Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów"

Transkrypt

1 Wykaz ważniejszych oznaczeń i skrótów AQAP Allied Quality Assurance Publications Publikacje państw sprzymierzonych w zakresie zapewnienia jakości AQL Acceptance Quality Level Akceptowany poziom jakości c p, c pk Wskaźnik zdolności (wydolności) jakościowej procesu CCP Critical Control Point Krytyczny punkt kontroli CE Conformity European Znak zgodności (europejski) CEN CENELEC CSI DLK DLT Comite Europeen de Normalisation (franc.) Comite Europeen de Normalisation Electrotechnique (franc.) Customer Satisfaction Index Europejski Komitet Normalizacyjny Europejski Komitet Normalizacji Elektrotechnicznej Indeks satysfakcji klienta Dolna linia kontrolna Dolna linia tolerancji

2 DMADV Define-Measure-Analyze- Design-Verify DMAIC Definiuj-mierz-analizujprojektuj-weryfikuj Define-Measure-Analyze- Improve-Control Definiuj-mierz-analizujdoskonal-nadzoruj DOE Design of Experiments Projektowanie eksperymentów DPMO Defects per Million Opportunities Ilość wad (niezgodności) na million możliwych DPU Defects per Unit Ilość wad (niezgodności) na jednostkę EFQM FMEA European Foundation for Quality Management Failure Mode and Effects Analysis Europejska Fundacja Zarządzania Jakością Analiza przyczyn i skutków wad GMP Good Manufacturing Practice Dobra Praktyka Produkcyjna GHP Good Hygienic Practice Dobra Praktyka Higieniczna GLK GLT Górna linia kontrolna Górna linia tolerancji

3 HACCP IEC ISO Hazard Analysis Critical Control Points International Electronical Commission International Standards Organization Analiza punktów krytycznych zagrożeń Międzynarodowa Komisja Elektrotechniczna Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna JIT Just In Time Dokładnie na czas MTBF Mean Time Between Failure Średni czas między uszkodzeniami MTTF Mean Time To Failure Średni czas do uszkodzenia MRT Mean Repair Time Średni czas trwania naprawy MSA Measurement System Analysis Analiza systemów pomiarowych PDCA Plan-Do-Check-Act Planuj-Działaj-Sprawdzaj- Doskonal PCBC PCA PKN Polskie Centrum Badań i Certyfikacji Polskie Centrum Akredytacji Polski Komitet Normalizacyjny

4 QFD SMED Quality Function Deployment Single Minute Exchange of Die Rozwinięcie funkcji jakości Skracanie Czasu Przezbrojenia Maszyn i Urządzeń SPC Statistical Process Control Statystyczne Sterowanie Procesem SZJ TPM Total Productive Maintenance System zarządzania jakością Kompleksowe Zarządzanie Jakością Urządzeń TR Technical Raport Raport Techniczny TS Technical Specifications Specyfikacje techniczne (publikowane przez ISO) TQM Total Quality Management Kompleksowe zarządzanie jakością p R s x Frakcja niezgodności/wadliwości Rozstęp w próbce Odchylenie standardowe obliczone z próbki Średnia obliczona z próbki Średnia Odchylenie standardowe

5 pewien stopień doskonałości JAKOŚĆ... stopień jednorodności i niezawodności wyrobu przy możliwie niskich kosztach i maksymalnym dopasowaniu do wymagań rynku Platon Deming... zgodność z wymaganiami użytkowników Ishikawa... wszystko co można poprawić Masaaki Imai jest tym, czego brak, oznacza straty dla wszystkich zero braków niewidoczna, gdy jest dobra, niemożliwa do niezauważenia, gdy jest zła dostarczenie klientowi tego, czego on dziś potrzebuje, za cenę, którą jest skłonny zapłacić i dostarczenie mu czegoś jeszcze lepszego jutro ogół cech i właściwości wyrobu lub usługi, które decydują o zdolności wyrobu lub usługi do zaspokajania stwierdzonych i przewidywanych potrzeb stopień, w jakim zbiór inherentnych cech spełnia wymagania (naturalny, sam w sobie, jako stała właściwość, nie przypisany) Taguchi Crosby ISO 8402 PN-EN ISO 9000:2006

6 Twórcy jakości Walter A. Shewhart Od niego tak naprawdę wszystko się zaczęło. Zajmował się jakością w Western Electric, a potem w Bell Telephone Laboratories. Był z wykształcenia matematykiem i statystykiem. Jego metoda sterowania jakością spowodowała rewolucję w podejściu do jakości. Od niego uczyli się dzisiejsi mistrzowie - Deming, Juran czy Taguchi. Osiągnięcia Karta kontrolna.

7 William Edwards Deming Był pierwszym amerykańskim specjalistą, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inżynierom i menedżerom wiedzę na temat statystycznej kontroli jakości. Przybył do Japonii w 1947 roku, gdzie jako statystyk miał pomóc władzom okupacyjnym przy dokonywaniu spisu ludności. Od początku lat 50. zaczął prowadzić wykłady dla japońskich inżynierów poświęcone statystycznemu sterowaniu procesami oraz statystycznemu sterowaniu jakością. Po powrocie do USA prowadził firmę konsultingową, jednak jego dokonania nie były szerzej znane. Dopiero w 1980 roku, po wywiadzie dla NBC poświęconym sukcesowi gospodarczemu Japończyków, stał się wielkim odkryciem menedżerów amerykańskich.

8 Osiągnięcia 14 zasad Deminga zasady wprowadzania nowej filozofii jakości do organizacji Koło Deminga cykl ciągłego doskonalenia (PDCA) Plan-Do-Check-Act Nagroda im. Deminga powołana przez Japończyków dla uhonorowania Deminga. Była to pierwsza nagroda projakościowa na świecie i do dziś stanowi wzór dla wielu nagród krajowych i międzynarodowych (Nagroda im. Malcolma Baldridge'a, Europejska Nagroda Jakości, Polska Nagroda Jakości).

9 14 zasad Deminga: 1. Uporczywie i nieustannie dąż do ulepszenia produktów i usług tak, aby były konkurencyjne, utrzymywały przedsiębiorstwo i dawały zatrudnienie. Celem jest ciągłe kroczenie naprzód i dążenie do zachwycenia klienta. 2. Przyjmij nową filozofię odpowiadającą nowej erze gospodarczej. Nie można dalej tolerować dotychczasowych rozmiarów opóźnień, pomyłek i braków. 3. Przestań polegać na pełnej kontroli końcowej, eliminuj ją poprzez stanowienie kontroli międzyoperacyjnej jakości wykonania na pierwszym miejscu. 4. Zrezygnuj z praktyki oceniania transakcji na podstawie ceny zakupu, żądaj natomiast wraz z ceną konkretnych pomiarów. Eliminuj z dostawców tego samego produktu tych, którzy nie stosują metod statystycznych

10 5. Ulepszaj ciągle i na stałe system produkcyjny i usługowy w celu poprawienia jakości, wydajności i ciągłego zmniejszania kosztów. 6. Organizuj szkolenia w pracy. 7. Dobierz kierownictwo i przyjmij system kierowania, który będzie pomagał ludziom (niejasne instrukcje), maszynom i urządzeniom (konieczność konserwacji), aby wykonywały lepszą pracę oraz wprowadzały cechy nowoczesnego nadzoru 8. Stwórz warunki do pracy bez obaw i strachu, aby każdy mógł pracować efektywnie dla firmy. 9. Zburz bariery między poszczególnymi działami.

11 10. Eliminuj slogany i nawoływania robotników do zlikwidowania braków oraz do wyższego poziomu wydajności. 11. Eliminuj ilościowe normatywy wykonania na oddziale produkcyjnym, zastąp je właściwie zorganizowanym kierownictwem 12. Usuń bariery, które pozbawiają pracowników ich prawa do dumy z wykonywanej pracy. 13. Ustal żywy i skuteczny program dokształcający związany z pracą i służący także rozwojowi osobistemu. 14. Zapewnij warunki do realizacji powyższych wskazówek

12 Joseph Juran Jakość nie jest dziełem przypadku - musi być zaplanowana! W 1954 roku został zaproszony do wygłoszenia serii wykładów dla japońskich inżynierów. Okazały się one dużym sukcesem. Juran pozostał w Japonii, gdzie popularyzował idee jakości. Jednym z jego pomysłów było prowadzenie audycji radiowych poświęconych jakości. Przyczynił się także do ustanowienia dnia jakości. W 1979 roku powołał Instytut Jurana, który ma na celu popularyzację i rozwijanie jego metod. O ile Deming skupiał się w swoich wskazówkach na sterowaniu, o tyle Juran mówi głównie o planowaniu, jako pierwotnym źródle dobrej jakości produktu. Niektórzy autorzy wskazują, że Juran był pomysłodawcą kół jakości wdrożonych przez Kaoru Ishikawę.

13 Osiągnięcia Trylogia jakości (planowanie, sterowanie i doskonalenie). Jak planować jakość (9 kroków) 10 kroków do TQM

14 TRYLOGIA JAKOŚCI JURANA

15 Kaoru Ishikawa Jako pierwszy autor, wskazywał na istotne różnice pomiędzy kulturą zachodnią i japońską. Uwzględniał przy tym nie tylko wzorce zachowań społecznych, ale także zachowania i zwyczaje korporacyjne. Osiągnięcia Koła jakości Ishikawa, zachęcany przez J. Jurana wdrożył ideę kół jakości w japońskich przedsiębiorstwach. Metoda ta rozprzestrzeniła się również poza Japonię. Dziś koła jakości są obecne w ponad 50 krajach, a w samej Japonii uczestniczy w nich ponad 20 milionów ludzi Wykres Ishikawy Ishikawa opracował diagram przyczynowo-skutkowy, w którym analiza rozpoczynana jest od stwierdzenia wystąpienia skutku (np. braku, awarii lub innego niepożądanego stanu) i prowadzona w kierunku identyfikacji wszystkich możliwych przyczyn, które go spowodowały.

16 Philip Crosby Pracował nad jakością przez 40 lat, w tym 14 spędził w ITT, która tylko jednego roku dzięki zastosowaniu TQM zaoszczędziła 720 milionów dolarów. Wiedzę zdobył pokonując kolejne stopnie hierarchii zawodowej od inspektora aż do wiceprezesa zarządu Jego najsłynniejsza książka "Quality is free" (Jakość nic nie kosztuje) osiągnęła ponad milionowy nakład.

17 Osiągnięcia Zero defektów Zasada zakładająca, że można dążyć do całkowitego wyeliminowania braków poprzez właściwą organizację procesów, kształcenie personelu, utrzymywanie infrastruktury Zasada zero defektów zastosowana została po raz pierwszy w przemyśle zbrojeniowym, gdzie doskonale się sprawdziła. Później została spopularyzowana w cywilnych gałęziach przemysłu. Dała początek szeregowi metod łączących zasady zarządzania i statystykę. Crosby nie przez wszystkich był postrzegany jako guru jakości. W. E. Deming wielokrotnie negował jego osiągnięcia.

