LIDERÓW ORUM. Renata Brajer-Marczak* Agencja pracy tymczasowej czy zwyk³a firma IT?

Transkrypt

1 ORUM LIDERÓW Renata Brajer-Marczak* Agencja pracy tymczasowej czy zwyk³a firma IT? orum Wci¹ liderów rosn¹ce wymagania klientów, konkurencja na rynku i postêp technologiczny zmuszaj¹ firmy do wdra ania nowych rozwi¹zañ obni aj¹cych koszty, podwy szaj¹cych standard obs³ugi i elastycznoœæ przedsiêbiorstw w dostosowywaniu do zmieniaj¹cego siê œrodowiska, w którym przychodzi im funkcjonowaæ. Tak te dzieje siê w firmach informatycznych, które zajmuj¹ siê opracowywaniem coraz bardziej zaawansowanych projektów. Dla ich potrzeb powstaj¹ nowe, prê ne, czêsto bardzo specjalistyczne firmy, które zajmuj¹ siê zapewnianiem niezbêdnych zasobów ludzkich. Jedna z takich firm bêdzie przedmiotem poni szej prezentacji, której treœæ pozwala zrozumieæ, jak bardzo zacieraj¹ siê granice pomiêdzy typowymi funkcjami zarz¹dzania zasobami ludzkimi a prowadzeniem biznesu w skali globalnej. Prezentowana firma ma swoj¹ siedzibê we Wroc³awiu, jest spó³k¹ prawa handlowego, przedmiotem jej dzia³alnoœci jest prowadzenie zaawansowanych projektów informatycznych w Polsce i Unii Europejskiej. Zasady jej funkcjonowania w wielu miejscach przypominaj¹ agencjê pracy tymczasowej, choæ sama firma za tak¹ uwa aæ siê nie mo e. Powsta³a w wyniku rosn¹cego zapotrzebowania na wykwalifikowanych specjalistów z bran y IT, ale ze wzglêdu na specyfikê rynku opiera siê na czasowym wynajmowaniu specjalistów. Tego wymaga obs³ugiwany przez ni¹ rynek. W gronie kluczowych klientów agencji znajduj¹ siê banki (np. Lukas Bank) i inne instytucje finansowe, firmy konsultingowe, m.in. z tzw. wielkiejpi¹tki, firmy bran y IT (np. Accenture), instytucje administracji publicznej, firmy telekomunikacyjne i teleinformatyczne. W roku 2005 szczególnym klientem agencji by³a Niemiecka Drukarnia Skarbowa, dla której zaprojektowano * dr Renata Brajer-Marczak jest pracownikiem naukowym w Katedrze Zarz¹dzania Procesami Gospodarczymi Akademii Ekonomicznej we Wroc³awiu

2 44 orum liderów i wdro ono system s³u ¹cy do produkcji dokumentów osobistych, wyposa ony w elektroniczn¹ identyfikacjê. Rol¹ firmy jest wyszukiwanie na rynku specjalistów pod zapotrzebowanie takich w³aœnie firm. Poszukiwania dotycz¹ najczêœciej programistów, projektantów, analityków, administratorów baz danych, jak równie mened erów projektów. W firmie na sta³e zatrudnione s¹ 23 osoby. Czêœæ z nich to specjaliœci od oprogramowania i programiœci zatrudnieni na umowê o pracê, pod kierownictwem których pracuj¹ wynajmowane osoby. Czym siê charakteryzuje i jak wygl¹da proces rekrutacji w przedstawianej firmie? W sektorze informatycznym, w którym funkcjonuje prezentowana firma, punktem wyjœcia przy planowaniu personelu oraz jego rekrutacji jest okreœlony projekt, pod potrzeby którego dobierani s¹ wykonawcy. Ustala siê wymagany, niezbêdny z punktu widzenia realizacji projektu stan personelu w aspekcie jakoœciowym, iloœciowym, czasowym i przestrzennym. Szczególnie istotn¹ cech¹ rekrutacji w tego typu firmie jest jej ewidentnie zewnêtrzny charakter. Specjalistów, programistów wyszukuje siê w otoczeniu, aby nastêpnie zaproponowaæ im pracê nad danym projektem. Zatem to firma przyjmuje tutaj aktywn¹ rolê w wyszukiwaniu odpowiednich jakoœciowo osób, aby nastêpnie oddelegowaæ je do innej firmy. Aby diagnoza potrzeb zatrudnienia by³a rzetelna, niezbêdna jest znajomoœæ poszczególnych parametrów projektu. Umo liwiaj¹ one ustalenie, ilu zatrudnionych, z jakimi umiejêtnoœciami, konkretnie kiedy i gdzie wymagaæ bêdzie realizacja danego zlecenia w postaci projektu. W³aœciwi ludzie s¹ najwa niejsz¹ czêœci¹ projektów IT, które polegaj¹ na opracowaniu oprogramowania. To z kolei oznacza, e trzeba umieæ okreœliæ, którzy programiœci s¹, a którzy nie s¹ odpowiedni [Spolsky, 2005]. To zadanie, jakie stoi przed przedstawian¹ spó³k¹. W doborze programistów znajduj¹ zastosowanie profile wymagañ wobec pracowników. Z jednej strony umo liwiaj¹ one dobór pracowników pod wzglêdem kwalifikacji, umiejêtnoœci i predyspozycji, a z drugiej dostarczaj¹ bazy informacyjnej do oceny pracy i okreœlenia wynagrodzenia za tê pracê [Makowski, 2002]. W tym wypadku istotn¹ rolê odgrywa okreœlenie konkretnych wymagañ, bowiem to one gwarantuj¹ realizacjê lub nie okreœlonych zadañ. Ponadto wa na jest opinia o efektach pracy rekrutowanych programistów, bowiem to od niejczêsto zale y mo liwoœæ uzyskania dalszych zleceñ w tej samej lub kolejnej firmie. Bardzo czêsto firmy korzystaj¹ce z tak specjalistycznych us³ug, jakimi s¹ us³ugi informatyczne, wymagaj¹ rekomendacji, potwierdzaj¹cych jakoœæ i rzetelnoœæ pracy wynajmowanych przez firmê pracowników. Punktem wyjœcia przy zdefiniowaniu potrzeb kadrowych jest rodzaj konkretnego projektu i zwi¹zana z nim treœæ wymaganych prac.

