Style zarządzania przedsiębiorstwem

Transkrypt

1 Style zarządzania przedsiębiorstwem Amerykański styl zarządzania Europejski styl zarządzania Japoński styl zarządzania Amerykański styl zarządzania (liberalny model zarządzania) Właściciel ma pozycję najmocniejszą ma pełną suwerenność w decyzjach dotyczących kapitału i doboru kadry kierowniczej. Załoga najsłabszą pozycję Zasada zarządzania ludźmi: Angażuj i zwalniaj zaleta: mobilność i elastyczność wolnego rynku pracy, łatwe wprowadzanie zmian Wada: silne napięcia w firmie, szybka fluktuacja kadr Zasada: Kija i marchewki Częste innowacje Jakość produkcji - problem techniczny Podejście: Wyższa jakość podwyższa koszty 3 Europejski styl zarządzania (biurokratyczny model zarządzania) Wiele przepisów, standaryzacja działań Silne związki zawodowe Państwo angażuje się w procesy regulacji rynku pracy Załoga współuczestniczy w zarządzaniu firmą Pracodawcy zjednoczeni w związki Przedsiębiorca opiera swą pozycję na wypracowanej reputacji jako menedżer Słaba innowacyjność przedsiębiorcy, nie przeprowadza głębszych zmian Słaba fluktuacja kadr, wyrównane płace 4 Japoński styl zarządzania Oparty na filozofii kaizen KAIZEN=CIĄGŁE DOSKONALENIE 5 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 1

2 Kaizen Jest to system praktyk ciągłego ulepszania: Kai - robić Zen - dobrze Sam proces dochodzenia do celu jest tak samo ważny jak cel (wynik)! Prekursorzy: W.E. Deming, J.M. Juran. Wiodąca organizacja Toyota. Zasady filozofii kaizen Ciągłe doskonalenie nie wolno się zatrzymywać, a tysiące drobnych kroków może doprowadzić do większego sukcesu niż skoki innowacyjne. Praca grupowa Kaizen zaczyna się i kończy na ludziach. Wymaga ich ciągłego doskonalenia (szkoleń), motywowania, zaangażowania pracowników, współpracy. 6 7 Ciągłe doskonalenie w kaizen W oparciu o pracę kół jakości Cel - usuwanie marnotrawstwa (muda) w organizacji Koło jakości - mała grupa zebrana w celu wypracowania rozwiązań w zakresie doskonalenia (ustalania przyczyn problemu, skutków problemu, wypracowania rozwiązań) Zalety z zaangażowania pracowników produkcyjnych w doskonalenie organizacji: Potrzeby doskonalenia są łatwiej rozpoznawalne w miejscu ich powstawania; Wypracowane zmiany są łatwiejsze do wdrożenia: Niechęć do zmian jest zminimalizowany; Są możliwe do wdrożenia, nieskomplikowane, Są tanie (niskonakładowe), Nie wymagają akceptacji kierownictwa naczelnego. Pracownicy mogą wymyślać usprawnienia w czasie pracy 8 9 Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 2

3 Wdrożenie projektu Cykl pracy koła jakości Przyjęcie decyzji o wdrożeniu Prezentacja rozwiązań Identyfikacja problemów Wybór i projektowanie rozwiązania optymalnego Ustalenie hierarchii problemów Zbieranie informacji, analiza i poszukiwanie rozwiązań Zasady pracy kół jakości 1. Zaniechaj konwencjonalnie ustalonych pojęć. 2. Zaprzestań praktyki tłumaczenia się. Spojrzyj krytycznie na obecne schematy i praktyki. 3. Pomyśl jak to zrobić, a nie dlaczego to nie mogło być zrobione. 4. Nie poszukuj perfekcji. Gdy wykonasz zadanie częściowo, to i tak jesteś o kolejny krok do przodu. 5. Jeżeli popełniasz błąd to skoryguj go natychmiast Zasady pracy kół jakości 6. Użyj swej mądrości, nie wydawaj pieniędzy na Kaizen. 7. Mądrość jest twoim atutem, gdy życie postawi cię na ciężką próbę 8. Poszukuj ciągle odpowiedzi na dlaczego? 9. Licz bardziej na mądrość ludzi, niż na wiedzę nawet najmądrzejszego człowieka 10.Idea Kaizen jest nieprzebrana. Ciągle doskonalenie Eliminacja MUDA (marnotrawstwa), Właściwe utrzymanie stanowiska pracy zasada 5S, Standaryzacja Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 3