18 Genichi Taguchi Japoński inżynier i statystyk, który wprowadził metody statystyczne do przemysłu w celu poprawy jakości produktów. Osiągnięcia Projektowanie eksperymentów Funkcja strat jakości Metoda, której główna idea polega na takim dopasowaniu procesów produkcyjnych i produktów do tzw. krzywych jakości, aby straty były jak najmniejsze. Sterowanie jakością off-line Takie zaprojektowanie i przygotowanie systemu produkcyjnego, które zapewni niezawodność procesów (projektowanie systemu, parametrów i tolerancji maszyn)

19 Markiz Vilfredo Federico Damaso PARETO Włoski ekonomista i socjolog. Współtwórca lozańskiej szkoły w ekonomii. Wykorzystując dane statystyczne, analizował rozkłady dochodów ludności w wyznaczonych przedziałach. Zauważył, że około 20% ludzi posiada około 80% zasobów. Podobną prawidłowość obserwuje się w innych zjawiskach. 20% przyczyn daje 80% skutków, np. strat, wad 20% wyrobów daje 80% kwoty sprzedaży. 20% przyczyn jest powodem 80% czasu postoju. 20% operacji technologicznych daje 80% kosztów. Osiągnięcia Analiza Pareto (diagram Pareto)

20 ROZWÓJ PODEJŚCIA DO JAKOŚCI 1.Bezpośredni kontakt 2.Ford kontrola jakości 3.Sterowanie jakością 4.Zapewnienie jakości 5.Zarządzanie

21 Kontrola jakości - sprawdzanie, mierzenie lub testowanie jednej lub więcej charakterystyk produktu i odnoszenie wyników do wyspecyfikowanych wymagań w celu potwierdzenia zgodności. Zadanie to wykonywane jest zwykle przez wyspecjalizowany personel i nie wchodzi w zakres obowiązków pracowników produkcyjnych. Produkty niezgodne ze specyfikacjami są odrzucane lub przekazywane do poprawienia Sterowanie jakością - położenie takiego samego nacisku na kontrolę, ale włączenie dodatkowo do systemu pracowników produkcyjnych i stworzenie sprzężeń zwrotnych pomiędzy wynikami kontroli a linią produkcyjną. Na podstawie wyników kontroli proces produkcyjny jest modyfikowany w celu otrzymania produktów zgodnych ze specyfikacjami

22 Zapewnienie jakości - prowadzenie systematycznych i zaplanowanych działań prowadzących do wytwarzania produktów zgodnych ze specyfikacjami. Wykonywanie regularnych inspekcji, przeglądów, auditów i zewnętrznych ocen w celu zapewnienia jakości w sposób ciągły. System zapewnienia jakości jest formalnie opisany i stosowany, a jego skuteczność jest stale monitorowana Zarządzanie przez jakość - zastosowanie procedur zarządzania jakością do wszystkich zagadnień związanych z zarządzaniem, w tym także do ustalania polityki, strategii, struktury organizacyjnej i formowania kultury pracy

23 TQM Podwaliny TQM zostały stworzone na początku lat 40. ubiegłego stulecia. Powstały dzięki współpracy amerykańskich naukowców: W.E. Deminga (TQM jest oparte między innymi na cyklu Deminga - PDCA) i J. Jurana ze Związkiem Japońskich Naukowców i Inżynierów. TQM Sposób zarządzania organizacją skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa

24 Model TQM

25 Filozofia TQM opiera się na 5 zasadach (pięć ścian piramidy TQM): 1) zaangażowanie kierownictwa (przywództwo) 2) koncentracja na kliencie i pracowniku 3) koncentracja na faktach 4) ciągłe doskonalenie (KAIZEN) 5) powszechne uczestnictwo. Opracowano szereg technik, metod oraz narzędzi, które pozwalają skutecznie stosować zasady TQM w przedsiębiorstwie. Do najbardziej popularnych należą: KAIZEN, KANBAN, JUST IN TIME, QFD, FMEA, 5S, SPC, SIX SIGMA, PARETO, ABC, KARTY KONTROLNE, POKA YOKE

26 Zaangażowanie kierownictwa Zadania kierownictwa: -cele jakości, -polityka jakości, -plan jakości. Zgodnie z czterema stronami piramidy TQM Koncentracja na kliencie i pracowniku W celu uzyskania zadowolenia klienta nie wystarczy poprzestawać na spełnianiu oczekiwań samych klientów. Rozszerzone pojęcie jakości Noriaki Kano -jakość oczekiwana lub konieczna, -jakość proporcjonalna, -jakość wartości dodanej (zaskakująca lub czarująca), -jakość neutralna, -jakość odwrotna. W uzupełnieniu orientacji na zewnętrznych klientów, konieczne jest zwrócenie uwagi na relacje tzw. klientów wewnętrznych i ich dostawców

27 Koncentracja na faktach Ustal gdzie jesteś zanim rozpoczniesz cokolwiek zmieniać Proces jakości zaczyna się od pomiarów. Jeden pomiar jest więcej wart niż dziesięć opinii. Pomiary: -CSI Customer Satisfaction Index (zadowolenie klientów zewnętrznych) -ESI Employee Satisfaction Index (zadowolenie klientów wewnętrznych) -inne pomiary jakości wewnętrznych procesów firmy, zwane zwykle punktami sprawdzania jakości (checkpoint) i punktami kontroli jakości

28 KAIZEN Słowo KAIZEN oznacza nieustanne poprawianie, ulepszanie, doskonalenie. Kaizen jest wywodzącą się z Japonii filozofią zarządzania. Ma ona na celu ciągłe ulepszanie miejsca pracy, procesu pracy i życia codziennego. Kaizen jest ściśle związane z kulturą japońską dlatego ciężko jest określić początki funkcjonowania tej filozofii. W firmach takich jak Toyota, Honda, Sony stosowanie Kaizen jest długoletnia praktyką. Za mistrza i guru tej filozofii uznawany jest japończyk Masaaki Ima, który w 1986 roku wydał książkę pt. Kaizen.

29 Kaizen w przedsiębiorstwie ma za zadanie włączyć całą kadrę w proces doskonalenia. Wszyscy pracownicy mają za zadanie ciągłą analizę procesów, zasad postępowania, sposobów i standardów pracy. Pozwala to na odnalezienie i wyeliminowanie błędów i niedoskonałości w działaniu przedsiębiorstwa. Zadaniem kadry menedżerskiej jest prowadzenie polityki ciągłego doskonalenia organizacji za pomocą małych kroków. To właśnie kadra menedżerska w największym stopniu zajmuje się doskonaleniem. Proces ten jednak przebiega na każdym szczeblu firmy i nawet szeregowi pracownicy w nim uczestniczą (np. poprzez propozycje usprawnienia ich stanowiska pracy, które właśnie oni znają najlepiej). Doskonalenie metodą "małych kroków" powoduje, iż jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.

30 Tzw. "zachodni" sposób zarządzania uwzględnia dwie funkcje: -utrzymanie status quo - zachowanie obecnego stanu procedur, standardów, zasad postępowania, technologii, -innowacje - działania i inicjatywy kadry zarządzającej, mające przełomowe znaczenie dla funkcjonowania organizacji, jej procesów, technologii i wyposażenia. Do innowacji należy zaliczyć także pozyskanie nowych rynków zbytu, nowych odbiorców, zmianę strategii przedsiębiorstwa. Japoński sposób zarządzania jest bogatszy od "zachodniego" o dodatkową funkcję : -kaizen - małe kroki robione w celu ciągłego, systematycznego doskonalenia organizacji inspirowane przez działania kierownictwa wyższego szczebla, a wdrażane przez niżej postawionych w hierarchii pracowników.

31 Filozofia Kaizen jest nierozerwalnie związana z takimi pojęciami jak: JIT, 5S, TQM, Lean Manufacturing, Toyota Production System.

32

33 Powszechne uczestnictwo W ciągłym doskonaleniu powinni uczestniczyć wszyscy pracownicy. Kierownictwo musi zapewnić takie funkcjonowanie systemu, by każdy pracownik firmy uczestniczył aktywnie w zespole (zespół roboczy, koło jakości). Osiągnięcie powszechnego uczestnictwa wymaga szkolenia i motywacji kierownictwa jak i pracowników na każdym szczeblu organizacji.

34 Cechy tradycyjnego podejścia do zagadnienia jakości odpowiedzialność za jakość jest nałożona na wydzielone komórki organizacyjne zarządzanie jakością jest wyodrębnione jako oddzielna sfera działalności główny nacisk jest kładziony na wykrywanie wad wysmukła struktura organizacyjna wprowadza podział na niezależne wydziały i sekcje o wyodrębnionych zadaniach wszystkie decyzje są podejmowane przez kadrę kierowniczą, a nie przez pracowników operacyjnych płaca, a nie satysfakcja z wykonanej pracy, stanowi główny czynnik motywujący panuje przekonanie, że rynki zbytu są bezpieczne, a jakość odpowiednia Cechy nowoczesnego podejścia opartego na ZPJ zaangażowani są wszyscy pracownicy kontrola jakości, wykrywanie i usuwanie wad są działaniami nieefektywnymi, kosztownymi i oznaczają stratę czasu główny nacisk położony jest na zapobieganie problemom liczba poziomów w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstwa jest ograniczona kadra kierownicza inicjuje, wspiera i organizuje działania na rzecz podniesienia jakości zaangażowanie i poczucie współodpowiedzialności dostarczają satysfakcji z pracy i zwiększają motywację zbierana jest obszerna wiedza o oczekiwaniach i wymaganiach klientów

35 Normalizacja Terminologia Normalizacja działalność zmierzająca do uzyskania optymalnego,w danych okolicznościach, stopnia uporządkowania w określonym zakresie, poprzez ustalenie postanowień przeznaczonych do powszechnego i wielokrotnego stosowania, dotyczących istniejących lub mogących wystąpić problemów Norma dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony przez upoważnioną jednostkę organizacyjną, ustalający do powszechnego i wielokrotnego stosowania zasady, wytyczne lub charakterystyki Konsens porozumienie charakteryzujące się brakiem trwałego sprzeciwu znaczącej części zainteresowanych w odniesieniu do istotnych zagadnień, osiągnięte w procesie rozpatrywania poglądów wszystkich zainteresowanych i zbliżenia przeciwstawnych stanowisk Dokumenty związane - Polska Norma PN-EN 45020:2000/Ap1:2006: Normalizacja i dziedziny związane - Ustawa z dnia 12 września 2002 r. o normalizacji - Instrukcja R1-14: Numeracja Polskiej Normy oraz oznaczenie identyfikujące normę wprowadzoną do PN i stopień zgodności

36 Działalność normalizacyjna polega na opracowywaniu, publikowaniu i stosowaniu norm, prenorm, specyfikacji technicznych, przepisów w celu poprawy przydatności wyrobów, procesów i usług, zapobieganiu powstawania barier w handlu oraz ułatwieniu współpracy technicznej. Cele normalizacji Normalizacja może być ukierunkowana na osiągnięcie jednego lub kilku celów szczegółowych, związanych z zapewnieniem funkcjonalności wyrobu, procesu lub usługi. Celami tymi mogą być regulowanie różnorodności, użyteczność, kompatybilność, zamienność, ochrona zdrowia, bezpieczeństwo, ochrona środowiska, ochrona wyrobu, wzajemne rozumienie, efektywność ekonomiczna, ułatwianie handlu.

37 Normalizacja obejmuje trzy poziomy: -normalizację międzynarodową, -normalizację regionalną, -normalizację krajową Normalizacja międzynarodowa normalizacja, w której mogą uczestniczyć odpowiednie jednostki organizacyjne wszystkich krajów System normalizacji międzynarodowej tworzą następujące organizacje normalizacyjne: ISO International Organization for Standardization Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna 1947r Londyn, siedziba Genewa IEC International Electrotechnical Commission Międzynarodowa Organizacja Elektrotechniczna ITU International Telecommunication Union Międzynarodowa Unia Telekomunikacyjna

38 Działalność normalizacyjna w obszarze ISO jest realizowana przez: -komitety techniczne (TC), -podkomitety techniczne (SC), -grupy robocze (WG). Wynik działalności normalizacyjnej ISO ISO norma międzynarodowa podstawowy dokument, który może być dobrowolnie wprowadzany do norm krajowych TR raport końcowy publikacje o charakterze informacyjnym wydawane w przypadku braku jednomyślności przy głosowaniu; przyjęcie tych raportów nie nakłada żadnych zobowiązań w kwestii ich wprowadzenia GUIDE przewodnik zawiera wytyczne do realizacji określonych działań

39 Normalizacja regionalna normalizacja, w której mogą uczestniczyć odpowiednie jednostki organizacyjne z krajów tylko jednego geograficznego, politycznego lub ekonomicznego regionu świata System normalizacji regionalnej (europejskiej), obejmujące region UE i krajów EFTA (Europejskie Stowarzyszenie Wolnego Handlu) tworzą następujące organizacje normalizacyjne: CEN European Committee for Standardization Europejski Komitet Normalizacyjny Bruksela CENELEC European Committee for Electrotechnical Standardization Europejski Komitet Normalizacyjny do Spraw Elektrotechniki ETSI European Telecommunication Standards Institute Europejski Instytut Norm Telekomunikacyjnych

40 Działalność normalizacyjna w obszarze europejskim jest realizowana (podobnie jak w strukturze ISO) przez: -komitety techniczne (TC), -podkomitety techniczne (SC), -grupy robocze (WG). Wynik działalności normalizacyjnej CEN i CENELEC EN norma europejska podstawowy dokument, który powinien być wprowadzony bez zmian do systemów krajów członków. Normy krajowe niezgodne z EN powinny być unieważnione lub dostosowane do EN. Stosowanie ich jest dobrowolne HD dokument harmonizacyjny opracowywany analogicznie jak EN. Wprowadzenie go do systemu krajowego jest bardziej elastyczne (możliwe jest uwzględnienie aspektów technicznych lub prawnych) EV prenorma (norma wyprzedzająca) do tymczasowego wykorzystania w dziedzinach innowacyjnych, w których istnieje potrzeba zebrania doświadczeń przed opracowaniem EN

