RAPORT Z BADANIA SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE SYSTEMÓW PREMIOWANIA

Transkrypt

1 RAPORT Z BADANIA SYTUACJI PRZEDSIĘBIORSTW W ZAKRESIE SYSTEMÓW PREMIOWANIA

2 01/ STRESZCZENIE Raport, który Państwu przedstawiamy powstał na podstawie kilkudziesięciu przypadków projektowania i wdrażania systemów premiowania. Projektowane i wdrażane modele premiowania opierały się o wiele doświadczeń zebranych podczas tworzenia tych systemów, gromadzenia informacji zwrotnych o efektach ich wdrożenia oraz rezultatach powiązania poziomu osiągania celów firmy przez menedżerów z wartością naliczanych i wypłacanych premii. Informacje oraz wnioski zawarte w niniejszym raporcie powstały również w oparciu o zdiagnozowane podczas przeprowadzania audytów menedżerskich stany firm w zakresie szeroko rozumianego premiowania. Celem przeprowadzanych audytów menedżerskich było zdiagnozowanie (oprócz innych istotnych obszarów zarządzania) aktualnej sytuacji w przedsiębiorstwach w zakresie motywowania finansowego menedżerów i pracowników. Najbardziej istotne działania z punktu widzenia efektów dla firmy w wyniku wdrożenia nowego systemu premiowania to: /A/ właściwie określone strategiczne i finansowe cele firmy, /B/ odejście od zasady premiowania uznaniowego, /C/ premiowanie za osiągniętą marżę a nie obrót, /D/ kaskadowanie celów na niższe szczeble firmy, /E/ włączenie menedżerów wyższego i średniego szczebla w realizację celów (delegowanie), /F/ zastosowanie ZŁOTEJ zasady premiowania. Zachęcamy do zapoznania się treścią całego artykułu.

3 02/ PREMIOWANIE - UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest bardzo ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania menedżerów i pracowników firm. Jak wiemy, higiena w każdym aspekcie życia człowieka rozumiana jest jako pewien fundament zaspokojenia podstawowych potrzeb. Nie inaczej jest w dziedzinie motywowania człowieka do jak najefektywniejszego działania, szczególnie działania zawodowego, rozumianego jako efektywne i nastawione na realizację celów firmy, organizacji, w którą jesteśmy zaangażowani. Menedżerowie i pracownicy firmy, by móc osiągnąć optymalny poziom swojej motywacji, powinni funkcjonować w warunkach, które umożliwiają stały wzrost motywacji aż do osiągnięcia żądanego, optymalnego poziomu. Najwyższy pułap motywacji pracownicy osiągają wówczas, gdy stworzone w firmie warunki umożliwiają: /a/ realizację postawionych celów (ambitnych lecz jednocześnie realnych), /b/ wnoszenie indywidualnego i intelektualnego wkładu w rozwój firmy, /c/ otrzymanie uznania od szefów, prezesów i właścicieli, /d/ pracę w zespole, /e/ awans i samorealizację osobistą, /f/ docenienie przez kolegów na równorzędnych poziomach firmy. Powyższe zestawienie określa przykłady kryteriów motywacyjnych nie związanych bezpośrednio z wielkością zarobków i odgrywa bardzo istotną, by nie powiedzieć najistotniejszą rolę w motywacji, jednak... JEDNAK BY WSPIĄĆ SIĘ NA NAJWYŻSZY POZIOM MOTYWACJI - TRZEBA KONIECZNIE ZASPOKOIĆ - W PIERWSZYM RZĘDZIE - POZIOM MOTYWACJI FINANSOWEJ.

4 03/ OKREŚLENIE CELÓW Dla osiągnięcia właściwego poziomu motywacji wśród menedżerów i pracowników kluczowe działania szefów nierozerwalnie wiążą się z określaniem celów. Cele mogą przybierać różne formy, wartości, mierniki i mogą być kierowane na różne szczeble firmy (zarząd, dyrektor, kierownik, handlowiec, szef produkcji itd.). Najistotniejsze i charakterystyczne cechy właściwie określonych celów to: /a/ ambitny, /b/ mierzalny, /c/ realny, /d/ określony w czasie, /e/ spersonalizowany (posiadający osobę odpowiedzialną za realizację). Zebrane informacje podczas audytów jednoznacznie wskazują, iż powyższe reguły dotyczące określania celów nie są stosowane. Cele firmy wielokrotnie pozostają w sferze przemyśleń właściciela lub zarządu firmy i nie zostają w sposób jednoznaczny zakomunikowane kluczowym menedżerom i pracownikom firmy. W kontekście stworzenia i wdrożenia racjonalnego systemu premiowania jest to najpoważniejsza bariera, gdyż w takiej sytuacji cele (z punktu widzenia menedżerów i pracowników firmy) praktycznie nie istnieją. Powoduje to powstanie bardzo niekorzystnej sytuacji w firmie - pracownicy podejmują działania, których rezultatów nie potrafią w żaden logiczny sposób powiązać z celami, ponieważ tych celów nie znają. Podobnie jest z poleceniami do wykonania, które otrzymują od swoich szefów. Nie rozumiejąc bezpośredniego powiązania rezultatu działania operacyjnego (wykonanie polecenia) z jego wpływem na osiągnięcie celu firmy, niechętnie angażują się w pełni w jego wykonanie. Często też takie polecenia oceniają jako bezsensowne lub czepianie się szefa. W rezultacie, zamiast podnosić poziom motywacji, uzyskujemy efekt przeciwny do zamierzonego - czyli de-motywację pracowników.

5 04/ ODEJŚĆ OD PREMIOWANIA UZNANIOWEGO Premiowanie, by było skuteczne, powinno być w sposób jasny powiązane z celami firmy, które zamierza ona osiągnąć. Tworzenie celów należy przeprowadzać w zgodzie z żelaznymi zasadami, które wspomniane zostały na poprzedniej stronie niniejszego raportu. Opracowanie efektywnego systemu premiowego nie jest łatwe, ponieważ wymaga podjęcia działań, w wyniku których określone zostaną właściwe cele a to często nie jest możliwe ze względu na brak informacji zarządczej dotyczącej okresów historycznych. Na bieżąco analizowane i dostarczane informacje określające poziom przychodów, marż, rentowności oraz innych specyficznych dla branży lub rodzaju prowadzonej działalności (produkcja, sprzedaż, usługi itp.) wskaźników są istotną bazą dla tworzenia bądź modyfikacji obowiązujących systemów premiowania. Powyższe bariery i trudności sprawiają, iż oczekiwane przez właścicieli, menedżerów i pracowników systemy premiowe nie powstają. W wyniku takiej sytuacji oraz ze względu na presję pracowników dotyczącą wypłacania im premii, tworzone są zasady naliczania i wypłacania premii, które nawet w najmniejszym stopniu nie są związane z policzalną efektywnością działań menedżerów i pracowników. SĄ TO TZW. UZNANIOWE SYSTEMY PREMIOWANIA. Premie uznaniowe oraz ich wysokość nie jest związana z konkretnym i mierzalnym celem, który uprzednio zostałby postawiony menedżerowi lub pracownikowi. Decyzja o przyznaniu premii wielokrotnie jest oparta o kryteria subiektywne. Powtarzalność (np. miesięczna) tego sposobu postępowania często prowadzi do sytuacji, w której premia przekształca się w stały dodatek do wynagrodzenia podstawowego i traci swój, i tak minimalny, walor motywacyjny. Po kilku miesiącach stosowania takiego systemu element zmienny wynagrodzenia (premia uznaniowa) traktowany jest już przez pracownika jako stały element wynagrodzenia. Chcąc uzyskać świetne rezultaty z wykorzystaniem systemu premiowania rekomendujemy w pierwszej kolejności REZYGNACJĘ Z PREMIOWANIA UZNANIOWEGO, które pełni raczej rolę destrukcyjną w firmie i jest marnowaniem posiadanych przez firmę środków finansowych.

