Podręcznik Y-Box. System zarządzania wiedzą organizacji

Transkrypt

1 Podręcznik Y-Box. System zarządzania wiedzą organizacji 1

2 WPROWADZENIE Podręcznik Y-Box. System zarządzania wiedzą organizacji prezentuje kompleksowe narzędzie dla firm, składające się z platformy informatycznej i powiązanych z nią rozwiązań organizacyjnych. System ten służy poprawie zdolności organizacji do utrwalania, upowszechniania i wykorzystywania przechowywanej w niej wiedzy oraz wzmacniania motywacji pracowników do dzielenia się nią. Składa się z: narzędzi zarządzania projektami i zadaniami, które ułatwiają dostęp do wiedzy powstającej na bieżąco w trakcie pracy, a jednocześnie dostarczają pracownikom informacji o tym, czym zajmują się koleżanki i koledzy; organizacyjnej bazy wiedzy, która skraca czas potrzebny na wdrożenie nowych pracowników i pozwala uniknąć zajmowania się już rozwiązanymi problemami; indywidualnych profilów pracowniczych wirtualnego CV, dzięki któremu możliwe są powiązanie umiejętności dzielenia się wiedzą z monitorowaniem własnego rozwoju, jak i dotarcie do osób o potrzebnych kwalifikacjach; mechanizmów społecznościowych ułatwiających komunikację między pracownikami, pomagających im pozytywnie oceniać efekty własnej pracy i usprawniających wymianę informacji w formalnych i nieformalnych grupach; narzędzia diagnozy potrzeb organizacji, pomocnego w określeniu poziomu nasycenia wiedzą i jakości aktualnie wykorzystywanych rozwiązań; koncepcji ról wspierających dzielenie się wiedzą opisu zadań, kompetencji i sposobu przygotowania do pracy osób odgrywających szczególną rolę w zarządzaniu wiedzą organizacji; planu wdrożenia wyżej wymienionych rozwiązań w firmie. Na podstawie wskazówek zawartych w kolejnych rozdziałach można oszacować, na ile konkretna organizacja potrzebuje poprawy jakości działań związanych z zarządzaniem wiedzą, a także zapoznać się z rozwiązaniami składającymi się na system Y-Box i ocenić ich dopasowanie do potrzeb. Podręcznik może też służyć jako przewodnik po różnych etapach wdrażania systemu. 2

3 Dla kogo jest podręcznik? Informacje o projekcie System Y-Box został opracowany w ramach projektu innowacyjnego Ucząca się organizacja 2.0. współfinansowanego przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki , Priorytet 2. Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących, Działanie 2.1. Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, Poddziałanie Rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach. Podręcznik przeznaczony jest dla kadry zarządzającej, a także specjalistów odpowiedzialnych za zarządzanie personelem lub zarządzanie wiedzą. Prezentowany w nim system został opracowany z myślą o firmach z branży IT, a w szczególności tych, które zatrudniają znaczną proporcję młodych pracowników, określanych niekiedy mianem przedstawicieli pokolenia Y. Zastosowanie systemu w organizacjach z innych branż także jest możliwe i może okazać się bardzo pomocne wymaga jednak krytycznego podejścia, ponieważ system Y-Box nie był w nich dotychczas testowany. System Y-Box może być wykorzystywany w organizacjach o różnej wielkości. Zawarte w nim narzędzia opierają się na założeniu, że w każdej organizacji niezbędna jest wymiana wiedzy między pracownikami tworzącymi różne zespoły i realizującymi różne zestawy zadań. Zysk z wdrożenia systemu w mikroprzedsiębiorstwie będzie więc prawdopodobnie znacznie mniejszy, niż w firmach liczących przynajmniej kilkunastu pracowników. Ze względu na skalowalny charakter, system można jednak wdrażać zarówno w niewielkich firmach, liczących od kilkunastu do kilkudziesięciu pracowników, jak i w dużych przedsiębiorstwach, koordynujących pracę setek ludzi w różnych działach i lokalizacjach. Zawartość podręcznika System Y-Box to propozycja dla praktyków zarządzania, zainteresowanych rozwojem konkretnej organizacji. Podręcznik koncentruje się więc na przekazywaniu czytelnikom wskazówek dotyczących pożądanych działań, w mniejszym zaś stopniu na dogłębnej analizie problemu i rozumieniu związanych z nim mechanizmów. Należy więc traktować go raczej jako zestaw dobrych praktyk i rekomendacji, niż publikację pozwalającą uzyskać głębokie rozumienie w zakresie określonej dziedziny wiedzy. Osoby zainteresowane bardziej systematycznym, naukowym wywodem mogą skorzystać z monografii i podręczników na ten temat. Odwołania do niektórych z tych pozycji można znaleźć na następnych stronach. Rozwiązania przyjęte w podręczniku, jak i systemie, opierają się na przeglądzie literatury, doświadczeniu ekspertów uczestniczących w projekcie oraz wynikach przeprowadzonych przez nich badań, warsztatów i konsultacji. Można wskazać argumenty przemawiające za adekwatnością tych właśnie źródeł wiedzy. Nie oznacza to jednak, że wprowadzenie w życie omawianych rozwiązań daje gwarancję sukcesu i wyklucza skuteczność innych strategii postępowania. Zawarte na następnych stronach rekomendacje należy więc poddać krytycznej ocenie, zaś proponowane praktyki dostosować do realiów konkretnej firmy. 3

4 Podręcznik zawiera zestaw ogólnych informacji o funkcjach i zastosowaniach systemu Y-Box. Lektura fragmentów dotyczących rozwiązań informatycznych będzie jednak bardziej użyteczna i zrozumiała dla czytelników, jeśli zostanie ona połączona z przeglądem wersji demonstracyjnej, dostępnej pod adresem: Kolejność rozdziałów została zaplanowana w taki sposób, aby wprowadzić czytelników w kolejne etapy rozważań nad zarządzaniem wiedzą w firmie, aż do podjęcia przez nich decyzji o ewentualnym wdrożeniu systemu Y-Box. Przedstawia się następująco: Rozdział pierwszy pomaga lepiej rozumieć ideę zarządzania wiedzą i dostarcza podstawowych pojęć z tego zakresu. Przedstawia rozróżnienia użyteczne przy klasyfikowaniu wiedzy powstającej w firmach. Zapoznaje uczestników z kwestionariuszem wspierającym autodiagnozę organizacji, a także uczy, jak interpretować wyniki w sposób służący podjęciu świadomej decyzji o wdrożeniu lub niewdrożeniu systemu Y-Box. Rozdział drugi prezentuje system Y-Box, koncentrując się na zagadnieniach związanych z działaniem platformy informatycznej. Uzasadnia przyjęte rozstrzygnięcia, odwołując się do specyficznych potrzeb młodych pracowników oraz specyfiki branży IT. Rozdział trzeci wskazuje, w jaki sposób wdrożenie systemu może wpłynąć na realizację poszczególnych procesów w organizacji, i pomaga zaplanować korzystanie z niego w sposób sprzyjający osiągnięciu określonych celów i strategii firmy. Zachęca czytelników do powołania w firmie osób odpowiedzialnych za zarządzanie wiedzą i pokazuje, jak przygotować je do tej roli. Rozdział czwarty prowadzi czytelnika przez kolejne etapy wdrożenia systemu Y-Box w firmie. Dostarcza wskazówek pomocnych w diagnozie obecnej sytuacji, pozyskaniu poparcia kadry menedżerskiej i przygotowaniu pracowników do zmiany. 4

5 ROZDZIAŁ 1. ZARZĄDZANIE WIEDZĄ 1. DLACZEGO ZAJMOWAĆ SIĘ ZARZĄDZANIEM WIEDZĄ? 1.1. POTRZEBA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W BRANŻY IT Rynek produktów i usług związanych z technologiami informatycznymi i telekomunikacyjnymi rośnie w Polsce od niemal dekady, również w czasach spowolnienia gospodarczego. Według informacji zawartych w najnowszym raporcie PMR Rynek IT dla segmentu biznesowego w Polsce Finanse, Telekomunikacja, Przemysł, Utilities, Handel. Prognozy rozwoju na lata , jego wartość nawet bez uwzględnienia przychodów generowanych przez administrację publiczną oraz odbiorców indywidualnych wyniosła w 2012 r. prawie 20 mld zł, co oznacza wzrost o 5%. Ponad ⅔ przychodów w branży IT generowanych jest przez segment biznesowy, a zwłaszcza przez branżę finansową (banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, biura maklerskie, fundusze inwestycyjne i emerytalne itd).coraz częściej organizacje traktują inwestycje w IT jako szansę na zwiększenie swojej konkurencyjności i poprawę efektywności. Na technologie informatyczne znaczne środki wydają także firmy przemysłowe i telekomunikacyjne. Analitycy przewidują, że w najbliższej przyszłości ogromne fundusze na IT przeznaczą także przedsiębiorstwa użyteczności publicznej, za sprawą inwestycji w inteligentne sieci. Wszyscy przedstawiciele branży IT, czytając powyższy akapit, zdają sobie doskonale sprawę z tego, że rosnącemu rynkowi towarzyszy coraz większa konkurencja również ze strony globalnych firm, dla których rynek polski staje się coraz bardziej atrakcyjny. Utrzymanie się na nim, a tym bardziej wykorzystanie szans związanych z rosnącym popytem, wymaga poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej. Te zaś, w miarę wyczerpywania się prostych rezerw, takich jak niższe niż na Zachodzie koszty pracy czy niezagospodarowane nisze rynkowe, w coraz większym stopniu muszą się wiązać ze sferą specyficznej wiedzy organizacji. Dlaczego wiedza jest istotnym elementem działania w branży IT? Wystarczy wziąć pod uwagę następujące argumenty: Produkty i usługi w branży IT cechuje wysokie nasycenie wiedzą zapewnienie ich jakości i prawidłowego funkcjonowania wymaga często zaawansowanych, trudno dostępnych na rynku kompetencji. Wiedza w branży IT dynamicznie przyrasta i szybko się dezaktualizuje. Znaczenie ma nie tylko poziom zaawansowania wiedzy, ale także szybkość jej nabywania i elastycznego wykorzystywania w różnych kontekstach. Produkty i usługi w branży IT stosunkowo często są tworzone na potrzeby konkretnych klientów lub w znaczącym stopniu dostosowywane do tychże potrzeb. Oznacza to, że firmy nie mogą powielić opracowanego rozwiązania na masową skalę muszą stale dysponować wiedzą, która jest niezbędna do jego wytwarzania. Charakterystyczny dla branży IT jest krótki cykl życia produktu. Postęp techniczny wymusza ciągłą aktualizację oferowanych klientom rozwiązań i dopasowanie ich do zmieniających się warunków technologicznych i nawyków klientów. W branży IT sama wiedza może okazać się produktem pożądanym przez klienta. Zaawansowane, szybko zmieniające się rozwiązania sprawiają, że klienci potrzebują 5

6 know- how, niezbędnego, by w pełni mogli oni korzystać z otrzymywanych produktów i usług. Mogą być gotowi za nie płacić. Firmy różnią się pod względem strategii poszukiwania przewagi konkurencyjnej używają więc gromadzonej i upowszechnianej wśród pracowników wiedzy w różny sposób. W zależności od przyjętej strategii, mogą oczekiwać niektórych z poniżej wymienionych korzyści: Produkty: zwiększenie innowacyjności oferowanych produktów i usług, lepsze dostosowanie produktów i usług do potrzeb i wzrost satysfakcji klientów; Procesy: optymalizacja procesów biznesowych, zwiększenie efektywności działań pracowników, upowszechnianie rozwiązań opracowanych w trakcie projektów, a przez to unikanie dublowania działań i wielokrotnego wyważania otwartych drzwi ; Ludzie: wzmocnienie kompetencji, zaangażowania i satysfakcji pracowników, budowanie kompetencji wewnątrz organizacji, które trudno pozyskać na rynku pracy, wzrost atrakcyjności firmy w postrzeganiu jej przez kandydatów do pracy, uniezależnienie działania firmy od poziomu rotacji, ułatwienie zadań, a przez to zmniejszenie wymagań kompetencyjnych wobec rekrutowanych pracowników i związane z tym zmniejszenie kosztów kapitału ludzkiego. Organizacje różnią się również pod względem skuteczności, z jaką osiągają wymienione powyżej korzyści. Dobre rozpoznanie wiedzy, na jakiej opiera się działanie firmy, a następnie zadbanie o to, by była ona aktualna, stosowana w praktyce i dostępna dla pracowników w odpowiednim miejscu i czasie, można potraktować jako jedno z najważniejszych wyzwań stojących przed właścicielami, kadrą zarządzającą i osobami odpowiedzialnymi za zasoby ludzkie. Dobrze funkcjonujące rozwiązania organizacyjne z zakresu zarządzania wiedzą pozwalają odróżnić organizację zatrudniającą uczące się osoby od uczącej się organizacji. Tylko w tym drugim wypadku można mówić o wiedzy organizacji w szerszym zakresie, tj. będącej czymś więcej niż sumą wiedzy indywidualnych pracowników. W przypadku tej pierwszej w firmie budowane jest coś, co nie znika z niej w chwili, gdy poszczególni pracownicy podejmują decyzję o zmianie pracy ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W KONTEKŚCIE POTRZEB MŁODYCH PRACOWNIKÓW Dobrym odzwierciedleniem kondycji branży IT jest sytuacja na rynku pracy, na którym stale rośnie zapotrzebowanie na wysoko wykwalifikowanych specjalistów z tej dziedziny, w odróżnieniu od wielu innych branż. Liczba miejsc pracy w tej branży wzrasta w szybszym tempie, niż liczba nowych absolwentów kierunków związanych z ICT. Według najnowszych szacunków Komisji Europejskiej, dzięki rozwojowi przedsiębiorstw z sektora cyfrowego i wzmożonym działaniom rządów oraz podmiotów z sektora kształcenia i szkoleń w Europie, do 2015 r. może powstać nawet miejsc pracy dla specjalistów związanych z nowymi technologiami. Duże zapotrzebowanie na pracowników, w połączeniu z tempem dezaktualizowania się kompetencji, sprawia, że znacząca część personelu w branży IT to osoby młode, dopiero wchodzące na rynek pracy. Zgodnie z danymi GUS, proporcja osób, które nie ukończyły 30 roku życia, do ogółu zatrudnionych wynosi w branży IT 32%, a więc jest o ponad połowę większa, niż wynosi średnia dla całej gospodarki (20%). Różnica ta stanie się jeszcze większa, jeżeli wziąć pod uwagę czas zdobywania wykształcenia. Zakładając, że większość specjalistów branży IT wchodzi na rynek pracy dopiero po 6

7 ukończeniu studiów, można stwierdzić, że znaczna część z nich to osoby o doświadczeniu zawodowym nieprzekraczającym 5 lat. Istnieją podstawy, by sądzić, że organizacje zatrudniające znaczną grupę młodych pracowników powinny zwracać szczególną uwagę na jakość rozwiązań dotyczących zarządzania wiedzą. Pracownicy rozpoczynający dopiero karierę zawodową potrzebują solidnego wsparcia w zdobyciu wiedzy, niezbędnej do efektywnej pracy. Ponadto, jak wynika z badań poprzedzających opracowanie systemu Y-Box 1, młodzi pracownicy: bardziej niż ich starsi koledzy cenią w miejscu pracy wartości związane z uczeniem się i rozwojem i traktują zdobywanie nowych kompetencji jako integralną część wymiany z pracodawcą; podkreślają niechęć do wykonywania rutynowych zadań, które można byłoby zautomatyzować lub wyeliminować; mają wykształcone nawyki skłaniające ich do poszukiwania gotowych rozwiązań problemów zawodowych, do których docierają dzięki przeszukiwaniu dużych zbiorów danych i wstępnej, płytkiej selekcji źródeł; częściej niż osoby ze starszego pokolenia wskazują przełożonych, współpracowników i wewnętrzne bazy wiedzy jako źródła informacji potrzebnej w pracy; intensywnie korzystają z narzędzi internetowych, traktując je w pierwszej kolejności jako źródło informacji zarówno zawodowej, jak i dotyczącej życia prywatnego; gromadzą informacje użyteczne w pracy zawodowej, ale nie mają nawyków ich systematyzowania i strukturyzowania; mogą być bardziej niż ich starsi koledzy skłonni do zmiany pracy, traktując kolejne firmy jako okazje do zdobywania nowych doświadczeń, nawet jeżeli poprzednia była oceniana pozytywnie. Powyższa lista wskazuje na wysoki poziom wymagań, a zatem zapotrzebowanie tej grupy pracowników na rozwiązania pozwalające im sprawnie docierać do potrzebnej wiedzy. Ponadto wyzwaniem wydaje się utrzymywanie wiedzy organizacji w sytuacji dużej rotacji pracowników, tak by uniezależnić się od poszczególnych dysponentów wiedzy i ułatwić zastępowanie ich przez nowo przyjęte osoby STRATEGICZNY I OPERACYJNY WYMIAR ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Przytoczone powyżej argumenty na rzecz systematycznego zarządzania wiedzą odnoszą się jednocześnie do dwóch poziomów myślenia o funkcjonowaniu organizacji strategicznego, który wiąże się z kluczowymi kierunkami rozwoju, oraz operacyjnego, związanego z codziennym funkcjonowaniem firmy 2. 7

8 Zarządzanie wiedzą Wymiar operacyjny ( taktyczny ) tworzenie wiedzy przetwarzanie i gromadzenie wiedzy ochrona posiadanych zasobów wiedzy wykorzystanie zasobów wiedzy do osiągnięcia celów organizacji Wymiar strategiczny identyfikacja wiedzy stanowiącej o rynkowej przewadze firmy projektowanie organizacji opartej na wiedzy i otwartej na wiedzę integrowanie ludzi, kultury organizacji i rozwiązań technologicznych wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy Tabela 1. Wymiary strategiczny i operacyjny zarządzania wiedzą 3. Rozróżnienie to jest o tyle istotne, że stawia kadrę zarządzającą przed istotnym pytaniem: Co jest źródłem strategicznej przewagi konkurencyjnej w naszej firmie? Jeżeli odpowiedź nie dotyczy bezpośrednio tworzenia i wykorzystywania wiedzy, zarządzanie wiedzą może być nadal istotne ale należy traktować je jako jeden z wielu procesów zapewniających pracownikom warunki do efektywnej pracy i osiągania celów firmy. Dla przykładu, doradca klienta pomagający dostosować i wdrożyć program finansowoksięgowy powinien dysponować aktualną wiedzą o produkcie, o ofercie handlowej firmy, a także o dotychczasowych kontaktach z tym klientem i zrealizowanych dla niego usługach. Jeżeli firma chce budować przewagę konkurencyjną na unikalnej wiedzy, która to wiedza odróżnia ją od konkurencji, zarządzanie wiedzą staje się centralnym, strategicznym procesem, który powinien znajdować się w centrum uwagi pracowników i kadry zarządzającej. Dla przykładu, doradca klienta biznesowego pomagający dostosować i wdrożyć program finansowo-księgowy powinien dysponować unikalną metodą diagnozy potrzeb i prowadzenia projektu wdrożeniowego. Metoda ta powinna odróżniać firmę od konkurencji i być postrzegana przez klienta jako wartość dodana. Ponadto diagnoza poprzedzająca wdrożenie programu może być doskonałą okazją do poznania firmy klienta i utrwalenia zebranych informacji aby w przyszłości wykorzystać je do zaoferowania kolejnych usług. Pytanie o źródło strategicznej przewagi firmy jest niezwykle istotne i powinno przynieść właściwą odpowiedź przed podjęciem jakichkolwiek systematycznych działań z zakresu zarządzania wiedzą. Dzięki temu łatwo będzie określić, jakiego rodzaju inwestycja w ten obszar jest uzasadniona, a jaka może okazać się niewspółmierna do potrzeb. Wiele firm może z powodzeniem korzystać z rozwiązań, które uznaje za wystarczająco dobre, czyli pomocne w gromadzeniu najczęściej wykorzystywanych informacji w jednym miejscu, niezdolne jednak do zaspokojenia wszystkich potrzeb. Jeżeli jednak przewaga konkurencyjna firmy ma bazować na efektywności wytwarzania i wykorzystywania wiedzy, trzeba podnieść poprzeczkę znacznie wyżej, a wówczas wysiłki i środki, zainwestowane we wprowadzanie kompleksowych rozwiązań, staną się o wiele bardziej uzasadnione. 8

9 2. JAK ZIDENTYFIKOWAĆ WIEDZĘ ISTOTNĄ DLA FIRMY? Wiedza to bardzo ogólne pojęcie, w języku potocznym często używane zamiennie z pojęciami takimi jak dane czy informacje. W niniejszym podręczniku są one wykorzystywane w różnych znaczeniach, w odniesieniu do wartości i poziomu organizacji: dane mogą być określone jako surowe, niepoddane analizie liczby i fakty, dotyczące zjawisk lub wydarzeń; informacja to dane ustrukturyzowane, poddane pewnej obróbce na przykład analizie wskazującej na związki pomiędzy różnymi aspektami tego samego zjawiska; wiedza to informacje umieszczone w pewnym kontekście, w którym stają się użyteczne jako podstawa do decyzji i działań. Wiedza staje się wtedy źródłem kompetencji i władzy zasobem niezbędnym do osiągania celów. Nie wszystkie dane przetwarzane przez organizację są źródłem istotnej dla niej wiedzy. Punktem wyjścia dla wprowadzenia systemowych rozwiązań wspierających zarządzanie wiedzą powinno więc być określenie, jaka wiedza jest szczególnie istotna dla firmy RODZAJE WIEDZY Jakiego typu wiedza jest potrzebna organizacji? Na czym powinny się koncentrować wprowadzane rozwiązania z zakresu zarządzania wiedzą? W poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania pomocna może być typologia wiedzy, przedstawiona w poniższej tabeli 4. know-what (wiedzieć co) know-why (wiedzieć dlaczego) know-how (wiedzieć jak) know-who (wiedzieć kto) know-where (wiedzieć gdzie) Wiedza o faktach pojęcie bliskie informacji. Wiedza o zasadach i prawach rządzących w naturze, ludzkim umyśle i społeczeństwie. Rozumienie mechanizmów i prawidłowości rządzących jakimś obszarem, pozwalające na prognozowanie trendów i przewidywanie wyników działań. Wiedza o sposobie wykonania, powiązana z umiejętnością, zdolnością robienia czegoś. Dostęp publiczny do tego typu wiedzy jest najbardziej ograniczony, a firmy uzyskują go poprzez zatrudnianie ekspertów lub współpracę z innymi firmami. Wiedza stanowiąca połączenie informacji i relacji społecznych określa dysponentów wiedzy i opisuje wiedzę, którą posiadają. Wiąże się z umiejętnościami współpracy i komunikacji. Wiedza związana ze znajomością nowych rynków zbytu dla produktów i usług oraz źródeł i obszarów, na których warto poszukiwać nowych rozwiązań i innowacyjnych pomysłów. Tabela 2. Typy wiedzy. Wiedzę analizuje się z uwzględnieniem różnych jej aspektów, dokonując podziałów względem licznych kryteriów. Jednym z bardziej powszechnych podziałów jest rozróżnienie wiedzy jawnej (explicit knowledge) oraz wiedzy cichej, ukrytej (tacit knowledge) 5. Wiedza jawna może być wyrażona w liczbach i słowach, łatwo zakomunikowana i upowszechniona w postaci twardych, 9

10 naukowych formuł, skodyfikowanych procedur czy uniwersalnych zasad. Wiedza ukryta natomiast jest czymś trudno dostrzegalnym, indywidualnym i trudnym do sformalizowania, co sprawia, że trudno ją przekazać. Może ona obejmować tak trudno uchwytne elementy, jak: subiektywny wgląd, intuicja i przeczucia. Jest głęboko zakorzeniona, zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu, jak i w jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Cecha Wiedza ukryta Wiedza jawna Charakter osobista, zależna od kontekstu można ją kodyfikować i objaśniać Formalizacja Proces tworzenia trudna do sformalizowania, zapisania, zakodowania czy wyrażenia poprzez praktyczne doświadczenie, na drodze prób i błędów można ją łatwo kodyfikować i przekazywać. poprzez objaśnienie wiedzy ukrytej i interpretację informacji Lokalizacja ludzkie umysły dokumenty, bazy danych, witryny internetowe, poczta elektroniczna, wykresy itd. Wsparcie IT Wymagane medium trudna do zarządzania, udostępniania i wspierania za pomocą rozwiązań informatycznych wymaga bezpośredniego kontaktu twarzą w twarz łatwo utrwalać i przechowywać przy pomocy baz wiedzy. można przekazywać w formie tekstu Tabela 3. Porównanie wiedzy jawnej i wiedzy ukrytej 6. Trzeci podział, użyteczny z punktu widzenia praktyki, dotyczy rozróżnienia na wiedzę indywidualną i wiedzę grupową. Tę drugą można przyrównać do pamięci lub kolektywnego umysłu organizacji. Jest to wiedza obecna w procedurach, regułach, zasadach i przyjętych normach rozwiązywania problemów, a także we wzorach współdziałania pracowników firmy. Może być kodyfikowana i zapisywana, ale w znacznym stopniu istnieje w stanie ciągłego przepływu interakcji między członkami organizacji. Jest doprecyzowywana i budowana poprzez dialog, dyskusję, wspólne doświadczenia i obserwację. Wiedza transferowana pomiędzy pracownikami może stać się jednym z nielicznych zasobów, które trudno rozpoznać i skopiować przez konkurencję. Każda z wymienionych powyżej typologii może być wykorzystana w określeniu, jakiego rodzaju wiedza jest najważniejsza dla firmy. Dla przykładu: Kadra zarządzająca firmy zajmującej się projektowaniem aplikacji mobilnych może uznać, że najbardziej kluczowa dla jej sukcesu jest nieformalna, ukryta i grupowa wiedza o potrzebach klientów o tym, jakiego typu funkcjonalności przyciągają ich uwagę i decydują o sukcesie produktu. Kodyfikowanie tego rodzaju wiedzy będzie trudne zatem wysiłki związane z zarządzaniem wiedzą powinny się raczej skupić na tworzeniu warunków do obserwacji ekspertów przy pracy. Można to osiągnąć, dobierając pracowników w pary mistrz-uczeń i powierzając im wspólne zadania (zamiast 10

11 dzielić pracę indywidualnie). Dzięki temu nieoczekiwana rezygnacja doświadczonego pracownika nie zablokuje postępów w realizacji projektu DIAGNOZA NASYCENIA WIEDZĄ KWESTIONARIUSZ ZZW Przedstawione w poprzednim rozdziale rozróżnienia można wykorzystać do wstępnego opisania wiedzy, którą tworzy i wykorzystuje organizacja. Do tego samego celu przydatny okazuje się kwestionariusz zapotrzebowania na zarządzanie wiedzą (kwestionariusz ZZW), który stanowi jedno z rozwiązań wspierających wdrożenie systemu Y-Box. Pierwsza część kwestionariusza zawiera trzy podskale, opisujące nasilenie w organizacji trzech syntetycznie ujętych typów wiedzy: Doświadczenie pracowników to podskala odnosząca się do złożonych, nabywanych w toku kariery zawodowej kompetencji, mających w znacznym stopniu postać wiedzy ukrytej, a więc trudnej do zwerbalizowania i przekazania w formie instruktażu. Najważniejszym jej komponentem jest know-how intuicyjna, powiązana z umiejętnościami wiedza o sposobie rozwiązywania konkretnych problemów zawodowych. Wysokie wyniki uzyskane w tej podskali sugerują, że istotnym elementem zarządzania wiedzą w organizacji powinno być tworzenie warunków do uczenia się bezpośrednio od doświadczonych pracowników, bardziej poprzez obserwację i modelowanie, niż kodyfikowanie zasad postępowania. Narzędzia informatyczne nie nadają się do realizacji zadań tego typu mogą jednak przechowywać wiedzę typu know-who i ułatwiać kontakt z pracownikami dysponującymi niezbędnym doświadczeniem. Dobre praktyki to podskala odnosząca się do rozwiązań problemów zawodowych, sprawdzonych strategii, odpowiedzi na często pojawiające się pytania, które powstają w trakcie realizacji określonego zadania zawodowego, ale mogłyby zostać zastosowane w innych sytuacjach. Wiedza tego rodzaju stanowi połączenie wiedzy o faktach (know-what) i użytecznych sposobach działania (know-how). Jest łatwiejsza w kodyfikacji, choć często wymaga wykorzystania różnego typu mediów (np. udostępnienia pliku graficznego z logo produktu czy fragmentu kodu, programującego określone rozwiązanie). Wysokie wyniki sugerują, że istotnym elementem dzielenia się wiedzą powinno być upowszechnianie rozwiązań wypracowanych przez poszczególne osoby i zespoły po to, by wiedza organizacji miała charakter kumulatywny i uniknąć wielokrotnego rozwiązywania tych samych problemów. Gromadzona wiedza będzie miała przede wszystkim postać gotowców do wypróbowania w innych, niż do tej pory, sytuacjach. Kluczem do sukcesu jest ułatwienie pracownikom docierania do treści, które dotyczą problemów i wyzwań, podobnych do tych, z którymi aktualnie się borykają. Procesy i procedury to podskala odnosząca się do przyjętych, standardowych sposobów postępowania, zapewniających oczekiwane efekty pracy. Wysokie wyniki sugerują, że istotnym elementem dzielenia się wiedzą powinno być zapewnianie wszystkim pracownikom dostępu do możliwie przystępnych, aktualnych i użytecznych informacji na temat przyjętych w organizacji sposobów działania i osiągania wysokiej jakości efektów pracy. Kwestionariusz ZZW znajduje się w załączniku 1 do podręcznika. Więcej informacji na temat sposobu jego wykorzystania w rozdziale 4. 11

12 3. NA CZYM POLEGA ZARZĄDZANIE WIEDZĄ? Kiedy wiadomo już, jakiego typu wiedza jest kluczowa dla organizacji, można zastanowić się nad sposobem, w jaki dana organizacja nią zarządza. Najważniejsze elementy obecne na tym etapie rozważań to: określenie, w jaki sposób realizowane są podstawowe procesy związane z zarządzaniem wiedzą; zidentyfikowanie barier blokujących efektywność w realizacji tych procesów; zaplanowanie i wdrożenie potrzebnych zmian. Zmiany te mogą, choć nie muszą, wiązać się z wprowadzeniem kompleksowego systemu zarządzania wiedzą, takiego jak Y-Box. Zawarte na następnych stronach wskazówki, w połączeniu z wynikami kwestionariusza ZZW, będą pomocne w stwierdzeniu, czy jest to potrzebne, czy też nie PROCESY ZWIĄZANE Z ZARZĄDZANIEM WIEDZĄ Zgodnie z podręcznikową definicją, zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy dla realizacji celów organizacji 7. Procesy te to 8 : tworzenie i kodyfikacja wiedzy, identyfikacja wiedzy wartościowej i bezużytecznej, magazynowanie wiedzy, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy, zmniejszanie ryzyka utraty wiedzy. Proces tworzenia wiedzy obejmuje działania i inicjatywy podejmowane przez przedsiębiorstwa w celu zwiększenia ilości wartościowej wiedzy organizacyjnej. Sprowadza się to do tworzenia warunków do powstawania wiedzy, pobudzania inicjatywy pracowników, wspierania twórczej atmosfery czy współpracy z ośrodkami tworzącymi wiedzę. Istotnym elementem tego procesu jest kodyfikacja wiedzy nadawanie jej odpowiedniej formy, ułatwiającej dostęp do niej osobom zainteresowanym. Pozwala to na wyartykułowanie wiedzy ukrytej, jak i uczynienie jej podatną na nauczanie, prostą, schematyczną, udokumentowaną i dającą się zaobserwować w działaniu. Wiedza jest kategoryzowana, opisywana i magazynowana tak, aby ułatwić jej lokalizację oraz wbudowanie w reguły i procedury 9. Efektywne wykorzystywanie wiedzy wymaga zadziałania procesów związanych z jej upowszechnianiem. Można tu wyróżnić zjawiska i mechanizmy działające na etapie transmisji wysłania wiedzy czy też jej zaprezentowania, oraz absorpcji przyjęcia wiedzy przez odbiorcę. Zarówno na etapie transmisji, jak i absorpcji mogą pojawić się różnego rodzaju bariery, co czyni proces transferu szczególnie złożonym z perspektywy zarządzania. Próba opisu obecnego stanu zarządzania wiedzą w organizacji może więc polegać na poszukiwaniu odpowiedzi na następujące pytania: W jaki sposób firma pozyskuje wiedzę z zewnątrz? Gdzie w organizacji powstaje specyficzna, niemożliwa do pozyskania z zewnątrz wiedza? 12

13 W jaki sposób wiedza jest porządkowana i strukturyzowana, aby ułatwić jej późniejsze wykorzystanie? W jaki sposób utrwala się i przechowuje wiedzę (np. w postaci procedur, wpisów w bazie wiedzy, dokumentów prezentujących ofertę, artykułów, raportów, notatek, materiałów szkoleniowych )? Gdzie magazynuje się wiedzę (np. archiwum, repozytorium plików, baza wiedzy dostępna w intranecie)? Na ile dostęp do wiedzy jest łatwy dla każdego pracownika? W jaki sposób ocenia się jakość i użyteczność wiedzy? Jakie rozwiązania wspierają eliminowanie treści nieaktualnych, bezwartościowych lub wprowadzających w błąd? W jaki sposób pracownicy pozyskują potrzebną im wiedzę? Gdzie szukają jej w pierwszej kolejności? Z jakim skutkiem? W jaki sposób pracownicy dzielą się własną wiedzą z innymi? Jakie rozwiązania temu sprzyjają? Jakie procesy i działania chronią specyficzną dla firmy wiedzę przed jej wypłynięciem na zewnątrz? Pierwsza, bardzo przy tym ogólna, diagnoza poziomu zarządzania wiedzą w organizacji może polegać po prostu na zadaniu sobie (lub przedstawicielowi kadry zarządzającej) wymienionych powyżej pytań, a następnie na ocenie uzyskanych odpowiedzi, pod względem adekwatności do potrzeb organizacji. Na szczególną uwagę i troskę zasługują te obszary, w przypadku których pierwsza odpowiedź na pytanie brzmi nie wiem lub nie mamy takich rozwiązań. Być może są to obszary, w których niewielka i niezbyt kosztowna zmiana przyniosłaby znaczącą poprawę efektywności firmy BARIERY UTRUDNIAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W drugiej kolejności warto rozważyć często występujące bariery w dzieleniu się wiedzą i określić, na ile dotyczą organizacji, której dotyczy analiza: Bariery związane z kulturą organizacyjną i postawami pracowników: Traktowanie wiedzy jako zasobu nieodnawialnego. W wielu organizacjach pokutuje myślenie, zakładające, iż wkład wiedzy na rzecz partnera jest osobistą stratą, a jego zyskiem, gdyż oddaje się coś, co nigdy już nie wróci. Kontrola informacji jest równoznaczna z kontrolą ludzi i zdarzeń, na zasadzie wiedza to władza. Dzielenie się wiedzą pozbawia wyłącznej kontroli nad informacją i sposobem, w jaki zostanie wykorzystana. Każde ujawnienie informacji dostarcza innym osobom możliwości uczenia się, działania, podejmowania decyzji i kontroli, które dotychczas pozostawały w niepodzielnej dyspozycji ujawniającego informacje 10. Skutkiem tego rodzaju podejścia jest opór ludzi przed dzieleniem się wiedzą. Brak zaufania do współpracowników i przełożonych. Często pojawia się obawa przed wymianą wiedzy i informacji, mogącą doprowadzić do utraty pozycji zawodowej. Rywalizacja w obszarze wiedzy, wzmagana często nieumiejętnymi działaniami kierownictwa, skutkuje oporem przed jej ujawnianiem. Na skuteczność przekazywania wiedzy wpływa w znacznym stopniu kultura organizacyjna, która może sprzyjać indywidualizmowi czy wręcz kultowi 13

14 jednostek, lub przeciwnie sprzyjać może wspólnotowości i egalitaryzmowi, a przez to przepływowi wiedzy. Niska otwartość pracowników na uczenie się i brak odpowiednich kompetencji. Brak zdolności interpersonalnych i indywidualnych predyspozycji może utrudniać skuteczną komunikację i przekazywanie wiedzy innym. Warto w tym miejscu podkreślić, że bariery w procesie przepływu wiedzy mogą leżeć również po stronie jej odbiorcy. Zdolność absorpcji zależy zarówno od dotychczasowego poziomu wiedzy, jak i poziomu motywacji w tym zakresie. Otwarcie na przyjmowanie wiedzy wiąże się jednocześnie z przyznaniem do niewiedzy, stąd pracownicy, w obawie przed posądzeniem o niekompetencję czy brak samodzielności, unikają takich postaw. Nadmierna formalizacja. Sztywność, nadmiar formalnych wymagań i brak rotacji na stanowiskach pracy mogą zniechęcać czy wręcz uniemożliwiać spontaniczną komunikację i dzielenie się wiedzą. Brak sprzyjających warunków do wspólnego działania hamuje dyskusję, wymianę myśli i obserwację sposobów działania, a zatem szczególnie utrudnia przekazywanie wiedzy cichej. Bariery finansowe, instytucjonalnej techniczne to: Struktura organizacji. Utrudnianie kontaktu między pracownikami i zespołami automatycznie zakłóca przepływ wiedzy pomiędzy nimi. Geograficzne, strukturalne i zadaniowe rozproszenie jednostek ogranicza możliwości komunikowania się, a zatem również transferu wiedzy. Podobny wpływ ma sztywność organizacji w kwestii zakresów zadań i odpowiedzialności, a także nadmiar formalnych wymagań i brak rotacji na stanowiskach pracy. Uwarunkowania prawne. Regulacje i ograniczenia powstają zwykle po to, by uniknąć wypływu cennej wiedzy poza obręb przedsiębiorstwa. Ograniczenia przepływu wiedzy ujawnionej stanowią najczęściej patenty i inne prawne instrumenty ochrony własności przemysłowej, zaś przepływ wiedzy ukrytej ograniczany jest stosownymi systemami zabezpieczeń, zawartych w umowach o stosunku pracy. Niepożądanym skutkiem ubocznym wprowadzania tego typu rozwiązań bywa jednak równoczesne hamowanie przepływu wiedzy wewnątrz organizacji. Technologia. Skuteczność wykorzystania technologii do wspomagania przepływu wiedzy zależy w zasadniczym stopniu od jej dopasowania do struktury i charakteru organizacji. Brak odpowiednich narzędzi teleinformatycznych zmniejsza otwartość systemów komunikacyjnych i dostępność aktualnych zasobów wiedzy. Ograniczanie kosztów. Tworzenie i upowszechnianie wiedzy wymaga inwestowania wysiłku pracowników, a niekiedy również ponoszenia dodatkowych nakładów finansowych. Poważną barierą może być ograniczanie stanu zatrudnienia i związane z tym przeciążenie zadaniami niezwiązanymi z dzieleniem się wiedzą, jak i wydatków na szkolenia rozwijające umiejętności potrzebne do dzielenia się wiedzą, a także niedostateczna wartość nakładów na rozwój infrastruktury informatycznej, sprzyjającej transferowi wiedzy. 14

15 3.3. ROZWIĄZANIA WSPIERAJĄCE ZARZĄDZANIE WIEDZĄ Wiedza przepływa w wielu różnych kierunkach, zarówno w ramach poszczególnych struktur, jak i pomiędzy nimi. Różnego typu rozwiązania służą utrzymaniu otwartości tak, aby uniknąć tworzenia enklaw, z których wiedza nie może się wydostać. Zasadniczym celem zarządzania wiedzą w organizacji jest dostarczanie jej do tych miejsc, w których jest najbardziej potrzebna, w stosownym czasie i odpowiedniej formie. Jeśli w przypadku sieci społecznych szczególnego znaczenia nabiera poszukiwanie odpowiedzi na pytanie kto zna kogo?, dostępne sieci wiedzy pomagają określić kto co wie. Dla przykładu, kto opracował aplikację, z którą w danej chwili mamy problem, i potrafi określić, jak dane rozwiązanie zostało opracowane? Różnego typu szczegółowe rozwiązania wspierające efektywne zarządzanie wiedzą można umieścić na kontinuum, wyznaczanym przez dwa odmienne, całościowe podejścia strategię kodyfikacji i strategię personalizacji. W strategii kodyfikacji uwaga koncentruje się na technologii i wykorzystaniu obszernych baz danych, sieci komputerowych i oprogramowania do kodyfikacji i przechowywania wiedzy. Za jej podstawowy cel przyjmuje się doprowadzenie do wielokrotnego wykorzystania posiadanej wiedzy na dużą skalę. Stosowanie tej strategii (określanej formułą: od ludzi do dokumentów ) wymaga w dużym stopniu umiejętności wykorzystania nowoczesnej infrastruktury i technologii informatycznej 11. Tego rodzaju podejście koreluje z koncentrowaniem się na efektywności, ograniczaniu kosztów i przywództwie cenowym. W przypadku rozwiązań IT będzie polegała ona na oferowaniu zunifikowanych rozwiązań szerokiej grupie klientów. Strategia personalizacji opiera się na założeniu ściśle wiążącym człowieka z wiedzą. Główny nacisk kładziony jest nie na technologii, lecz ludziach i ich doskonaleniu, poprzez burze mózgów, bezpośrednie kontakty i wspólne zgłębianie problemów. Strategię charakteryzuje przepływ wiedzy od człowieka do człowieka. Szczególną wagę przywiązuje się w tym podejściu do dzielenia się wiedzą, zwłaszcza w ramach bezpośrednich kontaktów, jak i przy użyciu narzędzi informatycznych (poczta elektroniczna, telefon, wideokonferencje itp). Często wykorzystuje się nieformalne sieci relacji (wykraczające również poza przedsiębiorstwo), inicjuje ścisłą współpracę ze współpracownikami oraz generuje twórcze rozwiązania w drodze dialogu. Dzielenie się wiedzą, relacje typu mistrz-uczeń oraz wykorzystanie kreatywności i analitycznych zdolności personelu to kluczowe aspekty tego podejścia. Strategia personalizacji wydaje się być właściwa dla przedsiębiorstw, których generalna strategia opiera się na wyróżnianiu się poprzez innowacyjne rozwiązania 12. W przypadku branży IT będzie ona odpowiadać tym firmom, które oferują silnie zindywidualizowane rozwiązania, szyte na miarę poszczególnych klientów. Strategia ta kładzie nacisk na wiedzę ukrytą, którą posiadają poszczególni pracownicy, z osobna i jako zespół zadaniowy

16 Strategia kodyfikacji Bazuje na wysokiej jakości, odpowiedniej i aktualnej informacji poprzez system wykorzystujący skodyfikowaną wiedzę. Typ strategii Strategia personalizacji Opiera się na kreatywnym doradztwie w zakresie IT, czyli oferowaniu rozwiązań umożliwiających rozwiązywanie złożonych problemów organizacji, dzięki wykorzystaniu indywidualnej wiedzy eksperckiej. Wielokrotne wykorzystanie wiedzy. Model ekonomiczny Wiedza ekspercka, ścisłe dopasowanie do klienta. Wielokrotne wykorzystywanie raz opracowanych rozwiązań. Poleganie na dużych zespołach konsultantów ściśle związanych z firmą. Duży obrót. people-to-documents Rozwój elektronicznych systemów umożliwiających gromadzenie, kodyfikację oraz przeszukiwanie wiedzy formalnej. Duże inwestycje w technologię wspierającą wymianę wiedzy celem jest powszechne korzystanie ze skodyfikowanej wiedzy jawnej. Zatrudnianie najlepszych absolwentów szkół wyższych. Intensywne szkolenia grupowe, także z wykorzystaniem e-learningu. Nagradzanie pracowników za korzystanie i wprowadzanie nowej wiedzy do systemu. Strategia zarządzania wiedzą Technologia informacyjna Zasoby ludzkie Wysokie prowizje za unikalne rozwiązania, dostosowane do specyfiki działalności klienta. Poleganie na małych zespołach konsultantów luźno związanych z firmą. Wysokie marże. person-to-person Rozwijanie sieci łączących pracowników i umożliwiających im dzielenie się wiedzą cichą, ukrytą. Umiarkowane nakłady inwestycyjne w IT, które mają ułatwić rozmowę i wymianę wiedzy ukrytej. Zatrudnianie pracowników lubiących rozwiązywać nowe problemy. Szkolenia na zasadach mentoringu. Zachęcanie pracowników do bezpośredniego dzielenia się informacją z innymi. Tabela 4. Strategie zarządzania wiedzą 14. W obrębie dwóch wymienionych powyżej strategii stosowane są liczne szczegółowe rozwiązania, których głównym lub dodatkowym efektem jest wspieranie zarządzania wiedzą. Mogą one dotyczyć rozwiązań organizacyjnych, technologii, narzędzi i procedur, ale również kształtowania postaw i kompetencji, takich jak: otwartość, kreatywność, autonomia czy zdolność do eksperymentowania 15. Niektóre z nich zostały wymienione poniżej: 16

17 Kultura organizacji i zarządzanie personelem: kształtowanie klimatu integracji i współpracy, ducha kolektywu, akceptowanie błędów (w sytuacjach uzasadnionych dążeniem do wykreowania korzystnego dla firmy rozwiązania), budowanie tożsamości firmy i firmowego patriotyzmu, wspieranie zespołowego rozwiązywanie problemów, stosowanie metod inwentycznych w rozwiązywaniu problemów, motywowanie do interdyscyplinarnej, twórczej pracy zespołowej (np. konkursowo przyznawane granty na projekty rozwiązań problemów istotnych dla przedsiębiorstwa). Rozwiązania organizacyjne: przekształcanie struktur organizacyjnych w kierunku struktur macierzowych, procesowych i zadaniowych, wprowadzanie do praktyki koncepcji zarządzania projektami, rotacje pracowników miedzy różnymi jednostkami firmy, wdrażanie TQM, upowszechnianie i wdrażanie idei kół jakości. Działania rozwojowe: coaching, wyjazdy, sesje, nieformalne spotkania integracyjne, budujące klimat wzajemnego zrozumienia i zaufania, wspólne seminaria i inne formy wymiany opinii praktyków i teoretyków, niesformalizowane fora dyskusyjne DIAGNOZA ZAAWANSOWANIA ROZWIĄZAŃ Z ZAKRESU ZARZĄDZANIU WIEDZĄ Koncepcje przedstawione w poprzednich podrozdziałach można wykorzystać jako narzędzia jakościowej samooceny organizacji opisu aktualnego stanu rozwiązań z zakresu zarządzania wiedzą oraz oceny jego skuteczności. Analogicznie jak poprzednio, można również wykorzystać w tym celu kwestionariusz ZZW, a dokładniej jego drugą część, zatytułowaną Zaawansowanie zarządzania wiedzą. Zaawansowanie zarządzania wiedzą to skala oceniająca stopień, w jakim istniejące rozwiązania, narzędzia i postawy pracowników wspierają gromadzenie i wykorzystywanie wiedzy. Wysoki wynik w kwestionariuszu sugeruje, że pracownicy firmy mają dobry dostęp do wiedzy, której potrzebują do rozwiązywania problemów zawodowych. Skala zawiera trzy syntetyczne podskale, odnoszące się do różnych aspektów zarządzania wiedzą w organizacji. Postawy pracowników to podskala opisująca otwartość pracowników na rozwój, a także gotowość do uczenia innych i wnoszenia wkładu w wiedzę firmy. Stanowi lustrzane odbicie 17

18 przywoływanych we wcześniejszych akapitach barier, dotyczących kultury organizacyjnej firmy. Wysokie wyniki sugerują przyjazny klimat i powszechność postaw sprzyjających dzieleniu się wiedzą. Niskie wyniki sugerują z kolei konieczność podjęcia działań z zakresu zarządzania personelem i wspierania rozwoju pracowników. Rozwiązania organizacyjne to podskala odnosząca się do jakości i użyteczności procedur i struktur organizacyjnych, które wspierają zarządzanie wiedzą. Wysokie wyniki sugerują, że w firmie dobrze funkcjonują zasady dotyczące kodyfikowania, utrwalania i upowszechniania wiedzy zdobywanej w trakcie realizacji zadań zawodowych np. zasady adekwatnego dokumentowania projektów i dzielenia się dobrymi praktykami. Niskie wyniki pozwalają przypuszczać, że organizacja nie tworzy norm i rozwiązań, które wspierałyby spontaniczną aktywność pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą. Narzędzia informatyczne to podskala opisująca zaawansowanie i użyteczność stosowanych prze firmę rozwiązań technologicznych, takich jak: bazy i repozytoria różnego typu treści, systemy zadaniowe, systemy zarządzania relacjami z klientem itd. Wysokie wyniki oznaczają powszechność i funkcjonalny charakter dobrze dopasowanej platformy zarządzania wiedzą, wyniki niskie mówią natomiast, że narzędzia tego typu nie istnieją lub są mało funkcjonalne. 4. ZMIANY W SPOSOBIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ: CZY POTRZEBNY JEST SYSTEM? 4.1. OKREŚLENIE WIELKOŚCI LUK W ZARZĄDZANIU WIEDZĄ Nie każda organizacja potrzebuje radykalnych zmian w sposobie wykorzystywania i upowszechniania wiedzy. Można jednak zaryzykować stwierdzenie, zgodnie z którym większość firm z branży IT mogłoby skorzystać na refleksji na temat sposobu, w jakim zarządzają wiedzą, i na opracowaniu bardziej systematycznej, całościowej koncepcji. Potrzeba całościowego spojrzenia na procesy identyfikacji, zdobywania, tworzenia, transferu i wykorzystania wiedzy organizacji jest tym większa, im większe są potrzeby informacyjne poszczególnych pracowników i im mniejsza jest przewidywalność tych potrzeb. Koncepcja zarządzania wiedzą stanowi próbę całościowego ujęcia zjawisk i procesów mających wpływ na realizację nadrzędnych celów organizacji. Odnosi się to zarówno do procesów zachodzących w przedsiębiorstwie, jak i jego relacji z otoczeniem. Zdefiniowanie, jaki rodzaj wiedzy jest odpowiedni dla realizowanych procesów, rozstrzygnięcie, czy bardziej odpowiednie będzie podejście kodyfikacyjne, czy personalizacyjne, oraz określenie zestawu działań wspierających każdy z procesów zarządzania wiedzą, pozwoli określić, na ile stan docelowy różni się od stanu obecnego. Różnice mogą być na tyle niewielkie, że właściwym zachowaniem kadry zarządzającej może okazać się podjęcie wąsko zdefiniowanej interwencji, nieingerującej radykalnie w sposób funkcjonowania firmy (np. wdrożenie zasad dotyczących dokumentowania projektów i zmodyfikowanie struktury premiowej tak, aby premia za zakończony projekt przyznawana została dopiero po ukończeniu prac nad dokumentacją). Możliwe jednak, że rozbieżności między stanem optymalnym a docelowym będą na tyle znaczące, że uzasadnią podjęcie całościowych działań, takich jak wdrożenie systemu Y-Box jako całościowego narzędzia wspierającego zarządzanie wiedzą. Próbę oszacowania rozbieżności można również podjąć, zestawiając ze sobą wyniki dwóch części kwestionariusza ZZW (dla uzyskania większej obiektywności wyników powinna go wypełnić duża, 18

19 możliwie różnorodna grupa pracowników badanej firmy por. wskazówki w rozdziale 4.) Porównanie wyników z dwóch części kwestionariusza może być użyteczne, ponieważ pozwala na określenie luki pomiędzy potrzebą zarządzania wiedzą w organizacji (skala nasycenie wiedzą ) a aktualną jakością rozwiązań stosowanych w organizacji (skala zaawansowanie zarządzania wiedzą ).Zasadniczo można tu się spotkać z czterema typami sytuacji: Nasycenie wiedzą Zaawansowanie zarządzania wiedzą Nasycenie wiedzą Zaawansowanie zarządzania wiedzą Nasycenie wiedzą Zaawansowanie zarządzania wiedzą Nasycenie wiedzą Zaawansowanie zarządzania wiedzą Rys. 2. Możliwe układy wyników w kwestionariuszu ZZW Sytuacje przedstawione na wykresach 1 i 2 to równowaga pomiędzy nasyceniem wiedzą a zaawansowaniem zarządzania wiedzą. Inwestowanie zbyt dużego wysiłku we wprowadzanie nowych narzędzi zarządzania wiedzą może okazać się nieopłacalne podobnie jak w sytuacji 4, gdzie jakość istniejących czynników sprzyjających efektywnemu zarządzaniu wiedzą jest oceniana wyżej niż zapotrzebowanie. Układ wyników najsilniej przemawiający za wprowadzeniem systemowych rozwiązań związanych z zarządzaniem wiedzą to sytuacja, w której nasycenie wiedzą zostało ocenione znacznie wyżej niż poziom zaawansowania rozwiązań i postaw wspierających zarządzanie wiedzą. Można wówczas przypuszczać, że sposób, w jaki organizacja zarządza wiedzą, jest niewystarczający w stosunku do potrzeb w tym zakresie. 19

20 4.2. SYSTEM Y-BOX I DOSTOSOWANIE GO DO SPECYFIKI ORGANIZACJI Jeżeli analiza potrzeb organizacji wskazuje na istnienie wyraźnej luki, warto rozważyć wprowadzenie systemu Y-Box prezentowanego w tej publikacji całościowego narzędzia zarządzania wiedzą. System Y-Box został skonstruowany w sposób, który: koncentruje się na oddziaływaniu na motywację i wspieraniu aktywnego udziału w dzieleniu się wiedzą, uwzględnia specyficzne potrzeby i nawyki młodych pracowników, określanych niekiedy mianem pokolenia Y, wspiera tworzenie nieformalnych sieci wymiany wiedzy i uczenie się od siebie nawzajem, wspiera oddolną aktywność pracowników i wzmacnia ich motywację wewnętrzną (mniej zaś polega na kosztownych i ryzykownych psychologicznie mechanizmach finansowego motywowania do dzielenia się wiedzą). System jest wystarczająco elastyczny, by wykorzystywać go do realizacji różnego typu strategii zarządzania wiedzą od czysto kodyfikacyjnych, po personalizacyjne. Bliższe przyjrzenie się wynikom w poszczególnych podskalach kwestionariusza ZZW pozwoli ocenić, jaki obszar zasługuje na szczególną uwagę w trakcie wdrożenia, a co za tym idzie, które z elementów systemu powinny wysunąć się na pierwszy plan. Pozwala również określić, jakiego rodzaju działania wspierające powinny towarzyszyć wdrożeniu systemu. Jeżeli głównym wyzwaniem dla organizacji jest brak właściwych narzędzi informatycznych, sytuacja wydaje się bardzo prosta. Najważniejszym elementem systemu Y-Box będzie ogólnodostępna, funkcjonalna baza wiedzy (opisana w rozdziale 2), zaś zadanie stojące przed organizacją polega na możliwie płynnym przeniesieniu istniejących treści do nowej bazy i upewnieniu się, że pracownicy potrafią z niej korzystać. Jeżeli luka pojawia się w obszarze rozwiązań organizacyjnych, istotnym elementem będzie wprowadzenie nowych procedur i nawyków po to, by usystematyzować sposób, w jaki pracownicy dzielą się wiedzą. Może w tym pomóc stanowiący część systemu Y-Box system zadaniowy (opisany w rozdziale 2.) i wprowadzenie powiązanych z nim zasad dokumentowania projektów. Co ważniejsze, zastosowaniu narzędzi informatycznych powinno towarzyszyć wdrożenie niektórych rozwiązań organizacyjnych (opisanych w rozdziale 3). Luka dotycząca postaw pracowników sugeruje najszerzej zakrojone działania, skupione na budowaniu odpowiedniej motywacji i wskazywaniu korzyści związanych z dzieleniem się wiedzą. Wspierający je element systemu Y-Box to profil pracownika, zawierający mechanizmy grywalizacyjne i funkcje społecznościowe (zob. rozdział 2). Bardzo istotne może okazać się powołanie w organizacji osób pełniących role związane z zarządzaniem wiedzą (rozdział 3.), a także płynne przeprowadzenie pracowników przez zmianę (rozdział 4). 20

21 Luka w zarządzaniu wiedzą Element systemu Y-Box Działania wspierające Narzędzia informatyczne Baza wiedzy Dopasowanie struktury bazy wiedzy w systemie do potrzeb firmy i migracja istniejących treści do systemu Y-Box. Przygotowanie pracowników do posługiwania się systemem. Rozwiązania organizacyjne Postawy pracowników Baza wiedzy System zadaniowy Baza wiedzy System zadaniowy Profil i funkcje społecznościowe Modyfikacja rozwiązań związanych z zarządzaniem personelem. Wprowadzenie standardu dokumentowania pracy w projektach. Powołanie ról wspierających dzielenie się wiedzą. Działania informacyjne i promocyjne związane z wdrożeniem. Tabela 5. Luki w zarządzaniu wiedzą i działania wspierające. Znajdujący się w rozdziale 2 opis systemu prezentuje jego kluczowe funkcjonalności i mechanizmy oraz wyjaśnia, w jaki sposób odpowiadają one na potrzeby młodych pracowników z branży IT. 21

22 ROZDZIAŁ 2 Y-BOX. PLATFORMA DZIELENIA SIĘ WIEDZĄ I MECHANIZMY WSPIERANIA MOTYWACJI 1. DOSTOSOWANIE SYSTEMU DO POTRZEB ORGANIZACJI Głównym elementem systemu Y-Box jest platforma informatyczna wspierająca dzielenie się wiedzą w organizacji. Składające się na nią moduły i funkcjonalności pozwalają na stworzenie firmowej bazy wiedzy zorganizowanej, łatwo dostępnej przestrzeni, zawierającej informacje użyteczne dla pracowników. Zaprojektowano ją w sposób uwzględniający potrzeby przedstawione poniżej POTRZEBY MŁODYCH PRACOWNIKÓW W BRANŻY IT Pracownicy w branży IT są wymagającymi konsumentami, jeśli chodzi o rozwiązania informatyczne, a stopień, w jakim spełniają one ich oczekiwania, zależy od ich zaangażowania się we wspierane przez nie działania. Do podstawowych wymagań tych pracowników należą: intuicyjność interfejsu użytkownika, powszechna dostępność, szybkość działania i zdolność narzędzi do automatyzowania powtarzalnych czynności. Wymagania wobec systemu Y-Box wynikają też ze specyfiki potrzeb młodych pracowników, którzy wydają się różnić od swoich starszych kolegów, nie tylko pod względem oczekiwań wobec oprogramowania, ale też wobec całej organizacji, a także nawyków dotyczących organizacji pracy, poszukiwania informacji czy przechowywania posiadanej wiedzy. Część prac nad systemem Y-Box stanowił przegląd literatury oraz badania ilościowe i jakościowe dotyczące specyfiki potrzeb pracowników reprezentujących pokolenie Y. Systematyczną prezentację wyników można znaleźć w raporcie podsumowującym 16 poniższa lista przedstawia bardzo skrótowo te z nich, które zostały uwzględnione w trakcie diagnozy. Młodzi pracownicy (reprezentujący pokolenie Y) w większym stopniu niż inni: podkreślają potrzebę realizowania zadań ciekawych, rozwijających i zgodnych z zainteresowaniami, oczekują silnej struktury i rozbudowanego wsparcia dla realizacji zadań przez organizację (np. zapewnienie narzędzi i warunków do pracy), oczekują jasnych wskazówek co do oczekiwań wobec efektów pracy oraz warunków, które powinni spełnić, aby uzyskać określone korzyści, oczekują wsparcia i informacji zwrotnej ze strony bezpośredniego przełożonego, są bardziej lojalni wobec grupy ludzi, niż abstrakcyjnie pojmowanej organizacji, rozwiązują zadania zawodowe poprzez powierzchowne eksploracje dużych zasobów danych w poszukiwaniu gotowych rozwiązań i podają rezultaty wyszukiwania dalszej selekcji, opierają się na recenzjach i rekomendacjach wystawionych przez grupę równoprawnych użytkowników (mniej polegają na opinii eksperta/autorytetu), są krytyczni wobec pracy powtarzalnej, niepotrzebnej, pozbawionej głębszego sensu, 22

23 cenią sobie kontakt z innymi pracownikami, jak i możliwość korzystania z ich doświadczeń i wiedzy. System Y-Box nie zastępuje wsparcia organizacji czy przełożonego i nie jest w stanie wyręczyć tych ostatnich w zarządzaniu potrzebami i rozwojem młodych pracowników. Do pewnego stopnia wspomaga jednak tego rodzaju działania, sprzyjając tworzeniu ustrukturyzowanego i wspierającego, lecz szanującego indywidualność środowiska pracy, mającego cechy opisane pokrótce w poniższej tabeli. Wybrane potrzeby przedstawicieli pokolenia Y WSPIERAJĄCA STRUKTURA Uporządkowane, wspierające środowisko pracy, wsparcie ze strony przełożonych, zapewnienie odpowiednich narzędzi i warunków do pracy. SZANOWANIE INDYWIDUALNOŚCI Realizacja ciekawych, rozwijających i zgodnych z zainteresowaniami zadań, możliwość wpływu na wybór zadań do realizacji. Pożądane charakterystyki i funkcje systemu ułatwia planowanie czasu pracy, realizację zadań i monitorowanie postępów dostarcza dobrze uporządkowanej przestrzeni dla przechowywania potrzebnych informacji narzuca jednolity standard planowania pracy, prowadzenia dyskusji, dzielenia się informacjami, oceniania wytworzonej wiedzy itd. jasno określa role, stanowiska i pozycję pracowników w organizacji umożliwia swobodny wybór zadań z określonej puli, daje przestrzeń do akceptacji lub odrzucenia zadań i wydarzeń umożliwia swobodny wybór obszaru zainteresowań, śledzonych zagadnień czy osób, jak i angażowanie się w dodatkowe zadania/projekty umożliwia regulację dostępu do publikowanych treści (wyłącznie do wybranej grupy osób ) AUTOMATYZACJA Unikanie zadań rutynowych, powtarzalnych, pozbawionych głębszego sensu. podpowiada pasujące słowa podczas wpisywania danych na formularzach, uzupełnia automatycznie część informacji, bazując na kontekście użycia pozwala uniknąć ponownego rozwiązywania powtarzających się problemów, (archiwizowanie rozwiązań) daje możliwość wprowadzania zmian dotyczących jednocześnie wielu elementów uwydatnia najbardziej pożądane w danej sytuacji opcje (przyciski kontekstowe) skraca czas dotarcia do potrzebnych informacji i ułatwia ich selekcję (wyszukiwanie, filtrowanie, sortowanie) 23

24 SIECIOWA WYMIANA WIEDZY Korzystanie z doświadczeń i wiedzy dużej grupy użytkowników o zbliżonym statusie. MIERZALNY WKŁAD Potrzeba jasnego określenia kryteriów i pozytywnej oceny zainwestowanego wysiłku, otrzymywanie informacji zwrotnej. PRACA NA RZECZ INNYCH Większa koncentracja na wymianie i współpracy z innymi niż na potrzebach organizacji. KOMUNIKACJA I KONTAKT Potrzeba interakcji i wymiany z współpracownikami, przynależność do różnego typu grup. daje dostęp do treści publikowanych przez wszystkich pracowników pozwala wyszukiwać osoby mające wiedzę i doświadczenie w danej dziedzinie pozwala zapraszać innych do wspólnego rozwiązania problemu i odwoływać się do już wypracowanych rozwiązań angażuje użytkowników w ocenę, aktualizację, rekomendowanie treści ułatwia zadawanie pytań, dyskusję i poznawanie opinii innych pozwala monitorować postępy w rozwoju, dostarcza jasnych wskaźników pozwalających ocenić wnoszony wkład daje przestrzeń na informację zwrotną i wzajemne ocenianie się (mechanizm rekomendacji i oceniania przydatności treści) zapewnia jasne, jednolite dla wszystkich kryteria oceny postępów pozwala wspólnie pracować nad zadaniami i korzystać z wypracowanych wcześniej rozwiązań daje okazję do współdziałania w tworzeniu bazy wiedzy ułatwiającej pracę innym, jak i pozwala tworzyć wiedzę w trakcie rozwiązywania konkretnych problemów i pracy w ramach konkretnych projektów daje poczucie przynależności do grupy osób skupionej wokół tego samego zagadnienia, problemu czy też projektu daje możliwość pochwalenia się efektami pracy na forum firmy i podziękowania za pomoc innym ułatwia dostęp do informacji o innych pracownikach, ich bieżącym statusie czy zadaniach dostarcza dodatkowych narzędzi komunikowania się z innymi pozwala śledzić aktywność innych pracowników usprawnia i standaryzuje wymianę informacji w zespołach i większych jednostkach organizacyjnych 24

25 1.2. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA NARZĘDZIA System Y-Box ma służyć przede wszystkim zarządzaniu wiedzą, ze względu jednak na wymienione powyżej wymagania, nie może ograniczać się do jej kodyfikowania, katalogowania i udostępniania. Zaprojektowano go tak, aby oferował użytkownikom znacznie szerszy wachlarz możliwości. Baza wiedzy została w nim powiązana z systemem zarządzania zadaniami, zestawem funkcji społecznościowych oraz indywidualnym profilem użytkownika, zawierającym mechanizmy wspierające motywację poprzez pomiar wnoszonego wkładu. Rozwój umiejętności poprzez swobodny dobór wyzwań Profil System zadaniowy Motywowanie do dzielenia się wiedzą, jasne kryteria Funkcje społecznościowe Baza wiedzy Gromadzenie wiedzy powstającej naturalnie w projektach Wykorzystanie niewielkiego zaangażowania (komentowanie, tagowanie, rekomendowanie) Rys. 1. Główne elementy platformy informatycznej w systemie Y-Box System Y-Box został zaprojektowany z myślą o wspieraniu motywacji pracowników do utrwalania wiedzy i przekazywania jej innym. Powiązania pomiędzy jego elementami pozwalają osiągać ten cel w następujący sposób: 25

26 Punktem wyjścia i główną przestrzenią dla aktywności użytkownika jest system projektowy. Połączenie kalendarza, narzędzi do przydzielania i monitorowania zadań oraz organizowania pracy w projektach sprawia, że powstające w trakcie codziennej pracy rozwiązania stają się automatycznie dostępne dla innych. Treści zawarte w systemie projektowym są surowe i nieuporządkowane. Baza wiedzy to element systemu pozwalający na ich łatwiejszą kategoryzację, z dbałością o rzetelność i aktualność danych. Powstaje ona w oparciu o treści przenoszone z systemu zadaniowego lub publikowane w niej bezpośrednio. Funkcje społecznościowe pomagają koordynować współpracę w ramach realizacji zadań i tworzenia bazy wiedzy. Zawierają mechanizmy weryfikacji i oceny treści (np. opcję oznaczenia danego artykułu jako pomocny lub nieaktualny ). Sprzyja to szybszemu dotarciu użytkowników do bardziej wartościowych treści, które są przedmiotem wymiany. Ponadto funkcje te pełnią rolę integrującą pracowników i mogą służyć wprowadzaniu mniej formalnych elementów wspólnej pracy, takich jak umawianie się na wspólny obiad czy wyjście po pracy. Profil użytkownika to nie tylko miejsce przechowywania informacji na jego temat, ale również źródło informacji o wkładzie wnoszonym przez niego w dzielenie się wiedzą za pośrednictwem systemu i poza nim. Funkcje społecznościowe związane z ocenianiem publikowanych treści, a także obszarów wiedzy i umiejętności, pozwalają uznać ten profil za narzędzie motywacji. Konstrukcja wymienionych powyżej modułów sprawia, że system Y-Box: Wspiera pracowników w poszukiwaniu rozwijających zadań i osób posiadających potrzebną wiedzę. System pozwala użytkownikom podzielić się informacjami na temat wiedzy, jaką posiadają i jaką chcieliby zdobyć. Kierując się opisem własnych zainteresowań, pracownicy mają możliwość zapraszania się do współpracy przy konkretnych zadaniach czy poszukiwaniach rozwiązań istotnych dla organizacji. Użytkownicy mogą również publikować zadania/problemy do wzięcia oraz podejmować się ich realizacji w miarę wolnego czasu. Zawiera funkcje motywujące do dzielenia się wiedzą i jasne kryteria dotyczące oceny zaangażowania poszczególnych osób. Poziom zaangażowania pracowników w dzielenie się wiedzą zależy od ich woli jednak ilość i jakość wnoszonego wkładu jest widoczna dla wszystkich pracowników, stymulując użyteczną rywalizację w ich gronie. Ocenie podlega zarówno aktywność w obrębie systemu (publikowanie nowych treści lub porządkowanie i doskonalenie istniejących), ale również poza nim (dzielenie się konkretną wiedzą, pomoc w rozwiązaniu problemu, usprawnienie czyjejś pracy). Widoczne w profilu użytkownika punkty i odznaczenia, podobnie jak mechanizm wzajemnego pozytywnego oceniania poszczególnych kompetencji i obszarów 26

27 wiedzy, motywują do większego zaangażowania, a ponadto wzmacniają zależność pomiędzy uczeniem innych a własnym rozwojem zawodowym. Wykorzystuje niewielkie zaangażowanie w stosunku do korzyści. Z powodu szeregu funkcji, jakie posiada Y-Box, spisywanie, publikowanie i porządkowanie wiedzy powstającej w trakcie realizacji projektu jest dla pracowników wygodne i proste. Korzystanie z systemu nie wymaga od użytkowników zaplanowania odrębnego, dłuższego czasu na tworzenie artykułu do bazy wiedzy. Dla osiągnięcia pożądanego efektu wystarczy, jeżeli podejmą oni relatywnie mniejszy wysiłek związany z kategoryzowaniem, tagowaniem lub oceną użyteczności treści, które powstają w trakcie realizacji zadań. Daje łatwy i szybki dostęp do wiedzy, która powstaje w organizacji. Wdrożenie systemu w całej firmie pozwoli na znaczne przyspieszenie dostępu do poszukiwanej wiedzy. Podstawowa zasada jawności wszystkich znajdujących się w systemie treści (o ile nie zostaną zastrzeżone jako poufne dla określonej grupy) sprawia, że udostępnienie efektu pracy innym pracownikom nie wymaga żadnego wysiłku ze strony autora. Zestaw różnorodnych sposobów porządkowania i wyszukiwania potrzebnych treści (wyszukiwarka, tagi, kategorie bazy wiedzy, mechanizmy porządkujące treści ze względu na ich aktualność i użyteczność), a także możliwość personalizacji (poprzez wskazanie śledzonych zagadnień/wątków) pozwalają pracownikom firm IT korzystać z firmowej bazy wiedzy w taki sposób, do jakiego przyzwyczaiły ich największe komercyjne portale internetowe i popularne aplikacje. System Y-Box pozostawia firmom z branży IT ogromne pole do działań w celu dostosowania go do własnych potrzeb. Otwarty charakter oprogramowania ułatwia dodawanie nowych elementów lub wyłączanie istniejących, a także dostosowanie elementów interfejsu użytkownika. Dzięki temu można go wykorzystywać zarówno jako podstawową platformę informatyczną w przypadku mniejszych organizacji, jak i uzupełniający system, wspierający zarządzanie wiedzą w dużych, korzystających z wielu narzędzi informatycznych firmach. W dalszej części tego rozdziału można znaleźć bardziej szczegółowy opis funkcjonalności systemu. Czytelnicy, którzy woleliby skoncentrować się na jego ogólnych założeniach, mogą pominąć tę część i przejść bezpośrednio do rozdziału 3. 27

28 2. OPIS FUNKCJONALNOŚCI SYSTEMU 2.1. Y-BOX: ZARZĄDZANIE ZADANIAMI I TERMINAMI System Y-Box służy użytkownikom do zarządzania czasem i zadaniami zorganizowanymi w formie projektów. Moduł, dzięki któremu jest to możliwe, można znaleźć w menu głównym w zakładce: PROJEKTY. Dodatkowo jako szczególną część systemu projektowego wyróżniono KALENDARZ, który ułatwia planowanie czasu i przeglądanie wszystkich wydarzeń związanych z konkretnym terminem, w widoku jednodniowej, tygodniowej lub miesięcznej siatki czasu. PROJEKTY W zakładce PROJEKTY użytkownicy mają dostęp do wszystkich realizowanych w firmie projektów (z wyjątkiem tych, które zostały oznaczone jako prywatne ). Rysunek 1. Lista projektów. Każdy użytkownik może w systemie utworzyć projekt i przypisać do niego wybrane osoby, które uczestniczą w jego realizacji. Członkowie zespołu projektowego mogą otrzymać uprawnienia uczestnika projektu bądź administratora osoby zarządzającej projektem i decydującej o składzie zespołu projektowego. Ponadto osoby spoza grona uczestników projektu mogą stać się jego obserwatorami, dzięki czemu, nawet jeśli nie uczestniczą bezpośrednio w projekcie, mogą czerpać wiedzę i otrzymywać informacje na jego temat. System projektowy, jak i cały system Y-Box, nastawiony jest na dzielenie się wiedzą. Z tego powodu projekty oraz wszelkie elementy, które zostaną w ich ramach utworzone (zadania, wydarzenia, dokumenty czy dyskusje), są domyślnie widoczne dla wszystkich pracowników korzystających z Y-Box. Istnieje możliwość ograniczenia dostępu do tworzonych treści poprzez tworzenie projektów prywatnych, do których wgląd ma tylko wybrane grono osób. Każdy projekt posiada unikalną nazwę, kolor pomagający w identyfikacji autora, skrócony opis wraz z załącznikami, status, oznaczenie prywatności (jeśli nie jest publiczny), tagi i czas trwania. Wchodząc 28

29 w dany projekt, dodatkowo można zobaczyć listę uczestników i obserwatorów projektu, aktywności prezentowane za pomocą tablicy projektu oraz, kolejno w zakładkach projektu, zadania, wydarzenia, pliki i dokumenty z nim związane. Uczestnicy otrzymują powiadomienie o nowym projekcie, a w trakcie jego trwania również informacje o nowych zadaniach, komentarzach czy opublikowanych rezultatach. Rysunek 2. Strona główna projektu. W ramach projektów tworzone są zadania, do których z kolei przypisywani są ich wykonawcy odpowiedzialni za realizację. Zadania można przeglądać globalnie, tzn. z wielu projektów naraz, w zakładce Zadania modułu Projekty, bądź już wewnątrz danego projektu. Dla przykładu, jeśli pracownik uczestniczy w wielu projektach jednocześnie i chce zobaczyć, jakie zadania ma do wykonania, wygodniejsze będzie oglądanie listy zadań ze wszystkich projektów. Dzięki temu w szybki sposób oceni, ile pracy ma do wykonania. Jeśli natomiast interesują go wszystkie zadania, ale tylko z jednego projektu, np. aby sprawdzić, ile pracy zostało do ukończenia projektu, lepiej będzie wejść w określony projekt i tam przeglądać listę zadań. Zadania prezentowane są w postaci listy pogrupowanej odpowiednio według statusu ich realizacji : Nieprzypisane (bez wykonawcy), Oczekujące (nierozpoczęte przez wykonawcę), Wykonywane i Zakończone. 29

30 Rysunek 3. Lista zadań przeciąganie zadania. Użytkownicy mogą przemieszczać zadania na liście za pomocą przeciągania myszką (drag&drop), w ten sposób zmieniając jego status. Statusy można również zmieniać hurtowo w praktyce niektóre czynności, takie jak raportowanie z zadań, najczęściej wykonuje się seryjnie na początku lub pod koniec dnia pracy. Operacje hurtowe pozwolą je więc znacznie usprawnić. Modelowy cykl życia zadania można znaleźć na poniższym schemacie: Zarządzanie zadaniami jest elastyczne można delegować je w sposób tradycyjny konkretnym użytkownikom, ale również dodawać zadania bez wykonawcy, zachęcając członków zespołu do samodzielnego ich wyboru. Przyjęte zadanie można w dowolnym momencie odrzucić lub przekazać 30

31 do realizacji innej osobie w taki sposób, by najlepiej odzwierciedlało to praktykę funkcjonowania konkretnego zespołu projektowego. Zadania można dodawać błyskawicznie, definiując jedynie ich nazwę. Y-Box pozwala również na rozbudowany opis zadania, z uwzględnieniem dodatkowych instrukcji, załączników i terminów realizacji. System ten nastawiony jest na gromadzenie i dzielenie się wiedzą, dlatego formularz zadania zawiera również pozycję tagi, czyli słowa kluczowe, których uzupełnianie pozwala na łatwiejsze wyszukiwanie i łączenie podobnych zadań w strumienie wiedzy i aktualności na dany temat. Tagami mogą być nazwy produktów, komponentów lub zasobów wykorzystywanych w realizacji lub nazwa procesu czy procedury związanych z jego realizacją. Tagi pozwalają na klasyfikowanie każdej treści wielowymiarowo. Dla przykładu, zadanie Stworzenie oferty na realizację aplikacji mobilnej dla Transpeed może być opatrzone tagami: Apps gdyż jego temat związany jest z działalnością firmy na rynku aplikacji, Przetargi aby budować bazę ofert składanych w publicznych przetargach, Geolokalizator czyli produkt bądź jego komponent, który firma zamierza zaoferować. Ponadto zadanie może mieć związek z wiedzą zapisaną w postaci ustrukturyzowanej już bazy wiedzy, którą szczegółowo opisano poniżej. Aby szybciej i łatwiej korzystać ze zgromadzonej wiedzy, do zadania można dodać dowolną liczbę dokumentów, np. Szablon oferty, Procedurę ofertową czy inne pomocne w trakcie realizacji zadania. Z drugiej strony, wykonane zadania mogą rozbudowywać bazę wiedzy wiadomość oznaczona jako rozwiązanie problemu czy załącznik z końcowym efektem pracy będą łatwo dostępne dla innych osób korzystających z systemu. Dla przykładu, jeżeli zadaniem był Zakup serwera o parametrach podanych w załączniku, w jego podsumowaniu można zapisać: 1. Stworzono spis wymagań technicznych sprzętu. 2. Sprawdzono za pomocą ofert dostępnych w Internecie orientacyjny koszt serwera. 3. Sporządzono zapotrzebowanie na środek trwały, który zaakceptował prezes. 4. Wysłano zamówienie do najtańszego znalezionego dostawcy, po uprzednim potwierdzeniu dostępności sprzętu w terminie 5 dni roboczych. 5. Przekazano fakturę kosztową wraz z zatwierdzonym zapotrzebowaniem do Anny Kowalskiej w dziale finansowym. 6. Odebrano zamówienie, wypełniono dokument przyjęcia środka trwałego i przekazano do działu Infrastruktury. 7. W załączniku dokumentacja techniczna oraz numer gwarancyjny. Tak sporządzona instrukcja może stanowić bezcenne źródło informacji dla nowych pracowników na temat przyjętych w firmie procedur i dobrych praktyk. W przyszłości wystarczy, że inny pracownik wpisze w wyszukiwarkę zakup, by dowiedzieć się, do kogo należy przekazywać fakturę po zakupie sprzętu i jakie dokumenty należy wypełnić. Dodatkowo, rozwiązanie problemu można łatwo przenieść do bazy wiedzy przypisując mu odpowiednią kategorię i tagi, aby ułatwić dostęp innym. Oprócz zadań, w ramach projektu tworzone są wydarzenia: spotkania, punkty kontrolne projektu, wyjazdy itp. Wydarzenia mogą być z powodzeniem wykorzystywane do zaznaczania nieobecności członków zespołu, np. w związku z urlopami lub delegacjami. Zakładka PROJEKTY umożliwia również łatwy dostęp do wszystkich powstałych w projekcie plików. System Y-Box pozwala na ich wersjonowanie można dodawać kolejne wersje plików bez obawy o utratę wcześniejszej zwartości. Jest to bardzo przydatna funkcjonalność w przypadku zmieniającej się dynamicznie treści dokumentów, np. podczas pracy grupowej bądź kreatywnej można dodać 31

32 grafikę przedstawiającą jakiś produkt w różnych wersjach, nie zaśmiecając projektu wieloma plikami, a jednocześnie nie tracąc możliwości powrotu do jednej ze starszych wersji. Wchodząc w zakładkę KALENDARZ użytkownicy mogą zarządzać wydarzeniami oraz określonymi pod względem chronologicznym zadaniami (te bez określonego terminu realizacji nie są wyświetlane w widoku Kalendarzy). Wydarzenia i zadania są oznaczone kolorami wskazującymi na projekty, do których należą. Kalendarz może służyć do koordynacji pracy użytkownicy mogą wzajemnie zapraszać się na spotkania, dołączając do wydarzeń materiały, by inni mogli przygotować się do danego zadania. System pozwala na przyjmowanie lub odrzucanie zaproszeń, tym samym dostosowując się do nawyków użytkowników, którzy korzystają z popularnych serwisów społecznościowych i programów pocztowych. *** Moduł zarządzania zadaniami i projektami stanowi z założenia centrum aktywności użytkowników systemu Y-Box. Dostarcza treści zasilającej pozostałe moduły Profil pracownika i Bazę wiedzy. Pozwala to płynnie powiązać zarządzanie wiedzą z codzienną aktywnością pracowników Y-BOX: BAZA WIEDZY Baza wiedzy to część systemu, która służy użytkownikom do tworzenia, gromadzenia oraz porządkowania wiedzy organizacji. Gromadzone są tu wszystkie dokumenty publiczne, niezależnie od tego, czy powstały w ramach projektu, czy też zostały dodane przez użytkowników osobno. Baza zawiera również mechanizmy porządkowania i wyszukiwania zamieszczonych w niej treści. Zakładka WIEDZA zawiera listę wszystkich artykułów/dokumentów, które powstały w firmie, uporządkowanych według daty dodania. Dokumenty pogrupowane są w kategorie, które można przeglądać w formie alfabetycznej listy lub drzewa tematycznego. W szybkim docieraniu do potrzebnych informacji wspierają użytkowników następujące mechanizmy: system rekomendacji oznaczanie dokumentów jako pomocne pozwala łatwo dostrzec treści o największej wartości dla innych, licznik odsłon informacja, ile razy dany dokument został otwarty, czyli wskaźnik popularności opublikowanych treści, oznaczanie nieaktualnych treści sygnał dla autora dokumentu o konieczności jego aktualizacji lub usunięcia i ostrzeżenie dla użytkowników, sortowanie dowolne ustalanie porządku prezentacji (według daty, nazwy, liczby odsłon, liczby rekomendacji), filtrowanie zawężanie widocznej listy według autorów, projektów, daty aktualizacji lub dodania, statusu aktualności, tagów i kategorii. Dokumenty można tworzyć bezpośrednio w bazie wiedzy. Edytor dokumentów wspiera formatowanie tekstu, pozwalając na automatyczne tworzenie spisu treści oraz wykorzystywanie szablonów treści (np. standardu opisu procedury). Do dokumentu można dodawać materiały multimedialne w postaci załączników, a także dowolne linki i grafiki w treści dokumentu. Dodatkowo, możliwe jest wykorzystywanie tzw. hashtagów oraz skrótów do innych elementów systemu za 32

