Zugfeder Poprawi to ergonomię pracy oraz wyeliminuje zbędne czynności odkładania gotowych części do oddalonych pojemników. AFO 040 i AFO 050 W celu zmniejszenia wymaganego przez oba stanowiska miejsca na powierzchni hali produkcyjnej zaproponowano przesunięcie obu stanowisk w kierunku robota. Pozwoli to zaoszczędzić powierzchnię produkcyjną. AFO 060 Zaproponowano zmianę geometrii osłon w robocie spawalniczym co pozwoli na wyeliminowanie stanowiska do usuwania odprysków AFO 065. Odpryski spawalnicze mogą zostać ograniczyć m.in. poprzez zastosowanie specjalnych silikonów uszczelniających gniazdo spawalnicze oraz wpisania w plan przeglądów częstszych czynności czyszczenia stołów spawalniczych i gniazd. Czynności czyszczące mogą obejmować np. przedmuchanie spręŝonym powietrzem i spryskanie środkiem antyodpryskowym (przynajmniej dwa razy na zmianę). Eliminacja odprysków w 100% jest niemoŝliwa ale moŝna je ograniczyć w ten sposób nawet do 95%. Pozostałe 5% moŝna wykonywać na AFO 070 przystosowując do tego odpowiednio stanowisko. Jak wynika z pomiaru czasu pracy nie powinna ta czynność spowodować Ŝadnych zakłóceń w procesie produkcyjnym. AFO 065 Likwidacja stanowiska usuwania odprysków. Czynności usuwania odprysków moŝna wyeliminować poprzez modyfikację osłon spawalniczych na AFO 060. MoŜna równieŝ w ten sposób zredukować liczbę personelu pracującego na linii ALD o pracownika obsługi stanowiska AFO 065. AFO 070 NaleŜy obrócić maszynę o 180 stopni, dostawiając stanowisko do usuwania odprysków spawalniczych. Jak wynika z pomiarów jest to najszybsza maszyna na linii ALD i nie spowoduje ta działania Ŝadnych dodatkowych zakłóceń w procesie produkcyjnym. 4.2 Propozycje zmian w schemacie linii SRST (część samochodowa) AFO 110 Zaproponowano zmianę sposobu pakowania części pojedynczych w pojemnikach magnum Box. Dotychczas elementy SRST Aussen /5.96 oraz SRST Innen /5.96 były pakowane po 1000 sztuk w pojemniku Magnum Box. Zmiana sposobu pakowania tych elementów po 500 sztuk Aussena i 500 sztuk Innena do jednego 73

6 pojemnika ograniczy miejsce w obszarze produkcji i wyeliminuje przepakowywanie tych elementów (zbędna czynność) oraz niepotrzebną stratę czasu pracownika. AFO 110 / AFO 120 / AFO 130 / AFO 140 Po obserwacjach i analizie czasu pracy osób pracujących na zgrzewarkach AFO 110 / AFO 120 i nitownicach AFO 130 / AFO 140 zauwaŝono moŝliwość redukcji personelu. Istnieje moŝliwość ograniczenia personelu z czterech osób do trzech, poprzez zastosowanie rotacji pracowników pomiędzy poszczególnymi AFO. Symulację zamieszczono w tabeli 1 i 2. Tab 1. Czasy pracy pracowników AFO 110 /120 /130 / 140 Tab. 1. Employees work time AFO 110 /120 /130 / 140 Maszyny Czas pracy [s/zespół] Ilość pracowników Cykl AFO 110 / ,03 2 pracowników Cykl AFO 110 / ,42 1 pracownik Cykl AFO 130 / ,52 2 pracowników Cykl AFO 130 / ,20 1 pracownik Tab. 2. Symulacja pracy pracowników na AFO 110 / 120 / 130 / 140 Tab. 2. Simulation of employees work on AFO 110 / 120 / 130 / 140 Godziny pracy Godziny pracy Rotacja osób AFO110 AFO120 Ilość wykonana (pary) Bufor (pary) Rotacja osób AFO130 AFO140 Wyroby gotowe (pary) , , ,70 1, , , , ,70 2, , ,60 45, , ,70 3, , ,60 47, , ,70 4, , ,60 48, , ,70 5, , ,60 49, , ,70 7, , ,60 50, , ,70 8, , ,60 51, , ,70 9, ,00 Suma wykonanych par przez 8 godzin AFO 130 / AFO 140 Zaproponowano poprawę ergonomii pracy poprzez zamontowanie w blatach maszyny trzech pojemników. W ten sposób zostaną wyeliminowane zbędne ruchy pracownika co przełoŝy się na ilość produkowanych elementów. 74

7 4.3 Koncepcja logistyczna propozycje zmian W celu poszukiwania rozwiązań przyjęto załoŝenie, Ŝe zapas części na produkcji powinien wystarczyć maksymalnie na dwie godziny pracy. Na obszarze produkcyjnym BR 204 istnieją duŝe moŝliwości w ograniczeniu ilości części pojedynczych potrzebnych do produkcji, nie powodując Ŝadnych zakłóceń w procesie. Na obszarze produkcyjnym, przy projekcie znajdują się duŝe regały logistyczne, przeznaczone do gromadzenia pojedynczych części z magazynu wejścia towaru, tworząc tym samym zbędny bufor produkcyjny. Jeden regał jest przeznaczony dla części pojedynczych linii ALD, a drugi do linii SRST. Zaproponowano likwidację regałów logistycznych w obrębie produkcji optymalizując stanowiska pracy stosując przy zaopatrywaniu zasadę JIT. AFO 010 / AFO 030 Zaproponowano przerobienie regału produkcyjnego na części z AFO 010 / 30 (8 pojemników KLT 3214). Jeden pojemnik powinien znajdować się na regale i jeden na stanowisku dając zapas na 2 godziny. powinien teŝ posiadać miejsce do odbioru pustych pojemników. Do 4 pojemników stojących przed AFO 010 naleŝy wykonać mocowanie do skrzynek (zapas części na 2h produkcyjne). Wykonać oznaczenie sygnalizacyjne na regale i pojemnikach dla osoby dostarczającej części w obszar produkcji (transportera). AFO 030 => AFO 040 Wykonać miejsce odstawcze na 6 pojemników KLT 3214 z częściami produkowanymi w AFO 025 ZB Zuglashe /5.96 nad ruczą dostarczającą części z AFO 010 do AFO 030. AFO 040 Stanowisko montaŝu spręŝyny powinno mieć zrobiony specjalnie mały regalik na jeden pojemnik KLT 3214 ze spręŝyną (Zugfeder ) a drugi powinien znajdować się na stanowisku pracy. W ten sposób części produkcyjne zostaną zabezpieczone na 2 godziny. AFO 060 NaleŜy zamontować dodatkowy regał w robocie na którym powinny znajdować się dwie półki. Na kaŝdej półce powinny być 3 pojemniki z częściami pojedynczymi Qerror Hinten Dodatkowo w regale powinno być miejsce na Ŝółtą skrzynkę (części do poprawy) i czerwoną skrzynkę (części przeznaczone na złom). Stary regał znajdujący się przy stanowisku robota powinien zostać zmodyfikowany tak by posiadał cztery półki. Dwie na części do produkcji Schwige Hinten Aussen /5.96 i dwie na puste pojemniki. AFO 110 / AFO 120 / AFO 130 / AFO 140 NaleŜy zlikwidować regał produkcyjny i przenieść części na nowe mniejsze regały produkcyjne. AFO 110 / AFO 120 Przy maszynach powinien stać jeden regał zabezpieczający części pojedyncze do AFO 110 / 120. Zapas na regale powinien wynosić po jednym pojemniku i drugi powinien stać na stanowisku, zabezpieczając produkcję na 2 godziny. Dodatkowo naleŝy zlikwidować wózki produkcyjne i zastąpić je taśmociągami którymi będą przemieszczane części zgrzane na AFO 120 do dalszej produkcji na AFO 130 i AFO 140. AFO 130 / AFO 140 NaleŜy przerobić i powiększyć regał stojący w maszynach AFO 130 i AFO 140 aby części tam dostarczane zabezpieczyły produkcję na 2 godziny. Re-gał naleŝy wyposaŝyć w półkę na odbiór pustych pojemników. Dodatkowo naleŝy wykonać dla obu AFO miejsce (półka lub blat) na dwa kartony Buchs, wykorzystując miejsce pod podajnikami. AFO 150 Zaproponowano przerobienie stołu pomocniczego stojącego przy stanowisku robota i zamontowanie w nim regału przepływowego dla części ZB Neigungeinsteller oraz Buchsy Usprawni to pracę na tym stanowisku. NaleŜy pamiętać Ŝe regał powinien posiadać teŝ system odbioru pustych pojemników. 75

