Jak szybko i skutecznie zwiększyć zyskowność firmy?

Transkrypt

1 Wprowadzenie - typowa akcja usprawnieniowa w firmie. Jak szybko i skutecznie zwiększyć zyskowność firmy? Wprowadzenie - typowa akcja usprawnieniowa w firmie. 3 Typowa akcja usprawnieniowa w firmie (cd.) 5 2 Typowa akcja usprawnieniowa w firmie (cd.) 4 Typowa akcja usprawnieniowa w firmie (cd.) 6 1

2 Finanse Logistyka Dlaczego każdą organizację należy traktować jako system? Magazyn Produkcja Zakupy Sprzedaż Typowa akcja usprawnieniowa w firmie (cd.) Wąż Optimum systemu nie jest sumą optimów lokalnych. Poprawa efektywności części organizacji nie gwarantuje poprawy na szczeblu całej organizacji. 7 Dlaczego każdą organizację należy traktować jako system? Sprzedaż Projektowanie Zakupy Produkcja Szpica Wachlarz Ściana Drzewo Sznur Podstawowym problemem jest to, że menedżerowie mają tendencję do 8 definiowania problemów, wypracowania rozwiązań i planów wdrożenia w izolacji od siebie. Dwie metody zwiększania efektywności firmy. Dystrybucja 1. Cięcie kosztów 2. Zwiększanie przepływu Systemy (także organizacje) podobne są do rurociągów lub sieci rurociągów. Poszczególne części systemu (działy, procesy, zasoby) podobne są do poszczególnych rur lub grup rur Dwie metody zwiększania efektywności firmy cięcie kosztów. Dwie metody zwiększania efektywności firmy zwiększanie przepływu. Skupmy działania usprawnieniowe na obszarze, który najbardziej ogranicza Po co nam rury o większym przekroju od wąskiego gardła? Wymieńmy przepływ w naszej firmie. wszystkie grubsze rury na węższe. Cały system będzie tańszy

3 Konsekwencje ignorowania wąskiego gardła. (1/3) Konsekwencje ignorowania wąskiego gardła. (2/3) 1) Nieterminoworealizowanedostawy. 2) Wzrost zapasów (zwłaszcza produkcji w toku). 3) Wydłużający się okres między przyjęciem zamówienia a jego realizacją. Popyt 32 Zamówienia Pakowanie i wysyłka 29 4) Ciągłe nadganianie zaległości. 5) Częste konflikty między działami. 6) Chaos organizacyjny i zarządzanie przez gaszenie pożarów. 7) Rosnące koszty przyspieszania realizacji najpilniejszych zamówień. 8) Syndrom końca miesiąca (40-60% sprzedaży w ostatnim tygodniu miesiąca). 9) Niezadowoleni klienci i zdemotywowani pracownicy. 10) Spadająca wiarygodnośćw oczach klientów. 11) Niska zyskowność Konsekwencje ignorowania wąskiego gardła ograniczenie na zewnątrz firmy. (3/3) Krok 1: IDENTYFIKACJA ograniczenia(ń) systemu Popyt Zamówienia Pakowanie i wysyłka Krok 2: Podjęcie decyzji jak Eksploatować ograniczenie (a) systemu Krok 3: PODPORZĄDKOWANIE wszystkiego powyższej decyzji (eksploatacji) Eksploatacja polega na podjęciu działań służących lepszemu wykorzystaniu dostępnej wydajności ograniczenia. Podporządkowanie dotyczy sposobu zarządzania zasobami nie będącymi ograniczeniami i uwzględnia dwa ważne aspekty: ma zapewnić ciągłą, efektywną pracę ograniczenia (kontrola przerobu), ma zapewnić, że nie wykonują one więcej pracy niż jest to potrzebne ograniczeniu (unikaj nadprodukcji - kontrola kosztów)

4 Krok 4: WZMOCNIENIE ograniczenia (ń) systemu Krok 5: Jeśli w poprzednich etapach udało się usunąć ograniczenie, POWRÓĆ do kroku 1. Wzmocnienie jest realizowane przez dodatkowe inwestycje mające docelowo tak zwiększyć możliwości wąskiego gardła, aby już nie było ograniczeniem. Wzmacniając najsłabsze ogniwo osiągniemy punkt, w którym przestaje ono być najsłabszym ogniwem. To nie znaczy, że w systemie nie ma innego, kolejnego najsłabszego ogniwa Pięć kroków ciągłego doskonalenia firmy. Zmieniać czy nie Zmieniać? Teoria Ograniczeń definiuje dwa typy ograniczeń: 1. Rzeczy, które kontrolują Przerób systemu (fizycznie). 2. Rzeczy, które determinują zachowanie systemu. Pięć kroków ma zastosowanie jedynie do pierwszego typu ograniczenia Statystyka niepowodzeń i ich konsekwencje. Podstawowe przyczyny niepowodzeń. 100% 100% POZIOM SUKCESU POZIOM SUKCESU 1) Zmiana nieodpowiednich rzeczy 2) Brak zaangażowania pracowników 3) Niska jakość planowania 4) Niska jakość egzekwowania 5) Nie uczenie się na doświadczeniach ) Zmiana odpowiednich rzeczy 2) Aktywne zaangażowanie 3) Skoncentrowane planowanie 4) Skoncentrowane egzekwowanie 5) Uczenie się na doświadczeniach Przeszłość Dzisiaj Przyszłość

5 1. Niezgoda co do problemu. 2. Niezgoda co do kierunku rozwiązania. Co zmieniać? Opór przed zmianą. 3. Niezgodaco do oczekiwanych rezultatów. 4. Obawa o nieoczekiwane skutki uboczne. 5. Obawa o istotne przeszkody. Na co zmieniać? Jak wprowadzić zmianę? Najsilniejszą siłą wpierającą usprawnienie jest OPÓR PRZED ZMIANĄ 6. Niezwerbalizowany strach. Każde usprawnienie jest zmianą Czy każda zmiana jest usprawnieniem? Opór przed zmianą Pierwszy poziom: Niezgoda co do problemu. Opór przed zmianą Pierwszy poziom: Niezgoda co do problemu. NiePożądany Efekt 1 A Podejście systemowe - ZŁOŻONOŚĆ B NiePożądany Efekt 2 NiePożądany Efekt 3 NiePożądany Efekt Podejście Nauk Ścisłych - na świecie nie ma systemów złożonych Podejście Systemowe Drzewo Stanu Obecnego. Cztery podstawowe siły w przyrodzie: Oddziaływanie grawitacyjne Oddziaływanie elektromagnetyczne Oddziaływania silne Oddziaływania słabe Mamy zgodę co do problemu 5

6 31 32 Opór przed zmianą Poziom drugi: Niezgoda co do kierunku rozwiązania. Podejście Nauk Ścisłych - na świecie nie ma sprzeczności Cel Potrzeba 1 Wymóg 1 Potrzeba 2 Wymóg 2 Konflikt 35 m? 30 m? Opór przed zmianą Poziom drugi: Niezgoda co do kierunku rozwiązania. Opór przed zmianą Poziom drugi: Niezgoda co do kierunku rozwiązania. Cel Potrzeba 1 Wymóg 1 Potrzeba 2 Wymóg 2 Konflikt Rozwiązanie - Zastrzyk Mamy zgodę co do kierunku rozwiązania

7 Opór przed zmianą Poziom trzeci: Niezgoda co do oczekiwanych rezultatów. Drzewo Stanu Przyszłego Mamy zgodę co do oczekiwanych rezultatów Opór przed zmianą Poziom czwarty: Obawa o negatywne skutki uboczne. Tak, ale Wypoleruj rozwiązanie Opór przed zmianą Poziom czwarty: Obawa o negatywne skutki uboczne. Opór przed zmianą Poziom piąty: Obawa o istotne przeszkody. Tak, ale Masz rację! Jak uważasz, jak możemy z tym sobie poradzić?

8 Drzewo Przeszkód Opór przed zmianą Poziom szósty: niezwerbalizowany strach. Nie Opór przed zmianą Poziom szósty: niezwerbalizowany strach. 45 Im bardziej ludzie są zaznajomieni ze zmianą, im więcej mają kontroli i wpływu w obszarze podejmowanych decyzji i działań, i im więcej zainwestują swojego czasu, pomysłów i zasobów, tym bardziej czują się odpowiedzialni za tę zmianę i tym bardziej się angażują. Jak uruchomić proces ciągłego doskonalenia? Teoria Ograniczeń Potrzebujesz więcej informacji? Chciałbyś się dowiedzieć jaki wynik może generować Twoja firma? Sprawdź nas, to nic nie kosztuje! Zaproś nas na ocenę potencjału usprawnienia. Napisz do nas: biuro@flow-consulting.pl lub zadzwoń: