Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu

Transkrypt

1 Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu W poszukiwaniu właściwego modelu Warszawa, 2 grudnia 2015 r.

2 Agenda 1. W poszukiwaniu właściwego modelu zarządzania 2. Jak radzić sobie ze zmianą? 3. Jak Japończycy uzyskali przewagę konkurencyjną i co z tego wynika dla systemów opieki zdrowotnej 4. Wybrane narzędzia metody Lean

3 ,, $, zł. Zagadnienie numer jeden w systemach opieki zdrowotnej Potrzeby Dostępne środki Czas

4 Luka między potrzebami a możliwościami Dlaczego tak się dzieje? Czy można temu zaradzić? Jak, jeśli to w ogóle możliwe? Stosując odpowiednie zarządzanie!

5 Luka między potrzebami a możliwościami a jakie zarządzanie jest odpowiednie?

6 Zarządzanie metody, style i pojęcia Metoda kija i marchewki

7 Frederick Taylor i zarządzanie naukowe Problem: niska wydajność Uzależnienie płacy od wykonanej pracy Uproszczenie zadań Doskonalenie narzędzi Brak dowolności w pracy Dobór pracowników wg umiejętności Szkolenia Nadzór

8 Inni wcześni pionierzy teorii zarządzania Henry Ford Henri Fayol Henry Gantt Frank i Lilian Gilbreth Karol Adamiecki

9 Zarządzanie klasyczne funkcje (nurt administracyjny) Planowanie Organizowanie Decydowanie Motywowanie Kontrola Planning* Organizing* Staffing* Leading*, Commanding Controlling* *oryginalne brzmienie - Henri Fayol ( )

10 Szkoła humanistyczna Elton Mayo Potrzeba uznania Potrzeba przynależności Rola zadowolenia z pracy i relacji międzyludzkich McGregor i teoria X,Y X: ludzie nie lubią pracy, są pasywni muszą być kontrolowani Y: praca jest naturalną częścią życia, lubianą przez ludzi w sprzyjających warunkach są zmotywowani przejawiają inicjatywę ale najczęściej nie wykorzystują wszystkich kompetencji i umiejętności, bo są w pracy ograniczani

11 Zarządzanie wg Druckera 1. Ludzie 2. Kultura firmy (organizacji) 3. Wartości, cele i zadania 4. Umiejętność adaptacji 5. Komunikacja 6. Wskaźniki 7. Zadowolenie klienta

12 Peter Drucker i zarządzanie przez cele Założenie: pracownicy powinni być zmotywowani i aktywni. Przejrzystość wspólnych celów, lepsza komunikacja, kaskadowanie w dół. Przełożeni i pracownicy uzgadniają wspólnie, jakie cele mają osiągnąć podwładni i jakie działania mają przedsięwziąć, aby je zrealizować. Cele są najczęściej wytyczane, a rezultaty weryfikowane podczas okresowych rozmów przełożonych i podwładnych. Bonus pracowniczy jest najczęściej ściśle powiązany z osiągnięciem względnie przekroczeniem celu. Cele powinny być S.M.A.R.T. (Doran, 1981) Szczegółowe Mierzalne Atrakcyjne / Ambitne Realistyczne Terminowe

13 Edwards M. Deming i zarządzanie jakością Plan Do In God we trust, all others must bring data Act Study (Check)

14 Taiichi Ohno i droga Toyoty

15 Eliyahu M. Goldratt i teoria ograniczeń

16 Organizacja - definicja Organizacja to [taki] system złożony z ludzi, technologii, posiadający własną strukturę i dążący do celu ( ), [który] jest systemem otwartym, tzn. uczestniczy w stałej wymianie z otoczeniem. * *Monika Kostera Podstawy organizacji i zarządzania za: Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek Zarządzanie teoria i praktyka od podstaw

17 Jak wygląda schemat Waszej organizacji? Zarząd HR Produkcja Marketing i Sprzedaż Finanse Dział Rozwoju IT Rekrutacja Kadry Płace Produkcja Kontrola jakości Zarządzanie produktami Handlowcy Przedstawiciele Eksport Rachunkowość Kontrolling Zakupy Nowe produkty i usługi

18 Organizacja i jej otoczenie OTOCZENIE PRAWNE, POLITYCZNE, EKONOMICZNE, SPOŁECZNE ITP. Nasza organizacja ZASOBY O INNE ORGANIZACJE RYNEK

19 Struktura funkcyjna a struktura procesowa* ZARZĄD PROCES 1 PRODUKT 1 PROCES 2 PROCES 3 Funkcja1 Funkcja 2 Funkcja 3 Funkcja 4 PRODUKT 2 PRODUKT 3 *Proces sekwencja wszystkich powiązanych ze sobą działań lub zadań prowadzących do określonego celu. PROCES 3A

20 Więc, jak (najczęściej) wygląda Wasza organizacja? Zarząd HR Produkcja Marketing i Sprzedaż Finanse Dział Rozwoju IT Rekrutacja Kadry Płace Produkcja Kontrola jakości Zarządzanie produktami Handlowcy Przedstawiciele Eksport Rachunkowość Kontrolling Zakupy Nowe produkty i usługi