8 4.4 Wizualizacja jako element w procesie dostarczania części na produkcję WaŜnym zagadnieniem w stosowaniu nowych zasad funkcjonowania koncepcji logistycznej jest wizualizacja stanów poszczególnych części. NaleŜy zatem opracować system sygnalizowania stanu dla wszystkich regałów i pojemników w obszarze produkcji. Sygnalizacja stanu powinna być czytelna dla pracownika poruszającego się po hali produkcyjnej, w celu transportowania części pomiędzy odpowiednimi stanowiskami. Zaproponowano jednakowy sposób oznaczeń do wszystkich pojemników typu, MagnumBox oraz regałów produkcyjnych, wykorzystując flagi. Kolor zielony daje informacje Ŝe pojemnik z częściami jest jeszcze pełny, kolor czerwony zaś informuje Ŝe naleŝy wymienić pojemnik. Na regałach produkcyjnych zastosowano oznaczenia w formie flagi informującej o braku pojemnika, który powinien zostać uzupełniony zgodnie z zasadą FIFO. W tym wypadku pojemnik, zgodnie z filozofią Kanban, wyznacza rytm produkcji, w którym został ustalony zapas części w obszarze produkcji. Dla poszczególnego stanowiska pracy lub maszyny zapas moŝe wynosić maksymalnie dwa pojemniki, z czego jeden powinien być umieszczony na regale produkcyjnym, a drugi przy stanowisku pracy lub maszynie. Jednak oba mają starczyć na dwie godziny produkcji. 4.5 Skanowanie i dostarczanie części w obszar produkcji W obszarze produkcji, po wyznaczonej trasie, w obrębie kaŝdej produkcyjnej, porusza się jeden pracownik, który ma za zadanie zeskanować puste miejsca po pojemnikach z częściami. Następnie po pokonaniu trasy następuje wysyłanie raportu ze skanera do komputera stojącego w magazynie. Tam następuje wydruk etykiet i według nich pracownik w magazynie otrzymuje informację, jakie części i w jakiej ilości ma przygotować ustawiając części gotowe do wysyłki w strefę załadunku. Następnie części zostają dostarczone przez transportera w obszar produkcji, wykorzystując do tego celu specjalnie przystosowane pociągi. Zaplanowanie całego cyklu począwszy od momentu skanowania części w obszarze produkcji, poprzez zapakowanie ich w magazynie oraz dostarczenie na wyznaczone miejsca powinien wynosić maksymalnie 90 minut. Zapas części przeznaczonych do produkcji, znajdujący się na regałach produkcyjnych i w maszynach wystarcza na zabezpieczenie 120 minut produkcji. Tym samym utworzony jest 30-to minutowy, bufor bezpieczeństwa, pozwalający na niewielkie zakłócenia w procesie produkcyjnym gotowego wyrobu. 4.6 Magazyn jako ogniwo w łańcuchu dostaw Informatyczny system obsługi magazyn stanowi jedno z waŝniejszych ogniw rozwaŝanego systemu logistycznego. W systemie tym następuje elektroniczna awizacja dostaw, na podstawie której zakładana jest karta dostawy. Awizacja dostaw stanowi kluczowy element w pozyskiwaniu informacji dotyczących terminów i wielkości dostaw określonych częściami. Usprawnia planowanie dostaw, sprawniejszy rozładunek oraz bezkolizyjny przepływ materiału wewnątrz magazynu. Do magazynu dostarczane są części, które trafiają najpierw w strefę wejścia towaru, gdzie następuje weryfikacja zgodności z listem przewozowym. Następnie części przekazywane są do strefy paletyzacji, gdzie otrzymują etykietę, z numerem i kodem kreskowym. Tak oznakowane części składowane są na regale logistycznym. Etykieta i kod kreskowy stanowią ID produktu, ułatwiając jego sprawną identyfikację i przemieszczanie. 5. Zakończenie Przeprojektowanie wewnętrznego systemu logistycznego w rozpatrywanym przedsiębiorstwie przyniosło wymierne korzyści w postaci wzrostu wyniku ekonomicznego. Ze względu na to, Ŝe nie wszystkie prowadzone działania modernizacyjne zostały juŝ ukończone, oraz Ŝe prowadzone były w środowisku komercyjnym, dane szczegółowe 76

9 zostały utajnione. Stanowią jednak podstawę do dalszych badań i planowane jest przygotowanie publikacji z danymi szczegółowymi po zakończeniu wszystkich procesów modernizacyjnych. Optymalizacja stanowisk pracy, skrócenie czasu realizacji zleceń oraz utrzymywanie niskich stanów zapasów magazynowych wpłynęło na zmniejszenie kosztów wytwarzania. Przeprowadzenie opisanych modernizacji wspomagane było zintegrowanym systemem informatycznym. W efekcie uzyskano m.in.: Usprawnienie procedur procesów logistyki, Znaczne ułatwienie pracy dla personelu, MoŜliwość dostępu w kaŝdej chwili do aktualnych, poprawnych, szybkich informacji w bazach danych, Lepszej i wiarygodnej kontroli stanów magazynowych, Przedsiębiorstwa działające na rynku duŝej konkurencji powinno ciągle usprawniać wewnętrzne procesy, gdyŝ kryją się tam elementy mogące podnieść wynik finansowy przedsiębiorstwa. Literatura 1. Masaaki I,: Kaizen klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii. MT Biznes Warszawa 2007 r. 2. Jeffrey K. Liker: Droga Toyoty. MT Biznes Warszawa 2005 r. 3. Pohl H. C.: Systemy Logistyczne. Biblioteka Logistyka Poznań 2001 r. 4. Goldrat E.M.: Łańcuch krytyczny. Werbel Warszawa 2000 r. 5. Liwowski B., Kozłowski R.: Podstawowe zagadnienia zarządzania produkcją. Oficyna Wolters Kluwer Kraków 2007 r. Streszczenie W artykule przedstawiono sposób reorganizacji procesów logistycznych przedsiębiorstwa motoryzacyjnego w zachodniej Polsce. Reorganizacja w znacznym stopniu wpłynęła na zmniejszenie kosztów wytwarzania i usprawniła przepływ towarów i informacji w tym przedsiębiorstwie. Zaprezentowano równieŝ rozwiązania, które po wprowadzeniu przyczyniły się m.in. do usprawnienia przebiegu procesu produkcji, skrócenia czasu realizacji zleceń produkcyjnych, zmniejszenia zapasów magazynowych, uzyskania dodatkowej powierzchni produkcyjnej oraz poprawy kontroli kosztów realizacji zlecenia. Prezentowane w pracy rozwiązania są w trakcie realizacji co stanowi doskonały materiał badawczy, pozwalający na praktyczną ocenę funkcjonowania systemu. Reorganization logistic processes with IT technology based on an example automotive industry company Summary In this paper a reorganization logistic processes of automotive industry company from West Poland is presented. This reorganization has a good effect on the reducing of production costs and on the streamlining of goods and information flow in the company. There are some solutions are shown, which allow to streamline a production process 77

10 course, shorten time of production order execution, reduce stocks, get extra production surface and improve costs control of production order execution. The presented solutions are being carried out. So it is a very good research material, which allows to estimate of company operating in a practical way. 78