3 orum liderów 45 Czego najczêœciej wymagaj¹ pracodawcy? Przede wszystkim œwietnej orientacji w wiod¹cych systemach IT, znajomoœci jêzyków obcych i minimum dwuletniego doœwiadczenia. Potrzebna jest równie kreatywnoœæ i umiejêtnoœæ szybkiego przyswajania wiedzy. Proces rekrutacji zazwyczaj przebiega etapowo. Schemat dzia³añ rekrutacyjnych mo na by przedstawiæ nastêpuj¹co: dzia³ania wstêpne rozeznanie charakteru projektu, analiza potrzeb pracodawcy u ytkownika, opis prac do wykonania w ramach projektu, sporz¹dzenie profilu umiejêtnoœci kandydata; rekrutacja w³aœciwa kontakty osobiste kieruj¹cych spó³k¹, umieszczenie oferty na w³asnej na stronie internetowej, og³oszenia prasowe; selekcja kandydatów analiza CV, rozmowa kwalifikacyjna. sprawdzanie referencji, testowanie umiejêtnoœci programistycznych i profilu osobowoœci kandydatów; etap koñcowy przekazanie ujednoliconych CV wybranych kandydatów do przedsiêbiorstwa u ytkownika, umo liwienie przedstawicielom firmy u ytkownika przeprowadzenia rozmowy z wybranymi kandydatami, otrzymanie akceptacji od pracodawcy u ytkownika, podpisanie kontraktu i oddelegowanie kandydata do pracy. Jako gwarancjê satysfakcji, spó³ka zapewnia zast¹pienie pracownika nie spe³niaj¹cego oczekiwañ pracodawcy innym. Przy czym w takich sytuacjach firma u ytkownik nie ponosi dodatkowych kosztów. Czasami konieczny jest wyjazd na testy sprawdzaj¹ce do klienta firmy u ytkownika. Wówczas koszty podró y i pobytu pokrywa przedstawiana spó³ka. Przy rekrutacji oceniane s¹: fachowoœæ, doœwiadczenie zawodowe, posiadane referencje. Dlatego te osoby zainteresowane prac¹ prosi siê o przes³anie yciorysu w jêzykach polskim i jêzyku angielskim zawieraj¹ce w szczególnoœci: szczegó³ow¹ i wiarygodn¹ listê kwalifikacji, opis doœwiadczenia zawodowego, zwiêz³y opis oko³o dwóch projektów IT, w których kandydat bra³ udzia³.

4 46 orum liderów W pierwszejkolejnoœci pod uwagê brane s¹ osoby z poprzednio realizowanych projektów lub te czêsto wykorzystywane s¹ kontakty osobiste kierownictwa firmy. Analizowane s¹ pisemne CV redagowane przez kandydatów, a po wstêpnejakceptacji przeprowadza siê rozmowê kwalifikacyjn¹. Jest ona w pewnym sensie wywiadem, za którego pomoc¹ uzyskuje siê informacje o przebiegu kariery zawodowej kandydata i poznaje jego predyspozycje. Jeœli chodzi o Ÿród³a referencji, to prosi siê tu kandydatów o zaprezentowanie dwóch, ich zdaniem, najistotniejszych projektów, w jakich brali bezpoœredni udzia³. W miarê mo liwoœci zasiêgana jest te opinia u poprzednich pracodawców. Bada siê zatem doœwiadczenie zawodowe, wiedzê i konkretne umiejêtnoœci. Najczêœciej stosowane s¹ stosunkowo proste techniki selekcji. W firmie sprawdza siê aktualnoœæ i u ytecznoœæ posiadanych przez kandydata referencji, bowiem to spó³ka ponosi odpowiedzialnoœæ za wyniki pracy danej osoby. Ponadto od jakoœci pracy oddelegowanej osoby i od zakoñczenia na czas realizowanego projektu zale ¹ kwestie finansowe, mianowicie wyp³acone lub wstrzymane wynagrodzenie za œwiadczon¹ pracê. Mo e siê bowiem tak zdarzyæ, e w trakcie realizacji projektu programista zechce z ró nych powodów wycofaæ siê z niego. W takich okolicznoœciach nie tylko nie otrzyma on zap³aty, ale równie na tym zdarzeniu straci presti owo i materialnie firma oddelegowuj¹ca pracowników, której mar a uzale niona jest od pozytywnego zakoñczenia prac w firmie, z któr¹ zawar³a umowê. Zatem interesy pracodawcy u ytkownika i spó³ki poœrednicz¹cejw doborze informatyków w pewnym sensie pokrywaj¹ siê. Jednej i drugiej stronie zale y na jak najwiêkszej skutecznoœci w wykonywaniu obowi¹zków rekrutowanej osoby. Podsumowuj¹c, nale a³oby stwierdziæ, e dzia³alnoœæ firmy na rynku IT nie polega jedynie na wykonywaniu projektów. Równie wa ne s¹ jej kompetencje w sferze rekrutacji i organizowania zespo³ów czasowych. Zreszt¹ i sam zawód informatyka czekaj¹ pewne zmiany [ Informatycy stan¹ siê analitykami, którzy bêd¹ siê zajmowaæ wykorzystaniem rozwi¹zañ informatycznych w biznesie. W opinii przedstawicieli firmy Gartner prace informatyków w dziale informatycznym zast¹pione zostan¹ pracami nad projektami informatycznymi w przedsiêbiorstwach. Taki informatyk-analityk, zwany versatilist (ang. versatile, czyli wszechstronny), stanie siê jednym ze specjalistów w zespo- ³ach zadaniowych, które coraz czêœciejpowstawaæ bêd¹ w przedsiêbiorstwach. Analitycy informatyczni bêd¹ musieli posiadaæ g³êbokie umiejêtnoœci i doœwiadczenie, aby móc dynamizowaæ pracê zespo³ów zadaniowych, wdra aæ swoje pomys³y przekraczaj¹ce granice tradycyjnych specjalnoœci i przyczyniaæ siê do rozwi¹zywania problemów biznesowych. Prognozuje siê równie, e informatycy-analitycy coraz czêœciej bêd¹ pracowaæ nie jako pracownicy zatrudnieni w konkretnym przedsiêbiorstwie, ale jako specjaliœci zewnêtrzni, anga owani przez przedsiêbiorstwa do wykonania okreœlonego projektu. Nie bêd¹ zatem specjalistami tylko i wy³¹cznie zajmuj¹cymi siê technologi¹. Bêd¹ musieli opanowaæ

5 orum liderów 47 umiejêtnoœci z dziedziny rekrutowania i tworzenia zespo³ów, zarz¹dzania, marketingu, rachunkowoœci i finansów. Ich rekomendacj¹ zawodow¹ bêdzie liczba zakoñczonych sukcesem projektów biznesowych. W tym kontekœcie firmy zatrudniaj¹ce informatyków to bardziejagencje pracy tymczasowejni firmy o sta³ejstrukturze i ustabilizowanej kadrze. Niew¹tpliwie dzia³alnoœæ prezentowanejspó³ki zwiastuje tego typu zmiany. Jednoczeœnie jej funkcjonowanie zapowiada zmiany w agencjach pracy tymczasowej. Warto bowiem zauwa yæ, e profesjonalistów z zakresu IT s¹ w stanie wy³owiæ tylko najwy szej klasy profesjonaliœci IT. To nie tylko profesjonalni rekruterzy spe³niaj¹cy oczekiwania zleceniodawców, ale pierwsi informatycy wœród zatrudnianych przez zleceniodawców informatyków. Literatura Dale M. (1995), Skuteczna rekrutacja i selekcja pracowników, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Makowski K. (red.) (2002), Instrumentarium zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Szko³a G³ówna Handlowa, Warszawa, s Spolsky J. (2005), Zarz¹dzanie projektami informatycznymi; subiektywne spojrzenie programisty, Wydawnictwo Helion, Gliwice, s Suchar M. (2003), Rekrutacja i selekcja personelu, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa. [www. wirtualnemedia.pl]