6 05/ PREMIOWANIE ZA MARŻĘ Kolejnym, powszechnie stosowanym sposobem naliczania premii jest ustalanie ich wysokości w zależności od obrotu. Każda firma, bez względu na charakter prowadzonej działalności, stoi przed wyzwaniem realizacji skutecznej sprzedaży swoich produktów i usług. Z punktu widzenia osiągania celów przedsiębiorstwa, a w szczególności zaplanowanego zysku, odpowiednio zaprojektowany system premiowania będzie wspierał osiągnięcie zaplanowanego rezultatu. Należy zadbać o to, by świadomość menedżerów i pracowników była mocno osadzona na myśleniu kategoriami marży i rentowności a nie wielkości obrotu. Premiowanie za osiągnięty obrót prowadzi do powstania niebezpiecznych zjawisk w zespołach sprzedażowych, które bezpośrednio przekładają się na obniżenie rentowności firmy. Zespoły sprzedażowe, kierując się osiągnięciem obrotu, pomijają najważniejszy dla zdrowia firmy element, jakim jest rentowność sprzedaży i uzyskana marża handlowa. Dodatkowo, wchodząc w spiralę osiągania coraz większych obrotów, pojawia się ze strony służb sprzedażowych presja na zarząd firmy, by obniżać ceny oferowanych produktów lub usług. Jest to argumentowane naciskiem ze strony konkurencji oraz przekonanie (coraz silniejsze!!!), iż tylko niska cena jest decydującym czynnikiem przy podejmowaniu przez klienta decyzji o zakupie. JEST TO NIEPRAWDA I NALEŻY Z TAKIM MYŚLENIEM WALCZYĆ. W wyniku takiego podejścia marża handlowa i rentowność systematycznie spada. Często też zawierane są kontrakty, których przychody nie pokrywają kosztów wytworzenia, kosztów zakupów itd. Powstają więc w firmie kontrakty o ujemnej rentowności, o czym zarządy nawet nie wiedzą ze względu na brak dostosowanej do efektywnego raportowania informacji zarządczej. Podsumowując, by firma nie popadła lub wyszła (jeśli już już jest w takim stanie) z pułapki myślenia wielkością obrotu, należy jak najszybciej zrezygnować z premiowania nastawionego na obrót. Jednocześnie trzeba podjąć kroki w celu opracowania i wdrożenia systemu, który będzie agresywnie nagradzał pracowników osiągających postawione cele, mierzone wysokością rentowności oraz marży handlowej.

7 06/ KASKADOWANIE CELÓW Efektywne premiowanie jest bezpośrednio powiązane z właściwym przeniesieniem celów całej firmy na niższe jej poziomy. Działanie to, nazywane kaskadowaniem celów, polega na podziale celu głównego na cele składowe, które możemy przypisać do członków zarządu (w przypadku zarządu składającego się z co najmniej dwóch osób), dyrektorów podlegających zarządowi lub kierowników średniego szczebla. Gdy w firmie istnieje działa handlowy, cele powinny być również przeniesione na poziom przedstawicieli regionalnych i handlowych. Sposób kaskadowania celów jest również uzależniony od kształtu struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i zasięgu terytorialnego działania a także od struktury oferowanych produktów i usług. Cele te wymagają także personalnego ich przypisania osobom odpowiedzialnym za ich realizację. Działanie to umożliwia uzyskanie następujących efektów: przeniesienie odpowiedzialności za realizację celów cząstkowych z poziomu właścicielskiego i zarządu na poziom menedżerów wyższego i średniego szczebla, zwiększenie szans wykonania planów całej spółki, zwiększenie motywacji i zaangażowania menedżerów średniego poziomu oraz ich identyfikacji z celami całej firmy, stworzenie możliwości zaprojektowania i wdrożenia w firmie efektywnego systemu premiowania. Doświadczenia TC Concept pokazują, iż w wielu polskich przedsiębiorstwach występuje problem kaskadowania celów i delegowania uprawnień na niższe szczeble zarządzania. W wielu przypadkach powodem takiej sytuacji jest fakt, iż dotychczas osobami w pełni odpowiedzialnymi za rozwój firm są ich założyciele, właściciele i prezesi. Firmy rozwijają się i przy pewnym poziomie przychodów, w sytuacji gdy praktycznie cała odpowiedzialność spoczywa w rękach założyciela, powstaje bardzo istotna bariera dalszego wzrostu. Tą barierą jest właśnie brak delegowania uprawnień i kaskadowania celów na podległych menedżerów. Nadchodzi moment, w którym należy podjąć tę trudną decyzję a jednocześnie właściwie do jej wykonania się przygotować. Naszym zdaniem, podjęcie takiej decyzji jest kluczowe dla dalszego rozwoju firmy. By ją świadomie podjąć, należy się przygotować i stworzyć warunki do utrzymania pełnej kontroli nad firmą, jednak już nie w oparciu o ręczne sterowanie, lecz korzystając z nowoczesnych narzędzi zarządzania, w tym systemy premiowania powiązane z realizacją celów i controlling operacyjny.

8 07/ ZŁOTA ZASADA PREMIOWANIA Złota zasada premiowania mówi, iż system powinien być korzystny zarówno z punktu widzenia przedsiębiorstwa - koszty, jak również jego uczestników (dyrektorzy, kierownicy, pracownicy) - wysokość premii. Tylko wówczas będzie można ocenić go pozytywnie a obie strony układu będą w pełni zadowolone. Naliczane i wypłacane w firmie premie stanowią określony koszt. Istotne więc jest odpowiednie określenie celów, zasad naliczenia premii, jej wysokości i właściwe powiązanie wysokości dodatkowego wynagrodzenia z uzyskiwanymi przez firmę wynikami. Dobrze zaprojektowany system premiowania pozwala: /a/ osiągać przez firmę zamierzone cele, /b/ bardzo dobrym pracownikom zarabiać dużo ponad przeciętną, /c/ weryfikować słabszych pracowników i wskazywać obszary do poprawy, /d/ uzyskać od dotychczasowych pracowników więcej, niż to miało miejsce dotychczas. Po wdrożeniu właściwego systemu tworzy się w firmie zupełnie nowa sytuacja, charakteryzująca się w następujący sposób: /a/ przedsiębiorstwo osiąga lepsze rezultaty (rośnie sprzedaż, wynik netto, spadają koszty itp.), /b/ menedżerowie i pracownicy zaczynają więcej zarabiać a ich motywacja znacznie rośnie, /c/ następuje zrozumienie efektywności pracy i związku między osiąganym efektem a wysokością premii. Gdy złota zasada premiowania jest zachowana - system premiowania przyjmuje formę mechanizmu samofinansującego się. Uzyskane efekty z wdrożenia systemu wielokrotnie przewyższają koszty istnienia systemu.

9 08/ WNIOSKI Nasze doświadczenia pokazują, iż przedsiębiorstwa: /a/ powszechnie stosują premiowanie uznaniowe, /b/ premiują za obrót a nie za marżę i rentowność sprzedaży, /c/ nie określają swoich celów, w wyniku czego załoga nie wie dokąd zmierza, /d/ cele nie są kaskadowane na niższe szczeble menedżerów i pracowników, /e/ uprawnienia, które powinny być powiązane z realizacją celów pozostają na najwyższym poziomie zarządzania, /f/ brakuje narzędzi zarządzania (controlling i informacja zarządcza) do pomiaru stanu realizacji celów, /g/ istniejące systemy premiowania nie wiążą w jednoznaczny sposób wysokości otrzymanej premii z rezultatem wykonywanej pracy. Właściwie zaprojektowane i wdrożone systemy premiowania, powiązane ze stopniem realizacji postawionych celów (rentowność sprzedaży i wielkość marży), umożliwiają znaczny wzrost firmy oraz powodują, iż zarządzanie staje się bardziej efektywne. W naszej codziennej pracy z polskimi przedsiębiorstwami obserwujemy duże zainteresowanie problematyką efektywnych systemów premiowania. Właściciele, prezesi i dyrektorzy zarządzający dostrzegają konieczność dokonania zmian w tym obszarze oraz potencjalne do uzyskania korzyści. Nasze doświadczenia i praktyka działania potwierdzają, iż dobre decyzje w obszarze premiowania przynoszą polskim firmom ogromne korzyści.

10 PASSION. PERFECTION. PROFIT.

11 Kontakt: Tomasz Kanarkowski T: TK: M: W: