Pracownicy 45+ w naszej firmie

Transkrypt

1 Pracownicy 45+ w naszej firmie

2 Pracownicy 45+ w naszej firmie Wydawca: Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (UNDP) Ul. Langiewicza 31, Warszawa Publikacja została przygotowana w ramach projektu partnerskiego Sojusz dla Pracy realizowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL. Spis treści Redakcja naukowa: Prof. Bogusława Urbaniak, Uniwersytet Łódzki Recenzja naukowa: Prof. Walentyna Kwiatkowska, Uniwersytet Łódzki Redakcja językowa i korekta: Alicja Choińska Opracowanie graficzne i skład edytorski: Fabryka Komunikacji Społecznej Ul. Raszyńska 12/6, Warszawa Poglądy przedstawione w niniejszej publikacji nie odzwierciedlają stanowisk państw członkowskich wchodzących w skład zarządu wykonawczego Programu Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju (United Nations Development Programme) ani instytucji Organizacji Narodów Zjednoczonych Projekt Sojusz dla Pracy realizowany jest w ramach partnerstwa na rzecz rozwoju IW EQUAL, które skupia związki zawodowe, pracodawców, organizacje pozarządowe i międzyrządowe, firmy szkoleniowe oraz placówki akademickie w celu przeciwdziałania dyskryminacji na rynku pracy kobiet i mężczyzn powyżej 45 roku życia. Wszelkie uwagi i zapytania dotyczące niniejszej publikacji należy kierować pod adresem: Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju Ul. Langiewicza 31, Warszawa Tel.: (+48 22) Faks (+48 22) Warszawa 2007 ISBN Nakład: 5000» Wprowadzenie 1. Starsi pracownicy na rynku pracy 2. Zarządzanie różnorodnością 3. Zarządzanie wiekiem pracowników 4. Strategia firmy a działania personalne 5. Kompetencje pracownicze i ich diagnoza 5.1. Zarządzanie kompetencjami 5.2. Diagnoza kompetencji 6. Dobre praktyki 7. Jobcoaching czyli indywidualne doradztwo zawodowe dla osób w wieku 45+» Słowniczek wybranych pojęć Prawa autorskie: XXX A. Formularz Rejestracyjny B. Formularz Indywidualnego Planu Rozwoju C. Formularz Analizy Swot D. Formularz Podsumowania realizacji IPR pracownika

3 Wprowadzenie Bogusława Urbaniak Społeczeństwa Unii Europejskiej, w tym również polskie społeczeństwo stopniowo starzeją się. Jedną z podstawowych przyczyn tego procesu jest fakt, że żyjemy coraz dłużej w porównaniu z pokoleniem naszych dziadków i rodziców. Coraz więcej osób obecnych na rynku pracy przekracza 45 rok życia. W Polsce dodatkową, poważną rolę odgrywa emigracja ludzi młodych do bardziej rozwiniętych gospodarczo krajów Unii Europejskiej oraz zapowiadana reforma emerytalna, która ma zlikwidować większość istniejących dotychczas przywilejów pozwalających pracownikom przejść wcześniej na emeryturę. W niedalekiej przyszłości pracodawcy jeszcze dziś poszukujący przede wszystkim młodych pracowników staną przed pytaniem: co zrobić, aby praca tych, którzy są dostępni na rynku pracy tj. pracowników po 45 roku życia (tak zwanych 45+ ) stała się bardziej efektywna? Zamiast tracić czas i energię na długotrwałe, często obarczone ryzykiem niewłaściwego wyboru poszukiwania młodych kandydatów do pracy może lepiej już dziś zastanowić się nad tym, co zrobić, gdy większość ludzi już zatrudnionych i ich potencjalnych następców stanowić będą osoby liczące sobie lat 45 i więcej. Rada Europejska, biorąc pod uwagę zmiany demograficzne zachodzące w krajach członkowskich, umieściła wśród wytycznych na lata , przyjętych w lipcu 2005 r. Promocję pracy w ciągu cyklu życia (Promote a lifecycle approach to work). Opracowując ten dokument brano pod uwagę różne grupy wiekowe, w tym również pracowników młodych i starszych. W stosunku do tych ostatnich Rada Europejska określiła takie cele i zadania jak: a) wsparcie działań na rzecz aktywnego starzenia się, zapewniających odpowiednie warunki pracy, poprawę stanu zdrowia oraz zachęcanie do dalszej aktywności zawodowej, połączone z rezygnacją z różnego rodzaju rozwiązań prawnych skłaniających do wcześniejszego odejścia na emeryturę, b) przystosowanie do nowej sytuacji systemów zabezpieczenia społecznego, w tym systemów emerytalnych i ochrony zdrowia, z położeniem nacisku na ich społeczną wydolność i zapewnienie równowagi finansowej w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby. Aby osiągnąć te cele należy popierać działania, które będą służyły wydłużeniu aktywności zawodowej osób starszych. Zalecenia te mają szczególne znaczenie dla Polski, gdyż w naszym kraju odnotowuje się bardzo niskie wartości wskaźnika zatrudnienia osób w wieku lat 55-64: w 2005 r. zaledwie 29,1% tej populacji nadal pracowało zawodowo, podczas gdy w krajach OECD średnia wynosiła aż 52%

4 Dla pracodawcy istotny jest właściwie nie tyle wiek pracowników ile ich kompetencje: wiedza, umiejętności, osobowość, postawy, zachowania i motywacje, które łącznie przesądzają o możliwości zaangażowanej, efektywnej pracy. Obniżająca się z wiekiem sprawność psychofizyczna nie będzie prowadzić nieuchronnie do obniżenia poziomu kompetencji pracowniczych, jeżeli zostaną podjęte odpowiednie działania, które pozwolą zwiększyć mobilność starzejących się pracowników. Dzięki temu zbliżający się wiek 45+ nie będzie dla pracodawcy i dla samego pracownika barierą, ograniczającą szanse na rynku pracy lecz sygnałem do podjęcia działań dostosowawczych, obejmujących organizację i wymiar czasu pracy, dopasowanie posiadanych kompetencji do warunków i rodzaju pracy w związku z przewidywaną najczęściej zmianą stanowiska pracy lub formy zatrudnienia. Proponowany Państwu podręcznik ma dopomóc w polityce zatrudnienia, którą prowadzi każdy pracodawca, realizowanej coraz częściej w warunkach starzenia się zasobów ludzkich. Przy pomocy tego opracowania chcielibyśmy podzielić się z Państwem naszymi doświadczeniami na temat zarządzania wiekiem oraz metody jobcoachingu, która pozwala pracodawcy uniknąć pułapek związanych ze starzeniem się pracowników. Poprzedzą je krótkie informacje na temat związku strategii personalnej ze strategią rozwoju organizacji obraną przez firmę a także prezentacja prostych technik, którymi może posłużyć się pracodawca analizując mocne i słabe strony swoich młodszych i starszych pracowników. Ponadto przedstawiamy przykłady firm, które odniosły korzyści dzięki temu, że zdecydowały się podjąć działania adresowane do pracowników starszych wiekiem; mogą oni nadal pozostawać efektywnymi pracownikami. Stosunkowo dużo miejsca w niniejszej publikacji zajmuje opis metody jobcoachingu czyli indywidualnego doradztwa zawodowego dla osób mających szczególne problemy z wejściem na rynek pracy i/bądź utrzymaniem się w zatrudnieniu. Jest to podyktowane pewnym nowatorstwem owej metody, którą z powodzeniem zastosowano w odniesieniu do pracowników w wieku 45+ w ramach projektu Sojusz dla pracy. Jak korzystać z podręcznika? Zapoznanie się z całością jego treści pomoże zrozumieć, dlaczego warto zatrudniać starszych pracowników. Tym z pracodawców, którzy mają doświadczenia z pracą osób po 45 roku życia i wiedzą, że od ich nastawienia do pracy różnych grup wiekowych zależy atmosfera tolerancji i klimat wzajemnej akceptacji mocnych i słabych stron proponujemy określone sposoby działania, mające pomóc im w kontaktach, przede wszystkim z pracownikami w wieku 45+. Mamy nadzieję, że niniejszy podręcznik pozwoli Państwu łatwiej zaakceptować nieuchronne zmiany demograficzne na rynku pracy i przygotować się do współpracy z ludźmi należącymi do zróżnicowanych grup wieku w sytuacji, w której coraz częściej będą nimi osoby w piątej i szóstej dekadzie życia. Łódź, maj 2007 r. Starsi pracownicy na rynku pracy Dlaczego część pracodawców niechętnie zatrudnia pracowników 45+? Wśród oczywistych przyczyn najczęściej wymienia się stereotypowe cechy osób starszych, takie jak relatywnie niski poziom wykształcenia, zły stan zdrowia, kłopoty z adaptacją do nowych warunków, zmęczenie pracą, obawę przed konkurencją ze strony młodych. Sami pracownicy mówią raczej o braku dostępu do szkoleń, dyskryminacji na rynku pracy z powodu wieku oraz o konieczności pracy na dwa etaty w miejscu pracy i w domu, gdzie stają przed koniecznością opieki nad wnukami, małżonkiem czy sędziwymi rodzicami. Niezależnie jednak od tego, gdzie leży prawda, w interesie zarówno pracodawców, jak i pracobiorców jest znalezienie korzystnego dla obu stron rozwiązania. Kamila Jeżowska Po przekroczeniu 45 roku życia coraz więcej osób napotyka na trudności na rynku pracy dlaczego tak się dzieje? Co w tej kwestii można zmienić? W Polsce do połowy lat 90. ubiegłego wieku prowadzona była polityka łagodzenia sytuacji na rynku pracy poprzez ograniczenie podaży pracy. Dlatego starszym osobom umożliwiano wcześniejsze emerytury, renty z tytułu niezdolności do pracy, świadczenia i zasiłki przedemerytalne. Uważano, że tą drogą zmniejszy się bezrobocie ludzi młodych. Jak czas pokazał, była to polityka mało skuteczna, a równocześnie kosztowna. W chwili obecnej podejście do tego problemu całkowicie się odmieniło. Następuje ograniczanie świadczeń społecznych przed ukończeniem wieku emerytalnego, planowane jest wydłużenie wieku emerytalnego najpierw dla kobiet, ze stopniowym zbliżaniem go do poziomu wieku emerytalnego mężczyzn, a następnie także dla mężczyzn. Wprowadzane są programy skierowane do starszych pracowników, jak np. program rządowy

5 Drugie Światowe Zgromadzenie na Temat Starości (Second World Assembly on Ageing), które odbyło się w Madrycie w 2002 r. oraz Międzynarodowa Organizacja Pracy, zalecają wprowadzanie do krajowej polityki rynku pracy następujących zasad (1, s. 210)*: stopniowego i łagodnego przechodzenia od aktywności do bierności zawodowej i umożliwienie ludziom starszym pozostawania aktywnymi tak długo, jak tego pragną; zapobiegania dyskryminacji ludzi starszych na rynku pracy z powodu wieku; umożliwienia osobom starszym udziału w kształceniu ustawicznym; wykorzystywania nowych technologii informatycznych i komunikacyjnych do włączania starszych osób w rynek pracy; równego traktowania przez systemy zabezpieczenia społecznego kobiet i mężczyzn; potrzeby zwalczania stereotypów na temat starszych wiekiem pracowników. Warunkiem realizacji tych zaleceń w Polsce jest przede wszystkim zmiana polityki emerytalnej oraz wyposażenie starszych pracowników w odpowiednie kwalifikacje. W tym celu należy stworzyć ofertę szkoleniową odpowiadającą potrzebom i możliwościom tych osób, poprawić stan zdrowia starszych pracowników (w grupie wieku lata co piąta osoba jest niepełnosprawna, zaś w grupie lata aż co trzecia (1, s.212), ale przede wszystkim opracować skoordynowaną, długoterminową politykę angażującą zainteresowane podmioty rynku pracy, w tym głównie pracodawców, pracowników oraz ich organizacje. Pewne środki i niezbędne ku temu rozwiązania powinny być wdrażane na poziomie przedsiębiorstwa, w ramach szeroko ujętego zarządzania wiekiem. Trzeba jednak podkreślić, że żadne kampanie świadomościowe oraz programy promujące zarządzanie wiekiem kierowane do pracodawców nie odniosą sukcesu, jeśli nie będą powiązane z wymiernymi korzyściami dla nich. Zanim przejdziemy do pokazania, na konkretnych przykładach, jak wdrażać strategie zarządzania wiekiem, jakie warunki muszą być spełnione i jakie wymierne korzyści może dzięki temu osiągnąć organizacja, spójrzmy na problem w szerszym kontekście. Zarządzanie wiekiem stanowi bowiem element większej całości, jaką jest zarządzanie różnorodnością. * W nawiasie podano numer publikacji zamieszczony w spisie literatury na końcu rozdziału oraz numer strony w przywołanej publikacji. Literatura 1 W trosce o pracę. Raport o Rozwoju Społecznym Polska Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa 2004 Pracownik mierzy doświadczenie w latach. Pracodawca w zysku firmy. Coraz więcej europejskich przedsiębiorstw i instytucji wdraża strategie równości oraz różnorodności. Przyczyną są nie tylko wymagania etyczne i prawne (takie jak Dyrektywa Rady Europy 2000/78/WE).* Wdrożenie strategii zarządzania różnorodnością w miejscu pracy jest źródłem korzyści dla organizacji (1, s. 5-6)*. Pytani o własne doświadczenia pracodawcy jako kluczową korzyść wskazują dostęp do nowych zasobów ludzkich, dotąd nie uwzględnianych lub uwzględnianych w niewielkim stopniu. Warto dodać, że często są to pracownicy o wysokich kwalifikacjach, zmotywowani i zaangażowani. Zarządzanie różnorodnością Kamila Jeżowska Unia Europejska promuje strategie równości i różnorodności. Dzięki nim można poprawić sytuację na rynku pracy osób po 45 roku życia. Bardzo ważną korzyścią jest wizerunek organizacji jako firmy odpowiedzialnej społecznie. Dobrze jest, gdy występuje zgodność strategii zarządzania różnorodnością z wartościami firmy. Ten dobry PR przekłada się nie tylko na postrzeganie firmy przez klientów, ale także na współpracę z lokalnymi społecznościami i samorządami, co może być fundamentem tworzenia partnerstw publiczno prywatnych. Rezultatem wdrożenia strategii różnorodności jest wzrost innowacyjności firmy, poprzez wzrost kreatywności zasobów ludzkich. Powstają nowe produkty i usługi, przedsiębiorstwo otwiera się na nowe segmenty rynku. Na dalszych miejscach pracodawcy wskazują na wzrost efektywności ekonomicznej firmy oraz zwiększenie możliwości marketingowych. Zróżnicowany pod względem wieku, płci, pochodzenia etnicznego, orientacji seksualnej czy sprawności fizycznej dział marketingu tworzy strategie marketingowe skierowane do nowych grup docelowych

