INWESTOWANIE W KAPITAŁ LUDZKI POPRZEZ SZKOLENIA JAKO FORMA PODNOSZENIA JAKO CI USŁUG MEDYCZNYCH EMPIRYCZNE ODNIESIENIA AGNIESZKA KWIATEK

Transkrypt

1 INWESTOWANIE W KAPITAŁ LUDZKI POPRZEZ SZKOLENIA JAKO FORMA PODNOSZENIA JAKO CI USŁUG MEDYCZNYCH EMPIRYCZNE ODNIESIENIA AGNIESZKA KWIATEK Streszczenie W artykule zostały omówione szkolenia jako jedna z form inwestowania w pracownika na przykładzie placówki słu by zdrowia. Pzredsawiono fragmenty bada zwi zanych z prowadzonymi szkoleniami, przedstawiono opinie pracowników na temat motywacji uczestnictwa w szkoleniach, przydatno ich w pracy zawodowej a przede wszystkim rol jak odgrywaj w ich profesjonalnym rozwoju. Omówiony został problem podnoszenia jako ci usług medycznych poprzez inwestowanie w kapitał ludzki. Słowa kluczowe: szkolenia pracownicze, kapitał ludzki, rozwój pracowników, jako usług medycznych 1. Wprowadzenie Podstaw prawidłowego funkcjonowania ka dej organizacji jest skuteczny proces zarz dzania kapitałem ludzkim. Placówki słu by zdrowia s specyficznymi formami organizacji gdzie podmiotem działalno ci jest człowiek, jego zdrowie i ycie. Dlatego te wiadczone usługi powinny mie szczególny wymiar i by na najwy szym poziomie. Wiedza, kwalifikacje, umiej tno ci posiadane przez pracowników stanowi cenny element kapitału ludzkiego, który przyczynia si do realizacji tej misji, rozwoju organizacji oraz utrzymania wysokiej pozycji w warunkach rynkowej konkurencji. W odczuciu pracowników to szkolenia mog by drog do samorealizacji, profesjonalnego rozwoju, przez co przyczyniaj si do efektywnej pracy i realizacji celów organizacyjnych. Szkolenia s poł czeniem wiedzy z praktyk, oraz nauk umiej tno ci identyfikacji luk i zagro e. Stwarzaj warunki rozwoju i innowacyjno ci w organizacji. 2. Szkolenia jako forma inwestowania w kapitał ludzki Obecnie w rzeczywisto ci wolnorynkowej celem strategicznym wielu firm jest zało enie, eby nie tylko funkcjonowa i utrzyma si na rynku, ale przede wszystkim aspirowa do rozwoju, ekspansj na nowe rynki zbytu poprzez podnoszenie jako ci produktów i usług. Strategia ta winna by realizowana na drodze inwestycji w najcenniejszy kapitał, jaki stanowi pracownicy firmy, ich przyci ganie, rozwój i utrzymywanie. Jak twierdz Smith i Kelly kapitał ten buduje si poprzez charakter organizacji tj. przestrzeganie zasadniczych warto ci, wiczenie umiej tno ci i kompetencji poprzez stały proces doskonale-

2 310 Inwestowanie w kapitał ludzki poprzez szkolenia jako forma podnoszenia jako ci usług medycznych empiryczne odniesienia nia oraz troska o ludzi, którzy b d stanowi wizytówk organizacji 1. Oznacza to ci gły i intensywny proces inwestowania w rozwój kapitału ludzkiego w organizacji. Poprzez rozwój kapitału ludzkiego nale y rozumie ogół celowych działa podmiotów organizacyjnych na rzecz wzbogacania wiedzy, umiej tno ci, zainteresowa, zdolno ci, budowanie postaw i systemu warto ci zatrudnianych w niej pracowników 2. Podobnie rozwój kapitału ludzkiego definiuje H. K ról jako zespół działa w zakresie wzbogacania wiedzy, rozwijania zdolno ci i umiej tno ci, kształtowania motywacji oraz kondycji fizycznej i psychicznej pracowników, któr4 powinny doprowadzi do wzrostu ich indywidualnego kapitału ludzkiego oraz warto ci kapitału ludzkiego w organizacji 3. Uwa a on, e przyczyn d enia do rozwoju kapitału ludzkiego w organizacji stanowi : d enia organizacji do zwi kszania swojej elastyczno ci w dostosowaniu si do zmian rynkowych, działania pracowników, chc cych zwi kszy swoj atrakcyjno na rynku poprzez samodoskonalenie i zwi kszanie jednostkowe kapitału ludzkiego 4. Nale y wi c stworzy optymalne warunki do rozwoju zawodowego pracowników i zrównania ich celów z celami organizacji. Nie ulega wi c w tpliwo ci, e inwestowanie w pracowników przynosi wiele korzy ci zarówno im samym jak i organizacji. Trzeba jednak pami ta, jak uwa a W. Małachowski, e inwestowanie jest procesem zło onym, a w przypadku personelu jest ono szczególnie trudne, poniewa podmiotem oddziaływa s ludzie 5. A to wi e si z tym, e musimy mie na uwadze wielo osobowo ci i wielo potrzeb pracowników le cych u podstaw ch ci rozwoju osobistego. Odnosz c si do podj tej problematyk, jednym z zasadniczych elementów inwestowania w pracowników s szkolenia. A. Pocztowski definiuje szkolenia, jako ogół celowych i systematycznych działa, wyst puj cych w danej organizacji i skierowanych na pogł bianie i poszerzanie okre lonych elementów potencjału pracy, jak i wyposa enie go w nowe elementy niezb dne z punktu widzenia aktualnych i przyszłych potrzeb organizacji 6. Natomiast M. Armstrong uwa a, e szkolenia s zaplanowanym procesem zmiany postaw, wiedzy lub umiej tno ci poprzez uczenie si i osi ganie wła ciwych efektów w zakresie jednego lub kilku zada. Jego celem jest rozwijanie umiej tno ci pracowników, aby zaspokoi obecne i przyszłe potrzeby personalne organizacji 7. Za szkolenia uwa ane s równie wszelkie zainicjowane w organizacji procedury, których ce- 1 A.F. Smith, T. Kelly, Kapitał ludzki w gospodarce rynkowej, (W) Organizacja przyszło ci, Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1998: s T. Rostkowski, Nowoczesne metody zarz dzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004: s H. Król., A. Ludwiczy ski,(red) Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007: s Ibidem. 5 W. Małachowski, Outplacement jako narz dzie zarz dzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarz dzania w Przemy le ORGMASZ, Warszawa 2006: s A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków 1998: s. 83, M. Armstrong, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004: s. 448.

3 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, lem jest wspomaganie uczenia si jej pracowników, a zatem zwi kszania ich wkładu w efektywno organizacji 8. Rodzaje szkole wynikaj z celów, którym słu, np.: Adaptacyjne polegaj ce na przystosowaniu pracownika do nowego stanowiska i rodowiska pracy, Podtrzymuj ce (aktualizacyjne) aktualizuj ce wiedz i podnoszenie kwalifikacji zwi zanych z wykorzystywaniem zadana stanowisku pracy, Przedawansowe maj ce na celu przygotowanie do obowi zków na wy szym stanowisku, Restrukturyzacyjne zwi zane z przekształceniami, reorganizacjami przedsi biorstwa i dostosowanie si do wymogów nowego stanowiska pracy, czy zawodu, zarówno w organizacji jak i poza ni. Jak mo na wi c zauwa y, pracownicy maj styczno ze szkoleniami na ka dym etapie funkcjonowania organizacyjnego (jak i poza ni ). Ju w pierwszym okresie po rozpocz ciu pracy w organizacji nowozatrudniony pracownik uczestniczy w szkoleniach wst pnych, najcz ciej dotycz cych bezpiecze stwa i higieny pracy oraz tzw. stanowiskowych, przyuczaj cych do pracy na konkretnie zajmowanym przez pracownika stanowisku. Kolejne szkolenia zwi zane z pogł bianiem i poszerzaniem wiedzy zawodowej pracownika, w celu rozszerzania czy odnawiania kwalifikacji, które zdaniem A.Pocztowskiego z biegiem czasu staj si przestarzałe w skutek post pu naukowego i technicznego lub wymagaj przypomnienia 9. Szkolenia nie s organizowane jedynie do zdobywania wiedzy z zakresu techniki wykonywanego zawodu, s równie takie, które rozwijaj umiej tno ci społeczne, poprawiaj zdolno ci interpersonalne, komunikacyjne, radzenia sobie z sytuacjami trudnymi i nietypowymi, ze stresem, a