41 Normalizacja krajowa normalizacja, która jest prowadzona na szczeblu danego kraju System normalizacji w Polsce tworzy organizacja normalizacyjna: PKN Polski Komitet Normalizacyjny reaktywacja Przy PKN działa Rada Normalizacyjna oraz Komitety Techniczne Wynikiem działalności PKN są Polskie Normy oznaczone PN. Polska Norma jest normą krajową przyjętą w drodze konsensu i zatwierdzoną przez krajową jednostkę normalizacyjną, powszechnie dostępną oznaczoną na zasadzie wyłączności symbolem PN. Stosowanie Polskich Norm jest dobrowolne

42 Porównanie wybranych koncepcji zarządzania jakością Kryterium Koncepcja Trwałość Zasięg Dominująca cecha Przestrzeganie standardów wymagań norm serii ISO 9000 Stosowana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Stosowana w organizacjach ze wszystkich sfer działalności człowieka. Nie zna granic geograficznych, politycznych i kulturowych Formalnie i zbiurokratyzowa ne, ale dopuszczające znaczną swobodę w interpretacji i stosowaniu Przestrzeganie standardów wymagań norm branżowych TQM Stosowana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Znana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Zasięg ograniczony do organizacji z branży, dla których została opracowana Znana i wprowadzana (przynajmniej w warstwie werbalnej) w organizacjach na całym świecie Formalnie i zbiurokratyzowa ne; mało elastyczne Zwraca się do świadomości, apeluje o powszechne zaangażowanie i doskonalenie

43 Kaizen Znana od lat osiemdziesiątych XX w. do dzisiaj Opracowana przede wszystkim z myślą o organizacjach, w których akceptowana jest japońska kultura pracy Podobnie jak TQM Six Sigma Znana od lat osiemdziesiątych XX w., ale dopiero w ostatnim dziesięcioleciu szerzej upowszechniona Na razie ograniczony; przede wszystkim w dużych organizacjach Zwraca się do świadomości, ale opiera się na ścisłym planowaniu przedsięwzięć, których celem jest pomiar skuteczności działań SPC (Statistical Process Control, statystyczne sterowanie procesami) Zaczątki już w latach trzydziestych XX w. (Shewhart); apogeum przypadło na lata siedemdziesiąte i osiemdziesiąte minionego stulecia Przede wszystkim w organizacjach prowadzących produkcję masową; dzisiaj stały element standardów branżowych w przemyśle motoryzacyjnym Opiera się na narzędziach i metodach statystycznych

44 Historia standardów zarządzania jakością Rozwój norm z zakresu zarządzania jakością przed opracowaniem ISO 9000: Inspekcja wyrobu (brakarze) Kontrola statystyczna - opracowana przez Shewharta Departament Obrony USA wydał normę MIL-Q NASA wydała Quality System Requirements dla swoich dostawców NATO przyjeło AQAP (Allied Quality Assurance Procedures) Pierwsze przepisy dot. systemów jakości - Atomic Energy Commission ANSI-N45-2 "Quality Assurance Program Requirements for Nuclear Power Plants" BS zalecenia dla przemysłu elektronicznego we Wielkiej Brytanii BS Guidelines for Quality Assurance (Wielka Brytania) BS oparta o BS5179 i wymagania Ministerstwa Obrony (MoD) Wielkiej Brytanii

45 Historia norm z serii ISO Pierwsze wydanie norm, głównie oparte o BS Drugie wydanie norm Normy z serii ISO 9000 wydane w Polsce - PN-ISO 9000: Trzecie wydanie oparte o tzw. "podejście procesowe Aktualizacja normy ISO 9000 (Podstawy i terminologia)

46 Zasady zarządzania jakością Zasad nie należy rozpatrywać indywidualnie, jednej w oderwaniu od pozostałych.

47 1. Orientacja na klienta Organizacja jest zależna od swoich Klientów, dlatego bardzo ważne jest aby rozpoznawać i spełniać potrzeby Klientów a nawet starać się te wymagania przekraczać. Tylko wtedy organizacja może poprawnie funkcjonować i wzrastać 2. Przywództwo Kierownictwo ustala jasne cele i kierunek działania organizacji. Aby cele były realizowane Kierownictwo dba o właściwą atmosferę, zapewnia odpowiednie zasoby i swoim przykładem motywuje pracowników. 3. Zaangażowanie ludzi Pracownicy poprzez możliwość zwiększania swoich kompetencji, wiedzy i doświadczenia czują się odpowiedzialni za swoje działania. Dzielą się wiedzą i doświadczeniem, czym przyczyniają się do ciągłego doskonalenia. 4. Podejście procesowe Zarządzanie poprzez podejście procesowe pozwala na rozpoznawanie obszarów wzajemnych zależności między procesami, jasne zasady monitorowania i oceny procesów. Pozwala to na efektywne i skuteczne realizowanie celów.

48 5. Podejście systemowe do zarządzania System składający się z powiązanych ze sobą procesów, celów i metod monitorowania wraz z regularnym przeglądem skuteczności (realizacji celów) pozwala tak stabilny rozwój i doskonalenie organizacji. 6. Ciągłe doskonalenie Stały cel firmy - ciągłe doskonalenie - pozwalający na konkurencyjność na rynku. 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Skuteczne i sprawne decyzje powstają na podstawie analizy danych zebranych z poszczególnych procesów. To pozwala na zmniejszenie ryzyka podjęcia błędnych decyzji. 8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami Korzystne relacje z Dostawcami pozwalają na elastyczną i szybką reakcje na zmiany na rynku, optymalizacje kosztów i zasobów i przez to zwiększenie zadowolenia Klienta

49 Normy i wymagania wyznaczające standardy systemów zarządzania jakością Nazwa normy lub innego zbioru wymagań Zakres zastosowania Charakterystyka ISO 9000 International Standards Organization Bez ograniczeń Powszechnie uznawane za podstawę do budowania systemów zarządzania jakością. Do stosowania przez wszystkie organizacje bez względu na rodzaj, wielkość i dostarczane przez nie wyroby.

50 QS standard motoryzacyjny dla rynku brytyjskiego. VDA standard niemiecki w branży motoryzacyjnej EAQF - standard francuski w branży motoryzacyjnej AVSQ - standard włoski w branży motoryzacyjnej TS standard uwzględniający wymagania dostawców w branży motoryzacyjnej dla rynku francuskiego, niemieckiego i włoskiego. Stosowane przemyśle motoryzacyjnym w Opracowane przez zrzeszenia producentów samochodów (grupa Chrysler Corporation, Ford Motor Company oraz General Motors Corporation). Zbiór wymagań adresowany przede wszystkim do bezpośrednich lub pośrednich dostawców części do produkcji, części zamiennych oraz materiałów. Uznane przez niektóre organizacje jako oficjalny zbiór wymagań dotyczących systemów zarządzania jakością dla dostawców. Są zdecydowanie bardziej restrykcyjne niż normy ISO. Szczególny nacisk jest w nich położony na: -planowanie jakości procesów i wyrobów -stosowanie metod statystycznych -prowadzenie analizy FMEA -przeprowadzania analizy systemów pomiarowych (MSA).

51 ISO/TS 16949:2002 Technical Specyfications nowy standard na rynku motoryzacyjnym oparty na normach ISO (ma zastąpić wyżej wymienione) Stosowane przemyśle motoryzacyjnym w Opracowanie w celu ujednolicenia wymagań w zakresie zarządzania jakością dla przemysłu motoryzacyjnego. Zachowana została struktura wymagań jak w ISO ; uzupełniona jedynie o wymagania specyficzne dla branży motoryzacyjnej wg QS AS 9100:2001 Aeorospace Systems Stosowane w przemyśle lotniczym Stanowi uzupełnienie wymagań normy ISO Ze względu na specyfikę wyrobów przemysłu lotniczego podkreśla wymagania w zakresie: Zarządzania konfiguracją Niezawodności Bezpieczeństwa Konserwacji Walidacji procesów Badania pierwszej sztuki Kontroli pracy wykonywanych poza organizacją

52 AQAP Allied Quality Assurance Publication Stosowane przez organizacje dostarczające produkty (lub ubiegające się) dla klientów będących w strukturach NATO Wymagania serii AQAP są stosowane w odniesieniu do konkretnego kontraktu. Wymagania dotyczą przede wszystkim : Zarządzania konfiguracja zgodnie z normą ISO 10007:2003 Zarządzania ryzykiem ISO 10007:2003 Zarządzanie konfiguracją Dotyczy projektujących produkty; wymagane bezwzględnie przez normę AQAP Celem zarządzania konfiguracją jest zapewnienie zgodności własności funkcjonalnych i cech fizycznych wyrobu z ustaloną dla tego wyrobu dokumentacja odniesienia oraz wyeliminowanie możliwości wprowadzania w wyrobach nie nadzorowanych zmian

53 HACCP Hazard Analysis Critical Control Points GMP+ GMH Stosowana w branży spożywczej; celem jest zagwarantowanie bezpieczeństwa produktu Uzupełnia wymagania norm ISO 9000 o tzw. analizę zagrożeń i krytycznych punktów kontrolnych. W systemie należy zidentyfikować wszystkie zasadnicze procesy, podczas których może dojść do zagrożenia zarówno walorów jakościowych, jak i bezpieczeństwa produktów. W procesach tych należy wskazać tzw. krytyczne punkty, które musza być poddane szczególnemu nadzorowi. Z wymaganiami HACCP są związane zasady GMP (Good Manufacturing Practise Dobra Praktyka Produkcyjna). Opisują one działania, które muszą być podjęte, i warunki, które muszą być spełnione, aby produkcja żywności oraz materiałów i wyrobów przeznaczonych do kontaktu z żywnością odbywały się w sposób zapewniający właściwą jakość zdrowotną żywności

54 ISO/IEC Zarządzanie jakością w laboratorium Ogólne wymagania dotyczące kompetencji laboratoriów badawczych i wzorcujących Celem normy jest stworzenie wytycznych dotyczących zarówno zarządzania jakością, jak i wymagań technicznych, przestrzeganie których zapewnia prawidłowe funkcjonowanie laboratoriów. W szczególności odnosi się do: Organizacji laboratorium Dokumentacji systemu jakości Obsługi klienta Wymagań technicznych dotyczących np. kompetencji personelu, warunków lokalowych i środowiskowych, metod badań, wyposażenia, pobierania próbek, przedstawiania wyników

55 Podstawowe normy z rodziny ISO 9000:2000 ISO 9000:2005 norma terminologiczna, stanowi wprowadzenie do norm dotyczących zarządzania jakością.opisuje podstawy systemów zarządzania jakością oraz definiuje podstawowe terminy dla systemów stosowane w tych normach ISO 9001:2000 zawiera wymagania dla systemu zarządzania jakością mające zastosowanie dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości i rodzaju, która potrzebuje wykazać zdolność do ciągłego dostarczania wyrobów zgodnych z wymaganiami klienta. Może być stosowana do oceny (łącznie z jednostkami certyfikującymi) zdolności organizacji do spełniania wymagań klientów, wymagań wynikających z przepisów oraz własnych wymagań organizacji przeznaczona jest do celów certyfikacji ISO 9004:2000 zawiera wytyczne dotyczące zarówno doskonalenia systemu zarządzania jakością, jak również doskonalenia całej organizacji; nie zawiera wymagań, nie jest przeznaczona do celów certyfikacji, podaje wytyczne do samooceny oraz ciągłego doskonalenia organizacji

56 Punkt normy Norma ISO 9001:2000 Wymagania Komentarz 0 Wprowadzenie Omówienie podejścia procesowego 1 Zakres normy 2 Norma powołana 3 Terminy i definicje System zarządzania jakością Wymagania ogólne Wymagania dotyczące dokumentacji Odpowiedzialność kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa Orientacja na klienta Polityka jakości Planowanie Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja Przegląd zarządzania Wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, podejścia procesowego do zarządzania, jego dokumentowania, prowadzenia zapisów itp. Wymagania w stosunku do kierownictwa przedsiębiorstwa. Podkreślono znaczenie zaangażowania kierownictwa, niezbędnego dla skutecznego i efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania jakością

57 Zarządzanie zasobami Zapewnienie zasobów Zasoby ludzkie Infrastruktura Środowisko pracy Wymagania dotyczące zarządzania zasobami organizacji. Uwzględniono zasoby materialne i ludzkie Realizacja wyrobu Planowanie realizacji wyrobu Procesy związane z klientem Projektowanie i rozwój Zakupy Produkcja i dostarczanie usługi Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów Wymagania dotyczące procesów związanych z realizacją wyrobów. Wymagania obejmują ciąg działań od identyfikacji wymagań klienta do dostarczenia wyrobów klientowi Pomiary, analiza i doskonalenie Postanowienia ogólne Monitorowanie i pomiary Nadzór nad wyrobem niezgodnym Analiza danych Doskonalenie Wymagania dotyczące prowadzenia pomiarów, analiz oraz działań doskonalących, które dotyczą wyrobów, klientów, skuteczności i efektywności systemu zarządzania jakością

58 Model systemu zarządzania jakością w oparciu o podejście procesowe

59 KLIENT ZADOWOLENIE informacje od Klienta dotyczące stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione MODEL PROCESU - zbiór zadań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształącają wejście w wyjście CIĄGŁA POPRAWA PROCESU KLIENT WYMAGANIA potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, lub obowiązkowo przyjęte zwyczjem wejście ZARZĄDZANIE ZASOBAMI - zapewnienie dostępności odpowiednich zasobów, takich jak ludzie, infrastruktura, środowisko pracy, informacje, dostawcy i partenrzy, zasoby materialne i finansowe ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA - zapewnienie stałego i widocznego zaangażowania najwyższego kierownictwa REALIZACJA PRODUKTU Transformacja elementów wejściowych do procesu. Aktualizacja działań organizacji w celu osiągnięcia pożadanych wyników. POMIAR, ANALIZA I POPRAWA -zapewnienie skutecznego i efektywnego pomiaru oraz gromadzenia i walidowania danych do doskonalenia wynik Usługi Serwis

60 Porównanie etapów doskonalenia z wymaganiami normy ISO 9001:2000

61 Do najważniejszych korzyści płynących ze stosowania systemu należą : -wzrost wydajności, -stabilizacja i poprawa jakości, -zmniejszenie liczby usterek maszyn i urządzeń, -poprawa bezpieczeństwa i higieny pracy

62 Koncepcje pomocne w zarządzaniu jakością Koncepcja Związek z zarządzaniem jakością Lean Management Istotą koncepcji Lean Management jest uproszczenie organizacji i zarządzania poprzez budowanie prostych, w miarę płaskich i zrozumiałych struktur, eliminowanie z procesów czynności, które nie tworzą wartości dodanej (przekształcanie materiału, poprawa jakości, skracanie czasu dostawy). Oznacza: -standaryzację pracy, -stosowanie kontroli wizualnej w postaci etykiet, oznakowań, sygnałów alarmowych, tablic produkcyjnych, kart kontrolnych, -redukcję czasu ustawiania maszyn i urządzeń, -zapewnienie ciągłości przepływów produkcji w toku przez minimalizacje opóźnień, ograniczanie kolejek, racjonalizację transportu, wariantowanie liczebności partii, -przestrzeganie praktyk 5S. Upraszcza ścieżki postępowania, ogranicza liczbę interfejsów między procesami, dzięki czemu zmniejsza ryzyko powstawania niezgodności.

63 Reengineering Przedmiotem jest zmiana usprawniająca procesy wewnętrzne organizacji. Polega na fundamentalnym przemyśleniu od nowa i radykalnym przeprojektowaniu procesów, prowadzącym do przełomowej poprawy osiąganych wyników w zakresie jakości, kosztów, efektywności itp. Wprowadzenie w życie reengineringu powoduje znaczne przeobrażenia we wszystkich sferach działalności, w szczególności organizacyjnej, motywacyjnej, kierowniczej. Daje dodatkowy impuls procesom doskonalenia. Poprowadzony w kierunku Lean Management ma podobny do niego wpływ na jakość.

64 Benchmarking Polega na porównywaniu procesów i praktyk biznesowych stosowanych przez własne przedsiębiorstwo ze stosowanymi w przedsiębiorstwach uważanych za najlepsze w analizowanej dziedzinie. Analiza służy jako podstawa doskonalenia procesów biznesowych. Przedmiotem badań mogą być procesy, produkty, sposoby rozwiązywania problemów, itp. Celem benchmarkingu jest pobudzenie innowacji poprzez: -porównanie z najlepszymi, dorównanie im, -orientacja na najlepszą klasę wyrobów lub usług, -uczenie się od konkurentów. Benchmarking może być: -Wewnętrzny przeprowadzany w ramach własnej organizacji, -Zorientowany na konkurencję, -Funkcjonalny odnoszący się do firm spoza branży. Pozwala czerpać wzorce od najlepszych, co ma decydujące znaczenie dla klientów. Może jednakże prowadzić do naśladownictwa, co może mieć negatywny wpływ na różnorodność oferty.

65 Outsourcing Przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze struktury organizacji działań powtarzalnych i przekazanie ich do wykonania podmiotom zewnętrznym. Głównym celem jest skoncentrowanie się przedsiębiorstwa na procesach kluczowych, decydujących o jego pozycji i perspektywach rozwoju. Pozwala skoncentrować się na procesach podstawowych i tych, w których ma się najwyższe kompetencje.

66 JIT (Just in Time) i KANBAN Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w ostatnim momencie. Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego luz zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest wówczas, gdy prowadzących do tego procesach nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i przestojów. Osiągnięciu celów JIT sprzyja stosowanie metody KABAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów poprzez dwa rodzaje kart: kartę produkcji (zlecenie produkcji KAN) i kartę zapotrzebowania (zlecenie przepływu BAN). Motywuje do robienia tylko dobrych rzeczy i to za pierwszym razem dobrze (do the right things for the first time).

67 TPM (Total Preventive Maintenance) Celem TPM jest optymalne wykorzystanie urządzeń produkcyjnych przez zapobieganie ich awariom i ciągłe poprawianie ich dyspozycyjności. Uzyskuje się to poprzez przestrzeganie praktyk 5S oraz: -usuwanie źródeł marnotrawstwa powstającego w wyniku: awarii, czasów przezbrajania, czasów jałowych, braków i ich poprawiania, -przejęcie przez każdego pracownika odpowiedzialności za swoje stanowisko, -prowadzenie stałych i okresowych przeglądów, w tym prowadzenie diagnostyki urządzeń produkcyjnych, -zaangażowanie w te działania wszystkich pracowników, np. poprzez szkolenie i trenowanie pracowników oraz udział w kołach jakości. Wpływa pozytywnie na stan techniczny infrastruktury, co wprost przekłada się na utrzymywanie stabilnej zdolności jakościowej procesów, a ponadto zmniejsza możliwość powstawania opóźnień w realizacji zobowiązań wobec klientów.

68 Instrumentarium zarządzania jakością -zasady -metody -narzędzia

69 Zasady zarządzania jakością -Oddziaływanie długotrwałe określają strategię rozwoju firmy -Wykraczają poza ramy przedsiębiorstwa -Nie dają wytycznych operacyjnych -Rezultaty stosowania są trudne do oceny bieżącej

70 Zasady zarządzania jakością -zasada Deminga (PDCA), -zasada ciągłego doskonalenia procesów (KAIZEN), -zasada zera defektów, -zasada pracy zespołowej (koła jakości, burza mózgów), -zasada unikania błędów Poka - Yoke

71 Zasada Deminga (PDCA)

72 KOŁO DEMINGA CYKL DEMINGA CYKL PDCA

73 1. Planowanie (PLAN) - Planuj poprawę swoich działań. Należy się skoncentrować nad tym co nie funkcjonuje prawidłowo (co jest problemem). Opracuj pomysły, które mogą ten problem rozwiązać 2. Wykonanie (DO) - Wprowadź zaplanowane zmiany na małą skalę (eksperyment). To pozwoli na późniejsze przetestowanie pomysłu bez wprowadzania zaburzeń w całej organizacji jeżeli pomysł nie będzie dobry 3. Sprawdzenie (CHECK) - w tym etapie bada się wyniki wcześniej podjętych działań. Sprawdza się stopień wykonania celów zawartych w planie. 4. Poprawienie (ACT) - Wprowadź zmiany na pełną skalę jeżeli eksperyment się udał. Podziel się także pomysłem z innymi osobami w organizacji, które mogą na tej zmianie skorzystać i czegoś się nauczyć

74

75 Zasada ciągłego doskonalenia procesów KAIZEN Nawet największy głupiec jest w stanie zwiększyć wydajność pracy, jeśli poświęci na to odpowiednią ilość środków. Prawdziwą sztuką jest zwiększenie efektywności bez dodatkowych inwestycji w nowe urządzenia i technologie Massaki Ima Filary kaizen: standaryzacja, organizacja miejsca pracy, usunięcie marnotrawstwa

76 Kaizen w języku japońskim oznacza ciągłe doskonalenie, czyli filozofię wprowadzania prostych, niewielkich zmian za pomocą małych kroków. Sukcesu kaizen należy upatrywać w tym, że nie wiąże się on z wprowadzaniem drogich technologii czy okrzykniętych "przebojem miesiąca" nowych metod zarządzania, a jednak pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenie wydajności pracy W ramach kaizen inicjatywa zmian wychodzi nie "z góry", ale z samego miejsca pracy gemba.

77 W języku japońskim gemba oznacza "miejsce akcji". W kontekście firmy oraz procesu zarządzania gemba oznacza miejsce, gdzie tworzy się produkt oraz wytwarza nowa wartość. W przemyśle gemba oznacza zwykle fabrykę lub laboratorium. W dziedzinie usług gemba jest miejscem kontaktu klientów z wykonawcą usługi. Na przykład w hotelu będzie to hol, pokoje recepcja lub inne pomieszczenie, w którym goście stykają się z obsługą hotelową

78 Zasada zero defektów (Crosby ego) produkcja bezusterkowa, bez braków i konieczności poprawiania Działania, pozwalające na osiągnięcie tego celu : - pomiar jakości i przedstawienie wyników w postaci pozwalającej na obiektywną ocenę i podejmowanie działań korekcyjnych, - zachęcanie pracowników do pracy w małych grupach i do formułowania w ich ramach własnych lub grupowych celów poprawy jakości i podkreślenie, że program doskonalenia praktycznie nie ma końca, - stworzenie systemu komunikacji pozwalającego pracownikom na łatwe komunikowanie się między sobą i z przełożonymi. Praktyczna realizacja zasady jest możliwa, gdy eliminowane są przyczyny niezgodności, a nie tylko ich skutki

79 Zasada pracy zespołowej Do zalet pracy zespołowej zaliczamy: większą efektywność grupy niż pojedynczo pracujących jednostek, sprzyjanie lepszemu wykrywaniu błędów w grupie, występowanie większej obiektywizacji wyników w grupie, sprzyjanie większej twórczości, większy stopień humanizacji pracy w grupie, nauka współpracy i współdziałania uczestników grupy. Formy pracy zespołowej: - burza mózgów - koła jakości (Quality Circles)

80 BURZA MÓZGÓW (brainstorming lub brainstorm session) niekonwencjonalny sposób zespołowego poszukiwania nowych pomysłów dotyczących metod rozwiązywania problemów Myśl przewodni burzy mózgów - pobudzanie uczestników sesji (zebrania), aby swobodnie zgłaszali dużą liczbę pomysłów. Podstawowe założenie - duża liczba pomysłów zawiera przynajmniej kilka dobrych. Statystycznie 12-15% zgłoszonych pomysłów ma wartość praktyczną, pomysły zakwalifikowane do realizacji stanowią 2-3%.

81 Podstawowe zasady Burzy mózgów: 1.Niczym nie skrępowana wyobraźnia. 2.Podanie możliwie dużej liczby pomysłów. 3.Zero krytyki.

82 W burzy mózgów uczestniczą dwa zespoły: 1. Zespół pomysłowości (twórczy), 2. Zadaniowy zespół oceniający Funkcje uczestników: PRZEWODNICZĄCY jego zadaniem jest przygotowanie: -spotkania, -pomieszczenia, w którym odbywa się sesja, -przedstawienie problemu członkom zespołu, -prowadzenie sesji twórczej w sposób sprawny i efektywny, -przypomnienie zasad burzy mózgów oraz pilnowanie przestrzegania ich, -zachęcanie biernych uczestników do aktywności twórczej np. przez zadawanie pytań stymulujących (np. jak inaczej zastosować, a może coś dostosować, zmniejszyć, zwiększyć, połączyć, zastąpić coś czymś innym, odwrócić).

