POLITECHNIKA ŚLĄSKA WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Transkrypt

1 POLITECHNIKA ŚLĄSKA WYDZIAŁ ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA MODEL SYSTEMU INFORMACJI LOGISTYCZNEJ W KANAŁACH DYSTRYBUCJI WĘGLA KAMIENNEGO Rozprawa doktorska Jadwiga Grabowska Promotor : Prof. dr hab. inż. Marian Turek Zabrze 2012

2 Promotorowi pracy, Panu Prof. dr hab. inż. Marianowi Turkowi, składam serdeczne podziękowania za okazaną pomoc, cenne uwagi i opiekę naukową w czasie realizacji niniejszej pracy.

3 Spis treści Wstęp Cel i zakres pracy System informacji logistycznej i jego cechy Istota i cechy informacji oraz systemu informacji logistycznej Systemy informatyczne wspierające przepływ informacji Wielokanałowe systemy dystrybucji Proces dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym Klasyfikacja kanałów dystrybucji Typologia pośredników w kanałach dystrybucji Strategiczne ujęcie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem Proces, elementy i strategia obsługi klienta w kanałach dystrybucji Sformułowanie modelu badawczego Etapy budowy modelu badawczego Charakterystyka przyjętej próby badawczej w badaniach systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Charakterystyka zastosowanych metod badawczych Badanie struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego Identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego w oparciu o przeprowadzone badania Charakterystyka podmiotów i współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Identyfikacja strumieni przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego w oparciu o wykonane badań, mapa relacji Analiza procesu obsługi klienta Analiza procesu załadunku i transportu węgla kamiennego

4 7. Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez uczestników kanałów dystrybucji węgla Czynniki wpływające na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Propozycja modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego MSIL Wnioski końcowe Literatura Spis tabel Spis rysunków Spis załączników

5 Wstęp Szybko zachodzące zmiany na rynku oraz działania konkurencji wymuszają na przedsiębiorstwach skoncentrowanie się na kompleksowym zaspokojeniu potrzeb klienta oraz dążenie do optymalizacji zarządzania, poziomu zapasów czy procesów produkcyjnych. Wobec gwałtownego rozwoju technologii informatycznych oraz masowości informacji, efektywne konkurowanie każdego przedsiębiorstwa zależy od posiadanych zasobów informacyjnych i od sprawności zarządzania nimi. Zgromadzony tzw. kapitał informacyjny ma szczególne znaczenie dla działalności każdego przedsiębiorstwa. Informacja stanowi więc produkt, którym trzeba umiejętnie zarządzać. Przedsiębiorstwa starają się znaleźć sposoby, aby poprawić swoją elastyczność, szybkość reakcji i konkurencyjności poprzez zmianę niejednokrotnie nawet swojej dotychczasowej strategii działania. Uzyskanie przewagi konkurencyjnej to według M.E. Portera lepsze niż u konkurentów opanowanie pewnych kompetencji (ang. competitive advantage) stanowiących czynnik decydujący o sukcesie w danej dziedzinie [105]. Źródłem sukcesu przedsiębiorstwa może być optymalizacja jego materialnych i niematerialnych zasobów, do których zaliczyć można np. zasoby ludzkie, surowcowe, finansowe, produkcyjne, technologiczne, informacyjne, wiedzę pracowników, reputację firmy czy kulturę organizacyjną. W literaturze coraz wyższą pozycję na liście czynników uzyskania konkurencyjnej przewagi zajmują czynniki niematerialne, czyli wiedza, informacje, zaufanie czy kultura przedsiębiorstwa. Szczególnie jednak znaczenie w procesie tworzenia przewagi rynkowej nabiera zarządzanie informacją, a od umiejętnego zarządzania informacją zależy czy w pełni zostanie wykorzystana jej siła[66]. W XXI wieku wydaje się być czymś nieodzownym, aby przedsiębiorstwa były wyposażone w narzędzia informatyczne, bo tylko przy ich użyciu są w stanie w pełni wykorzystać wszystkie możliwości jakie oferuje współczesna koncepcja logistyki. Globalizacja rynku towarów i usług, skracanie cyklu życia wyrobów oraz rewolucyjne i szybkie zmiany w technice komunikowania się, wymuszają na menedżerach zapewnienie sprawności i płynności fizycznych strumieni dostaw. Wymogi te przejawiają się w bezzwłocznym reagowaniu na potrzeby klientów poprzez podejmowanie szybkich i trafnych decyzji, dotyczących zaspokojenia ich potrzeb. Myślenie kategoriami wartości i korzyści w odniesieniu do klienta jest natomiast szczególnie propagowane w tych obszarach przedsiębiorstwa, poprzez które na rynku zbytu nawiązuje się bezpośredni kontakt z klientem, 5

6 a więc przede wszystkim w logistyce dystrybucji. Ideą logistyki dystrybucji jest dostarczenie nabywcom finalnym pożądanych przez nich produktów do miejsc, w których chcą je nabyć, w odpowiadającym im czasie, na uzgodnionych warunkach i po akceptowanej przez nich jakości, a przede wszystkim cenie. Procesy, jako zbiór czynności składających się na realizację zamówienia, służą realizacji tych zadań. Ich zakres jest bardzo szeroki i obejmuje przede wszystkim transport i magazynowanie. Na przepływy informacyjne składają się natomiast czynności przyjmowania, przygotowywania i uruchomienia zamówień. Przepływ informacji służy celom decyzyjnym i wykonawczym. Sprawna wymiana informacji, właściwy jej obieg i wykorzystanie gwarantuje racjonalny przepływ dóbr w kanale dystrybucji oraz umożliwia ciągłą optymalizację tego kanału. Przepływy informacji wspomagają przepływy rzeczowe jak i finansowe, i łączą ze sobą wiele podmiotów. Informacje towarzyszące wszelkim procesom logistycznym można określić mianem informacji logistycznej, która służy do planowania, sterowania i kontroli oraz mierzenia wyników działalności logistycznej. Jest to więc informacja, która towarzyszy wszelkim procesom logistycznym w przedsiębiorstwie, w tym procesowi dystrybucji. Procesy logistyczne stanowią niewątpliwie bardzo istotną grupę czynności występujących w przedsiębiorstwie. Ze względu na złożoność procesu logistycznego i na dużą ilość działań wymagających wzajemnej koordynacji, przedsiębiorstwo dąży do tworzenia systemu informacji logistycznej (Logistics Information System )[47]. Jego główną rolą jest gromadzenie i przetwarzanie danych oraz udostępnianie informacji w celu ich wykorzystania do podejmowania decyzji menedżerskich. System informacji logistycznej (SIL), to struktura złożona, umożliwiająca ludziom wykorzystanie sprzętu, oprogramowania oraz stosowanie procedur w celu dostarczenia odpowiednich informacji logistycznych [91]. System informacji logistycznej (informacja logistyczna) ułatwia zarządzanie całym przedsiębiorstwem, zarówno na poziomie strategicznym, jak również taktycznym oraz operacyjnym. Dane pozyskiwane w przedstawionym systemie, jak również opracowane informacje, powinny być dostępne nie tylko dla kierownictwa logistyki, podejmującego kluczowe decyzje w tym obszarze, ale także dla kierowników niższych szczebli zaangażowanych w realizację codziennych zadań [67]. System informacji logistycznej ma zastosowanie w działalności każdego przedsiębiorstwa zaś szczególnie interesujące wydaje się być jego funkcjonowanie w procesie dystrybucji węgla kamiennego. Właściwa organizacja dystrybucji powinna przyczynić się m.in. do redukcji kosztów i poprawy pozycji konkurencyjnej na rynku, poprawić relacje 6

7 pomiędzy partnerami rynkowymi oraz poziom obsługi klienta, a także umożliwić minimalizację zapasów. Produkcja górnicza, w tym także górnictwa węgla kamiennego, jest specyficznym procesem uzależnionym od zmienności warunków górniczo-geologicznych, sezonowości popytu, koniunktury i charakteryzująca się praktycznie brakiem możliwości dywersyfikacji produkcji [35,36]. W skali globalnej węgiel kamienny jest nadal drugim najczęściej używanym surowcem energetycznym (pierwotnym nośnikiem energii) na świecie, po ropie naftowej, a przed gazem ziemnym, energią wodną, jądrową i węglem brunatnym, mimo że jego produkcja w ostatnich latach stale się zwiększała. Całkowite roczne zapotrzebowanie na węgiel kamienny szacuje się na około 5,3 mld ton 1. Największymi producentami, i zarazem głównymi użytkownikami, węgla na świecie są Chiny, Stany Zjednoczone, Indie, Australia, Indonezja, RPA, Rosja, Kazachstan, Polska i Kolumbia. W 2010 roku w świecie wydobyto 6,5 mld ton węgla, z czego same Chiny wydobyły 3,2 mld ton węgla. Jak wskazują dostępne prognozy 2, światowe zapotrzebowanie na surowce energetyczne, w tym węgiel, będzie znacząco rosło przynajmniej do roku Według tych prognoz w 2030 r. węgiel będzie pokrywał 23% światowego zapotrzebowania na energię pierwotną, a jego udział w światowej produkcji energii w 2030 roku ma stanowić 44% 3. Węgiel pozostanie zatem głównym paliwem w sektorze elektroenergetycznym. Paliwa kopalne pozostaną dominującym źródłem energii pierwotnej na świecie i będą stanowić ponad ¾ całkowitego wzrostu zużycia energii w latach [57,120,121]. Należy zaznaczyć, że wydobycie węgla kamiennego w Polsce stanowi ponad 50% produkcji unijnej, przy czym w przypadku węgla energetycznego jest to ok. 59%, natomiast węgla koksowego ok. 39% 4. Polska dostarcza na rynek Unii Europejskiej ok. 16 mln ton węgla kamiennego rocznie. Przede wszystkim sprzedawany jest węgiel energetyczny, który stanowi ok. 86% wywozu polskiego węgla ogółem na rynki unijne[115,118,122]. Eksport polskiego węgla spada, co jedynie częściowo można wiązać ze spadkiem krajowego wydobycia i coraz trudniejszymi warunkami eksploatacji, wpływającymi na koszty produkcji. Koszty wydobycia węgla z coraz głębszych pokładów oraz koszty jego transportu wpływają na ceny polskiego węgla i jego konkurencyjność[58,59] m.in. raport World Energy Outlook 2009, przygotowanego przez Międzynarodową Agencję Energetyczna. 3 Prognoza zapotrzebowania na paliwa i energię do 2030 roku- Zał. nr 2 do projektu Polityki energetycznej Polski do 2030 roku ; 4 Strategia działalności górnictwa węgla kamiennego w Polsce w latach

8 Na dzień r. w górnictwie węgla kamiennego funkcjonuje 29 kopalń 5. Wydobycie węgla kamiennego w Polsce prowadzą następujące podmioty: Kompania Węglowa S.A. (ok. 39 mln ton węgla na rok), Katowicka Grupa Kapitałowa (Katowicki Holding Węglowy S.A. ok. 15 mln ton węgla), Jastrzębska Spółka Węglowa S.A (ok. 13 mln ton węgla), Południowy Koncern Węglowy S.A, Siltech Sp. z o.o., Przedsiębiorstwo Górnicze "SILESIA" sp. z o.o. oraz Lubelski Węgiel Bogdanka S.A. [79,99,119]. Oprócz wymienionych podmiotów na rynku funkcjonują także Spółka Restrukturyzacji Kopalń S.A. (utworzona w 2000r. prowadząca fizyczną likwidację kopalń po zakończeniu przez te kopalnie procesu wydobycia węgla oraz zagospodarowanie majątku nieprodukcyjnego tych kopalń) oraz spółka handlowa Węglokoks S.A, która jest z kolei największym polskim eksporterem węgla. Warto zauważyć, że cechą charakterystyczną produkcji węgla kamiennego, prawdopodobnie nie tylko w Polsce, jest także bardzo wysoki udział kosztów stałych w kosztach całkowitych wydobycia węgla kamiennego. Ryzyko związane ze specyfiką tej branży np. tąpnięcia, a także dotychczas przeprowadzone procesy restrukturyzacji, nie uwalniają jednakże przedsiębiorstw górniczych od konieczności ciągłego dostosowania swojego stylu zarządzania do zmieniających się warunków otoczenia. W związku z tym menedżerowie powinni poszukiwać i stosować narzędzia, które wspomagają organizację i zarządzanie w kluczowych obszarach działalności tych przedsiębiorstw, a więc: a) w procesach zaopatrzenia, wydobycia, przeróbki węgla, sprzedaży i dystrybucji, b) w procesach przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych, c) właściwego kierowania zasobami ludzkimi i umiejętnego marketingu. Literatura przedmiotu, zarówno krajowa jak zagraniczna, zawiera wiele pozycji, w których podejmowane jest zagadnienie systemów informacji logistycznej [7, 8, 18, 19, 26, 37, 39, 40, 45, 52, 62, 63, 64, 69, 78, 106, 109, 111, 114]. Z analizy literatury przedmiotu wydaje się wynikać, że brak jest gruntownej i wyczerpującej analizy empirycznej w obszarze systemu informacji logistycznej dystrybucji węgla kamiennego. Dotychczasowe badania w obszarze dystrybucji węgla podejmowały w głównej mierze kwestie samej fizycznej dystrybucji węgla [130,131]. Warto zauważyć, że tych opracowań jest niewiele. Studia literaturowe wykazały brak systemowego ujęcia zagadnień dystrybucji węgla kamiennego, jak również brak pełnego rozpoznania przepływów strumieni informacyjnych,

9 materiałowych i finansowych w tych procesach, wobec czego wydaje się być uzasadnionym podjęcie tematu Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Podjęcie tematu jest również uzasadnione wpływem systemu informacji logistycznej na sprawną wymianę informacji, właściwy jej obieg i racjonalny przepływ dóbr w kanale dystrybucji, umożliwiający tym samym ciągłą jego optymalizację. Należy zwrócić uwagę, że system informacji logistycznej powinien także zapewnić wzrost konkurencyjności oraz ułatwić podejmowanie decyzji menedżerskich w zakresie dystrybucji węgla. Przeprowadzona analiza literatury pozwala przyjąć, że model systemu informacji logistycznej (MSIL) to system założeń, pojęć lub modułów i zależności między nimi, pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób procesy logistyczne zachodzące w kanałach dystrybucji. Niniejsza rozprawa składa się z sześciu rozdziałów zasadniczych oraz wstępu, propozycji do sformułowania modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego i wniosków końcowych. Rozdział drugi zawiera cel podstawowy i cele cząstkowe. W rozdziale trzecim omówiono istotę i cechy informacji logistycznej oraz systemu informacji logistycznej, a także systemów informatycznych wspierających przepływ informacji. Zasadniczym celem rozdziału czwartego było ukazanie znaczenia procesu dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym. Dopełnieniem rozważań w tym rozdziale było przedstawienie zadań, celów i funkcji logistyki dystrybucji, dokonano także klasyfikacji kanałów dystrybucji, podkreślając istotę wielokanałowych systemów dystrybucji. Przedstawiono także strategiczne ujecie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Scharakteryzowano również elementy procesu obsługi klienta wraz z możliwą strategią jego obsługi. Rozdział piaty stanowi centralny element pracy i zawiera sformułowanie modelu badawczego. W rozdziale tym dokonano także charakterystyki próby badawczej i wykorzystanych w pracy metod badawczych. Rozdział szósty zawiera wyniki badań dotyczące struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo wydobywcze oraz strumieni przepływów i procesów zachodzących w tych kanałach. W rozdziale tym analizowano również proces obsługi klienta, załadunku i transportu węgla kamiennego. W kolejnym rozdziale dokonano analizy obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego oraz przedstawiono funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez uczestników kanałów. Dało to możliwość określenia czynników wpływających na system 9

10 informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Niniejsza praca nawiązuje m.in. do prac następujących autorów: J. Bendkowskiego [6-10], M. Christophera [17-19], M. Ciesielskiego [21-23], W. Flakiewicza [39,40], M. Turka [ ]. 10

11 2. Cel i zakres pracy W kontekście przedstawionych we wstępie rozważań, związanych z przepływem informacji, zarządzaniem informacją, uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej, procesem dystrybucji węgla kamiennego i systemem informacji logistycznej wydaje się być uzasadnionym podjęcie próby rozwiązania problemu badawczego pt.: Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Rozwiązanie postawionego w pracy problemu badawczego powinno uwzględniać: badanie procesu dystrybucji węgla kamiennego, przepływy strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w kanale dystrybucji węgla kamiennego, identyfikację aktualnego systemu informacji logistycznej, proces obsługi klienta wraz z określeniem oczekiwań klientów w zakresie realizacji zamówienia. Przyjęto zatem, że podstawowym celem pracy, w obrębie postawionego problemu badawczego jest sformułowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego (MSIL). Dla tak sformułowanego celu podstawowego określono następujące cele cząstkowe, dotyczące kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze: Identyfikacja struktury podmiotowej i przepływowej. Charakterystyka aktualnie funkcjonującego systemu informacji logistycznej. Określenie czynników wpływających na kształtowanie się systemu informacji logistycznej. Scharakteryzowanie procesu dystrybucji oraz poznanie jego roli w prawidłowym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa górniczego. Charakterystyka procesu logistycznej obsługi klienta w procesie dystrybucji węgla kamiennego. Realizując podstawowy cel pracy, poprzez dobór odpowiednich metod i narzędzi dla analizy wyodrębnionych obszarów badawczych, podjęto próbę identyfikacji i rozpoznania podstawowych obszarów badawczych w ramach głównych zagadnień związanych z systemem informacji logistycznej i dystrybucją węgla kamiennego. 11

12 Realizacja sformułowanego celu wymaga przeprowadzenia: studiów literaturowych w zakresie: charakterystyki rozwoju koncepcji logistyki dystrybucji, znaczenia procesu dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym, logistycznej obsługi klienta w kanale dystrybucji, systemu informacji logistycznej, metody mapowania procesów, studiów dokumentacji źródłowej przedsiębiorstw, badań opartych na indywidualnych wywiadach i rozmowach z ekspertami w dziedzinie zarządzania oraz z ekspertami w dziedzinie praktyki przemysłowej, badań ankietowych i wizji lokalnych, które umożliwiły w kanałach dystrybucji węgla kamiennego: ustalenie podmiotów, określenie charakteru współpracy i form komunikacji uczestników kanałów, identyfikację systemu informacyjnego i informatycznego, identyfikację i ocenę ważności czynników kształtujących systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego charakterystykę procesu obsługi klienta oraz oczekiwań klientów w zakresie realizacji zamówienia, identyfikację aktualnej struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego i systemu informacji logistycznej w tych kanałach dystrybucji poprzez badania terenowe (wizja lokalna), określenie wymagań dla opracowania modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, oraz opracowanie, jako efektu finalnego, samego modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego - MSIL. Metodologia badań zmierzająca do uzasadnienia celów pracy została przedstawiona na rysunku

13 Badania literaturowe Cele pracy Przeprowadzone badania zmierzające do uzasadnienia celów Rola węgla kamiennego Proces dystrybucji, kanały dystrybucji Wybór i charakterystyka metod badawczych System informacji logistycznej Proces obsługi klienta w kanałach dystrybucji Synteza informacji dotycząca systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla Dobór podmiotów badawczych i ustalenie zakresu pracy Uzasadnienie celów pracy identyfikacja aktualnej struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego charakterystyka procesu obsługi klienta oraz oczekiwań klientów w zakresie realizacji zamówienia określenie charakteru współpracy i form komunikacji uczestników kanałów identyfikację i ocenę ważności czynników kształtujących SIL w kanałach dystrybucji węgla identyfikację aktualnej struktury SIL w kanałach dystrybucji Wnioski: o charakterze ogólnym do opracowanego modelu związane z kierunkiem dalszych badań Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego - MSIL Rys.2.1 Metodologia badań zmierzająca do uzasadnienia celów pracy. Źródło: opracowanie własne 13

14 Uwzględniając sformułowane cele pracy określono zakres pracy- przedmiotowy, podmiotowy i czasowy, dotyczący działalności dystrybucyjnej przedsiębiorstw górniczych i ich współpracy z partnerami handlowymi. A. Zakres przedmiotowy pracy obejmuje badania dotyczące: identyfikacji kanałów dystrybucji węgla kamiennego, struktury kanałów dystrybucji i identyfikacji ogniw kanałów dystrybucji oraz przepływów, analizy aktualnego systemu informacji logistycznej, procesu obsługi klienta wraz z określeniem oczekiwań klientów w zakresie realizacji zamówienia. Szczególny nacisk położono na wskazanie czynników wpływających na kształt i rozwój systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego i opracowaniu jego modelu. B. Zakres podmiotowy pracy obejmuje analizę kanałów dystrybucji węgla kamiennego składających się z: wybranych przedsiębiorstw przemysłu wydobywczego, pośredników w sprzedaży węgla, przewoźników, odbiorców strategicznych (instytucjonalnych). Badania związane z modelem systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego obejmują także odbiorców strategicznych węgla jakimi są elektrownie i elektrociepłownie, a także pośredników (Autoryzowanych Sprzedawców) i przewoźników węgla. Poza zakresem pracy znajdują się odbiorcy indywidualni, ze względu na stosunkowo niewielką ilość kupowanego przez nich węgla oraz trudności w dotarciu do poszczególnych odbiorców. C. Zakres czasowy pracy dotyczy lat Obejmuje on badania literaturowe dotyczące tego okresu oraz badania terenowe przeprowadzone zarówno w przedsiębiorstwach górniczych jak i u pośredników, przewoźników i odbiorców strategicznych. Przeprowadzono pogłębione badania dotyczące identyfikacji kanałów dystrybucji węgla kamiennego, czynników wpływających na kształtowanie się systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego oraz procesu obsługi klienta w zakresie dystrybucji węgla kamiennego. 14

15 3.System informacji logistycznej i jego cechy 3.1 Istota i cechy informacji oraz systemu informacji logistycznej Społeczeństwo informacyjne, jak zwykliśmy siebie dzisiaj określać, korzysta z osiągnięć technologii informacyjnych i komunikacyjnych, które to właśnie umożliwiają nam nieograniczony dostęp do wiedzy i informacji oraz ułatwiają podejmowanie decyzji [99,100]. Proces podejmowania decyzji jest jednakże coraz bardziej złożony, co wynika zarówno z ilości i różnorodności będących w obiegu informacji jak i z coraz większych wymagań stawianych decydentom. Stwierdzenie to jest oczywiście aktualne względem przedsiębiorstw górniczych. W tak ogromnych i o rozbudowanej strukturze przedsiębiorstwach, jakim są przedsiębiorstwa górnicze, podejmowanie prawidłowych decyzji jest w istotny sposób uwarunkowane prawidłowym przepływem strumieni informacji (a także materiałów i środków pieniężnych ) w systemie informacji logistycznej. Przepływ informacji stanowi komunikację między jednostkami systemu informacyjnego organizacji, tzn. że model przepływu informacji jest podstawowym elementem budowy modelu systemu informacyjnego [81,110]. Przepływy informacyjne tworzą układ nerwowy logistyki, umożliwiający efektywnie zarządzać zasobami oraz sprawnie sterować procesami transportu, magazynowania i wytwarzania, opierając się na decyzjach menedżerskich podejmowanych na podstawie przesłanych informacji 6. Nie bezzasadnie uważa się zatem informację za katalizator zarządzania - czynnik, który scala funkcje zarządzania i warunkuje jego skuteczność oraz traktuje się ją jako czynnik produkcji, na równi z siłą roboczą, ziemią, kapitałem i przedsiębiorczością [45,95]. Rola informacji w procesie zarządzania polega na redukcji niepewności, oszacowaniu wielkości ryzyka oraz szans i zagrożeń związanych z podejmowaniem decyzji i działań. Przepływy informacji wspomagają przepływy rzeczowe jak i finansowe i łączą ze sobą komórki przedsiębiorstwa oraz wszystkich uczestników łańcucha dostaw[13,15,81,84]. Umożliwiają efektywne zarządzanie zasobami produkcyjnymi, magazynowymi, transportowymi, a także finansowymi. Przepływy i wymiana informacji: rozpoczynają się przed przepływem dóbr, trwają równolegle z nimi i kończą się na długo po zakończeniu przepływu fizycznego, i odbywają się za pośrednictwem kanałów (np. telefon, sieci komputerowe). 6 Gołembska E.: Kompendium wiedzy o logistyce. PWN Warszawa -Poznań 2002, s

16 Typowe informacje przepływające w kanale dystrybucji pomiędzy dostawcą o klientem można podzielić na: dane podstawowe (np. informacja adresowa), transakcje handlowe ( np. zamówienie, potwierdzenie dostawy, faktura) oraz raporty (np. harmonogram dostaw) [106]. Informacje towarzyszące wszelkim procesom logistycznym można określić mianem informacji logistycznej (IL), która służy do planowania, sterowania i kontroli oraz mierzenia wyników działalności logistycznej. Do podstawowych cech przydatności IL (ale i każdego innego rodzaju informacji np. ekonomicznej) zaliczyć można np. jej zrozumiałość, aktualność, wiarygodność. Jakość IL określana jest natomiast przez trzy jej właściwości: dostęp do informacji, jej dokładność oraz sprawną komunikację, tak aby informacja była użyteczna dla np. menedżerów. Informację logistyczną można podzielić na: - zewnętrzną (dotyczy ona scalania poszczególnych dziedzin działalności firmy w celu zapewnienia integracji przepływów rzeczowych począwszy od zaopatrzenia, poprzez produkcję, aż do dystrybucji) i wewnętrzną (dotyczy relacji pomiędzy dostawcami, odbiorcami, oraz przewoźnikami, spedytorami lub dostawcami kompleksowych usług logistycznych) [85], - wejściową i wyjściową do systemu logistycznego przedsiębiorstwa, - poziomą (przepływa między elementami jednego szczebla) i pionową (wiąże ogniwa różnych szczebli), - informację na poziomie strategicznym ( np. o rynku sprzedaży czy prognozie popytu), taktycznym (np. liczba odbiorców czy średnie koszty dystrybucji na kwartał), i operacyjnym (np. plan dziennej dystrybucji czy terminowość bieżących dostaw) [9]. Integracja informacji (lub danych) oznacza wzajemne ich dopasowanie, spójność struktur informacji, formatów danych stosowanych w informacjach i jednolity system interpretacji znaczenia danych i jest najczęściej poprzez wykorzystanie zintegrowanych systemów informacyjnych i informatycznych[60]. Integracja danych pochodząca z wielu obszarów działalności przedsiębiorstwa umożliwia poprawę efektywności działania i sprawności procesów obsługi rynku m.in. poprzez ciągły i szybki dostęp do analizowanych i rzetelnych danych oraz powiązanie danych operacyjnych i kosztowych [60]. Reasumując: IL odzwierciedlają przepływy i stan zasobów materiałowych oraz finansowych. Ich odpowiednie generowanie, gromadzenie, klasyfikowanie, archiwizowanie, kodowanie, przekazywanie i przetwarzanie oraz udostępnianie i wykorzystywanie w procesach decyzyjnych prowadzi do powstania systemu informacji logistycznej. 16

17 Problematyka systemu informacji logistycznej (SIL) poruszana i prezentowana jest w interesujący sposób zarówno w literaturze krajowej jak i zagranicznej. W literaturze niemieckiej i amerykańskiej 7 można doszukać się znaczenia SIL jako połączenia przedsiębiorstw, zapewniającego przepływ informacji między menedżerami. System informacji logistycznej określany jest również jako strategiczne podejścia do wsparcia potencjału logistycznego przedsiębiorstwa przy użyciu technologii informacyjnych i komunikacyjnych. Za główny cel SIL stawiane jest osiągnięcie sprawnego i niezakłóconego przepływu materiałów i informacji, w czym pomocne może być wykorzystanie systemów telematycznych (np. śledzenie pojazdów z wykorzystaniem GPS), a także systemów planowania tras przewozowych, czy dotyczących zarządzania flotą. SIL umożliwia komunikację, a tym samym i współpracę, między przedsiębiorstwami znajdującymi się w łańcuchu dostaw, za pomocą systemu elektronicznej wymiany danych (EDI) czy za pomocą Internetu. Prowadzi to w głównej mierze do redukcji czasu transmisji danych i informacji i pozwala śledzić przebieg procesów logistycznych w całym łańcuchu dostaw. Rzetelną analizę nowych problemów i prawidłowo podjętą decyzję opartą na wartościowych, odpowiednio zinterpretowanych informacjach zapewnia SIL. Wydajna i efektywna logistyka przedsiębiorstwa wymaga więc sprawnie funkcjonującego SIL. Wśród krajowych opracowań literaturowych można uzyskać definicje SIL jako obejmującego całokształt procesów informacyjnych, począwszy od analizy rynku zbytu w obszarze dystrybucji marketingowej, poprzez przesyłanie tych informacji w postaci prognoz i oczekiwań klientów do działu produkcji, gdzie są one przetwarzane na decyzje w obszarze zaopatrzenia [6]. SIL określany jest także jako zbiór wzajemnie ze sobą współpracujących ludzi, sprzętu i procedur, które to elementy łącznie umożliwiają menadżerom w zakresie logistyki dostęp do informacji wykorzystywanej do planowania wdrażania i kontroli procesów [25,125]. Na rysunku 3.1 została przedstawiona zależność 7 Więcej w m.in. Dekkiche S.: Logistik und Kommunikation als Basis für Globalisierung. Materiały konf. Globalisierung und wirtschaftspolitische Konsequenzen. P8 Public Management 2007; Krieger W.: Gabler Wirtschaftslexikon. Das Wissen der Experten. Welt Edition, Gabler Witte S.: Methoden zur Kontrolle der Logistikplanung.GRIN Verlag, 2007; Mathar H-J., Scheuring J.: Logistik für technische Kaufleute und HWD: Grundlagen mit Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten sowie Übungen. Compendio Bildungsmedien AG, 2009; Mathar H-J., Scheuring J.: Unternehmenslogistik: Grundlagen für die betriebliche Praxis mit zahlreichen Beispielen, Repetitionsfragen und Antworten. Compendio Bildungsmedien AG, 2009; Robeson J.F.: The logistics handbook. Simon and Schuster, 1994; Frazelle E.: Supply chain strategy: the logistics of supply chain management. McGraw-Hill Professional, 2002; Rushton A., Croucher Ph., Baker P.: The handbook of logistics and distribution management. Kogan Page Publishers, 2006; Ballou, R.H. (1999). Business Logistics Management. (4th ed.). Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.; Prates G. i inni: Information and Competitiveness: Case of a Logistic Information System. Production and Operation Management Society; Helo P., Szekely B.: Logistics information systems: An analysis of software solutions for supply chain co-ordinationing. Industrial Management + Data Systems;

18 pomiędzy SIL, elementami otoczenia logistycznego i procesem podejmowania decyzji logistycznych. System Informacji Logistycznej Otoczenie logistyczne -Przedsiębiorstwo /działalność podstawowa -Zarządzanie logistyczne - Działalność logistyczna Podsystem zarządzania zamówieniami Podsystem wspomagania decyzji Podsystem badań i wywiadu Podsystem sprawozdań i wyników Funkcje zarządzania logistycznego -Planowanie -Realizacja - Kontrola Rys. 3.1 Zależność miedzy systemem informacji logistycznej, a elementami otoczenia logistycznego i procesem podejmowania decyzji. Źródło: Coyle J.J., Bardi E.J., Langley J.: Zarządzanie logistyczne. PWE Warszawa 2002, s Jak wynika z rysunku 3.1 SIL tworzą cztery podsystemy: zarządzania zamówieniami, badań i wywiadu, wspomagania decyzji oraz sprawozdań i wyników, które powinny dostarczać informacji niezbędnych do prawidłowego planowania, realizacji i kontroli podejmowanych działań. Podsystem zarządzania zamówieniami stanowi podstawowe narzędzie, za pomocą którego klient i sprzedawca przekazują między sobą informacje związane z zamówieniem. Podsystem ten jest komponentem systemu informowania kierownictwa o firmie [18,25]. Za systematyczną obserwację otoczenia odpowiedzialny jest moduł badań i wywiadu. Podsystem wspomagania decyzji stanowi skomputeryzowany zestaw narzędzi, mających na celu wspieranie kierowników w podejmowaniu najbardziej trafnych decyzji. Podsystem sprawozdań i wyników służy generowaniu sprawozdań zawierających prognozy sprzedaży, przewidywania dotyczące ponoszonych kosztów czy wielkość zapasów, i będących źródłem informacji historycznych, teraźniejszych i przyszłych. W SIL można również wyróżnić, oprócz omówionych powyżej czterech podsystemów, pętlę dostawczą (której podstawowym celem jest zagwarantowanie dostępności w odpowiednim miejscu i czasie komponentów i surowców do produkcji) oraz pętlę klienta (która przedstawia proces realizacji zamówienia klienta) [19,20]. Pętla dostawcza została ukazana na rysunku 3.2, a pętla klienta na rysunku

19 Plik zapasów materiałowych Plik dostawców Plik zamówień w realizacji Zapotrzebowanie materiałowe Decyzje dotyczące zakupów Zamówienia zakupów Sprawozdania z realizacji sprzedaży Rys. 3.2 Pętla dostawcza Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Placet 1999, s. 126 Plik produktów Plik klientów Plik zapasów Zamówienie klienta Realizacja zamówienia Faktury Prognozy Zapotrzebowanie uzupełnień stanów magazynowych Instrukcja kompletowania dostaw Rys. 3.3 Pętla klienta Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją, Placet 1999, s. 127 Sprawozdanie realizacyjne Usługi dostawcze Dane i informacje do SIL powinny być pozyskiwane z wielu różnorodnych źródeł, które można podzielić na źródła wewnętrzne i zewnętrzne. Pierwsze z nich dotyczą np. planów, analiz, raportów, sprawozdań i innych dokumentów sporządzane w poszczególnych działach firmy, a także wyników wcześniej wykonywanych badań np. w zakresie poziomu obsługi klientów w kanale dystrybucji. Drugi rodzaj źródeł obejmuje wszystkie pozostałe ogniwa łańcucha dostaw i uwzględnia dostawców, pośredników, spedytorów, przewoźników, dystrybutorów oraz odbiorców. Bardzo cennym i niezwykle istotnym źródłem informacji są klienci finalni. Ich zamówienia dostarczają najbardziej wiarygodnych informacji o aktualnych trendach na rynku. Inną kategorię danych pochodzących ze źródeł zewnętrznych stanowią dane dotyczące otoczenia rynkowego, finansowego, prawnego, technologicznego, społecznego, a także międzynarodowego. Dane i informacje pochodzące z wyżej wymienionych źródeł należy gromadzić w bazie danych (bieżąco aktualizowanej), która powinna być dostępna dla wszystkich uczestników kanałów dystrybucji. Dopełnieniem tej zintegrowanej bazy danych powinny być 19

20 Narzędzia Źródła pozyskiwania danych i informacji bazy lokalne i osobiste [46]. SIL powinien więc stanowić zbiór kompleksowych informacji (danych), który umożliwia ich obróbkę i analizę przez decydenta w dowolny sposób. System taki musi umożliwiać wykonywanie szczegółowych analiz i posiadać wyjście odpowiednie do decyzji, które mają być podjęte [19]. Źródła pozyskiwania danych oraz narzędzia ich zbierania zostały przedstawione na rysunku 3.4. Przedsiębiorstwo m.in. takie działy jak np. : Zaopatrzenie, Produkcja, Dystrybucja oraz badania wykonane na potrzeby przedsiębiorstwa dot. jego działalności oraz sytuacji na rynku. Kooperanci przedsiębiorstwa Spedytorzy Dystrybutorzy Pośrednicy Dostawcy Makrootoczenie Klienci Dokumenty papierowe, EDI, GPS, sztuczna inteligencja, Internet, sieci teleinformatyczne i tradycyjne sieci telekomunikacyjne i inne Objaśnienia: EDI- Elektroniczna wymiana danych GPS- system nawigacji satelitarnej AI sztuczna inteligencja SIL Rys. 3.4 Narzędzie i źródła pozyskiwania danych i informacji dla SIL Źródło: opracowanie własne na podstawie Grabara I.: Integracja procesów gospodarczych warunkiem efektywnej działalności polskich przedsiębiorstw przyszłości. Mat. konf. z II-iej Międzynarodowej Konferencji Zarządzania i Technologii Informatycznych "Przedsiębiorstwo Przyszłości", Warszawa 2001 Na rysunku 3.5 zostały zaprezentowane elementy systemu informacji logistycznej oraz relacja w stosunku do decydenta i otoczenia. 20

21 Otoczenie Informacje wejściowe Działania wewnętrzne, zbiór danych, wpisywanie, uzupełnianie i utrzymywanie plików. Przekształcanie danych, operacje przetwarzania danych podstawowych, analiza danych przy użyciu technik matematycznych i statystycznych. Informacje wyjściowe Decydent Rys. 3.5 Elementy systemu informacji logistycznej oraz ich relacja do decydenta i otoczenia. Źródło: opracowanie na podstawie Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją. Placet 1999, s. 121 Sprawnie działający SIL musi szybko i niezawodnie pozyskiwać i przesyłać dane oraz umożliwiać połączenie zarówno z sieciami lokalnymi jak o rozległymi. Sieci lokalne (np. intranet czy ekstranet) mają ograniczony zasięg i dotyczą najczęściej budynków położonych blisko siebie. W sieciach rozległych stosowane są natomiast połączenia telefoniczne, a także i satelitarne. Sieci rozległe tworzą możliwości globalnej komunikacji, którą obecnie spełnia Internet. Infrastruktura teleinformatyczna jest bazą techniczną dla rozwiązań telekomunikacyjnych i informatycznych, dzięki której możliwa jest transmisja danych jak i głosu. Umiejętnie wdrożone i wykorzystywane techniki i środki informatyczne umożliwiają maksymalizowanie zysków zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i całym łańcuchu dostaw [84, 94]. Wpływ na efektywność funkcjonowania SIL ma więc bez wątpienia poziom informatyzacji przedsiębiorstw i innych uczestników tworzących kanały dystrybucji. Dzięki dynamicznemu rozwojowi systemów informatycznych, sprzętu komputerowego, oprogramowania, technologii przesyłania i przetwarzania informacji możliwy jest wzrost poziomu obsługi klienta czy poprawa szybkości wykonywanych działań. Podstawowym zadaniem SIL będzie więc wspieranie procesu zarządzania, przez który można rozumieć sekwencyjny proces podejmowania decyzji prowadzących do optymalizacji przepływów towarów i wartości logistycznych [126]. Do podstawowych funkcji SIL zaliczyć natomiast można [19]: a) obsługę klienta i komunikację, b) planowanie i sterowanie, c) koordynację (powiązanie działań logistycznych w spójny system). 21

22 Podstawowe funkcje SIL przedstawia rysunek 3.6. Funkcja planowania Zarządzanie magazynowaniem Programowanie popytu Planowanie strategiczne Funkcja koordynacji Harmonogramowanie produkcji Planowanie zapotrzebowania materiałowego Planowanie sprzedaży/marketingu Baza danych Dane zewnętrzne Dane wewnętrzne Funkcja sterowania Poziom obsługi klienta Wykonanie sprzedaży Funkcjonowanie systemu Realizacja przewozów Obsługa klienta Status zamówienia klienta Dostępność zapasów Rys. 3.6 Funkcje systemu informacyjnego logistyki. Źródło: Christopher M.: Strategia zarządzania dystrybucją. Placet, Warszawa 1996.s.122 Podstawą działania SIL jest baza danych, która zawiera informacje umożliwiające wykonywanie niezbędnych funkcji. Na wejściu do bazy danych znajdują się informacje niezbędne do planowania i dotyczące systemu operacyjnego logistyki uzyskane z takich źródeł, jak klienci, pracownicy firmy, opublikowane dane oraz dane archiwalne. Elementem wyjściowym bazy danych są sprawozdania zbiorcze kosztów, statystyki skuteczności, raporty o stanie zapasów lub postępu w realizacji zamówienia, a także np. rachunki za transport. Zarządzanie bazą danych dotyczy wyboru danych, które będą przechowywane i pobierane oraz wyboru metod analizy i przetwarzania tych danych. Funkcja planowania związana jest z możliwością prognozowania popytu. Opiera ona się na danych pobranych w momencie przyjmowania zamówienia w powiązaniu z danymi z innych źródeł np. badań marketingowych. Funkcja obsługi klienta i komunikacji odpowiedzialna jest za skuteczność realizacji zamówienia klienta oraz zasięg porozumiewania się z klientem, niezależnie od rodzaju składanego przez niego zamówienia. Od elastyczności i zdolności szybkiego reagowania SIL zależeć więc będzie jakość realizacji zamówienia i poziom obsługi klienta. Funkcja sterowania dotyczy m.in. takich elementów jak wykonanie sprzedaży czy realizacja przewozów. Funkcja koordynacji spełniana przez SIL wiąże się natomiast z zintegrowanym zarządzaniem przepływem materiałów, środków finansowych, ludzi i informacji. Warunkiem skutecznej realizacji funkcji koordynacji jest istnienie zintegrowanego systemu informacyjnego. 22

