Bank spółdzielczy: obrońca klientów. BODIE, Poznań

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Bank spółdzielczy: obrońca klientów. BODIE, Poznań"

Transkrypt

1 Usługi finansowe 13 listopada 2008 Bank spółdzielczy: obrońca klientów BODIE, Poznań Guido Merz, Partner POUFNE

2 Poufność Branża, w której działają nasi klienci jest bardzo konkurencyjna. W związku z tym w oczywisty sposób poufność planów i danych firmowych jest krytycznie ważna. Oliver Wyman będzie chronić poufność wszystkich tego typu informacji naszych klientów. Consulting zarządzania to również mocno konkurencyjna branża. Uważamy nasze podejście i koncepcje za informacje stanowiące własność firmy, w związku z czym oczekujemy od naszych klientów chronienia interesów firmy Oliver Wyman i informacji zawartych w naszych propozycjach, prezentacjach, metodologiach i technikach analitycznych. W żadnych okolicznościach materiału tego nie można dzielić z trzecimi stronami bez otrzymania od Oliver Wyman pisemnej zgody. Copyright 2008 Oliver Wyman

3 Oliver Wyman przygotowała niniejszy raport o europejskich bankach spółdzielczych we współpracy z EACB Międzynarodowe porównanie 10 krajów Raport ten to projekt badawczy pro bono przeprowadzany we współpracy z EACB Firma Oliver Wyman dokonała analizy w 10 krajach i wnosi swój dogłębny wgląd w rynki międzynarodowe Przedstawicielem Oliver Wyman na dziś jest Guido Merz, Partner (współautor) 2

4 Rozdział 1 Podsumowanie

5 Bank spółdzielczy: obrońca klientów Zjednoczenie się dookoła centralnego celu obrońcy klientów, opartego o własność członkowską Istotne dowody na to, że ideologia i wartości spółdzielcze są doceniane przez klientów Niestabilność i złożoność rynku powodują, że agresywna promocja tych wartości będzie na czasie Spółdzielnie jako wartościowa przeciwwaga dla modelu komercyjnego Stawienie czoła wyzwaniom będącym nieodłączną częścią modelu, aby zapewnić dostarczenie tych wartości klientom Wykonanie co najmniej dorównanie normom branżowym w zakresie wzrostu i wydajności Członkostwo przekroczenie nałożonych na siebie ograniczeń, w celu osiągnięcia pełnego potencjału Kapitalizacja zapewnienie dyscypliny w zarządzaniu bazą kapitałową Zarządzanie zdefiniowanie wspólnych podejść wzmacniających model spółdzielczy Ekspansja stworzenie sposobu na eksport modelu spółdzielczego na nowe rynki i banki Ogólnie mantra powinna brzmieć komercyjne dostarczanie wartości spółdzielczych EACB oraz lokalne stowarzyszenia mają ważną rolę do odegrania w rozwoju: Wewnętrzną: pobudzanie członków do zaadresowania wspólnych kluczowych wyzwań Zewnętrzną: przejście z roli obronnej do stania się rzecznikiem sektora 4

6 Rozdział 2 Główny cel

7 Wiele odmian bankowości spółdzielczej Ogólny model działalności Nastawienie do członków Przywiązanie do wartości spółdzielczych Mieszanka rodzajów firm Pokrycie geograficzne Udziały na giełdzie Strategia członkowska Dystrybucja zysków Wkład kapitałowy Autonomia banków lokalnych Inwestycja w społeczności lokalne Edukacja i szkolenie Od tradycyjnego Niektóre banki nadal uzyskują ponad 95% swoich dochodów z krajowych firm detalicznych Niektóre banki działają tylko na rynku krajowym Niektóre banki silnie sprzeciwiają się przejściu na model własności przez udziały Niektóre banki starają się uczynić każdego klienta członkiem Niektóre banki wypłacają standardową dywidendę Niektóre banki kładą mocny nacisk na prawa własności i odpowiedzialność Niektóre banki główne mają swobodę w podejmowaniu decyzji dotyczących cen, poziom podejmowanego ryzyka etc. Niektóre banki nie mają dobrego ogólnego nadzoru w swoich działaniach, nie podchodzą strategicznie do kosztów i korzyści etc. Niektóre banki wydają ponadprzeciętne kwoty na szkolenie personelu etc. i podkreślają swoją spółdzielczą naturę we wszystkich publikacjach do nie tradycyjnego Inne uzyskują ponad jedną trzecią przychodu z firm nie tradycyjnych (tzn. nie detalicznych) Inne uzyskują ćwierć swoich przychodów za granicą Inne stosują model hybrydowy, wprowadzając część swojej organizacji na giełdę Inne nie rekrutują członków w aktywny sposób Inne rozprowadzają zyski w oparciu o plany lojalnościowe lub promocyjne produkty i usługi Inne nie wymagają od członków posiadania udziału w banku Inne muszą przestrzegać centralnych wskazówek w większości spraw Inne są bardzo przejrzyste w kwestiach sponsorowania, publikują raport o corocznych wydatkach i działaniach etc. Inne nie są w tym obszarze odróżniane od banków komercyjnych 6

8 Wspólną (i w związku z tym definiującą) cechą jest własność członkowska Stylizowana struktura organizacyjna banku spółdzielczego Bank lokalny Bank lokalny Bank regionalny Gałąź międzynarodowa Członkowie Bank lokalny Bank regionalny Bank lokalny Bank centralny Bank lokalny Bank regionalny Gałąź notowana Bank lokalny Własność członkowska to wspólna cecha wszystkich banków spółdzielczych Centralna dla ideologii spółdzielczej Trudna do odtworzenia poza strukturami spółdzielczymi Znacząca różnorodność banków spółdzielczych Niezależne banki lokalne vs. oddziały kontrolowane centralnie Obecność warstwy regionalnej Znaczenie i rola banku centralnego oraz stowarzyszenia - tam gdzie są wykorzystywane Własność filii, gałąź międzynarodowa etc. Ubezpieczenia Leasing Hipoteki Zarządzanie aktywami 7

9 Asymetria informacyjna zaczyna faworyzować nie kupujących, a dostawców, i nadaje własności członkowskiej nowe znaczenie w XXI wieku Sytuacja z XIX wieku Asymetria na korzyść kupującego Bank Kupujący Kontekst: Banki (dostawcy) są niechętni pożyczaniu, ponieważ nie posiadają wystarczającej informacji aby wycenić ryzyko na pewnych rynkach Wynik: Ograniczona podaż prowadzi do wyższych stóp procentowych i mniejszego pożyczania ogólnego Spółdzielnie przeciwdziałają asymetrii informacyjnej Bank Kupujący Sytuacja z XXI wieku Asymetria na korzyść banku Bank Kupujący Kontekst: Banki (dostawcy) mają przewagę nad klientami (kupującymi) z uwagi na rozwój technik analitycznych, wspólne biura zdolności kredytowej, ocenę zachowania etc. Wynik: Wyższy popyt z uwagi na asymetrię informacyjną, wyższe ceny i spłaty Spółdzielnie reprezentują zarówno kupujących jak i dostawców dzięki własności członkowskiej 8

10 Wartości spółdzielcze są doceniane, co pokazują wybory klientów Udział rynkowy i relatywny przychód grup banków spółdzielczych, według kraju Wzrost dochodów spółdzielni vs. banki komercyjne ( ) 15% 10% 5% 0% -5% -10% -15% UK ES DE CH -20% 0% 10% 20% 30% 40% 50% IT FI AT NL Rynkowy udział banków spółdzielczych (2006) FR Banki spółdzielcze przechwyciły wysoki udział w rynku detalicznych usług bankowych Popularność tego modelu rośnie, jak pokazuje wyższy wzrost dochodu w porównaniu z konkurencją Źródło: EACB, Bankscope, raporty coroczne, analiza Oliver Wyman 9

11 Oraz popierane niższymi ilościami skarg w krajach o wyższym udziale banków spółdzielczych Liczba skarg składanych rzecznikom praw konsumenta w sprawie usług finansowych w porównaniu do udziału spółdzielni w rynku 25 Liczba skarg na 10,000 mieszkańców UK GR ES DE CH IT FI AT NL R 2 = 85% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Udział banków spółdzielczych w rynku depozytów (2006) FR Źródło: raporty krajowych rzeczników praw konsumenta, analiza Oliver Wyman 10

12 Wartości spółdzielcze są zawarte w usługach lokalnych, dzięki wyższej gęstości oddziałów Liczba klientów na oddział Austria Finlandia Francja Niemcy Włochy Holandia Hiszpania Szwajcaria ZK 0 5,000 10,000 Banki spółdzielcze Banki komercyjne Źródło: EFMA World Banking Report (2007), strony WWW firm oraz raporty coroczne Banki komercyjne obsługują więcej klientów na oddział niż banki spółdzielcze Można to wyjaśnić faktem, iż banki spółdzielcze mają wyższą gęstość oddziałów, zwłaszcza w obszarach miejskich W związku z tym banki spółdzielcze Są łatwo dostępne dla swoich członków i klientów Mogą poświęcić więcej czasu każdemu klientowi indywidualnemu 11

13 Wartości spółdzielcze są wspierane przez różne działania pomocy społecznej Wsparcie dla grup mających problemy Grupy wiekowe (młodzież/studenci/starsi) Niski dochód Inwalidzi Analfabeci Dostarczanie specjalistycznych produktów i usług Mikrofinanse Finansowanie start-upów Hipoteki/usługi mieszkaniowe Rozwój wspólnot lokalnych 12

14 Nastała dobra chwila na promowanie banków spółdzielczych klientom w całej Europie Aktualny rynek potrzebuje modelu spółdzielczego bardziej niż kiedykolwiek Ogólna nieufność klientów względem banków Niestabilność rynku i złożoność produktów zwiększa niepewność klientów Niestabilność sektora finansowego wymaga grupy stabilnych banków o wysokiej kapitalizacji Sprzeciw przeciwko oferowaniu gotowych produktów i podejściu rozmiar uniwersalny Rosnący apetyt na aktywizm właścicieli i współczujący konsumpcjonizm Dobrze wykonana kampania PR powinna uczynić model spółdzielczy szeroko akceptowanym dobrem Wycelowana w klientów, ustawodawców i komentatorów Wyjaśniająca korzyści płynące z modelu, tak dla pojedynczych osób jak i dla całego społeczeństwa Poprawiająca błędne przekonania i częste nieporozumienia Wykorzystanie doświadczeń spółdzielczych (np. stowarzyszenia budowlane Zjednoczonego Królestwa, które przetrwały demutualizację) Wzięcie na przykład innych kampanii zmiany (np. lobby przeciwko paleniu, organiczna żywność) 13

15 Rozdział 3 Realizacja głównego celu

16 Spółdzielnie powinny mierzyć sukces patrząc na wzrost i wydajność: wartości spółdzielcze pozwalające utrzymać i zwiększyć członkostwo Schemat argumentu Pomieszanie celów finansowych i spółdzielczych Spółdzielnie przeprowadzają działania inne niż finansowe dla wielu udziałowców Problem subsydiowania wzajemnego przez pokolenia, przez wspólnotę (czy usatysfakcjonowani pracownicy są lepsi niż niskie ceny?) Główny cel: bycie obecnym dla członków Własność członkowska to definiująca cecha spółdzielni Członkowie to nie istniejąca grupa wybrańców Wzrost liczby członków netto pokazuje, że jest dobrze Znaczenie mają wtedy dwa czynniki 1. Efektywność (stosunek kosztów do przychodu) Zapewnia że korzyści kapitałowe nie zostają zużyte jako koszty Pozwala na szerzenie korzyści spółdzielczych Wpływ cen spółdzielni na zyski dzielone na rynku 2. Wzrost (relatywny do maksymalnego wzrostu) Własność członkowska to definiujący aspekt spółdzielni Wzrost to najlepszy miernik sukcesu polityki spółdzielczej Oddziały, CSR, demokracja - wszystkie się przyczyniają Wysoka Relatywna wydajność Niska Dobrze zarządzane, kiepskie jako spółdzielnia Podkopuje wiarygodność spółdzielni Niski Relatywny wzrost Ideał spółdzielni Dobre jako spółdzielnie, kiepsko zarządzane Wysoki 15

17 W tej ramie można pokazać, że niektóre spółdzielnie prowadzą zarówno w kwestii wydajności jak i wzrostu Dobre zarządzanie, kiepskie jako spółdzielnia 15% Koszt:przychód z detalu (w porównaniu do średniej krajowej) Ideał spółdzielni 10% 5% 0% -5% Wzrost przychodu z detalu (w porównaniu do średniej krajowej) -10% Dobre jako spółdzielnie, Podkopuje kiepsko zarządzanie wiarygodność spółdzielni -15% -6% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% Źródło: Bankscope, raporty coroczne, analiza Oliver Wyman 16

18 Wzrost członkostwa jest głównym wskaźnikiem zapewniania wartości spółdzielczych Spółdzielnie istnieją aby służyć swoim członkom, ale członkostwo różni się znacząco w różnych krajach, odzwierciedlając Różne nastawienie Różne propozycje Aby osiągnąć swój pełny potencjał spółdzielnie powinny zwiększać liczbę członków ponad nałożone na siebie same ograniczenia Zapewnienie swoich korzyści szerszemu segmentowi społeczeństwa Stymulacja innowacji i wzrostu produktów i usług Członkostwo spółdzielni według krajów Procent klientów będących członkami (2006) Austria Francja Niemcy Szwajcaria Finlandia ZK 27% 36% 45% 61% 57% 53% Bez dynamicznej i aktywnej bazy członkowskiej spółdzielnie stoją przed niepewną przyszłością Główny cel jest ograniczony Istnienie staje pod znakiem zapytania Hiszpania Włochy Holandia 23% 22% 18% Źródło: Coroczne raporty; strony WWW banków; badanie i analiza Oliver Wyman 0% 20% 40% 60% 80% 17

19 Należy korzystać z okazji do ożywiania członkostwa Zagrożeniem jest statyczne spojrzenie przez spółdzielnie na członkostwo skupianie się na aktualnym członkostwie kosztem ściągania nowych członków, co powoduje starzejący się profil członków Odwołanie się do bardziej powszechnej bazy członków wymaga rozpoznania różnych potrzeb i wymagań Profil klientów (wiek/majątek) Normy i oczekiwania kulturowe Koncepcja członkostwa powinna w związku z tym być elastyczna, aby być atrakcyjną dla indywidualnych osób, np. Poszerzyć okazje do uczestnictwa przez członków (zebrania, komitety, kampanie objazdowe) Pozwolić członkom na wybór odnoszonych korzyści (ekonomiczne, społeczne) Wykorzystywać różne modele organizacyjne aby odzwierciedlić wymagania lokalne (np. różnice między wsią a miastem) Korzystać z zachęt i technologii aby stymulować aktywne członkostwo Regularnie oceniać zgłoszenia potencjalnych członków oraz aktualny profil członkostwa aby zapewnić szeroką popularność Regularnie kontaktować się z członkami i odpowiadać na informacje zwrotne Wykorzystywać organizacje regionalne i centralne do rozpowszechnienia najlepszych praktyk w różnych bankach i gałęziach 18

20 Spółdzielnie, jako sektor, wykazują wysokie współczynniki kapitalizacji Spółdzielnie są otwarte na krytycyzm wykorzystania kapitału i zazwyczaj wykazują Wyższe współczynniki kapitału/zasobów (np. Klasa I) Niższe współczynniki przychodu/kapitału (np. ROC) Różne poziomy wydajności można bronić w zakresie Akumulacja kapitału leży w założeniach Wymagania kładzione na kapitał są mniejsze Współczynniki klasy pierwszej (2006) Wybrane banki spółdzielcze i komercyjne OP-Pojhola Group (FI) Raiffeisen (CH) Rabobank (NL) Banque Populaire (FR) Credit Mutuel (FR) Co-operative Bank (UK) RZB (AT) Credit Agricole (FR) HSBC (UK) Société Générale (FR) ING (NL) RBS (UK) Santander (ES) BNP Paribas (FR) 7.7% 7.5% 7.4% 7.4% 10.0% 9.9% 9.0% 7.8% 7.6% 9.4% 11.5% 10.7% 10.5% 12.7% 0% 5% 10% 15% Źródło: coroczne raporty firmy Banki spółdzielcze Banki komercyjne 19

21 które mogą wymagać bardziej aktywnego zarządzania kapitałem w przyszłości Opcja Metoda Opis Zalety Wady Ocena Wydanie nadmiaru kapitału Nadzwyczajne dywidendy Doraźne wypłaty dla członków zmniejszające bazę kapitałową Dość proste do zorganizowania Zwiększają satysfakcję członków Mogą wymagać zmian statutów/przepisów Nagradzają wyłącznie aktualnych członków ignorują przyszłych Fundacje charytatywne Skierowanie kapitału do celów charytatywnych Korzystne podatkowo Korzyści dla aktualnych i przyszłych pokoleń Pozytywny wpływ na markę Duże darowizny wymagają profesjonalnego zarządzania Scentralizowana organizacja może podkopać pozycjonowanie lokalne Wewnętrzne wykorzystanie nadmiaru kapitału Zwiększenie apetytu na ryzyko Inwestycje w firmy wymagające więcej kapitału Rozszerzenie bazy klientów, zignorowanie udziału portfela Zwiększone ryzyko powinno zaowocować zwiększonymi zyskami Zmiana aktualnego podejścia wymaga wsparcia wszystkich udziałowców i agencji ratingowych Działanie poza obszarem doświadczenie może prowadzić do błędnych decyzji Wykorzystanie kapitału do celów ekspansji Użycie kapitału aby finansować zakupy Zbadać okazje do inwestowania w dopasowaną działalność Rozszerzenie działalności w celu dalszego wykorzystania ekonomii skali Wspieranie ruchu spółdzielczego w innych obszarach Może zaowocować zbędnym i niszczącym wartości banku budowaniem imperiów Płacenie zawyżonych cen z uwagi na niższe cele zwrotu Zmniejszenie szybkości gromadzenia kapitału Zwiększenie regularnej dystrybucji zysków Zwiększenie wypłat zysków dla członków przez dywidendy i alternatywne metody dystrybucji Okazja do zwiększenia udziału członków, poszerzenia bazy członkowskiej Może podkopywać model spółdzielczy przez przejście na dynamikę udziałowców Może podnieść oczekiwania członków, które staną się trudne do utrzymania przez cały cykl Redukcja zyskowności Zmniejszenie wzrostu kapitału przez zmniejszenie zyskowności dzięki niższym marżom Zmniejszenie obciążenia podatkowego Organy regulacyjne mogą uznać to za działanie wymierzone w konkurencję 20

22 Tradycyjne struktury zarządzania mogą wymagać oceny Idealnie banki utrzymują równowagę między modelem komercyjnym a spółdzielczym Spółdzielcze Luźne przymierze Idealne Koalicja chętnych Komercyjne Dowodzenie i kontrola Centralny bank / stowarzyszenie Centralna wydajność Bank Członkowie dominujący Oddział jest bankiem Zrównoważone zarządzanie Gałęzie stymulują usługi lokalne Centrum dominuje Oddziały mają sprzedawać Banki Usługi lokalne Oddziały + Dobre relacje z klientami Mało wydajne + Dobre relacje z klientami + Wydajne + Wydajna maszyna sprzedaży Kiepskie relacje z klientami Źródło: analiza Oliver Wyman 21

23 Szeroki zakres pozwala rozszerzyć model spółdzielczy w Europie i na całym świecie Spółdzielczy 1 udział we wszystkich depozytach bankowych, wg rejonu 100% 80% 60% 40% 20% 26% 17% 2% 1% 0% Europa 20% 40% 60% 80% 100% Ameryka Północna Ameryka Południowa Azja 1. W tym związki kredytowe i inne instytucje bankowe bazujące na członkach Źródło: analiza Oliver Wyman 22

24 Na chwilę bieżącą, banki spółdzielcze wykorzystują strategie międzynarodowe, z ograniczonym wpływem na skalę globalną Przychód netto 2006 Strategiczne cele biznesowe Skupienie geograficzne Własność Rabobank (Holandia): Rozszerzanie ogólnie w zgodności ze strategią historyczną 687 MM Główny cel to bycie wiodącym bankiem międzynarodowym w sektorze żywności i rolnictwa Zapewnianie wartości dodanej przez oparte o wiedzę rozwiązania stworzone w oparciu o doświadczenie i badania rynku żywności i rolnictwa Rozszerzenie działań detalicznych przez selektywne zakupy oraz wzrost organiczny Roczny wzrost przychodu netto 10-15% Długoterminowo, około połowy przychodu netto wytwarzana przez międzynarodowe działania detaliczne Skupione głównie na rozszerzeniu działań detalicznych w tradycyjnych krajach rolniczych takich jak Stany Zjednoczone czy Australia Inne skupienie na krajach rozwijających się z szybko rosnącym sektorem żywności i rolnictwa, takich jak Europa Środkowa i Wschodnia, ale również dalej za granicą, w krajach takich jak Indonezja, Brazylia, Chiny i Indie Rabobank International jest w pełni posiadany przez Rabobank Źródło: strony WWW firm, raporty coroczne Raiffeisen (Austria): Zauważenie okazji w krajach z tradycyjnymi powiązaniami z Austrią 401 MM Głównym celem jest wytwarzanie przychodów dzięki atrakcyjnym okazjom do rozszerzeń, wykorzystując tradycyjnie mocne więzy z krajami Europy Środkowej i Wschodniej Nacisk w segmencie detalicznym jest kładziony na dalsze rozszerzanie sieci gałęzi oraz alternatywne centra dystrybucji, tj. Internet i call centers Działalność klientów korporacyjnych zapewnia najwyższy wkład w zyski Europa Środkowa i Wschodnia Europa Południowo-Wschodnia RZB to główny udziałowiec Raiffeisen International (70%); pozostałe 30% akcji jest swobodnych DZ Bank (Niemcy): Uzyskiwanie ekonomii skali z działalności międzynarodowej 614 MM Głównym celem jest stworzenie ekonomii skali dla głównych banków oraz tworzenie pomysłów na nowe produkty Oferowanie wszechstronnych usług klientom HNW zorientowanym na rynek międzynarodowy, w tym usługi zarządzania portfelem Możliwość zapewnienia usług wymiany walut Możliwość oferowania funduszy dla klientów instytucjonalnych Europa Azja Działania międzynarodowe są własnością DZ Bank, ale często w połączeniu z innymi 23

25 Odpowiedź spółdzielni na dalszą konsolidację światową będzie wymagać znaczącej zmiany nastawienia do celów i działań M&A Osiągnięcie przez spółdzielnie ich dzisiejszego rozmiaru wymagało wielu lat organicznego wzrostu fuzje spółdzielni zdarzają się rzadko, i jak na razie występowały tylko krajowo Wzrost nieorganiczny, przez zakupy jest również trudny po wzięciu pod uwagę zasad spółdzielczości Ambicja ograniczona przez rozmiar dostępnych na cele zakupów rezerw kapitałowych Nie można zmienić nabytków w handlowych w prawdziwie lokalne spółdzielnie, posiadane przez członków Międzynarodowe działanie w znaczący sposób może zostać osiągnięte przez Tworzenie i wzrost nowych banków spółdzielczych, stowarzyszonych z istniejącymi graczami (powolne) Poświęcenie niektórych zasad spółdzielczości przy przejmowaniu (np. prawdziwa własność członkowska) Połączenia spółdzielni w różnych lokalizacjach, potencjalnie wykorzystujące SCE Wszystkie wymagają znaczącego poziomu agresji, przekraczającego dzisiejszy 24

26 Rozdział 4 Podsumowanie

27 Bank spółdzielczy: obrońca klientów Zjednoczenie się dookoła centralnego celu obrońcy klientów, opartego o własność członkowską Istotne dowody na to, że ideologia i wartości spółdzielcze są doceniane przez klientów Niestabilność i złożoność rynku powodują, że agresywna promocja tych wartości będzie na czasie Spółdzielnie jako wartościowa przeciwwaga dla modelu komercyjnego Stawienie czoła wyzwaniom będącym nieodłączną częścią modelu, aby zapewnić dostarczenie tych wartości klientom Wykonanie co najmniej dorównanie normom branżowym w zakresie wzrostu i wydajności Członkostwo przekroczenie nałożonych na siebie ograniczeń, w celu osiągnięcia pełnego potencjału Kapitalizacja zapewnienie dyscypliny w zarządzaniu bazą kapitałową Zarządzanie zdefiniowanie wspólnych podejść wzmacniających model spółdzielczy Ekspansja stworzenie sposobu na eksport modelu spółdzielczego na nowe rynki i banki Ogólnie mantra powinna brzmieć komercyjne dostarczanie wartości spółdzielczych EACB oraz lokalne stowarzyszenia mają ważną rolę do odegrania w rozwoju: Wewnętrzną: pobudzanie członków do zaadresowania wspólnych kluczowych wyzwań Zewnętrzną: przejście z roli obronnej do stania się rzecznikiem sektora 26

28 Spółdzielcza agenda na XXI wiek Taktyka Wygrać bitwę o poparcie klientów oferty, usługi, ceny i zaufanie Kluczowe metryki to wzrost i efektywność w stosunku do komercyjnych rówieśników Strategia Znaleźć sposoby na eksport przez granice modelu spółdzielczego Rozwiązać problem członkostwa bardziej powszechnej bazy z bardziej wydajnym kapitałem Partnerstwa Sprawienie, aby wasz model i jego cel był dobrze zrozumiany przez udziałowców Współpraca ze sobą w budowaniu propozycji i pomocy przez granice 27

29 Guido Merz Partner Marstallstrasse 11 D Munich 28

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012 Grupa Banku Millennium Strategia na lata 2010-2012 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja ( Prezentacja ) została przygotowana przez Bank Millennium S.A. ( Bank ) i w żadnym przypadku nie może być traktowana

Bardziej szczegółowo

Polskie banki jako element międzynarodowych holdingów bankowych szanse czy zagrożenia

Polskie banki jako element międzynarodowych holdingów bankowych szanse czy zagrożenia Polskie banki jako element międzynarodowych holdingów bankowych szanse czy zagrożenia Wojciech Kwaśniak Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego Warszawa, 08.03.2012 r. 1 Sektor bankowy w

Bardziej szczegółowo

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r.

Dobrze służy ludziom. Nowa odsłona Banku BGŻ. Warszawa, 13 marca, 2012 r. Dobrze służy ludziom Nowa odsłona Banku BGŻ Warszawa, 13 marca, 2012 r. Kim jesteśmy dziś Prawie 400 oddziałów w 90 proc. powiatów w Polsce Bank lokalnych społeczności, wspierający rozwój polskich przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012. Warszawa Marzec 2010

Grupa Banku Millennium. Strategia na lata 2010-2012. Warszawa Marzec 2010 Grupa Banku Millennium Strategia na lata 2010-2012 Warszawa Marzec 2010 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja ( Prezentacja ) została przygotowana przez Bank Millennium S.A. ( Bank ) i w żadnym przypadku

Bardziej szczegółowo

Finansowanie działalności gospodarczej przez Bank Polskiej Spółdzielczości S.A.

Finansowanie działalności gospodarczej przez Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. Finansowanie działalności gospodarczej przez Bank Polskiej Spółdzielczości S.A. Mirosław Potulski Prezes Zarządu BANK POLSKIEJ SPÓŁDZIELCZOŚCI S.A. AGENDA Sytuacja finansowa Banku BPS S.A. Analiza portfela

Bardziej szczegółowo

RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA

RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA RYNKI EUROPY ŚRODKOWEJ I WSCHODNIEJ ORAZ POLSKA Eric Hampel Andrea Moneta (pominięto) 2 PROGRAM Scenariusz, pozycjonowanie i cele Strategiczne filary planu trzyletniego Inicjatywy ponadnarodowe Pomyślne

Bardziej szczegółowo

Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014

Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014 Przejęcie 60% Santander Consumer Bank S.A. (Polska) 10 kwietnia 2014 1 Bank Zachodni WBK S.A. (dalej BZ WBK ) informuje, że niniejsza prezentacja w wielu miejscach zawiera twierdzenia dotyczące przyszłości,

Bardziej szczegółowo

Wstępne informacje dotyczące EACB i banków spółdzielczych w Europie POZNAŃ 13 listopada 2008

Wstępne informacje dotyczące EACB i banków spółdzielczych w Europie POZNAŃ 13 listopada 2008 EUROPEJSKIE STOWARZYSZENIE BANKÓW SPÓŁDZIELCZYCH Wstępne informacje dotyczące EACB i banków spółdzielczych w Europie POZNAŃ 13 listopada 2008 Hervé GUIDER General Manager h.guider@eurocoopbanks.coop @

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w II kw. 2015 r. wideokonferencja 13 sierpnia 2015 r. 1 2 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 15 mln zł Wyniki Koszty Jakość Bezpieczeństwo

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku BPH w III kw. 2015 r. wideokonferencja 1 3 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto 5 mln zł, zysk brutto 11 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda

WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda WYNIKI FINANSOWE 2013 Wzrost i wysoka dywidenda Warszawa, 11 marca 2014 r. Doskonały kwartał + 13,4% wzrostu zysku netto PLN mln 3Kw 13 4Kw 13 kw/kw PRZYCHODY OPERACYJNE 1 841 1 894 2,9% KOSZTY OPERACYJNE

Bardziej szczegółowo

Bank BGŻ wczoraj i dziś

Bank BGŻ wczoraj i dziś Bank BGŻ wczoraj i dziś Kim jesteśmy dziś Bank lokalnych społeczności, wspierający rozwój polskich przedsiębiorstw Jesteśmy doceniani w obszarze CSR Nagrody 2014 r. Lider Rankingu Odpowiedzialności Społecznej

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r.

Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok. Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najwyższy zysk w historii Wyniki Grupy Banku Pocztowego za 2012 rok Warszawa, 28 lutego 2013 r. Najważniejsze osiągnięcia 2012 roku Rekordowe dochody i zysk netto: odpowiednio 298,3 mln zł (+ 15% r/r),

Bardziej szczegółowo

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r.

GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU. 8 Marca 2010 r. GRUPA KAPITAŁOWA NOBLE BANK S.A. PRZEGLĄD WYNIKÓW FINANSOWYCH ZA IV KWARTAŁ 2009 ROKU 8 Marca 2010 r. ZASTRZEŻENIE Niniejsza prezentacja została opracowana wyłącznie w celu informacyjnym na potrzeby klientów

Bardziej szczegółowo

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku

VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku VII.1. Rachunek zysków i strat t Grupy BRE Banku Grupa BRE Banku zakończyła rok 2012 zyskiem brutto w wysokości 1 472,1 mln zł, wobec 1 467,1 mln zł zysku wypracowanego w 2011 roku (+5,0 mln zł, tj. 0,3%).

Bardziej szczegółowo

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w okresie trzech kwartałów 2014 r

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w okresie trzech kwartałów 2014 r GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 19 grudnia 2014 r. Informacja sygnalna Wyniki finansowe banków w okresie trzech kwartałów 2014 r W końcu września 2014

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 8 marca 2012 r.

Warszawa, 8 marca 2012 r. Kondycja banków w Europie i Polsce. Czy problemy finansowe inwestorów strategicznych wpłyną na zaostrzenie polityki kredytowej w spółkach-córkach w Polsce Warszawa, 8 marca 2012 r. Polskie banki jako element

Bardziej szczegółowo

Czy w Polsce nadchodzi era bankowości korporacyjnej? Piotr Popowski - Lider Doradztwa Biznesowego dla Instytucji Biznesowych Sopot, 25 czerwca 2013

Czy w Polsce nadchodzi era bankowości korporacyjnej? Piotr Popowski - Lider Doradztwa Biznesowego dla Instytucji Biznesowych Sopot, 25 czerwca 2013 Czy w Polsce nadchodzi era bankowości korporacyjnej? Piotr Popowski - Lider Doradztwa Biznesowego dla Instytucji Biznesowych Sopot, 25 czerwca 2013 Agenda Bankowość korporacyjna w Polsce na tle krajów

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl t en m l ragek.p f wy kart o rm.bez a D ww w Recenzenci Prof. zw. dr hab. Ewa Kucharska-Stasiak Prof. zw. dr hab. Halina Henzel Opracowanie graficzne i typograficzne Jacek Tarasiewicz Redaktor Jadwiga

Bardziej szczegółowo

Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce. Zaproszenie do dyskusji. Anna Królikowska

Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce. Zaproszenie do dyskusji. Anna Królikowska Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej w Polsce Zaproszenie do dyskusji Anna Królikowska Warunki do rozwoju finansowania zwrotnego dla instytucji ekonomii społecznej

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA. PLATtNltiM \ i. Anna Szelągowska (red.) B 383117 CED EWU.PL. Jr- \ l

WSPÓŁCZESNA. PLATtNltiM \ i. Anna Szelągowska (red.) B 383117 CED EWU.PL. Jr- \ l WSPÓŁCZESNA Anna Szelągowska (red.) \ l Jr- 1 ^ B 383117 CED EWU.PL PLATtNltiM \ i Wprowadzenie 11 1. Narodziny spółdzielczości kredytowej w Europie i rozwój banków spółdzielczych w Polsce - Eugeniusz

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za I kwartał 2011 roku. Kraków, 9 maja 2011roku

Prezentacja wyników Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za I kwartał 2011 roku. Kraków, 9 maja 2011roku Prezentacja wyników Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za I kwartał 2011 roku Kraków, 9 maja 2011roku Agenda Profil Grupy PÓŁNOC Nieruchomości SA Segmenty działalności Grupy Dynamika i struktura przychodów

Bardziej szczegółowo

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ

BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Warszawa, 27 lipca 2005 r. Informacja prasowa BANK BPH KONTYNUUJE DYNAMICZNY ROZWÓJ Skonsolidowane wyniki finansowe Banku BPH po II kwartałach 2005 roku według MSSF osiągnięcie w I półroczu 578 mln zł

Bardziej szczegółowo

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE

PRODUKTY STRUKTURYZOWANE PRODUKTY STRUKTURYZOWANE WYŁĄCZENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Niniejsza propozycja nie stanowi oferty w rozumieniu art. 66 Kodeksu cywilnego. Ma ona charakter wyłącznie informacyjny. Działając pod marką New World

Bardziej szczegółowo

KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI

KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI KONSULTACJE NA TEMAT RÓŻNORODNOŚCI W MIEJSCU PRACY ORAZ ANTYDYSKRYMINACJI 14.06.2005-15.07.2005 Znaleziono 803 odpowiedzi z 803 odpowiadających wybranym kryteriom Proszę wskazać główny sektor działalności

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SKALA I CHARAKTER UMIĘDZYNARODOWIENIA NA PODSTAWIE DZIAŁALNOŚCI SPÓŁEK GIEŁDOWYCH prezentacja wyników Dlaczego zdecydowaliśmy się przeprowadzić badanie?

Bardziej szczegółowo

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych Poznań, 22 września 2007 r. 1. Fundusze venture capital 2. Finansowanie innowacji 2 Definicje

Bardziej szczegółowo

Finanse na rozwój firmy możliwości i sposoby pozyskania

Finanse na rozwój firmy możliwości i sposoby pozyskania Finanse na rozwój firmy możliwości i sposoby pozyskania Możliwości pozyskania środków pieniężnych Przedsiębiorstwo Finansowanie Aktywa Trwałe Aktywa Obrotowe Pasywa Kapitały Własne Kapitał Obcy Kapitał

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Co to są finanse przedsiębiorstwa?

Co to są finanse przedsiębiorstwa? Akademia Młodego Ekonomisty Finansowanie działalności przedsiębiorstwa Sposoby finansowania działalności przedsiębiorstwa Kornelia Bem - Kozieł Wyższa Szkoła Ekonomii i Prawa w Kielcach 10 października

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie 2011 roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015. 19 marca 2012 roku BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Podsumowanie roku Kierunki Strategiczne na lata 2012-2015 19 marca 2012 roku / mln zł / / mln zł / wyniki podsumowanie Rozwój biznesu SEGMENT KORPORACYJNY Transakcje walutowe

Bardziej szczegółowo

BANKI. EuroRating obniża do negatywnej perspektywę ratingów dla ośmiu polskich banków

BANKI. EuroRating obniża do negatywnej perspektywę ratingów dla ośmiu polskich banków Warszawa, 20.01.2015 EuroRating obniża do negatywnej perspektywę ratingów dla ośmiu polskich banków DZIAŁANIE RATINGOWE Warszawa, 20 stycznia 2015 r. Agencja ratingowa EuroRating zmieniła na negatywną

Bardziej szczegółowo

CoopEst. Włodzimierz Grudziński

CoopEst. Włodzimierz Grudziński CoopEst Włodzimierz Grudziński CoopEst jest funduszem kapitałowym z siedzibą w Brukseli, którego celem jest wspieranie rozwoju ekonomii społecznej w nowych i przyszłych krajach członkowskich Unii Europejskiej.

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych

Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Forum Liderów Banków Spółdzielczych Model polskiej bankowości spółdzielczej w świetle zmian regulacji unijnych Uwarunkowania rozwoju banków spółdzielczych Jerzy Pruski Prezes Zarządu BFG Warszawa, 18 września

Bardziej szczegółowo

Comarch: Profil firmy 2008

Comarch: Profil firmy 2008 I www.comarch.com Krakowska Konferencja Giełdowa Comarch: Profil firmy 2008 Konrad Tarański Dyrektor Finansowy Comarch październik 2008, Kraków Comarch: Historia Misja Sfera działań Rozwój W ujęciu globalnym

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r.

Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Wyniki finansowe Banku w 1 kw. 2015 r. Webcast r. 1 1 kw. 2015 r. najważniejsze informacje Zyskowność Zysk netto na poziomie 12 mln zł, a zysk brutto 22 mln zł Wyniki Wartość udzielonych kredytów detalicznych

Bardziej szczegółowo

Sektor bankowy w Europie. Co zmienił kryzys? Warszawa, 16 maja 2013 r.

Sektor bankowy w Europie. Co zmienił kryzys? Warszawa, 16 maja 2013 r. Sektor bankowy w Europie. Co zmienił kryzys? Warszawa, 16 maja 2013 r. Zmiany struktury sektora bankowego w Europie rola konkurencji Małgorzata Pawłowska, Instytut Ekonomiczny NBP* Niniejsza prezentacja

Bardziej szczegółowo

Prostota w finansowaniu. Leasing środków transportu Leasing maszyn i urządzeo. Michał Lubaszewski Manager Sprzedaży. 601 079 303 mlf@mlf.waw.

Prostota w finansowaniu. Leasing środków transportu Leasing maszyn i urządzeo. Michał Lubaszewski Manager Sprzedaży. 601 079 303 mlf@mlf.waw. Prostota w finansowaniu Leasing środków transportu Leasing maszyn i urządzeo Michał Lubaszewski Manager Sprzedaży Witamy w DnB NORD Leasing Podnoszenie konkurencyjności i rozwój biznesu wymagają inwestycji

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za IV kwartał 2010 roku. Kraków, 7 lutego 2011roku

Prezentacja wyników PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za IV kwartał 2010 roku. Kraków, 7 lutego 2011roku Prezentacja wyników PÓŁNOC Nieruchomości S.A. za IV kwartał 2010 roku Kraków, 7 lutego 2011roku Agenda Profil spółki Segmenty działalności Dynamika i struktura przychodów Segment pośrednictwa w sieci własnej

Bardziej szczegółowo

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców.

Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla Przedsiębiorców. Bankowa jakość obsługi sektora MSP. Badania benchmarkingowe w ramach IX edycji konkursu Bank Przyjazny dla. Ewa Jakubowska-Krajewska, Członek Zarządu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Doradztwa dla Małych

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R.

PREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R. PREZENTACJA LIBET S.A. 27 MARCA 2013 R. Skuteczne zarządzanie Thomas Lehmann Prezes Zarządu Dyrektor Zarządzający Libet S.A. Udział w rynku Ireneusz Gronostaj Członek Zarządu Dyrektor Finansowy Libet S.A.

Bardziej szczegółowo

Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52

Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52 Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52 2 Zamieszczamy podsumowanie analizy rynkowej wraz z aneksem statystycznym, przygotowanej dla Centrów Obsługi Eksportera i Inwestora (COIE),

Bardziej szczegółowo

Grupa Nordea na świecie i w Polsce. Gdynia, 01.09.2011 r.

Grupa Nordea na świecie i w Polsce. Gdynia, 01.09.2011 r. Grupa Nordea na świecie i w Polsce Gdynia, 01.09.2011 r. Nordea stwarzamy możliwości Naszą misją jest stwarzanie możliwości naszym klientom, pracownikom, akcjonariuszom. Cele naszych Klientów są istotą

Bardziej szczegółowo

Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1

Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1 Warszawa -Falenty, 17 kwietnia 2007 1 Jacy LUDZIE? Jakie RYZYKO? Kadry BS i BZ LUDZIE Udziałowcy Klienci Historyczne RYZYKO Operacyjne Systemowe 2 Dyskusje o misji bankowości spółdzielczej z lat 90. zdominowane

Bardziej szczegółowo

29 sierpnia 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r.

29 sierpnia 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r. Wyniki Banku BPH w II kw. 2014 r. 29 sierpnia 2014 r. Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja nie jest częścią jakiejkolwiek oferty, zaproszenia, zachęty lub formy nakłaniania do sprzedaży lub składania zapisów

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

FORTE LIDER NA RYNKU EUROPEJSKIM W PRODUKCJI MEBLI PACZKOWANYCH (RTA)

FORTE LIDER NA RYNKU EUROPEJSKIM W PRODUKCJI MEBLI PACZKOWANYCH (RTA) 1 FORTE LIDER NA RYNKU EUROPEJSKIM W PRODUKCJI MEBLI PACZKOWANYCH (RTA) Rynek meblowy 22,0% Meble mieszkaniowe RTA Pozostałe 3 Najnowsze technologie produkcji Powierzchnia produkcyjna: 120 000 m 2 Powierzchnia

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku. Sierpień 2011 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki skonsolidowane za II kwartał 2011 roku Sierpień 2011 MODEL BIZNESOWY II kwartał 2011 roku podsumowanie Przychody () 689-16% 576 Rachunki bieżące korporacyjnesalda

Bardziej szczegółowo

Prime Car Management. Wyniki finansowe 2014. Marzec 2015

Prime Car Management. Wyniki finansowe 2014. Marzec 2015 Prime Car Management Wyniki finansowe 214 Marzec 215 Z A S T R Z E Ż E N I E Powyższe opracowanie zostało sporządzone wyłącznie w celach informacyjnych i nie ma na celu nakłaniania do nabycia lub zbycia

Bardziej szczegółowo

Wieloletni Program Rozwoju - Strategia Banku Gospodarstwa Krajowego na lata 2014-2017. Wspieramy rozwój społeczno-gospodarczy Polski

Wieloletni Program Rozwoju - Strategia Banku Gospodarstwa Krajowego na lata 2014-2017. Wspieramy rozwój społeczno-gospodarczy Polski Wieloletni Program Rozwoju - Strategia Banku Gospodarstwa Krajowego na lata 2014-2017 Wspieramy rozwój społeczno-gospodarczy Polski Misja i wartości BGK MISJA BGK Wspieranie rozwoju społeczno-gospodarczego

Bardziej szczegółowo

SYNTETYCZNA INFORMACJA O KIERUNKACH PODZIAŁU ZYSKU ZA 2014 R. KRAJOWYCH BANKÓW KOMERCYJNYCH

SYNTETYCZNA INFORMACJA O KIERUNKACH PODZIAŁU ZYSKU ZA 2014 R. KRAJOWYCH BANKÓW KOMERCYJNYCH SYNTETYCZNA INFORMACJA O KIERUNKACH PODZIAŁU ZYSKU ZA 214 R. KRAJOWYCH BANKÓW KOMERCYJNYCH Polityka dywidendowa banków W wyniku konsekwentnie realizowanej przez KNF polityki dywidendowej baza kapitałowa

Bardziej szczegółowo

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r.

Prezes Zarządu KDPW. Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Strategia KDPW na lata 2010 2013. 2013 dr Iwona Sroka Prezes Zarządu KDPW Warszawa, 9 stycznia 2012 r. Horyzont czasowy Strategia KDPW na lata 2010 2013 2013 została przyjęta przez Radę Nadzorczą Spółki

Bardziej szczegółowo

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze

Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Kondycja polskiego sektora bankowego w drugiej połowie 2012 roku. Podsumowanie wyników polskich banków za I półrocze Polskie banki osiągnęły w I półroczu łączny zysk netto na poziomie 8,04 mld zł, po wzroście

Bardziej szczegółowo

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w okresie I-IX 2013 r. 1

GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY. Wyniki finansowe banków w okresie I-IX 2013 r. 1 GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 20 grudnia 2013 r. Wyniki finansowe banków w okresie I-IX 2013 r. 1 W końcu września 2013 r. działalność operacyjną

Bardziej szczegółowo

Ubezpieczeniowe Fundusze Kapitałowe

Ubezpieczeniowe Fundusze Kapitałowe Ubezpieczeniowe Fundusze Kapitałowe Opis Ubezpieczeniowych Funduszy Kapitałowych Ubezpieczeniowe Fundusze Kapitałowe funkcjonujące w ramach indywidualnych i grupowych ubezpieczeń na życie proponowanych

Bardziej szczegółowo

Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. z dnia 7 grudnia 2000 r.

Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających. z dnia 7 grudnia 2000 r. Ustawa o funkcjonowaniu banków spółdzielczych, ich zrzeszaniu się i bankach zrzeszających z dnia 7 grudnia 2000 r. Spółdzielczość Na czym polega idea spółdzielczości? Czy jest na nią miejsce we współczesnych

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1-

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 2009 roku -1- BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wstępne wyniki skonsolidowane za II kwartał 29 roku -1- Sytuacja gospodarcza w II kwartale 29 r. Stopniowa poprawa produkcji przemysłowej dzięki słabszemu PLN Szybszy spadek

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r.

Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r. Wyniki finansowe po 1. kwartale 2012 r. Sprzedaż przyspiesza 15 maja 2012 15 maja 2012 Nowa sprzedaż przyspiesza 1 Zastrzeżenie Niniejsza prezentacja nie jest częścią jakiejkolwiek oferty, zaproszenia,

Bardziej szczegółowo

Rynek prywatnej opieki zdrowotnej w Polsce 2013. Prognozy rozwoju na lata 2013-2015

Rynek prywatnej opieki zdrowotnej w Polsce 2013. Prognozy rozwoju na lata 2013-2015 Rynek prywatnej opieki zdrowotnej w Polsce 2013 2 Język: polski, angielski Data publikacji: Q2 Format: pdf Cena od: 1900 Sprawdź w raporcie Które prywatne firmy medyczne planują największą ekspansję? Jakie

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 8 marca 2012 r.

Warszawa, 8 marca 2012 r. Kondycja banków w Europie i Polsce. Czy problemy finansowe inwestorów strategicznych wpłyną na zaostrzenie polityki kredytowej w spółkach-córkach w Polsce Warszawa, 8 marca 2012 r. Samodzielność w ramach

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych. Jacek A. Fotek 29 września 2014 r.

Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych. Jacek A. Fotek 29 września 2014 r. Ewolucja rynku obligacji korporacyjnych Jacek A. Fotek 29 września 2014 r. Trendy i możliwości Perspektywa makroekonomiczna - wysoki potencjał wzrostu w Polsce Popyt na kapitał - Wzrost zapotrzebowania

Bardziej szczegółowo

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013

WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WYNIKI FINANSOWE ZA 1 KWARTAŁ 2013 WIĘKSZA STABILNOŚĆ, WYJĄTKOWY POTENCJAŁ Warszawa, 10 maja 2013 ZYSK NETTO ZYSK NETTO (mln zł) -6.3% 710,6 665,5 1kw 12 1kw 13 ROE Znormalizowane 18.9% 17.3% Początek

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe banków w I półroczu 2013 r. 1

Wyniki finansowe banków w I półroczu 2013 r. 1 GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY Departament Studiów Makroekonomicznych i Finansów Warszawa, 24 września 2013 r. Wyniki finansowe banków w I półroczu 2013 r. 1 W końcu czerwca 2013 r. działalność operacyjną prowadziły

Bardziej szczegółowo

Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie?

Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie? Jacy inwestorzy i na jakich warunkach mogą wejść w projekty MS pozyskując niezbędne finansowanie? Bolesław Meluch Związek Banków Polskich Warunki powstawania projektów mieszkalnictwa senioralnego: Potrzebna

Bardziej szczegółowo

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Raport na temat działalności Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Kierunki eksportu i importu oraz zachowania MSP w Europie Lipiec 2015 European SME Export

Bardziej szczegółowo

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku. Warszawa, 24 czerwca 2014

BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku. Warszawa, 24 czerwca 2014 BANK HANDLOWY W WARSZAWIE S.A. Wyniki za 2013 rok i podział zysku Warszawa, 24 czerwca 2014 Otoczenie makroekonomiczne Gospodarka stopniowo przyspiesza Dalsza poprawa sytuacji na rynku pracy 7.0 5.0 3.0

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności

Wykorzystanie technologii informacyjnych do zarządzania łańcuchami i sieciami dostaw w warunkach globalizacji rynku żywności Zarządzanie łańcuchami dostaw żywności w Polsce. Kierunki zmian. Wacław Szymanowski Książka jest pierwszą na naszym rynku monografią poświęconą funkcjonowaniu łańcuchów dostaw na rynku żywności w Polsce.

Bardziej szczegółowo

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta

Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta Grupa BRE Banku Recepta na kryzys Przemyślany pomysł na inwestycje i rozwój Dobre wykorzystanie możliwości finansowania we współpracy z właściwym partnerem Bogata oferta nowoczesna, zaawansowana technologicznie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Finansowanie projektów PPP - perspektywa nadrzędnego kredytodawcy

Finansowanie projektów PPP - perspektywa nadrzędnego kredytodawcy Finansowanie projektów PPP - perspektywa nadrzędnego kredytodawcy Katowice, 22-23 września 2009 r. Monika Mroczek 1 Cechy PPP Duże zróżnicowanie prawne i strukturalne (np.: zaprojektuj-wybuduj-finansuj-eksploatuj

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski

Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski Wyzwania w rozwoju gospodarczym Polski : jaka rola JST i spółek komunalnych? Witold M.Orłowski Lubelska Konferencja Spółek Komunalnych, 22.10.2014 Od 20 lat Polska skutecznie goni bogaty Zachód 70.0 PKB

Bardziej szczegółowo

GRUPA AB WYNIKI FINANSOWE Q3/2012

GRUPA AB WYNIKI FINANSOWE Q3/2012 GRUPA AB WYNIKI FINANSOWE Q3/2012 Warszawa, 13-14 listopada 2012 INFORMACJE O GRUPIE AB AB S.A. jest największym dystrybutorem IT i elektroniki użytkowej w regionie Europy Środkowo Wschodniej Początki

Bardziej szczegółowo

Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego

Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego Katedra Inwestycji Finansowych i Zarządzania Ryzykiem Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Witold Szczepaniak Instrumenty strukturyzowane inwestycja na rynku kapitałowym w okresie kryzysu finansowego Rynek

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Profil Grupy Spółka dominująca

Profil Grupy Spółka dominująca Agenda Profil Grupy PÓŁNOC Nieruchomości S.A. Segmenty działalności Grupy Inwestowanie w nieruchomości Pośrednictwo w obrocie nieruchomościami Sieć franczyzowa PÓŁNOC Nieruchomości Zarządzanie nieruchomościami

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

MIROSŁAWA CAPIGA. m #

MIROSŁAWA CAPIGA. m # MIROSŁAWA CAPIGA m # Katowice 2008 SPIS TREŚCI WSTĘP 11 CZĘŚĆ I DWUSZCZEBLOWOŚĆ SYSTEMU BANKOWEGO W POLSCE Rozdział 1 SPECYFIKA SYSTEMU BANKOWEGO 15 1.1. System bankowy jako element rynkowego systemu finansowego

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

Strategia dla rynku kapitałowego w Polsce

Strategia dla rynku kapitałowego w Polsce Strategia dla rynku kapitałowego w Polsce Wyniki badania przeprowadzonego wśród Alumnów Fundacji im. Lesława A. Pagi Warszawa, 27 stycznia 2015 r. www.paga.org.pl facebook.com/fundacjapagi Spis treści

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Polskie Towarzystwo Ekonomiczne 28.01.2016 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci znawcy systemów bankowych

Bardziej szczegółowo

Jakość, elegancja i styl. Monnari Trade S.A. Jakość, elegancja i styl. Prezentacja Spółki marzec 2014

Jakość, elegancja i styl. Monnari Trade S.A. Jakość, elegancja i styl. Prezentacja Spółki marzec 2014 Monnari Trade S.A. Jakość, elegancja i styl Prezentacja Spółki marzec 2014 ZASTRZEŻENIE Niniejsza prezentacja (dalej Prezentacja) została przygotowana przez MONNARI TRADE S.A. (dalej Spółka) w celu prezentacji

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

Kredytowe instrumenty a stabilność finansowa

Kredytowe instrumenty a stabilność finansowa Monografie i Opracowania 563 Paweł Niedziółka Kredytowe instrumenty a stabilność finansowa Warszawa 2009 Szkoła Główna Handlowa w Warszawie OFICYNA WYDAWNICZA Spis treści Indeks skrótów nazw własnych używanych

Bardziej szczegółowo

Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków. Warszawa, 4 maja 2015 r.

Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków. Warszawa, 4 maja 2015 r. Bank BGŻ BNP Paribas połączenie dwóch komplementarnych banków Warszawa, 4 maja 2015 r. 1 Fuzja prawna połączenie dwóch Banków W wyniku połączenia Banku BGŻ i BNP Paribas Banku Polska, dwóch banków należących

Bardziej szczegółowo

NIERUCHOMOŚCI INWESTYCYJNE. efektywne inwestowanie na rynku nieruchomości komercyjnych

NIERUCHOMOŚCI INWESTYCYJNE. efektywne inwestowanie na rynku nieruchomości komercyjnych NIERUCHOMOŚCI INWESTYCYJNE efektywne inwestowanie na rynku nieruchomości komercyjnych Rynek nieruchomości komercyjnych w Polsce ma przed sobą olbrzymie perspektywy. Silna pozycja polskiej gospodarki, najmniejsze

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za I kwartał 2009 roku

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za I kwartał 2009 roku Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za I kwartał 2009 roku Prezentacja dla inwestorów i analityków niezaudytowanych wyników finansowych Warszawa, 15 maja 2009r. GETIN Holding w I kwartale 2009 roku

Bardziej szczegółowo

Europejski Fundusz Leasingowy Kompleksowe narzędzia finansowania inwestycji jako element wsparcia rozwoju rynku Agro

Europejski Fundusz Leasingowy Kompleksowe narzędzia finansowania inwestycji jako element wsparcia rozwoju rynku Agro Europejski Fundusz Leasingowy Kompleksowe narzędzia finansowania inwestycji jako element wsparcia rozwoju rynku Agro Sławomir Dudziak Dyrektor Sprzedaży Agro Grupa Crédit Agricole lider bankowości detalicznej

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz

Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Wyniki finansowe PKO Banku Polskiego na tle konkurentów po III kw. 2010 r. Opracowano w Departamencie Strategii i Analiz Synteza* Na koniec III kw. 2010 r. PKO Bank Polski na tle wyników konkurencji**

Bardziej szczegółowo

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding

Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding Wyniki Grupy Kapitałowej GETIN Holding za rok prezentacja zaudytowanych wyników finansowych dla Inwestorów i Analityków Warszawa, 25 lutego 2011 r. Kontynuacja dynamicznego rozwoju Grupy Znacząca poprawa

Bardziej szczegółowo