83 SEKRETARZ do jego obowiązków należy: -bieżące notowanie zgłaszanych pomysłów w sposób czytelny dla wszystkich członków zespołu twórczego, -ewidencjonowanie zgłaszanych pomysłów, tzn. przeniesienie pomysłów z tablic na odpowiednie formularze, -ewidencjonowanie pomysłów zgłaszanych po sesji twórczej, -zgłaszanie własnych pomysłów. CZŁONKOWIE ich zadaniem jest zgłaszanie jak największej liczby pomysłów

84 Zadaniowy zespól oceniający powinien składać się z około 3 osób. Ich zadaniem jest ocena pomysłów wypracowanych przez zespół pomysłowości. Osoby te powinny być specjalistami - powinny się doskonale orientować w problemie. Ponadto członkowie tego zespołu powinni bardzo dobrze znać organizację, jej możliwości techniczne, finansowe i organizacyjne. Pomysły wykorzystywane dalej nie mogą być sprzeczne z możliwościami firmy, jak również jej celami i strategią. Członkowie zespołu oceniającego powinni charakteryzować się otwartością na nowe pomysły; umiejętnością odróżnienia pomysłów nowatorskich od tradycyjnych, możliwych do zastosowania od niemożliwych.

85 1.Faza przygotowawcza Przebieg burzy mózgów -sprecyzowanie problemu, -zebranie i posegregowanie informacji o problemie, -ustalenie składu osobowego zespołu W skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić ok.12 osób, w tym 1/3 stanowić powinni laicy. Nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny. Należy zapewnić, aby poziom inteligencji i zdolności komunikacyjnych był jednakowy. Sesja nie powinna trwać dłużej niż godzinę. W drugiej sesji uczestniczą 3 osoby, które znają strategię firmy, potencjał branży i nie są zbyt konserwatywne -przygotowanie pomieszczenia i środków materialnych do sesji twórczej

86 2.Faza tworzenia -spotkanie nieformalne stworzenie klimatu dla pracy twórczej, -sesja twórcza: przedstawienie problemu, przypomnienie zasad burzy mózgów, generowanie pomysłów, -podsumowanie sesji twórczej: przeniesienie pomysłów na specjalne karty, przypisanie im znaków ewidencyjnych, -ewentualnie uzupełniająca sesja twórcza; zgłaszanie pomysłów powstałych po zakończeniu sesji

87 3.Faza oceny -ustalanie kryteriów oceny, -analiza i ocena zebranych pomysłów, -wybór pomysłów do szczegółowego rozwinięcia projektowego 4.Przekazanie wybranych pomysłów do dalszego projektowania przez zespoły projektowe

88 Koła jakości Koło jakości( (ang. quality circles) - grupa pracowników różnych szczebli hierarchicznych, których celem jest analizowanie procesów produkcyjnych ze względu na kryterium jakości; także cały proces grupowania - tworzenia ww. kół jako metody podnoszenia jakości w organizacji. Koła jakości to małe zespoły pracowników (5-8 osób) odbywające regularne spotkania w celu analizowania metod i organizacji swojej pracy oraz poszukiwania dróg ich poprawy. To właśnie koła jakości realizują w praktyce zasadą ciągłego doskonalenia. W japońskich fabrykach firmy Nissan istnieje 3 tys. kół. Każde z nich rozwiązuje średnio 3 problemy rocznie. W japońskich fabrykach firmy Toyota działa 6,8 tys. kół. W roku 1997 zgłosiły one ponad 700 tys. wniosków naprawczych (średnio 10,3 na pracownika), z czego 98 proc. wniosków zostało wdrożonych. Obecnie wprowadza się koła jakości w 12 tys. japońskich szpitali, stwierdzono bowiem, że połowa złych wyników leczenia ma swoje źródło w błędach popełnianych przez lekarzy.

89 Zasada Poka Yoke - unikania błędów (ang. mistake-proofing) O czym myślisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez cały czas jesteś skupiony na prowadzeniu samochodu i bacznie zwracasz uwagę na innych uczestników ruchu drogowego? Podobnie jest z pracownikiem (operatorem) na linii produkcyjnej. Nie jest możliwe aby był on przez cały czas pracy skupiony na tym co robi i nie popełniał błędów. Błędy ludzkie wina pracownika (operatora) a nie menadżera??? NIC BARDZIEJ MYLNEGO Przyczyna błędów nie tkwi w ludziach a w SYSTEMIE (metodzie pracy, narzędziach, procedurach postępowania)

90 Twórca Japoński inżynier Shigeo Shingo ( ) W 1960r zastosował pierwsze rozwiązanie Poka Yoke przy montażu wyłącznika elektrycznego w fabryce Yamada Electric Urządzenia Poka-Yoke Służą do tego, aby wykryć pomyłkę operatora i przez to zapobiec powstaniu wady lub jak najwcześniej ostrzec operatora jeżeli taka wada już powstała. Rodzaje urządzeń Poka Yoke Funkcje regulacyjne ("regulatory functions") Metody kontroli / sterowania ("control methods") Metody ostrzegania ("warning methods") Funkcje ustawiające ("setting functions") Metody kontaktu ("contact methods") Metody ustalonej wartości ("value methods") Metody koniecznego kroku ("motion step methods")

91 Metody kontroli / sterowania Metoda kontroli / sterowania polega na zatrzymaniu maszyny / procesu w przypadku wystąpienia wady. Wadliwy element należy następnie poprawić (lub usunąć) i ponownie uruchomić maszynę. Najczęściej spotykamy taki system gdy maszyna która wykonuje jakąś operacje ma wbudowane funkcje kontrolne i zatrzymuje się jeżeli stwierdzi wadę w wyrobie / procesie. Taki system jest efektywny z punktu widzenia eliminacji wad, ale czasem zatrzymywanie procesu może mieć negatywny wpływ na wydajność (bo ponowne uruchomienie maszyny jest czasochłonne itp.) Wtedy należy rozważyć inne rozwiązania Metody ostrzegania Ta metoda polega na ostrzeganiu operatora, że wystąpiła wada za pomocą alarmu dźwiękowego, świetlnego itp. Wadą tej metody jest to, że jeżeli operator nie będzie reagował na alarm to wady będą nadal powstawały. Tą metodę należy stosować wtedy gdy nie możemy użyć pozostałych rozwiązań.

92 Metody kontaktu Ta metoda polega na wykrywaniu określonych nieprawidłowości (zmian kształtu, koloru, wagi, temperatury itp.). Detekcja jest realizowana przez czujnik lub inny mechaniczny element urządzenia Poka-Yoke. Przykładowo może to być odpowiednio zaprojektowane oprzyrządowanie, w którym są zamontowane elementy mechaniczne (wypustki, bolce, itp.) uniemożliwiające niepoprawne założenie elementu. Mogą być także wykorzystane różnego rodzaju czujniki (wyłączniki krańcowe, czujniki zbliżeniowe, fotokomórki, detektory metalu, koloru itp.), które uniemożliwiają wykonanie przez operatora błędnych działań Metody ustalonej wartości Ta metoda polega na wykrywaniu błędów przez sprawdzenie ilości ruchów i/lub elementów w operacjach gdzie jest wymagane aby wykonać odpowiednią ilość ruchów lub użycia określonej ilości elementów. W tym celu stosuje się różnego rodzaju liczniki wykonanych ruchów (np. ilości wywierconych otworów) lub przekazuje się do danej operacji określoną (wyliczoną) liczbę elementów (np. ilość śrub do wkręcenia do wyrobu)

93 Metody koniecznego kroku Ta metoda polega na wykrywaniu nieprawidłowości w przypadku gdy dany ruch ma być wykonany w określonym czasie lub określonej kolejności względem kolejnych operacji. Przykładowo załóżmy, że wymagane jest aby operator pobrał element z pojemnika w określonym czasie (lub w określonej sekwencji) i zamontował go w wyrobie zanim wyrób opuści jego stanowisko pracy (na linii montażowej o wspólnym transporcie). W takim przypadku można wstawić czujnik pobrania elementu (fotokomórka, licznik, waga itp.) i jeżeli element nie zostanie pobrany od momentu wjazdu wyrobu na stanowisko aż do jego wyjazdu (w określonym czasie) to włącza się alarm i zatrzymuje transport. Podsumowanie Urządzenia Poka-Yoke pozwalają na znaczącą poprawę jakości procesów produkcyjnych i eliminacje błędów. Ta metoda jest o wiele bardziej efektywna niż jakakolwiek kontrola wyrobu lub SPC. Należy tak projektować proces, aby operacje poprawne były wykonywane łatwo a wykonanie operacji błędnej było utrudnione.

94

95

96

97

98

99

100 Andon - Wizualny sposób komunikacji przy użyciu sygnałów świetlnych Jidoka - System powodujący automatyczne zatrzymanie maszyny jeżeli został wyprodukowany wadliwy produkt

101 Metody zarządzania jakością -Oddziaływanie średnioterminowe, -Pozwalają kształtować jakość projektową i jakość wykonania, -Opierają się na ogólnie przyjętych algorytmach postępowania

102 Metody zarządzania jakością -metoda FMEA wyrobu/konstrukcji, -metoda FMEA procesu, -metoda QFD, -metoda Just in Time -metoda 5S -metoda DOE (Taguchi ego)

103 5 S Nazwa pochodzi od 5 japońskich wyrazów: -seiri, -seiton, -seiso, -seiketsu, -shitsuke

104 -seiri - oznacza uporządkowanie przez odróżnienie przedmiotów koniecznych od zbędnych i pozbycie się tych ostatnich; -seiton odnosi się do ułożenia koniecznych przedmiotów w sposób uporządkowany tak, aby zezwalał on na łatwy do nich dostęp. Umieszczenie i położenie przedmiotu jest zależne od częstotliwości jego używania i musi jednocześnie umożliwić łatwość ułożenia na swoim miejscu; -seiso - utrzymanie czystości. Dotyczy to zarówno maszyn i urządzeń, jak też podłogi i otoczenia; -seiketsu - utrzymanie poziomu higieny, zapewnienie właściwych warunków zdrowotnych na stanowisku pracy; -shitsuke dyscyplina pracowników w realizacji zadań ujetych czteroma S

105 Technika 5 S najczęściej jest stosowana do : -przedmiotów podlegających procesowi, a więc: materiałów zaopatrzeniowych, półproduktów, produktów gotowych; -przedmiotów będących pozostałością poprocesową, takich jak: odrzuty, braki, wióry, nieużyty materiał itp.; -fizycznych środków produkcji, jak: maszyny, obrabiarki, urządzenia transportowe, przyrządy i uchwyty, narzędzia, regały i pojemniki do przechowywania części i zespołów, stoły warsztatowe, skrzynie narzędziowe itp.; -materiałów i przedmiotów szybko zużywalnych: oleje smarujące, ciecze chłodzące, rękawice ochronne itp.; -budynków (ścian, sufitów, okien, podłóg, toalet), których dotyczy zwłaszcza utrzymanie czystości i właściwych warunków zdrowotnych; -przyborów i urządzeń biurowych; -rzeczy osobistych

106 JIT (Just in Time) i KANBAN Istotą JIT jest takie planowanie i sterowanie ruchem materiałów oraz części, aby zminimalizować czas oczekiwania, by dostarczyć je w odpowiednie miejsce w ostatnim momencie. Celem jest całkowite zaspokojenie wymagań klienta (wewnętrznego lub zewnętrznego) w momencie, gdy one powstaną. Możliwe to jest wówczas, gdy w prowadzących do tego procesach nie powstają odpady, unika się marnotrawstwa i przestojów. Osiągnięciu celów JIT sprzyja stosowanie metody KANBAN, polegającej na sterowaniu ilością i czasem przepływu materiałów

107 Kanban (z jęz. jap. Kan - widoczny, Ban - kartka papieru) Kanban jest to opracowana w Japonii w latach 50 ubiegłego stulecia metoda zarządzania produkcją. Słowo Kanban pochodzi z języka japońskiego i oznacza kartkę papieru. W wolnym tłumaczeniu znaczy "widoczny opis Cele systemu Kanban można przedstawić za pomocą hasła "7 x żadnych": 1. - żadnych braków, 2. - żadnych opóźnień, 3. - żadnych zapasów, 4. - żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek, 5. - żadnych bezczynności, 6. - żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych, 7. - żadnych przemieszczeń.

108 Podstawowym elementem systemu są karty Kanban. Karta Kanban pełni rolę zlecenia produkcyjnego i dokumentu opisującego zawartość pojemników. Jej głównym zadaniem jest przekazywanie informacji o potrzebie przepływu materiału podczas produkcji. FIFO (ang. First In First Out - np. materiał który jako pierwszy przybył do magazynu, jako pierwszy go opuszcza)

109 Narzędzia zarządzania jakością -Krótkotrwałe (operacyjne), -Wyniki stosowania widoczne prawie natychmiast, ale efektywne, -Wykorzystanie wymaga połączenia z metodami zarządzania jakością

110 Narzędzia zarządzania jakością Narzędzia tradycyjne: -schemat blokowy, -arkusze kontrolne -diagram Ishikawy, -diagram Pareto, -histogram, -diagram rozproszenia (wykresy korelacji) -karty kontrolne Shewharta Nowe narzędzia

111

112 Schemat blokowy Przedstawia w sposób graficzny ciąg działań realizowanych w danym procesie, przepływy informacji, materiałów (schemat przepływu, algorytm) Stanowi punkt wyjścia do analizy procesu. Pozwala uchwycić zależności pomiędzy jego składowymi i wskazać słabe punkty Przejrzystość schematu zapewniają ogólnie przyjęte symbole

113 Arkusze kontrolne Pomagają w zbieraniu i porządkowaniu informacji dotyczących konkretnego wyrobu lub procesu. Na arkusze nanosi się dane o zdarzeniach związanych z rozpatrywanym wyrobem lub procesem, w szczególności o częstości i miejscu ich występowania

114 Diagram Ishikawy Pozwala rozpoznać wpływ czynników składowych na ostateczny wynik procesu. Wskazane jest tworzenie go w zespole wykorzystując burzę mózgów, jako jedną z zasad pracy zespołowej

115 Diagram Pareto Przedstawia nierównomierność rozkładu skutek-przyczyna, wskazując, że stosunkowo niewielka liczba przyczyn decyduje o znacznym udziale skutków. Pozwala skupić się na najważniejszych problemach.

116 Stanowi graficzne przedstawienie częstości występowania mierzonej cechy w określonych przedziałach wartości. Ilustruje postać rozkładu i jego usytuowania w stosunku do wartości nominalnej i tolerancji Histogram

117 Stanowią graficzną ilustrację związku między dwoma zmiennymi Wykresy korelacji

118 Karty kontrolne Shewharta Karty kontrolne są podstawowym narzędziem w statystycznym nadzorowaniu i sterowaniu procesów. Obrazują zmienność wartości wybranych parametrów rozkładu badanej cechy. Pozwalają oceniać stabilność procesu oraz zdolność do spełniania jakościowych wymagań

119

120

121 SIX SIGMA Bazująca na realnych danych metodologia eliminacji defektów, strat i wszelkich problemów jakościowych

122 SIX SIGMA Process Data LSL * Target * USL 24,09 Sample Mean 48,1001 Sample N 60 StDev (Ov erall) 10,6236 Observed Performance PPM < LSL * PPM > USL ,00 PPM Total ,00 USL Process Capability of Downtime [%] Exp. Overall Performance PPM < LSL * PPM > USL ,31 PPM Total ,31 50 Techniki statystyczne Overall Capability Pp * PPL * PPU -0,75 Ppk -0,75 Cpm * HOURS SPECYFICATION PARETO ANALYSIS (MARCH 2006) W-4 LINE SET-UP TIME MECHANICAL PAUSE TECHNICAL PAUSE WAITING FOR TAPE WORK ON OTHER MACHINE LACK STOCK ELECTRICAN PAUSE LACK SPARE PARTS Other Count 76,5 45,8 22,0 20,0 17,7 15,2 14,7 7,7 0,0 Percent 34,8 20,9 10,0 9,1 8,1 6,9 6,7 3,5 0,0 Cum % 34,8 55,7 65,7 74,8 82,9 89,8 96,5 100,0 100, Percent Systematyczne szkolenie całego personelu Residual Plots for data 99 Normal Probability Plot of the Residuals Residuals Versus the Fitted Values 90 1 Percent 50 Residual Residual 1-1 2,75 2,80 2,85 2,90 Fitted Value 2,95 Histogram of the Residuals Residuals Versus the Order of the Data Frequency Residual ,0-0,5 0,0 0,5 Residual 1,0 1, Observ ation Order 30

123 Rozwiązywanie problemów -Mapowanie procesów -Wykres przyczyn i skutków -Analiza Pareto -Analiza przyczyn -5 x dlaczego SIX SIGMA Przedsiębiorstwo Lean -Organizacja stanowisk pracy wg 5S -Fabryka z przejrzystym przepływem -Eliminacja marnotrawstwa -Standaryzacja pracy -Przepływ pojedynczego elementu Inżynieria wartości Zmiany kultury i strategii w celu przyspieszania procesów poprawy. Stosowanie DIMAC dla poprawy kosztów, jakości i czasów cyklu. Globalna jakość Zdyscyplinowane rozwiązywanie problemów, skierowanie na doskonalenie produktu. Działania zorientowane na zespoły wielofunkcyjne -Powszechna strategia -Standardowe systemy mierzenia -Ujednolicone systemy raportowania -Rozpowszechnianie najlepszych praktyk

124 Poziom 6 Sigma Wykres 6 sigma (zdolność procesu)

125 METODOLOGIA PODNOSZENIA JAKOŚCI Strategia 6 Sigma proponuje nowatorską, odmienną od dotychczasowych koncepcji rozwoju trwające kilka miesięcy projekty doskonalenia uruchamiane kolejno w kluczowych obszarach (procesach) organizacji.

126 SYSTEMY JAKOŚCI SIX SIGMA PLAN PRACA KONTROLA DZIAŁANIE DEFINIUJ MIERZ ANALIZUJ POPRAWIAJ SPRAWDZAJ

127 FAZY SIX SIGMA DEFINIUJ (DEFINE) MIERZ (MEASURE) ANALIZUJ (ANALYZE) POPRAWIAJ (IMPROVE) KONTROLA (CONTROL)

128 FAZA DEFINICJI - Zdefiniowanie projektu - Metryka procesu Example Jan- 04 Feb- 04 Example Primary Metric: Example Mar- 04 Apr- 04 May- 04 Jun- 04 Jul- 04 Aug- 04 Baseline Target Actual

129 FAZA DEFINICJI - Ustalenie poziomu trudności i wpływu na proces - Mapa procesu

130 FAZA POMIARÓW Pareto Chart of Process_ Wykresy Pareto Count Percent Process_1 SMT Supplier Electrical Count Percent 76,6 15,4 8,0 Cum % 76,6 92,0 100,0 0 - Analiza Zdolności Procesu - Diagram YX

131 FAZA POMIARÓW - Analiza Systemu Pomiarowego - MSA dane atrybutowe

132 FAZA ANALIZY - Wykresy Multi Vari - Analiza wariancji

133 - Testowanie hipotez FAZA ANALIZY

134 FAZA POPRAWY Term A AD C B D E Pareto Chart of the Standardized Effects (response is torque, Alpha =.05) F actor Name A air pressure B squeeze time C weld current D weld hold time E off time Mean of torque Main Effects Plot (data means) for torque air pressure squeeze time weld current weld hold time off time Point Type Corner Center Standardized Effect Cube Plot (data means) for torque Centerpoint Factorial Point off time squeeze time weld current air pressure 1 weld hold time Planowanie i przeprowadzenie eksperymentów

135 FAZA KONTROLI - Korelacja i Regresja 31,0 EWMA Chart of C1 UCL=30,898 30,5 - Karty SPC EWMA 30,0 _ X=29,984 29,5 29, Sample LCL=29,069

136 ZNAJOMOŚĆ STATYSTYCZNYCH NARZĘDZI SIX SIGMA

137 STOSOWANIE SIX SIGMA OSZCZĘDNOŚCI W WYNIKU WYŻSZEGO POZIOMU JAKOŚCI SKRACA DŁUGOŚĆ CYKLU PROCESU

138 INFRASTRUKTURA SIX SIGMA Naczelne kierownictwo Champion Master Black Belt Black Belt Green Belt

139 Diagram Ishikawy - diagram przyczynowo-skutkowy (ang. cause-effect diagram) - diagram rybiej ości" (ang. fishbone diagram) -służy do badania przyczyn wadliwego przebiegu procesu lub zjawisk towarzyszących defektom produktów -pozwala zgromadzić i usystematyzować wiedzę, która umożliwia rozważenie potencjalnych przyczyn występowania problemu -w oparciu o wiedzę ekspercką prowadzi do uporządkowania potencjalnych przyczyn i sformułowania roboczych hipotez na temat związków przyczynowo-skutkowych -poprzedza planowe zbieranie danych i ich analizę, która ma doprowadzić do wykrycia rzeczywistych przyczyn

140 Diagram Ishikawy, zwany jest również wykresem rybiej ości, dlatego też każda jego cześć służy do innych celów, a mianowicie: - głowa - analizowany problem, - kręgosłup - skupia promieniście rozmieszczone ości, - ości - grupy przyczyn powodujące daną niedogodność.

141 Etapy budowania diagramu Ishikawy Sporządzenie diagramu wymaga pracy zespołowej -precyzyjne określenie rozważanego zagadnienia SKUTEK (PROBLEM) -objaśnienie reguł prowadzenia dyskusji -wyznaczenie sekretarza - notuje kolejne wersje diagramu -swoboda wprowadzania nowych propozycji PRZYCZYNA -systematyzacja propozycji na bieżąco -wyczerpanie wszystkich pomysłów -dyskusja i podsumowanie

142

143

144

145

146 Idea diagramu Ishikawy Najczęstsze kategorie przyczyn Machine Maszyna Method Metoda Material Materiał 5M + M + E Man Człowiek Management Zarządzanie Kierownictwo Environment Otoczenie Measurement Pomiar

147 Maszyny Materiały Metody *- kolejność kategorii jest związana z ich ważnością SKUTEK Otoczenie Ludzie Mierniki Zarządzanie

148

149

150

151 Wykorzystanie wyników Wykres Ishikawy można wykorzystać jako dane wejściowe do metod: FMEA QFD

152 FMEA Failure Mode and Effects Analysis Analiza przyczyn i skutków wad Metodologia FMEA oficjalnie została opracowana w USA i wydana 9 listopada 1949 roku jako procedura MIL-P 1629 Procedure for Performing a Failure Mode, Effects and Criticality Analysis. Analiza FMEA stosowana była w przemyśle zbrojeniowym, podczas opracowywania i budowy rakiet. Także NASA stosowała FMEA w swoich programach kosmicznych, miedzy innymi w programie Apollo (lądowania człowieka na Księżycu). W późnych latach 70-tych firma Ford zastosowała pierwszy raz FMEA do analizy swych samochodów pod kątem bezpieczeństwa i wymogów prawnych. Procedura MIL-P 1629 oczywiście z biegiem lat ewoluowała i stała się podstawą do opracowania przez Departament Obrony USA kolejnego już, bardziej znanego standardu MIL-STD 1629 (w 1974 roku) oraz jego kolejnego wydania MIL-STD 1629A w 1980 roku

153

154 Poza aspektem militarnym jednocześnie w wielu innych sektorach przemysłu oraz ośrodkach akademickich dyskutowano nad zastosowaniami FMEA. powstało wiele standardów Powstało wiele standardów FMEA dopasowanych do różnych gałęzi przemysłu: SAEJ Standard opracowany przez Society of Automotive Engineers (SAE) w 1994 roku, opisujący zasady prowadzenia analizy FMEA projektu, procesu i maszyn. Zawiera także zalecany format formularzy do dokumentowania tych analiz. IEC Standard opublikowany w 1985 roku przez International Electrotechnical Commission, opisuje metody prowadzenia analizy FMEA i FMCA (C - Criticality), definiuje zalecane formularze do analiz itp. Ten standard jest czasem stosowany podczas analiz FMEA dla oprogramowania SWFMEA (SW Software).

155 W 1994 producenci z branży samochodowej (Ford, Chrysler, GM), zwani potocznie The Big Three, opracowali standard QS9000 określający, jakie wymagania muszą spełniać dostawcy komponentów do fabryk Wielkiej Trójki. Wraz ze standardem QS-9000 wydano też kilka podręczników referencyjnych: -APQP - Advanced Product Quality Planning -FMEA - Failure Mode and Effect Analysis -SPC - Statistical Process Control -PPAP - Production Part Approval Process -MSA - Measurement System Analysis

156 W ramach APQP wymaga się przeprowadzenia dwóch rodzajów analizy. FMEA projektu (w fazie projektowania wyrobu i budowy prototypu) oraz FMEA procesu (w fazie uruchomienia produkcji partii próbnej).