33 pomocą Jest to bardzo wygodny i rozpowszechniony wśród młodszych użytkowników Internetu sposób wiązania treści w wątki tematyczne. Rysunek 4. Edycja dokumentu. Jak wspomniano wcześniej, Y-Box daje możliwość wersjonowania dokumentów, pozwalając na łatwy dostęp do ich zawartości sprzed wprowadzenia zmian. Rysunek 5. Podgląd dokumentu. Każda z kategorii w bazie wiedzy ma swoją Tablicę umożliwiającą osobom zainteresowanym danymi treściami stawianie pytań, proponowanie nowych artykułów i prowadzenie dyskusji. Użytkownicy 33

34 mogą oznaczyć kategorię jako obserwowaną, co oznacza, że będą na bieżąco informowani o aktywności innych w jej obrębie. Rysunek 6. Obszar jednej z kategorii wiedzy w organizacji Y-BOX: FUNKCJE SPOŁECZNOŚCIOWE Funkcje społecznościowe to część systemu, która służy użytkownikom do budowania relacji z innymi pracownikami w oparciu o wiedzę i doświadczenia z realizacji zadań i projektów. Funkcjonalności systemu zadaniowego znaleźć można w menu głównym profilu użytkownika, w zakładce LUDZIE, oraz na stronie startowej użytkownika. Poprzez funkcje społecznościowe systemu Y-Box rozumiane są także możliwości komunikowania się z innymi użytkownikami za pomocą komunikatora, poczty elektronicznej, zamieszczania postów na forach tematycznych, komentowania postów innych użytkowników, a także obserwowania ich aktywności. Funkcje społecznościowe są więc realizowane w jakimś stopniu także we wszystkich komponentach systemu i w zasadzie wszędzie można znaleźć mechanizmy wspierające wymianę wiedzy i informacji, współpracę oraz sposoby czerpania z doświadczeń innych i oceniania ich. LUDZIE Użytkownicy mogą wykorzystać tę zakładkę, aby znaleźć potrzebne informacje o współpracownikach. Może to dotyczyć podstawowych informacji (nazwisko i numer telefonu osoby na określonym stanowisku), ale pozwala również docierać do osób posiadających określoną wiedzę. Umożliwia to łatwe dotarcie do ekspertów w danej dziedzinie i zwrócenie się do nich z prośbą o pomoc. Zakładka LUDZIE daje dostęp do listy pracowników (zorganizowanej alfabetycznie lub ze względu na strukturę firmy), a także do wyszukiwarki. Użytkownicy mogą wybrać osoby, których aktywność będą obserwować od tej pory związane z tym informacje będą trafiały bezpośrednio na ich osobistą ścianę (wall). Śledzenie aktywności osoby posiadającej pożądaną wiedzę jest jednym ze sposobów, w jaki system Y-Box wspiera wzajemne uczenie się. 34

35 Klikając w wybraną osobę użytkownik przenosi się głębiej w jej profil. Znajdujące się tu informacje dotyczą m.in. zdobytych odznak i punktów wiedzy, którą to wiedzę wybrana osoba posiada i chce rozwijać, oraz komentarzy na ich temat, listy projektów, w których bierze udział, informacji o zamieszczonych plikach i treściach (z możliwością ich bezpośredniego podglądu). Strona startowa użytkownika Ważnym dla funkcji społecznościowych elementem jest strona startowa użytkownika tzw. ściana (wall), gromadząca publikowane przez innych treści, filtrowane zgodnie z indywidualnymi preferencjami użytkownika (obserwowanie wybranych obszarów bazy wiedzy, projektów czy aktywności poszczególnych osób). Każdy użytkownik systemu może opublikować tutaj pytanie, ogłoszenie czy rozwiązanie, które może być interesujące dla wszystkich. W miejscu tym pokazywane są również wszystkie aktywności, powiązane z kategoriami (czyli związane z tworzeniem, edycją, aktualizacją, usuwaniem, dodaniem postów do dokumentów). Jest to pewnego rodzaju zapis historii aktywności wszystkich użytkowników systemu Y-BOX: INDYWIDUALNY PROFIL PRACOWNIKA Indywidualny profil pracownika to część systemu, która umożliwia pracownikom budowanie własnego wizerunku i zarządzanie nim. Można powiedzieć, że za pomocą tej części systemu dokumentowane są aktywność, wiedza i zaangażowanie danego użytkownika w poszczególnych obszarach tematycznych czy też konkretnych zadaniach. Wszelki wkład i zaangażowanie w budowanie bazy wiedzy firmy zostawiają ślad w profilu danej osoby i mogą być oceniane przez innych pracowników. Jak już wcześniej wspomniano, profil indywidualny użytkownika zawiera także wiele elementów, które pełnią funkcje społecznościowe. PROFIL INDYWIDUALNY Profil użytkownika znajduje się w menu głównym systemu pod imieniem i nazwiskiem danej osoby. Zawiera zdjęcie użytkownika oraz szereg informacji o nim w tym dane kontaktowe, miejsce w strukturze organizacyjnej, doświadczenie udziału w projektach (aktualnych i zakończonych), posiadane i rozwijane umiejętności. Dodatkowo, profil użytkownika zawiera mechanizmy wspierające zaangażowanie w dzielenie się wiedzą z innymi, poprzez możliwość monitorowania wnoszonego wkładu i doceniania kompetencji, zademonstrowanych podczas rozwiązywania problemów i przekazywania wiedzy innym. Mechanizmy te obejmują: Punkty wiedzy. Użytkownik otrzymuje punkty wiedzy za wkład w budowanie wiedzy firmy. Przyznawane są one za działania w obrębie systemu Y-Box, takie jak publikowanie artykułów, komentowanie, zadawanie pytań, rekomendowanie treści, oznaczanie dokumentów jako nieaktualne itd. Zgodnie z ogólną zasadą, sama aktywność pozwala zdobyć niewielką liczbę punktów wysoko punktowane jest natomiast ocenianie jakości publikowanych treści przez innych (poprzez przycisk pomocne to! ). Punkty wiedzy przyznawane są na 6 poziomach, podkreślając wysoki status osób wnoszących największy wkład w wiedzę firmy. 35

36 Rysunek 7. Poziomy zaawansowania użytkowników. Odznaczenia. Przyznawane automatycznie za spełnienie określonych warunków, np. opublikowanie artykułu, który został doceniony więcej niż 50 razy, wzmacniają szczególnie pożądane zachowania w swobodny, zabawowy sposób. Użytkownik może zatem otrzymać odznaki takie jak: autor bestsellera, wszechstronny doradca, wielozadaniowiec lokalny celebryta. Specjalny rodzaj odznaczeń (nagrody) może być przyznawany wzajemnie w gronie uczestników jako forma nagrodzenia kogoś za coś. Rysunek 8. Odznaki użytkownika. Posiadaną i rozwijaną wiedzę obszary wiedzy i umiejętności, w których pracownik deklaruje wysoki poziom zaawansowania i gotowość dzielenia się z innymi (Znam się na), oraz wiedzę, którą chce rozwijać i pozyskiwać od innych (Rozwijam). Zachęca to do zawierania porozumień opartych na wzajemnym uczeniu się, ułatwia poszukiwanie ekspertów, a z perspektywy firmy pozwala na diagnozę potrzeb szkoleniowych. Pracownicy mają do dyspozycji funkcję wzajemnego potwierdzania i dawania sobie referencji, które są jawne i widoczne dla innych. Obserwowane w swoim osobistym profilu użytkownicy obserwują także wybrane dyskusje, osoby, projekty, kategorie i tagi. Decydując się na śledzenie wybranych obszarów mają ciągły 36

37 dostęp do pojawiających się tam treści czy zmian. W pośredni sposób budują również swój zawodowy wizerunek, definiując preferencje i zainteresowania w kontekście rozwoju zawodowego. W profilu indywidualnym użytkownik ma do dyspozycji stałe menu, z obszaru którego może bardzo szybko (nie wchodząc we właściwy moduł systemu) dodać nowy projekt, zadanie, wydarzenie, uczestnika projektu, plik lub dokument. Menu DODAJ jest stałe, a wiec widoczne w tym samym miejscu, także z poziomu wszystkich innych części systemu. 37

38 ROZDZIAŁ 3. SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W STRUKTURZE ORGANIZACJI Platforma informatyczna jest głównym, lecz nie jedynym elementem systemu Y-Box. Pełne wykorzystanie potencjału zawartego w rozwiązaniach informatycznych będzie zależało od tego, w jaki sposób zostaną one powiązane z różnymi procesami organizacyjnymi szczególnie w obszarze zarządzania personelem. Dzięki temu wdrożenie systemu zarządzania wiedzą może oznaczać dla organizacji: usprawnienie komunikacji, dzielenia się wiedzą i przekazywania informacji, intensyfikację uczenia się pracowników, wzrost efektywności pracy, wzrost liczby innowacji, zwiększenie elastyczności struktur organizacyjnych. Rekomendacje znajdujące się na następnych stronach służą budowaniu powiązań pomiędzy systemem zarządzania wiedzą a kontekstem, w którym system ten funkcjonuje. 3. NA JAKIE OBSZARY DZIAŁANIA ORGANIZACJI WPŁYNIE SYSTEM? Wprowadzenie systemu Y-Box będzie oznaczało znaczącą zmianę w sposobie wykorzystywania trzech (wymienionych w rozdziale 1.) rodzajów wiedzy, do których odnosi się kwestionariusz Zapotrzebowanie na zarządzanie wiedzą : Ludzie 1. Wdrażanie nowych pracowników 2. Stałe rozwijanie kompetencji System zarządzania wiedzą Dobre praktyki 1. Innowacje 2. Rozwijanie kultury organizacji uczącej się Procedury 1. Optymalizacja 2. Upowszechnianie (materiały z prawami autorskimi) 38

39 Pełne wdrożenie systemu Y-Box będzie wiązało się ze zmianami we wszystkich trzech obszarach. Zgodnie ze schematem przedstawionym powyżej, najważniejsze z nich będą dotyczyć sposobu wdrażania nowych pracowników i wspierania ich w rozwoju kompetencji, tworzenia innowacji, optymalizacji procedur i upowszechniania wartościowych materiałów. Całość zmian można opisać jako rozwijanie kultury organizacji uczącej się. Każdy z wymienionych obszarów zostanie krótko opisany poniżej, a następnie powiązany z efektami wdrożenia systemu Y-Box LUDZIE: WDRAŻANIE NOWYCH PRACOWNIKÓW Cele i zakres wdrażania Kluczowym zadaniem przy wdrażaniu nowego pracownika jest zapewnienie go, że ma wszystko, co jest potrzebne mu do pracy, może czuć się swobodnie i pewnie, a także będzie częścią czegoś wartościowego. Korzyści z dobrego wdrożenia są dobrze znane pracownicy, którzy uzyskują pomoc w okresie adaptacji, dużo szybciej osiągają pełną efektywność. Dobre wdrożenie to też czynnik wspierający motywację (pracownicy najczęściej zmieniają pracę w okresie pierwszych 12 miesięcy zatrudnienia). Czego potrzebuje pracownik w zakresie wiedzy, by zaadaptować się w nowej pracy? Nowy pracownik potrzebuje przede wszystkim informacji, które pozwolą mu odpowiednio wykonywać zadania. Poszukuje też potwierdzenia, że, zatrudniając się w danej firmie, dokonał słusznego wyboru. Co za tym idzie, potrzebne informacje to m.in.: cele firmy, jej struktura, kultura organizacyjna, zasady działania, zasady funkcjonowania systemu motywacyjnego, zakres zadań pracownika, oczekiwania, jakie ma wobec niego kierownictwo, sposoby i metody pracy oraz realizacji celów. Nowy pracownik powinien poznać współpracowników, mieć rozeznanie, czym się zajmują i w jakich sprawach powinien się do nich zwracać. Ta lista obejmuje przydatne informacje, które jednocześnie, ze względu na swoją obfitość, wydają się trudne do szybkiego przyswojenia. Wyzwaniem jest znalezienie sposobu na przekazanie informacji w danym momencie najważniejszych, w sposób przy tym skuteczny i atrakcyjny. W procesie wdrażania wykorzystywany jest szereg narzędzi, takich jak broszury-informatory do celów adaptacji, owa wymiana notek biograficznych nowego pracownika i współpracowników, Intranet, szkolenia wstępne (informacyjne, takie same dla wszystkich pracowników czy grup pracowniczych), szkolenia uzupełniające (we własnej komórce organizacyjnej i inne). Często pojawia się też rola opiekuna osoby odpowiedzialnej za adaptację nowego pracownika, która powinna dostarczać wszystkich potrzebnych informacji, być pomocna i życzliwie nastawiona, a jednocześnie mieć wystarczająco dużo czasu na wykonanie tego zadania. Coraz częściej stosowane są rozwiązania informatyczne platformy onboard, dedykowane nowym pracownikom. Wykorzystanie Y-Boxa, zamiast specjalnie dedykowanej platformy, sprawi, że pracownik będzie miał dostęp do większej ilości informacji przydatnych przy wykonywaniu konkretnych zadań. Będzie też od razu uczył się korzystania z systemu. Wdrażanie młodych pracowników Nowo przyjęci pracownicy stają przed podwójnym wyzwaniem, jeżeli zatrudniająca ich firma jest dla nich pierwszym miejscem pracy. Na niepewność związaną z nieznajomością firmy nakłada się 39

40 wówczas nieznajomość oczekiwań i norm, regulujących funkcjonowanie w organizacji. Z kolei z perspektywy firmy szczególnym wyzwaniem mogą być specyficzne potrzeby i nawyki młodych pracowników niekiedy prowadzące do niezrozumienia, niechęci i oskarżeń o roszczeniowość. Warto więc pamiętać o następujących wskazówkach: 1. Stopniowe wdrażanie pracowników. Przekazywanie nowym pracownikom bardzo wielu informacji o historii firmy, jej misji, wizji, strategii, sukcesach, zadaniach i procedurach nie wydaje się trafionym pomysłem. Część osób, którym zależy na tym, by dobrze wypaść, może ze strachem zastanawiać się, czy zapamięta wszystkie przekazywane dane, inni z kolei mogą poczuć się znudzeni i demotywowani. Rozwiązaniem może być podział procesu adaptacji na kolejne fazy jednak nawet wówczas przegląd kolejnych jego etapów (przedstawiony w tabeli na następnej stronie) może przyprawić o zawrót głowy. Zamiast tego można ograniczyć wprowadzenie pracownika do podstawowych treści i działań zaczerpniętych z listy E. Chestera 17 : ogólny obraz tego, o co chodzi w pracy, podstawowe, ale bardzo konkretne instrukcje do poszczególnych zadań, instrukcje do narzędzi i funkcjonujących systemów, możliwość obserwacji dobrych pracowników, możliwość zadawania na bieżąco pytań i radzenia się. Informacje wykraczające poza tę listę powinny zostać w przystępny sposób opisane w bazie wiedzy np. w systemie Y-Box. Będą wówczas dostępne dla nowo przyjętych pracowników i przyswajane stopniowo, w miarę potrzeb. FAZY PROCESU WDRAŻANIA Ogólne informacje o firmie Zasady pracy w firmie RODZAJE INFORMACJI 1. Historia firmy 2. Misja firmy 3. Cele i strategie 4. Podstawowe dane ekonomiczno-organizacyjne: charakterystyka działalności, pozycja na rynku, struktura własnościowa, główni klienci, partnerzy, kontrahenci, organizacja przedsiębiorstwa, struktura i powiązania z filiami. 5. Zasady wynagradzania: taryfikator płacowy, premie i podwyżki, potrącenia i zwroty poniesionych kosztów. 6. Organizacja czasu pracy: godziny pracy, przerwy, dni wolne od pracy, urlopy, nadgodziny. 40

41 Zakres zadań na konkretnym stanowisku Współpraca i powiązania z innymi 7. Motywacja materialna: płace, zasady wynagradzania, porozumienia płacowe, premie zasady tworzenia, inne formy pozapłacowe. 8. Motywacja pozamaterialna: program rozwoju pracowniczego (szkolenia, sukcesja), efekty oceny pracowniczej. 9. Zabezpieczenie socjalne pracownika: opieka lekarska, system emerytalny, ubezpieczenia, związki zawodowe i organizacje związkowe, poradnictwo prawne. 10. System zarządzania 11. Określenie miejsca stanowiska w strukturze organizacyjnej. 12. Szczegółowy opis zadań, zakresu odpowiedzialności. 13. Instrukcje dotyczące sposobów realizacji przyszłych zadań. 14. Określenie możliwych trudności w realizacji zadań oraz przedstawienie sposobów zapobiegania im. 15. Wyposażenie stanowiska pracy. 16. Współpraca między stanowiskami w dziale. 17. Powiązania i współpraca z innymi działami. 18. Zapoznanie z przyszłymi współpracownikami. 19. Poinformowanie o pełnionych funkcjach i zakresie zadań realizowanych przez współpracowników. 20. Określenie osób pomagających we wdrożeniu do pracy nowego pracownika. Tab. 6. Informacje potrzebne do wdrożenia nowego pracownika Rozpoznanie potrzeb pracownika i dostosowanie do nich procesu wdrażania. Młodzi pracownicy przychodzą często z zaawansowaną wiedzą np. na temat nowych technologii, narzędzi finansowych, marketingu, badań rynkowych mając jednocześnie absolutnie podstawowe braki w innych obszarach wiedzy potrzebnych w organizacji. Poznanie na samym początku poziomu ich wiedzy i doświadczeń pozwala przeprowadzić proces wdrażania na zasadzie dialogu, elastycznie dostosowując go do potrzeb konkretnej osoby. 3. Aktualizacja szkoleń i materiałów informacyjnych. Tempo zmian w organizacjach sprawia, że materiały szkoleniowe sprzed pół roku mogły stracić już na aktualności przykłady czy nawet niektóre procedury mogą być już przestarzałe. Dla wszystkich wdrażających się pracowników może być to zniechęcające, a młodzi ludzie wydają się szczególnie przeczuleni na punkcie informacji przestarzałych, które nie mają zastosowania. 4. Krótkie sesje szkoleniowe i możliwość wykazania się w praktyce. Wielu młodych pracowników nie może się doczekać, aż pokażą światu, na co ich stać. Nie są w stanie lub nie chcą spędzać długich godzin na przygotowywaniu się do pracy. Skutecznym będzie zapewnienie im pakietu informacji niezbędnych do zrealizowania konkretnego zadania (bez nadmiaru wiadomości teoretycznych), przećwiczenie potrzebnej umiejętności, a następnie zaoferowanie możliwości wykorzystania wiedzy i umiejętności w praktyce. 41

42 5. Możliwość zwracania się po podpowiedzi i rady na bieżąco. Młodzi pracownicy podczas wdrażania się do pracy są zaciekawieni i chłoną potrzebne informacje. Jednocześnie, chcąc uchodzić w oczach innych za bystrych profesjonalistów, mogą czuć się zakłopotani, gdy natkną się na problem lub nie mają potrzebnych informacji. Zdarza się, że na fali emocji wymyślają rozwiązania problemów na własną rękę, popełniając przy tym najróżniejsze błędy. Potrzebują zachęty, zwracając się po pomoc do przełożonego lub kolegów. Muszą również mieć łatwy dostęp do źródeł potrzebnych informacji. 6. Uczenie się nie tylko jak, ale też dlaczego. Większość ludzi na początku uczenia się realizacji zadań koncentruje się najchętniej na aspektach pragmatycznych ( powiedz mi, jak to zrobić ). Mniejsza grupa poszukuje jednocześnie koncepcji i teorii stojących za praktycznymi działaniami. Niezależnie od preferencji na początku uczenia się, w pewnym momencie każdy pracownik zaczyna zadawać pytania sięgające do podstaw i uzasadnień określonych pragmatycznych rozwiązań działania: Dlaczego muszę stosować taki format? albo Nie można tego zrobić w prostszy sposób? Ważne, by zapewnić pracownikom możliwość uzyskania głębszej wiedzy i rozumienia rozwiązań i procedur stosowanych w organizacji. Dzięki takiej wiedzy będą mieli oni większe przekonanie do wybranych rozwiązań, a być może również impuls do tworzenia mądrych innowacji. 7. Tworzenie zabawnych, interaktywnych i wciągających szkoleń. Młodzi ludzie przyzwyczajeni są do przyswajania informacji przekazywanych w szybkim tempie, w atrakcyjnej graficznie formie. Przekaz wiedzy podczas wdrażania nowych pracowników musi zapewnić tym ostatnim odpowiedni poziom różnorodności i rozrywki. Sposobem na to jest zapewnienie młodym pracownikom możliwości zaangażowania się, zadawania pytań, jak i komentowania. Drugi sposób to uszanowanie podzielności ich uwagi. Badania wskazują, że młodzi ludzi rozpraszają się co 8 minut, niezależnie od tego, jak interesujący jest przebieg szkolenia. Dobre skutki przynosi pozostawienie im swobody w przyswajaniu nowych informacji. Wsparcie systemu Y-Box Y-Box może z powodzeniem zastąpić część narzędzi wdrażania, jeżeli umieszczone w nim zostaną informacje potrzebne pracownikowi do uzyskania ogólnej orientacji. Wówczas, zamiast informatorów, podręczników, regulaminów, szkoleń wstępnych i Intranetu, nowy pracownik uzyska jedno kompleksowe źródło potrzebnych informacji. Bedzie mógł w nim znaleźć nie tylko komplet informacji potrzebnych na wstępie, ale również odnośniki do bardziej pogłębionej wiedzy. Oprócz tego, dzięki niektórym funkcjom Y-Box, może wesprzeć realizowanie procesu wdrażania, zgodnego z opisanymi wcześniej zasadami, i odpowiedzieć pełniej na potrzeby młodych pracowników. System Y-Box jako nośnik informacji potrzebnych w procesie wdrażania. System Y-Box powinien zawierać zestaw informacji potrzebnych w procesie wdrażania. Szczegółowy spis istotnych treści został przedstawiony powyżej m.in. w tabeli 6. Kompendium wiedzy o firmie, opracowane przez dział personalny, może służyć nie tylko jako magazyn wiedzy istotnej dla nowych pracowników, ale także modelowy przykład sposobu tworzenia artykułów zamieszczanych w bazie wiedzy. Warto więc szczególnie zadbać o formę, która powinna być atrakcyjna dla młodych pracowników pisać krótko, 42

43 dynamicznie, osobowo z wykorzystaniem grafiki oraz listy często zadawanych pytań i odpowiedzi. Informacje i instrukcje potrzebne do realizacji zadań: jeśli Y-Box stanie się żywym narzędziem wykorzystywanym w organizacji, będzie zawierał gotowe, w pełni aktualne informacje dotyczące procedur, dobrych praktyk w zadaniach i projektach, dodatkową, pogłębioną wiedzę, związaną z realizacją wybranych zadań, bazę materiałów i wzorów czyli kopalnię gotowych, nieocenionych informacji dla nowego pracownika, które pomogą mu zrozumieć zadania i dobrze je wykonywać. Pogłębianie i poszerzanie wiedzy, łatwe dzięki tagom, można pozostawić w rękach samego pracownika. Oczywiście Y-Box jest kolejnym systemem, który musi poznać pracownik. Warto zadbać o to już pierwszego dnia. Dobrze jest więc pomóc pracownikowi założyć profil, wskazać podstawowe funkcje i jeśli to możliwe przedstawić mu moderatora systemu. Wyjaśnienie działania systemu nie zajmie więcej niż 15 minut, a zwrot z tej inwestycji będzie wysoki. W dalszych etapach wdrażania należy pamiętać, by często odsyłać pracownika do odpowiednich informacji w Y-Boxie, aby wyrabiał sobie nawyk korzystania z bazy wiedzy systemu. Y-Box jako wsparcie w stosowaniu zasad skutecznego wdrażania. Zasady w procesie wdrażania Rozpoznanie potrzeb i dostosowanie do nich procesu wdrażania Atrakcyjność i interaktywność szkolenia Możliwości systemu System Y-Box nie zastąpi nigdy roli opiekuna osoby nowozatrudnionej. Rozmowa i rozpoznanie potrzeb leży po stronie osoby odpowiedzialnej za wdrożenie. Jednak Y-Box jest kopalnią wiadomości, które mogą być w sposób elastyczny wybierane i dostosowywane do potrzeb nowego pracownika. Nowo przyjęty pracownik będzie potrzebował krótkich wskazówek, jak poruszać się po systemie jego obsługa jest w większości intuicyjna. Opiekun może wskazać pracownikowi niezbędne informacje ogólne oraz wiadomości dostosowane do zadań, które będzie wykonywać nowy pracownik, i do jego aktualnej wiedzy. Wielka zaletą wykorzystywania Y-Boxa w procesie wdrożenia jest możliwość dostosowywania tempa, zakresu i kolejności informacji do preferencji nowego pracownika. Może on czytać artykuł poświęcony procedurze X, zagłębić się w konkretne rozwiązania zastosowane w ramach tej procedury w przypadku klienta Z, otrzymując w ten sposób interesujące studium przypadku i jednocześnie poznać osoby zaangażowane w ten i podobne projekty. Zróżnicowanie tempa, uwzględnienie przerzutności uwagi, przerwy to wszystko zależy od samego pracownika. Nowi pracownicy mogą od pierwszego dnia pracy wpływać na kształt firmowej bazy wiedzy. Możliwość zadawania pytań, oceniania, 43