21 Struktura pionowa (silosowa) dziecko klasycznego zarządzania

22 W ciągu ostatnich 30 lat zaszły ogromne zmiany Nowe technologie Integracja ekonomiczna Wiedza Połączenia i przejęcia firm Wolniejszy wzrost Czynniki społeczne, technologiczne, ekonomiczne oraz polityczne wskazują na przyśpieszenie i zwiększenie różnorodności zmian zarówno w ciągu ostatnich lat jak i w dającej się przewidzieć przyszłości

23 ale zarządzanie nie zmieniło się tak bardzo: Bezkrytyczne przyzwyczajenie do starych teorii sprzed kilkudziesięciu lat, bez koniecznych modyfikacji Silosowe struktury mają się świetnie Rachunkowość zarządcza z początku XX wieku Powrót agresywnej sprzedaży (sell or die) zamiast rzeczywistej innowacji nastawionej na potrzeby klienta / konsumenta Przerzucanie na klienta coraz większej odpowiedzialności Wiara w możliwość osiągania innych, lepszych rezultatów tymi samymi, starymi metodami

24 Efekty w postaci transformacji firm 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Nieudane Udane Zaledwie 10% transformacji i połączeń w firmach kończy się sukcesem* Zaledwie 10% menedżerów dysponuje wystarczająco silnym poziomem zarówno energii jak i koncentracji, aby pozostać stale zorientowanymi na cel* Z badań transformacji firm prowadzonych zarówno w Europie jak i Stanach Zjednoczonych wynika, że decydującą rolę w przeprowadzaniu wszelkiego typu zmian w organizacji odgrywa zawsze czynnik ludzki * ale nawet najlepiej wyszkolony człowiek stoi w długiej perspektywie na straconej pozycji mając za przeciwnika źle zorganizowane procesy w organizacji** *m.in. John Kotter , Heike Bruch, Sumantra Ghoshal 2004 ** Geary Rummler, Alan Brache 2013

25 a co za tym idzie: Błędy wynikające z bezkrytycznego podejścia mogą sięgać coraz dalej poza organizację (ale popularne podejście mówi: nie będziemy się tym dziś martwić, zarobimy na bonus, a potem się zobaczy..)

26 Wprowadzenie do nauki o organizacji i zarządzaniu Jak radzić sobie ze zmianą Warszawa, 2 grudnia 2015 r.

27 Model rewolucyjny Struktura głęboka kultura organizacyjna strategia hierarchia Źródła ograniczeń wspólne struktury poznawcze i modele myślowe strefy komfortu i motywacji Ścisła współzależność działów Przykłady: AT&T, Citibank

28 Model stopniowego przekształcania Założenia: zmiana jest ewolucyjna i zachodzi na skutek ciągłego dopasowywania się do otoczenia i wyzwań zmiana jest częścią działania i kultury firmy Sposób działania modele myślowe podlegają ciągłej rewizji improwizacja i działanie na granicy chaosu zgodne ze stałymi, prostymi regułami kontrolowanymi przez kierownictwo firmy jest normą Działy są względnie niezależne i czerpią inspirację od siebie nawzajem Przykłady: Intel, 3M, Hewlett Packard, Apple

29 Intensywność zmian a zarządzanie zmianą Niska intensywność zmian pozwala na zarządzanie nimi przez zespoły projektowe Wysoka intensywność wraz z towarzyszącymi procesowi emocjami wymagają ustanowienia lidera zmian W skrajnie trudnych przypadkach zmianami zarządza bezpośrednio szef firmy - INTENSYWNOŚĆ + DOSTROJENIE ADAPTACJA PRZEDEFINIOWANIE PRZEOBRAŻENIE

30 Model ośmiu kroków

31 Przeszkody i błędy we wprowadzaniu zmian

32 Zarządzanie a przywództwo - rozróżnienie ZARZĄDZANIE Planowanie i budżetowanie Organizowanie i obsadzanie stanowisk Kontrola i rozwiązywanie problemów PRZYWÓDZTWO Wytyczanie kierunku Mobilizacja jednostek i zespołów Motywacja i inspiracja CEL : Zapanowanie nad złożonością, uporządkowanie i przewidywalność CEL : Zmiana organizacji na sprawniejszą i bardziej konkurencyjną

33 Osiem kroków do skutecznej transformacji ZMIANA KULTURY FIRMY KONSOLIDACJA SZYBKIE REZULTATY USUWANIE PRZESZKÓD EMPOWERMENT NIEPRZERWANA KOMUNIKACJA WIZJA I STRATEGIA KOALICJA NA RZECZ ZMIAN PILNOŚĆ DZIAŁANIA John Kotter Leading Change HBR Press 1996

34 Ograniczenia wynikające z hierarchii oraz konwencjonalnych metod zarządzania zmianą Przecież nie będę skakać

35 Zmodyfikowany model Kottera (2014) Koalicja na rzecz zmian Zakorzenienie zmian w kulturze firmy Wizja i strategia Konsolidacja Poczucie pilności Ciągła komunikacja Wg. John Kotter XLR8 Accelerate, HBR Press 2014 Szybkie rezultaty Usuwanie przeszkód

36 Zasady dualnego systemu działania Uczestnictwo wielu osób generujących zmiany Pozytywne nastawienie uczestników Serce i rozum Dużo więcej przywództwa, nie tylko zarządzania Przeplatanie się składowych systemu

37 Ciąg dalszy po przerwie