157 Przeprowadzanie FMEA wyrobu/konstrukcji jest zalecane w sytuacjach: - wprowadzania nowego wyrobu, - wprowadzania nowych lub w dużym stopniu zmienionych części lub podzespołów, - wprowadzania nowych materiałów, - zastosowania nowych technologii, - otwarcia się nowych możliwości zastosowania wyrobu, - dużego zagrożenia dla człowieka lub otoczenia w przypadku wystąpienia awarii wyrobu (nie jest dopuszczalne wystąpienie jakichkolwiek wad), - eksploatacji wyrobu w szczególnie trudnych warunkach, -znacznych inwestycji FMEA procesu jest stosowana: - w początkowej fazie projektowania procesów technologicznych, - przed uruchomieniem produkcji seryjnej, w produkcji seryjnej w celu doskonalenia procesów, które są niestabilne lub nie zapewniają uzyskania wymaganej wydajności.

158 Etapy analizy FMEA: - planowanie i przygotowanie, - analiza potencjalnych błędów, - określenie ryzyka, - planowanie działań zapobiegawczych, - oszacowanie ryzyka dla poprawionej konstrukcji, - wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności.

159 Planowanie i przygotowanie FMEA: Wdrożenie metody FMEA wymaga przeszkolenia zespołu, który takie analizy ma przeprowadzić. Zespół powinien składać się z 2 3 osób, najczęściej przedstawicieli działów : konstrukcyjnego, przygotowania produkcji i zapewnienia jakości, uzupełnionych ewentualnie odpowiednimi ekspertami. Dysponując odpowiednim zespołem należy wybrać cel analizy. Źródłem problemów mogą być uwagi klientów, reklamacje, zestawienia braków. W pierwszej kolejności powinny być analizowane problemy będące źródłem największych strat, problemy w których występują wysokie wymagania jakościowe, a także problemy dotyczące nie w pełni opanowanych procesów. Do prac przygotowawczych należy także opracowanie harmonogramu działań i sposobu dokumentowania wyników.

160 Grupa robocza 1)moderator FMEA 2)pracownik produkcji (operator) 3)technolog (inżynier produktu, inżynier procesu) 4)projektant 5)kupiec (logistyk) 6)dostawca

161 Analiza potencjalnych błędów : W zależności od tego, czy analiza dotyczy konstrukcji czy procesu wykonania, jej przedmiotem jest funkcja części lub cel operacji. Dla nich określa się możliwe : -rodzaje błędów, -skutki błędów, -przyczyny błędów. W określeniu możliwych rodzajów błędów mogą być pomocne informacje klientów, reklamacje, karty braków, protokoły badań, katalogi wad, doświadczenie zdobyte przy produkcji podobnych wyrobów, intuicja członków zespołu, itp. Dla każdego rodzaju wady określa się jej skutki i przyczyny. Wyniki tej analizy notuje się najczęściej w odpowiednich tabelach.

162 Określenie ryzyka: Dla każdego błędu, jego przyczyny i skutku określa się w skali 1 10: -prawdopodobieństwo wystąpienia błędu W, -znaczenie błędu dla klienta Z, -prawdopodobieństwo wykrycia błędu O. Wartości W, Z oraz O określają członkowie zespołu kierując się dostępnymi informacjami i własnym doświadczeniem. Iloczyn tych liczb zwany jest liczbą ryzyka R: R = W* Z* O

163 Punkty Skala Kryteria Występowanie W Znaczenie Z Wykrywalność O nie występuje Niewielkie wykrywa się występuje bardzo poważne nie wykrywa się

164 Prawdopodobieństwo wystąpienia W (LPW) Kryteria 0cena Bardzo słabe Bardzo słabe prawdopodobieństwo wystąpienia błędu, który dotychczas nie wystąpił Współczynnik zdolności (Cpk>lub=1,33) 1-2 Słabe Może wystąpić w skali roku, incydentalnie Współczynnik zdolności (1<lub=Cpk<lub=1,33) 3-4 Umiarkowane Może wystąpić w miesiącu Współczynnik zdolności (0,83<lub=Cpk<lub=1) 5-6 Silne Błąd częsty, może wystąpić w tygodniu Współczynnik zdolności (0,66<lub=Cpk<lub=8,83) 7-8 Bardzo silne Prawie pewne występowanie, może wystąpić codziennie Współczynnik zdolności (0,66<lub=Cpk<lub=0,

165 Prawdopodobieństwo nie wykrycia O (LPO) Bardzo słabe Kryteria Bardzo słabe prawdopodobieństwo przedostania się błędu do klienta Kontrola automatyczna lub systematyczna w 100% Ocena 1-2 Słabe Umiarkowane Słabe prawdopodobieństwo przedostania się błędu do klienta Błąd ewidentny. Czasem błąd może się prześlizgnąć kontroli Umiarkowane prawdopodobieństwo nie wykrycia na linii lub przedostania się błędu do klienta Kontrola trudna lub wyrywkowa Silne Bardzo silne Duże prawdopodobieństwo przedostania się błędu do klienta Kontrola subiektywna lub niewłaściwa Bardzo duże prawdopodobieństwo niewykrycia błędu przed wysłaniem do klienta Brak kontroli lub błąd niewidoczny

166 Znaczenie dla klienta (ważność) Z (LPZ) Bardzo małe Kryteria Wpływ zerowy lub bardzo mały Brak uwag ze strony klienta Ocena 1-2 Słabe Mało przeszkadza klientowi Rzadkie uwagi ze strony klienta Rzadko wywołuje konsekwencje 3-4 Umiarkowane Niezadowolenie klienta Perturbacje u klienta Krótki postój u klienta 5-6 Silne Negatywny obraz naszej marki Brak u klienta, odszkodowanie Przerwa w zaopatrywaniu się u nas 7-8 Bardzo silne Wywołuje konsekwencje prawne Błąd ma wpływ na bezpieczeństwo wyrobu i wiarygodność klienta wobec swoich odbiorców postój u klienta może opóźnić realizację zamówień 9-10

167 Planowanie działań zapobiegawczych: Dla błędów o największej liczbie ryzyka, proponuje się działania zapobiegawcze opierając się na doświadczeniu i ewentualnie przeprowadzonych badaniach. Określa się również realizatorów i szacuje skuteczność działań przez ponowne wyznaczenie liczby ryzyka.

168 Wdrożenie działań zapobiegawczych i badanie ich skuteczności: - sprecyzowanie działań, - określenie odpowiedzialności, - opracowanie harmonogramu wdrożenia, - określenie kosztów, - realizację działań, - sprawdzenie skuteczności osiągnięcia celu

169

170

171

172

173

174 ANALIZA PARETO ABC DIAGRAM PARETO-LORENZA 20/80 Pozwala zidentyfikować czynniki (zdarzenia i przyczyny) mające największy wpływ na wybrane wielkości opisujące wynik procesu lub charakterystykę produktu. Ilustruje nierównomierność rozkładu skutek czynnik, wskazując, że stosunkowo niewielka ilość czynników decyduje o znacznym udziale skutków Opiera się na stwierdzonej empirycznie prawidłowości, że 20-30% czynników (przyczyn) decyduje o około 70-80% skutków Pomaga w określeniu 20% przyczyn, odpowiedzialnych za 80% skutków. Pomaga w ukierunkowaniu działań korygujących i zapobiegawczych

175 Wytyczne do tworzenia diagram Pareto-Lorenza 1)Zebrać całkowite dane o badanym zjawisku jako jego charakterystyki 2)Uszeregować przyczyny od najbardziej do najmniej znaczącej 3)Wyznaczyć skumulowane wartości każdej przyczyny, tj udziały procentowe w stosunku do całości zjawiska 4)Narysować lewą oś pionową i oznaczyć od 0 do wysokości ogólnej sumy (lub nieco wyżej) 5)Narysować i oznaczyć oś poziomą. Nanieść na niej od lewej do prawej strony składniki od największego do najmniejszego. 6)Narysować prawą oś pionową i oznaczyć ją od 0 do 100%. Ustawić 100% na poziomie ogólnej sumy zaznaczonej uprzednio na lewej osi. 7)Narysować wykresy słupkowe (histogramy) dla każdej przyczyny tzw. wykres Pareto 8)Narysować procentowy udział ogólnej sumy w postaci wykresu liniowego tzw. krzywa Lorenza 9)Przeanalizować wykres. Poszukać punktu przełomu na wykresie procentowego udziału ogólnej sumy 10)Sformułować wnioski dotyczące poprawy badanego zjawiska. W miarę potrzeby wprowadzić działania korygujące

176

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA

WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA WYKŁAD V DR N. MED. EDYTA KĘDRA 2 Sposoby klasyfikowania pojęcia jakości definicja ogólnadoskonałość produktu zwana wysoką jakością jako przeciwieństwo niskiej jakości. jakość jest z jednej strony osiągnięciem

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Książka stanowi szerokie kompendium wiedzy z zakresu systemów zarządzania. Stanowić ona może cenną pomoc

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1. Podstawy zarządzania jakością, w tym definicje: Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Proces - często przedstawia się jako łańcuch/ciąg zdarzeń

Bardziej szczegółowo

Poka-Yoke. Poka Yoke. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Wrzesień Artykuł dostępny na stronie autora:

Poka-Yoke. Poka Yoke. Wydanie 1. Zbigniew Huber. Wrzesień Artykuł dostępny na stronie autora: Poka Yoke Wydanie 1 Zbigniew Huber Wrzesień 2006 Artykuł dostępny na stronie autora: http://www.huber.pl Copyright by Zbigniew Huber Strona 1 z 9 Wstęp O czym myślisz kiedy kierujesz samochodem? Czy przez

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością i produktami chemicznymi

Zarządzanie jakością i produktami chemicznymi Zarządzanie jakością i produktami chemicznymi dr inż. Paweł Ruśkowski pok. 22 (Pawilon, II piętro) Gmach Technologii Chemicznej e-mail: pawel.ruskowski@ch.pw.edu.pl Konsultacje: czwartek 10-12 Literatura

Bardziej szczegółowo

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA

Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Narzędzia doskonalenia produkcji - LEAN, KAIZEN, TOC, GEMBA Opis W jaki sposób angażować pracowników w doskonalenie procesów produkcji? Co motywuje ludzi do aktywnego uczestnictwa w rozwiązywaniu problemów

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA DLA ZAKŁADOWEJ KONTROLI PRODUKCJI

WYMAGANIA DLA ZAKŁADOWEJ KONTROLI PRODUKCJI Instytut Odlewnictwa Biuro Certyfikacji i Normalizacji u l. Z a k o p i a ń s k a 7 3 30-418 Kraków, Polska tel. +48 (12) 26 18 442 fax. +48 (12) 26 60 870 bcw@iod.krakow.pl w w w.i o d.k r ak ow. p l

Bardziej szczegółowo

Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością

Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością Koncepcje i narzędzia systemów zarządzania jakością Koncepcje zarządzania jakością -TQM Geneza TQM (Kompleksowe Zarządzanie Jakością) 1. Początki TQM lata 40. XX wieku. 2. Twórcy W.E. Deming i J. Juran

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie:

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: TECHNIK ŻYWIENIA I USŁUG GASTRONOMICZNYCH przygotowany w ramach projektu Praktyczne kształcenie nauczycieli zawodów branży hotelarsko-turystycznej

Bardziej szczegółowo

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 TÜV Rheinland Polska Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 Podsumowanie zmian www.tuv.pl Aktualizacja normy ISO 9001:2015 Publikacja nowej wersji normy ISO 9001:2015 jest oczekiwana we wrześniu 2015

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r.

Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie. Warszawa 8 maja 2013 r. Pierwszy w Polsce System Zarządzania Energią (SZE) w oparciu o normę PN-EN ISO 50001 w Dzierżoniowie Warszawa 8 maja 2013 r. Efektywne zarządzanie energią jest jednym z warunków krytycznych do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik?

Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? Zarządzanie jakością działań zespołu projektowego ROZWAŻANIA WSTĘPNE Czy 99% działań bez braków to dobry wynik? 99% braków 2 katastrofy lotnicze dziennie w Polsce 150 000 wypłat zagubionych przy każdej

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Środowiskowego 26 27.11.2012 Szczecin SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO 1 Co to jest System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)? 2 Zarządzanie: - sposób realizacji

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem

Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem Ekoinnowacje w zarządzaniu przedsiębiorstwem dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Poznań, 17 listopada 2014 r. AGENDA Innowacyjne podejście do zarządzania przedsiębiorstwem Warunki i

Bardziej szczegółowo

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl)

FMEA. Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl. Opracował: Tomasz Greber (www.greber.com.pl) FMEA Tomasz Greber tomasz@greber.com.pl FMEA MYŚLEĆ ZAMIAST PŁACIĆ Dlaczego FMEA? Konkurencja Przepisy Normy (ISO 9000, TS 16949 ) Wymagania klientów Powstawanie i wykrywanie wad % 75% powstawania wad

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing

5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej. Maciej Koc Trener Lean Manufacturing 5S - utrzymanie zorganizowanego i wydajnego miejsca pracy na przykładzie firmy produkcyjnej Maciej Koc Trener Lean Manufacturing Agenda: 1. Lean Manufacturing - podstawowe narzędzia. 2. 5S zorganizowane

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Statystyczne Zarządzanie Jakością

Statystyczne Zarządzanie Jakością Statystyczne Zarządzanie Jakością Opis Obecnym wyzwaniem dla większości procesów produkcyjnych jest utrzymanie powtarzalnej jakość zgodnie z oczekiwaniami klientów nie dla partii pięciu sztuk ale dla serii

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego Strona 2 PLAN DZIAŁANIA KT 270 ds. Zarządzania Środowiskowego STRESZCZENIE Komitet Techniczny ds. Zarządzania Środowiskowego został powołany 27.02.1997 r. w ramach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego.

Bardziej szczegółowo

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając

Praca dyplomowa. Autor: Magdalena Karaś. Opiekun pracy: dr inż. Stanisław Zając Praca dyplomowa Ocena wdrożenia oraz skuteczności wykorzystania metod, narzędzi i technik zarządzania jakością w przedsiębiorstwach przemysłu spożywczego Autor: Magdalena Karaś Opiekun pracy: dr inż. Stanisław

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Jakością ISO 9001:2008

System Zarządzania Jakością ISO 9001:2008 System Zarządzania Jakością ISO 9001:2008 Każda firma ma w sobie wielką zdolność działania. Kierownictwo musi tylko znaleźć sposób, by ten potencjał wykorzystać w dojściu do postawionego przed firmą celu

Bardziej szczegółowo

Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005

Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Akredytacja laboratoriów wg PN-EN ISO/IEC 17025:2005 Marek Misztal ENERGOPOMIAR Sp. z o.o. Biuro Systemów Zarządzania i Ocen Nowe Brzesko, 26 września 2006 r. Czy systemy zarządzania są nadal dobrowolne?

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Początki stosowania analizy

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU

URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 KSIĘGA JAKOŚCI ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCI DOKUMENTACJA SYSTEMU 1 URZĄD MIEJSKI W GOSTYNIU PREZENTACJA SYSTEMU PN EN ISO 9001:2001 ELEMENTY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ STRUKTURA ORGANIZACYJNA PODZIAŁ ODPOWIEDZIALNOŚCI I UPRAWNIEŃ PROCESY ZASOBY UMOŻLIWIAJĄCE WDROŻENIA

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o.

Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Metoda Pięciostopniowego Programu Poprawy Jakości na przykładzie Samsung Electronics Poland Manufacturing Sp. z o.o. Kamil Sałata Kimball Electronics Poland Inżynier Jakości Plan Cel wykładu Co to jest

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP

Zasady GMP/GHP, które należy wdrożyć przed wprowadzeniem HACCP System HACCP Od przystąpienia Polski do Unii Europejskiej wszystkie firmy zajmujące się produkcją i dystrybucją żywności muszą wdrożyć i stosować zasady systemu HACCP. Przed opisaniem podstaw prawnych

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów.

wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych i pracowników, a dodatkowo w jak najkrótszym czasie oraz bez błędów. 1. Jest Charakterystyka narzędziem Lean Manufacturing do programu. koordynacji to i nadzoru produkcja dla pełnomocnika zamówionych SZJ. wyrobów z wykorzystaniem minimalnej ilości materiałów, zasobów maszynowych

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE:

CEL SZKOLENIA: DO KOGO SKIEROWANE JEST SZKOLENIE: Audytor Wewnętrzny systemu HACCP oraz standardów IFS w wersji 6 (International Food Standard version 6) i BRC w nowej wersji 7 (Global Standard for Food Safety issue 7) - AWIFSBRC CEL SZKOLENIA: zrozumienie

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA

LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA LEAN MANAGEMENT OPTYMALIZACJA PRODUKCJI OFERTA SZKOLENIA Gdynia, 2012 SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W Perfect Consulting programy szkoleniowe opracowywane są i realizowane z punktu widzenia, jakie mają

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto

System Zarządzania Jakością. Nazwa Szkolenia Termin Czas Miasto Cena netto System Zarządzania Jakością Termin Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO 9001:2008 Zarządzania Jakością wg normy ISO

Bardziej szczegółowo

Statystyczne sterowanie procesem

Statystyczne sterowanie procesem Statystyczne sterowanie procesem SPC (ang. Statistical Process Control) Trzy filary SPC: 1. sporządzenie dokładnego diagramu procesu produkcji; 2. pobieranie losowych próbek (w regularnych odstępach czasu

Bardziej szczegółowo

WYBRANE ZAGADNIENIA NORMALIZACJI W DZIEDZINIE JAKOŒCI

WYBRANE ZAGADNIENIA NORMALIZACJI W DZIEDZINIE JAKOŒCI MARIAN GO ÊBIOWSKI WYBRANE ZAGADNIENIA NORMALIZACJI W DZIEDZINIE JAKOŒCI STUDIA I PRACE WYDZIA U NAUK EKONOMICZNYCH I ZARZ DZANIA NR 12 211 Marian Go³êbiowski WYBRANE ZAGADNIENIA NORMALIZACJI W DZIEDZINIE

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne

Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne VI Konferencja nt. systemów zarządzania w energetyce Nowe Czarnowo Świnoujście, 21-23 X 2008 Wymagania wobec dostawców: jakościowe, środowiskowe, bhp i etyczne Grzegorz Ścibisz Łańcuch dostaw DOSTAWCA

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA W TRAKCJA PRKiI S.A. Warszawa, maj 2015 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od 1999 roku Trakcja PRKiI S.A. mając na uwadze satysfakcję Klienta i

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI

Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PROGRAM CERTYFIKACJI Zakład Certyfikacji 03-042 Warszawa, ul. Kupiecka 4 Sekcja Ceramiki i Szkła ul. Postępu 9 02-676 Warszawa PC-04 PROGRAM CERTYFIKACJA ZGODNOŚCI WYROBU Z KRYTERIAMI TECHNICZNYMI certyfikacja dobrowolna Warszawa,

Bardziej szczegółowo

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001

System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 System Zarządzania Energią według wymagań normy ISO 50001 Informacje ogólne ISO 50001 to standard umożliwiający ustanowienie systemu i procesów niezbędnych do osiągnięcia poprawy efektywności energetycznej.

Bardziej szczegółowo

V Ogólnopolska Konferencja nt. Systemów Zarządzania w Energetyce. Forum ISO 14000 INEM Polska. Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska

V Ogólnopolska Konferencja nt. Systemów Zarządzania w Energetyce. Forum ISO 14000 INEM Polska. Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska Forum ISO 14000 INEM Polska Polskie Forum ISO 14000 INEM Polska Wymagania norm: ISO 9001, ISO 14001 oraz PN-N-18001 dotyczące dostawców i podwykonawców. Szczyrk, 24 27. 09. 2006r. Maciej Kostrzanowski

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących 1/14 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa 18 marca 2010r.... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej Strona 1 PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej STRESZCZENIE Komitet Techniczny nr 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej, działający w ramach Polskiego

Bardziej szczegółowo

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14.1. Co to jest monitorowanie bezpieczeństwa i higieny pracy? Funkcjonowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI NOWOCZESNY SYSTEM GOSPODARKI ODPADAMI PROBLEM CZY BIZNES? 13.11.2013

Bardziej szczegółowo

Instytut Spawalnictwa w Gliwicach Ośrodek Certyfikacji

Instytut Spawalnictwa w Gliwicach Ośrodek Certyfikacji 1 Wymagania ogólne Wytwórca powinien ustanowić, dokumentować i utrzymywać system ZKP, aby zapewnić, że wyroby wprowadzone na rynek są zgodne z określoną i przedstawioną charakterystyką. System ZKP powinien

Bardziej szczegółowo

FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH

FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH УДК 316 0 FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH JÓZEF OBER Niniejszy artykuł ma za zadanie przybliżyć czytelnikowi zagadnienia związane z zarządzeniem jakością oraz ukazać jakie

Bardziej szczegółowo

Zadanie: Ocena polityki jakości

Zadanie: Ocena polityki jakości Przedmiot: Zarządzanie Jakością Forma zajęć: Ćwiczenia Blok tematyczny: Polityka jakości Zadanie: polityki jakości. Napisać politykę jakości na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami

Bardziej szczegółowo

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia

Oferta Ars Profectus: 1. Audyty 2. Projekty 3. Outsourcing Improvement Managera 4. Szkolenia Oferta Gdańsk 2014 Ars Profectus to firma doradczo szkoleniowa, która pomaga klientom poprawiać procesy zachodzące w przedsiębiorstwach. Głównym celem Ars Profectus jest wspieranie działalności firm, przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie

Bardziej szczegółowo

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta Uniwersytet Śląski w Katowicach str. 1 Kierunek i poziom studiów: Informacja naukowa i bibliotekoznawstwo. Poziom II Sylabus modułu: Jakość w bibliotece (02-BN-NB-S2-JB01, 02-BN-NB-N2-JB01) 1. Informacje

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Słuchacze otrzymują również świadectwo ukończenia studiów podyplomowych Menedżer jakości wydawane przez Akademię Górniczo-Hutniczą.

Słuchacze otrzymują również świadectwo ukończenia studiów podyplomowych Menedżer jakości wydawane przez Akademię Górniczo-Hutniczą. Menedżer jakości Charakterystyka studiów: Studia podyplomowe z zakresu zarządzania jakością Menedżer jakości kierowane są do osób zajmujących się zawodowo zagadnieniami jakości w przedsiębiorstwach, osób

Bardziej szczegółowo

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz

Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym. rzemysław Popiołkiewicz Total Productive Maintenance (TPM) jako standard w przemyśle spożywczym rzemysław Popiołkiewicz Tarnowo Podgórne, marzec 2014 Zmiany sposobu działania firm w zakresie służb utrzymania ruchu (SUR). Istotne

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ CZERWIEC 2015

HARMONOGRAM SZKOLEŃ OTWARTYCH STYCZEŃ CZERWIEC 2015 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2015 Q00A ISO 9001:2015 zmiany w nowej rewizji normy 1 490 4 25 Q 01 Q 02 Auditor Wewnętrzny Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001:2015 Warsztaty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009

Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Pełnomocnik i Audytor SZJ w Przemyśle Motoryzacyjnym wg ISO/TS 16949:2009 Przedmiot szkolenia: Przedmiotem szkolenia jest zapoznanie przyszłych Audytorów i Pełnomocników z metodami audytowania, wdrażania,

Bardziej szczegółowo

Jakość przed jakością

Jakość przed jakością Jakość przed jakością Oprogramowanie naprawdę przydatne (2) Robert Ganowski II Krajowa Konferencja Jakości Systemów Informatycznych, Warszawa, 21-22 czerwca 2005 r. 1 Teoria prawdy*

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością w ochronie radiologicznej

Systemy zarządzania jakością w ochronie radiologicznej DOZYMETRIA Systemy zarządzania jakością w ochronie radiologicznej Jakub Ośko System zarządzania jakością zespół systematycznie planowanych i wykonywanych działań, koniecznych dla wystarczającego zapewnienia,

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 17 ds. Pojazdów i Transportu Drogowego

PLAN DZIAŁANIA KT 17 ds. Pojazdów i Transportu Drogowego Strona 1 PLAN DZIAŁANIA KT 17 ds. Pojazdów i Transportu Drogowego STRESZCZENIE Komitet Techniczny nr 17 ds. Pojazdów i Transportu Drogowego powołany został w ramach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego

Bardziej szczegółowo