tak e zacie niaj wi zi mi dzyludzki i buduj tzw. kapitał społeczny. Pozwalaj na zdobycie umiej tno ci z zakresu zarz dzania zasobami ludzkimi (potrzebnymi szczególnie na stanowiskach kierowniczych), podnoszenia wiadomo ci zwi zanych ze zwi kszeniem obowi zków w przypadku awansów. W sytuacjach kryzysowych, restrukturyzacyjnych, gdzie istnieje prawdopodobie stwo potrzeby przekwalifikowania si, zwi zanego z utrzymaniem pracy w obecnej organizacji, ale na innym stanowisku, lub poza ni, szkolenia przygotowuj do adaptacji i akceptacji nowej sytuacji (tzw. autplacement). Jak uwa a A. Przewo na-krzemi ska, korzy ci wynikaj cych ze szkole pracowniczych jest wiele, i tak wymienia np.: pracownicy s bardziej sprawni i wydajni, zmniejsza si stopie kontroli, wzrost motywacji, zaspokajanie potrzeby samorealizacji, szybszy proces adaptacji zawodowej, poprawa atmosfery pracy, zmniejszenie absencji i fluktuacji kadr, 8 P. Bramley, Ocena efektywno ci szkole, Wydawnictwo Wolter Kluwer Polska Sp.z.o.o., Kraków 2007: s A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków 1998: s. 83, 173.

4 312 Inwestowanie w kapitał ludzki poprzez szkolenia jako forma podnoszenia jako ci usług medycznych empiryczne odniesienia przełamanie oporów wobec zmian, poprawa komunikacji i przepływu informacji, zwi kszenie identyfikacji z organizacj, itp. 10 Kluczow konsekwencj wymienionych wy ej korzy ci jest zwi kszenie efektywno ci, poprawy jako ci produktów i usług, a co za tym idzie, zwi kszenie konkurencyjno ci na rynku. 3. Szkolenia pracownicze w słu bie zdrowia fragment bada empirycznych Od pracowników słu by zdrowia wymaga si nie tylko rzetelnej wiedzy zawodowej, do- wiadczenia, sumienno ci i odpowiedzialno ci, ale przede wszystkim specyficznych umiej tno ci i cech charakteru tj. empatia, współczucie dla cierpienia i wyczulenie na potrzeby pacjenta. Wysoko kwalifikowani i do wiadczeni pracownicy mog by gwarancj wysokiej jako ci usług, atrakcyjno ci i konkurencyjno ci szpitala na coraz bardziej wymagaj cym rynku usług medycznych. Nale y równie pami ta, i do zagwarantowania wła ciwego poziomu usług medycznych potrzebne jest działanie na najwy szym poziomie wszystkich grup pracowniczych tj.: technicykonserwatorzy urz dze medycznych, personel administracyjny, pracownicy gospodarczy. Aby sprosta wymaganiom, pracownicy Szpitala musz stale doskonali swoje umiej tno ci. W Słu bie Zdrowia obowi zuj okre lone procedury zawarte w przepisach prawnych tj.: Rozporz dzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej w sprawie kwalifikacji wymaganych od poszczególnych rodzajach stanowisk pracy w publicznych zakładach opieki zdrowotnej, w sposób szczegółowy okre la ramowy program rozwoju zawodowego. Zawiera ono: zakres wiedzy teoretycznej i umiej tno ci praktycznych, które powinny by zrealizowane w ramach okre lonej specjalizacji, formy zdobywania wiedzy teoretycznej i nabywania umiej tno ci praktycznych (kursy wprowadzaj ce, kursy szkoleniowe, samokształcenie, sta e kierunkowe), okres trwania specjalizacji sposób sprawdzania wiedzy teoretycznej i nabytych umiej tno ci, wykazanie si praktycznymi umiej tno ciami przynajmniej jednego z j zyków obcych 11. Specjalizacja, jako forma rozwoju lekarzy mo e by prowadzona przez odpowiednie jednostki organizacyjne okre lone w ustawie o zawodzie lekarza, po uzyskaniu wpisu na list prowadzon przez Ministra Zdrowia po spełnieniu okre lonych warunków. Lekarz odbywa specjalizacj pod kierunkiem wybranego specjalisty. Kierownicy komórek organizacyjnych i ich zast pcy, musz mie odpowiednie w pionie stopnie specjalizacji w okre lonej dziedzinie medycyny. redni personel medyczny, czyli piel gniarki i poło ne mog podnosi swoje kwalifikacje na kursach doskonal cych i specjalistycznych. Szkolenia zewn trzne s organizowane głównie przez Okr gowe Izby Piel gniarek i Poło nych oraz Wydziały Piel gniarstwa Akademii Medycznych. Personel piel gniarski mo e równie uzyskiwa specjalizacj drog dwuletniego kursu prowadzonego przez szpitale wyznaczone do kształcenia w ramach okre lonych specjalno ci np. 10 A. Przewo na-krzemi ska, System szkole pracowniczych inwestycj w potencjał kadrowy organizacji, (w) Oblicza kapitału społecznego. Studium teoretyczno-empiryczne, red Bylok F., Kwiatek A.,Wydawnictwo Politechnika Cz stochowska, Cz stochowa, 2009: s Rozporz dzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 29 marca 1999r.(Dz. U. Nr 30, poz. 300).

5 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, pediatrii, instrumentowania, poło nictwa, chirurgii ogólnej itp. Personel medyczny bezw tpienia stanowi najistotniejszy element całej załogi szpitala, jednak wiadczenia medyczne mog by zadawalaj co realizowane, kiedy istniej optymalne warunki w obszarze zarz dzania, logistyki, systemów informatycznych itp. T infrastruktur dla ukierunkowanych na pac j ta wiadcze, tworz w du ej mierze słu by administracyjne, techniczne, gospodarcze. Dlatego te, szpital jak ka da jednostka organizacyjna, aby działa sprawnie, musi zwraca uwag na jako poszczególnych swoich elementów, czyli wszystkich pionów i komórek. Z tego wzgl du słu by gospodarcze, administracyjne, techniczne powinny by wł czone do programów zapewnienia jako ci. Pracownicy administracyjni, rejestratorki, sekretarki medyczne s obj te, poza obowi zkowymi dla wszystkich pracowników szkoleniami z zakresu BHP, równie szkoleniami okresowymi i specjalistycznymi. Wszyscy pracownicy zakładu opieki zdrowotnej zobowi zani s do odbycia przynajmniej raz w roku szkolenia doskonal cego b d przypominaj cego, zwi zanego z wykonywanym zakresem obowi zków. Zgodnie z przepisami prawa oraz standardami akredytacyjnymi, istnieje obowi zek dokumentowania wszystkich szkole. Dlatego te podj ta problematyka badawcza dotyczyła kwestii szkole w placówce słu by zdrowia. Poszukiwano, mi dzy innymi, odpowiedzi na pytania: czy w placówce istnieje program szkole?; czy szkolenia przeprowadzane s z uwzgl dnieniem ró norodno ci grup?; czy pracownicy dostrzegaj potrzeb szkole?; czy szkolenia przyczyniaj si do rozwoju pracowników i ich motywacji? Badania miały charakter sonda owy z wykorzystaniem techniki ankietowej, jako optymalnego narz dzia dla tego typu respondentów, i przy uwzgl dnieniu ich charakteru pracy (wi kszo czasu po wi cana była pacj tom), w ród 90 osób (na 120 rozdanych ankiet). Przeprowadzone zostały na terenie Szpitala, który od 1999 roku posiada status Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej, jego organem zało ycielskim jest Samorz d Województwa l skiego. Obecnie placówka liczy 15 oddziałów, O rodek Dializ Pourazowych, Zespół Poradni Specjalistycznych, ł cznie zatrudnia około 720 pracowników. Wi kszo stanowi tzw. personel biały, czyli lekarze, piel gniarki i poło ne, pełni cy całodobow opiek medyczn, oraz inny personel z wy szym wykształceniem medycznym (np. mgr farmacji, analitycy medyczni, fizjoterapeuci, itp.). Nast pnie personel administracyjny oraz pracownicy gospodarczy i obsługi. Przebadano wybranych pracowników z pionu: technicznego, administracyjnego oraz tzw. białego personelu. Dlatego te wyniki pogrupowano ze wzgl du na te wła nie główne kategorie. Ogółem 30 m czyzn i 60 kobiet. Jeden z pierwszych problemów dotyczył wiedzy pracowników o szkoleniach oferowanych przez Szpital (tabela 1).

6 314 Inwestowanie w kapitał ludzki poprzez szkolenia jako forma podnoszenia jako ci usług medycznych empiryczne odniesienia Tabela 1. wiadomo pracowników na temat oferowanych przez szpital szkole Tak Nie Nie znam całej oferty Wi kszo ankietowanych zadeklarowała, e jest zorientowana w ofercie proponowanych szkole. Jednocze nie najsłabiej poinformowani s pracownicy pionu technicznego (nie odpowiedziała zdecydowana wi kszo -15 osób). Mo e to wiadczy o słabym przepływie informacji do tej grupy, b d słabym jej zainteresowaniem problemem rozwoju zawodowego. Nast pnie zapytano czy ankietowani uczestnicz w proponowanych im szkoleniach? (tab 2). Tabela 2. Uczestnictwo respondentów w szkoleniach Tak Nie Nie zawsze Zdecydowna wi kszo (71 osób) uczestniczyła w szkoleniach. Jest to wynik zadawalaj cy z uwagi na wymóg stałego podnoszenia kwalifikacji. wiadczy to mo e równie o tym, e pracownicy uczestnicz c w szkoleniach zdobywaj nowe umiej tno ci, co ma przeło enie na ich prac. Du a jest równie cz stotliwo udziału w szkoleniach, ka dy z respondentów przynajmniej raz w roku uczestniczy w oferowanych przez placówk słu by zdrowia szkoleniach, co mo e oznacza, ze wypełnia obowi zek dokształcania si (Tabela 3.) Najcz ciej szkoli si personel biały, który ma bezpo redni kontakt z pacjentem, co mo e przes dza o jako ci wiadczonych usług medycznych. Tabela 3.cz stotliwo uczestnictwa w szkoleniach Raz w miesi cu Raz na kwartał Raz na rok adziej ni raz w roku Du a cz uwa a równie, e szkolenia mog by czynnikiem motywuj cym do pracy, chocia podobna liczba ankietowanych s dzi, e nie ma to wpływu na ich motywacj (Tabela 4.)

7 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, Tabela 4. Szkolenia czynnikiem motywacyjnym Tak Nie Nie mam zdania Zdawalaj cym mo e by fakt, e wi kszo z pracowników (29) uczestniczy w szkoleniach dobrowolnie, dostrzegaj c potrzeb poszerzania swoich umiej tno ci, szczególnie osoby z grupy białego personelu i pracowników technicznych. Niestety znaczna cz uwa a je za obligatoryjne, czyli takie które trzeba przej, bo tak stanowi regulamin (Tabela 5.) Najcz ciej powód, jako wymóg zwi zany z wypełnianiem zadan na stanowisku podaj pracownicy pionu administracyjnego. Tabela 5. Powód uczestnictwa w szkoleniach Obligatoryjne, zgodne z regulaminem Ze wzgl du na zajmowane stanowisko Polecenie słu bowe Dobrowolne-poszerzenie umiej tno ci inne Tabela 6. Stopie wykorzystania zdobytych umiej tno ci i wiedzy w pracy zawodowej Zdecydowanie tak tak Raczej nie nie Nie mam zdania Przeszło połowa ankietowanych (zdecydowanie tak i tak- 64 osoby) twierdzi, e zdobyta na szkoleniach wiedza i umiej tno ci s wykorzystywane przez nich w pracy zawodowej, co mo e wiadczy o poziomie szkole jak i ich adekwatno ci do wykonywanych zada personelu szpitala. Mo e to potwierdza tez, e szkolenia s wa nym elementem w rozwoju pracowników a zarazem przekładaj si na ich wydajniejsz prac i o wy szym poziomie wiadczonych przez nich usług medycznych.

8 316 Inwestowanie w kapitał ludzki poprzez szkolenia jako forma podnoszenia jako ci usług medycznych empiryczne odniesienia Tabela 7.Wpływ szkolenia na rozwój pracownikow W du ym stopniu W rednim stopniu W małym stopniu Nie ma wpływu inne Równie znaczna cz badanych pracowników szpitala uwa a, e szkolenia wpływaj w du- ym stopniu na ich rozwój osobisty przyczyniaj c si to zwi kszania ich jednostkowego kapitału ludzkiego (Tabela 7.). Jak równie a 76 jest zdania, e powinny sta si stałym elementem uzupełniania ich wiedzy i umiej tno ci. Pracownicy dostrzegaj wszelkie starania zmierzaj ce do podnoszenia ich kwalifikacji. S wiadomi przy tym, i zasoby finansowe szpitala i kondycja słu by zdrowia nie pozwala na oferowanie im wi kszej i kosztowniejszej oferty szkoleniowej, tym bardziej doceniaj starania w tym zakresie i staraj si maksymalnie wykorzysta oferowane im mo liwo ci rozwoju. 4. Podsumowanie Na podstawie wyników bada mo na stwierdzi, i analizowana placówka słu by zdrowia prowadzi polityk szkole z uwzgl dnieniem specyfiki wszystkich kategorii zawodowych funkcjonuj cych w jej instytucji. We wszystkich badanych grupach zauwa a si ch ci głego podnoszenia kwalifikacji i rozwoju zawodowego, deklaruj c uczestnictwo w szkoleniach, rozwijaj c swój potencjał. Szpital powinien jednak zwróci uwag na dost pno ofert szkoleniowych, usprawni przebieg informacji dotycz cych szkole, oraz opracowa i przekaza do wiadomo ci pracowników czytelny plan szkole. W odczuciu pracowników szkolenia s wa nym czynnikiem wpływaj cym na ich rozwój, poprawiaj cym efektywno a przez to i jako usług medycznych oferowanych w placówce. Bibliografia [1] Armstrong M., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Oficyna Wydawnicza, Kraków 2004: s [2] Bramley P., Ocena efektywno ci szkole, Wydawnictwo Wolter Kluwer Polska Sp.z.o.o., Kraków 2007: s 13. [3] Król H., Ludwiczy ski A.,(red) Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego w organizacji, Wydawnictwo naukowe PWN, Warszawa 2007: s. 432 [4] Małachowski W., Outplacement jako narz dzie zarz dzania zasobami ludzkimi, Instytut Organizacji i Zarz dzania w Przemy le ORGMASZ, Warszawa 2006: s. 83. [5] Pocztowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza Antykwa, Kraków 1998: s. 83, 173. [6] Przewo na-krzemi ska A., System szkole pracowniczych inwestycj w potencjał kadrowy organizacji, (w) Oblicza kapitału społecznego. Studium teoretyczno-empiryczne, red Bylok F., Kwiatek A.,Wydawnictwo Politechnika Cz stochowska, Cz stochowa, 2009: s. 141.

9 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, [7] Rostkowski T., Nowoczesne metody zarz dzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa 2004: s [8] Rozporz dzenie Ministra Zdrowia i Opieki Społecznej z dnia 29 marca 1999r. (Dz. U. Nr 30, poz. 300). [9] Smith A.F., Kelly T., Kapitał ludzki w gospodarce rynkowej, (W) Organizacja przyszło ci, Wydawnictwo Bussines Press, Warszawa 1998: s INVESTMENT IN SOCIAL CAPITAL BY TRAINING AS A FORM OF RAISING QUALITY OF MEDICAL SERVICES EMPIRICAL REFFERENCES Summary In this article there is discussed training as one of forms of investment in employee basing on ex-ample of medical institution. There are presented also parts of researches related with ongoing training, employees opinion about motivation in participating in such training, its usefulness in work and above all, role that it plays in their professional development. There is discussed also problem of raising medical services quality by investing in social capital. Keywords: employees training, social capital, employees development,medical services quality Katedra Socjologii i Psychologii Zarz dzania Wydział Zarz dzania Politechnika Cz stochowska akwiatek@zim.pcz.czest.pl