4 Cykl ciągłego doskonalenia (Cykl Deminga) Planuj (Plan) przygotuj dokumentację, określ cele wymierne, przeanalizuj wszystkie możliwości i uwzględnij trudności Wykonaj (Do) Zrealizuj plan, w czasie trwania zbieraj o wykonaniu niezbędne informacje Sprawdź (Check) Skontroluj wynik. Porównuj wykonanie z planem Działaj (Act) Przeanalizuj przyczyny odstępstw od planów. Wprowadź korekty do procesu lub planu (zrób udoskonalenie) 14 7 rodzajów muda (marnotrawstwa - tego co nie dodaje wartości) 1. Nadprodukcja rezultat wyprzedzania produkcji 2. Zapasy 3. Produkowanie braków 4. Zbędny ruch pracownika 5. Oczekiwanie Rezultat pracy wykonywanej szeregowo, nieudanej synchronizacji procesów 6. Transport Przenoszenie produktów nie dodaje żadnej wartości! 7. Czas oczekiwania Rezultat złego planowania, złej organizacji pracy, nieprzewidzianych w planach problemów 15 ZASADA 5S 1. Seiri (organizacja) staranne organizowanie miejsca pracy, 2. Seiton (schludność) usuwanie niepotrzebnych części z miejsca pracy, układanie pozostałych po wykonaniu operacji zdatnych części, 3. Seiso (czystość) utrzymywanie czystości na miejscu pracy, 4. Seileetsu (porządek, standaryzacja) wprowadzenie standardów zachowania czystości i przejrzystości. 5. Shitsuke (dyscyplina) mobilizowanie do utrzymania udoskonaleń. 1. Seiri (organizacja) Jasne rozróżnienie pomiędzy tym co jest potrzebne w organizacji, a co należy wyrzucić oraz organizacja stanowiska pracy Przykład Wyrzucanie niepotrzebnych rzeczy Ułożenie najpotrzebniejszych narzędzi przy stanowisku pracy Spełnienie zasady Jedno jest najlepsze Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 4

5 Sposób ustalania postępowania w czasie organizacji stanowisk pracy Częstotliwość używania Mała Średnia Wysoka Poziom potrzeb Rzeczy nie były używane w ostatnim roku Rzeczy były używane tylko raz w ostatnim roku Rzeczy używane raz w ciągu ostatnich 2-6 miesięcy Rzeczy używane raz na tydzień Rzeczy używane codziennie Rzeczy używane co godzinę Metoda postępowania Wyrzucić je Przechowywać w pewnej odległości Przechowywać w centrum miejsca pracy Przechowywać blisko stanowiska pracy albo wyposażyć w nie pracowników 18 Przykłady zastosowania zasady jedno jest najlepsze dla wybranych procesów organizacji Nazwa procesu Proces produkcyjny Proces magazynowany Proces obsługi studentów Proces obsługi klientów Przykład Jedna skrzynka narzędziowa dla zestawu narzędzi używanych na stanowisku. Jedno miejsce dla jednego rodzaju magazynowych materiałów Jeden plik z danymi o jednym studencie. Jeden pracownik obsługujący jednego klienta Seiton (schludność) Organizowanie sposobu przechowywania rzeczy, tak aby można było je w szybki sposób przez wszystkich odnaleźć. Przykład 30-sto sekundowe odnajdywanie rzeczy Zasada schludności wymaga wprowadzenia czterech kroków: 1. Przeanalizowanie dotychczasowych procesów, a szczególnie czasów i częstotliwości poszczególnych działań, oraz przedmiotów wykorzystywanych w tych procesach. 2. Określenie miejsca przechowywania rzeczy. 3. Określenia sposobów odkładania rzeczy na swoje miejsce. 4. Zaprojektowanie sposobu przechowywania rzeczy Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 5

6 Zasady projektowania sposobu przechowywania rzeczy : rzeczy powinny być nazwane i opisane, każda rzecz musi mieć wyznaczone swoje miejsce oraz musi mieć zdolność identyfikacyjną, identyfikacja rzeczy powinna być zabezpieczona poprzez odpowiednia kolorystykę, opisy, strzałki informacyjne, podświetlenie itp. rzeczy w czasie przechowywania nie powinny być narażone na uszkodzenie (np. ciężkie przedmioty powinny być przechowywane niżej). umiejscowienie przedmiotów musi być dostosowane do wysokości stanowiska pracy. 3. Seiso (czystość) Utrzymanie pomieszczeń i rzeczy w czystości. Przykład Indywidualna odpowiedzialność za czystość Seileetsu (porządek) Wprowadzenie standardów zachowania czystości i przejrzystości. Przykład Przejrzystość w przechowywanych przedmiotach 5. Shitsuke (dyscyplina) Wprowadzenie dyscypliny w przestrzeganiu czterech pierwszych zasad przez wszystkich pracowników Wykonywanie 5S codziennie przez wszystkich Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 6

7 Standaryzacja w kaizen Standard pracy Sposób (metoda) wykonywania danej pracy w sposób ustalony formalnie przez kierownictwo, gwarantujący najlepsze wykonywanie pracy (zapewniający najlepsze wyniki) Japoński styl zarządzania (1) Oparty na filozofii kaizen Ciągłe wprowadzenie zmian w organizacji (procedury zmian) Pracownicy jako dawcy pomysłów, współodpowiedzialni za wyniki Japoński styl zarządzania (2) Japoński styl zarządzania (3) Pewność zatrudnienia Zasada: Zatrudnienie na całe życie Fluktuacja kadr jako czynnik niszczący firmę Wewnętrzna harmonia pomiędzy pracodawcami a załogą Egalitaryzm - równe prawa dla pracowników fizycznych i umysłowych brak podziału stołówek, parkingów itp, identyczne zasady promocji, identyczne stroje Idea zbiorowego współdziałania w małych grupkach, decyzje kolektywne, spotkania po godz. pracy z rodzinami Wzajemna pomoc pracowników (brak współzawodnictwa pracy) Brak systemu akordowego Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 7

8 Japoński styl zarządzania (4) System promocji oparty o zasadę stażu pracy, główne kryterium: praca w grupie, powolne (np. po 10 latach pracy) Brak zróżnicowania płacy wśród pracowników o tym samym stażu zatrudnienia. Brak systemu premii i kar uznanie jako forma nagradzania Brak lub słabe związki zawodowe Sieć związków nieformalnych w firmie. Japoński styl zarządzania (5) Wielozawodowość i mobilność międzywydziałowa pracowników Intensywne szkolenia Jakość jako sposób obniżki kosztów Jakość produkcji sprawą kadry wszystkich szczebli. Wzrost efektywności drogą realizacji wniosków racjonalizatorskich Nissan Motor Przypadek zastosowania Kaizen Yamato Kogyo (producent kontrolnych przewodów motocyklowych) Każdego roku opracowano nowy program kaizen r. przyjęto program tzw. seven-up, obejmujący 7 obszarów: czas pracy, wydajność, koszty, wnioski racjonalizatorskie, zapewnienie jakości i bezpieczeństwa, wykorzystanie maszyn. Sporządzono arkusz Kaizen do rejestracji wszystkich propozycji doskonalenia pracowników Osiągnięto duże korzyści Inżynierowie 90% swojego czasu poświęcają Kaizen (przebywają wśród załogi, zachęcają do usprawnień) ETAPY PROGRAMU TPM (Total Productivity Maintenance) w 1975 r.: szkolenie operatorów urządzeń, na którym przygotowywano ich do nowych obowiązków, akcja sprzątania stanowisk pracy przez pracowników (zasada 5S), utworzenie kilkuosobowych zespołów doskonalących swoje stanowiska pracy i samodzielnie wdrażające na nich swoje usprawnienia, rozwinięcie wypracowanego program na cały obszar utrzymania ruchu Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 8

9 Yamato Kogyo Korzyści wdrożenia programu wzrost zaangażowania pracowników w sprawy firmy i podniesienie stopnia ich entuzjazmu. w ciągu pięciu lat wzrost produktywności o 130%, spadek wypadków o 90%, redukcja defektów o 95%, wzrost wskaźnika propozycji doskonalenia składanych przez jednego zatrudnionego w miesiącu z 1,3 do przeszło 5 propozycji. 34 Somic Ishicawa producent zawieszeń i układów kierowniczych ETAPY PROGRAMU TPM: utworzenie małych grup do zapoczątkowania programu porządkowania stanowisk pracy i wypracowania dziennych zadań utrzymania ruchu dla pracowników. przygotowanie procesu produkcji, udoskonalenie procesu projektowania i sposobów wycofywania maszyn, ustanowienie lepszego systemu napraw urządzeń. udoskonalenie automatyzacji w zakładzie i w biurach. KORZYŚCI WDROŻENIA : 17% redukcję kosztów wytwarzania wyrobów, redukcję ciężaru produktów (ważny czynnik dla klientów), spadek o 75% uszkodzeń, znaczący spadek uszkodzeń w fazie rozruchu nowych produktów, 50% wzrost produktywności, 95% redukcję niespodziewanych awarii maszyn redukcja pracochłonności wytwarzania. 35 Różnice w kulturze japońskich i amerykańskich firm (1/2) Dlaczego mogą to zrobić Japończycy, a my nie? W Japonii na pierwszym miejscu jest etyka pracy, która pochodzi od samych ludzi i rodziny. Japończycy w większym stopniu należą do przedsiębiorstwa niż tylko świadczenie pracy dla firmy. Są przyzwyczajeni do idei osiągnięcia konsensusu i do zasad nadania uprawnień jednostce niż podejścia oni i my, czy narzucania swojej woli przez przełożonych. Planują swoje działania, a nie tylko reagują na zdarzenia. Różnice w kulturze japońskich i amerykańskich firm (2/2) Poszukują etapów, faz, filarów i kroków bardziej niż idź i zrób to. Dążą do długoterminowego przeprowadzania udoskonaleń, a nie osiągnięcia jednokrotnego rezultatu. Wierzą, ze niezbędne wejście da oczekiwane wyniki na wyjściu, a nie zakładają, ze pójdzie w złym kierunku. Są dociekliwi i cieszą ich nowe idee, nie chcą utrzymywać status quo. Przykładają dużą wagę do detali Opracowała: dr inż. Anna Dobrowolska 9