6 Kobiety potrafią określić oczekiwania kobiet, starsi pracownicy znają oczekiwania grupy klientów 45+, a niepełnosprawni ruchowo ograniczenia a co za tym idzie potrzeby osób poruszających się na wózkach. Bezpośrednim następstwem, dostrzeganym przez wielu przedsiębiorców jest wzrost zadowolenia klientów. Tu nasuwa się jednak pytanie: skoro różnorodność w miejscu pracy jest aż tak korzystna, dlaczego nie jest powszechnie stosowanym narzędziem? Wdrożenie strategii zarządzania różnorodnością wymaga zaistnienia kilku czynników. Ważne jest przede wszystkim pełne przekonanie kadry zarządzającej (w tym wszystkich działów HR, marketingu, sprzedaży etc.), że warto spróbować. Często barierą są stereotypowe przekonania i nie uświadamiane praktyki dyskryminacyjne. Zmiany jak zawsze należy zacząć od siebie. Wdrożenie strategii zarządzania różnorodnością wymaga również czasu oraz dostępu do informacji. Brak natychmiastowego, wyraźnie wymiernego zysku, może zniechęcać część kadry zarządzającej. Co więcej, często niezbędne okazują się nakłady finansowe, np. na przystosowanie miejsc pracy. Barierę stanowić może także brak informacji oraz znajomości przykładów przedsiębiorstw, które czerpią korzyści z wdrożenia strategii zarządzania różnorodnością. * Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r. ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy, Dziennik Urzędowy L 303, 02/12/2000 P * W nawiasie podano numer publikacji zamieszczony w spisie literatury na końcu rozdziału oraz numer strony w przywołanej publikacji Literatura 1 The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg 2005 Zarządzanie wiekiem pracowników Bogusława Urbaniak, Iwona Wieczorek Nie można przywrócić młodości, ale można spróbować zarządzać wiekiem, aby starsi pracownicy mogli łatwiej odnaleźć swoje miejsce w firmie Wdrożenie strategii zarządzania różnorodnością w miejscu pracy jest źródłem korzyści dla organizacji. Wśród wielu podmiotów zainteresowanych wydłużaniem kariery zawodowej w życiu człowieka pracodawcy mają do spełnienia szczególną rolę. Ich postawa jest uwarunkowana potrzebami biznesowymi, gdyż podstawowym celem każdego przedsiębiorcy jest realizacja takich celów jak np. wzrost konkurencyjności, ekspansja rynkowa czy minimalizacja kosztów. W ten kontekst wpisuje się możliwość dalszego zatrudnienia osób, które ukończyły 45 lat życia. Wniosek jaki stąd płynie jest następujący: zatrudnienie osób w wieku 45+ jest uwarunkowane efektywnym zarządzaniem zasobami ludzkimi, które wspiera dążenia firmy do realizacji wyznaczonych celów biznesowych. Wraz z promocją aktywnego rozwoju kariery zawodowej w ciągu życia człowieka pojawiło się pojęcie zarządzania wiekiem obejmujące różnorodne działania, skierowane głównie do starszych pracowników, mające na celu poprawę ich środowiska pracy oraz zdolność do jej wykonywania, podejmowane przez wiele podmiotów (rząd, partnerów społecznych, poszczególnych pracodawców i samych zainteresowanych czyli pracowników) na szczeblu krajowym, lokalnym oraz zakładu pracy. Na poziomie firmy jest ono elementem polityki personalnej podejmowanej przez pracodawców, nastawionej na utrzymanie w zatrudnieniu osób, które przekroczyły 45 rok życia wraz z zachowaniem efektywności ich pracy. Zarządzanie wiekiem wkracza prawie we wszystkie funkcje i procesy zarządzania zasobami ludzkimi, takie jak: planowanie zatrudnienia, rekrutacja pracowników, dobór form zatrudnienia i organizacji pracy, długość i organizacja czasu pracy, kształtowanie treści pracy, 10 11

7 wynagrodzeń, ocenianie i motywowanie a także zarządzanie rozwojem i karierą zawodową z uwzględnieniem wieku pracowników. Jego celem jest promocja zdolności do pracy starzejących się pracowników z uwzględnieniem zrównoważonego podejścia do strategii zarządzania wiekiem, biorącej pod uwagę wszystkie grupy wieku pracowników. Podchodząc w sposób twórczy do zarządzania wiekiem musimy pamiętać, że różnice w zdolności do pracy, występujące u poszczególnych pracowników nasilają się wraz z wiekiem. Nie można więc posługiwać się stereotypem starszego pracownika, gdyż właśnie w tej grupie osób daje się zaobserwować bardzo duża odmienność możliwości pracy zarówno ze względów psychofizycznych jak i środowiskowych. Mówiąc krótko jedni pracownicy mimo wieku są sprawni, efektywni i zaangażowani, chętni do podejmowania nowych wyzwań, inni wręcz przeciwnie, będąc w tym samym wieku co poprzedni, demonstrują nikłe zdolności i chęci do pracy. Aby lepiej zrozumieć czym są zdolności do pracy przedstawmy je za Ilmarinen i Tuomi w postaci budowli wspartej na fundamentach stworzonych przez społeczeństwo, bliższą i dalszą rodzinę oraz przyjaciół (rys. 1). Do tej pory zwracano głównie uwagę na dwa dolne wymiary zdolności do pracy tj. zdrowie oraz tzw. twarde kompetencje czyli wiedzę i umiejętności. Niedoceniane były kompetencje miękkie oraz szanse jakie stwarza samo środowisko pracy, jej wymagania a także klimat, atmosfera w miejscu pracy, za które odpowiedzialni są przełożeni. Obecnie to one w coraz większym zakresie decydują o większych lub mniejszych szansach wydłużania kariery zawodowej starszych pracowników. Należy pamiętać, że z wiekiem najwięcej obniżają się zdolności spostrzegawcze oraz szybkość reakcji na bodźce zewnętrzne, a także zdolności zapamiętywania. Wzrasta natomiast umiejętność całościowego ujmowania zagadnień, gdyż zgromadzona szeroka wiedza życiowa i zawodowa, pozwala starszym pracownikom pełniej ocenić wagę nowości (1, s.90)*. Przejdźmy do możliwości zarządzania wiekiem na poziomie firmy. Kluczową kwestią dla efektywnego zarządzania wiekiem jest mobilność pracowników i elastyczność organizacyjna firmy, a także rozwój kultury organizacyjnej promującej różnorodność, relacje między ludźmi oparte na Rysunek 1 Wymiary zdolności do pracy Zdolność do pracy Praca zawodowa Środowisko Treść pracy i jej wymagania Współpracownicy i organizacja pracy Zarządzanie, przywództwo Wartości, postawy i motywacje Wiedza i umiejętności Zdrowie oraz zdolności funkcjonalne Rodzina, przyjaciele Społeczeństwo ŹRÓDŁO: na podstawie (1, s. 87). współzależności i zaufaniu oraz wsparcie. Jedna z dużych firm zagranicznych działających w Polsce, zajmująca się produkcją przemysłową zdecydowała się zorganizować warsztaty promujące wśród pracowników komunikację międzypokoleniową. Inicjatywę podjęto w ramach projektu Diversite chcąc zwiększyć wrażliwość pracowników na wzajemne potrzeby. Efektywność zarządzania wiekiem można zmierzyć w perspektywie: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju (inspiracją dla tego ujęcia jest zrównoważona (strategiczna) karta wyników Kaplana i Nortona (2) rys. 2. W perspektywie finansowej należy zwrócić uwagę na ogół nakładów i efektów oraz politykę kosztową w związku z zarządzaniem wiekiem. Bardzo ważną sprawą jest zmniejszenie kosztów związanych z absencją chorobową starszych pracowników, ograniczenie przysługujących im dodatków stażowych bądź zastąpienie ich premiami uzależnionymi od osiąganych wyników pracy. Ograniczanie kosztów absencji chorobowej wiąże się między innymi z działaniami promującymi zdrowy styl życia. Rysunek 2 Sposób pomiaru efektywności zarządzania wiekiem w firmie PERSPEKTYWA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH Druga perspektywa odnosi się do potrzeb klientów i wynikających stąd możliwości pracy dla starszych pracowników, np. w sklepach oferujących artykuły dla działkowiczów lepiej sprawdzają się starsi wiekiem sprzedawcy bądź doradcy klientów, gdyż większość nabywców odwiedzających te sklepy należy również do kategorii osób starszych łatwiej im nawiązać kontakt z ludźmi w zbliżonym wieku, którzy są dla nich bardziej wiarygodni od młodych sprzedawców. Wśród procesów wewnętrznych istotną rolę odgrywają procesy strukturyzacji pracy, obejmujące ogół działań, które zmierzają do ustalenia mapy stanowisk pracy (ról do spełnienia w organizacji), a więc tworzenie stanowisk nowych, dostosowywanie już istniejących treści, wymagań pracy, a także fizycznych warunków pracy do zmieniających się z wiekiem możliwości pracy tej grupy, np. odsunięcie starszych pracowników od pracy w warunkach uciążliwych, obciążających fizycznie, wymagających podejmowania szybkich decyzji, stresujących itp. Efektywność zarządzania wiekiem jest w tym przypadku uzależniona od typu zadań powierzanych starszym pracownikom muszą one być dostosowane do ich możliwości. Jeśli nie chce się zniechęcić starszego pracownika do wykonywania pracy nie należy powierzać mu pracy wymagającej dużego wysiłku fizycznego, wykonywanej na czas, a więc stresującej, monotonnej (np. akordowej). Perspektywa finansowa Efektywność zarządzania wiekiem Perspektywa rozwoju Mobilność pracowników i elastyczność organizacyjna PERSPEKTYWA KLIENTÓW ŹRÓDŁO: opracowanie własne. Bardzo duże znaczenie dla efektywnej pracy starszych pracowników ma organizacja pracy i czasu pracy w firmie, dostosowana do możliwości tych osób, np. wprowadzenie lub upowszechnienie w niepełnym wymiarze czasu (pracy), w niektórych przypadkach rezygnacja z pracy na nocną zmianę, elastyczne harmonogramy pozwalające lepiej dostosować czas wykonywania pracy do potrzeb firmy, a jednocześnie do oczekiwań starszych pracowników, którzy być może chętniej niż młodsi pracownicy zaaprobują pracę w tzw. niekorzystnych społecznie okresach, przypadających na soboty, niedziele czy inne dni świąteczne. Optymalizacja alokacji zadań z punktu widzenia możliwości świadczenia pracy przez starszych wiekiem pracowników to zadania kierownicze. Przełożeni są odpowiedzialni za analizę zmieniających się z czasem możliwości pracy (profilów kompetencyjnych starszych pracowników) oraz dopasowanie powierzanej pracy treści, ról, terminów, zadań, celów do aktualnych predyspozycji pracowników w wieku 45+ (działania te są elementem alokacji zasobów ludzkich). Pomocny jest w tym przypadku coaching ze strony przełożonych wsparty odpowiednim motywowaniem pracowników 45+ do podejmowania zmieniających się z wiekiem zakresów pracy. Wymaga to od kierownictwa bardzo zindywidualizowanego podejścia do tych pracowników. Sam proces dopasowywania indywidualnych zasobów pracy do wymagań pracy trwa 12 13

8 przez cały okres życia zawodowego. Przełożeni nie zawsze są merytorycznie przygotowani do tego typu zadań i mogą potrzebować wsparcia. W tym zakresie powinni liczyć na pomoc służb zatrudnienia bądź jeśli to mała firma jej kierownika czy właściciela. Bardzo ważną kwestią jest organizacja pracy zespołowej z uwzględnieniem zróżnicowania wiekowego pracowników, która sprzyja transferowi wiedzy. Wzajemna wymiana doświadczeń obejmuje przepływ informacji i upowszechnianie umiejętności w obu kierunkach starsi przekazują młodszym tajniki zawodu, które nabyli dzięki długoletniej pracy (np. jak się zachować w trudnej, nieprzewidywalnej sytuacji zawodowej), zaś młodsi wiekiem dzielą się swą nowoczesną wiedzą, dotyczącą np. nowości technicznych. Aby doszło do transferu wiedzy w zespołach pracowniczych potrzebne jest stwarzanie klimatu wspólnego uczenia się wszystkich od wszystkich, sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, atmosfery otwartości i wzajemnego zaufania wraz z akceptacją przez kierownictwo prawa do popełniania błędów w trakcie uczenia się bez strachu przed konsekwencjami. W charakterystyce przedsiębiorstwa przyszłości w gospodarce opartej na wiedzy przygotowanej przez ekspertów OECD młodsi pracownicy są traktowani jako potencjalne źródło nowych idei i inspiracji, natomiast starsi mają być fundamentem wiarygodności organizacji (3,s.58 59). Równowaga pokoleniowa jest niezbędna dla zrównoważonego rozwoju firmy. Czwarta z wymienionych perspektyw to perspektywa rozwoju. Jest to szeroki zakres działań podejmowanych w firmie poczynając od rozpoznania aktualnych możliwości wykonywania dotychczasowej pracy, określenie profilu kompetencyjnego (mocnych i słabych stron) a przede wszystkim potencjału rozwojowego pracowników w wieku 45+. Mobilność i elastyczność z ich strony oznacza gotowość do zmiany miejsca pracy wewnątrz firmy oraz podjęcia wysiłku na rzecz przystosowania własnych kompetencji do zmieniających się z wiekiem możliwości psychofizycznych wykonywania pracy zawodowej w zgodzie z potrzebami firmy. Praktycznie oznacza to, że wszyscy pracownicy powinni zaakceptować zasadę ciągłego uczenia się (idea edukacji ustawicznej czyli przez całe życie). Praktycznym wyrazem tej zasady są szkolenia w miejscu pracy połączone z planową rotacją stanowisk pracy. Zauważono, że jeżeli starsi pracownicy regularnie zmieniają swoje miejsca pracy, wówczas zmniejsza się ryzyko drobnych uszkodzeń ciała, skaleczeń związanych z wykonywana pracą (1, s.136). Kierownictwo wraz ze służbami pracowniczymi powinno w sposób celowy zarządzać rozwojem karier pracowniczych, analizować jakie rodzaje szkoleń powinny zapobiec utracie możliwości wykonywania pracy przez starzejących się pracowników. Również przewidywane zmiany organizacyjne, które mogą przyczynić się do zwolnień starszych pracowników, powinny być analizowane pod kątem działań alternatywnych. Mogłyby one zapobiec przymusowym odejściom z pracy osób w wieku 45+, które długoletnim stażem pracy potwierdziły swoją lojalność wobec pracodawcy. Dobrym przykładem w tej mierze może być jeden ze szpitali podkarpackich. Z uwagi na wyeksploatowanie urządzeń pralniczych podjął on decyzję likwidacji pralni szpitalnej. Usługi pralnicze postanowił kupować na wolnym rynku podpisując umowę z niezależnym usługodawcą. Oznaczało to zwolnienie kobiet pracujących dotychczas w szpitalnej pralni. Należały one do omawianej kategorii starszych pracowników miały lat i za sobą nienaganny okres letniej pracy w szpitalu. Ich niskie wykształcenie (podstawowe i zasadnicze zawodowe) ograniczało możliwości przekwalifikowania. Jednak kierownictwo postanowiło poddać je stosownym szkoleniom i przesunąć do pracy w dziale higieny szpitalnej, gdzie dołączyły do zespołu młodszego wiekiem. Przedstawione powyżej zadania związane z zarządzaniem wiekiem w firmie wymagają profesjonalnego przygotowania w zakresie doradztwa zawodowego dla osób w wieku 45+ zwanego jobcoaching iem. Powinni je posiadać pracownicy służb personalnych wspierających swoją wiedzą menedżerów zarządzających pracownikami zróżnicowanymi pod względem wieku. * W nawiasie podano numer publikacji zamieszczony w spisie literatury na końcu rozdziału oraz numer strony w przywołanej publikacji. Literatura 1 Warwick Institute for Employment Research, University of Warwick; Economix Research & Consulting, Munich, Ageing and employment: identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment; final report, European Commission, March Kaplan R.S., Norton D.P. Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, WN PWN Warszawa Knowledge management in the Learning Society, OECD, Paris 2000 Zarządzanie wiekiem obejmuje różnorodne działania, skierowane głównie do starszych pracowników, mające na celu poprawę ich środowiska pracy oraz zdolność do jej wykonywania

9 Strategia firmy a działania personalne Zarządzanie strategiczne jest odpowiedzią współczesnych organizacji na wyzwania związane z globalizacją, nasilającą się konkurencją i zmiennością otoczenia. Jakość strategii biznesowej i umiejętność jej realizacji decyduje o przetrwaniu i rozwoju firmy. Strategia biznesowa firmy wyznacza kierunek tworzenia strategii funkcjonalnych, w tym także strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Występuje również zależność odwrotna. Formułując strategię biznesową należy uwzględnić zasoby ludzkie. Kompetencje pracowników, które powstają w wyniku długotrwałego gromadzenia wiedzy i doświadczeń mogą stanowić przesłankę do wyboru produktów, rynków i sposobu działania firmy. Urszula Feliniak Najlepiej, gdy działania personalne są częścią strategii firmy. Dzięki temu pracownicy w wieku 45+ mogą lepiej dopasować kwalifikacje do potrzeb pracodawcy Obecnie firmy, którym udało się uczynić z działań personalnych skuteczne narzędzie wspierania realizacji strategii odnoszą sukcesy rynkowe. Ustalono, że poprawa efektywności zarządzania zasobami ludzkimi o 35% może spowodować wzrost wartości dla akcjonariuszy o 20% (1, s. 218). Powstaje jednak pytanie, w jaki sposób uczynić z pracowników, także i tych, którzy przekroczyli 45 rok życia, strategiczny zasób firmy, przyczyniający się do poprawy jej konkurencyjności. Szukając odpowiedzi warto uświadomić sobie, jakiego rodzaju działania personalne (z zakresu doboru i rozmieszczenia pracowników, a także ich motywowania, doskonalenia i rozwoju zawodowego) mogą wspierać wybraną przez firmę strategię biznesową. Pomocna w tym powinna być tabela 1, które przedstawia porównanie działań personalnych, stosowanych w przypadku trzech podstawowych strategii biznesowych: wzrostu, stabilizacyjnej i ograniczeń. Tabela 1 Porównanie działań personalnych stosowanych dla różnych rodzajów strategii Rodzaj strategii Strategia wzrostu Strategia stabilizacyjna Strategia ograniczeń Przykładowe działania personalne zwiększenie zatrudnienia zgodnie z założeniami modelu kapitału ludzkiego lub modelu sita planowanie rozwoju karier zawodowych w oparciu o awanse pionowe i poziome tworzenie planów rozwojowych dla różnych grup pracowników w przypadku koncentracji na jednym produkcie daleko idący podział pracy i rozwój wyspecjalizowanych umiejętności w przypadku rozwoju nowych produktów i wchodzenia na nowe rynki pojawiają się nowe zadania, które wymagają nowych kompetencji u pracowników uczestniczących w przedsięwzięciach rozwojowych uzupełnienie potrzebnych kompetencji przez intensywny proces szkoleń zwiększenie zatrudnienia na czas nieokreślony wynagradzanie za efekty ilościowe i jakościowe, dostosowane do specyfiki branży, rynku, wyników firmy ograniczenie przyjęć i zwolnień pracowników, dominuje model kapitału ludzkiego pracownicy mają względnie stałe zakresy obowiązków i dość duży obszar autonomii działania perspektywy powolnego, ale stabilnego rozwoju kariery zawodowej uzupełnianie potrzebnych kompetencji poprzez szkolenia niskie bezpieczeństwo zatrudnienia, uzależnione od wyników pracy (model sita) dążenie do obniżenia kosztów pracy, czego wynikiem są niskie wynagrodzenia i ograniczenie szkoleń wynagradzanie głównie za efekty ilościowe wzrost znaczenia doświadczenia pracowników przenoszenie pracowników między stanowiskami pracy lub redukcja zatrudnienia korzystanie z elastycznych form zatrudnienia, takich jak: umowa zlecenie, na część etatu Z przedstawionych strategii wyraźnie widać, że każda z nich wymaga zastosowania odmiennych praktyk personalnych. Generalnie firmy prezentują dwa odmienne podejścia do swoich pracowników: uważają, że dorosły człowiek jest już w pełni ukształtowany i nie zmienia się, a więc należy wybierać najlepszych kandydatów, a w pracy pozostawić tych, którzy osiągają najlepsze wyniki (model sita); ŹRÓDŁO: opracowanie własne. są przekonane, że człowiek rozwija się przez całe życie, co skłania firmy do długotrwałego zatrudnienia pracowników i inwestowania w ich rozwój (model kapitału ludzkiego). Każdy z tych modeli niesie ze sobą dla firmy inne skutki. Model sita jest mniej kosztowny, ale powoduje wysoki stopień konkurencji i rywalizacji, złą atmosferę w pracy, wysoką fluktuację. Z kolei model kapitału ludzkiego oznacza dla firmy 16 17

10 większe koszty (na kształcenie, poprawę warunków pracy, rozwój kariery zawodowej), którym towarzyszą korzyści w postaci wzrostu zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy oraz wytwarzania się kultury organizacyjnej opartej o lojalność, zaangażowanie i współpracę (3, s ). Generalnie wydłużaniu kariery zawodowej pracowników sprzyja model kapitału ludzkiego. Oznacza to, że łatwiej znaleźć odpowiednie stanowiska pracy dla osób powyżej 45 roku życia w firmach nastawionych na realizację strategii wzrostu lub stabilizacji. Jednak nawet w firmach ze strategią ograniczeń, preferujących model sita, uzasadnione jest zatrudnianie starszych pracowników. Wynika to przede wszystkim z bogatego doświadczenia zawodowego pracowników należących do tej grupy wiekowej, co jest pożądane przez te firmy, oraz z dość dużej aprobaty, jaką przejawiają oni dla elastycznych form zatrudnienia. Rysunek 3 Cele perspektywy rozwoju strategicznej karty wyników Kaplana i Nortona Podstawowe miary Czynniki warunkujące Rotacja pracowników Przedstawiona w tabeli 1 analiza powiązań pomiędzy strategią biznesową a działaniami personalnymi nie wyczerpuje ani wszystkich możliwości strategii biznesowych, ani wszystkich możliwych kombinacji działań personalnych, którymi można wspierać opisane strategie. Właściwie każda firma musi określić samodzielnie priorytety strategii biznesowej i opracować swój własny system zarządzania zasobami ludzkimi, wspierający tę strategię. Pomocna w tym może być strategiczna (zrównoważona) karta wyników stworzona przez Kaplana i Nortona, która przekłada wizję i strategię na cele i mierniki zgrupowane w czterech różnych perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju (por. rys. 2). Warto przyjrzeć się, w jaki sposób Kaplan i Norton opisują mechanizm oddziaływania działań personalnych na wyniki firm. Ich zdaniem kluczowe znaczenie dla realizowanych wyników ma wydajność pracowników oraz ich rotacja (rysunek 3). Wyniki Satysfakcja pracownika Wydajność pracowników Umiejętności personelu Infrastruktura technologiczna Zaangażowanie pracowników ŹRÓDŁO: R.S. Kaplan, D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa 2001 (3, s. 124). Znaczenie rotacji dla firmy wynika z faktu, że najczęściej dokonuje się długoterminowych inwestycji w pracowników, a ich odejście z pracy oznacza utratę części wiedzy potrzebnej do funkcjonowania firmy. Zmniejszenie rotacji i zwiększenie wydajności pracowników, a przez to poprawa wyników zależy od poziomu ich satysfakcji. Z kolei czynnikami warunkującymi tę satysfakcję są kompetencje personelu, infrastruktura technologiczna oraz zaangażowanie pracowników (3, s ). Poprawie satysfakcji sprzyjają także działania personalne realizowane w ramach opisanego wcześniej modelu kapitału ludzkiego, głównie poprzez dawanie pracownikom poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia oraz możliwości stabilnego i długiego rozwoju kariery zawodowej, również w starszym wieku. Istnieją firmy, które zbadały, w jakiej mierze satysfakcja ich pracowników wpływa na wyniki firmy. W jednej z nich wyliczono, że wzrost satysfakcji pracowników o 4% wyzwolił odpowiednią reakcję i doprowadził do wzrostu zysków (1, s. 28). Interesujący jest również związek pomiędzy wiekiem pracowników a osiąganą przez nich satysfakcją z pracy. Okazuje się, że ogólnie rzecz biorąc rośnie ona z wiekiem. Zależność ta potwierdza się w każdej grupie pracowników fizycznych i umysłowych, kobiet i mężczyzn. Jako jedną z możliwych przyczyn tego zjawiska wymienia się wpływ wieku i doświadczenia na wzrost zaufania, kompetencji, samooceny i odpowiedzialności, co z kolei przekłada się na większe możliwości samorealizacji i samospełnienia (4, s ). W praktyce zastosowanie działań personalnych jako skutecznego narzędzia, które ma wspierać strategię i prowadzić do poprawy wyników, stanowi dla firm duże wyzwanie. Zdarza się, że działania personalne nie są harmonizowane ze strategią personalną lub nie dostrzega się faktycznych skutków działań podejmowanych w kwestiach personalnych. PRZYKŁAD W pewnej amerykańskiej firmie podjęto decyzję o zwolnieniu pracownika działu sprzedaży, który był związany z tą firmą przez 30 lat. Wszyscy lubili Andy Millera, ponieważ dużo czasu spędzał na pogawędkach ze współpracownikami. Jednak nowy dyrektor stwierdził, że Andy Miller skończył już 50 lat, nie ma dobrych wyników, a poza tym traci dużo czasu na rozmowach. Po jego odejściu w firmie pojawiły się nieoczekiwane problemy: oddziały miały trudności z koordynacją zadań, pojawiły się nieporozumienia na temat podziału obowiązków, pogorszyła się atmosfera pracy, wpływało coraz więcej skarg od klientów. Z czasem dostrzeżono, że wraz z odejściem Andy Millera utracono część wiedzy o funkcjonowaniu firmy (o ludziach czy procesach), którą przekazywał swoim młodszym współpracownikom podczas tych tzw. nieproduktywnych pogawędek (5, s. 229.) Opracowanie planu działań personalnych, które mają wspierać realizację strategii biznesowej należy rozpocząć od ustalenia: popytu na personel, czyli zapotrzebowania, ilu pracowników i o jakich kompetencjach będzie potrzebnych w ciągu 3 czy 5 lat do realizacji zadań, wynikających ze strategii biznesowej firmy; podaży personelu, czyli tego, ilu będziemy mieć w firmie pracowników i o jakich kompetencjach w okresie tych samych 3 5 lat. Porównanie popytu i podaży personelu stanowi punkt wyjścia do układania kolejnych planów personalnych przyjęć i zwolnień pracowników, treści, formy i warunków pracy, rozwoju pracowników, systemów motywowania, produktywności i kosztów pracy. Bilansowanie podaży i popytu personelu najczęściej wskazuje na konieczność podjęcia bardzo trudnych decyzji personalnych, dotyczących zatrudniania i zwalniania pracowników lub ich przesunięć pomiędzy stanowiskami. Podczas wyboru pracownika do obsady konkretnego stanowiska pracy bierze się pod uwagę minimalizację kosztów pracy, potrzebę optymalnego dopasowania kompetencji pracownika do wykonywanych zadań oraz przyjętą politykę personalną (model sita lub kapitału ludzkiego). Problem z zatrudnianiem czy zwalnianiem pracowników powyżej 45 roku życia wynika przede wszystkim z dwóch przyczyn: stereotypów dotyczących kompetencji starszych pracowników, trudności z wyceną faktycznej wartości pracownika dla firmy. Pokonanie tych barier wymaga zastosowania odpowiednich metod diagnostycznych. Jedną z nich jest bilans kosztów 18 19

11 i zysków z zatrudnienia (2, s. 90). Często zdarza się, że podczas podejmowania decyzji o zwolnieniu kogoś zapomina się o inwestycjach, związanych z jego zatrudnieniem i rozwojem, które w przypadku pracowników powyżej 45 roku życia mogą Rysunek 4 Idea bilansowania kosztów i zysków z zatrudnienia Składniki zasobów (Wydatki przy korzyściach także w późniejszych okresach) Wydatki akwizycyjne (pozyskanie, selekcja, zatrudnienie) odpisać na podstawie stażu pracy Szczególne odpisy Nakłady inwestycyjne uwzględnić w bilansie Koszty kształcenia (szkolenia, rozwój kwalifikacji) odpisać na okres powyżej 5 lat Nakłady na personel być znaczne. W gromadzeniu informacji na temat wielkości i struktury inwestycji w pracownika, a także wielkości i rodzaju zwrotów z tych inwestycji powinno pomóc ustalenie bilansu kosztów i zysków z zatrudnienia (rys. 4). Składniki nakładów (Wydatki, którym można jeszcze w okresie ich ponoszenia przypisać odniesione dzięki nim zyski) Płace/Ubezpieczenia społeczne Konto inwestycji: Jan Kowalski Rekrutacja Odpisy od dokształcania Wdrożenie do pracy Odpisy od wydatków akwizycyjnych Dokształcanie Stan końcowy Bilans Nakłady na środki trwałe Własny kapitał Nakłady na środki obrotowe Cudzy kapitał Zasoby ludzkie Kapitał ludzki ŹRÓDŁO: H. T. Beyer, Personallexikon, Oldenburg, Munchen-Wien 1990, s. 163 za (2. s. 93). Jak widać na rysunku 4 dla każdego pracownika można stworzyć oddzielne konto, na którym będą zapisywane poszczególne inwestycje w niego poczynione. Jednak nie wszystkie korzyści z tytułu zatrudnienia pracowników można wyrazić w formie pieniężnej. Na przykład, trudno wycenić wpływ pracownika na podwyższenie innowacyjności firmy (2, s. 90). Dlatego aby lepiej ocenić faktyczną wartość pracownika powyżej 45 roku życia należy dokonać analizy jego kompetencji. Może się bowiem okazać, że obok słabych stron (np. brak znajomości obsługi komputera), będzie miał atuty (np. doskonała znajomość firmy i branży), które uczynią go odpowiednim kandydatem na określone stanowisko. Narzędzia służące do diagnozy kompetencji zostaną przedstawione w kolejnym rozdziale. Wiele firm, które w trakcie bilansowania popytu i podaży personelu stwierdziły znaczne rozbieżności między tymi wielkościami, podczas ich dopasowywania znalazło również stanowiska pracy odpowiednie dla pracowników powyżej 45 roku życia. PRZYKŁAD Czeska Poczta przechodziła spore zmiany organizacyjne wynikające z wprowadzenia nowych technologii (automatyzacji niektórych procesów, np. przy sortowaniu poczty, komputeryzacji, nowych metod przewozu poczty]. Przewidywano, że potrzebna będzie likwidacja aż 500 miejsc pracy. W obliczu wprowadzanych zmian technologicznych problemem wydawał się fakt, że największą grupę wśród załogi stanowią pracownicy w wieku lat. Zdecydowano się na stopniowe przesuwanie starszych pracowników na inne miejsca pracy, połączone ze szkoleniami. Pozwoliło to znacznie ograniczyć liczbę zwolnień w tej grupie personelu (7). Podsumowując, należy stwierdzić, że harmonizacja działań personalnych ze strategią biznesową jest warunkiem jej skutecznej realizacji i poprawy wyników finansowych. Nie ma potrzeby zastanawiać się, czy należy zatrudniać pracowników powyżej 45 roku życia, ponieważ w każdej firmie, niezależnie od realizowanej strategii istnieją miejsca pracy dla osób o różnych kompetencjach i realizujących różne ścieżki kariery. Ponadto okazuje się, że stosowanie modelu kapitału ludzkiego może skutecznie wspierać realizację wielu strategii. W takim przypadku przy podejmowaniu decyzji dotyczącej zatrudnienia pracownika powyżej 45 roku życia kluczowym problemem jest dokonanie skutecznej oceny jego kompetencji, która z kolei pozwoli znaleźć dla niego odpowiednie stanowisko pracy. * W nawiasie podano numer publikacji zamieszczony w spisie literatury na końcu rozdziału oraz numer strony w przywołanej publikacji Literatura 1 Becker E., M. A. Huselid, D. Ulrich, Karta wyników zarządzania zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Lipka A., Strategie personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Kaplan R.S., D.P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, PWN, Warszawa Schulz D. P., S. E. Schultz, Psychologia dzisiejszej pracy a wyzwania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Egeman M. E., Restrukturyzacja przedsiębiorstwa i budowa strategii zatrudnienia [w:] A. Ludwiczyński (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, materiały konferencyjne, Warszawa Warwick Institute for Employment Research, University of Warwick; Economix Research & Consulting, Munich, Ageing and employment: identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment; final report, European Commission, March 2006 W każdej firmie, niezależnie od realizowanej strategii, istnieją miejsca pracy odpowiednie dla pracowników powyżej 45 roku życia

12 Kompetencje pracownicze i ich diagnoza Izabela Kołodziejczyk Olczak Jak poznać potencjał własnych pracowników, którzy przekroczyli 45 rok życia? Pomogą w tym pracodawcom takie narzędzia jak analiza swot i personalne portfolio Pracownicy 45+ posiadają różnorodne doświadczenia zawodowe i prywatne, które można wykorzystać dla rozwoju firmy. Zarządzanie kompetencjami Wszystkie obszary zarządzania zasobami ludzkimi powinny być spójne ze strategią, kulturą organizacyjną i strukturą firmy. Taką spójność można uzyskać poprzez zarządzanie kompetencjami, przy czym słowo to oznacza nie tylko indywidualną wiedzę, zdolności, umiejętności, motywacje i zachowania pracowników (1, s.67)*, ale też kompetencje organizacyjne. Te ostatnie wynikają wprost ze strategii biznesowej i personalnej firmy, którą wspierają: np. nastawienie na klienta, orientacja na jakość, współpraca, analiza, innowacyjność mogą występować jako kompetencje organizacyjne. Ich źródłem mogą być również wartości wykreowane w obrębie kultury organizacyjnej. Stanowią też swoisty klej wszystkich elementów zarządzania ludźmi począwszy od profili kompetencyjnych użytecznych przy planowaniu personelu, rekrutacji i selekcji pracowników, poprzez ocenianie i wynagradzanie kompetencji aż po ich rozwój. Terminu kompetencja używa się dla oznaczenia zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości, nabytej wiedzy i umiejętności, a także typowych zachowań i standardowych procedur w celu doprowadzenia do pomyślnego wykonania założonej misji przez przedsiębiorstwo, która ma być realizowana przez pracownika w kontekście przyjętej strategii i kultury organizacyjnej (2, s.19). Pojęcie kompetencji, mimo jego nieprecyzyjnego charakteru pojawiło się w literaturze przedmiotu już kilkanaście lat temu. Rozróżnia się dwie podstawowe formy wspólne dla rozmaitych definicji kompetencji: przedstawienie kompetencji w formie opisu zadań lub oczekiwanych rezultatów na stanowisku pracy; przedstawienie kompetencji w formie opisu behawioralnego czyli dotyczącego zachowań (3, s.81). Wiedza, umiejętności, osobowość są nośnikami kompetencji. Dzięki nim znaczenia nabiera doświadczenie zawodowe każdego pracownika. Na jego przebieg składa się sekwencja pełnionych funkcji i ról, a także praca na stanowiskach o znacznej odpowiedzialności. Uzupełniają je wszelkie trudności i niepowodzenia w kontaktach z podwładnymi czy współpracownikami, porażki ponoszone w życiu zawodowym, i kłopoty występujące w życiu osobistym (2, s.107). Szczególną cechą pracowników w wieku 45+ jest różnorodne doświadczenie zawodowe i prywatne gromadzone przez lata, decydujące o zachowaniach (ujęcie behawioralne kompetencji pracowniczych). O kompetencjach mówi się coraz częściej używając porównania z górą lodową, której wierzchołek tylko widoczny jest gołym okiem, gdyż wystaje nad powierzchnię wody. Są to potwierdzone certyfikatami i dyplomami wiedza i kwalifikacje. Niekiedy te papierowe, twarde kompetencje nie przyczyniają się do sukcesu na danym stanowisku pracy i nie idą w parze z faktycznymi umiejętnościami. Natomiast znaczna część góry lodowej ukryta pod wodą, czyli: motywacje, predyspozycje, wizerunek własny, cechy osobowości człowieka coraz częściej przesądzają o wysokich efektach. Ten fragment kompetencji tak zwanych miękkich, jest trudny do zbadania czy zmierzenia, ale wydatnie wpływa na odbiór danej osoby poprzez ujawniane zachowania (1, s. 68). Pojęcie kompetencji nawiązuje bezpośrednio do teorii drabiny kompetencji. Zakłada ona, że w procesie uczenia się pracownik przechodzi przez trzy etapy. Pierwszy etap to stan nieświadomości, kiedy nie zdaje sobie sprawy z braku określonej wiedzy czy umiejętności. Drugi etap nazywany jest stanem świadomości niekompetencji, a trzeci kończy się na określonej świadomości posiadania kompetencji. Wierzchołek owej 22 23

13 drabiny można osiągnąć dopiero w momencie, gdy pracownik posiada już kompetencje oraz aktywnie korzysta z nich w celu sprawnego i skutecznego wykonywania powierzonych mu zadań. Kompetencje z jednej strony umożliwiają rozwój jednostki, z drugiej zaś wymagają od niej ciągłego doskonalenia i przeobrażania się. Można wymienić różne sposoby ich rozwijania: pierwszy w drodze profesjonalnego kształcenia, zanim rozpocznie się drogę zawodową; drugi w trakcie życia zawodowego, dzięki szkoleniu i doskonaleniu; trzeci poprzez rozwój kariery zawodowej. Wszystkie trzy sposoby doskonale wpisują się w zarządzanie wiekiem osób starszych, przy czym ze względu na fakt, że profesjonalne kształcenie przed rozpoczęciem drogi zawodowej jest u nich oddalone w czasie, na pierwsze miejsce wysuwa się sposób drugi i trzeci. Podstawą wszelkich działań personalnych, w tym oceny podaży i popytu na pracę a także planowania rozwoju karier, jest diagnoza posiadanego potencjału pracowniczego. Diagnoza kompetencji Jedną z metod takiej diagnozy może być analiza SWOT. W analizie SWOT punkt wyjścia stanowi ocena mocnych i słabych stron organizacji albo indywidualnego pracownika, w odniesieniu do szans i zagrożeń, jakie przynosi temu podmiotowi otoczenie. Tabela 2 Analiza SWOT pracowników 45+ Mocne strony Duże doświadczenie zawodowe Wysokie kompetencje interpersonalne np. komunikatywność, współpraca, inteligencja emocjonalna Wiedza zawodowa Znajomość branży Lojalność Wysoka motywacja do pracy Słabe strony Przestarzałe kwalifikacje, w tym słaba znajomość obsługi komputera Mała kreatywność Mała gotowość do zmian, niechęć wobec ryzyka Mała motywacja osiągnięć Szanse Niemożność pozyskania z rynku pracy młodszych pracowników Opieka mentorska nad młodszymi pracownikami Dzielenie się najlepszymi praktykami z pozostałymi uczestnikami organizacji Zagrożenia Odejścia na emeryturę Niechęć do dzielenia się wiedzą Możliwość ograniczeń zdrowotnych Możliwość wzrostu absencji chorobowej ŹRÓDŁO: opracowanie własne

14 Przykładem analizy przeprowadzonej dla pracowników 45+ w jednej z organizacji może być zestawienie ze strony 25. Kolejną metodą mogącą posłużyć do diagnozy kompetencji jest portfolio personalne, powstałe na bazie macierzy BCG (Boston Consulting Group). W literaturze można odnaleźć wiele pozycji dotyczących tego narzędzia. Najczęściej odwołują się one do oceny dwóch obszarów: efektów pracy i potencjału rozwojowego pracowników. Do stworzenia portfolio potrzebna jest analiza pracowników z punktu widzenia dwóch zmiennych aktualnie uzyskiwanych wyników pracy i posiadanego potencjału rozwojowego. Rysunek 5 Personalne portfolio na podstawie macierzy BCG Elementy bieżące (aktualne wyniki) niskie wysokie Analiza organizacji (jednostki biznesu) Dojne krowy Psy niski Potencjał rozwojowy Gwiazdy Znaki zapytania wysoki ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podst.: A. Lipka: Strategie personalne firmy, 2000, s.101 i J.A.F. Stoner, C. Wankel: Kierowanie, 1994, s.107, S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2001, s.67. Pracownicy mało przydatni (psy) zwani są niekiedy spróchniałymi pniami. Ich potencjał rozwojowy jest niski, podobnie jak bieżące efekty pracy. Solidni pracownicy uzyskujący wysokie wyniki w pracy, ale bez większego potencjału rozwojowego (dojne krowy) to inaczej żywiciele albo woły robocze. Pracownicy obecnie najlepsi i przyszłościowi zarazem to gwiazdy, które zarówno mają wysoki potencjał rozwojowy, jak i uzyskują aktualnie wyniki wykraczające poza przeciętność. Natomiast w przypadku pracowników problematycznych, będących znakami zapytania, powstaje pytanie o ich przyszłość w organizacji. Jest ona niepewna z uwagi na niskie w danej chwili efekty pracy, przy jednoczesnym wysokim potencjale rozwojowym. Zgodnie z najbardziej typowym schematem tzw. problematyczni pracownicy po zainwestowaniu w nich mogliby stać się gwiazdami, a następnie dojnymi krowami. Przyjęcie schematu porażki to przechodzenie wszystkich pracowników do kategorii psów, przy jednoczesnym pozostaniu w jej ramach pracowników dotychczas do niej należących. Należy przypuszczać, że większość pracowników w wieku 45 i więcej lat znajdzie się w kategoriach dojnych krów i gwiazd. Organizacja dobrze zna efekty ich pracy, monitoruje na bieżąco wyniki, zatem nie pozwoliłaby sobie na pozostawienie ich przy długotrwałym zatrudnieniu bez satysfakcjonujących ją rezultatów. Prawdopodobnie również można liczyć się z pojedynczymi przypadkami, w których pracownicy w tym wieku trafią do pola psy. Niemalże wykluczone jest, by którykolwiek z pracowników w wieku powyżej 45 lat znalazł się w polu znaki zapytania. Organizacja miała wystarczająco dużo czasu na zdiagnozowanie kompetencji takiego pracownika. Sporządzenie diagnozy potencjału pracowniczego może pozwolić na zaplanowanie rekrutacji w sytuacji braków określonych kompetencji, niezbędnych organizacji obecnie lub w niedalekiej przyszłości. Rekrutacja wewnętrzna jest to poszukiwanie kandydatów w obrębie własnej organizacji. Nie jest ona kosztowna i pozwala zaoszczędzić czas, lecz równocześnie wywołuje tzw. efekt domina (3, s.200). Powoduje on, że osoba przechodząca na inne stanowisko zostawia wakat, a im wyżej w hierarchii tym trudniej ten wakat obsadzić. Rekrutacja taka jest świetnym motywatorem, umożliwia bowiem Tabela 3 Zalety i wady rekrutacji wewnętrznej, w której uczestniczą pracownicy 45+ Zalety Mniejsza możliwość złego wyboru pracownicy 45+ są dobrze znani Oszczędność czasu przy akceptacji kandydata nie jest wymagane sprawdzanie dokumentów Motywacja pracowników Oszczędność czasu i pieniędzy na przygotowanie kandydata na stanowisko nie ma potrzeby przeprowadzania adaptacji, lub jest ona skrócona Niskie koszty rekrutacji kandydaci 45+ są znani organizacji pracownikom wykazanie się kompetencjami, które umożliwiają awans bądź rozwój ścieżki kariery. W przypadku wyboru rekrutacji wewnętrznej pracodawca ma do dyspozycji rekrutację otwartą i zamkniętą. Przydatne przed podjęciem decyzji może być rozpoznanie zalet i wad tej rekrutacji (tabela 1). Wady Liczba kandydatów jest ograniczona Kandydat może nie sprawdzić się na stanowisku, mimo iż w organizacji jest od dawna Powiązania wewnątrz firmy między pracownikami pracownicy z długim stażem posiadają liczne kontakty, bliskie relacje z pozostałymi pracownikami Trudności w przystosowaniu się do procedur niekiedy mała zdolność do zmian u pracowników 45+ Efekt domina ŹRÓDŁO: opracowanie własne na podstawie H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji., Wyd. Nauk. PWN, Warszawa 2006, s Przykład przytoczony poniżej pokazuje, jak może wyglądać scenariusz przesunięć wewnętrznych w odniesieniu do pracowników 45+. PRZYKŁAD Panie z działu księgowości nie są już na tyle młode, żeby siąść za kierownicą samochodu i przemierzać setki kilometrów dziennie, odwiedzać klientów (zresztą tylko jedna z nich ma prawo jazdy). Ale po krótkim przeszkoleniu z zasad windykowania należności i kursie obsługi komputera mogą się tym zająć. Zorganizujmy szkolenie z podstaw obsługi komputerów, w zakresie Windows, Excell i obsługi poczty elektronicznej. Gdybyśmy do tej grupy dołączyli referentów finansowych (bo i w tej grupie nie wszyscy obsługują komputer biegle), to należące do niej osoby mogłyby zająć się rejestrowaniem faktur dla działu sprzedaży. Wszyscy byliby na bieżąco zaangażowani w realizację celów sprzedażowych i obsługę posprzedażną. W wolnym czasie albo dla odpoczynku od bardziej wymagających i stresujących zajęć, bo ściąganie należności to trudne zadanie, albo dla przezwyciężania monotonii wklepywania faktur wszyscy mogliby gromadzić informacje z rynku, przygotowywać opracowania i raporty. To przyczyniłoby się do skuteczniejszego podejmowania decyzji przez dyrektora sprzedaży i prezesów. Literatura 1 Kołodziejczyk - Olczak, A. Olczak, Leksykon Zarządzania, WSHE, Łódź C. Lévy - Leboyer, Kierowanie kompetencjami. Bilanse doświadczeń zawodowych, Poltext, Warszawa H.Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, WN PWN, Warszawa 26 27

15 Dobre praktyki w zakresie zarządzania wiekiem to rozwiązania przezwyciężające trudności związane z wiekiem i/lub rozwiązania promujące różnorodność wieku pracowników. Mogą one być nastawione na konkretny wymiar zarządzania wiekiem, np. zatrudnianie pracowników w wieku przedemerytalnym jako ekspertów w elastycznym czasie pracy. Najlepiej gdy zostaną one zastosowane w ramach kompleksowej polityki zarządzania zasobami ludzkimi zmierzającej do efektywnego wykorzystania potencjału zawodowego każdego pracownika, który niezależnie od wieku może w sposób najbardziej efektywny wykorzystać swój potencjał zawodowy. Oto cztery powody, dla których warto wdrażać dobre praktyki w zakresie zarządzania wiekiem (3, s.5-6)*: Dobre praktyki Kamila Jeżowska Wiele firm osiągnęło konkretne korzyści zarządzając wiekiem swoich pracowników. Warto przyjrzeć się, jak to robią inni i wdrożyć dobre praktyki do własnej działalności. 1. Utrzymanie kluczowych kompetencji dla organizacji Wielu starszych pracowników 45+ charakteryzują: rzetelność, dokładność i umiejętności komunikacyjne, nabyte w trakcie długoletniej pracy zawodowej. 2. Poparcie pracowników dla zmian Dobrze się stanie, gdy w trakcie wprowadzanych zmian w firmie, jej restrukturyzacji, do procesu włączą się starsi pracownicy. Uwiarygodni to przeprowadzanie zmian w oczach pozostałych, młodszych pracowników. 3. Sprostanie wymogom rynku Zmniejszanie się liczby młodych pracowników będzie postępowało, ze względu na zmiany demograficzne związane ze starzeniem się społeczeństwa i procesami migracyjnymi. Organizacje powinny przygotować się na konieczność zatrudniania coraz większego odsetka pracowników 45+. Fakt starzenia się społeczeństwa dotyczy nie tylko rynku pracobiorców, ale także klientów i usługobiorców. Doświadczenia wielu firm wskazują, że starsi klienci potrzebują produktów i usług dopasowanych do ich potrzeb. Najlepszym przykładem dopasowania portfolio usług do potrzeb starszych klientów jest branża usług medycznych. Jednakże przykłady takie można też znaleźć na rynku produktów i usług stereotypowo kojarzonych z klientami w wieku powyżej 45 roku życia. PRZYKŁAD Deutsche Bank zrobił analizę oczekiwań klientów, która dowiodła, że starsi (często kluczowi) klienci wolą być obsługiwani przez równolatków (4). Inny przykład to produkcja i sprzedaż telefonów komórkowych; starsi klienci a jest ich coraz więcej chcą kupować aparaty komórkowe dopasowane do ich potrzeb, przyjazne w obsłudze, z dużymi wyświetlaczami oraz łatwą w obsłudze klawiaturą. 4. Redukcja kosztów związanych z wiekiem pracowników Zarządzanie wiekiem może zmniejszyć niektóre rodzaje kosztów pracy, na przykład przesunięcie na stanowisko odpowiednie do wieku pracownika pozwala ograniczyć możliwości wypadków przy pracy. Zarządzanie wiekiem obejmuje szereg obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Niektóre uzupełniają się wzajemnie, np. trudno mówić o zarządzaniu karierą bez jednoczesnych rozważań na temat elastycznego czasu pracy czy przenosin na inne stanowisko pracy. Poniżej przedstawiamy dobre praktyki w najczęściej występujących obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. REKRUTACJA Dobra praktyka: rozwiązanie umożliwiające równy dostęp do zatrudnienia oraz wykluczenie dyskryminacji, zarówno pośredniej jak i bezpośredniej Elementy dobrej praktyki: brak nie uzasadnionego wymogami pracy kryterium wieku w ofertach pracy; zachęcanie osób 45+ do udziału w rekrutacji (np. poprzez zamieszczenia w ofercie zdania: zachęcamy do zgłaszania się osoby w wieku 45 lat i więcej ); przeszkolenie osób prowadzących rekrutację w zakresie zagadnień związanych z zarządzaniem wiekiem; rekrutacja wewnętrzna ze szczególnym zwróceniem uwagi na pracowników 45+ zagrożonych utratą zatrudnienia; rekrutacja zewnętrzna w pierwszej kolejności spośród byłych pracowników firmy, którzy odeszli na wcześniejszą emeryturę. PRZYKŁADY Firma produkcyjna, Szwecja Zatrudnienie starszych pracowników, mających doświadczenie w branży, wzbogaciło firmę o nową wiedzę oraz pozwoliło zaoszczędzić na kosztach szkoleń wdrażających do pracy. Nowi pracownicy potrafili wykonać większość zadań od razu, w chwili przystąpienia do pracy. Jednocześnie firma zyskała dobrą reputację na lokalnym rynku pracy, co spowodowało napływ kolejnych zgłoszeń (3, s.8) Projekt Sojusz dla pracy Wśród beneficjentów projektu (łącznie 440 osób w wieku 45+) znalazły się osoby zatrudnione uprzednio w firmie Wólczanka, a w chwili przystąpienia do projektu będące w trzymiesięcznym okresie wypowiedzenia. Zwolnienia były spowodowane fuzją Wólczanki z Vistulą i objęły pracowników działu księgowości. Osoby te znalazły się pod opieką jobcoachów, a po wspólnym stworzeniu indywidualnych planów rozwoju, objęte zostały zintegrowanym systemem szkoleń. Pierwsze szkolenia miały na celu wzmocnienie podstawowych umiejętności psychologicznych, takich jak komunikacja, radzenie sobie w sytuacjach kryzysowych czy motywacja do zmian. Najistotniejsze okazało się trzymiesięczne szkolenie w miejscu pracy, w zakresie księgowości, 28 29

16 które umożliwiało zaktualizowanie wiedzy oraz zdobycie wyższych kwalifikacji. W trakcie pisania tego rozdziału trzy osoby miały już zarezerwowane miejsca pracy w trzech organizacjach poszukujących księgowych. Warunki wdrożenia dobrej praktyki: rzetelna analiza potencjału pracowników 45+ oraz potrzeb pracodawcy (vide: indywidualny plan rozwoju); otwartość i zaangażowanie działu HR: osoby 45+, szczególnie te, które doświadczyły dyskryminacji ze względu na wiek, mogą mieć problemy z autoprezentacją. Dlatego bardzo ważny jest dobry wybór narzędzi rekrutacyjnych; praca zespołowa: zatrudnienie starszego pracownika nie powinno być postrzegane przez młodszy personel jako zagrożenie, ale raczej jako możliwość podwyższenia własnych kwalifikacji. SZKOLENIA I ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI Dobra praktyka: rozwiązania umożliwiające korzystanie ze szkoleń i uczestnictwo w kształceniu ustawicznym oraz dopasowanie szkoleń do potrzeb wynikających z wieku pracownika. Elementy dobrej praktyki: likwidacja błędnego koła: starsi pracownicy mają niższe kwalifikacje i nie chcą się kształcić, w związku z czym szkolenia są oferowane jedynie młodszym pracownikom; niski procent udziału starszych pracowników w statystykach szkoleniowych interpretowany jest jako niechęć starszych pracowników do udziału w szkoleniach ; zniesienie limitu wieku w dostępie do programów szkoleniowych (od szkoleń zawodowych i e-learningu po refundowanie studiów podyplomowych); systematyczna ewaluacja szkoleń; motywowanie do udziału w szkoleniach; dopasowanie szkoleń do wieku pracowników: zapewnienie wykwalifikowanych instruktorów, odpowiednich materiałów i terminów szkoleń; ciągły monitoring statusu edukacyjnego pracownika; organizacja pracy umożliwiająca udział w szkoleniach; wykorzystanie doświadczenia zawodowego starszych pracowników mogą być instruktorami młodszych pracowników. Korzyści dla organizacji: wzrost wykwalifikowanej kadry; wzmocnienie procesu transferu wiedzy i umiejętności; motywacja dla młodszych pracowników (poczucie dbałości firmy o rozwój zawodowy pracowników); motywacja dla starszych pracowników: udział w szkoleniach może być sam w sobie motywatorem (jako rodzaj nagrody). PRZYKŁADY Deutsche Telekom, Niemcy Przedsiębiorstwo sponsoruje osobom 50+ darmowe kursy IT, prowadząc jednocześnie kampanię marketingową produktów internetowych dla osób 50+. Taka strategia marketingowa związana była ze wzrostem średniej wieku pracowników organizacji (5). Projekt Sojusz dla pracy Istotą rezultatu testowanego w projekcie Sojusz dla pracy było dopasowanie szkoleń do możliwości pracownika z jednej strony, oraz do potrzeb pracodawcy z drugiej. Na przykład, pracownicy szpitali otrzymali pakiet szkoleń dla służby zdrowia (np. terapia bólu, ratownictwo medyczne). Ważna była także wymiana doświadczeń i dopasowanie systemu szkolenia (godzin szkoleń, materiałów, sposobu prowadzenia) do oczekiwań, możliwości czasowych oraz intelektualnych osób 45+. Podzielono, np. tygodniowe szkolenia na dwa bloki, co zapobiegło nadmiernemu obciążeniu pracowników w ciągu tygodnia pracy. Część szkoleń prowadzona była w zakładach pracy, aby oszczędzić czas dojazdu na szkolenia (koszty dojazdu mogły być refundowane z projektu). W III Szpitalu Miejskim im dr K. Jonschera wprowadzono podział czasu niezbędnego na szkolenia (w sumie zajęły 3 tygodnie), na czas wygospodarowany przez pracownika oraz czas oddelegowania przez pracodawcę. Warunki wdrożenia dobrej praktyki: zapewnienie zastępstwa, najlepiej połączonego z przyuczeniem do pracy innego pracownika; łączenie różnych rodzajów szkoleń z elastyczną organizacją czasu pracy. ZARZĄDZANIE KARIERĄ Dobra praktyka: rozwiązania zapewniające starszym pracownikom możliwości rozwoju zawodowego oraz utrzymania i zwiększania poziomu umiejętności zawodowych. Elementy dobrej praktyki: ścieżki kariery zawodowej dla wszystkich pracowników Korzyści dla organizacji: wiedza pracowników na temat możliwości rozwoju ich kariery zawodowej zmniejsza stres i bariery psychiczne (takie jak subiektywne poczucie zagrożenia bezrobociem), co pozwala na długą i efektywną pracę na rzecz organizacji; zapewnienie wykorzystania wiedzy i umiejętności pracownika na każdym etapie kariery zawodowej; wiedza o tym, w jakiej mierze starsi pracownicy nadają się do roli mentora lub instruktora młodszych pracowników; możliwość wykorzystania doświadczenia i wiedzy starszych pracowników poprzez zatrudnianie ich jako ekspertów po odejściu na emeryturę. PRZYKŁADY Międzynarodowa firma z branży energetycznej, Grecja Przewodnik rozwoju zawodowego udostępniony został w internecie. Dzięki temu każdy pracownik może uzyskać odpowiednie informacje i pomoc, a starsi pracownicy mają możliwość zarządzania swoją karierą, przy wsparciu działu HR. Każdy ma dostęp do ofert pracy w kraju i zagranicą (3, s.13). Pracodawcy w projekcie Sojusz dla pracy Wszyscy pracownicy objęci projektem Sojusz dla pracy opracowali wspólnie z jobcoachami indywidualne plany rozwoju (patrz: rozdział 7). W Wojewódzkim Szpitalu Specjalistycznym im. M. Madurowicza oraz w III Szpitalu Miejskim im. dr K. Jonschera w Łodzi osobami, które zostały przeszkolone i zatrudnione na stanowiskach jobcoachów, były pracownice działu kadr. Pomogły one pracownikom w doborze szkoleń zgodnie z planami rozwoju zawodowego. Warunki wdrożenia dobrej praktyki: aktualizowane opisy stanowisk; opracowanie profili kompetencyjnych; rekrutacja wewnętrzna; powiązanie planowania kariery pracowników ze strategią szkoleń, możliwościami elastycznego czasu pracy itp. PRAKTYKI ZWIĄZANE Z ELASTYCZNYM CZASEM PRACY Dobra praktyka: rozwiązania umożliwiające starszym pracownikom wybór elastycznego czasu pracy oraz dopasowanie formy zatrudnienia i czasu pracy do zakresu zadań i do sytuacji życiowej pracownika. Elementy dobrej praktyki: umożliwienie emerytowanemu pracownikowi kontynuowania współpracy z dawnym pracodawcą; elastyczna organizacja pracy i elastyczny czas pracy, umożliwiające godzenie obowiązków zawodowych z rodzinnymi oraz udział w szkoleniach; dopasowanie organizacji pracy do psychofizycznych możliwości pracownika. Korzyści dla organizacji: pozytywny wpływ na stan zdrowia fizycznego i psychicznego pracownika; optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich; poprawa możliwości godzenia obowiązków zawodowych i rodzinnych (work - life balance), co zwiększa motywację oraz zaangażowania przede wszystkim pracownic 45+; opóźnienie terminu całkowitego wycofania się starszych pracowników z życia zawodowego. PRZYKŁADY Coca Cola, Wielka Brytania Pracownicy, którzy osiągnęli wiek emerytalny (65 lat) mogą zgłaszać chęć dalszego zatrudnienia, także w elastycznym czasie pracy. Program emerytalny został zmieniony w sposób umożliwiający pracę w ograniczonym wymiarze godzin bez utraty praw emerytalnych, bądź przy otrzymywaniu części emerytury (10). Przedsiębiorstwo handlowe, Włochy Sprzedawcy / kasjerzy pracują w elastycznym czasie pracy ponad 600 osób ustala własne grafiki czasowe, scalane następnie w harmonogram czasu pracy dla całej firmy

17 Starsi pracownicy, którzy stanowią 1/5 zatrudnionych, mają możliwość dopasowania czasu aktywności zawodowej do życia rodzinnego (opieka nad wnukami czy rodzicami) (3, s.16). Warunki wdrożenia dobrej praktyki: dobra znajomość prawa pracy pod kątem stosowania zróżnicowanych form zatrudnienia i elastycznej organizacji czasu pracy; poznanie potrzeb i preferencji czasowych pracowników; świadomość wad i zalet związanych z elastycznymi formami zatrudnienia i organizacji czasu pracy; chodzi tu o sprecyzowanie, co jest wadą, a co zaletą z punktu widzenia pracownika i pracodawcy, a także o umiejętność wyboru najkorzystniejszego dla obu stron rozwiązania. PROMOCJA ZDROWIA I PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY Dobra praktyka: rozwiązania ukierunkowane na ochronę i promocję zdrowia pracowników 45+. Elementy dobrej praktyki: wykorzystanie istniejących narzędzi mierzących zdolność pracowników do pracy, np. wskaźnika zdolności do pracy (WAI work ability index (9), kwestionariusza do pomiaru zdrowia (psychicznego i fizycznego) pracowników. WAI pokazuje m.in. obecną zdolność do pracy pracownika w stosunku do najwyższej jego zdolności do pracy w ciągu życia, liczbę dni absencji chorobowej w czasie ostatniego roku, subiektywną prognozę zdolności do pracy na najbliższe dwa lata itp.; projektowanie stanowiska pracy z uwzględnieniem ergonomii; programy edukacyjne i prewencji zdrowia dla pracowników, przy ich aktywnym uczestnictwie; regularne badania stanu zdrowia pracowników; przeniesienie pracownika na inne (zgodne z jego/jej kwalifikacjami) stanowisko pracy, w celu dopasowania stanowiska i organizacji pracy do stanu zdrowia pracownika. Korzyści dla organizacji: poprawa stanu zdrowia pracowników; zmniejszenie liczby dni absencji chorobowej i urlopów na żądanie; wzrost satysfakcji i motywacji pracowników; zmniejszenie kosztów związanych z zastępstwem nieobecnego pracownika. PRZYKŁADY Firma cateringowa, Holandia Wdrożenie planu promocji zdrowia, opartego na systemie IT. Pracownicy mają możliwość przeprowadzenia badań zdrowia w godzinach pracy. Czas pracy starszych pracowników został ograniczony, wprowadzono też odpowiednie limity związane z przenoszeniem ciężarów, a także możliwość zastępstwa przez młodszych pracowników (3). Warunki wdrożenia dobrej praktyki: systematyczne analizy sytuacji zawodowej, w jakiej znajdują się pracownicy; regularne badania pracowników z grupy podwyższonego ryzyka (np. pracujących w systemie zmianowym); promocja zdrowia wśród wszystkich pracowników, niezależnie od wieku. PRZENIESIENIE NA INNE STANOWISKO PRACY Dobra praktyka: rozwiązania polegające na dopasowaniu wymagań stanowiska / rodzaju pracy do możliwości pracownika. Elementy dobrej praktyki: przeniesienie na inne stanowisko pracy w ramach prewencji zdrowotnej, nie powinno być działaniem ad hoc, ale elementem strategii zarządzania zasobami ludzkimi, konsultowanej z pracownikami; przeniesienie na inne stanowisko pracy, dopasowane do kwalifikacji i potencjału pracownika (może wiązać się z koniecznością zmiany czasu pracy). Korzyści dla organizacji: zapobieganie spadkowi produktywności pracowników, a nawet możliwość jej wzrostu PRZYKŁADY Przedsiębiorstwo transportowe, Estonia Starsi kierowcy autobusów (o wolniejszym czasie reakcji i zmniejszonej odporności na stres), zostali przeniesieni do obsługi łatwiejszych, tj. mniej zatłoczonych, linii komunikacyjnych (np. na przedmieściach zamiast w centrum miasta). Ci z nich, którzy nie mogli już prowadzić autobusów, znaleźli zatrudnienie w zajezdni autobusowej na stanowiskach dopasowanych do ich możliwości i oczekiwań (3, s.20). III Szpital Miejski im. dr K. Jonschera, Łódź W ramach projektu Sojusz dla pracy pielęgniarki 45+ zagrożone utratą zatrudnienia, po przeszkoleniu w dziedzinie umiejętności komputerowych (szkolenie trwało 35 godzin), zostały przeniesione na stanowisko sekretarek medycznych (w tym samym szpitalu). Kobiety, które planowały przejście na wcześniejszą emeryturę, po szkoleniach zastanawiają się nad odłożeniem decyzji i dalszym podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Warunki wdrożenia dobrej praktyki: konsultacja decyzji zmiany stanowiska pracy przeprowadzana z pracownikami i innymi zainteresowanymi, np. związkami zawodowymi czy radą zakładową; praktyka przenoszenia pracowników na inne stanowiska; przeniesienie na inne stanowiska nie może być przyczyną utraty statusu zawodowego i tym samym powodem spadku motywacji do pracy. ZAKOŃCZENIE ZATRUDNIENIA (W TYM WSZELKIE PRAKTYKI DOTYCZĄCE PRZECHODZENIA NA EMERYTURĘ) Dobra praktyka: rozwiązania opierające wszelkie decyzje związane ze zwolnieniami z pracy na obiektywnych przesłankach, tj. opartych na kryteriach zawodowych; przejście na emeryturę jest traktowane jako dobrowolna decyzja pracownika. Elementy dobrej praktyki: zwolnienia monitorowane (outplacement); zachęcanie do utrzymywania kontaktów zwolnionych/ emerytowanych pracowników z kolegami z pracy. Korzyści dla organizacji: dobra polityka rozwiązywania stosunku pracy ułatwia znalezienie nowych pracowników oraz wdrożenie ich do pracy; wzmocnienie pozytywnego wizerunku organizacji (wewnętrznego i zewnętrznego); możliwość dalszego korzystania z wiedzy i doświadczenia emerytowanych pracowników; możliwość ponownego zatrudnienia zwolnionych pracowników. PRZYKŁADY Hotel, Grecja W hotelu powstało centrum szkoleń, realizujące szkolenia dla nowych pracowników, oraz dla całej kadry niezależnie od wieku i płci. Szkolenia te były dostępne także dla emerytowanych pracowników, w okresie roku od przejścia na emeryturę (3). ROZWIĄZANIA HOLISTYCZNE Dobra praktyka: globalne zarządzanie wiekiem w organizacji. Elementy dobrej praktyki: nacisk położony na zapobieganie problemom związanym z zarządzaniem wiekiem; rozwiązania skierowane do różnych grup wiekowych; wdrożenie różnych wymiarów zarządzania wiekiem, powstanie synergii między nimi. PRZYKŁADY Danone Serdika, Bułgaria Powstał specjalny komitet ds. poprawy warunków pracy. Na mocy porozumienia zbiorowego opracowane zostały wskaźniki pozwalające określić potencjał osób 45+ i dopasować stanowisko pracy do możliwości psychofizycznych pracownika. Przeniesienie na inne stanowisko pracy jest wypadkową wieku, stażu pracy i oczekiwań samych pracowników. Wszystkim pracownikom oferowane jest również dobrowolne ubezpieczenie na życie, opłacane przez pracodawcę. Firma planuje także wdrożenie programu ubezpieczeń pracowniczych dla starszych pracowników (Voluntary Pension Social Security Contribution), który polegałby na wpłacaniu przez pracodawcę dodatkowej kwoty ubezpieczenia emerytalnego, jeśli pracownik wpłacałby kwotę o tej samej wysokości

18 Dodatkowo osoby z ponad 20 - letnim stażem pracy po przejściu na emeryturę mogą otrzymać bonus sięgający dwudziestokrotnej wysokości wynagrodzenia miesięcznego. Części emerytowanych pracowników oferuje się dalszą współpracę z organizacją. Po wdrożeniu dobrej praktyki firma odnotowała znaczny spadek zwolnień chorobowych, utrzymujący się następnie poniżej poziomu średniej krajowej (1, s.60-61). Zarządzanie wiekiem, jako globalna strategia łącząca dobre praktyki w różnych wymiarach zarządzania personelem, wymaga czasu i zaangażowania zarówno pracodawcy, jak i kierowników poszczególnych działów. Inaczej wyglądać będzie zarządzanie wiekiem w MŚP, inaczej w organizacji pozarządowej, a jeszcze inaczej w dużym przedsiębiorstwie. Chociaż podejście holistyczne jest najkorzystniejsze, warto zacząć od stosowania drobnych rozwiązań. Niektóre z nich nie wymagają kosztów, a jedynie motywacji do wdrożenia. * W nawiasie podano numer publikacji zamieszczony w spisie literatury na końcu rozdziału oraz numer strony w przywołanej publikacji Literatura 1 Ageing and employment: Identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment. Final report. (2006), European Commission 2 Dyrektywa Rady 2000/78/WE z dnia 27 listopada 2000 r. ustanawiająca ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy, Dziennik Urzędowy L 303, 02/12/2000 P Naegele, G., Walker, A., A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Starszy pilnie poszukiwany. Rozmowa z dr M. Bonim ekspertem ds..rynku pracy Fundacji CASE, b. ministrem pracy, 5 The Business Case for Diversity. Good Practices in the Workplace, Office for Official 6 Publications of the European Communities, Luxembourg Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy, Dz. U Nr 24 poz.141, tekst ujednolicony za: rozdz. II a 8 W trosce o pracę. Raport o Rozwoju Społecznym Polska Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwoju, Warszawa Work ability 2010 What can we do for you to stay healthy? Facts and Opportunities of Age and Ageing at Work, ABI-NRW-Projekt brochure 10 Avoiding ageism and promoting diversity at Coca Cola, HR At Work, Melcrum Publishing Ltd, 2006 Dobre praktyki w zakresie zarządzania wiekiem to rozwiązania wspierające osoby powyżej 45 roku życia na rynku pracy. Jobcoaching1 jest jedną z metod pomocy oferowanej osobom bezrobotnym na rynku pracy. Jego szczególną zaletą jest wspieranie osób mających duże problemy ze znalezieniem pracy ze względów zdrowotnych np. niepełnosprawnych, czy ze względów społecznych np. po wyjściu z zakładu penitencjarnego. Po metodę tę sięgnięto w projekcie Sojusz dla pracy, wychodząc z założenia, że powinna przynieść pozytywne skutki również w przypadku pracowników w wieku 45+, jeszcze nie bezrobotnych, lecz zagrożonych utratą pracy. W ten sposób został poszerzony zakres możliwości wykorzystania jobcoachingu o kolejne grupy osób słabszych na rynku pracy. W przypadku pracowników w wieku 45+ jobcoaching ma na celu utrzymanie ich w zatrudnieniu na dotychczasowych lub po przekwalifikowaniu, na innych stanowiskach pracy w ramach tej samej firmy. Jobcoaching czyli indywidualne doradztwo zawodowe dla osób w wieku 45+ Anna Rogozińska-Pawełczyk Jobcoaching to działanie, pozwalające pracodawcom lepiej zaplanować kariery zawodowe pracowników, którzy ukończyli 45 rok życia. korzyści firmy z przeszkolenia pracowników działu HR z jobcoachingu. Jobcoaching polega na współpracy osoby bezrobotnej lub pracownika zagrożonego utratą pracy (dalej w opracowaniu zwanego beneficjentem, podopiecznym 2 z indywidualnym doradcą zawodowym 3 (jobcoachem), który staje się pośrednikiem pomiędzy tą osobą czy też pracownikiem a pracodawcą. Jedną z podstawowych zasad jobcoachingu jest zasada podmiotowości podopiecznego. Oznacza to, że indywidualny doradca zawodowy poprzez rozmowy ze wspieraną osobą pomaga jej uświadomić sobie, jakie i na jakim poziomie jest jej doświadczenie zawodowe oraz umiejętności, a także zdać sobie sprawę z pragnień; jednocześnie powinien pomóc jej w osiągnięciu równowagi między marzeniami a stanem rzeczywistym. Ponieważ doradca zna rynek pracy, może sugerować pracodawców, do których dana osoba musi 34 35

19 zwrócić się sama, przygotowana wcześniej do rozmowy przez jobcoacha. Doradca cały czas jest świadomy tego, że w pewnym momencie opuści swego podopiecznego, musi więc być pewien, że poradzi on sobie samodzielnie. Przed indywidualnymi doradcami zawodowymi, wspierającymi osoby powyżej 45 roku życia, stoją ważne zadania. Tej trudnej grupie osób w pierwszej kolejności należy pomóc w rozpoznaniu własnych potrzeb oraz możliwości. W następnej kolejności doradcy powinni nakreślić warianty dalszej ścieżki kariery zawodowej, udzielając przy tym pomocy w nabywaniu przez wspieraną osobę niezbędnych umiejętności i wiedzy, np. wskazanie przydatnych kursów lub szkoleń. Jobcoache przedstawiają przy tym wachlarz możliwości zarówno na wewnętrznym rynku pracy, tj. u aktualnych pracodawców zatrudniających pracowników 45+ wspieranych w ramach coachingu, jak również na rynku zewnętrznym, to jest u potencjalnych pracodawców, gdyby nie udało się utrzymać zatrudnienia beneficjentów w ich dotychczasowym miejscu pracy. Należy zwrócić uwagę na różnice w pracy jobcoacha mającego do czynienia z osobami bezrobotnymi oraz z tymi, które jeszcze mają pracę, lecz są zagrożone jej utratą. W przypadku osób 45+, długotrwale bezrobotnych, działalność jobcoacha nie kończy się z chwilą udzielenia pomocy w uzyskaniu zatrudnienia, ale trwa dalej i polega na udzieleniu wsparcia w utrzymaniu miejsca pracy, ponieważ osoby bezrobotne przez dłuższy czas, w odróżnieniu od zatrudnionych, nie posiadają ugruntowanych nawyków pracy i zazwyczaj szybko tracą zdobyte z takim wysiłkiem miejsce zatrudnienia. Również osoby w wieku 45+ z trudem utrzymujące się w zatrudnieniu u aktualnego pracodawcy wymagają dalszego wsparcia np., po przeniesieniu na inne stanowisko, gdyż łatwo mogą stracić wiarę w możliwości sprostania nowym wymaganiom; być może w trakcie pracy okaże się, że zadania związane z objęciem innego stanowiska będą wymagały dalszych szkoleń uzupełniających. Dla osób po 45 roku życia proces poszukiwania pracy niezależnie czy na wewnętrznym czy zewnętrznym rynku pracy wymaga przemyśleń, gruntownych przygotowań a czasem również i zmiany dotychczasowego sposobu myślenia. Osoby stojące przed tym trudnym zadaniem nie zawsze są w pełni świadome potencjału, jakim dysponują; nie wiedzą, co chciałyby robić lub też nie są przygotowanie do tego, co chciałyby robić. Inaczej problemy te odczuwają ludzie młodzi, wykształceni, znający języki obce, specjaliści. Gorzej jest w przypadku pracowników po 45 roku życia, kiedy to w wyniku redukcji etatów mogą zostać zwolnieni z zakładu po latach pracy. Takie sytuacje rodzą lawinę negatywnych emocji, które przybierają formę subiektywnych kompleksów i są odczuwane jako brak kwalifikacji i umiejętności. Powstaje wtedy mylne wrażenie, że dana osoba albo nie potrafi robić nic poza tym, co robiła kiedyś i do czego nie może wrócić, albo mogłaby robić wszystko, byleby zdobyć zatrudnienie. Niniejszy podręcznik przeznaczony jest dla pracodawców, którzy mają do czynienia z pracownikami 45+ zagrożonymi utratą pracy. Ma on na celu przede wszystkim wykazanie, że przy pomocy jobcoachingu można skutecznie pomagać także i tej grupie osób, pod warunkiem współpracy między jobcoachami i kadrą menedżerską odpowiedzialną za zmiany wewnątrz organizacji. ELEMENTY SKŁADOWE JOBCOACHINGU Jobcoaching jest obecnie stosowany w wielu krajach europejskich oraz w Ameryce Północnej. Chociaż w różnych krajach metoda ta kształtowała się w rozmaity sposób, to dzisiaj wszędzie charakteryzuje się takimi samymi elementami 4, które obrazuje poniższy rysunek 6. Podmiotowość W pracy doradcy zawodowego bardzo istotne jest, aby pamiętać, że beneficjent jest podmiotem a nie przedmiotem całego procesu coachingu. Doradca powinien wystrzegać się szukania dla podopiecznych rozwiązań subiektywnych, które tylko jemu samemu wydają się właściwe. Wspierana osoba musi samodzielnie nakreślić swój plan rozwoju ścieżki zawodowej. Musi wiedzieć, co chce osiągnąć, doradca tylko jej pomaga to odkryć, zdefiniować, a potem ułożyć plan działań, który pozwoli osiągnąć wyznaczony cel. Indywidualizm Dla każdej osoby oczekującej wsparcia istnieje swoista droga rozwiązywania jej problemów. Doradca zawodowy musi każdą wspieraną osobę potraktować indywidualnie, by sku- Rysunek 6 Elementy jobcoachingu podmiotowość wzmocnienie pozycji w miejscu pracy tecznie wzmocnić jej pozycję na rynku pracy. Kontakt między doradcą a beneficjentem powinien polegać na wzajemnym zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa, uczciwości, a nawet sympatii. W ten sposób można bowiem wspólnie wypracować właściwą ścieżkę rozwoju jego kariery zawodowej. Ocena zasobów i deficytów wspieranej osoby 45+ Każdy człowiek to nie tylko odmienny los, charakter, ale i przyczyny, dla których jego dalsze zatrudnienie stoi pod znakiem zapytania. Aby jak najlepiej pomóc podopiecznemu, jobcoach musi nie tylko zdobyć jego zaufanie, sprawić, aby zechciał z nim aktywnie współpracować, ale także poznać jego wykształcenie, predyspozycje, doświadczenia, oczekiwania, sytuację materialną, zdrowotną i rodzinną. Podczas tego procesu beneficjent jest zmuszony do zastanowienia się nad samym sobą, nad przyczynami sytuacji, w której się znalazł, nad tym, co chciałby dalej robić. Dlatego proces oceny jego mocnych i słabych stron powinien trwać przez jakiś czas przeznacza się na to kilka spotkań jobcoacha z podopiecznym. Wyznaczanie celu Działania indywidualnego doradcy zawodowego związane z pozyskiwaniem i oceną danych dotyczących posiadanych zasobów i deficytów podopiecznego zmierzają do konkretnego celu. Osoba, której jobcoach oferuje pomoc, powinna zdawać sobie sprawę z tego, co i dlaczego chce osiągnąć JOBCOACHING wyznaczanie celu indywidualizm ocena zasobów i deficytów beneficjenta ŹRÓDŁO: opracowanie własne. Wszystkie działania realizowane w procesie jobcoachingu muszą mieć jasno określony cel. Wyznaczanie celów powinno odbywać się na podstawi 5 zasad S.M.A.R.T. 5 : 1. Konkretny, czyli każdy wyznaczony przez doradcę cel powinien być konkretny, tzn. dostosowany do określonych możliwości; 2. Wymierny, czyli rezultaty działań już na etapie tworzenia IPR powinny być tak określone, by po ich realizacji można było ocenić, w jakim stopniu zostały osiągnięte; 3. Motywujący, czyli przekonanie podopiecznego, że zaplanowane działania mają sens i są dla niego realne do osiągnięcia; 4. Realny do osiągnięcia, czyli konieczność, by poszukiwany przez wspieraną osobę rodzaj pracy, był dostępny na określonym dla niej rynku pracy; 5. Określony w czasie, czyli wszystkie działania powinny zostać dokładnie zaplanowane w czasie wraz z czasem realizacji IPR. Wzmocnienie pozycji osoby 45+ w miejscu pracy Indywidualny doradca zawodowy towarzyszy wspieranej osobie aż do momentu całkowitego osiągnięcia przez nią wyznaczonego celu. Dla wielu osób, zwłaszcza w wieku powyżej 45 lat oraz mających duże problemy ze znalezieniem bądź 36 37

20 utrzymaniem się w zatrudnieniu, widmo bezrobocia nie znika wraz z otrzymaniem pracy. W takich przypadkach doradca współpracuje z podopiecznym także przez pierwszy okres po osiągnięciu celu lub podjęciu nowej pracy, dopóki nie upewni się, że jest on w stanie samodzielnie utrzymać się na tym stanowisku pracy. STRUKTURA PROCESU JOBCOACHINGU Jobcoaching, skierowany zarówno do pracowników 45+, a także w stronę innych grup potrzebujących wsparcia, składa się z kilku przedstawionych poniżej elementów 6 (rys. 7). Rysunek 7 Struktura procesu jobcoachingu Analiza danych i ich weryfikacja Tworzenie Indywidualnych Planów Rozwoju Realizacja Indywidualnych Planów Rozwoju Monitorowanie działań procesu jobcoachingu ŹRÓDŁO: opracowanie własne. ANALIZA DANYCH I ICH WERYFIKACJA Działaniem, które stanowi podstawę do stworzenia indywidualnego planu rozwoju (IPR), jest ocena potencjału zawodowego i rozwojowego oraz indywidualnych potrzeb beneficjenta; by ocenić możliwości, potencjał a także profil i preferencje wspieranej osoby, trzeba najpierw zebrać podstawowe informacje, dotyczące 7 : a) aktualnej sytuacji, w jakiej znajduje się osoba potrzebująca wsparcia czy posiada rodzinę (partnera, rodziców, dzieci, rodzeństwo), jeżeli tak, to czy i jak utrzymuje z nią kontakt, jak często; jej sytuacja zdrowotna (fizyczna i psychiczna) czy i na co jest chora, czy się leczyła lub leczy, czy przechodziła lub przechodzi jakieś terapie itp.; uzależnienia jakie, w jakim stopniu, przechodzone i obecne terapie oraz konieczne terapie z punktu widzenia coachowanego; jej sytuacja materialna jakie ma dochody (źródła i wysokość), posiadane zasoby materialne, zobowiązania finansowe (zadłużenia). b) wykształcenia i sytuacji zawodowej edukacja ukończone szkoły/uczelnie, ukończone kursy, szkolenia, rozpoczęte i nieukończone szkoły, kursy; przebieg kariery zawodowej w jakich firmach pracowała, jak długo, na jakich stanowiskach, czym się zajmowała; posiadane umiejętności zawodowe (kwalifikacje); posiadane umiejętności życiowe użyteczne w pracy zawodowej. c) czynników determinujących sytuację w której znalazła się osoba potrzebująca wsparcia bariery w integracji społeczno-zawodowej czyli przyczyny trudności wejścia/utrzymania się na rynku pracy według wspieranej osoby (w tym zarówno przyczyny osobiste jak i zewnętrzne ekonomiczne, społeczne, losowe); własne wady i zalety, które zdaniem osoby wymagającej wsparcia utrudniają jej znalezienie/utrzymanie miejsca pracy. d) oczekiwań wobec najbliższej przyszłości dlaczego wspierana osoba uczestniczy w procesie reintegracji społeczno-zawodowej (czego oczekuje)? jakiego wsparcia w swoim przekonaniu potrzebuje (szkolenia, miejsce pracy, pożyczka, doradztwo eksperckie np. prawnicze)? jakich zmian chciałaby dokonać i w jaki sposób? o jakiej pracy kiedykolwiek marzyła? e) oraz innych informacji użytecznych w procesie reintegracji jakimi środkami transportu się porusza (własnym samochodem, transportem publicznym itp.), jakiego wynagrodzenia oczekuje za swoją pracę, w jakim stopniu jest gotowa do zmiany miejsca zamieszkania w związku z możliwością podjęcia pracy zawodowej, w sytuacji osób bezdomnych, które powracają na rynek pracy, istotna też jest informacja, czy mają podpisany indywidualny program wychodzenia z bezdomności (z Ośrodkiem Pomocy Społecznej). 8 Indywidualne plany rozwoju budowane są na podstawie danych pozyskanych w większości bezpośrednio od samego podopiecznego. Ważne jest, aby były prawdziwe, dlatego należy tak prowadzić wywiad ze wspieraną osobą, by była ona gotowa udzielać informacji szczerych i uczciwych. Pomocne w tym zakresie są następujące zasady: a) zasada stopniowania Jedno spotkanie daje niewielkie szanse na przełamanie barier komunikacyjnych, stworzenie atmosfery obopólnego zaufania, na otwarcie się podopiecznego, na poznanie jego sposobu porozumiewania się. Podczas drugiej/trzeciej rozmowy prowadzący wywiad już lepiej zna daną osobę, jej zachowania, sposób przekazywania/ukrywania informacji. Również podopieczny lepiej poznaje swojego rozmówcę, jest gotów do głębszych i bardziej szczerych wynurzeń; w tym zakresie jobcoaching jest dobrym alternatywnym rozwiązaniem wobec zrutynizowanych wywiadów, które najczęściej prowadzą pracownicy urzędów pracy czy też działu kadr w zatrudniającym beneficjenta zakładzie pracy. b) zasada zaufania Często osoba oczekująca wsparcia, przychodząca na wywiad do biura doradcy, zachowuje się w sposób nienaturalny, co powoduje, że duża część jej odpowiedzi jest niepełna lub nieprawdziwa. Jest bardziej sobą i czuje się bezpieczniej w miejscu, które sama wybierze. Może to być jakieś mniej oficjalne miejsce spotkań, np. jej dom, park czy pub. TWORZENIE INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU IPR zawiera działania, które powinny być zrealizowane (m.in. szkolenia, kursy, przekwalifikowanie, zatrudnienie subsydiowane), aby pomóc wspieranej osobie w znalezieniu pracy i wzmocnieniu jej pozycji w miejscu pracy. Indywidualny plan rozwoju składa się z 9 : a) części opisowej, zawierającej: dane osobowe beneficjenta; imię i nazwisko prowadzącego wywiad; miejsce i czas prowadzenia wywiadu/ wywiadów z osobą wspieraną; krótki opis obecnej sytuacji społeczno-zawodowej, rodzinnej i zdrowotnej beneficjenta; przyczyny problemów (zewnętrznych i osobistych) związanych z uzyskaniem zatrudnienia według jego subiektywnej oceny; informacji, co chciałby zmienić, co osiągnąć; jakiego rodzaju pomocy wspierana osoba, w swoim mniemaniu, potrzebuje? b) zaleceń i propozycji działań, zawierających: zalecenia ogólne (opinia na temat możliwości rozwoju zawodowego); zalecenia związane z miejscem pracy (preferowane rodzaje pracy, miejsce pracy, czas pracy, warunki pracy),; proponowane działania (szkolenia: miękkie, zawodowe, komputerowe itd., dotacje finansowe, kredyt, pośrednictwo pracy, staż / zatrudnienie socjalne, własna działalność gospodarcza, inne); podział zadań do zrealizowania między doradcę a wspieraną osobę,; harmonogram działań i kosztorys. REALIZACJA INDYWIDUALNEGO PLANU ROZWOJU Znając możliwości, potencjał, preferencje zawodowe wspieranej osoby, można określić, w jakim kierunku powinna się potoczyć jej kariera zawodowa. Umocnienie pozycji w aktualnym miejscu pracy wymaga często podniesienia kwalifikacji zawodowych (np. znajomości obsługi komputera), zwiększenia stopnia motywacji, asertywności, wzmocnienia wiary w siebie, w swoje możliwości, zwiększenia odporności na stres, a także poprawienia umiejętności interaktywnych. W niektórych przypadkach wymaga także zmiany nastawienia do pracy, nauczenia się odpowiedzialności za zlecone zadania, poprawienia odporności na stres, zwłaszcza stres związany z wykonywaniem danej pracy