44 komentowania i obserwowania szczególnie poszukiwanych i dobrze przygotowanych treści pomaga im zyskać poczucie wpływu i interakcji z firmą. Aktualność informacji Możliwość otrzymania rady i podpowiedzi Rola mentora (administratora merytorycznego) systemu Y-Box może obejmować opracowanie lub zlecenie opracowania pakietu ogólnych informacji adresowanych do nowych pracowników. W prawidłowo funkcjonującym systemie odpowiedzialność za zapewnienie ich aktualności spoczywa niemal całkowicie na szeregowych użytkownikach osobach rekomendujących aktualne i użyteczne treści, oznaczających fragmenty uznane za nieaktualne. Dzięki temu nowo przyjęci pracownicy łatwiej unikną pomyłek związanych z opieraniem się na błędnych danych. Jeśli młodzi pracownicy wstydzą się pytać o rzeczy oczywiste, Y-Box zapewni im możliwość bezosobowego zdobycia podstawowej wiedzy potrzebnej do realizacji zadań. Jeżeli problem jest bardziej skomplikowany, młodzi pracownicy mogą wykorzystać system Y-Box po to, by odszukać współpracowników osóbdysponujących wiedzą w danym obszarze. Wspieranie relacji ze współpracownikami Krótkie sesje szkoleniowe i możliwość wykazania się w praktyce Podczas poznawania kolejnej z rzędu osoby nowy pracownik może mieć poważny kłopot, by zapamiętać jej imię nie mówiąc o kompetencjach i zakresie specjalizacji. Y-Box realnie wspiera integrację pracowników, dając im możliwość przypomnienia, kto jest kim i czym się zajmuje. Dzięki temu, służy raczej uzupełnianiu komunikacji twarzą w twarz, niż jej zastępowaniu, co, jak wynika z badań nad potrzebami młodych pracowników, jest zgodne z ich oczekiwaniami. Dzięki systemowi Y-Box przekaz wiadomości jest zindywidualizowany i elastyczny. Młody pracownik może przejrzeć tyle informacji, ile potrzeba mu do realizacji zadania, a w razie potrzeby wrócić do systemu i uzupełnić wiadomości LUDZIE: USTAWICZNE ROZWIJANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW Drugim obszarem, w którym system zarządzanie wiedzą łączy się z wiedzą w ludziach, jest możliwość wykorzystywania go w procesie stałego rozwijania kompetencji pracowników. Lepsza komunikacja i lepszy przepływ wiedzy to dwie najczęściej wymieniane korzyści ze wprowadzenia systemu zarządzania wiedzą. Spontaniczne rozwijanie wiedzy a zarządzanie strategicznymi kategoriami wiedzy Aby skutecznie wykorzystywać Y-Boxa w ten sposób, należy pamiętać o dwóch założeniach: Jednym z podstawowych warunków działania -Y-Boxa jest to, że wkład do tego systemu ma być tworzony oddolnie, z oddaniem bardzo dużej autonomii użytkownikom. Jest to zgodnie 44

45 z przyjmowanym przez wiele organizacji nowym modelem biznesowym, w myśl którego pracownicy mają prawo sami decydować o tym, co dla nich jest interesujące i zgodne z kompetencjami, i wokół tych obszarów tworzyć projekty i podejmować się zadań (część czasu pracy poświęcają na zadania wybrane przez siebie, a nie te zlecone przez przełożonych). Taki model przynosi efekty w postaci większego zaangażowania i dużej ilości projektów innowacyjnych w obszarach pasji. W Y-Boxie zakładamy, że użytkownicy są autonomicznymi twórcami i odbiorcami treści sami tworzą treści, zakładają, aktualizują i rozwijają kategorie wiedzy, sami też oceniają wartość i atrakcyjność zamieszczanych treści ( pomocne to ), a także wyróżniają autorów szczególnie pomocnych (nagrody). Autonomia i swoboda wyboru to podstawowe mechanizmy motywujące do dzielenia się i rozwoju wiedzy. Jednocześnie, aby system Y-Box był sposobem pomnażania wiedzy, która jest wartością dla organizacji, musi on zawierać treści, które odpowiadają na potrzeby organizacji, np. w świetle jej strategii rozwoju. Jeśli takie treści nie pojawią się z inicjatywy samych użytkowników, należy je wprowadzać z zewnątrz ale w taki sposób, by nie naruszać autonomii użytkowników i nie powracać do hierarchicznej, dyrektywnej struktury, słabo przystającej do potrzeb młodych pracowników. Problem ten rozwiązywany jest w systemie poprzez wprowadzenie dwóch wyodrębnionych ról, zaangażowanych w kształtowanie firmowej bazy wiedzy, ale działających od środka, z perspektywy użytkowników systemu: o o Mentor (administrator merytoryczny) to osoba, która dba o to, by wiedza gromadzona przez organizację odpowiadała potrzebom strategicznym organizacji i by ludzie w organizacji mogli mieć możliwości korzystania i pomnażania wiedzy potrzebnej im podczas wykonywania zadań. Może on kierować aktywnością uczestników poprzez kształtowanie struktury bazy wiedzy, stawianie odpowiednich pytań i tworzenie odznaczeń, nagradzających szczególnie pożądane działania użytkowników. Moderator (animator dzielenia się wiedzą) to osoba, której zadaniem jest inspirowanie współpracowników do dzielenia się wiedzą, proponowanie aktywności i mobilizowanie do wzajemnego uczenia się. Bardziej dokładna charakterystyka wymienionych ról znajduje się w drugiej części rozdziału. W zależności od tego, czy potrzebna pracownikom wiedza jest, czy nie jest spontanicznie zamieszczana i rozwijania w Y-Boxie, działania wspierające proces mogą się różnić tak jak w poniższym schemacie. 45

46 użytkownicy spontanicznie zamieszczają ją w Y-Boxie wspieranie uzyskiwania zewnętrznych źródeł wiedzy (literatura, wydarzenia tematyczne/branżowe, kontakty z osobami z zewnątrz) inicjowanie działań rozwijających kompetencje (np. treningów umiejętności) nie pojawia się w Y-Boxie z inicjatywy użytkowników, a jest pożądana ze względu na strategię organizacji informacje dla pracowników, dlaczego dana kategoria wiedzy/kompetencji jest potrzebna organizacji zaciekawianie identyfikacja źródeł wiedzy w organizacji inicjowanie działań służących dzieleniu się wiedzą wewnątrz organizacji w razie potrzeby korzystanie ze źródeł zewnętrznych wspieranie dokumentowania wiedzy w Y-Boxie, np. tworzenie nowych badży Jak wspierać rozwój kompetencji w obszarze wiedzy, który pracownicy rozwijają już z własnej inicjatywy? Można wyobrazić sobie sytuację, w której uczestnicy są silnie zaangażowani w tworzenie i wykorzystywanie określonych kategorii wiedzy, bez żadnego dodatkowego oddziaływania ze strony administratora czy moderatora systemu. W takiej sytuacji zalecamy wsparcie uczenia się w tym obszarze poprzez: proponowanie możliwości rozwijania wiedzy z wybranego obszaru poza systemem Y-Box np. inicjowanie spotkań grup problemowych lub treningów umiejętności; wspieranie możliwości pozyskania wiedzy w wybranym obszarze spoza organizacji. Sieć kontaktów pozafirmowych pracownika wpływa na jego wkład merytoryczny i innowacyjny do organizacji. Sieci kontaktów mogą dotyczyć całego otoczenia, obejmując klientów, konkurentów, jak i wydarzenia, stanowiące platformę dzielenia się wiedzą i informacjami. W jaki sposób wspierać korzystanie z zewnętrznych źródeł wiedzy? Niektóre z wykorzystywanych już w organizacjach możliwości to: finansowanie uczestnictwa w konferencji lub wydarzeniu branżowym pod warunkiem podzielenia się ze współpracownikami informacjami zebranymi podczas tego wydarzenia, fundusze na kawę, czyli na spotkania z osobami z zewnątrz (zaproszenie na kawę eksperta, pasjonata lub innej osoby związanej z danym obszarem wiedzy), nagroda za najlepszą 46

47 wiadomość/plotkę branżową w tygodniu czy też zakup książek, które wymieniają pracownicy w Y-Boxie jako interesujące. Wspieranie sieci kontaktów opiera się na wzajemnym zobowiązaniu ze strony organizacji konieczne jest zapewnienie pracownikowi czasu i funduszy na rozwijanie kontaktów i korzystanie z zewnętrznych źródeł wiedzy, a w zamian, ze strony pracowników, wykorzystywanie tych kontaktów dla dobra organizacji. Jak inicjować rozwijanie wiedzy w obszarach, którymi pracownicy nie zajmują się z własnej inicjatywy? Druga scharakteryzowana na rysunku sytuacja występuje wówczas, gdy organizacji i pracownikom potrzebny jest pewien obszar wiedzy, lecz użytkownicy systemu z własnej inicjatywy się nim nie zajmują, np. obserwując rynek firma X decyduje się rozwijać swoje produkty, wprowadzając do nich mechanizmy grywalizacyjne, lecz temat grywalizacji wydaje się nieobecny w myśleniu projektantów czy osób od marketingu i sprzedaży. W takiej sytuacji zadaniem byłoby zaszczepienie tego obszaru wiedzy w organizacji i takie zaangażowanie pracowników, by zaczęli oni aktywnie rozwijać i upowszechniać wiedzę, wykorzystując w tym procesie Y-Box. Przydatne będą tutaj poniżej opisane kroki i wskazówki. 1. Decyzja o wspieraniu rozwijania pracowników w danym obszarze kompetencji jest skutkiem wcześniejszej oceny luki kompetencyjnej w ważnym dla organizacji obszarze. Zagadnienie to wykracza poza ramy tego opracowania, warto tu jednak przywołać najważniejsze jego kroki: Określenie, jakiego rodzaju kompetencje będą potrzebne do realizacji strategii firmy i niezbędne do zapewnienia jej przewagi konkurencyjnej. Ten krok wymaga rozmów w gronie kadry zarządzającej, liderów poszczególnych jednostek i osób zajmujących się rozwojem personelu. Oszacowanie, w jakim stopniu pracownicy organizacji dysponują potrzebnymi kompetencjami. Czy jest to wiedza potrzebna na skalę powszechną? Jeśli tak w jakim stopniu prawdopodobnie dysponują nią pracownicy? Czy jest to wiedza dotycząca węższej grupy specjalistów? Czy w organizacji pracuje wystarczająca ilość specjalistów? Czy poziom ich kompetencji jest wystarczający? Danych do tego rodzaju oceny mogą dostarczyć opinie liderów, wyniki ocen pracowniczych, a także sam system Y-Box. Jeśli dane kompetencje będą potrzebne powszechnie, oczywistym krokiem będzie podjęcie decyzji o ich rozwijaniu. Jeśli mają one charakter bardziej specjalistyczny, trzeba podjąć jeszcze jedną decyzję czy opłacalne będzie inwestowanie w rozwijanie tej wiedzy w gronie specjalistów wewnątrz organizacji, czy też bardziej efektywne okaże się zatrudnienie eksperta z zewnątrz. Organizacje podejmują decyzje o korzystaniu z ekspertów z zewnątrz w sytuacji, gdy fachowa wiedza jest potrzebna jednorazowo lub sporadycznie, oraz gdy bezpośrednia kontrola nad realizowanym zadaniem nie jest kluczowa dla zachowania przewagi konkurencyjnej. W sytuacji zlecania zadania opartego na wiedzy na zewnątrz, w kontekście systemu zarządzania wiedzą, ważne będzie opracowanie skutecznej procedury przekazywania efektów pracy osobom z organizacji, łącznie z udokumentowaniem jej w sposób umożliwiający wykorzystanie jej w Y-Boxie. 47

48 2. Zidentyfikowanie źródeł wiedzy w organizacji. Analiza prowadzona w poprzednim kroku pozwala na zidentyfikowanie tych osób w organizacji, które już dysponują poszukiwaną wiedzą (jeśli taka analiza z różnych powodów nie została wykonana wcześniej, warto niezależnie od tego poszukać pracowników dysponujących potrzebną wiedzą). Korzyści ze znalezienia takich wewnętrznych ekspertów są oczywiste i trudno je przecenić. Wewnętrznych ekspertów można zaangażować do różnego rodzaju działań, służących rozwijaniu kompetencji innych współtworzenia i opiniowania programów rozwojowych, prowadzenia wewnętrznych szkoleń, dzielenia się wiedzą w Y-Boxie (tworzenie, aktualizowanie artykułów merytorycznych, opis dobrych praktyk, podjęcie się roli administratora treści w wybranej kategorii wiedzy). 3. Zanim podjęte zostaną działania rozwijające kompetencje, ważne jest zbudowanie u pracowników przekonania i poczucia sensu co do rozwijania danego obszaru wiedzy. Jakie korzyści przyniesie rozwój danej kompetencji organizacji? Jakie korzyści przyniesie samym pracownikom? Uzasadnienie rozwijania danego obszaru wiedzy będzie tym łatwiejsze, im bardziej przemyślana i przedyskutowana była decyzja w poprzednim kroku. Do przekazywania takiej informacji można wykorzystać krótkie spotkania dla wszystkich pracowników, a także co częściej okazuje się skuteczne zacząć od zaangażowania w temat kadry menedżerskiej i poprosić jej przedstawicieli o przekazanie informacji swoim zespołom. 4. Działania wspierające rozwijanie danego obszaru kompetencji mogą być różnorodne i wykorzystywać różne formy uczenia się. System Y-Box może służyć tutaj jako inspirujące narzędzie komunikacji wewnętrznej, jak i narzędzie budowania wiedzy, dzielenia się wiedzą i dokumentowania efektów działań rozwojowych. Na poniższym rysunku prezentujemy zestaw działań wykorzystanych w projekcie rozwijania określonego obszaru kompetencji, wraz z sugestią, jak te działania można połączyć z funkcjonowaniem Y-Boxa. 48

49 Przyciągnięcie uwagi Rozrywka Inspiracja do dzielenia się nowymi informacjami w danej branży - docenianie przez menedżerów, przyznawanie nagród na Y-Boxie. Elementy wykorzystujące rozrywkę -konkursy wiedzy, wykorzystanie obszaru wiedzy w spotkaniach incentive. Projekty Wykorzystanie wiedzy: procesy wspierające inicjatywy i innowacje w danym obszarze.realizowanie projektów. Dzielenie się wiedzą - dokumentowanie wiedzy w opisach projektów i opisach dobrych praktyk. Atrakcyjne materiały informacyjne (baza wiedzy Y-Box). Intrygujące informacje dotyczące potrzeby i zakresu rozwijania kompetencji. Mogą być przekazywane przez wszystkie dostępne kanały komunikacji wewnętrznej, w tym Y-Box (intrygujące pytania, ciekawostki). Ich rola to przyciąganie uwagi, zbudowanie pozytywnego nastawienia do rozwijania danej kompetencji, inspirowanie. Szkolenia Szkolenia/warsztaty (korzystne jest, jeśli do ich prowadzenia zaangażowane są siły wewnętrzne). Służą budowaniu wiedzy i wymianie wiedzy, jeśli prowadzone są w grupach międzydziałowych. Materiały wykorzystywane na szkoleniach zamieszczane są w bazie wiedzy Y-Box. Materiały Atrakcyjne materiały informacyjne (baza wiedzy Y-Box). Powinny się wśród nich znaleźć krótkie, przejrzyste kompendia wiedzy (przewodniki). Tworzone początkowo przez administratrora treści. Służą utrwalaniu wiedzy. 5. Ostatnia istotna kwestia to zachowanie w działaniach rozwojowych zasad, które sprzyjają uczeniu się. Warto tu skorzystać z wiedzy o czynnikach wspierających motywację do uczenia się, np. w oparciu o koncepcję motywacji do uczenia się ARCS J. Kellera 19, a także uwzględnić specyfikę motywacyjną młodych pracowników (w oparciu o raport z badań na temat pokolenia Y 20 ). Czasami czynniki pochodzące z tych dwóch źródeł pokrywają się, dlatego przedstawione są łącznie w poniższej tabeli. 49

50 Czynniki motywujące do uczenia się (model ARCS) Uwaga Czy to jest interesujące? Adekwatność Czy to dla mnie korzystne? Czy to ma znaczenie dla mnie? Pewność siebie Czy potrafię to osiągnąć? Czy jestem wystarczająco dobry? Motywacje młodych pracowników Realizacja własnych pasji nie zawsze klarownie zdefiniowana, lecz często komunikowana potrzeba, by robić coś więcej, wykraczać poza standard. Dzielenie się dostęp do ciekawych informacji, którymi można się pochwalić, zarekomendować, dzielić z innymi. Postawa transakcyjna. Wrażliwość na ekonomiczny (co nie znaczy finansowy) bilans wymiany z pracodawcą ocena korzyści i kosztów podejmowanych aktywności. Sens wiarygodne wskazanie związku między inwestowanym wysiłkiem a jego efektem, odrzucenie pracy, którą można pominąć lub zautomatyzować. Większe zainteresowanie wiedzą z własnego podwórka, mającą bezpośrednie przełożenie na praktykę, niż wiedzą ogólną. Wsparcie. Potrzeba wspierającej informacji zwrotnej, zewnętrznej struktury wspierającej wytrwałość i szybkich wzmocnień, pokazujących związek między wysiłkiem a postępami w pracy. Możliwości ich realizacji w działaniach rozwojowych, w tym w tworzeniu bazy wiedzy Y-Box Wykorzystanie informacji nowych, nietypowych, intrygujących. Stawianie pytań. Wykorzystywanie humoru, kontrowersji i prowokacji. W systemie Y-Box zadawanie intrygujących, prowokacyjnych pytań problemowych. Publikowanie ciekawostek i przykładów interesujących, niebanalnych rozwiązań. Zachęcanie użytkowników do rekomendowania innym ciekawych treści. Zachęcanie do publikowania na własnym profilu informacji o rozwijanej wiedzy i umiejętnościach wykraczających poza zakres stanowiska. Wskazywanie związku między zadaniami a korzyściami dla osoby i organizacji. Przedstawianie zamysłów strategicznych organizacji i spodziewanych efektów wykorzystania kompetencji, a także przyszłych korzyści dla pracowników. W systemie Y-Box powiązanie aktywności w systemie z postępami w rozwoju profilu pracowniczego, pełniącego funkcję wirtualnego CV. Powiązanie kwestii pomocy innym w rozwiązywaniu problemów z systemem wzajemnych rekomendacji, dotyczących wiedzy zawodowej. Określenie wymagań wstępnych. Podzielenie uczenia się na etapy. Dostrzeganie związku między wysiłkami a efektami. Informacje zwrotne. W systemie Y-Box wykorzystanie roli moderatora do sugerowania pracownikom podjęcia roli wewnętrznego eksperta, 50

51 specjalizującego się w rozwiązywaniu problemów o określonej tematyce. Zamieszczanie artykułów opisujących cele i składowe rozwijania danej kompetencji (uczenie się z lotu ptaka ). Satysfakcja Jak sobie radzę? Czy zbliżam się do celu? Bycie docenianym. Potrzeba uzyskiwania informacji o postępach i sukcesach, jak i docenienia wartości wnoszonego wkładu. Wykorzystywanie wiedzy w praktyce. Obecność wzmocnień i nagród. Dostrzeganie postępów. W systemie Y-Box przekazywanie użytkownikom informacji o działaniu systemu i o wykorzystywaniu go, np. ilość i jakość artykułów, ilość innowacji i projektów, które powstały z wykorzystaniem wiedzy z systemu. Dbałość o wyróżnienie osób wnoszących szczególny wkład (np. nagrody). Dbałość o realne powiązanie wiedzy w systemie z praktyką, np. dokumentowanie wartościowych rozwiązań, efektów prac zespołów problemowych. 4. DOBRE PRAKTYKI I PROCEDURY W poprzedniej części rozdziału scharakteryzowane zostały powiązania systemu zarządzania wiedzą z procesami służącymi rozwijaniu kompetencji pracowników. W części dobre praktyki i procedury natomiast opisane są procesy przekładania kompetencji poszczególnych osób na wytwory pracy intelektualnej dla organizacji. Wiedza i jej wykorzystywanie rozumiane jest tutaj jako know-how, przybierające konkretną postać w innowacyjnych produktach, rozwiązaniach, instrukcjach, wynikach badań i wszelkiego typu wytworach w tym również oryginalnej twórczości, podlegającej ochronie praw autorskich. Wiedza tego rodzaju może mieć postać procedur skodyfikowanych kroków i zasad działania uniwersalnych dla danego obszaru pracy, lub dobrych praktyk rozumianych jako konkretne rozwiązania wykorzystane w określonej sytuacji, które mogą być skopiowane lub użyte jako źródło inspiracji. Dwa główne procesy, z którymi wiąże się kodyfikacja dobrych praktyk i procedur, to zwiększanie efektywności pracy i innowacyjność. Zjawiskiem o charakterze nadrzędnym, które wzmacnia obecność kapitału intelektualnego w organizacji, jest tworzenie kultury organizacji uczącej się. 51

52 4.1. SYSTEM ZARZADZANIA WIEDZĄ A WZROST EFEKTYWNOŚCI PRACY. Podstawowy, najbardziej oczywisty wpływ wdrożenia systemu Y-Box na funkcjonowanie firmy powinien dać się zaobserwować w obszarze efektywności pracy. Odpowiednio wdrożony system powinien skracać czas potrzebny na uzyskanie najbardziej potrzebnych i najczęściej wykorzystywanych dokumentów, przyspieszać kontakt z osobami posiadającymi potrzebne doświadczenie, a także ułatwiać przepływ informacji pomiędzy pracownikami wspólnie pracującymi nad projektem. Jak wspomniano w rozdziale 1., tego rodzaju rozwiązania powinny dobrze pasować do nawyków młodych pracowników, którzy, podczas rozwiązywania problemów zawodowych, w pierwszej kolejności poszukują gotowców, aby uniknąć wyważania otwartych drzwi. Aby w pełni wykorzystać potencjał wzrostu efektywności, istniejące już nawyki dotyczące wyszukiwania wiedzy muszą zostać uzupełnione przez nawyk dokumentowania i porządkowania rezultatów pracy oraz naśladowanie dobrych praktyk. W wielu wypadkach może to być wyzwanie mimo skłonności do gromadzenia użytecznych źródeł czy dokumentów, zapewnianie im odpowiedniej, czytelnej dla wszystkich struktury może sprawiać trudności. Przy kształtowaniu odpowiednich zachowań pomocne może więc być: 1. Wsparcie menedżerów uwzględnienie dokumentacji jako elementu zadania, docenianie (również za pośrednictwem systemu Y-Box) dobrej jakości dokumentacji. 2. Wprowadzenie standardu dokumentowania spotkań wprowadzenie przechodniej funkcji osoby tworzącej krótką elektroniczną notatkę z ustaleniami i rezultatami spotkania (do publikacji w systemie, na stronie projektu lub zadania). 3. Wykorzystanie najmniej pracochłonnych sposobów dokumentowania pracy w Y-Boxie, np. zamieszczenie zdjęcia arkusza gromadzącego efekty zespołowej burzy mózgów, notatki głosowej, podsumowującej wnioski z analizy produktu, lub krótkiego filmu z interesującym fragmentem prezentacji. 4. Regularne zwracanie uwagi na możliwość usprawnienia pracy przypominanie osobom, do których kierowane są powtarzające się pytania lub prośby o możliwości jednorazowego zamieszczenia potrzebnych treści w bazie wiedzy. 5. Wprowadzenie standardu zamykania projektu połączenie końcowego przeglądu projektu, właściwego dla tzw. zwinnych metodyk projektowych, z wyraźnym oznaczeniem/ kategoryzacją efektów pracy i decyzją o przeniesieniu części z nich do ogólnej bazy wiedzy SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZA A INNOWACYJNOŚĆ Jak sugerują badania 21, innowacje są głównym sposobem wykorzystywania wiedzy w funkcjonowaniu firmy. Mogą one dotyczyć produktów, ale także sposobu jej funkcjonowania usprawniania procesów, zmian w strukturze organizacyjnej, zastosowania nowych technologii czy wprowadzenia benchmarkingu. Znajdujący się poniżej schemat obrazuje kluczowe warunki tworzenia w firmie klimatu sprzyjającego innowacjom. 52

53 Wizja i strategia organizacji Orientacja na uczenie się Orientacja na innowacje Orientacja na klienta Struktura organizacyjna Swobody dostęp do wiedzy Nieskrępowana komunikacja Działania personalne i zarzadzanie ludźmi Praca zespołowa Motywowanie Zarządzanie kompetencjami i szkolenia Przywództwo Kreatywny klimat Tworzenie warunków dla innowacji wykracza znacznie poza wdrożenie systemu Y-Box. W niektórych wymienionych poniżej obszarach można jednak potraktować wdrożenie systemu jako bezpośrednie wsparcie dla innowacyjności firmy. Czynnik innowacyjności Struktura organizacyjna, która zapewnia swobodny dostęp do wiedzy, i jak możliwość nieskrępowanej komunikacji (dzielenie się pomysłami, komentowanie). Praca zespołowa nie jest niezbędna do twórczości i kreowania pomysłów, ale sprzyja tworzeniu się więzi, atmosfery akceptacji dla pomysłów i wzajemnej inspiracji. Wsparcie za pośrednictwem systemu Y-Box System tworzy warunki do budowania płaskiej, sieciowej struktury komunikacyjnej, która wykracza poza hierarchiczne kanały komunikacji. Porządkuje organizację funkcjonalnie (przynależność do projektu) i ze względu na zainteresowania użytkowników (osoby obserwujące tagi/wątki/zadania). Dodatkowe wsparcie może wynikać z dobrego wykorzystania roli moderatora systemu (opisanej na następnych stronach). Y-Box funkcjonuje jako narzędzie komunikacji organizujące bądź zapowiadające spotkania zespołu (informacje o spotkaniu, agendy, pytania w systemie zadaniowym) oraz dokumentowanie wyników pracy. Warto potraktować system Y-Box jako repozytorium pomysłów, pozwalające na ich swobodne zgłaszanie, ocenianie, komentowanie i rozwijanie. Dzięki stworzeniu wyodrębnionych kategorii bazy wiedzy (np. propozycje usprawnień procesów ) lub projektów innowacyjnych (poświęconych gromadzeniu pomysłów na ulepszenie produktu lub procesu, dyskusji nad nimi i ich ocenie), pracownicy mogą wzajemnie inspirować się 53

54 i zwiększać zespołowe zaangażowanie w rozwój firmy. Motywowanie (do wdrożenia). W wielu firmach pracownicy są w większym stopniu motywowani do zgłaszania pomysłów, niż do wcielania ich w życie. Zdarza się, że kadra kierownicza nie akceptuje ryzyka związanego z testowaniem innowacji. Narzędzia informatyczne stanowiące część systemu Y-Box koncentrują się na pierwszych etapach innowacji zgłaszaniu i dyskutowaniu pomysłów. Możliwość poddania ich szybkiej i niemal bezkosztowej weryfikacji ze strony innych (poprzez komentarze lub przycisk pomocne to ) sprzyja dalszej realizacji pomysłów w kolejnych etapach wdrożenia nie rozwiązuje jednak związanych z tym problemów. W dalszych etapach obok oczywistych rekomendacji, takich jak przygotowanie kadry menedżerskiej i określenie z góry zakresu czasu i środków inwestowanych w projekty innowacyjne warto wzmocnić i docenić opisaną poniżej rolę mentora jako osoby, która może wzmocnić swoim autorytetem strategiczne dla firmy sposoby wykorzystania wiedzy. Tab. 7. Wykorzystanie systemu Y-Box do wspierania warunków innowacyjności w organizacji ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ Podobnie jak w wypadku innowacyjności, tworzenie kultury organizacji uczącej się to proces znacznie szerszy niż wdrożenie systemu Y-Box. Trzeba go jednak uwzględnić jako istotny kontekst, w jakim funkcjonuje system zarządzania wiedzą w strukturze organizacji. Powszechnie rozumiana idea uczenia się przez użytkowników systemu będzie podstawą dającą im głębokie i trwałe przekonanie o sensie korzystania z Y-Boxa (lub dowolnego innego systemu zarządzania wiedzą). Organizacja ucząca się to miejsce, w którym ludzie gotowi są ciągle doskonalić swoje możliwości w celu osiągania jak najlepszych wyników, dzięki wspólnej analizie doświadczeń, wyciąganiu wniosków i wprowadzaniu zmian. Organizacja ucząca się wykorzystuje potencjał uczenia się osób i zespołów oraz możliwości internalizacji wiedzy zewnętrznej, nastawiona jest na tworzenie kapitału wiedzy organizacji uwspólnionej, dzielonej, która istnieje w organizacji, a nie tylko w obrębie kompetencji poszczególnych osób. Charakterystyczne dla organizacji uczącej się są nastawienie na wspólne rozwiązywanie problemów, zespołowe uczenie się i gotowość do rozwijania samych sposobów uczenia się, uczenia się, jak się uczyć. Uczenie się jest realizowane na każdym szczeblu organizacji. Model organizacji uczącej się obejmuje sześć elementów. Im więcej z tych elementów jest obecnych w konkretnej organizacji, tym większa szansa, że Y-Box wtopi się szybko w strukturę organizacji jako narzędzie spójne z jej kulturą. 1. Wspólna wizja. Do jakiego stopnia istnieje w organizacji wspólna wizja rozwoju? Na ile ta wizja uwzględnia znaczenie uczenia się indywidualnego, zespołowego i organizacyjnego? 54

55 2. Sprzyjająca kultura i przekonania. Czy w organizacji ceni się testowanie założeń, kwestionowanie, uczenie się dzięki analizie doświadczeń, wymianie argumentów, wykorzystywanie błędów jako doświadczenia, eksperymentowanie? 3. Zachęcająca struktura. W jakim stopniu struktura organizacji zapewnia pracownikom możliwości poznawania różnych poziomów funkcjonowania organizacji i obszarów wiedzy? Czy struktura zapewnia wsparcie dla innowacji i nagradzanie uczenia się i rozwoju? 4. Zmotywowani pracownicy. Czy pracownicy mają chęć do ciągłego rozwijania się? Czy angażują się w kierowanie własnym rozwojem? 5. Wzmożone uczenie się. W jakim stopniu organizacja wykonuje różnorodne metody i techniki, by wspierać uczenie się pracowników? Czy zachęca wszystkich pracowników do rozwijania kompetencji? 6. Wspierające zarządzanie. Czy kadra kierownicza jest autentycznie przekonana co do wartości uczenia się? Czy zapewnia pracownikom możliwości treningu/wspiera uczenie się poprzez doświadczenia? Czy deleguje uprawnienia? Wdrożenie systemu Y-Box może być punktem wyjścia dla działań kształtujących niektóre lub wszystkie z wymienionych powyżej elementów. Powołanie cieszących się autorytetem osób do ról związanych z uczeniem się i zarządzaniem wiedzą, jak i odpowiednie przygotowanie do wdrożenia systemu oraz towarzysząca mu refleksja nad zasobami wiedzy organizacji będą dla pracowników jasnym sygnałem, że firma ceni uczenie się i zdobywanie wiedzy. Sukces wynikający ze wdrożenia systemu powinien dostarczyć wystarczającej energii i entuzjazmu, by pójść o krok dalej, np. poprzez wsparcie wzajemnego uczenia się pracowników, stworzenie warunków dla pracy nad oddolnymi projektami innowacyjnymi lub potraktowanie systemu Y-Box jako narzędzia diagnozy potrzeb szkoleniowych i rekrutacji wewnętrznej. 5. ROZWIĄZANIA WSPIERAJĄCE SYSTEM ZARZĄDZANIA WIEDZĄ Jak wspomniano w poprzednich częściach tego rozdziału, wdrożenie systemu Y-Box może w znaczący sposób zmienić funkcjonowanie części procesów organizacyjnych. Równie prawdziwe jest jednak odwrotne stwierdzenie to, w jaki sposób pracownicy będą korzystać z systemu, zależy od wprowadzenia towarzyszących mu rozwiązań i działań. Te, które przedstawiono na następnych stronach, dotyczą: 1) rozwiązań organizacyjnych (model zarządzania oraz wartości, zasady i standardy pracy wspierające dzielenie się wiedzą); 2) kształtowania postaw pracowników, takie jak: gotowość do przekazywania posiadanej wiedzy innym, docenianie znaczenia kodyfikacji wiedzy, otwartość na wzajemne uczenie się, wspieranie w rozwoju czy motywacja do wnoszenia wkładu w wiedzę firmy; 3) dostarczenie i dostosowanie właściwych narzędzi informatycznych, ułatwiających gromadzenie i upowszechnianie wiedzy. Każdy z wymienionych powyżej celów łączy się w systemie Y-Boxie ze specjalną rolą zawodową, czyli powierzeniem danej osobie obszaru odpowiedzialności, związanego z danym celem. W zależności od wielkości organizacji, może okazać się, że jedna osoba pełni jednocześnie różne role albo też, że każda z ról jest podejmowana przez grupę osób w firmie. Role, o których mowa, to: 55

56 Mentor (lider strategicznego zarządzania wiedzą) odpowiedzialny za strategiczne aspekty zarządzania wiedzą w organizacji, dopasowanie systemu Y-Box do potrzeb organizacji, czuwanie na prawidłowym przebiegiem procesu wdrożenia, a następnie nadzorowanie działania systemu w strukturach firmy; Moderator (animator wspierający aktywność i zaangażowanie współpracowników), odpowiedzialny za animowanie aktywności stymulujących wymianę i rozwijanie wiedzy, korzystanie z systemu Y-Box i kreowanie kultury organizacji uczącej się; Administrator (opiekun systemu) odpowiedzialny za sprawowanie technicznej opieki nad systemem Y-Box oraz adekwatność i jakość treści w bazie wiedzy. W dalszej części rozdziału opisano kluczowe zadania przypisane dla poszczególnych ról, adekwatne dla nich miejsce w strukturze organizacji, niezbędne kompetencje oraz predyspozycje/charakterystyki pracowników, predestynujące ich do pełnienia tych ról PRZYGOTOWANIE/DOSTOSOWANIE ROZWIĄZAŃ ORGANIZACYJNYCH Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą jest strategiczną decyzją organizacji. Niezależnie od tego, czy firma ukierunkowana jest na taktyczny wymiar zarządzania wiedzą i chce po prostu tworzyć, przetwarzać i gromadzić wiedzę, wykorzystując posiadane zasoby do realizacji celów organizacji, czy też budować strategiczną przewagę rynkową organizacji opartej na wiedzy, integrując ludzi, kulturę organizacji i rozwiązania technologiczne wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy dla każdego z tych podejść niezbędne jest zaprojektowanie określonych rozwiązań organizacyjnych, które umożliwią rozwój ludzi i organizacji w założonym kierunku. Rola i zadania mentora w systemie Y-Box Dla realizacji opisanych wyżej celów strategicznych w systemie Y-Box zaproponowano rolę mentora opiekuna systemu zarządzania wiedzą w organizacji. Do jego głównych zadań będzie należało działanie w obszarze strategicznego wymiaru zarządzania wiedzą, tj.: 1) identyfikacja wiedzy stanowiącej o rynkowej przewadze firmy; 2) projektowanie i wdrażanie rozwiązań definiujących organizację opartą na wiedzy i otwartą na wiedzę ; 3) kreowanie kultury zarządzania wiedzą w organizacji. Zadaniem mentora jest rozpoznanie, jaki rodzaj wiedzy w danej chwili jest strategicznie najbardziej użyteczny, identyfikacja jej źródeł, jak i prowadzenie procesów mających na celu zachowanie jej dla potrzeb organizacji. Dzięki temu możliwe są uczynienie tej wiedzy strategiczną przewagą firmy na rynku i kapitalizacja know-how. Drugim niezwykle istotnym zadaniem mentora jest zapewnienie wsparcia zarządu dla działań związanych z rozwijaniem kapitału wiedzy przedsiębiorstwa. W przypadku większości organizacji na pierwszy plan wysuwają się bieżące działania, ukierunkowane na zdobywanie i obsługę klientów. Tymczasem kapitał wiedzy jest czymś, co organizacja może budować długofalowo i wykorzystywać dla umacniania swojej pozycji, sprawności działania i kształtowania kultury organizacyjnej, sprzyjającej osiąganiu silnej pozycji na rynku. Jeżeli dla osób zarządzających organizacją znaczenie kapitału wiedzy jest ogromne, powinno to znaleźć swoje odzwierciedlenie w systemie standardów 56

57 i wymagań stawianych dyrektorom poszczególnych działów i kadrze zarządzającej na wszystkich poziomach w organizacji. Nie chodzi o to, by działania te stały się ważniejsze niż działalność operacyjna, ale raczej by były one traktowane z należytą powagą, tak by nie stracić ich z pola widzenia w wirze codziennej aktywności. Do zadań mentora powinny należeć również działania ukierunkowane na kształtowanie kultury organizacyjnej. W tym przypadku chodzi głównie o promowanie strategicznych decyzji, umożliwiających wprowadzanie na poziomie całej organizacji wartości, pożądanych z perspektywy uczącej się organizacji. Oznacza to zaangażowanie działu HR w realizowane działania i koordynowanie ich w taki sposób, by podejmowane aktywności były spójne z polityką firmy i innymi procesami personalnymi w organizacji. Działania te powinny stymulować kulturę uczącej się organizacji, systematyzować podejmowane aktywności i utrwalać wprowadzane zmiany. Nowi pracownicy stopniowo będą przejmować nawyki kolegów z większym stażem oraz osób z wyższym statusem w organizacji, dzięki czemu skuteczna implementacja procesów kulturotwórczych w organizacji może przynieść długofalowe rezultaty. Oczywiście kształtowanie kultury organizacji wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy jest procesem złożonym. Z perspektywy strategicznej warto więc skoncentrować się na wprowadzeniu w organizacji kilku kluczowych wartości, takich jak: 1) docenianie znaczenia wiedzy, kompetencji i wymiany doświadczeń; 2) rozwijanie poczucia wpływu i odpowiedzialności pracowników; 3) docenianie ciekawości i gotowości poszukiwania rozwiązań złożonych problemów; 4) gotowość do akceptacji popełniania błędów w procesie rozwiązywania problemów i w konsekwencji wyciągania z nich nauki, która może zostać dodana do zasobów wiedzy organizacji (czynnik istotny szczególnie w przypadku dążenia organizacji do kreowania niestandardowych i innowacyjnych rozwiązań). Korzyści płynące z działań na rzecz kształtowania kultury organizacji nie ograniczają się tylko do generowania i wymiany wiedzy w firmie, ale obejmują także sferę relacji interpersonalnych. Owocuje to wytworzeniem się klimatu integracji i współpracy, charakterystycznego dla środowiska, w którym każdy zna swoją rolę w systemie, a jednocześnie gotów jest działać na rzecz wspólnych celów i wartości. Dostępność informacji o indywidualnych kompetencjach poszczególnych członków zespołu pomaga budować zaufanie i poczucie przynależności do firmy. To prowadzi do kształtowania w pracownikach poczucia identyfikacji z firmą, a w konsekwencji do budowania indywidualnej tożsamości organizacji, odróżniającej ją od innych firm o podobnym profilu działalności. Główne procesy, które mentor powinien inicjować i wspierać, to przywództwo w obszarze zarządzania wiedzą, tworzenie rozwiązań organizacyjnych oraz promocja nowoczesnych form rozwoju pracowników, ukierunkowanych na pozyskiwanie, rozwijanie i wymianę wiedzy. Przywództwo w organizacji zarządzającej wiedzą Osiągnięcie strategicznych celów związanych z zarządzaniem wiedzą w firmie musi być wsparte wyraźnym przywództwem. Niezbędne jest więc stałe zaangażowanie kluczowych osób w procesy związane z zarządzaniem strategicznymi zasobami wiedzy, jakimi dysponuje organizacja. Szczególnie istotną rolę odgrywają tutaj kierownicy liniowi oraz inni bezpośredni przełożeni tacy jak kierownicy projektów i szefowie zespołów. To od nich w dużej mierze zależy wdrażanie nowych rozwiązań w życie codzienne firmy. Poprzez nieustanny kontakt z szeregowymi pracownikami mogą oni budować struktury organizacyjne i pomagać w kreowaniu nawyków, niezbędnych przy zdobywaniu 57

58 i pogłębianiu wiedzy. Działania przywódcze mentora powinny być ukierunkowane na zaangażowanie tej grupy w proces zarządzania wiedzą i promowanie wśród nich pożądanych wartości. Można tego dokonać poprzez pokazywanie strategicznego znaczenia ZW, dawanie osobistego przykładu zaangażowania w proces, jak i dostosowywanie rozwiązań organizacyjnych do zmieniających się potrzeb użytkowników systemu. Tworzenie rozwiązań organizacyjnych Wiele działań w obrębie Y-Box powinno mieć charakter oddolny i to podejście stanowi istotę działania systemu. Działania te i podejmowane przez pracowników inicjatywy wymagają jednak wsparcia decyzyjnego, odpowiedniego kontekstu i klimatu w organizacji. Jak opisano w rozdziale I, zarządzaniu wiedzą w organizacji sprzyjają płaskie struktury macierzowe, procesowe i system projektowy. System Y-Box został opracowany tak, by wiedza generowana podczas realizacji projektów mogła być w łatwy sposób kodyfikowana, systematyzowana i przechowywana. Warto, by mentor stwarzał możliwości wprowadzania w organizacji takich rozwiązań, jak: rotacje pracowników między różnymi jednostkami firmy, działanie kół jakości czy interdyscyplinarna, twórcza praca zespołowa, służąca rozwiązywaniu istotnych dla przedsiębiorstwa problemów. By było to możliwe, niezbędne jest stworzenie zaplecza dla wymienionych aktywności. W toku codziennej działalności operacyjnej można łatwo zapomnieć o znaczeniu aktywności, które służą rozwojowi wiedzy i budowaniu relacji ułatwiających jej wymianę pomiędzy pracownikami. Działania rozwojowe pozwalają nie tylko uzyskać pewien dystans do codziennych działań, ale też pozwalają pracownikom systematyzować i integrować wiedzę na wyższym poziomie. Jest to istotne zarówno dla poszczególnych osób w organizacji, jak i całych działów i zespołów. Cykliczna refleksja na sposobami działania, analiza metod pracy, a także uwzględnianie nowych podejść do zagadnień w codziennej pracy winny należeć do kanonu działań firmy na rzecz rozwoju swoich pracowników. Mogą temu służyć różnorakie wyjazdy integracyjne oraz sesje coachingu, indywidualnego i zespołowego. Niezaprzeczalną wartością tych aktywności jest również budowanie klimatu wzajemnego zrozumienia i zaufania. Aby były one w organizacji możliwe i doceniane, warto dostrzegać ich znaczenie w szerszej, strategicznej perspektywie. Nie są one tylko działaniem rozwojowym, ale też formą relaksu, sprzyjającą budowaniu zaufania i stanowiącą dobrą bazę dla kształtowania pożądanych postaw. Właściwie zaplanowane znacząco przyczyniają się do budowania kultury otwartości na proces uczenia się, rozwoju kapitału wiedzy i wymiany doświadczeń. Mentor nie musi być specjalistą w zakresie prowadzenia form wspierania rozwoju pracowników. Potrzebna mu wiedza dotyczy raczej ich zastosowań i obszarów użyteczności dla rozwoju firmy, co pokazuje poniższa tabela. Forma rozwoju Szkolenia Znaczenie dla budowania kultury organizacji opartej na wiedzy Forma rozwoju służąca całościowemu rozwojowi kompetencji. Cele szkoleniowe wiążą się zarówno z poszerzaniem wiedzy czy rozumienia danego tematu, jak i doskonaleniem umiejętności, a czasem również ze zmianą postaw uczestników. Charakterystyczną cechą szkoleń jest opieranie się na aktywizujących metodach uczenia krótkim, wprowadzającym 58

59 wykładom towarzyszą np. dyskusje, ćwiczenia, elementy pracy warsztatowej, odgrywanie ról. Pracownicy którzy poprzez określone szkolenia rozwinęli swoje kompetencje, mogą służyć wsparciem i rozwijać innych w organizacji. W systemie Y-Box pomocna w tych działaniach może być funkcja Posiadam umiejętność lub Chcę rozwijać. Action Learning Sesje grupowego rozwiązywania problemów Fora wymiany doświadczeń Ustrukturyzowana, wspierająca aktywność uczestników forma pracy wykorzystująca zadawanie pytań, pogłębioną refleksję i dialog. Wspiera umiejętność rozwiązywania problemów, motywację do uczenia się od siebie nawzajem oraz docenianie posiadanych zasobów wiedzy i kompetencji. Moderowana praca grupowa zmierzająca do wypracowania nowych sposobów radzenia sobie z danym zagadnieniem. Powstające w trakcie tego rodzaju spotkań pomysły i rozwiązania powinny stanowić nową jakość być innowacyjne, przynajmniej w porównaniu z tym, co stanowi powszechną praktykę w danej firmie i w codziennej pracy uczestników. Spotkania, które polegają na prezentowaniu i dyskutowaniu sposobów działania podejmowanych przez uczestników. Celem tej formy pracy jest wzbogacenie repertuaru rozwiązań i narzędzi, dostępnych dla uczestników, wzajemne inspirowanie się do wykraczania poza ustalone, nawykowe sposoby działania i przyjmowanie odmiennej niż własna perspektywy. Profil kompetencji i zadania mentora Rola mentora jest kluczowa w procesie wprowadzania systemu Y-Box w organizacji i zarządzania nim. Związana z nią odpowiedzialność obejmuje główne decyzje dotyczące kształtu systemu i jego roli w strategii i działaniu firmy. Poniżej znajduje się opis predyspozycji i kompetencji, które warto rozwijać w roli mentora. Lista predyspozycji ma ułatwić wybranie właściwej osoby, która może pełnić tę rolę w organizacji, natomiast profil kompetencji może być pomocny w wyznaczaniu zadań rozwojowych i doskonaleniu umiejętności związanych z rolą. 59

60 MENTOR (lider strategicznego zarządzania wiedzą) MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJI Osoba zajmująca strategiczną pozycję w organizacji, która ma realny wpływ na kierunek i strategię jej rozwoju i której stanowisko wiąże się w jakimś stopniu z odpowiedzialnością za zarządzanie wiedzą (np. członek zarządu, dyrektor działu rozwoju, dyrektor działu HR). OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI Identyfikacja wiedzy stanowiącej o rynkowej przewadze firmy: planowanie długofalowej strategii zarządzania wiedzą; identyfikowanie źródeł wiedzy i kompetencji (w obrębie i poza organizacją), niezbędnych do budowania przewagi konkurencyjnej i realizacji strategii firmy; rozpoznawanie potrzeb organizacji w zakresie zdobywania wiedzy i pozyskiwania nowych kompetencji; zarządzanie głównymi kategoriami treści bazy wiedzy w systemie. Projektowanie i wdrażanie rozwiązań wspierających zarządzanie wiedzą w organizacji: podejmowanie głównych decyzji dotyczące kształtu systemu Y-Box i jego roli w strategii i działaniu firmy; włączenie i dostosowanie systemu Y-Box do struktury zarządzania w firmie; tworzenie warunków organizacyjnych dla działań wspierających rozwój i wymianę wiedzy. Kreowanie kultury zarządzania wiedzą w organizacji: inicjowanie i promowanie wartości uczącej się organizacji ; integrowanie ludzi, kultury organizacji i rozwiązań technologicznych wokół pozyskiwania i wykorzystywania wiedzy oraz rozwiązywania problemów w grupach. PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI przywództwo, charyzma wywieranie wpływu myślenie strategiczne myślenie analityczne projektowanie rozwiązań organizacyjnych proaktywność 60

61 PROFIL ROLI Grupa kompetencji Zarządzanie wiedzą Przywództwo strategiczne Projektowanie rozwiązań organizacyjnych Wiedza i Umiejętności podstawowa wiedza z zakresu zarządzania wiedzą wiedza branżowa rozumienie merytorycznych zasobów organizacji, znajomość treści, których potrzebuje organizacja dla tworzenia produktów/usług praktyczna znajomość systemu Y-Box umiejętność identyfikowania źródeł wiedzy użytecznej dla organizacji umiejętność systematyzowania/kodyfikowania obszarów wiedzy znajomość strategii i pozycji rynkowej organizacji umiejętność inspirowania i motywowania pracowników umiejętność wywierania wpływu i argumentowania swojego stanowiska znajomość mechanizmów uczenia się osób dorosłych znajomość różnych form wymiany wiedzy i rozwoju osób dorosłych planowanie działań rozwojowych, nawiązujących do wyznaczonych celów strategicznych POŻĄDANE POSTAWY poczucie odpowiedzialności za rozwój wiedzy organizacji przekonanie, że rozwój wiedzy przekłada się na przewagę konkurencyjną organizacji 5.2. KSZTAŁTOWANIE POSTAW I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW ROLA MODERATORA Wiedzę posiadają ludzie. Ich postawy i zaangażowanie, gotowość do dzielenia się, aktywnego poszukiwania informacji i ciągłego rozwijania kompetencji są motorem napędowym każdego systemu zarządzania wiedzą. Jak wspominano kilkakrotnie w tej publikacji, młodzi pracownicy nie wydają się wcale skłonni do zastępowania osobistych relacji bezosobowym, cząstkowym kontaktem za pośrednictwem sieci zarówno życie osobiste, jak i firmowe toczy się w bezpośrednich interakcjach. Narzędzia informatyczne stanowiące część systemu Y-Box mogą stymulować proces gromadzenia i wymiany wiedzy, bez zaangażowania użytkowników będą jednak martwe. Wiedza organizacji pomnaża się w bezpośrednich kontaktach, poprzez wspólną analizę i rozwiązywanie problemów, wymienianie się spostrzeżeniami i różnice zdań, dzielenie się nowinkami

62 branżowymi i podejmowanie nowych wyzwań. Tego rodzaju działania należą do obszaru podstawowej odpowiedzialności moderatora systemu Y-Box. Rola i zadania moderatora w systemie Y-Box Moderator kładzie nacisk na wydobywanie i udostępnianie wiedzy ukrytej organizacji, którą posiadają poszczególni pracownicy indywidualnie i która powstaje w zespołach zadaniowych. Istotne jest również budowanie i podtrzymywanie nieformalnych sieci relacji, wykraczających poza firmę. Główne zadania moderatora koncentrują się wokół wspierania działań na rzecz wymiany, generowania i kodyfikacji użytecznej dla organizacji wiedzy. Zadania te realizuje on głównie poprzez kontakty i pracę z ludźmi, zarówno bezpośrednio, jak i w obrębie platformy Y-Box. W przypadku większych organizacji moderatorów może być kilku. Mogą wtedy podzielić się typami aktywności, realizowanymi na potrzeby użytkowników systemu Y-Box, lub pracować na rzecz różnych jednostek organizacyjnych firmy. Na poziomie kontaktów z indywidualnymi użytkownikami systemu, moderator koordynuje i wspiera indywidualne wysiłki ukierunkowane na dokumentowanie wiedzy. Zachęca i motywuje użytkowników systemu do rozwijania i pogłębiania wybranych kategorii wiedzy. Inspiruje i zachęca osoby posiadające wiedzę specjalistyczną do dalszego rozwoju specjalizacji, a także dzielenia się tą wiedzą zarówno w postaci elektronicznej, jak i poprzez bezpośrednie spotkania z zainteresowanymi osobami. Dba o generowanie nowych treści poprzez inspirowanie i motywowanie ludzi do rozwiązywania problemów i poszukiwania odpowiedzi na istotne dla firmy pytania. W tym celu wykorzystuje narzędzia dostępne w systemie Y-Box, takie jak: system przyznawania punktów, wyzwania, odznaki, czuwając nad tym, by system rozwijał się i był użyteczny dla organizacji. W dużej mierze jego działania ukierunkowane są na wydobycie ukrytej wiedzy pracowników, która w znacznym stopniu istnieje w stanie ciągłego przepływu interakcji między członkami organizacji. Jest doprecyzowywana i budowana poprzez dialog, dyskusję, wspólne doświadczenia i obserwację. Wiedza transferowana pomiędzy pracownikami może stać się jednym z nielicznych zasobów, które trudno rozpoznać i skopiować przez konkurencję. Zadaniem moderatora jest zaproponowanie użytkownikom systemu takich form współpracy i rozwoju, które uruchomią proces pozyskania tej wiedzy, a następnie dbałość o utrwalenie rezultatów tego procesu w systemie Y-Box. Rola moderatora wydaje się szczególnie istotna w przypadku inicjowania i koordynowania działań grupowych, wykraczających poza platformę informatyczną poprzez inicjowanie współpracy i wymiany wiedzy między pracownikami oraz organizowanie spotkań zorientowanych na generowanie twórczych rozwiązań istotnych bądź powtarzających się problemów. Powinien on reagować na potrzeby grup zainteresowanych wybranymi tematami, inicjując organizację szkoleń wewnętrznych lub pracę grup problemowych w odpowiedzi na potrzeby użytkowników systemu Y-Box, w ścisłej współpracy z działem HR lub osobą odpowiedzialną za strategię personalną firmy. We współpracy z mentorem może on silniej zdefiniować ten proces i wdrożyć w firmie mechanizm zgłaszania problemów, potrzeb rozwojowych lub pomysłów na jakieś usprawnienia. W długofalowej perspektywie główne procesy, które powinien wspierać moderator, to motywowanie pracowników i stymulowanie ich aktywności, w obrębie platformy Y-Box i poza nią, oraz wspieranie wysiłków mentora strategicznego na rzecz kształtowania kultury organizacji sprzyjającej zarządzaniu wiedzą. 62

63 MODERATOR (animator wspierający aktywność i zaangażowanie współpracowników) MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJI Osoba znajdująca się niżej w strukturze organizacyjnej niż mentor (stanowisko specjalisty, lidera zespołu lub menedżera średniego szczebla), pracująca w interdyscyplinarnych projektach lub wykonująca zadania dające jej możliwość kontaktu z wieloma różnymi pracownikami. Warto rozważyć stanowisko podlegające lub ściśle współpracujące z działem personalnym lub innym działem, którym zarządza mentor. OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI Inicjowanie, koordynowanie i wzmacnianie aktywności użytkowników systemu Y-Box ukierunkowanych na zdobywanie, wymianę i dokumentowanie wiedzy organizacji: inspirowanie i zachęcanie do rozwoju wiedzy/upowszechniania wiedzy; identyfikowanie ważnych aktualnie zadań w organizacji i wspieranie ich przełożenie na treści bazy wiedzy; zachęcanie użytkowników do rozwijania i pogłębiania wybranych kategorii wiedzy; koordynowanie wysiłków związanych z dokumentowaniem wiedzy; dostrzeganie indywidualnych zapotrzebowań na wiedzę, proponowanie lub nagłaśnianie wątków do dyskusji i problemów do rozwiązania. Inicjowanie i koordynowanie działań zespołowych, służących dzieleniu się wiedzą, poszukiwaniu informacji i generowaniu nowych rozwiązań: wspieranie użytkowników w dzieleniu się wiedzą; reagowanie na potrzeby grup zainteresowanych wybranymi tematami poprzez proponowanie adekwatnych działań rozwojowych (w obrębie lub poza organizacją); organizowanie i prowadzenie spotkań mających na celu pracę grupową poza systemem; inicjowanie i organizowanie szkoleń wewnętrznych lub pracy grup problemowych; budowanie kontaktów między instytucjami (networking). Aktywne kształtowanie kultury uczącej się organizacji (zadania wykonywane pod kierunkiem mentora strategicznego) PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI orientacja na współpracę docenianie ludzi i ich potencjału komunikacja i budowanie relacji naturalny, nieformalny autorytet w organizacji, agent zmiany 63

64 PROFIL ROLI Grupa kompetencji Komunikacja i budowanie relacji Wiedza i Umiejętności klarowna komunikacja: umiejętność zadawania pytań, formułowania problemów, parafrazowania, podsumowywania wypowiedzi umiejętność budowania relacji wewnątrz i poza organizacją tworzenie warunków dialogu i konstruktywnego rozwiązywania problemów Przywództwo motywowanie i inspirowanie ludzi i zespołów do dzielenia się wiedzą Moderowanie zespołowej pracy koncepcyjnej Wspieranie rozwoju inspirowanie do rozwoju i wprowadzania zmian znajomość podstaw psychologii społecznej (dynamika małych grup) dostrzeganie problemów i inicjowanie procesu rozwiązywania problemów ustalanie celów dla zespołowej pracy koncepcyjnej rozumienie roli moderatora dyskusji i pracy warsztatowej umiejętność stosowania warsztatowych metod i narzędzi wspierających zespołową pracę koncepcyjną umiejętność organizowania pracy grupy (praca twórcza, wspólne myślenie i rozwiązywanie problemów, dyskusje, facylitowanie pracy grupy) znajomość mechanizmów uczenia się osób dorosłych znajomość różnych form wymiany wiedzy i rozwoju osób dorosłych planowanie działań rozwojowych nawiązujących do wyznaczonych celów umiejętności organizacyjne: zorganizowanie spotkania, dokumentowanie pracy, koordynacja działań indywidualnych POŻĄDANE POSTAWY partnerstwo, gotowość do budowania relacji opartych na równowadze statusu, wzajemnym szacunku i zaufaniu kreatywność, gotowość do projektowania autorskich rozwiązań dopasowanych do specyficznych potrzeb organizacji lub grupy proaktywność: inicjowanie działań ukierunkowanych na osiąganie długofalowych celów 64

65 5.3. ZAPEWNIENIE SPRAWNEGO FUNKCJONOWANIA SYSTEMU. System Y-Box musi działać sprawnie i adekwatnie do potrzeb użytkowników. W pewnym sensie musi również rozwijać się wraz z organizacją. Dla przedstawicieli pokolenia Y szczególnie cenne są proste i funkcjonalne rozwiązania potrzebują oni odpowiedzi natychmiast i dostosowanej do ich potrzeb, nie chcąc niepotrzebnie inwestować swojego czasu i wysiłku. Na rzecz takiego działania systemu pracuje administrator opiekun platformy informatycznej systemu Y-Box. Zapewnienie sprawnego funkcjonowania informatycznej części systemu wymaga ciągłej realizacji dwóch dużych grup zadań. Pierwsza grupa to zarządzanie technicznymi aspektami działania systemu np. dodawanie i usuwanie kont użytkowników, zarządzanie strukturą kategorii w bazie wiedzy, pomoc w rozwiązywaniu problemów związanych z obsługą lub zgłaszaniu błędów wymagających naprawy. Druga wiąże się w większym stopniu z monitorowaniem sposobu wykorzystywania platformy przez użytkowników i reagowaniem w taki sposób, by zapewnić jej możliwie największą funkcjonalność. Wprawdzie troska o jakość i aktualność treści zamieszczonych w systemie (np. przypisanie do odpowiednich kategorii, archiwizowanie nieaktualnych wersji dokumentów, eliminowanie powtarzających się wątków dyskusji) powinna w znacznym stopniu spoczywać na użytkownikach, w wielu sytuacjach będą oni jednak wymagali dodatkowego wsparcia. Administrator systemu to nie tylko osoba wykonująca prace porządkowe. W wielu wypadkach monitorowanie sposobu, w jaki pracownicy wykorzystują powierzone im narzędzia, powinno prowadzić do konkretnych zmian. Administrator powinien zatem ściśle współpracować z mentorem i moderatorem, orientując ich na pojawiające się trendy, wyzwania i prawidłowości. W mniejszych organizacjach rolę administratora można łączyć z rolą mentora lub moderatora, natomiast w dużych firmach, w których różnorodność realizowanych zadań jest duża i są one wysoce specjalistyczne (a co za tym idzie występuje dużo zróżnicowanych kategorii), przydatne może być powołanie osób specjalizujących się w poszczególnych dziedzinach wiedzy. Rola i zadania administratora Administrator na bieżąco opiekuje się systemem Y-Box i monitoruje poprawność i adekwatność jego działania. W początkowym etapie wdrażania systemu jest odpowiedzialny za dostosowanie systemu Y-Box do potrzeb organizacji, zgodnie z wytycznymi otrzymanymi od mentora (może w tym celu zaangażować grupę specjalistów w zakresie IT). uzgodnienie funkcjonalności systemu z innymi systemami wykorzystywanymi w firmie, dbałość o optymalne wykorzystanie funkcjonalności systemu Y-Box, zgodnie ze strategią zarządzania wiedzą w organizacji, dostosowywanie bazy wiedzy do zmieniających się potrzeb organizacji, dostarczanie niezbędnej pomocy technicznej użytkownikom systemu Y-Box. Istotnym zadaniem administratora jest sprawowanie nadzoru nad adekwatnością treści zawartych w systemie. Oznacza to, że musi on na bieżąco monitorować bazę wiedzy i aktywność użytkowników, reagując na sytuacje, w których narzędzia są wykorzystywane niezgodnie z ich przeznaczeniem i starając się eliminować chaos. Administrator powinien zwracać uwagę na aktualność treści zamieszczonych w bazie wiedzy i trafność ich kategoryzacji lub tagowania. 65

66 Administrator współpracuje z pozostałymi rolami w projektowaniu zmian w sposobie funkcjonowania narzędzi informatycznych. Jeżeli okaże się, że potrzebna modyfikacja wymaga zaangażowania bardziej specjalistycznych kompetencji programistycznych, jest on naturalnym kandydatem na menedżera produktu, przekazującego oczekiwania wewnętrznemu zespołowi projektowemu. ADMINISTRATOR SYSTEMU Y-BOX MIEJSCE W STRUKTURZE ORGANIZACJI Osoba stojąca niżej w strukturze organizacji niż mentor specjalista lub lider zespołu. Wykonuje pracę dającą jej możliwość kontaktu z treściami różnego typu. Warto rozważyć jednostkę organizacyjną ułatwiającą kontakt i współdziałanie z mentorem i moderatorem. OGÓLNY ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI Dbałość o adekwatność i jakość treści w bazie wiedzy: dbałość o spójność danych, informacji i procedur organizacyjnych z treściami w bazie wiedzy; zarządzanie treścią w poszczególnych kategoriach w bazie wiedzy; dążenie do uzupełniania istotnej, brakującej wiedzy w bazie; migracja istniejących w organizacji treści baz wiedzy do systemu Y-Box. Sprawowanie technicznej opieki nad Systemem Y-Box: dostosowanie systemu Y-Box do potrzeb organizacji, zgodnie z wytycznymi mentora; uzgodnienie funkcjonalności systemu z innymi systemami wykorzystywanymi w firmie; dbałość o optymalne wykorzystanie funkcjonalności systemu Y-Box, zgodnie ze strategią zarządzania wiedzą w organizacji; dostosowywanie bazy wiedzy do zmieniających się potrzeb organizacji; dostarczanie niezbędnej pomocy technicznej użytkownikom systemu Y-Box. Wspieranie działań pozostałych osób odpowiedzialnych za system Y-Box: uzgadnianie z mentorem głównych kategorii i treści bazy wiedzy; identyfikowanie problemów do rozwiązania lub pracy grupowej i przekazywanie sugestii moderatorowi. PREDYSPOZYCJE DO PEŁNIENIA ROLI umiejętności informatyczne na poziomie administratora serwisu internetowego ogólna znajomość systemów bazodanowych orientacja na współpracę 66

67 myślenie analityczne zaangażowanie w rozwój organizacji sumienność PROFIL ROLI Grupa kompetencji Zarządzanie bazą wiedzy Kompetencje techniczne poziom podstawowy Wiedza i Umiejętności wiedza specjalistyczna dobre rozumienie obszaru wiedzy, którym administruje w systemie znajomość aktualnych rozwiązań wykorzystywanych w organizacji (procedur, regulaminów, rozwiązań prawnych i organizacyjnych), przynajmniej w zakresie administrowanego obszaru wiedzy szczegółowa znajomość platformy informatycznej w systemie Y-Box umiejętność identyfikowania źródeł wiedzy zewnętrznej użytecznej dla organizacji podstawowe kompetencje pozwalające na codzienną obsługę techniczną narzędzia Y-Box obycie z narzędziami służącymi do zarządzana forum, treścią w serwisach internetowych, panelami zarządzania, np.sklepu internetowego czy innej aplikacji przeglądarkowej umiejętność konfigurowania systemów w oparciu o szczegółową instrukcję Współpraca rozumienie strategicznych celów zarządzania wiedzą w organizacji umiejętność przekładania zaleceń mentora i moderatora na odpowiednie funkcjonalności systemu umiejętność pracy koncepcyjnej w zespole umiejętność klarownej komunikacji diagnozy problemu i przekazywania wyjaśnień użytkownikom POŻĄDANE POSTAWY poczucie odpowiedzialności za jakość bazy wiedzy organizacji rozumienie strategicznego znaczenia zarządzania wiedzą Jeżeli administrator będzie również odpowiedzialny za instalację i rozbudowanie systemu (a nie jedynie zarządzanie jego funkcjonowaniem), powinien posiadać bardziej zaawansowane kompetencje techniczne co pokazane zostało w poniższej tabeli. 67

68 Kompetencje techniczne poziom wyższy Kompetencje z tej grupy umożliwiają zainstalowanie i skonfigurowanie narzędzia Y-Box oraz dostosowywanie jego funkcjonalności do potrzeb organizacji: doświadczenie w konfiguracji systemów operacyjnych z rodziny Linux i administrowaniu oprogramowania opartego o serwery; doświadczenie w instalacji systemów intranetowych dostępnych w sieci LAN; umiejętność administrowania firmowymi serwerami pocztowymi i DNS; umiejętność zarządzania serwisami lub stronami www w oparciu o panele administracyjne i CMS; podstawowa znajomość MySQL, Apache, PHP: znajomość poleceń i umiejętność odnajdywania w kodzie aplikacji lub bazie danych parametrów odpowiadających za daną funkcjonalność w celu ich zmian na potrzeby organizacji. 68

69 6. SCHEMAT WDROŻENIA SYSTEMU ROZDZIAŁ 4. WDROŻENIE SYSTEMU Y-BOX Celem tego rozdziału jest przygotowanie osób, które podjęły decyzję o wykorzystaniu systemu Y-Box, do jego wdrożenia. Zawarte poniżej wskazówki mają z konieczności ogólny charakter działania, których dotyczą, powinny różnić się m.in. w zależności od wielkości firmy, jej kultury, jak i dotychczas stosowanych rozwiązań z zakresu dzielenia się wiedzą. Zaprezentowany poniżej schemat można jednak wykorzystać jako punkt wyjścia, rezygnując z niektórych etapów lub modyfikując je w zależności od potrzeb. System Y-Box może funkcjonować zarówno w dużych organizacjach, jak i firmach z sektora MSP. Wielkość firmy będzie miała kluczowe znaczenie przy planowaniu wdrożenia wpłynie na złożoność procesu decyzyjnego, stopień formalizacji podejmowanych działań, a także nakłady pracy związane z migracją wcześniej zgromadzonej wiedzy do systemu. Można ogólnie przyjąć, że wraz z wielkością organizacji zwiększa się czas i nakłady niezbędne, by wdrożyć system: w planie wdrożenia trzeba uwzględnić dodatkowe etapy i działania. Aby uwzględnić to rozróżnienie, w przedstawionym poniżej schemacie wdrożenia uwzględniono działania podstawowe i działania opcjonalne. Działania podstawowe Z dużym prawdopodobieństwem powinny zostać uwzględnione w planie wdrożenia dla każdej organizacji, niezależnie od jej wielkości, czy sposobu funkcjonowania. Działania opcjonalne Użyteczne dla większych przedsiębiorstw, o rozbudowanej strukturze uwzględniającej m.in. dział HR. W zależności od sytuacji mogą zostać uwzględnione lub pominięte. Etapy wdrażania systemu krótka charakterystyka. Plan wdrożenia systemu podzielono na trzy podstawowe fazy: Autodiagnoza pomaga określić zapotrzebowanie na rozwiązania z zakresu zarządzania wiedzą, zapoznać się z systemem i podjąć decyzję o jego ewentualnym wdrożeniu. Przygotowanie polega na dostosowaniu systemu do potrzeb firmy i stworzeniu odpowiednich warunków do wdrożenia. Wdrożenie i ewaluacja rozpoczyna się w momencie uruchomienia systemu i służy bieżącej ocenie jego działania. 69

70 70

71 6.1. AUTODIAGNOZA Konsultacje w dziale HR Wdrożenie systemu Y-Box w większej organizacji może wymagać skoordynowanych działań kilkuosobowej grupy. W większości przypadków inicjatywa wdrożenia systemu wyjdzie ze strony pracownika lub menedżera działu HR lub trafi tam do konsultacji. Wstępna, poprzedzająca jakiekolwiek nakłady analiza zadecyduje o jej dalszym losie. W trakcie prezentacji i dyskusji dotyczących systemu na spotkaniu działu HR można odwołać się do: informacji zawartych w tym podręczniku, demonstracyjnej wersji systemu, znajdującej się pod adresem danych dotyczących potrzeb pokolenia Y zawartych w raporcie opracowanym w ramach projektu 22. Dyskusja powinna przynieść wstępne wnioski dotyczące: potrzeby i zasadności wprowadzania zmian w sposobie zarządzania wiedzą w firmie, celów wdrożenia systemu i sposobu ich pomiaru, oszacowania nakładów niezbędnych do wdrożenia systemu (praca, finanse, rozwiązania techniczne), możliwych wyzwań i barier związanych z wdrożeniem, szczegółowych pytań, na które należy odpowiedzieć w trakcie diagnozy. Diagnoza Etap diagnozy powinien dostarczyć odpowiedzi na co najmniej jedno podstawowe pytanie czy moja organizacja potrzebuje podobnego rozwiązania? Ponadto warto ustalić, jakiego typu wiedza jest najbardziej istotna dla organizacji i jakie czynniki w największym stopniu blokują jej efektywne wykorzystywanie. Rozróżnienia i typologie, do których można odwołać się na etapie diagnozy, zostały opisane w rozdziale 1. W niewielkich firmach diagnoza może przyjąć formę serii rozmów z przedstawicielami kadry menedżerskiej lub dyskusji w trakcie firmowego spotkania. Pytania, na które warto odpowiedzieć w trakcie tego rodzaju rozmów, można znaleźć w rozdziale 1. Wnioski z rozmów warto uzupełnić danymi ilościowymi. Pomocny może być w tym kwestionariusz Zapotrzebowanie na Zarządzanie Wiedzą, znajdujący się w załączniku 1. Otrzymane dane pomogą określić poziom nasycenia wiedzą (a zatem nasilenie potrzeby zarządzania nią) oraz zaawansowanie zarządzania wiedzą (a zatem jakość istniejących rozwiązań). Jak wspomniano w rozdziale 1, 71

72 rekomendacją do wdrożenia systemu Y-Box jest przede wszystkim luka pomiędzy tymi wymiarami, sygnalizująca, że poziom nasycenia wiedzą jest wysoki, ale brak jest odpowiednich rozwiązań wspierających jej gromadzenie i wykorzystywanie. Etap diagnozy powinien również dostarczyć odpowiedzi na pytanie,czy organizacja posiada zasoby niezbędne do wprowadzenia systemu. System Y-Box jest bezpłatny, zaś zawarte w nim narzędzia informatyczne są intuicyjne i nie wymagają rozbudowanych działań szkoleniowych. Czynnikami generującymi koszty mogą być jednak: praca związana z instalacją i dostosowaniem systemu, przenoszenie treści z istniejących repozytoriów wiedzy do nowego systemu, nakład pracy działu HR związany z przygotowaniem pracowników do zmiany, czas pracowników potrzebny na zapoznanie się z systemem, uzupełnienie profilu itp. Analiza korzyści i kosztów : Wskazówki dotyczące etapu diagnozy 1. Przeprowadzenie badań może wymagać zgody właściciela/zarządu firmy na ich wykonanie. Ważne, aby podczas spotkania podkreślić zauważoną potrzebę sprawdzenia obszaru ZW, oraz pokrótce przedstawić ewentualne rozwiązanie problemu. 2. Rzetelność uzyskanych wyników będzie zależeć od informacji, jakie otrzymają uczestniczący w badaniach pracownicy. Zarówno przed przekazaniem kwestionariusza, jak i podczas zapraszania na rozmowę, warto przekazać klarowne informacje o: celu badania, wymaganym zaangażowaniu, poufności gromadzonych informacji, dalszych krokach. 3. Badania to pierwsza okazja, by zbudować pozytywny wizerunek działań związanych z zarządzaniem wiedzą i podkreślić rolę pracowników jako aktywnych uczestników tego procesu. Warto podkreślić wpływ pracowników na decyzję o ewentualnym wdrożeniu (np. Dalsze działania będą zależały od waszych odpowiedzi ). 4. Z wyżej wymienionych powodów, a także ze względu na reprezentatywność wyników, warto zadbać o to, by kwestionariusz trafił do wszystkich pracowników. Jeśli jest to niemożliwe, badanie należy przeprowadzić na grupie obejmującej reprezentantów różnych działów firmy. 5. Jeżeli zaangażowanie dużej grupy pracowników na etapie diagnozy wydaje się niemożliwe lub niepotrzebne, źródłem użytecznych informacji mogą być również opinie pojedynczych osób (np. pracowników działu HR). 72

73 Zapoznanie się z narzędziem - przygotowanie do spotkania z właścicielem/zarządem Jeżeli wnioski z badań przemawiają za wdrożeniem systemu Y-Box, kolejnym krokiem jest przygotowanie się do spotkania z osobami, które mogą podjąć decyzję o jego wdrożeniu. Przed tego rodzaju rozmową warto dokładnie zapoznać się z elementami systemu szczególnie, jeżeli jego wdrożenie nie było dotychczas przedmiotem konsultacji z działem HR. Udane wprowadzenie systemu zarządzania wiedzą w dużej mierze zależy od poparcia zarządu/właściciela firmy. Celem osób występujących z inicjatywą jest nie tylko uzyskanie zgody na wdrożenie, ale również pełnego wsparcia i zaangażowania ze strony osób zarządzających. Pomocne mogą okazać się tutaj rekomendacje Armstronga 23, zgodnie z którymi prawdopodobieństwo zaangażowania kadry kierowniczej najwyższego szczebla w proces zmiany rośnie, gdy: można wykazać, że proponowane działania zaspokoją potrzeby zarówno organizacji, jak i kierownictwa, propozycja realistycznie przedstawia korzyści i koszty oraz jest możliwa do zaakceptowania, jeśli rozpatrzy się ją w kategoriach kreowania wartości dodanej (tzn. dochód powstały w wyniku realizacji propozycji znacznie przewyższy koszty jej realizacji), można wykazać, że propozycja zwiększy konkurencyjność przedsiębiorstwa, propozycja jest zwięzła, nie odbiega od tematu i jest dobrze uzasadniona prezentacja ustna nie powinna trwać dłużej niż pięć minut, a streszczenie pisemne powinno zmieścić się na jednej kartce papieru. Wytyczne te powinny być uwzględnione przez osobę przygotowującą się do spotkania z osobami decyzyjnymi, zwłaszcza podczas tworzenia prezentacji. Wskazówki dotyczące przygotowania do spotkania z zarządem /właścicielem firmy W materiałach przygotowanych na spotkanie z osobami podejmującymi decyzję o wdrożeniu systemu powinny znaleźć się przynajmniej następujące elementy: 1. Podsumowanie wyników diagnozy, wskazujące na potrzeby organizacji w zakresie zarządzania wiedzą. 2. Informacje o systemie Y-Box (przygotowane na podstawie materiałów znajdujących się w podręczniku i w załączniku 2) oraz o korzyściach związanych z jego wprowadzeniem. 3. Informacje o możliwości powiązania systemu z innymi procesami związanymi z zarządzaniem ludźmi. 4. Szacunkowe koszty/nakłady pracy niezbędne dla wdrożenia systemu. 5. Zarys schematu wdrożenia (na podstawie wybranych treści zawartych w tym rozdziale). 73

74 Spotkanie z Zarządem/Właścicielem decyzja o wdrożeniu Podstawowym celem spotkania z zarządem/właścicielem jest podjęcie decyzji o wdrożeniu lub niewdrożeniu systemu ZW. W jego osiągnięciu pomóc mogą materiały i informacje przedstawione przez pracownika działu HR, przygotowane zgodnie ze wskazówkami znajdującymi się powyżej. Spotkanie może przebiegać zgodnie z zamieszczonym poniżej zdroworozsądkowym schematem. Jego struktura zakłada oddzielenie strategicznej decyzji o wdrożeniu systemu od dalszych, bardziej szczegółowych ustaleń, związanych z konkretnymi działaniami i harmonogramem wdrożenia. W wielu wypadkach ustalenia te będą miały miejsce na innym szczeblu zarządzania. 1. Przedstawienie prezentacji. 2. Odpowiedź na ewentualne pytania, dyskusja. 3. Decyzja o wprowadzeniu/rezygnacji z systemu YBox. 4.Ustalenie szczegółów dotyczących wdrożenia oraz współpracy. Wskazówki dotyczące przygotowania do spotkania z zarządem/właścicielem firmy W materiałach przygotowanych na spotkanie z osobami podejmującymi decyzję o wdrożeniu systemu powinny znaleźć się przynajmniej następujące elementy: 1. W trakcie spotkania mogą zostać wprowadzone zmiany w oryginalnym planie działania lub propozycje innych rozwiązań. Warto wówczas ponowić spotkanie po opracowaniu ich i przeanalizowaniu konsekwencji tak, aby decyzja o wdrożeniu systemu była całkowicie przemyślana, a poparcie wyższej kadry kierowniczej możliwie jak największe. 2. Spotkanie z zarządem/właścicielem to okazja, by ustalić warunki brzegowe wdrożenia (np. termin, maksymalny budżet) i otrzymać autoryzację do korzystania z różnego typu zasobów (np. zgoda na organizację szkolenia dla pracowników pełniących funkcje w systemie). 3. Częścią ustaleń może być powierzenie odpowiedzialności za wdrożenie konkretnej osobie lub zespołowi. Warto doprecyzować zasady współdziałania i kompetencje decyzyjne. 74

75 6.2. PRZYGOTOWANIE Wstępna informacja dla menedżerów i pracowników Jeżeli wdrożenie systemu ZW dotyczy dużej firmy, etap przygotowania powinien być odpowiednio rozbudowany. Pracownicy powinni więc otrzymać informację o wdrożeniu już w chwili rozpoczęcia prac. Pomoże to zbudować pozytywny wizerunek podejmowanych w tym zakresie działań, zmniejszyć ewentualny niepokój i opór i zwiększyć zaangażowanie pracowników. Informacja, która dotrze do pracowników, powinna zawierać następujące podstawowe informacje: cele wdrożenia systemu Y-Box (w miarę możliwości nawiązujące do specyficznych potrzeb organizacji, wskazujące na korzyści dla poszczególnych pracowników i całej firmy); opis działań związanych z przygotowaniem do wdrożenia i uzasadnienie potrzeby powołania grupy zaangażowanej w dostosowanie systemu do potrzeb firmy (podkreślenie wpływu pracowników na kształt końcowego rozwiązania); zachętę do zadawania pytań lub przekazywania ewentualnych uwag do działu HR (na kolejnych etapach do członków zespołu). Wskazówki dotyczące wstępnych informacji dla pracowników 1. W miarę możliwości informacje o rozpoczęciu wdrożenia powinny być przekazane pracownikom w trakcie spotkania, co umożliwi zadawanie pytań i ocenę ogólnego nastawienia wobec zmiany. Obiegowy może zostać przeoczony przez znaczną część pracowników. 2. W większych firmach może to oznaczać konieczność przekazania osobno informacji do menedżerów (np. podczas cyklicznych spotkań z zarządem/właścicielem, jeśli takie są praktykowane) i dla poszczególnych grup pracowników (za pośrednictwem menedżerów lub pracowników działu HR). 3. Jeżeli kadra kierownicza ma pełnić rolę pośrednika w przekazywaniu informacji pracownikom, jej postawa wobec wdrożenia staje się jeszcze bardziej istotna. Warto zadbać o wyjaśnienie wszystkich wątpliwości i podkreślić kluczową rolę w budowaniu odpowiedniego nastawienia podwładnych. 75

76 Utworzenie zespołu ds. wdrażania systemu Y-Box Wdrożenie systemu w większej firmie może wymagać powołania odrębnego zespołu projektowego. Warto, by jego członkowie nie rekrutowali się wyłącznie z działu personalnego dużo bardziej efektywny będzie interdyscyplinarny zespół, którego członkowie posiadają różnego typu kompetencje. Oprócz osób związanych zarządzaniem personelem w jego skład powinni wchodzić: Przedstawiciele poszczególnych działów firmy, którzy mogą dostarczyć informacji o specyficznych potrzebach swojego działu, a jednocześnie będą w nich pełnić rolę ambasadorów projektu. Osoby te mogą w przyszłości przyjąć opisywaną w rozdziale 3. rolę moderatora. Osoba odpowiedzialna za instalację platformy informatycznej, która w przyszłości może przyjąć funkcję technicznego administratora systemu; Osoba reprezentująca strategiczne oczekiwania organizacji wobec zarządzania wiedzą najczęściej przedstawiciel średniej lub wyższej kadry menedżerskiej o znacznym doświadczeniu i dobrej znajomości firmy. W przyszłości będzie mógł przyjąć rolę mentora. Wskazówki dotyczące tworzenia zespołu wdrożeniowego 1. Opinia pracowników szczególnie młodych na temat wprowadzanego w firmie systemu nie ukształtuje się pod wpływem oficjalnych komunikatów, lecz opinii osób cieszących się nieformalnym autorytetem. Skład zespołu projektowego będzie miał kluczowe znaczenie dla ich postaw wobec projektu. Rolę przedstawicieli poszczególnych działów warto zaproponować osobom, które: nie są wysoko postawione w hierarchii firmy, lecz cieszą się szacunkiem i uznaniem współpracowników, wykazują inicjatywę, mają duże zdolności interpersonalne. Optymalnym wyborem będą osoby mające predyspozycje do roli moderatora, według opisu cech zamieszczonego w rozdziale Zaangażowanie w prace zespołu będzie wymagało dużo czasu i energii od jego członków. Warto jasno określić wymagania w tym zakresie (np. poprzez wskazanie częstotliwości i czasu spotkań). Oznacza to również konieczność skonsultowania każdego zaproszenia z kadrą kierowniczą poszczególnych działów. 76

77 Stworzenie planu wdrożenia Podstawowym zadaniem zespołu ds. wdrożenia systemu ZW będzie stworzenie planu wprowadzenia go do organizacji. Punktem wyjścia może być prezentowany w tym rozdziale schemat, uwzględniający dodatkowo: dopasowanie poszczególnych kroków do specyfiki firmy, określenie oczekiwanych wyników i sposobów ich pomiaru, wytypowanie działu (działów) do pilotażowego wdrożenia, zaplanowanie wyboru i przeszkolenia osób pełniących role w systemie, konkretne terminy realizacji poszczególnych działań. Wskazówki dotyczące tworzenia planu wdrożenia 1. Wspólna praca zespołu powinna się rozpocząć od spotkania lub warsztatu, mającego na celu integrację uczestników i dobre zrozumienie wspólnych celów. 2. W większości przypadków liderem zespołu powinien zostać przedstawiciel działu personalnego. Jako osoba od początku uczestnicząca w projekcie powinna posiadać największą wiedzę na jego temat. 3. Harmonogram wdrożenia powinien uwzględniać priorytet, jaki nadano wdrożeniu na etapie konsultacji z zarządem/właścicielem. W wielu wypadkach wdrożenie systemu zarządzania wiedzą jest traktowane jako zadanie dodatkowe, realizowane w miarę dostępności zasobów. Jeżeli jest tak również w tym wypadku, należy liczyć się z opóźnieniami. 4. Jednym z ostatnich zadań zespołu powinno być wytypowanie pracowników pełniących poszczególne role w systemie, a następnie przeszkolenie ich zgodnie z instrukcjami zamieszczonymi w rozdziale 3. Test narzędzia i planu wdrożenia Przed wdrożeniem systemu w dużej organizacji warto rozważyć organizację projektu pilotażowego. Pozwoli to przetestować zarówno użyteczność narzędzia, jak i samego planu wprowadzenia w jednej ze struktur firmy. Decydując się na wybór jednej z nich, warto wziąć pod uwagę jej reprezentatywność. Najlepiej sprawdzić działanie systemu w strukturze, która w swoich działaniach w znaczącym stopniu zarówno wytwarza, jak i korzysta z zasobów wiedzy. Jeśli pilotaż będzie 77

78 dotyczył więcej niż jednej jednostki organizacyjnej, warto zadbać o zróżnicowanie, które pozwoli ocenić użyteczność systemu w różnych środowiskach. Wskazówki dotyczące testowania narzędzia i planu wdrożenia 1. Podczas pierwszego spotkania z pracownikami mającymi wziąć udział w pilotażu warto podkreślić ich rolę w projekcie. Osoba prowadząca podkreśla, że zależy jej na szczerej informacji zwrotnej, mającej służyć dostosowaniu systemu Y-Box do potrzeb całej organizacji. 2. Podstawowym wskaźnikiem użyteczności systemu jest aktywność uczestników w jego obrębie. Łatwo ocenić ją jakościowo jakiego rodzaju treści są publikowane? Jakiego rodzaju funkcje wykorzystywane najczęściej? W jakim stopniu pracownicy są skłonni do komunikowania się za pośrednictwem systemu? W trakcie i po zakończeniu pilotażu można zastanowić się również nad przyczynami określonych zachowań pomocna będzie organizacja spotkania poświęconego ocenie systemu. Wysłuchanie opinii osób testujących system to nie tylko okazja do wprowadzenia zmian, ale również podkreślenia ich roli i wspierania pozytywnej postawy wobec wprowadzanych rozwiązań. 3. Wnioski z pilotażu mogą być wykorzystane nie tylko do podjęcia decyzji o wdrożeniu lub niewdrożeniu systemu. Otwarta architektura platformy informatycznej pozwala na wprowadzanie zmian dodawanie lub usuwanie funkcjonalności. Pilotaż też może przyczynić się do poprawy planu wdrożenia, jak i zmiany sposobu komunikowania się z pracownikami lub formy wspierania osób pełniących role moderatora. Informacja dla pracowników dotycząca systemu ZW Bezpośrednio przed uruchomieniem systemu wszyscy pracownicy powinni otrzymać kompletne, jasne informacje o czekającej ich zmianie. W zależności od wielkości firmy i nawyków dotyczących komunikowania się, może to oznaczać bezpośrednie spotkanie z wszystkimi pracownikami lub kaskadowe przekazywanie informacji przez menedżerów, z komplementarnym wykorzystaniem środków elektronicznych ( , intranet, biuletyn firmowy). Komunikat powinien zawierać podstawowe informacje o systemie i odpowiadać na następujące pytania: Czym jest system zarządzania wiedzą i dlaczego planujemy wprowadzić go w naszej firmie? Dlaczego zdecydowano się na wybór Y-Boxa i jakie korzyści się z tym wiążą? Do czego będzie wykorzystywany nowy system? Z jakich narzędzi rezygnujemy? Czego oczekuje się od każdego pracownika? Jakie elementy są obowiązujące, a jakie zależne od dowolnej decyzji? Do kogo można zwrócić się z ewentualnymi pytaniami i uwagami? 78

79 Wskazówki dotyczące informowania pracowników 1. Informacje powinny zostać przekazane w przystępnej, przyjaznej, prostej formie. Jeśli mają zostać przedstawione podczas spotkania, warto wcześniej przygotować krótką prezentację zawierającą odpowiedzi na wymienione powyżej pytania. 2. Warto zachęcić pracowników do zadawania pytań czy zgłaszania wątpliwości związanych z wprowadzaniem systemu Y-Box. Ograniczy to wystąpienie obaw i spekulacji. 3. W firmach zatrudniających znaczną proporcję młodych pracowników warto podkreślić istotne dla nich elementy systemu funkcjonalność, ułatwienie komunikacji, możliwość wzajemnej pozytywnej oceny efektów pracy oraz pomoc w ich strukturyzowaniu i porządkowaniu. Szkolenie osób pełniących wyodrębnione role w systemie Użytkownicy systemu Y-Box najprawdopodobniej nie będą wymagali odrębnego szkolenia, wprowadzającego w zakres jego funkcji i założeń. Wsparciem przy korzystaniu z rozwiązań informatycznych jest tutorial, dostępny za pośrednictwem systemu zadaniowego, zaś ewentualne problemy z funkcjonowaniem systemu mogą być rozwiązywane przez administratora technicznego. Szkolenie może natomiast okazać się pomocne dla osób pełniących określone funkcje w systemie podejmujących się roli mentora, moderatora i administratora technicznego. Ogólne opisy tych ról znajdują się w rozdziale 3., zaś scenariusze i materiały szkoleniowe w załączniku 3. Wskazówki dotyczące szkolenia pracowników pełniących wyodrębnione role 1. Scenariusze szkoleń dotyczą sytuacji, w których do jednej z wy powyżej ról przygotowuje się kilka osób. W niewielkich organizacjach, w których dana rola jest pełniona przez jedną osobę, szkolenie będzie mieć formę indywidualnych konsultacji. 2. Szkolenie wybranych pracowników powinno odbyć się najpóźniej na zakończenie etapu przygotowania można jednak rozważyć rozpoczęcie go znacznie wcześniej WDROŻENIE I EWALUACJA SYSTEMU Im staranniejsze jest przygotowanie do wdrożenia na poprzednim etapie, tym łatwiej powinno przebiec samo uruchomienie systemu w całej organizacji. I podczas jego uruchamiania, i później, w czasie regularnego funkcjonowania, potrzebne będą działania wspierające efektywność Y-Boxa. 79

80 Etap wdrażania systemu w całej organizacji, podobnie jak wdrożenie każdej zmiany, będzie wymagać: zadbania o przekazywanie potrzebnych informacji wszystkim pracownikom, udzielenia odpowiedzi na pytania, wyjaśnianie wątpliwości, przygotowania się na ewentualne trudności w użytkowaniu systemu, zaplanowanie czasu i osób mogących udzielać wsparcia w takich sytuacjach, informacji zwrotnej i pozytywnej oceny osiągnięć w procesie wdrażania. Korzystne jest, by sam etap wprowadzenia systemu był możliwie krótki. Pożądane byłoby zaplanowanie wdrożenia w czasie 1 3 tygodni, w zależności od wielkości organizacji. Szacując czas wdrożenia, należy wziąć pod uwagę: konieczność przeprowadzenia spotkania kick-off, łącznie z częścią szkoleniową dla wszystkich pracowników (w razie potrzeby podzielonych na grupy), etap tworzenia profilu i poznawania funkcjonalności przez pracowników oraz etap przenoszenia potrzebnych treści i dokumentów przez pracowników do systemu. Oczywiste jest, ze czas ten będzie różny w zależności od wielkości organizacji, należy jednak dążyć do tego, by w jak najkrótszym czasie system stał się narzędziem powszechnym (wtedy, gdy wszyscy pracownicy uruchomią swoje profile) oraz by móc wykorzystywać wszystkie jego funkcjonalności (korzystać z systemu zadaniowego oraz włączać treści do bazy wiedzy). Kick-off (spotkanie inaugurujące) Korzystne jest, by działaniem rozpoczynającym etap uruchomienia systemu w całej organizacji było spotkanie kick-off. Powinno ono odbyć się w momencie uruchomienia Y-Boxa (lub tuż przed), tak by uczestnicy na gorąco mogli rozpocząć działania w systemie. Celem spotkania kick-off jest przekazanie pracownikom wszystkich informacji, które pozwolą im na szybkie uruchomienie systemu w całej organizacji, łącznie z planem wdrożenia, oraz stworzenie atmosfery entuzjazmu i motywacji do rozpoczęcia pierwszych działań w projekcie. Przewidywalny czas spotkania kick-off to ok. 45 minut. Może je prowadzić każda osoba uczestnicząca w zespole projektowym. W dużych organizacjach rekomendowane jest zaangażowanie kadry menedżerskiej. Ze względu na to, że podczas spotkaniu powinno być miejsce na dyskusję i odpowiedzi na wątpliwości uczestników, powinno być ono prowadzone w grupie do 20 osób. Proponowane elementy spotkania kick-off to: informacja o tym, co dotychczas zostało dokonane w projekcie (szkolenia, dostosowanie systemu), przypomnienie spodziewanych rezultatów wdrożenia systemu, plan uruchomienia: o o kiedy dokładnie będzie uruchomiona platforma, jakie zadania na początku będą mieli użytkownicy systemu i jaki czas jest przewidziany na ich realizację. Początkowe zadania dla użytkowników to 80

81 prawdopodobnie tylko założenie profilu i przeniesienie tych dokumentów, które są potrzebne w bieżącej pracy, ewentualnie przeniesienie bieżących projektów, o jakie zadania będą realizowali wówczas administratorzy i moderatorzy (migracja wiedzy ogólnofirmowej ), czas na pytania i wyjaśnianie wątpliwości co do funkcjonowania systemu, jakie uczestnicy mogą mieć po szkoleniu, zachęta do szybkiego i jednoczesnego włączenie się do Y-Boxa pracowników w całej organizacji, czytelna informacja, u kogo można uzyskać pomoc (techniczną, merytoryczną) kontakty do tych osób. Jeśli podczas spotkania wykorzystywana będzie prezentacja multimedialna, warto zadbać o niewielką liczbę slajdów. Treści do wykorzystania można wybrać z prezentacji, stanowiącej załącznik do podręcznika. Uruchomienie systemu Ważną decyzją podczas uruchomienia systemu będzie to, jakie zasoby wiedzy organizacji będą od razu przenoszone do Y-Boxa i kto ma być odpowiedzialny za ich przenoszenie. Treści ogólnofirmowe, takie jak na przykład procedury, szablony pomocne w sporządzaniu różnego rodzaju dokumentacji, zasoby materiałów z wcześniej zakończonych projektów, które są w sieci firmowej, powinny być przeniesione możliwie szybko, najlepiej na etapie uruchomienia (tj. zgodnie z wcześniejszymi sugestiami, w czasie 1 3 tygodni), tak, aby użytkownicy od początku mogli korzystać z nich w Y-Boxie. Migracją części dokumentów może zająć się mentor systemu, administrator treści (np. kluczowe procedury) lub wybrani pracownicy pod jego kierunkiem. Wiele z nich może być przeniesionych przez autorów lub osoby zarządzające zakończonymi projektami. Ważne, by ustalić, jakie dokumenty w trakcie uruchamiania powinny być przeniesione do Y-Boxa i przez kogo, i potwierdzić te ustalenia na spotkaniu kick-off. Każdy, kto wdrażał dowolny system lub procedurę, zdaje sobie sprawę, że początki użytkowania mogą być zaskakująco trudne. Pomimo szkoleń i materiałów informacyjnych ze strony użytkowników może pojawić się wiele drobiazgowych pytań, a kwestie raz wyjaśnione mogą powracać. Mimo że Y-Box funkcjonuje z bliskim młodym pracownikom świecie narzędzi sieciowych o charakterze społecznościowym i nie stanowi technologicznego wyzwania, oznacza jednak nową propozycją. Wymaga on poznania wielu funkcjonalności, a także zaprzyjaźnienia się z merytoryczną koncepcją kodyfikowania wiedzy. Stąd prawdopodobnie będą się pojawiać pytania typu jak to zrobić?, ale też: gdzie umieścić potrzebne treści lub jak je odszukać? Dla osób wspierających użytkowników przy uruchomieniu systemu jest to czas na ćwiczenie cierpliwości i uśmiechu. Bezpośredni kontakt i pytania będą prawdopodobnie przez młodych pracowników wykorzystywane częściej, niż samodzielne poszukiwanie w materiałach informacyjnych. 81

82 Konstruktywne wsparcie zaprocentuje jednak bardzo szybko. Warto jeszcze raz podkreślić to, że przy uruchomieniu Y-Boxa każdy z użytkowników powinien wiedzieć, z kim i jak może się skontaktować, by uzyskać odpowiedzi i pomoc w razie trudności. Monitorowanie funkcjonowania systemu W kolejnym etapie pełnego funkcjonowania system Y-Box, tak jak każdy inny system w organizacji, nie powinien być pozostawiony sam sobie. Do pełnego wykorzystania wymaga: monitorowania stopnia wykorzystywania i aktywności użytkowników w systemie, przekazywania użytkownikom informacji zwrotnej o funkcjonowaniu systemu, zarządzania kategoriami wiedzy, dbałości o jakość treści w poszczególnych kategoriach, zbierania uwag użytkowników dotyczących np. poszczególnych funkcjonalności, kategorii, odznaczeń, i wprowadzania potrzebnych zmian. Zadania powyższe przypisane są do konkretnych ról osób wspierających działanie systemu role i zadania są opisane szczegółowo w rozdziale 3. Wspomniane tutaj przekazywanie informacji zwrotnej będzie silnie wiązało się z ewaluacją systemu, opisaną poniżej. Wyniki i wnioski z ewaluacji będą stanowić gotowe do wykorzystania informacje o funkcjonowaniu systemu. Ocena i korekta działania systemu W kulturze zorientowanej na wyniki, w jakiej działamy, ewaluacja powinna być nieodłączną częścią każdego procesu. Oznacza ona sprawdzenie wartości danego procesu. Wdrożenie systemu zarządzania wiedzą do organizacji ma określone cele: spodziewane jest uzyskanie dzięki niemu określonych rezultatów. Ewaluacja ma dostarczyć odpowiedzi na pytanie, czy te rezultaty zostały rzeczywiście osiągnięte, oraz pogłębionych informacji pozwalających zrozumieć, dlaczego tak lub też dlaczego nie. W procesie ewaluacji może okazać się także, że organizacja osiągnęła korzystne, choć nieprzewidziane i nieplanowane rezultaty. Przeprowadzenie ewaluacji warto przemyśleć i uzgodnić z zarządem już na etapie przygotowania do wdrożenia. W celu skutecznego prowadzenia procesu ewaluacji należy odpowiedzieć na dwa pytania: Co chcemy ocenić? W jaki sposób będą zbierane dane do tej oceny? 82

83 Co chcemy ocenić? Poziomy ewaluacji Wzorując się na modelu Philipsa, opisującym sposoby ewaluacji różnego rodzaju inwestycji HRowych, można zaproponować kilka poziomów ewaluacji. Poziom wyników dotyczy bezpośrednio uzyskanych rezultatów dla organizacji: te wcześniejsze dostarczają okazji do pogłębionej oceny funkcjonowania systemu. 1) Jakość systemu. Informacje poszukiwane w tym obszarze dotyczą tego, czy system w tym kształcie, w jakim funkcjonuje, jest dla użytkowników użyteczny, łatwy w użyciu i motywujący. Można zbadać, na ile sprawdzają się poszczególne funkcjonalności, na ile użyteczne i jasne są kategorie wiedzy, w jakim stopniu użytkownicy znajdują potrzebne sobie treści, oraz w jakim stopniu mechanizmy motywacyjne systemu rzeczywiście zachęcają do korzystania z niego. Ten obszar ewaluacji jest o tyle istotny, że kwestie jakości systemu mogą wpływać na jego wykorzystywanie. System jest na tyle elastyczny, że pozwala na wprowadzanie zmian i dostosowanie do sugestii użytkowników. 2) Wykorzystywanie systemu. Informacje w tym obszarze dotyczą tego, w jakim stopniu i do czego wykorzystują informacje uczestnicy Y-Boxa. Z jednej strony informacji może dostarczyć sam system poziom aktywności uczestników w różnych funkcjonalnościach będzie tu wskazówką, z drugiej bardzo ważnym źródłem informacji będą sami pracownicy. Czy pracownicy korzystają z systemu jako narzędzia bieżącej komunikacji? Czy używany jest system zadaniowy? W jakim stopniu wiedza tworzona w projektach jest dokumentowana w systemie? W jakim stopniu użytkownicy wykorzystują wiedzę zgromadzoną w Y-Boxie przy realizacji zadań? Na ile korzystają z kontaktów z osobami, o których wiadomo, że posiadają wiedzę w danym obszarze? W badaniu wykorzystania systemu jest też miejsce na zadawanie pytań o przyczyny. Warto pamiętać, że jakość systemu nie jest jedynym czynnikiem, który warunkuje jego wykorzystanie. Inne czynniki to na przykład powszechność stosowania Y-Boxa (jeśli nie będzie wykorzystywany w kilku działach, to jego użyteczność maleje), budowanie nawyków (np. wrzucanie do systemu notatek po spotkaniach), pozytywne nastawienie i modelowanie wykorzystania systemu ze strony kadry zarządzającej, obecność użytecznych treści, jak i kompatybilność z innymi systemami. 3) Wyniki zmiany osiągnięte dzięki systemowi. W tym obszarze przede wszystkim należy sprawdzić, czy system przyniósł zakładane w organizacji konkretne rezultaty. Poszczególne organizacje mogą sformułować różne założenia np. przyjąć, że system ma wpłynąć na efektywność pracy lub na wzrost innowacji stąd można być skoncentrowanym na zdobyciu informacji dotyczących konkretnych, ważnych dla organizacji wyników. Jednocześnie można sprawdzić szerszy wachlarz możliwych rezultatów, nawet jeśli nie były one zakładane jako kluczowe przy wdrożeniu. W poniższej tabeli umieszczone są wyniki osiągane lub zakładane przez firmy wdrażające systemy zarządzania wiedzą. 83

84 Zwiększenie elastyczności struktur organizacji Zwiększenie liczby rozwiązań innowacyjnych Większa efektywność pracy Wzrost zysku Intensyfikacja uczenia się Polepszenie współpracy Lepsza koordynacja działań Usprawnienie komunikowania się i dostępu do informacji 4) Zwrot z inwestycji (ROI). Zgodnie z wskazaniami Philipsa warto rozważać ocenę ROI dla każdej inwestycji w zasoby ludzkie. Ewaluację na tym poziomie można przeprowadzić również w razie potrzeby dla systemu zarządzania wiedzą. Pytanie w tym obszarze brzmi: na ile opłacalne są nakłady czasu pracowników zaangażowanych we wdrożenie Y-Boxa oraz czasu użytkowników poświęconego na pracę z systemem, w odniesieniu do uzyskanych rezultatów i wyrażone w danych finansowych? Zachęcający jest fakt, że przy dysponowaniu rzetelnymi danymi, dotyczącymi wyników osiągniętych dzięki systemowi, ocena ROI jest stosunkowo nieskomplikowana. Wymaga jednak informacji wykraczających poza ramy niniejszego podręcznika można je znaleźć w specjalistycznych publikacjach na ten temat 24. Jak zbierać dane? Narzędzia ewaluacji Dane do ewaluacji uzyskiwane są: z samego systemu dane dotyczące aktywności użytkowników, od użytkowników, od menedżerów traktowanych tu nie tylko jako użytkownicy, lecz także jako osoby obserwujące działanie podległych zespołów, z danych wynikowych firmy. Sposoby zbierania danych pozyskiwanych z systemu i danych dotyczących wyników firmy są nieskomplikowane i nie wymagają szczególnych dodatkowych narzędzi. Uzyskanie danych od użytkowników i menedżerów natomiast wymaga przygotowania osobnych narzędzi. Najczęściej wykorzystywane to: ankieta/kwestionariusz, wywiad indywidualny, wywiad grupowy. Za pomocą każdego z tych narzędzi można zebrać informacje dotyczące różnych poziomów: jakości systemu, wykorzystywania systemu, jak i wyników. 84

85 Ankieta/kwestionariusz Zaletami tego narzędzia jest mała czasochłonność dla użytkowników, łatwość uzyskania dużej ilości danych, łatwość opracowania danych i późniejszej ich prezentacji. Ankiety mogą zawierać pytania z odpowiedziami na skali, pytania kafeteryjne, a także pytania otwarte. Osoby zainteresowane szczegółowymi wskazówkami dotyczącymi konstruowania ankiet prosimy o kontakt pod adresemwszechnica@wszechnica.uj.pl. Poniżej zamieszczony jest przykładowy formularz ankiety, zawierający pytania z różnych poziomów ewaluacji. 85

86 Przykłady pytań w ankiecie ewaluacyjnej Jak oceniasz funkcjonowanie systemu? 1= zdecydowanie nie 4= trudno powiedzieć 7= zdecydowanie tak Jakość systemu Łatwo mi znaleźć potrzebne informacje Struktura kategorii w bazie wiedzy jest zrozumiała Treści są aktualne Wykorzystanie systemu Wykorzystuję system Y-Box: do planowania pracy do wyszukiwania osób posiadających potrzebną mi wiedzę do bieżącej komunikacji ze współpracownikami Wyniki/Rezultaty działania systemu Dzięki systemowi mam łatwiejszy dostęp do potrzebnych informacji Korzystanie z Y-Boxa podniosło efektywność mojej pracy Wiedza uzyskana poprzez Y-Box pomogła mi tworzyć nowe rozwiązania

87 Wzór ankiety badającej zmiany na poziomie wyników. Proszę określić, w jakim stopniu wprowadzenie systemu Y-Box wpłynęło na prace kierowanego przez Ciebie działu. Rezultat Bez wpływu Słaby wpływ Umiarkowany wpływ Duży wpływ Bardzo duży wpływ 1. Lepsza koordynacja pracy 2. Zmniejszenie ilości zapytań kierowanych do przełożonego 3. Wykorzystywanie sprawdzonych rozwiązań z różnych miejsc organizacji 4. Łatwiejsze wdrażanie nowych pracowników Pojawiają się czasem wątpliwości, czy dane o wynikach i rezultatach można zbierać za pomocą ankiety. Rekomendowanym rozwiązaniem może być tu ankieta kierowana do menedżerów, z prośbą o scharakteryzowanie obserwowanych w zespołach rezultatów korzystania z Y-Boxa. Wymaga to uprzedniego stworzenia listy wskaźników, które potwierdziłyby istnienie efektów pożądanych. Przykład takiego kwestionariusza zamieszczamy poniżej. Ważną w przypadku ankiet kwestią jest zadbanie o tzw. poziom zwrotu. Im bardziej bezpośredni kontakt (np. ankieta robiona przy okazji spotkania działu), tym łatwiej uzyskać wysoki poziom zwrotu. Wywiady Do ewaluacji funkcjonowania Y-Boxa można z powodzeniem wykorzystać również wywiady indywidualne i grupowe. Są one użyteczne szczególnie wówczas, gdy zależy nam na pogłębionych informacjach, dotyczących jakiegoś aspektu funkcjonowania systemu, poznania przyczyn problemów 87

88 lub wypracowania pomysłów na udoskonalenia. W związku z ostatnim celem bardzo wartościowe okazują się wywiady grupowe. Zasady prowadzenia i konstrukcji wywiadów są dostępne w różnorodnych pozycjach lub na życzenie adres: wszechnica@wszechnica.uj.pl. W tym miejscu warto przypomnieć o pewnej zasadzie wywiad, mimo że jest narzędziem stosunkowo swobodnym i elastycznym, powinien mieć opracowany scenariusz i kluczowe pytania, co pozwoli na późniejsze opracowanie zebranych danych. Zgodnie ze wskazówkami Philipsa, zbieranie danych dotyczących stopnia wykorzystywania Y-Boxa rekomendowane jest najwcześniej po 3 miesiącach, a danych dotyczących wyników w zależności od specyfiki pracy organizacji optymalnie po 12 miesiącach. Co po ewaluacji Celem ewaluacji jest ocena wartości funkcjonowania systemu dla organizacji, ale też zaplanowanie dalszych działań związanych z systemem i zarządzaniem wiedzą w organizacji. Wyniki ewaluacji należy zatem wykorzystać jako: 1. Podstawę do decyzji związanych z dalszymi działaniami w ramach systemu, podejmowaną w zespole projektowym lub w gronie osób wspierających działanie systemu (mentor, administrator, moderator). Pomocne pytania: Czy system wymaga zmian? Czy powinny być podejmowane inne działania wspierające funkcjonowanie systemu? 2. Informacje dla zarządu (w formie zwięzłej prezentacji) wraz z rekomendacjami co do dalszych działań do zatwierdzenia, 3. Informacje dla użytkowników podsumowanie ich opinii oraz danych o wynikach organizacji i plany dalszych działań. Ten element jest bardzo ważny angażuje pracowników do współtworzenia Y-Boxa nie tylko na poziomie treści, ale też na poziomie systemowym, i jest jeszcze jednym czynnikiem motywującym. Monitorowanie działania systemu i ewaluacja to procesy ciągłe. Ewaluacja po pierwszym okresie funkcjonowania (z zależności od organizacji, może być to okres od 3 miesięcy do roku) przynosi informacje generujące największą ilość zmian. Później może być ona realizowana w innej, uproszczonej formie (zgodnie z regułą, że młodzi pracownicy niechętnie reagują na powtarzające się czynności), warto by była jednak stałym elementem zarządzania systemem. 88

89 Literatura cytowana 1 Pokolenie Y. Potrzeby i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą. Raport opracowany w ramach projektu Organizacja Por. M. Strojny, Wiedza menedżera w XXI wieku, materiały konferencyjne, Limes Centrum, Warszawa, marzec Opracowanie własne na podst. A. Błaszczuk, J. J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s B. Mikuła, Geneza, przesłanki i istota zarządzania wiedzą [w:] Perechuda K. [red.], Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 16, 5 ( ) 6 Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą. E-biznes i zastosowania CRM, Wyd. Placet, Warszawa 2003, s P. Murray, A. Myers, The Facts about Knowledge, Information strategy special report, listopad W. M. Grudzewski, I. K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa Por. M. Morawski, Zarządzanie wiedzą. Organizacja system pracownik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s M. Morawski, Zarządzanie wiedzą. Organizacja system pracownik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s B. Mikuła, Geneza, przesłanki i istota zarządzania wiedzą, [w:] Perechuda K.[red.], Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005, s A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s A. Błaszczuk, J.J. Brdulak, M. Guzik, A. Pawluczuk, Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, SGH, Warszawa 2004, s Opracowanie własne na podstawie: M.T. Hansen, N. Nohria, T. Tierney, What s your Strategy for Managing Knowledge? Harvard Business Review, March-April 1999, s H. Lee, B. Choi, Knowledge Management Enablers, Processes, and Organizational Performance: An Integrative View and Empirical Examination, Journal of Management Information Systems, Summer 2003, Vol. 20, No.1, s Pokolenie Y. Potrzeby i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą. Raport opracowany w ramach projektu Organizacja Chester E., Młodzi w pracy. Jak zadbać o pracowników pokolenia Y, Gliwice, 2006, Helion 18 Szałkowski A., Podstawy zarządzania personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków Pokolenie Y. Postawy i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą. Raport opracowany w ramach projektu Organizacja Lewicka D., Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach, Warszawa 2010, Wydawnictwa Profesjonalne PWN. 22 Pokolenie Y. Potrzeby i nawyki wpływające na dzielenie się wiedzą Raport opracowany w ramach projektu Organizacja Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wydanie III poszerzone, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Philips J.J, Pulliam Philips P., Zwrot z inwestycji w szkolenia i rozwój pracowników, Kraków 2009, Oficyna Wolters Kluwer business. 89