23 W ramach SIL istnieje możliwość współpracy przedsiębiorstwa z wyspecjalizowaną jednostką logistyczną, która może zasilać to przedsiębiorstwo w informacje. Dane pozyskiwane w przedstawionym na rysunku 3.7 systemie informacji logistycznej, jak również opracowywane w nim informacje powinny być dostępne dla przedsiębiorstwa i jego kooperantów. SIL niewątpliwie ułatwia zarządzanie całym przedsiębiorstwem, zarówno na poziomie strategicznym, jak również taktycznym oraz operacyjnym, dlatego też dane pozyskiwane w przedstawionym systemie, jak również opracowane w nim informacje, powinny być dostępne nie tylko dla kierownictwa logistyki, podejmującego kluczowe decyzje w tym obszarze, ale także dla kierowników niższych szczebli zaangażowanych w realizację codziennych zadań, w obrębie wyróżnionej dziedziny funkcjonalnej[93]. Transport System informacji logistycznej (dostawców i odbiorców) Dane System informacyjny dostawcy usług logistycznych Położenie taboru i ładunku Potrzeby danych i informacji Informacje Towar magazynowanie produkcja Potrzeby danych Banki danych i serwisy informacyjne Sieci teleinformatyczne Dane System informacji logistycznej Podsystem zbierania danych Podsystem porządkowania danych Klient Informacje Informacje Podsystem analizy danych Podsystem wspomagania decyzji Potrzeby danych i informacji Potrzeby informacyjne Informacje Potrzeby informacyjne Menedżerowie logistyki Decyzje Działalność logistyczna (m.in. wydobycie, wytwarzanie, magazynowanie, transport, obsługa klienta) Kierownicy naczelnego szczebla w przedsiębiorstwie Decyzje Przedsiębiorstwo jako całość (m.in. kształtowania i wdrażanie strategii) Rys. 3.7 Funkcjonowanie systemu informacji logistycznej przedsiębiorstwa z jednostkami kooperującymi. Źródło: Małkus T.: Kryteria oceny outsourcingu usług logistycznych; Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 1/2002, zmodyfikowane. 23

24 3.2 Systemy informatyczne wspierające przepływ informacji Stosowane w zarządzaniu przedsiębiorstwem, także produkcyjnym, systemy informatyczne mogą być definiowane jako zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu techniki komputerowej[63]. System informatyczny powinien doskonalić cały proces zarządzania, czyli planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolę [53, 63]. Głównymi elementami systemu informatycznego są: a) sprzęt (hardware)- dzięki któremu informacje są nadawane, odbierane, przetwarzane i przesyłane, b) oprogramowanie (software)- zbiór programów i instrukcji, c) ludzie zarówno personel informatyczny jak i zwykły użytkownik, d) baza danych - zintegrowany zbiór danych z pewnej dziedziny informacji, e) telekomunikacja organizacja, sprzęt i oprogramowania, umożliwiające połączenie i wspólną pracę dwu i więcej komputerów, f) organizacja wyżej wymienione elementy systemu dzięki organizacji 8 mogą stanowić całość. System informatyczny, szczególnie wspomagający zarządzanie, powinien spełniać m.in. takie wymagania jak [11, 33]: a) pobieranie informacji z jednej wspólnej bazy danych, b) baza danych powinna zawierać aktualne i kompletne informacje, c) informacje zawarte w bazie danych powinny odpowiadać zapotrzebowaniu menedżerów firmy, d) system powinien umożliwić szybką selekcję i dystrybucję informacji. Do podstawowych cech współczesnych systemów informatycznych można natomiast zaliczyć 9 : a) wykorzystanie połączeń z Internetem i z Intranetem dla bezpośredniej i szybkiej współpracy kooperantów, b) możliwość dokonywania natychmiastowych zmian nadążających za postępem organizacyjnym i technicznym, c) dostęp do szerokich baz danych, 8 Organizacja - czyli procedury korzystania z systemu informatycznego, instrukcje robocze itp. przyp. autorki 9 Ciesielski M.: Instrumenty zarządzania logistycznego. PWE Warszawa 2006, s

25 d) możliwość monitorowania czynności poszczególnych np. pracowników, e) profesjonalny system zabezpieczeń, f) możliwość korzystania z modeli symulacyjnych, wyposażonych w narzędzia prezentacji wizualnej. Można wyróżnić kilka rodzajów systemów informatycznych, dzieląc je np. ze względu na zadania jakie dany system spełnia. Literatura podaje cztery główne klasy systemów informatycznych [63, 93,97,123]: a) Systemy transakcyjne (TPS- Transaction Processing Systems), których zadaniem jest zbieranie i przetwarzanie danych z bieżącej działalności firmy, sprawozdawczość okresowa oraz tworzenie raportów o zadanej zawartości np. harmonogramowanie czy kontrola wydajności pracy. Innym przykładem mogą być systemy ewidencji sprzedaży, zatrudnienia czy płac. Informacje z TPS dostarczane są z dużym opóźnieniem i mają małą przydatność dla potrzeb zarządzania. b) Systemy informowania kierownictwa (MIS Management Information Systems, czy EIS Executive Information Systems). Systemy te pobierają dane z systemów transakcyjnych, a następnie przetwarzają je tworząc zagregowane dane użyteczne dla szczebla kierowniczego. Stosowane są np. podczas budżetowania czy analizy inwestycji kapitałowych. c) Systemy wspomagania decyzji (DSS- Decision Support Systems), wspomagające decydenta w podejmowaniu skutecznych decyzji. Systemy te umożliwiają decydentowi wykorzystać dane i modele dla rozpoznania, zrozumienia i sformułowania problemu. Wspomagają również tworzenie projektów rozwiązań, umożliwiają wielokierunkowe prognozy i analizy ich efektywności, niezbędne do oceny i wyboru wariantu optymalnego podjęcia decyzji[97]. Podstawowymi obszarami wspomaganymi przez te systemy są np. sprzedaż wyrobów i usług, planowanie działalności gospodarczej, zaopatrzenie. d) Systemy eksperckie (ES- Expert Systems), zaliczane do narzędzi tzw. sztucznej inteligencji. Są to programy komputerowe, które korzystają z wiedzy i doświadczeń człowieka i używają procedur wnioskowania do rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji w danej specjalistycznej dziedzinie. Coraz częściej systemy informatyczne dostarczają wszelkich niezbędnych informacji o przedsiębiorstwie i jego funkcjonowaniu. Stosowana technologia powinna służyć potrzebom przedsiębiorstwa, a systemy informatyczne powinny zwiększać efektywność 25

26 organizacji i redukować ilość pracy niezbędnej do wykonania określonych zadań 10. Obecnie poziom stosowanych technik informatycznych, systemów informacyjnych i sposoby gromadzenia danych oraz ich właściwe wykorzystanie znacząco wpływają na konkurencyjność istniejących przedsiębiorstw 11. Do nowoczesnych technologii informatycznych (informatyczno-komunikacyjnych) wykorzystywanych, nie tylko w zarządzaniu informacją logistyczną, zaliczyć można: a) System kodów kreskowych. b) RFID (Radio Frequency IDentification)- istotą działania RFID jest wysłanie danych identyfikacyjnych drogą radiową. Technologia ta zapewnia m.in. przejrzystość przepływu towarów w przedsiębiorstwie oraz ułatwia ich lokalizację. c) EDI (Electronic Data Interchange)- elektroniczna wymiana danych. d) Internet. e) Aplikacje klasy MRP, MRP II, ERP [14,25,32,53,63,72,84]: MRP I (Material Requirements Planing)- planowanie potrzeb materiałowych, CL - MRP (Closed Loop MRP) planowanie potrzeb materiałowych i zdolności produkcyjnych w zamkniętej pętli całego procesu produkcyjnego, MRP II (Manufacturing Resources Planning) - planowanie zasobów produkcyjnych; na podstawie tego standardu powstały takie metody jak: JIT (Just In Time) planowanie zasobów dokładnie na czas, OPT (Optimized Production Technology) technologia optymalizacji produkcji, DRP (Distribution Resource Planning) planowanie zasobów dystrybucyjnych, ERP (Enterprise Resource Planning) planowanie zasobów przedsiębiorstwa z wykorzystaniem modułów np. produkcji czy dystrybucji; celem jest integracja wszystkich szczebli zarządzania; najważniejsze aplikacje ERP to: SCM (Supply Chain Management) zarządzanie łańcuchem dostaw, CRM (Customer Relationship Management) zarządzanie relacjami z klientem, E-commerce zarządzanie przez współpracę, DEM (Dynamic Enterprise Modeler) dynamiczne modelowanie przedsiębiorstwa, ERP II (Enterprise Resource Planning II) planowanie zasobów przedsiębiorstwa na podstawie jego komponentów. Wśród aplikacji nowoczesnych systemów informatycznych wyróżnić można moduły, 10 Kozłowski R., Sikorski A.: Nowoczesne rozwiązania w logistyce. (pod red.), Oficyna Wolter Kluwer business, Karków 2009, s Kiełtyka L.: Komunikacja w zarządzaniu, techniki, narzędzia i formy przekazu informacji. Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2002, s

27 które służą zbieraniu informacji o zachowaniach klientów w celu przetworzenia ich w użyteczną wiedzę wykorzystywaną w procesie przygotowywania ofert. Utrzymanie stałej grupy klientów można osiągnąć poprzez wykorzystanie hurtowni danych. Jest to aplikacja, która podlega rozbudowie i stworzona jest do analizy niezmieniających się danych, logicznie i fizycznie przetransformowana z szeregu aplikacji źródłowych w celu dopasowania do struktury przedsiębiorstwa, aktualizowana i zagregowana w celu szybkiej analizy[60]. Hurtownie danych umożliwiają rozwój innowacyjnych produktów oraz wykorzystanie w procesach decyzyjnych wielu rozwiązań informatycznych jak np. inteligentne systemu wspomagania decyzji. Przedsiębiorstwa posiadające hurtownie danych gromadzą ogromne ilości informacji, po których przetworzeniu mogą uzyskać wymierne wartości ekonomiczne. Współczesne systemy informatyczne wykorzystywane są w różnych dziedzinach życia gospodarczego i zawierają coraz to więcej aplikacji e-biznesowych 12. Systemy informatyczne dążą również do pełnej optymalizacji zarządzania przedsiębiorstwem, procesu pozyskiwania, przetwarzania i wykorzystywania informacji, obsługi partnerów oraz właściwego nadzoru nad zasobami wewnętrznymi. Do przedsięwzięć e-biznesowych zaliczane są m.in. modele działalności biznesowej (B2B, B2C 13 ), portale internetowe, organizacje wirtualne czy sklepy internetowe. Można również wyróżnić systemy informatyczne, które stanowią platformę dla dalszego rozwoju rozwiązań informatycznych wykorzystywanych w przedsiębiorstwach. Zalicza się do nich wspomniane już systemy ERP, CRM i SCM oraz systemy KMS (Knowledge Management System) wspomagające procesy zdobywania wiedzy i zarządzania nią w ramach przedsiębiorstwa[94]. W systemach informatycznych wykorzystywane są coraz częściej portale korporacyjne, umożliwiające użytkownikom dostęp do wybranych informacji z dowolnego miejsca[72]. Pozyskiwanie nowych klientów i utrzymywanie obecnych wymaga od przedsiębiorstw permanentnej poprawy jakości swoich usług i poziomu obsługi klienta. Działania te wobec tak szybkich zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstw nie są możliwe bez skutecznej i sprawnie funkcjonującej infrastruktury informatycznej. 12 Kozłowski R., Sikorski A.: Nowoczesne rozwiązania w logistyce. (pod red.), Oficyna a Wolter Kluwer business, Kraków 2009, s B2B Business to Business - ogół relacji między firmą a partnerami, pośrednikami, dostawcami, dystrybutorami oraz punktami sprzedaży i świadczenia usług poprzez Internet, B2C Business to Client relacje występujących pomiędzy firmą a klientem końcowym, często realizowanych za pomocą Interentu; stroną inicjującą transakcje jest firma. Przyp. autorki. 27

28 4. Wielokanałowe systemy dystrybucji 4.1 Proces dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem przemysłowym Proces dystrybucji w różnych przedsiębiorstwach jest realizowany w różnorodny sposób. Wiele zależy od tego, czy mamy do czynienia z przedsiębiorstwem przemysłowym, usługowym czy handlowym oraz od tego, co jest przedmiotem działalności danego przedsiębiorstwa. System dystrybucji przedsiębiorstwa jest więc uzależniony m.in. od powyższych czynników. Podobnie jak zróżnicowanie ogniw pośredniczących (magazyny, dystrybutorzy, hurtownie itp.), które dzielą producenta (dostawcę) od ostatecznego nabywcy (konsumenta). W związku z tym, aby proces dostarczenia towarów do odbiorcy przebiegał szybko i sprawnie, należy podjąć decyzje odnośnie wyboru kanału dystrybucji (rodzaje, struktura, liczba oraz uczestnicy) i sposobu fizycznej dystrybucji (obsługa zamówień, transport, użytkowanie magazynów). Bowiem kanały dystrybucji o odpowiedniej konkurencyjności, strukturze i przepustowości powinny umożliwić producentowi realizację planowanej wielkości sprzedaży, a właściwa organizacja procesu fizycznej dystrybucji powinna zapewnić nabywcom odpowiedni poziom obsługi przy minimalizacji kosztów dystrybucji [8]. Podstawowe dla procesów logistycznych są procesy dystrybucji, które występują wtedy, gdy w pewnym punkcie ilość wytworzonych wyrobów lub możliwych do zrealizowania usług przekracza lokalne zapotrzebowanie [1, 65, 96]. W literaturze przedmiotu można znaleźć wiele definicji i ujęć pojęcia dystrybucja (logistyka dystrybucji) [m.in.6,7,18,28,43]. Dystrybucja jest procesem udostępniania produktów i usług użytkownikom zlokalizowanym w innych miejscach niż punkty wytworzenia wyrobów lub świadczenia usług. Dystrybucja składa się z marketingu i logistyki. Marketing, to działania polegające na zaspokajaniu potrzeb klientów, co powiązane jest m.in. z rozpoznawaniem potrzeb odbiorców, utrzymywaniem satysfakcji i wysokiego poziomu obsługi klientów. Z kolei logistyka ma na celu dostarczenie wyrobów lub usług, w taki sposób aby zrealizować wymagania marketingu [65]. Logistyka dystrybucji obejmuje wszystkie czynności, które to mają związek z zaopatrzeniem klienta w wyroby gotowe. Zaopatrzenie klienta odbywa się zazwyczaj albo bezpośrednio z produkcji bądź też z magazynu zbytu[95]. Logistyka dystrybucji obejmuje także planowanie, sterowanie oraz kontrolę wszystkich fizycznych (dotyczące przepływu 28

29 towarów) oraz logicznych (dotyczące przepływu informacji) procesów pomiędzy przedsiębiorstwem, a klientami tego przedsiębiorstwa [51]. Logistykę dystrybucji można zdefiniować również jako system, który [66,91]: opiera się na zintegrowanej koncepcji planowania, zarządzania i sterowania strukturą przepływów materiałowych oraz sprzężonych z nimi informacji ze sfery produkcji do nabywców, zapewnia gotowość i zdolność obsługi rynku zbytu wg przyjętych zasad technicznych i ekonomicznych, jest kombinacją relacji akwizytorskich (zbieranie ogłoszeń, przepływy nominalne i informacyjne, dotyczą stosunków prawnych, ekonomicznych, informacyjnych i socjalnych występujących w dystrybucji) i relacji logistycznych (fizycznych), polega na formowaniu przepływów dóbr materiałowych, na czynnościach służących do pokonywania różnic przestrzennych, ilościowych, czasowych pomiędzy podażą, a popytem. Z przytoczonych definicji wnioskować można, że zakres logistycznych procesów dystrybucyjnych jest bardzo szeroki. Dla prawidłowego i niezakłóconego przebiegu logistyki dystrybucji ważne jest prawidłowe zorganizowanie tych procesów i zapewnienie ich sprawnego i skoordynowanego przebiegu. Wybór odpowiedniego systemu dystrybucji niewątpliwie należy poprzedzić analizą przesłanek takich jak czas oczekiwania na realizacje zakupu, dostępność produktów, zróżnicowanie asortymentowe, usługi wspomagające zakup, sprzyjających bądź utrudniających zakup produktu przez finalnego odbiorcę [28,29,66, 76]. System dystrybucji przedsiębiorstwa powinien zapewnić przede wszystkim fizyczną osiągalność produktu, stworzyć dogodne warunki zakupu, dostarczyć satysfakcji klientom oraz eliminować zbędne koszty, mogące mieć wpływ na efektywność kanału i na poziom ceny produktów [41, 95]. Interesującą definicję systemu dystrybucji podają D. Kisperska-Moroń i M. Sołtysik, którzy określają system dystrybucji kombinacją relacji akwizytorskich (zbieranie ogłoszeń, przepływy nominalne i informacyjne, dotyczą stosunków prawnych, ekonomicznych, informacyjnych i socjalnych występujących w dystrybucji) i relacji logistycznych [66]. Wnioskować więc można, że system polega na formowaniu przepływów dóbr materiałowych, na czynnościach służących do pokonywania różnic przestrzennych, ilościowych, czasowych pomiędzy podażą, a popytem [66]. 29

30 System dystrybucji posiada więc funkcję wyrównującą odnośnie do przestrzeni, czasu, ilości i sortymentu pomiędzy różną wartością produktów gotowych na rynku. Oprócz tego łączy z zasady ograniczoną liczbę źródeł z dużą liczbą odbiorców, czyli pokazuje tzw. strukturę odwróconego do góry korzeniami drzewa (tzw. One -to Many Architecture)[82]. Obserwacje rynku dowodzą, że systemy dystrybucji przedsiębiorstw złożone są z jednego zestawu uczestników i strumienia lub są to systemy wielokanałowe. Wielu producentów, zwłaszcza przemysłowych, korzysta z dwu lub więcej kanałów dystrybucji, dzięki czemu mogą dotrzeć do jak największej liczby potencjalnych nabywców i sprawnie obsługiwać wybrane segmenty docelowe. Ponadto wielokanałowy system dystrybucji zachęca podmioty gospodarcze do rywalizowania o poszczególne obszary (segmenty) rynku, zmusza do analizowania konkurencji i poszukiwania coraz to lepszych i skutecznych rozwiązań. Wielokanałowy system dystrybucji pozwala dostosowywać ofertę oddzielnie dla każdego nabywcy, zgodnie z jego preferencjami i upodobaniami. Łatwiejszy i szybszy staje się dla nich proces zakupu, dla sprzedawców natomiast szybszy i tańszy staje się proces dostarczenia towarów do klienta. Wielokanałowe systemy dystrybucji (systemy hybrydowe, dualna dystrybucja, dystrybucja wielokanałowa) wynikają głównie ze zmian w zachowaniach klientów, którzy wybierają coraz większą liczbę coraz to bardziej zróżnicowanych miejsc zakupów czy też źródeł zaopatrzenia 14. W obecnych czasach wysokiej konkurencji przedsiębiorstwa nie mogą polegać na jednym kanale dystrybucji, aby docierać do swoich odbiorców. Tym samym działania konkurencji oraz niewydolność pojedynczych kanałów dystrybucji, przyczyniają się do rozwoju wielokanałowych systemów dystrybucji. Innymi powodami, dla których przedsiębiorstwa wchodzą w dystrybucję kanałową jest dążenie do wzrostu pokrycia rynku oraz potrzeba obniżki kosztów dystrybucji i promocji 15. Warto zwrócić uwagę na korzyści wynikjące z posiadania wieokanałowego systemu dystrybucji. Zaliczyć do nich można m.in. 16 : a) większe rozmiary sprzedaży i zwiększony stopień penetracji rynku dzięki łatwiejszemu dotarciu do nabywców (możliwość dotarcia do większej liczby nabywców i różnych segmentów rynku), 14 Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie. Szkoła Główna Handlowa Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2008; s Moriarty R., Moran U.: Managing Hybrid Marketing Systems. Harvard Business Review, Zarzycka A.: Systemy dystrybucji w eksporcie. Szkoła Główna Handlowa Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2008; s

31 b) bardziej zindywidualizowana sprzedaż, (dostosowanie oferowanych użyteczności do specyficznych potrzeb nabywców), c) niższe koszty dystrybucji i większa efektywność, d) eliminacja zależności od funkcjonowania jednego kanału dystrybucji i redukcja ryzyka dzięki ulokowaniu działań dystrybucyjnych w różnych kanałach, Możliwość wystąpienia konfliktów między kanałami (konkurowanie o klientów) oraz problemy z ich kontrolą są głównymi zagrożeniami dla sprawnego funkcjonowania wielokanałowej dystrybucji. Należy jednak zaznaczyć, że zanim towar dotrze do ostatecznego konsumenta przechodzi niejednokrotnie przez bardzo złożoną sieć ogniw pośredniczących. Ogniwa te z kolei tworzą kanały dystrybucji, przez które przepływają strumienie materiałowe, informacyjne oraz finansowe. Zadania dystrybucji można rozpatrywać pod względem czasu ich wykonania, a mianowicie w perspektywie strategicznej, taktycznej i operacyjnej. Zadania logistyki dystrybucji przedstawia tabela 4.1. Perspektywa wykonania zadania Strategiczna Zadania logistyki dystrybucji Zadania logistyki dystrybucji Liczba, miejsce oraz pojemność magazynów. Stopień zaawansowania transportu. Tabl. 4.1 Podział obszaru dostaw. Taktyczna Ilość i wielkość floty pojazdów. Ustalenie strefy serwisowej. Zestawienie dostaw. Operacyjna Rodzaj i wielkość powierzchni pod dostawy i pod zapasy. Źródło: opracowane na podstawie: Lackner A.: Dynamische Tourenplanung mit ausgewählten Metaheuristiken: Eine Untersuchung am Beispiel des kapazitätsrestriktiven dynamischen Tourenplanungsproblems mit Zeitfenstern, Cuvillier Verlag, 2004 Zadaniem dystrybucji jest dostarczenie nabywcom finalnym pożądanych przez nich produktów do miejsc, w których chcą je nabyć, w odpowiadających im czasie, na uzgodnionych warunkach i po akceptowanej przez nich cenie [8,71,109]. Do zadań logistyki dystrybucji należą również: wybór miejsca lokalizacji magazynu dystrybucji, wybór najbardziej korzystnych kanałów dystrybucji, planowanie transportu i magazynowania, a także komisjonowanie, opakowanie i wysyłka towarów. Funkcje wypełniane przez ogniwa dystrybucji są ponadczasowe, ale wraz ze zmianami 31

32 zachodzącymi w gospodarce, ulegają przeobrażeniom. Jedne funkcje spełniane przez ogniwa zanikają, a pojawiają się zupełnie nowe. Funkcje dystrybucji mogą być realizowane przez samych producentów (dystrybucja bezpośrednia), bądź zlecane pośrednikom (dystrybucja pośrednia). Jak podaje literatura, funkcje dystrybucji podzielić można na trzy grupy [8, 28]: I grupa to funkcje przedtransakcyjne, których głównym celem jest koordynacja podaży z popytem, dzięki zapewnieniu odpowiedniej przepustowości kanałów dystrybucji. Funkcje przedtransakcyjne polegają m.in. na: zbieraniu i przekazywaniu informacji rynkowych, promocji produktów i przedsiębiorstw, nawiązywaniu nowych kontaktów handlowych. II grupa to funkcje związane z realizacja transakcji kupna sprzedaży, które warunkują fizyczny przepływ produktów od wytwórcy do jego nabywcy. Głównym celem tej funkcji jest osiągniecie pożądanego przez nabywców poziomu obsługi przy minimalizacji kosztu całkowitego dystrybucji. Funkcje transakcyjne m.in. obejmują: obsługę zamówień, transport, użytkowanie magazynów i utrzymywanie zapasów. III grupa to funkcje potransakcyjne, których celem jest utrzymywanie kontaktów z nabywcami, zaspokajanie ich potrzeb i oczekiwań oraz wpływanie na ich lojalność. Funkcje potransakcyjne obejmują takie czynności jak: świadczenie nabywcom różnorodnych usług dodatkowych, badanie stopnia zadowolenia nabywców z dokonanych zakupów, gromadzenie informacji o oczekiwanych przez klientów formach i standardach obsługi. Literatura podaje również, że funkcje dystrybucji można rozpatrywać na poziomie administracyjnym, wydawania poleceń i operacyjnym. Wymienione funkcje dystrybucji prezentuje rysunek

33 Logistyka dystrybucji Poziom administracyjny Wydawanie poleceń (dyspozycji) Poziom operacyjny Obserwacja rynków zbytu Pozyskiwanie nowych rynków Planowanie zbytu Realizacja zamówień Przygotowanie faktur Kontrola terminów dostaw Zarządzanie magazynem Planowanie magazynu (koncepcja) Wydawanie dyspozycji odnośnie: towarów gotowych, transportu, pojemności ładunkowej, optymalizacji zapasów w magazynie, tras transportowych, nadzorowania taboru Magazynowanie Dostarczanie towarów Komisjonowanie Pakowanie Kontrolowanie Przeładowywanie Rys 4.1. Funkcje logistyki dystrybucji źródło: Martin H.: Transport- und Lagerlogistik: Planung, Struktur, Steuerung und Kosten von Systemen der Intralogistik; Vieweg+Teubner Verlag, 2006, s.7 Podstawowym celem logistyki dystrybucji jest zatem bez wątpienia terminowe i korzystne kosztowo przygotowanie towarów dla klienta poprzez właściwe planowanie, organizowanie, sterowanie i kontrole przepływu materiałów i informacji z przedsiębiorstwa do klienta [68]. Cel ten określony jest podjętymi wcześniej decyzjami dotyczącymi wyboru rynku docelowego i planowanego w nim udziału[28]. Stopień osiągnięcia planowanych celów jest podstawowym kryterium oceny efektywności jak i skuteczności danego kanału. Stale należy więc brać pod uwagę, że utrata sprzedaży spowodowana niedoborami w zapasach, spowoduje również utratę sprzedaży w całym kanale dystrybucji. Celem logistyki dystrybucji będzie więc również unikanie niedoborów poprzez zapewnienie właściwej obsługi dostawczej. Ustalenie celów dystrybucyjnych, ich hierarchii ważności i realizacji jest więc niewątpliwie najważniejszym etapem projektowania kanałów dystrybucji. 4.2 Klasyfikacja kanałów dystrybucji Kanał dystrybucji, to zbiorowość jednostek organizacyjnych, czy to wewnętrznych czy też zewnętrznych wobec producenta, które wykonują funkcje związane z marketingiem produktu [76]. Funkcjami związanymi z marketingiem produktu są: kupowanie, sprzedaż; przechowywanie, transport, tworzenie zestawów czy pozyskiwanie informacji rynkowej. Każda instytucja, która pełni co najmniej jedną z wymienionych funkcji jest tym samym ogniwem kanału dystrybucji. Wybór kanału dystrybucji należy niewątpliwie do decyzji strategicznych. Należy bowiem rozważyć nie tylko aspekty ekonomiczne, ale także 33

34 marketingowe oraz te związane z obsługą klienta. Przedsiębiorstwa powinny wybrać najlepszą strukturę kanału dla swojego produktu. Jeżeli chcą skorzystać z usług pośredników, to także wybierają tych najlepszych, aby przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych przebiegał sprawnie i szybko[123]. Warto także podkreślić, że kanały dystrybucji tworzą sieć względnie trwałych powiązań i zobowiązań przedsiębiorstwa w stosunku do innych przedsiębiorstw, instytucji czy osób[6,7,8]. Kanał dystrybucji często określany jest także jako zbiór wszystkich ogniw zbytu, włączanych między producenta i ostatecznego odbiorcę towaru lub usługi[12]. Zauważyć można, że kanał dystrybucji jest to z jednej strony droga, którą jest przemieszczany towar od producenta do konsumenta, z drugiej strony łańcuch instytucji, za pośrednictwem których dokonuje się przepływ towarów, usług i informacji na rynek [2]. Odmienne podejście do tego zagadnienia prezentuje T. Sztucki, który podkreśla, że kanał dystrybucyjny nie jest jedynie drogą pokonywaną przez towar czy usługę, czy też szeregiem instytucji uczestniczących w przesuwaniu dóbr od producenta do klienta, lecz jest także istotnym źródłem wielu ważnych informacji[113]. Autor stwierdza, że: głównym celem dystrybucji produktów jest dostarczenie ich nabywcom we właściwej jakości, w odpowiednim czasie i miejscach, przy najbardziej dogodnych formach i warunkach dokonywania zakupów i po możliwie najniższych kosztach ponoszonych przez każde przedsiębiorstwo uczestniczące w doprowadzaniu produktów z przemysłu do finalnych nabywców [113]. Kanały dystrybucji można rozpatrywać (zdefiniować) w ujęciu funkcjonalnym, pod względem struktury podmiotowej oraz z formalnego punktu widzenia[8]. W ujęciu funkcjonalnym kanał dystrybucji jest łańcuchem kolejnych ogniw, za pośrednictwem których następuje przepływ jednego lub większej liczby strumieni. Kanał dystrybucji jako struktura elementów organizacyjnych przedsiębiorstwa oraz pośredników zewnętrznych, którzy sprzedają produkty na rynku jest zbiorem wzajemnie zależnych i powiązanych podmiotów uczestniczących w dostarczaniu produktu(usługi) do użytkownika. Z formalnego punktu widzenia kanał dystrybucji jest zbiorem jednostek organizacyjnych, zewnętrznych lub wewnętrznych wobec producenta, które wykonują funkcje związane z marketingiem produktu np. kupnem i sprzedażą, pozyskiwaniem informacji rynkowych. Rola kanałów dystrybucji wynika z faktu, że za ich pomocą można analizować istotne zagadnienia dotyczące efektywności dystrybucji (m.in. droga, czas, koszty, sposoby dystrybucji) [56]. Celem dotarcia do jak największej liczby klientów, przedsiębiorstwa wybierają ilość oraz typy i struktury kanałów dystrybucji. 34

35 Pionowa struktura kanału zdeterminowana jest m.in. przez potrzeby ostatecznych odbiorców, możliwości finansowe przedsiębiorstwa dokonującego wyboru produktów czy cechy przemieszczających się przez kanał produktów. O stopniu szerokości kanału (struktura pozioma dystrybucji) decyduje przyjęta przez przedsiębiorstwo strategia odnośnie intensywności rozmieszczenia na rynku określonych produktów. Kanały różnią się między sobą stopniem realizacji zadań dystrybucyjnych (użytecznością) oraz efektywnością, wyrażającą stosunek efektów osiągniętych do kosztów funkcjonowania kanału[8, 25, 56]. Z logistycznego punktu widzenia istotnymi parametrami kanału są: czas przebywania produktu w drodze od producenta do końcowego klienta, terminowość dotarcia do punktu odbioru, problemy załadunku, przeładunku, wyładunku w poszczególnych ogniwach kanału, sprawna komunikacja między ogniwami kanału, sposoby przekazywania dokumentacji, dokonywania rozliczeń, niezawodność poszczególnych ogniw, wielkość zapasów w poszczególnych ogniwach kanału. Współczesne kanały dystrybucji cechują się dużą różnorodnością sposobu przepływu produktu z miejsca wytworzenia do miejsca konsumpcji. W tabeli 4.2 podana została klasyfikacja kanałów ze względu na wybrane kryteria. Tabl. 4.2 Klasyfikacja kanałów dystrybucji Kryterium Typ kanału Rodzaj uczestników Bezpośrednie i pośrednie Liczba szczebli pośrednich Krótkie i długie Liczba pośredników na tym samym szczeblu Wąskie i szerokie Rodzaj przepływających strumieni Transakcyjne i rzeczowe Stopień integracji uczestników kanału Konwencjonalne i zintegrowane pionowo (administrowane, kontraktowe i korporacyjne) Znaczenie dla producenta Podstawowe i pomocnicze Źródło: Czubała A.: Dystrybucja produktów. PWE Warszawa 2001 Przykłady różnego rodzaju kanałów dystrybucji wraz z ich uczestnikami przedstawia rysunek 4.2 [50]. 35

36 Przedsiębiorstwo produkcyjne Magazyn wyrobów gotowych Hurtownia producenta Hurtownia centralna Hurtowania centralna Pośrednik Pośrednik Pośrednik Hurtowania regionalna Hurtowania regionalna Detalista Detalista Detalista Odbiorca końcowy Rys.4.2 Uczestnicy bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji. źródło: opracowanie własne na podstawie Michlowicz E. s. 183 Jak wynika z rysunku 4.2 liczba uczestników kanałów dystrybucji jest zróżnicowana głownie w zależności od rodzaju produktu lub usługi. Podział kanałów dystrybucji z punktu widzenia wykorzystania różnych gałęzi transportu przedstawia rysunek ) Dostawca Przepływ bezpośredni Transport drogowy, kolejowy Odbiorca 2) Dostawca Dopływ Transport drogowy Miejsce przeładunku Odpływ Transport drogowy Odbiorca 3) Dostawca Dopływ Transport drogowy Miejsce gromadzenia i przeładunku Transport drogowy, kolejowy, lotniczy, wodny Miejsce rozdzielenia i przeładunku Odpływ Transport drogowy Odbiorca 4) Dostawca Dopływ Miejsce Dopływ Miejsce Miejsce Odpływ Odpływ gromadzenia rozdzielenia i Transport przeładunku i przeładunku przeładunku Transport drogowy drogowy Transport drogowy i lotniczy Transport drogowy i lotniczy Odbiorca 5) Dostawca Przepł gł. Miejsce Miejsce Do Do Miejsce Miejsce Od Od gromadzenia rozdzielenia i przeładunku przeładunku i przeładunku przeładunku Transport drogowy Transport drogowy i kolejowy Transport kolejowy, powietrzny, wodny Transport drogowy i kolejowy Transport drogowy Odbiorca Rys. 4.3 Kanały dystrybucji z punktu widzenia wykorzystania różnych gałęzi transportu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Gudehus T. Logistyk 2. Netzwerke, Systeme und Lieferketten. Wyd. Springer Berlin 2007, s. 959, Rushton A., Walker S.: International logistics and supply chain outsourcing, Chartered Institute of Logistics and Transport in the UK, Kogan Page, (wyd. internetowe)s

37 Pierwszy przykład na rysunku 4.3 pokazuje transport bezpośredni bez przeładunku, który jest charakterystyczny dla średniej wielkości wysyłek transportowanych na bliskie odległości lub dla dużych ładunków przewożonych na większe odległości. Najczęściej w tym przypadku wykorzystywany jest transport drogowy. W drugim kanale dystrybucji występuje jedno miejsce, w którym następuje rozdzielenie przesyłek. W trzecim przykładzie główny przepływ ładunków rozdzielony jest punktami gromadzenia i rozdzielania przesyłek. Jest to typowy kanał dystrybucji dla transportu intermodalnego (transport drogowy z kolejowym) oraz odpowiedni dla połączenia ruchu statków i samolotów w sieciach regionalnych. W czwartym rodzaju kanału zanim przesyłka dotrze do odbiorcy, przechodzi przez kilka punktów gromadzenia i przeładunku. Ten typ kanału charakterystyczny jest dla handlu detalicznego i wysyłkowego. Piąty typ kanału charakterystyczny jest podczas transportu przesyłek na dalekie odległości i wykorzystuje transport intermodalny (lotniczy, morski/śródlądowy, kolejowy). Poprzez kanały dystrybucji klienci mają bezpośredni kontakt z interesującymi ich produktami (usługami) i mogą samodzielnie dokonywać ich oceny i przydatności do zaspokajania swoich potrzeb. Oprócz tego mają także możliwość wyboru najbardziej odpowiednich dóbr oraz ich zakupu, nabywając także usługi dodatkowe, związane z ich dostawą, użytkowaniem, naprawami gwarancyjnymi, konserwacją, serwisem itp. Przedsiębiorstwo ma możliwość wprowadzania swoich produktów na rynek i dokonywania ich sprzedaży na wiele sposobów. Powinno jednak zawsze dążyć do wybrania takiego kanału dystrybucji lub takiego ich układu, który będzie zapewniał szybką, ciągłą i zyskowną sprzedaż, nie powodując uzależnienia się dostawcy od swego bezpośredniego odbiorcy. Przedsiębiorstwo przemysłowe decydując się na produkcję danego wyrobu musi równocześnie określić sposób, w jaki wyrób ten będzie oferowany i dostarczany potencjalnym nabywcom w odpowiednim segmencie rynku. Ze względu na sposób dystrybucji oraz liczbę ogniw występujących w kanale dystrybucji możemy wyróżnić dystrybucję bezpośrednia i pośrednia[112]. Charakterystyczne dla dystrybucji bezpośredniej jest to, że producent na własny koszt i własne ryzyko sam dociera do odbiorców ostatecznych. Wykorzystuje przy tym swoich pracowników i służby handlowe oraz czasami media takie jak telewizja, poczta, Internet). Kanały bezpośrednie dominują zdecydowanie na rynkach dóbr inwestycyjnych i na tych rynkach, na których potrzeby nabywców są niestandardowe i zgłaszane sporadycznie 37

38 Dystrybucja pośrednia cechuje się tym, iż pomiędzy producentem, a odbiorcą występuje minimum jedno ogniwo pośrednie. Pośredników można podzielić na tych, którzy przejmują prawa własności do towarów, bądź jedynie pośredniczą w zawieraniu transakcji i nie przejmują prawa własności do towarów. Pośrednicy mogą dodatkowo pełnić takie funkcje jak: organizowanie transportu, magazynowanie, sortowanie, konfekcjonowanie, ubezpieczanie towarów. Kryterium, dzielącym kanały dystrybucji na kanały konwencjonalne oraz kanały zintegrowane pionowo jest stopień kooperacji kolejnych ogniw kanałów dystrybucji. Charakterystyka kanałów konwencjonalnych oraz zintegrowanych pionowo została ukazana w tabeli 4.3. Charakterystyka kanałów konwencjonalnych oraz zintegrowanych pionowo Kanały konwencjonalne Wszyscy uczestnicy działają indywidualnie dążąc do maksymalizacji swoich zysków. Każde następne ogniwo w poszczególnym kanale dystrybucji jest finalnym odbiorcą dla ogniwa poprzedniego. Podmioty uczestniczące w tym kanale nawiązują ze sobą kontakty w celu zrealizowania transakcji kupna -sprzedaży, po realizacji której kontakty te nie muszą być dalej kontynuowane, mogą być one zerwane lub po prostu nieodnowione. 38 Kanały zintegrowane pionowo Tabl. 4.3 Przedsiębiorstwa uczestniczące w kanale zintegrowanym pionowo stwarzają jednolity, profesjonalnie zarządzany system. Stopień integracji podmiotów tego kanału jest zróżnicowany. Może być to integracja przejawiająca się łączeniem kapitałów firm działających na różnych szczeblach kanału lub polegająca na uznaniu nadrzędności jednej z firm nad innymi. Podstawowym celem integracji pionowej jest zniwelowanie negatywnych konsekwencji funkcjonowania kanałów konwencjonalnych, a także tworzenie zwartej kompozycji elementów marketingu Źródło: opracowanie własne na podstawie: J. Rutkowski, W. Wrzosek, L. Garbarski, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy, Warszawa 1996, J. Bendkowski, M. Pietrucha Pacut, Podstawy logistyki w dystrybucji, Gliwice Pośród kanałów zintegrowanych pionowo wyróżnia się [8,18,19,20,28]: a) administrowane powstają, gdy jeden z podmiot jest nadrzędny ekonomicznie lub administracyjnie nad pozostałymi. Wówczas działalność podmiotów podrzędnych jest koordynowana przez podmiot nadrzędny, mimo ich całkowitej niezależności prawnej. Należy też pamiętać, że przez cały czas wchodzące w skład kanału administrowanego firmy są niezależne i samodzielne w swoim działaniu. b) kontraktowe mamy z nimi do czynienia wówczas, gdy za pośrednictwem stosownych umów powstają powiązania niezależnych podmiotów gospodarczych. Nie

39 występuje tutaj żadne podporządkowanie administracyjne czy też organizacyjne. W zależności od tego, co jest przedmiotem umowy, jaka jest samodzielność podmiotów gospodarczych objętych integracją, jaka jest forma integracji oraz jaki jest rodzaj segmentu obsługiwanego przez partnerów rynku kanały kontraktowe mogą przybierać różnorodne formy. Najczęściej spotykane w tym wypadku umowy to: zrzeszenie, komis, joint venture, leasing, franchising. c) korporacyjne mamy z nimi do czynienia wówczas, gdy kolejne szczeble w kanale dystrybucji zostają podporządkowane prawnie i ekonomicznie jednemu kierownictwu. Może się to odbywać na zasadzie uruchamiania własnego systemu sprzedaży lub też przejmowania własności nad podmiotami objętymi integracją. Znaczącą zaletą tego typu kanałów jest integracja instrumentów i działań marketingowych, powodująca znacznie obniżenie kosztów funkcjonowania. Kanały korporacyjne zmniejszają zdolność dostosowawczą przedsiębiorstwa do warunków działania, zmniejszają jego elastyczność, a także mogą doprowadzić do zmonopolizowania rynku i do wzrostu kosztów dystrybucji[7, 8]. 4.3 Typologia pośredników w kanałach dystrybucji. Pośrednikiem w kanale dystrybucji jest osoba fizyczna lub prawna przejmująca lub pomagająca w przejęciu własności do produktu na jego drodze od producenta do finalnego nabywcy. Biorąc pod uwagę kryterium przejmowania prawa własności wyróżnić można pośredników, którzy przejmują prawo własności do produktów oraz agentów i brokerów, którzy nie przejmują prawa własności, a jedynie świadczą określone usługi (usługi pośrednictwa), działając na cudzy rachunek. Włączenie do kanału dystrybucji pośredników wiąże się z wypełnianiem przez nich zadań podstawowych (związanych z samym procesem, tj. przyjmowanie zamówień i ich realizacja), ale i spełnianiem funkcji pomocniczych, np.: składowanie produktów, obsługa przepływu płatności, finansowanie przedsięwzięć mających na celu poprawę poziomu obsługi klienta [76]. Oprócz tego niejednokrotnie pośrednicy partycypują w kosztach wspólnych przedsięwzięć oraz sukcesach i porażkach wynikających ze sprzedaży produktów. Istnieje wiele przesłanek przemawiających za uczestnictwem pośredników w kanale dystrybucji. Należą do nich m.in.[68]: pośrednicy mogą lepiej śledzić zmiany w tendencjach rynkowych, reagować na nie i się 39

40 do nich dostosowywać. pośrednicy mogą oferować kilka produktów, tym samym umożliwiają klientom dobrać zestaw produktów pochodzących od różnych producentów. produkt posiadający wielu odbiorców, zwiększa możliwość docierania pośredników do różnorodnych odbiorców. pośrednicy ułatwiają kontakt z klientami rozproszonymi na dużym terenie. Uczestnikami pośrednich kanałów dystrybucji są hurtownicy, agenci handlowi i brokerzy, detaliści oraz instytucje wspomagające przepływy. Występowanie hurtowników w kanale dystrybucji znacząco wpływa na polepszenie powiązań między przedsiębiorstwem, a detalistami. Przedsiębiorstwo hurtowe oprócz wymienionego wcześniej przykładowego zakresu świadczonych usług dystrybucyjnych, wykonuje przede wszystkim funkcję gromadzenia i przechowywania zapasów produktów, kompletacji i układania tych produktów w zestawy zgodne z wymaganiami odbiorców oraz organizowania przepływu towarów [28,29]. Zakres usług świadczonych przez hurtowników przedstawia rysunek 4.4. Poszukiwanie i nawiązywanie kontaktów z potencjalnymi dostawcami i klientami Przejmowanie i ponoszenie ryzyka związanego ze sprzedażą zakupionych produktów, kradzieżą itp. Negocjowanie i ustalanie warunków transakcji Badanie rynku, gromadzenie i przekazywanie informacji. Przejmowanie produktów, sprawdzanie ich jakości, gromadzenie zapasów, ubezpieczenie produktów Dostosowanie produktów do potrzeb klientów Zakres usług dystrybucyjnych hurtowników Kształtowanie popytu poprzez promocję produktów i usług hurtowych Prowadzenie szkoleń, doradztwo dla detalistów, udzielanie im pomocy np. w kontroli zapasów Organizowanie i finansowanie fizycznego przepływu produktów Ustalanie cen hurtowych, finansowanie transakcji, Rys. 4.4 Usługi świadczone przez hurtowników. źródło: opracowanie własne na podstawie A. Czubała: Dystrybucja produktów. PWE Warszawa 2001 Agenci i brokerzy stanowią specyficzną grupę hurtowników. Są to osoby fizyczne lub prawne, które zobowiązane są umową do negocjowania warunków kupna sprzedaży lub do zawierania transakcji w imieniu oraz na rachunek reprezentowanej osoby[2]. W kanale dystrybucji agent występuje jako niezależny pośrednik pomiędzy producentem, a nabywcą produktów (producentami, detalistami, hurtownikami). Warto 40

41 zauważyć, że agenci i brokerzy nie uczestniczą w przenoszeniu praw własności produktów, otrzymują wynagrodzenie od angażującej go strony (zazwyczaj prowizyjne) i przede wszystkim reprezentują producenta, negocjują kontrakty i utrzymuję (nawiązuję nowe) kontakty handlowe[113]. Tak jak na giełdzie papierów wartościowych są to osoby, pełniące funkcje łącznika między kupującym, a sprzedającym, tak też tutaj może specjalizować się w świadczeniu usług na rzecz tworzenia sieci przedsiębiorstw [24], czyli być pośrednikiem np. w zawieraniu umów. Występują także brokerzy, którzy zajmują się jedynie pośrednictwem informacyjnym, sprzedając informację o sytuacji na danym rynku[108]. Agenci różnią się między sobą rodzajem i zakresem świadczonych usług czy chociażby liczbą reprezentowanych klientów. Wśród podstawowych grup agentów wyróżnić można: przemysłowych (agenci producentów), przedstawicieli handlowych, komisowych, aukcyjnych, brokerów oraz specjalistów ds. zakupów. Oprócz wymienionych już uczestników kanału dystrybucji, występują jeszcze detaliści (są ostatnim ogniwem łączącym producenta z odbiorcą finalnym) oraz inne instytucje wspierające pośrednio lub bezpośrednio przepływy produktów, informacji i środków pieniężnych. Zaliczyć do tej grupy można np. banki, instytucje ubezpieczeniowe, agencje badania rynku czy agencje reklamowe. Bez względu na typ kanału i rodzaj dystrybucji istotne znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania kanału ma współpraca jego uczestników. Współudział podmiotów gospodarczych w tworzeniu działań dystrybucyjnych może skutkować pojawieniem się podmiotu dominującego w kanale dystrybucji. Pojawienie się tego dominującego podmiotu (integratora) często powoduje zaistnienie jakościowo nowych zasad współpracy podmiotów oraz przeorganizowanie dotychczasowego układu organizacyjno technicznego kanału. Wykształcenie się integratora kanału dystrybucji może następować[43]: Poprzez przejmowanie funkcji i czynności właściwych dla poszczególnych szczebli oraz dysponowanie wszystkimi elementami marketingu na zasadzie wyłączności. Następuje wówczas integracja pionowa typu korporacyjnego. W ramach instytucjonalnego wyodrębnienia podmiotów gospodarczych funkcjonujących w sferze rynku, czyli integrator ustala wspólną dla całego kanału dystrybucji koncepcję działania. Integrator powinien wytworzyć jak najlepszą atmosferę współpracy między uczestnikami kanału aby kanał funkcjonował efektywnie. Wskazane jest także, aby integrator 41

42 stale podtrzymywał wzajemne zaufanie uczestników kanału oraz wzmacniał współpracę między nimi. Warto jednak podkreślić, że integrator rynku buduje własną strategię marketingową i dobiera tylko takich uczestników, którzy najlepiej się do tej strategii będą dostosowywać, umożliwiając jej konsekwentną realizację. Zalety producenta i przedsiębiorstwa handlowego jako integratora dystrybucji przedstawia rysunek 4.5. INTEGRATOR Producent Przedsiębiorstwo handlowe -miejsce na rynku, wytyczające obszar sfery obsługi rynku, -dysponowanie produktem (najważniejszym elementem marketingu) - potencjał ekonomiczny pozwalający prowadzić badania, kreować nowe produkty, oddziaływać tym samym na konsumentów -bliski kontakt z finalnym odbiorcą, -dysponowanie siecią handlową, która w wielu przypadkach może być jedynym sposobem docierania do obsługiwanego segmentu - wzrost potencjału ekonomicznego. Rys. 4.5 Zalety producenta i przedsiębiorstwa handlowego jako integratora kanału dystrybucji. źródło: opracowanie na podstawie Garbarski J. i in.: Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy. Warszawa Strategiczne ujęcie dystrybucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem Strategia dystrybucji określa ogólne możliwości, zasady i mechanizmy osiągania przez przedsiębiorstwo celów dystrybucyjnych na rynkach docelowych. Strategia dystrybucji określa w jaki sposób produkt powinien przepływać od producenta do odbiorcy i umożliwia efektywne zarządzanie kanałami dystrybucji 17. Strategia powinna więc spełniać oczekiwania przedsiębiorstwa co do organizacji procesu dystrybucji jego produktów i optymalizacji ponoszonych kosztów oraz osiągania w związku z tym jak największych przychodów. Dobrze skonstruowana strategia dystrybucji powinna w szczególności odpowiadać na pytania dotyczące roli dystrybucji w ogólnej strategii przedsiębiorstwa, celów dystrybucji, typów kanałów dystrybucji, sposobu doboru i oceny uczestników kanałów dystrybucji oraz skuteczności i efektywności zarządzania kanałami w dłuższej perspektywie. Charakter strategii dystrybucji jest analogiczny do ogólnej strategii firmy i może być defensywny albo ofensywny [73,124]. Strategia defensywna, to podejście asekuracyjne 17 Lawrence J.G., McDaniel C.: The Future of Business: The Essentials. 3rd Edition. Thomson Higher Education, USA 2008, s

43 i obrona dotychczasowej pozycji firmy, a wykonywane działania są raczej rutynowe i unikają ryzyka. Strategia ofensywna cechuje się z kolei pomysłowością i elastycznością w podejmowaniu decyzji. Rozwiązania w dziedzinie dystrybucji powinny być innowacyjne i odważne, mające na celu zapewnienie przewagi konkurencyjnej np. poprzez opanowanie nowych rynków. Elementarnym celem strategii kanałów dystrybucji jest zwiększenie zadowolenia klientów z ogólnie rozumianej dogodności doprowadzania do nich produktów[29]. Należy przy tym uwzględnić poniesienie uzasadnionych kosztów oraz efektywność obiegu produktów na rynku. Strategia kanałów dystrybucji wiąże się ściśle z wyborem segmentu rynku, na którym mają być oferowane dane produkty oraz dostosowaniem do niego zespołu marketingowych instrumentów kształtowania popytu. Wymaga to podjęcia decyzji dotyczących rodzaju produktu (usługi) i jego przeznaczenia, sposobu sprzedaży i liczby ogniw pośredniczących, sposobu informowania nabywcy o produkcie oraz kształtowania popytu na produkt, techniki oraz metod koordynacji współdziałających ze sobą kanałów dystrybucji niezbędnych dla sprawnego fizycznego obiegu produktów oraz dla aktywizowania ich sprzedaży, wysokości nakładów i spodziewanych korzyści[113] Opracowanie i uzgodnienie szczegółowych zasad współpracy z wybranymi ogniwami pośrednimi, czyli dystrybutorami - jest zazwyczaj trwałe i usankcjonowane umową. Powinna ona precyzować stosunki pomiędzy stronami w celu uniknięcia nieporozumień w późniejszej współpracy. Sama zaś istota kierowania kanałami dystrybucji polega na motywowaniu ogniw do działania zgodnego z intencjami dostawcy oraz na modyfikowaniu kanału zbytu. Decyzje strategiczne dystrybucji odnoszą się do czterech równorzędnych, wzajemnie ze sobą powiązanych zmiennych: klientów, produktów, kanałów dystrybucji i systemów logistycznych [73]. Wzajemna zależność pomiędzy kanałem dystrybucji, systemem logistycznym oraz przepływami informacyjnymi, materiałowymi i finansowymi wpływa na poziom obsługi klienta oraz koszty dystrybucji. Tym samym można przypuszczać, że im będą sprawniejsze i płynniejsze przepływy materiałowe, finansowe i informacyjne tym poziom obsługi klienta będzie wyższy. W literaturze wyróżnia się strategię dystrybucji bezpośredniej, pośredniej, szerokości kanałów dystrybucji, integracji i podporządkowania się integratorowi rynku[19, 129]. Strategia dystrybucji bezpośredniej polega na utworzeniu kanału zbytu, na który składają się jedynie producent oraz ostateczny odbiorca. Producent, który dokonuje wyboru 43

44 tej strategii przejmuje na siebie dużą część ryzyka i wiele funkcji związanych ze sprzedażą towaru. Nie musi jednak z nikim dzielić zysków osiąganych ze sprzedaży. Realizacja strategii bezpośredniej umożliwia pozyskiwanie aktualnych informacji o sytuacji na rynku. Podstawowym czynnikiem, który wpływa bezpośrednio na wybór tej strategii jest wielkość zasobów, które posiada producent. Kształtowanie własnego kanału dystrybucji wymaga bowiem zazwyczaj poniesienia przez niego znacznych nakładów. Strategia dystrybucji pośredniej oznacza włączenie do kanału dystrybucji ogniw pośrednich. Zaletą tej strategii jest możliwość dotarcia do dużej liczby geograficznie rozproszonych klientów, ale przede wszystkim koncentracja przedsiębiorstwa na działalności produkcyjnej zamiast na dystrybucji. Wadą jest konieczność ciągłej kontroli działań ogniw pośredniczących i zapobieganie konfliktom interesów w kanale. Strategia szerokości kanałów dystrybucji uwzględnia liczbę różnych kanałów zbytu na danym rynku oraz liczbę pośredników znajdujących się na poszczególnych szczeblach kanału. Strategię wielu kanałów zbytu jednego towaru na tym samym rynku można stosować w przypadku, kiedy ten towar kierowany jest do różnych segmentów rynku. Nabywcy produktów biorą pod uwagę nie tylko stopień w jakim zaspakajane są ich potrzeby, ale także uwzględniają różne dodatkowe korzyści i niedogodności oraz koszty wynikające zarówno z wykorzystywania tych dóbr, jak i ich pozyskiwania. Większa liczba pośredników na danym szczeblu dystrybucji świadczy o większej dostępności danego produktu. Cechy strategii dystrybucji intensywnej, selektywnej i wyłącznej przedstawiono na rysunku 4.6. Dystrybucja intensywna Dystrybucja selektywna Dystrybucja wyłączna maks. przybliżenie oferty handlowej klientowi, duża skala obrotu dot. produktów częstego zakupu np. mydło, chleb, bardziej liczy się osiągalność tego produktu niż jego marka duża liczba punktów sprzedaży detalicznej, promocje cenowe, sprzedaż masowa, reklama masowa korzystanie z wielu, ale nie ze wszystkich pośredników skłonnych do wprowadzenia danego produktu dotyczy produktów, o których zakupie decyduje jakość, cena, marka i funkcjonalność, także produkty specjalistyczne producenci dążą do przejęcia kontroli w kanale ograniczona liczba sprzedawców detalicznych oraz mniejsza niż w dystrybucji intensywnej liczba odbiorców ograniczona liczby pośredników, sprzedaż na zasadach wyłączności, dotyczy produktów unikalnych, o dużym prestiżu, występuje na rynki industrialnym mała liczba klientów, zazwyczaj są to koneserzy, produkty specjalistyczne i luksusowe skierowane do specyficznej grupy odbiorców, wysoka cena produktów, sprzedaż osobista, bardzo wysoki poziom obsługi klienta Rys. 4.6 Cechy charakterystyczne dla dystrybucji intensywnej, selektywnej i wyłącznej. Źródło: Opracowanie własne Strategia integracji w kanale dystrybucji związana jest z markową strategią sprzedaży produktów. Mimo iż wymaga ponoszenia dużych nakładów inwestycyjnych, to 44

45 daje przedsiębiorstwu uprzywilejowaną pozycję i możliwości osiągania znacznych korzyści. W tym rodzaju strategii integrator rynku buduje własna strategię marketingową i dobiera uczestników kanału dystrybucji tak, aby jak najlepiej dostosowali się do tej strategii i umożliwili jej sprawną realizację. Strategia podporządkowania się integratorowi rynku łączy się ze strategią integracji. Przekazanie pośrednikowi roli kapitana rynku (integratora) może być rezultatem decyzji podjętych na podstawie wyników rachunku ekonomicznego. Wybór wyspecjalizowanych w danym zakresie pośredników umożliwia osiągnięcie korzyści skali, np. ograniczenie kosztów badania potrzeb wybranych segmentów odbiorców i prowadzenie działań mających na celu dostosowanie się do nich. Strategia ta jest charakterystyczna dla niektórych producentów szerokiego asortymentu drobnych środków do produkcji oraz niektórych towarów konsumpcyjnych, wymagających dostosowania się do specyficznych potrzeb klientów. Wspomniane zostało już, że podejmowanie decyzji w zakresie logistyki dystrybucji uzależnione jest w znacznej mierze od założeń, dotyczących kształtowania instrumentów marketingu mix (produkt, cena, promocja i dystrybucja), które tworzą tzw. politykę dystrybucji [8,9,18,28,29,91]. Problemy, których rozstrzygnięcie wpływa na kształtowanie decyzji logistycznych w obszarze dystrybucji powinny być jednak rozpatrywane w znacznie szerszym ujęciu, co zaakcentował min. H. Ch. Pfohl[96]. Wśród głównych problemów dystrybucji można w tym zakresie wyróżnić politykę produktu, warunków dostaw, komunikacji i dystrybucji [96]. 4.5 Proces, elementy i strategia obsługi klienta w kanałach dystrybucji Obsługa klienta zajmuje centralną pozycję wśród działań logistycznych[6,7]. Pojęcie obsługi klienta jest bardzo szeroką kategorią, która obejmuje zarówno elementy logistyki, marketingu oraz finansów. Do aspektów obsługi klienta zalicza się m.in.[21,22, 83]: dostępność towarów (obszar logistyki), termin i formę płatności (obszar finansów), atmosferę kontaktów (obszar marketingu). Można więc przypuszczać, że jeśli wszelkie czynności wykonywane w powyżej wymienionych obszarach będą przebiegały sprawnie, to obsługa klienta również powinna być prawidłowa. Obsługa klientów z punktu widzenia marketingu dotyczy takich aspektów jak 45

46 fachowość sprzedawców czy zapewnienie serwisu. Obsługa logistyczna koncentruje się przede wszystkim na fizycznej dystrybucji produktów z zachowaniem zasady 7W (właściwy produkt, cena, miejsce, jakość, ilość czas i odbiorca). Obszar finansów odpowiada w głównej mierze za termin i formę płatności za zamówiony towar. Obsługę klienta w logistyce najpełniej określają wszystkie transakcyjne elementy tej obsługi [61]. Wśród elementów tej obsługi, na pierwszym miejscu wymieniany jest przez wielu autorów czas dostawy, czyli czas upływający od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu otrzymania zamówionych produktów [19, 61, 80, 106, 126]. Często też czas dostawy i powiązany z nim cykl realizacji zamówienia urastają do rangi definicji obsługi klienta. Obsługa klienta określana jest też w literaturze jako system rozwiązań, zapewniający klientowi satysfakcjonujące relacje między czasem złożenia zamówienia, a czasem otrzymania produktu lub też system rozwiązań zapewniający takie relacje między czasem złożenia zamówienia, a czasem w którym produkt dostarczono klientowi, aby go w pełni usatysfakcjonować i podtrzymać tą satysfakcję w jak najdłuższym okresie 18. Istota obsługi klientów może być rozumiana jako zespół czynności służących realizacji oczekiwań klientów, konkretne standardy świadczonych usług lub nawet jako zorientowana na klienta filozofia zarządzania przedsiębiorstwem 19. Obsługa klientów definiowana jest także jako proces tworzenia wartości dodanej związanej z wymianą produktów lub usług 20 oraz jako zdolność systemu logistycznego do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności i komunikacji oraz wygody [106]. W literaturze przedmiotu można zauważyć zgodność co do elementów obsługi klienta, które występują zarówno w fazie przedtransakcyjne, transakcyjnej i potransakcyjne. Obsługa klienta jest podstawowym rezultatem procesów logistycznych, takich jak sterowanie zapasami, magazynowania czy transport. Do elementów logistycznej obsługi klienta zaliczyć można wg [83]: czas dostawy, dostępność produktu z zapasów do natychmiastowego zaspokojenia popytu, elastyczność dostaw, częstotliwość dostaw, niezawodność dostaw, jakość dokumentacji, dogodność składania i monitorowania zamówień. Kompleksowy program obsługi klienta powinien zawierać trzy grupy elementów[8, 20,22,23]: przedtransakcyjne, transakcyjne i potransakcyjne. Elementy przedtransakcyjne określają działania polegające m.in. na zaplanowaniu czynności takich jak zamówienia, magazynowanie czy transport oraz na określeniu sposobu 18 Kempny D.: Logistyczna obsługa klienta. PWE Warszawa 2001Tamże s Witkowski J. (pod red.): Logistyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej Wrocław Tamże s

47 ich wykonania, dostosowaniu elementów strukturalnych przedsiębiorstwa do potrzeb klientów oraz na poinformowaniu o wykonaniu tych czynności potencjalnych klientów. Do kluczowych elementów przedtransakcyjnej obsługi klienta zalicza się m.in.: pisemne sformułowanie polityki obsługi klienta, a także elastyczny system obsługi klienta, polegający na dostosowaniu się do potrzeb klientów i sprawnej oraz prawidłowej ich obsłudze. Elementy transakcyjne mają wpływ na sprawny przebieg procesu transakcji od momentu złożenia zamówienia do jego otrzymania. Elementy te, do których z reguły wszyscy klienci i odbiorcy przywiązują dużą wagę, dotyczą przede wszystkim aktualne informacje o zamówieniu oraz czas (cykl zamawiania) i częstotliwość dostaw. Elementy potransakcyjne zapewniają klientom prawidłowe użytkowanie produktów oraz pozwalają stwierdzić, czy sprzedany produkt funkcjonuje zgodnie z przeznaczeniem i trafił w potrzeby i gusta klientów. Do elementów potransakcyjnych najczęściej zaliczane są m.in.: instalacje produktu, gwarancje, naprawy, a także skargi klientów, reklamacje i zwroty produktów. Na obsługę klienta składają się elementy wymienione we wszystkich trzech fazach procesu sprzedaży towarów i usług. Z punktu widzenia logistyki zazwyczaj największą uwagę poświęca się jednak elementom transakcyjnym. Strategia obsługi klientów w działalności przedsiębiorstw jest bez wątpienia elementem kluczowym i poziom tej obsługi w dużej mierze zależy od poprawnego wyznaczenia jej standardów. Standardy są gwarancją jakości zaoferowanej obsługi klienta i powinny mierzyć aspekty obsługi istotne z punktu wiedzenia klienta. Literatura przedmiotu podaje, że wyznaczenie tych standardów wymaga m.in.[125]: a) identyfikacji oczekiwań i preferencji klientów na tle poziomu usług oferowanych przez głównych konkurentów przedsiębiorstwa z wykorzystaniem np. benchmarkingu, b) dokonania wyboru pomiędzy ujednoliconym i zróżnicowanym poziomem obsługi poszczególnych grup klientów, c) zbadania współzależności pomiędzy kosztami zmiany poziomu obsługi, a zmianami wartości sprzedaży i udziałem w rynku, d) zachowania zgodności logistycznej strategii obsługi nabywców ze strategią marketingową oraz nadrzędnymi celami i środkami realizacji strategii globalnej przedsiębiorstwa. 47

48 Przykładowymi standardami w obsłudze klienta mogą być: dostępność produktu czy czas dostawy i z nimi związane miejsce składowania produktów, możliwość utworzenia kompletnego zamówienia czy wielkość zamówienia. Pomocnymi przy dopasowaniu poziomu obsługi do oczekiwań klienta są audyty obsługi klienta, które przeprowadza się przede wszystkim w celu 21 : a) zidentyfikowaniu elementów obsługi najistotniejszych z punktu widzenia klienta, b) sprawdzenia, na ile przedsiębiorstwo kontroluje te elementy, c) oceny jakości i możliwości wewnętrznych systemów informacyjnych przedsiębiorstwa. Kompleksowy audyt obsługi klienta powinien obejmować cztery etapy 22 : zewnętrzny audyt obsługi klienta identyfikacja elementów obsługi uznanych przez klientów za istotne przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Analizowany jest np. profil rynku, charakteryzuje się konsumenta i konkurencję oraz kanały dystrybucji [61]. wewnętrzny audyt obsługi klienta porównanie działań przedsiębiorstwa z potrzebami klientów oraz na sprawdzenie przepływu informacji między przedsiębiorstwem, a klientami jak i wewnątrz przedsiębiorstwa. Audytowi temu podlega profil sprzedaży produktu, sposób przemieszczania dóbr czy system informacji [61]. identyfikacja potencjalnych możliwości i metod usprawniania obsługi klienta np. poprzez benchmarking, ustalenie właściwego poziomu obsługi klienta. Literatura przedmiotu podaje wiele definicji precyzujących pojęcia strategii obsługi klienta. Jedną z ciekawszych prezentuje H. Mintzberg, którego zdaniem strategia obsługi klienta powinna być określona przez pięć wyrazów: plan, ploy, pattern, position i perspective. Oznacza to, że strategię można rozumieć jako plan, podstawę i wzorzec działania organizacji, a także zajmowanie i obronę swojej pozycji w otoczeniu, dając możność dalszego działania oraz widoki na przyszłość [61]. Strategię obsługi klienta można definiować w odniesieniu do chęci utrzymania lub zajęcia określonej pozycji na rynku. Tym samym formułuje się ją i realizuje na trzech poziomach 21 Cichosz M.: Logistyczna obsługa klienta, w: Logistyka dystrybucji (pod red.) Rutkowskiego K., Wyd. SGH Warszawa 2005, s Tamże s

49 zarządzania[61]: a) strategicznym plan strategiczny jedynie zarysowuje przyszły system działań logistycznych, b) taktycznym podejmuje się decyzje odnośnie pozyskania i wykorzystania zasobów oraz konkretyzuje się to co zostało ogólnie przedstawione w planie strategicznym, np. poziom utrzymania zapasów, c) operacyjnym - odnosi się do zadań codziennych, podejmowanych w celu zabezpieczenia przepływu produktów do klienta. Przedsiębiorstwa stosują także strategie obsługi klientów uwzględniające[61]: a) stosunek przedsiębiorstw do konkurentów i klientów, gdzie wyodrębnia się strategie: konkurencyjne ( np. niskich kosztów obsługi, doboru klienta), niekonkurencyjne (np. strategie obsługi jednego segmentu, strategie obietnic i deklaracji obsługi, strategia niezauważania konkurencji), nowoczesne strategie kooperacyjne (np. obsługa klienta przez informacyjne organizacje sieciowe, czyli zintegrowane łańcuchy dostaw), b) udział w rynku - strategia lidera oraz strategia pozostałych uczestników rynku (np. strategie podwyższania standardów i różnicowania obsługi), c) stosowane rozwiązania logistyczne w obsłudze rynku masowego, d) etap rozwoju przedsiębiorstwa i poziom zaawansowania w zakresie zarządzania logistycznego (np. funkcjonale strategie obsługi, strategie obsługi w systemach logistycznych), e) zasięg geograficzny. Podstawą skutecznej strategii obsługi klienta jest informacja o klientach, konkurentach i otoczeniu. Informacja ta musi być aktualna, kompletna i systematycznie gromadzona. Podejmowane decyzje odnośnie do strategii obsługi opierają się na informacjach wewnętrznych przedsiębiorstwa i na informacjach pozyskiwanych z zewnątrz. Coraz częściej o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje sprawna obsługa klienta, która w dzisiejszym czasie nie polega tylko na spełnianiu oczekiwań klientów, ale na ich przekraczaniu. Efektywne zarządzanie obsługą klienta jest możliwe tylko wtedy, gdy wszelkie czynności związane z obsługą (od momentu przyjęcia zamówienia do chwili dostarczenia produktu do odbiorcy) będą zintegrowane[22]. Odnośnie do skutecznej obsługi klienta i dystrybucji powstała koncepcja logistyki dystrybucji zmierzająca do poprawy obsługi klienta dzięki współpracy producentów 49

50 i handlowców koncepcja efektywnej obsługi klientów ECR (Efficient Consumer Response). W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji ECR akcentujących jej różne funkcje czy cele, jednak zawsze podkreślających zorientowanie na klienta i partnerstwo podmiotów uczestniczących w łańcuchu dostaw. ECR określana jest np. jako: koncepcja zwiększająca wartość dodaną w łańcuchu logistycznym, zapewniająca efektywny przepływ towarów oraz towarzyszącej im informacji w kanale dystrybucji i opierająca się na ścisłej kooperacji wszystkich uczestników łańcucha logistycznego, reagując natychmiast na zmianę preferencji klienta[32], efektywne reagowanie na popyt klientów przez wszystkich współuczestników systemu tworzenia wartości, począwszy od dostawców surowców i opakowań, poprzez producentów, przedsiębiorstwa handlowe i przedsiębiorstwa świadczące usługi logistyczne[13], strategia łańcucha dostaw realizowana na bazie partnerstwa jego uczestników, polegająca na zsynchronizowanym zarządzaniu podażą i popytem przy zaangażowaniu technologii wspomagających przepływ produktów, informacji i środków finansowych, w celu podnoszenia konkurencyjności całego łańcucha dostaw oraz maksymalizacji korzyści wszystkich uczestników łańcucha dostaw przy wzroście zadowolenia ostatecznego odbiorcy[5]. Stale zmieniające się uwarunkowania rynkowe wymuszają na przedsiębiorstwach coraz bardziej elastyczne podejście do klienta. W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej nie wystarczy tylko i wyłącznie tanio wytwarzać produkty, ale przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na jakość produktów, poziom obsługi klienta oraz na przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w łańcuchu dostaw. Z kolei sprawny przepływ materiałów, informacji i finansów jest głównym celem systemu informacji logistycznej, który określany jest jako struktura wzajemnie powiązanych ze sobą ludzi, sprzętu i procedur, umożliwiających uzyskiwanie, gromadzenie i przetwarzanie informacji niezbędnych do planowania, realizacji i kontroli działalności logistycznej przedsiębiorstwa. Opisywane elementy strategii obsługi klienta są oczywiście również stosowane w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, jednakże ich zakres jest bardzo ograniczony, przede wszystkim ze względu na specyfikę produktu jakim jest węgiel kamienny, specyfikę działalności wydobywczej, jak również odbiorców instytucjonalnych. 50

51 5. Sformułowanie modelu badawczego 5.1 Etapy budowy modelu badawczego Przeprowadzone rozpoznanie literatury dotyczącej problemu badawczego, obejmującego model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego i stanowiącego zasadniczy przedmiot rozprawy, wykazało istnienie pewnej luki poznawczej w tym obszarze badawczym. Stwierdzono bowiem brak gruntownych analiz empirycznych w obszarze systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Dotychczasowe badania w obszarze dystrybucji węgla kamiennego podejmowały głównie kwestie samej fizycznej dystrybucji węgla, nie uwzględniając dostatecznie znaczenia procesu obsługi klienta oraz technologii informatycznych w przepływie informacji i komunikacji pomiędzy uczestnikami tych kanałów. Sformułowanie właściwego modelu umożliwi rozwiązanie postawionego w pracy problemu badawczego. Problem badawczy uwzględniający badanie procesów dystrybucji węgla kamiennego, przepływy strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych, identyfikację aktualnego systemu informacji logistycznej oraz proces obsługi klienta, pozwoli z kolei osiągnąć założone cząstkowe cele badawcze. W niniejszej pracy model badawczy rozumiany jest jako uproszony schemat rzeczywistości, który ukazano poprzez zastosowanie zbioru instrumentów badawczych, uporządkowanych w pewną koncepcję procedury badawczej. Jest także efektem powiązań wyodrębnionych obszarów badawczych. W modelu centralne miejsce zajmuje pojęcie system informacji logistycznej, które w literaturze pojawia się również jako logistyczny system informacyjny. Model badawczy obejmujący podstawowe obszary badawcze pracy i wskazujący na metody i narzędzia badawcze wykorzystane do budowy modelu systemu informacji logistycznej w kanale dystrybucji węgla kamiennego posłużył do: identyfikacji i opisu struktury podmiotowej i przepływowej w kanale dystrybucji, charakterystyki procesu obsługi klienta, analizy aktualnego systemu informacji logistycznej, identyfikacji czynników wpływających na system informacji logistycznej. 51

52 Powiązanie uzyskanych wyników z wyodrębnionych w modelu badawczym obszarów (etapów) pozwoli zbudować finalny model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze. Model systemu informacji logistycznej (MSIL), jak zostało zaznaczone już we wstępie niniejszej pracy, rozumiany jest jako system założeń, pojęć lub modułów i zależności między nimi, pozwalający opisać (zamodelować) w przybliżony sposób procesy logistyczne zachodzące w kanałach dystrybucji. Model badawczy w formie schematu ideowego przedstawia rysunek 5.1. Jak wynika z rysunku 5.1 w modelu badawczym wyodrębniono pięć etapów, łącznie z finalnym stanowiącym podsumowanie badań przeprowadzonych na wszystkich etapach. Badania umożliwiły wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze. Należy zaznaczyć, że informacje uzyskiwane w poszczególnych etapach modelu badawczego będą wykorzystywane, co jest oczywiste, w kolejnych jego fazach. Ważnym sposobem pozyskiwania informacji była ankieta, której kwestionariusz i zasady przeprowadzania omówiono w punkcie 5.3 niniejszej pracy. 52

53 Narzędzia, metody Etapy badań Rezultaty badań Studium literaturowe Obserwacje Wywiady Analiza dokumentacji źródłowej Kwestionariusz ankiety Mapa relacji Mapa procesów Studium literaturowe Wywiady Analiza dokumentacji źródłowej Kwestionariusz ankiety I etap Analiza struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego II etap Określenie procesu obsługi klienta, załadunku i transportu węgla kamiennego Ogniwa kanałów dystrybucji Przepływy i procesy w kanałach dystrybucji Proces realizacji zamówienia Elementy obsługi klienta Obserwacje Wywiady Analiza dokumentacji źródłowej Kwestionariusz ankiety III etap Analiza obecnego systemu informacji logistycznej Aktualny system informacji logistycznej Badania literaturowe Grupowa ocena ekspertów IV etap Określenie czynników wpływających na system informacji logistycznej Czynniki wpływające na system informacji logistycznej V etap Wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Wnioski wynikające z interpretacji uzyskanych wyników Rys. 5.1 Model badawczy przyjęty w rozprawie. Źródło: opracowanie własne 53

54 W związku z powyższym wyróżniono następujące etapy budowy modelu badawczego. Etap I - Analiza struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego Cel: identyfikacja struktury podmiotowej i przepływowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego Badania w tym etapie obejmują: określenie ogniw (podmiotów) tworzących kanały dystrybucji węgla kamiennego, określenie związków i relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji, identyfikację strumieni przepływów materiałowych, informacyjnych i finansowych oraz procesów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Przeprowadzono je na podstawie studiów literaturowych, obserwacji, wywiadów i analizy dokumentacji źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety Kanały dystrybucji węgla kamiennego oraz narzędzi mapy relacji i mapy procesów. Wynikiem tego etapu jest przedstawienie i charakterystyka ogniw kanałów dystrybucji węgla kamiennego oraz przepływów i procesów w nich zachodzących. Wyniki badań dotyczące analizy struktury podmiotowej zostały przedstawione w pkt. 6.1, 6.2 i 6.3 niniejszej pracy. Etap II Określenie procesu obsługi klienta oraz załadunku i transportu węgla Cel: analiza procesu realizacji zamówienia i obsługi klienta w zakupie węgla oraz oczekiwań klientów w zakresie sprawnej obsługi. Badania obejmują określenie: sposobu realizacji zamówienia zakupu węgla kamiennego, procesu załadunku i transportu węgla, elementów obsługi klienta i oczekiwań klientów odnośnie ich obsługi w procesie zakupu i dystrybucji węgla. Przeprowadzono je na podstawie studiów literaturowych, wywiadów i analizy dokumentacji źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety Obsługa klienta. Wynikiem tego etapu jest przedstawienie procesu realizacji zamówienia i elementów obsługi klienta. Wyniki badań dotyczące procesu obsługi klienta zostały przedstawione w pkt. 6.4 niniejszej pracy. 54

55 Etap III Identyfikacja obecnego systemu informacji logistycznej Cel: określenie aktualnego systemu informacji logistycznej W tym etapie badania dotyczą: określenia systemu informacyjnego przedsiębiorstwa i systemu informatycznego wspierającego proces dystrybucji węgla kamiennego, identyfikacji kanałów informacyjnych, określenia aktualnego systemu informacji logistycznej. Badania przeprowadzono na podstawie obserwacji, wywiadów i analizy dokumentacji źródłowej oraz przy użyciu kwestionariusza ankiety System informacji logistycznej. Wynikiem tego etapu jest przedstawienie kanałów informacyjnych i aktualnego systemu informacji logistycznej. Wyniki badań dotyczące identyfikacji aktualnego modelu informacji logistycznej zostały przedstawione w pkt. 7.1 niniejszej pracy. Etap IV Określenie czynników wpływających na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Cel: identyfikacja i określenie ważności czynników wpływających na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. W tym etapie badania obejmują identyfikację oraz weryfikację uzyskanej listy czynników wpływających na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego i określenie poziomu ich ważności. Przeprowadzono w tym celu badania literaturowe, wywiady z teoretykami i praktykami zajmującymi się logistyką, szczególnie pracującymi w przedsiębiorstwach górniczych i zajmującymi się dystrybucją węgla. Weryfikacji czynników wpływających na system informacji logistycznej dokonano z wykorzystaniem grupowej oceny ekspertów i metody względnej ważności obiektów. Wynikiem badań tego etapu jest lista czynników wpływających na kształt i możliwość rozwoju systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Wyniki badań dotyczące określenia czynników, które wpływają na SIL zostały przedstawione w pkt. 7.2 niniejszej pracy 55

56 Etap V Wypracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Cel: opracowanie modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Wynikiem prac przeprowadzonych w etapie finalnym jest sformułowanie oryginalnego modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego dostosowanego do warunków występujących w tym zakresie w przedsiębiorstwach górniczych. Końcowym etapem rozprawy, wynikającym z przyjętego modelu badawczego dotyczącego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, jest syntetyczny zbiór wyników. Jego interpretacja umożliwi sformułowanie zaleceń dla menedżerów, zajmujących się dystrybucja węgla kamiennego wydobywanego przez kopalnie przedsiębiorstw górniczych. Zalecenia te powinny być skierowane do menedżerów przedsiębiorstw górniczych, pracujących zarówno w centrali jak i w kopalniach, do autoryzowanych sprzedawców, przewoźników, a także do menedżerów odpowiedzialnych za zakup węgla zatrudnionych u odbiorców instytucjonalnych. 5.2 Charakterystyka przyjętej próby badawczej w badaniach systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Dobór próby miał charakter celowy. Zamierzeniem było zebranie jak największej liczby menedżerów na różnych stanowiskach reprezentujących poszczególne ogniwa w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Podmiotem badań byli uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego: Przedsiębiorstwo górnicze wraz z kopalniami wchodzącymi w jej skład, producent węgla i zarazem największa firma wydobywająca węgiel kamienny w Europie, W centrali przedsiębiorstwa górniczego ankietę skierowano do 10 jednostek organizacyjnych. Odbiorcami ankiet byli dyrektorzy, kierownicy zespołów Pionu Sprzedaży i Marketingu, Biura Marketingu- Zespołu Planowania i Monitorowania Sprzedaży, Pionu Sprzedaży i Marketingu- Biura Obsługi Klienta, główni specjaliści i pracownicy z Biura Przeróbki i Jakości Produkcji-Zespół Logistyki Sprzedaży i Biura Klientów Strategicznych- Zespół Umów, Ankiety zostały skierowane do 10 kopalń (min. 2 kopalnie z każdego Centrum Wydobywczego) do Działu Obsługi Klienta, Oddziału Ekspedycji i Działu Jakości- 56

57 Oddziału Kontroli Jakości Węgla, punktu Obsługi Klienta na Drobnicy oraz punktu załadunku węgla na wagony. grupa 91. Autoryzowanych Sprzedawców. Odbiorcami ankiet byli dyrektorzy, kierownicy, specjaliści i pracownicy z działów logistyki, sprzedaży, marketingu, IT, obsługi klienta, obrotu i handlu węglem. grupa 20. przewoźników węgla kamiennego, największy polski eksporter węgla Węglokoks S.A. (ankietę skierowano do dyrektora ds. logistyki) grupa 117. krajowych odbiorców strategicznych (instytucjonalnych) dla Kompanii Węglowej S.A.. Ankiety skierowano do odpowiednich działów zajmujących się zakupem węgla. Menedżerowie przedsiębiorstw reprezentujących różne ogniwa kanałów dystrybucji węgla kamiennego scharakteryzowano pod względem płci, stażu pracy oraz komórki organizacyjnej, w której są zatrudnieni (tabl. 5.1) Charakterystyka badanych respondentów Cecha Płeć Staż pracy Udział % menedżerów w próbie badawczej Kobiety 31,2% Mężczyźni 68,8 % Źródło: opracowanie własne do 5 lat 10,5% 5-10 lat 32,7% powyżej 10 lat 56,8% Tabl. 5.1 Komórka organizacyjna przedsiębiorstwa dział Obsługi Klienta 46,2 % dział Marketingu- 17,8% dział Sprzedaży- 13% dział Logistyki 19% dział IT - 4% 5.3 Charakterystyka zastosowanych metod badawczych W realizacji celu podstawowego oraz celów cząstkowych niniejszej rozprawy zastosowano następujące metody badawcze: a) kwestionariusz ankiety, b) wywiady i obserwacje, c) mapowanie relacji i procesów, d) grupową ocenę ekspertów. 57

58 Kwestionariusz i zasady przeprowadzenia ankiety W celu dokonania właściwej konstrukcji ankiety, a zwłaszcza doboru pytań do ankiety, określono w niej cele zamierzonych badań, a więc poznanie opinii i uzyskanie informacji o: kanałach dystrybucji węgla kamiennego, procesie obsługi klienta podczas realizacji zamówienia funkcjonującym systemie informacji logistycznej. W ankiecie poinformowano, że jej rezultaty posłużą do realizacji rozprawy doktorskiej przygotowywanej przez autorkę ankiety. Umieszczono także wstępne wyjaśnienie instrukcję, która poprzedza odpowiedzi osób badanych i informuje m.in. o przeprowadzającym badania, celu badań, możliwych sposobach udzielania odpowiedzi oraz o gwarancji zachowania pełnej anonimowość odpowiedzi respondentów. Uzyskane informacje powinny umożliwić realizację podstawowego celu rozprawy doktorskiej jakim jest Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Powinny również być zgodne z przyjętymi założeniami i modelem badawczym. Wobec powyższego pytania w ankiecie podzielono na określone uprzednio trzy grupy tematyczne. Pierwsza grupa tematyczna dotyczyła identyfikacji kanałów dystrybucji węgla kamiennego oraz funkcji i zadań jakie spełniają te kanały, a także charakteru współpracy ogniw w tych kanałach. Opracowany kwestionariusz ankiety obejmował następujące obszary problemowe (załącznik nr 1): kształtowanie strategii, audyt kanału dystrybucji (pytania 1, 2), zadania dystrybucji węgla w przedsiębiorstwie, skuteczność i funkcje kanału dystrybucji, dostosowanie dystrybucji do charakteru produktu, cyklu życia produktu czy celów i strategii przedsiębiorstwa (pytania 3, 4, 5, 6, 7, 8), uczestnicy kanału dystrybucji ( pytanie 9), rodzaj i charakter współpracy uczestników kanału dystrybucji ( pytania 10, 11, 12, 15, 16, 17, 18), rola pośredników w kanale dystrybucji, kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla (pytania 13, 14, 19), transport węgla kamiennego (pytania 20, 21, 22, 23, 24). Druga grupa tematyczna obejmowała zagadnienia procesu obsługi klienta w realizacji zamówienia oraz określenie oczekiwań klientów przedsiębiorstw górniczych. w zakresie ich 58

59 sprawnej obsługi. Opracowany kwestionariusz ankiety obejmował następujące obszary problemowe (załącznik nr 2): sposób przyjmowania/składania zamówień na zakup węgla (pytanie 1), sprawność procesu przyjmowania zamówień i ich realizacji (pytanie 2,3), czynniki wpływające na efektywność i sprawność działania służ zajmujących się dystrybucją węgla (pytanie 4), poziom obsługi klienta, sposób jego pomiaru, wskaźniki poziomu obsługi klienta, elementy obsługi klienta (pytania 5,6,7, 8, 11,12), przeszkody w sprawnej obsłudze klienta (pytania 9,10). Obszary problemowe obejmujące system informacji logistycznej ujęto w trzeciej części (załącznik nr 3): zarządzanie informacją (pytanie 1), system informacyjny: rodzaj, funkcje (pytania (2,3), system informatyczny (pytania 4,5), problemy w komunikacji między uczestnikami kanałów dystrybucji (pytanie 14), zakres dostępu do informacji przez producenta, pośrednika, przewoźnika i odbiorcę instytucjonalnego (pytania 6,7,8,9,10,11,12,13). Dobór pytań do ankiety wynikał z analizy literatury oraz dyskusji z pracownikami zajmującymi się dystrybucją węgla w przedsiębiorstwach górniczych. Starano się tak zestawić pytania aby stanowiły logiczną całość. Celem pierwszych pytań zadawanych w ankietach było wprowadzenie respondenta w temat oraz zachęcenie do udzielania odpowiedzi. W ankiecie zastosowano pytania zamknięte, otwarte, półotwarte, filtrujące, z szeregowaniem (z rangowaniem) oraz metryczkowe. W celu uzyskania jak największej ilości odpowiedzi w ankiecie przeważają pytania zamknięte, po to aby respondent nie musiał sam wpisywać odpowiedzi, a jedynie ją zaznaczyć. Unikano formułowania pytań ogólnych i dwu- lub wieloznacznych oraz mogących dotyczyć kilku zagadnień. Celem uniknięcia wątpliwości we właściwym rozumieniu pytania autorka przedstawiała krótką informację o jej sposobie pojmowania danego zagadnienia lub pojęcia. W ten sposób starano się jak najbardziej sprecyzować pytania, aby respondent wiedział dokładnie, o co jest pytany. 59

60 Ankieta została skierowana do odbiorców, stanowiących różne ogniwa kanałów dystrybucji jak i prowadzących różnorodną działalność. Starano się zachować uniwersalność ankiety, tak aby mogła być wypełniona możliwie przez wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwa górnicze, a przynajmniej aby respondent mógł wypełnić jedną ankietę z danej grupy tematycznej. Po skonstruowaniu ankiety przeprowadzono tzw. badania próbne, czyli konsultacje w sprawie poprawności jej konstrukcji, przeprowadzone wśród pracowników naukowych Politechniki Śląskiej oraz pracowników przedsiębiorstw górniczych, zajmujących się dystrybucją węgla. W odpowiedzi uzyskano m.in. informacje, proponujące uszczegółowienie niektórych pytań, wyjaśnienie pojęć stosowanych w ankiecie oraz zmianie form zadawania pytań. Uwagi te uwzględniono przy ostatecznej redakcji ankiety. Po redakcji ankiety i skierowaniu jej do odbiorców reprezentujących różne ogniwa kanałów dystrybucji, odpowiedzi zwrotne uzyskane od: 10. jednostek organizacyjnych centrali PG, 10. kopalń (minimum 2 z każdego Centrum Wydobywczego), 28. Autoryzowanych Sprzedawców, 4. przewoźników węgla, 1. eksportera, 24. odbiorców strategicznych. umożliwiły przeprowadzenie badań niezbędnych dla osiągnięcia założonego celu pracy, a więc: analizę struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego, określenie procesu logistycznej obsługi klienta w zakupie węgla kamiennego, identyfikację obecnego systemu informacji logistycznej, określenie czynników wpływających na system informacji logistycznej. Przy wyborze istotnych czynników posłużono się metodą sędziów kompetentnych, celowo dobranych na podstawie biografii, doświadczenia praktycznego oraz przygotowania teoretycznego. Wybór tej metody wydaje się być uzasadniony zarówno wielką wiedzą sędziów jak i względnie słabym zróżnicowaniem sposobu dystrybucji węgla kamiennego w PG, obejmującym głównie odbiorców instytucjonalnych i w znacznie mniejszym zakresie odbiorców indywidualnych. 60

61 Wywiady i obserwacje Podczas realizacji badań związanych z tematyka rozprawy, jak również przy konstruowaniu ankiet i podczas jej przeprowadzania konsultowano się również z grupą pracowników naukowych Wydziałów Organizacji i Zarządzania oraz Wydziału Górnictwa i Geologii Politechniki Śląskiej. Podobnego rodzaju konsultacje przeprowadzono także z pracownikami Centralnego Ośrodka Informatyki Górnictwa S.A. w Katowicach. Przeprowadzono ponadto obserwacje oraz wywiady. Pojęcie obserwacji definiowane jest w literaturze m.in. jako czynność badawcza polegająca na gromadzeniu danych drogą postrzeżeń 23 oraz jako czynność jednostronna, angażująca tylko badającego, którym powoduje dążenie do celowego, planowanego, systematycznego i krytycznego spostrzegania określonych zachowań, przedmiotów itp. 24 Wywiad to z kolei czynność dwustronna, oparta na bezpośrednim kontakcie informatora z przeprowadzającym wywiad 25, a także "metoda zdobywania informacji przez bezpośrednie stawianie pytań tym wybranym osobom, które mogą nam udzielić pewnej sumy wiadomości." 26 Przeprowadzone wywiady miały charakter swobodny i niestrukturalizowany. Ważnym elementem wywiadu było wzbudzenie motywacji respondenta do udzielania odpowiedzi. Czynnikiem sprzyjającym ku temu była m.in. zaciekawienie obszarem prowadzonych badań oraz niejednokrotnie traktowanie wywiadu przez respondenta jako wyróżnienia własnej osoby. W kwestii prowadzonych obserwacji starano się aby były one wykonane obiektywnie, wiernie, wyczerpująco oraz wnikliwie. Wywiady i obserwacje przeprowadzono w centrali PG oraz w ośmiu kopalniach należących do PG. Wizje lokalne przeprowadzono w działach Obsługi Klienta, Dziale Jakości- Oddziale Kontroli Jakości Węgla, Dziale Obsługi Klienta-Oddziale Ekspedycji (KWK Knurów-Szczygłowice Ruch Szczygłowice ), Punkcie Obsługi Klienta na Drobnicy (KWK Sośnica-Makoszowy Ruch Makoszowy ), Punkcie załadunku węgla na wagony (na stanowisku dyspozytora wagonów i stanowisku wagowego). Jestem przekonana, że dla lepszego poznania istoty procesów występujących w górnictwie węgla kamiennego, przysłużyła się także moja wizyta na dole kopalni. 23 Pilch T.:Zasady badań pedagogicznych, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1977, s Kamiński A.: Metoda, technika, procedura badawcza w pedagogice empirycznej; W: Metodologia pedagogiki społecznej, R. Wroczyński, T. Pilch, Wrocław-Warszawa-Kraków-Gdańsk 1974, s. 56; Apanowicz J.: Metodologia ogólna. Wyd. WSAiB Gdynia 2002, s Turek M., Jonek- Kowalska I.: Metodyka pracy badawczej w naukach ekonomicznych dla inżynierów. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, 2010r 26 Zaczyńsk W.i, Praca badawcza nauczyciela, Warszawa 1968, s

62 Elementem prowadzonych badań była również analiza dokumentów źródłowych, która polegała na analizie ilościowej i jakościowej zawartych w nich treści. Celem tej techniki było uzyskanie analitycznych danych dotyczących m.in. wielkości sprzedaży węgla, ilości pośredników i odbiorców węgla, funkcjonowania systemy SZYK/Zbyt i SZYK2. W związku z tym wzięto pod uwagę m.in. regulaminy (np. dot. sprzedaży węgla) i umowy regulujące zasady współpracy i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi między PG, a przewoźnikiem. Zapoznano się także z podręcznikiem użytkownika systemu SZYK/Zbyt i SZYK2, funkcjonującym w PG. Mapowanie relacji i procesów. W celu określenia relacji między ogniwami kanałów dystrybucji węgla kamiennego, procesów i przepływów strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych między nimi sporządzono ogólną mapę relacji i mapę procesów dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego. W nowoczesnych koncepcjach badania przedsiębiorstwa definiuje się je jako zbiór procesów. Literatura podaje wiele definicji pojęcia proces, jednak najczęściej definiowany on jest jako zestaw logicznie powiązanych zadań, działań czy czynności wykonywanych w celu osiągnięcia określonego wyniku biznesowego i przedstawienia wartości dla klienta [6,13,15,27,44 ]. Wyniki te mogą mieć charakter materialny, informacyjny czy też finansowy. Do zalet podejścia procesowego w analizie zalicza się m.in. wyraźne przedstawienie procesów głównych oraz pomocniczych występujących w organizacji, wyróżnienie procesów dodających wartość czy wyraźną identyfikacja powiązań i rozpoznanie wzajemnych oddziaływań procesów. Podejście procesowe dotyczy procesów materialnych (produkcyjnych), ale także procesów niematerialnych - polegających na przetwarzaniu informacji i podejmowaniu decyzji, które występują we wszystkich obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstwa[44,49]. Do przeanalizowania procesów logistycznych dystrybucji, można zastosować metodę mapowania procesów, która w zależności od stopnia dokładności odpowiednio szczegółowo opisuje realizację procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, bądź między uczestnikami kanałów dystrybucji Mapa relacji i mapa procesów w niniejszej pracy odnosi się jedynie do kanałów dystrybucji, ale jest także narzędziem służącym do określania procesów i czynności zachodzących również w całym łańcuchach dostaw. przypis autorki. 62

63 Bardziej rozbudowane mapy mogą zawierać 28 : - wykonawców działań (na przykład stanowiska lub komórki organizacyjne), - mechanizmy realizacji działań (na przykład używane systemy informatyczne), - informacje potrzebne do wykonania działań (informacje wejściowe), - informacje, będące rezultatem wykonania działań (informacje wyjściowe). Metoda mapowania procesów, ze względu na swoją uniwersalność, jest jednym z najczęściej stosowanych narzędzi w diagnozie organizacyjnej[55]. Wiąże się to z możliwością graficznej prezentacji realizowanych procesów w formie mapy, co ułatwia analizę złożonych procesów w różnych obszarach funkcjonalnych przedsiębiorstw[27]. Zidentyfikowane procesy prezentuje się w postaci diagramów przebiegu (schematów). Właściwe przeprowadzenie mapowania pozwala dokładnie zrozumieć elementy procesu (czynności, wyniki i wykonawców poszczególnych kroków), definiuje granice procesu oraz służy za punkt odniesienia, na podstawie którego można mierzyć efekty działań mających na celu udoskonalanie procesu[15]. W mapowaniu procesów często wykorzystuje się następującą procedurę[15]: Identyfikowanie głównych uczestników procesu z wykorzystaniem techniki określanej mianem map relacji. Mapa relacji jest to zaawansowany schemat prezentujący najważniejsze jednostki organizacyjne zaangażowane w proces biznesowy oraz ich wzajemne powiązania w formie przepływów materialnych, informacyjnych i finansowych. Mapa relacji ma na celu określenie przepływów występujących pomiędzy wewnętrznymi i zewnętrznymi klientami systemu/procesu. Po narysowaniu roboczej mapy relacji, należy ponownie przeanalizować relacje między uczestnikami procesów i przystąpić do narysowania ostatecznej mapy relacji. Analiza relacji zachodzących w kanale dystrybucji służy zatem stworzeniu mapy relacji przedstawiającej najważniejsze relacje między ogniwami kanałów dystrybucji węgla kamiennego (pomiędzy liderem kanału, jego dostawcami, odbiorcami i otoczeniem). Tworzenie szczegółowej mapy procesu, identyfikującej konkretne czynności składające się na procesy przepływów materiałów, informacji i finansów[27]. Mapa procesów jest uporządkowanym obrazem struktury procesów, ich wzajemnych relacji i powiązań uwzględniający kolejność realizacji poszczególnych czynności w procesie[31]. Prawidłowo sporządzona mapa procesu pozwala na identyfikację głównych powiązań procesu, na określenie czasu koniecznego do wykonania poszczególnych czynności

64 w procesie oraz na wskazanie czynności nielogicznych, niepotrzebnych lub nieekonomicznych[31]. Poprawna metodyka wykorzystania tego narzędzia modelowania wymusza utworzenie przynajmniej dwóch map dla analizowanego procesu; mapy procesu (stan aktualny) oraz mapy procesu (stan pożądany)[15]. W najprostszym ujęciu mapa procesu przedstawia pionowe oraz poziome powiązania w organizacjach powiązania pomiędzy strukturami organizacyjnymi,a operacjami w nich się odbywającymi[133]. Etapy mapowania przebiegu procesu przedstawiono na rysunku 5.2. Identyfikacja uczestników procesu Szczegółowy zapis każdej czynności procesu Analiza czynności na każdym etapie procesu Identyfikacja miejsc powstawania strat Analiza możliwości udoskonalenia procesu Propozycja nowej mapy procesu Rys. 5.2 Etapy mapowania przebiegu procesu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Ciesielski M.: Instrumenty zarządzania logistycznego (red.). PWE, Warszawa Grupowa ocena ekspertów do identyfikacji czynników kształtujących system informacji logistycznej ( założenia i opis metody) Czynniki opisujące i charakteryzujące zagadnienia związane z kształtowaniem systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, dobrano podobnie jak w pkt. 8.2 na podstawie analizy literatury i dyskusji z pracownikami PG, zajmującymi się dystrybucją węgla. Podzielono je na trzy grupy, a więc czynniki otoczenia dalszego i bliższego oraz czynniki mieszane. Do identyfikacji oraz określenia ważności tych czynników posłużono się metodą Grupowej Oceny Ekspertów. Zastosowana metoda Grupowej Oceny Ekspertów należy do metod heurystycznych, które są coraz częściej stosowane do rozwiązywania problemów natury społecznoekonomicznej oraz analizy procesów zarządzania[88]. Punktem wyjścia w tej metodzie jest ankieta (załącznik nr 4). Ankieta ta zawiera pytania związane z zagadnieniem badawczym, jakim są czynniki kształtujące systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Przedstawione pytania w ankiecie sformułowano tak, aby uzyskać jednoznaczność odpowiedzi w postaci liczbowej oceny danego czynnika. Założenia i opis metody Grupowej Oceny Ekspertów znajdują się w załączniku nr 5 niniejszej pracy. 64

65 6. Badanie struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego W celu określenia struktury kanałów dystrybucji węgla kamiennego zastosowano, jak już wspomniano uprzednio, badania literaturowe, metodę obserwacji, wywiadu i analizę dokumentacji źródłowej oraz kwestionariusz ankiety Kanały dystrybucji węgla kamiennego. Badania te posłużyły do identyfikacji struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze (PG) oraz struktury przepływowej w kanałach dystrybucji. Podczas identyfikacji struktury podmiotowej scharakteryzowano uczestników kanałów dystrybucji oraz ich współpracę, zaś identyfikacja struktury przepływowej objęła przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. 6.1 Identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego w oparciu o przeprowadzone badania W kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze występują, łącznie z producentem, pośrednik handlowy oraz nabywcy finalni konsumenci, a także przewoźnicy, przede wszystkim samochodowi i kolejowi. W kanałach tych węgiel jest dostarczany od producenta do finalnego konsumenta. W górnictwie węgla kamiennego najczęściej stosowany jest bezpośredni kanał dystrybucji, ponieważ węgiel jest produktem o specyficznych własnościach zarówno dla kopalni, jak i specyficznym towarem nośnikiem energii dla elektrowni, elektrociepłowni i innych zakładów przemysłowych (typowy kanał dla obrotu surowcami i dobrami inwestycyjnymi). Identyfikację kanałów dystrybucji należy rozpocząć od podziału ze względu na segment docelowy. Inaczej bowiem funkcjonuje dystrybucja węgla dla celów energetycznych, inna charakteryzuje węgle koksowe, a jeszcze inaczej przeprowadzana jest sprzedaż węgla w grubszych sortymentach dla celów opałowych (zazwyczaj dla drobnych odbiorców). Odmiennymi kanałami dystrybucji realizowana jest sprzedaż węgla na eksport. Ogniwa kanałów dystrybucji dla przepływu węgla kamiennego przedstawiono na rysunku

66 Producent Przedsiębiorstwo górnicze Kopalnie Węgla Kamiennego AS Pośrednik Skład opałowy Eksporter węgla Odbiorca Klient instytucjonalny Klient indywidualny Klient Klient 1 1a 2 3 Objaśnienie: AS- Autoryzowani Sprzedawcy Rys. 6.1 Ogniwa kanałów dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne Kopalnie realizując sprzedaż węgla poprzez bezpośredni kanał dystrybucji (oznaczony na rys. 6.1 nr 1), osiągają pełną kontrolę nad zbytem węgla, jego cenami (chociaż te wynikają głównie z negocjacji z kontrahentami) i poziomem obsługi klienta. Mają także potencjalną możliwość szybkiego reagowania na potrzeby odbiorców. Kanał bezpośredni zapewniać powinien również szybki przepływ środków finansowych za sprzedany węgiel między producentem, a odbiorcą. W tym kanale dystrybucji (bezpośredni, szeroki) ostatecznymi klientami są głównie energetyka zawodowa i koksownie (klienci instytucjonalni). Węgiel dla tych odbiorców jest sprzedawany na podstawie na ogół wieloletnich umów. Z uwagi na charakter i ilość zamawianego towaru, transport węgla dla energetyki zawodowej i koksowni odbywa się drogą kolejową, na podstawie umów podpisanych z przewoźnikami. Zastosowane pojęcie charakter węgla dotyczy szczególnie jego parametrów jakościowych ( np. wartość opałowa, zawartość popiołu, siarki), bowiem zazwyczaj urządzenia odbiorcy np. kotły są skonstruowane dla spalania ściśle określonego typu węgla. Ilość dotyczy natomiast głównie masowości zamawianego towaru. Kanał bezpośredniej dystrybucji wykorzystywany jest również przez indywidualnych drobnych klientów, którzy odbierają węgiel bezpośrednio z kopalni, za gotówkę lub jako deputat węglowy. Przykładem klienta samodzielnie zaopatrującego się u dostawcy w węgiel są pracownicy, emeryci i renciści kopalni, którym węgiel przysługuje jako deputat węglowy w naturze (nr 1a na rysunku 6.1). Kolejnym kanałem dystrybucji węgla jest kanał pośredni (nr 2 na rys.6.1). Ogniwami 66

67 pośrednimi są Autoryzowani Sprzedawcy (AS) oraz składy opałowe. AS, zaopatrujący w węgiel opałowy odbiorców detalicznych oraz drobnych odbiorców gospodarczych i komunalnych, na podstawie zawieranych umów kupna-sprzedaży, są podstawowymi odbiorcami sortymentów węgla grubego. Zakupują też niewielkie ilości sortymentów miałowych i średnich z przeznaczeniem dla odbiorców indywidualnych, lokalnych ciepłowni, mniejszych podmiotów gospodarczych, itp. AS są przedsiębiorstwami, które posiadają własne składy opałowe, sprzęt do rozładunku i załadunku węgla oraz pojazdy do transportu węgla. Są oni najczęściej detalistami, lecz część AS prowadzi również handel hurtowy. Hurtownicy posiadają place składowe na terenie kraju, a ich potencjał transportowo-sprzętowy jest duży. Ze względu na liczbę AS, którzy mają podpisane umowy z producentem można wyróżnić krótki i długi kanał dystrybucji. W krótkim AS występują jako detaliści lub hurtownicy, zaś w długim pojawiają się AS jaki i składy opałowe. AS, występujący w charakterze pośrednika, odgrywają dużą rolę w kanale dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze. Obsługują oni przede wszystkim rynek klientów indywidualnych, za wyjątkiem klientów, odbierających węgiel bezpośrednio z kopalni, za gotówkę lub jako deputat węglowy. W przeprowadzonym badaniu ankietowym za najważniejszą korzyść wynikającą z obecności pośrednika w kanale dystrybucji, zarówno dla producenta węgla, pośredników jak i odbiorców, uznano zmniejszenie kosztów dystrybucji (23% respondentów), następnie zwiększenie możliwości penetracji rynku i potencjalnej sprzedaży (21% respondentów) oraz ułatwienie ekspansji na nowe rynki (18% respondentów). Główne korzyści jakie przynosi obecność pośrednika w kanale dystrybucji węgla prezentuje rysunek

68 14% 8% 21% 23% 18% 16% zwiększenie możliwości penetracji rynku i potencjalnej sprzedaży, ułatwienie ekspansji na nowe rynki, zmniejszenie ryzyka działalności na rynku, zmniejszenie kosztów dystrybucji, ogranicza tworzenie zapasów (zmniejszenie kosztów utrzymywania zapasów) inne korzyści, jakie?...dostęp do reglamentowanego towaru, możliwość racjonalengo planowania produkcji, Rys. 6.2 Główne korzyści jakie przynosi obecność pośrednika w kanale dystrybucji węgla. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Przedsiębiorstwo górnicze dobiera do kanału dystrybucji AS tak, aby zapewnić sobie m.in. swobodny dostęp do rynku docelowego. Podstawowym kryterium nawiązania współpracy między producentem węgla oraz AS jest zobowiązanie AS do regularnego zakupu węgla u producenta. Brak systematycznego zakupu węgla może grozić utratą statusu AS. Główne kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla zostały przedstawione w tabeli 6.1. Kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla kamiennego Główne kryteria wyboru i oceny potencjalnych pośredników w sprzedaży węgla: wielkość możliwej do zrealizowania sprzedaży i wiedza o otoczeniu, 29% sytuacja finansowa pośrednika 13% koszty dystrybucji (marże, prowizje, rabaty) 21% możliwość składowania węgla 29% solidność świadczonych usług, doświadczenie, posiadane certyfikaty, podobne 8% rozwiązania informatyczne 100% Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Tabl

69 Kanał dystrybucji oznaczony numerem 3 na rysunku 9.1 dotyczy eksportu węgla. Wysyłki węgla na rynki zagraniczne stanowią znaczny udział w sprzedaży i są realizowane drogą lądową bądź morską. Eksport węgla odbywa się w znacznej mierze za pośrednictwem największego polskiego eksportera węgla jakim jest Węglokoks SA, który ma podpisaną wieloletnią umowę z przedsiębiorstwem górniczym. W mniejszej skali dokonuje się ponadto eksportu bezpośredniego. Węglokoks S.A. po nabyciu węgla od jego producenta staje się odpowiedzialny za dalsze jego rozdysponowanie oraz przejmuje na siebie wszystkie funkcje handlowe oraz informacyjne. Strategia dystrybucji węgla kamiennego wpływa na strukturę i typy kanałów dystrybucji, co wynika z głównie z cech i właściwości produktu jakim jest węgiel kamienny. Pozioma struktura kanałów dystrybucji wynika ze strategii producenta węgla, który decyduje o ilości Autoryzowanych Sprzedawców. Węgiel oferowany jest na odpowiednim szczeblu kanału dystrybucji jedynie przez ograniczoną liczbę pośredników. Przeprowadzone badania wskazują, że nie można jednoznacznie określić charakteru strategii dystrybucji przedsiębiorstwa górniczego. Uzyskane w ankiecie odpowiedzi nie upoważniają do wykazania obecności jednej dominującej strategii (rys. 6.3) 42% 12% 21% 25% pull push integracji brak odpowiedzi Rys. 6.3 Rodzaj strategii dystrybucji wskazany przez PG i KWK Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Na zadane pytanie o stosowaną strategię dystrybucji 29 producent węgla kamiennego, w tym kopalnie, określił jej cechy jako charakteryzujące strategię dystrybucji typu pull. Taka strategia jest zorientowana na ostatecznych odbiorców produktu, a producent przejmuje na siebie większość działań promocyjnych kierowanych do finalnych odbiorców, wychodząc z założenia, że znane i poszukiwane produkty są pożądane także przez pośrednie ogniwa zbytu. Część respondentów określiła strategię producenta jako typu push, w której producent prowadzi działania promocyjne skierowane do pośrednich ogniw sprzedaży, a oddziaływanie 29 Pytanie zadane było PG, kopalniom i Autoryzowanym Sprzedawcom, pyt. 1 w załączniku nr 1. 69

70 na ostatecznych odbiorców, głownie klientów indywidualnych, leży w gestii pośredników. Wskazano także na strategię integracji, w której producent jako integrator kanału dystrybucji buduje własną strategię marketingową i dobiera takich uczestników, którzy najlepiej do tej strategii się dostosują. Autoryzowani Sprzedawcy, udzielając odpowiedzi na pytanie o stosowaną przez siebie strategię dystrybucji wskazali na strategię podporządkowania integratorowi rynku (47% respondentów), prawie 39% respondentów nie udzieliło odpowiedzi na to pytanie zaś jedynie 14% AS stwierdziło brak wyraźnie dominującej strategii dystrybucji (rysunek 6.4). 39% podporządkowania 47% 14% brak wyraźnie dominującej strategii brak odpowiedzi Rys. 6.4 Rodzaj strategii dystrybucji stosowanej przez Autoryzowanych Sprzedawców. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Kanał dystrybucji powinien być dostosowany do charakteru produktu, cyklu życia produktu, celów i strategii przedsiębiorstwa oraz powinien spełniać określone zadania oraz funkcje. Wynika to z realizacji podstawowej funkcji kanału dystrybucji, jakim jest szybkie i sprawne dostarczenia towarów do odbiorcy. W celu sprawdzenia dostosowania kanału dystrybucji do produktu, przedsiębiorstwa i rynku wykonuje się np. audyt dystrybucji. Uzyskane odpowiedzi na zapytanie Czy jest wykonywany audyt dystrybucji i jaka jest jego częstość wykonywania? przedstawia tabela 6.2. Częstotliwość wykonywania audytu kanału dystrybucji węgla kamiennego Częstotliwość przeprowadzania audytu kanału dystrybucji przez podmioty kanałów dystrybucji PG KWK AS Przewoźnik Exporter nie jest wykonywany % 0 raz na pół roku % 50% raz na rok 100% 66% 21% 50% powyżej jednego roku brak odpowiedzi 0 34% 25% 0 Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Tabl. 6.2 Odb. strategiczni nie udzielono odpowiedzi 70

71 Zwraca uwagę coroczny audyt kanału dystrybucji przeprowadzany u producenta (PG) i w kopalniach. W przypadku AS jedynie 39,28% przeprowadza audyt co najmniej raz w roku, zaś 35,71% nie przeprowadza audytu w ogóle, przy czym 25% AS nie udzieliło odpowiedzi. Przewoźnicy udzielili jedynie kilka odpowiedzi, których nie poddawano dalszym analizom. Eksporter oraz odbiorcy strategiczni nie udzielili odpowiedzi na to pytanie, co oczywiste, bowiem to pytanie ich nie dotyczy. Wykonywanie audytu przez producenta jak również przez Autoryzowanych Sprzedawców, należy ocenić pozytywnie. I może świadczyć o ich zdolności do elastycznego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe. Najważniejszymi zadaniami kanału dystrybucji węgla, co wynika z przeprowadzonych badań, są transport produktów, obsługa sprzedaży, gromadzenie informacji o zachowaniach docelowych klientów oraz ustalanie procedur reklamacji produktów (tabl.6.3 ). Ważność zadania kanału dystrybucji węgla wyniki Zadania dystrybucji Ocena Transport produktów 70% 30% Załadunek i rozładunek produktów 24% 56% 20% 0 3. Umożliwianie sprawdzania produktu 4% 23% 73% 0 4. Obsługa sprzedaży 66% 25% 9% 0 5. Utrzymywanie zapasów na poziomie gwarantującym 26% 46% 28% 0 ciągłość sprzedaży 6. Realizacja specjalnych zamówień klientów 1% 84% 15% 0 7. Zapewnianie usług gwarancyjnych i pogwarancyjnych 13% 72% 15% 0 8. Ustalanie procedur reklamacji produktów 54% 46% Gromadzenie informacji o zachowaniach docelowych 56% 31% 13% 0 klientów gdzie: 1- zadania najważniejsze, 2 ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Tabl. 6.3 Jak wynika z tabeli 9.3 za najmniej ważne zadania uznano umożliwienie sprawdzania produktów (73% respondentów). Najważniejszymi funkcjami kanału dystrybucji, na podstawie przeprowadzonych badań, uznane zostały funkcje fizycznego obrotu, informacyjna oraz negocjacyjna (tabl. 6.4). 71

72 Tabl. 6.4 Ważności funkcji kanału dystrybucji wyniki badań Funkcje dystrybucji informacyjna: zbieranie danych o produktach, istniejących klientach, konkurentach promocyjna: opracowanie oraz upowszechnienie perswazyjnej promocji produktów negocjacyjna: w wyniku negocjacji cen oraz warunków następuje transfer własności ponawianie zamówień: powtórne zakupy od producenta finansowania: nabycie oraz rozdział pieniędzy na finansowanie zapasów podejmowanie ryzyka : uczestniczenie w ryzyku w przypadku niesprzedania produktu fizycznego obrotu: magazynowanie oraz obrót magazynowy Ocena ,50% 18,75% 18,75% 15% 18,75% 47,50% 15% 18,75% 31,25% 31,25% 31,25% 6,25% 21,25% 53,75% 25% 0 11,25% 48,75% 33,75% 6,25% 0 52,50% 43,75% 3,75% 56,25% 30% 13,75% 0 8. płatności: opłata w gotówce lub przelew bankowy 31,25% 43,75% 25% 0 transferu własności: z jednej organizacji lub osoby na 9. 11,25% 30% 15% 43,75% inne gdzie: 1- funkcje najważniejsze, 2 ważne, 3- mało ważne, 4- nieważne Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Za najmniej ważną funkcję dystrybucji określono podejmowanie ryzyka (uczestniczenie w ryzyku w przypadku niesprzedania produktu), co wynika z faktu, że producent węgla nie bierze żadnej odpowiedzialności jeśli AS nie sprzeda węgla, zaś węgiel będzie zalegał na składowisku. Warto zauważyć, że AS zobowiązani są do regularnego poboru węgla od producenta, bez względu na ilość węgla posiadanego na stanie. Sprawny przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w kanałach dystrybucji węgla spełniający oczekiwania przedsiębiorstwa i przyczyniający się do powiększania udziału w rynku, może świadczyć ich skuteczności. Wyniki badań dotyczących sprawnego przepływu strumieni w kanałach dystrybucji oraz przydatności w powiększaniu udziału w rynku zostały zaprezentowane w tabeli

73 Sprawny przepływu strumieni w kanale dystrybucji oraz jego przydatności w powiększaniu udziału w rynku Sprawny przepływ strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Tabl. 6.5 Odbiorca PG KWK AS Przewoźnik Eksporter Strategiczny tak 100% 100% 36% 100% 100% 50% nie % % brak odpowiedzi % % Przydatność kanału dystrybucji węgla w powiększaniu udziału w rynku PG KWK AS Przewoźnik Eksporter tak 100% 100% 40% 100% 100% nie % 0 0 brak odpowiedzi % 0 0 Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Odbiorca Strategiczny Nie dotyczy Jak można zauważyć w tabeli 6.5 większość respondentów stwierdziła, że kanał dystrybucji spełnia ich oczekiwania co do sprawnego przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych. Rozkład tych odpowiedzi jednakże zróżnicowany, od pełnej akceptacji respondentów z PG i kopalń, a także przewoźników i eksporterów, do zbliżonej niemal akceptacji i dezaprobaty, przy podobnym udziale braku odpowiedzi (który może być znaczący). Można przypuszczać, że negatywne odpowiedzi wynikają z faktu niepodpisywania na czas umów między PG, a Autoryzowanymi Sprzedawcami, brakiem taboru kolejowego do przewozu węgla i związanym z tym spóźnianiem się pociągów (nawet o kilka dni) z dostarczeniem ładunku mimo umownego zobowiązania do 24 czy 48 godzin. W odniesieniu do kwestii przydatności kanału dystrybucji węgla w powiększaniu udziału w rynku większość respondentów stwierdziła, że obecne kanały dystrybucji przyczyniają się do tego. Może się to odbywać np. poprzez obniżenie ceny węgla czy stosowanie promocji. W przypadku odbiorców strategicznych kanał dystrybucji węgla nie przyczynia się do powiększenia udziału w rynku, gdyż są oni ostatecznymi klientami w kanale dystrybucji. Podstawowym kryterium oceny skuteczności danego kanału jest stopień osiągnięcia planowanych celów. Stale należy więc brać pod uwagę, że utrata sprzedaży spowodowana niedoborami podaży, spowoduje również utratę sprzedaży w całym kanale dystrybucji. 73

74 Skuteczność kanału dystrybucji węgla zbadano w odniesieniu do długości i szerokości tego kanału, wieloletnich kontaktów z klientami, szybkości ściągania należności, realizacji procesu obsługi klienta i czasu realizacji zamówienia. Wyniki przeprowadzonych badań ujęto w tabeli 6.6. Ocena skuteczności kanałów dystrybucji węgla Kryterium oceny Ocena Długość kanału dystrybucji zapewniająca 42,50% 32,50% 25% 0 prawidłową obsługę klienta w przedsiębiorstwie 2. Szerokość kanału dystrybucji 37,50% 36,25% 26,25% 0 3. Wieloletnie kontakty z klientami 46,25% 31,25% 22,50% 0 4. Szybkość ściągania należności 16,25% 56,25% 27,50% 0 5. Realizacja procesu obsługi klienta 15% 70% 15% 0 6. Czas realizacji zamówienia 10% 76,25% 13,75% 0 1- bardzo skuteczny, 2- skuteczny, 3- zadowalający, 4- nieskuteczny Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Tabl. 6.6 Z przeprowadzonej oceny skuteczności kanałów dystrybucji wynika, za najważniejsze kryterium oceny uznano wieloletnie kontakty z klientami. W dalszej kolejności natomiast wskazano długość i szerokość kanałów dystrybucji. Uznanie długości i szerokości kanału dystrybucji za skuteczne w realizacji sprawnej dystrybucji węgla, świadczy o właściwej strukturze kanału dystrybucji. Pozostałe kryteria zostały uznane przez respondentów w kategorii skuteczny. 6.2 Charakterystyka podmiotów i współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego są, jak już wspomniano w rozdziale 6.1, producent czyli przedsiębiorstwo górnicze wraz z 15 kopalniami oraz klienci, którymi są odbiorcy instytucjonalni i indywidualni oraz pośrednicy i przewoźnicy. Przedsiębiorstwo górnicze (producent węgla) powstało 1 lutego 2003 roku z połączenia 5 byłych spółek węglowych: rybnickiej, gliwickiej, bytomskiej, rudzkiej i nadwiślańskiej i aktualnie PG grupuje 15 kopalń. Celem powołania PG było m.in. dostosowanie wielkości produkcji węgla do potrzeb rynkowych oraz poprawa rentowności 74

75 mln ton sprzedaży. Przedsiębiorstwo górnicze stało się i jest nadal największym producentem węgla kamiennego w Polsce i w Europie. Wielkość wydobycia z kopalń przedsiębiorstwa górniczego w latach wraz z prognozą wydobycia na rok 2012 przedstawia rysunek ,8 53,8 52,6 50,4 46,8 44,6 42,2 39,5 39,1 39, wydobycie wegla ogółem Rys. 6.5 Wielkość wydobycia z kopalń PG w latach wraz z prognozą wydobycia na rok Źródło: opracowanie własne na podstawie Mertas J., Łagodziński G., Huzarewicz T.: Zasoby i możliwości produkcji węgla dla sektora energetyki zawodowej z kopalń Kompanii Węglowej S.A. Materiały z XXIII Konferencji z cyklu: Zagadnienia surowców, Raport VDKI 2010 i 2011, Przedsiębiorstwo górnicze dostarcza ponad 50% węgla do energetyki zawodowej, ciepłownictwa i pozostałych odbiorców przemysłowych[89]. Węgiel z PG stanowi ponad 70% całości eksportu węgla z Polski, dominuje także w dostawach węgla opałowego dla odbiorców indywidualnych. Pomimo stale podejmowanych działań w celu zwiększenia konkurencyjności na rynku węglowym, m.in. podwyższenia jakości produkowanych sortymentów węgla, można zaobserwować tendencję spadkową sprzedaży węgla przez PG. Głównymi przyczynami tej sytuacji są m.in.: Zmniejszenie liczby kopalń. Napływ tańszego węgla energetycznego z Rosji i koksowego z Czech i USA (konkurencyjność węgla importowanego obniża zapotrzebowanie na węgiel krajowy i pogarsza sytuację kopalń, co wydaje się być coraz trwalszym trendem ). Wzrost udziału odnawialnych źródeł energii w bilansie energetycznym. 75

76 Ograniczenie nierentownego eksportu węgla. Spadek wydobycia węgla związany z ograniczonymi możliwościami wydobywczymi kopalń (ograniczeniem wzrostu wydobycia są zdolności produkcyjne kopalń; w większości kopalń wynikową zdolność produkcyjną wyznacza zdolność frontu eksploatacyjnego). Zatory płatnicze firm współpracujących z PG. Ścisła kontrola firm współpracujących pod względem formalnym i merytorycznym, co częściowo wydłuża okres od momentu zamówienia do realizacji. Ograniczenie (wstrzymanie) wysyłek węgla do kontrahentów niewywiązujących się z płatności w ustalonym terminie. Przechodzenie odbiorców na inne paliwa. Wysokie koszty dystrybucji węgla. Odbiorcy klienci są kolejnymi podmiotami kanałów dystrybucji węgla kamiennego (pytanie nr 9 w ankiecie). Identyfikacja klientów węgla kamiennego została przeprowadzona na podstawie analizy segmentacji rynku węglowego przedsiębiorstwa górniczego. Rynek odbiorców węgla składa się z nabywców, którzy różnią się od siebie np. preferencjami zakupu lub położeniem geograficznym. Podstawowym kryterium podziału klientów jest jednak ilość zakupywanego przez nich węgla. Rozróżnia się grupę klientów strategicznych (KS) kupujących rocznie powyżej 20 tyś ton węgla i klientów pozostałych (KP), którzy kupują rocznie mniej węgla. Klasyfikację odbiorców węgla kamiennego PG zaprezentowano na rysunku

77 Użytkownicy indywidualni. Użytkownicy instytucjonalni kupujący < t/rok Autoryzowani sprzedawcy Inni dystrybutorzy o obrocie > t/rok Inni dystrybutorzy o obrocie > t/rok Węglokoks S.A. Inni pośrednicy w eksporcie oraz użytkownicy zagraniczni Energetyka zawodowa. Koksownictwo Pozostali klienci kupujący > ton/rok Klasyfikacja klientów węgla kamiennego Dystrybucja zagraniczna Dystrybucja krajowa Klienci strategiczni Użytkownicy węgla Dystrybutorzy Klienci pozostali Rys. 6.6 Klasyfikacja odbiorców węgla kamiennego przedsiębiorstwa górniczego. Źródło: opracowanie własne Pośród krajowych odbiorców strategicznych wyróżnić można następujące segmenty: a) Zakłady energetyki zawodowej elektrownie i elektrociepłownie wchodzące w skład np. Polskiej Grupy Energetycznej S.A., Południowego Koncernu Energetycznego S.A. (TAURON Wytwarzanie S.A.) czy grupy Électricité de France. Przedsiębiorstwa te charakteryzują się dużą ilością kupowanego węgla w sortymencie miały energetyczne o rożnych klasach jakościowych. Dostawy węgla realizowane są transportem kolejowym bezpośrednio z kopalni na bocznicę kolejową odbiorcy. Intensyfikacja dostaw następuje w miesiącach jesienno- zimowych, kiedy zapotrzebowanie na węgiel jest największe. Każdy z zakładów energetyki zawodowej zobowiązany jest do utrzymywania zapasu strategicznego węgla. Zapas gromadzony jest na zwałach zakładowych przed sezonem jesienno- zimowym. W celu zapewnienia sprawności funkcjonowania przedsiębiorstw, prowadzona jest ciągła kontrola kupowanego węgla pod względem jakościowym, tzn. sprawdzane są parametry węgla dostarczanego od producenta, w stosunku 77

78 do parametrów wymaganych przez odbiorcę i zapisanych w umowie. Kontrola dotyczy takich parametrów jakościowych jak: wartość opałowa (kj/kg), zawartość popiołu (%) i zwartość siarki (%). Kontrola wykonywana jest w kopalni, w której zamawiany jest węgiel oraz u odbiorcy. Po zakończeniu dostaw w danym miesiącu kalendarzowym następuje zazwyczaj jakościowe rozliczenie dostaw węgla poprzez porównywanie wyników analiz wykonywanych na kopalni oraz u odbiorcy węgla. Na podstawie tych analiz przyjmowane są do rozliczeń uzgodnione parametry, które są podstawą udzielenia ewentualnej bonifikaty kupującemu lub premii sprzedającemu. Forma zapłaty za zakupiony węgiel to zazwyczaj 30 dni od daty wystawienia faktury 30. b) Zakłady energetyki przemysłowej m.in. produkujące energię elektryczną na rzecz macierzystego zakładu. Odbiorcy zaliczani do tej grupy zakupują węgiel w zbliżonej ilości jak klienci energetyki zawodowej. Dostawy węgla realizowane są transportem kolejowym. c) Ciepłownie przemysłowe i komunalne. W tej grupie klientów znalazły się ciepłownie pracujące na rzecz danego zakładu przemysłowego, który wytwarza ciepło i parę wodną do procesów technologicznych (np. ciepłownie w cukrowniach, zakładach papierniczych lub też zakłady ogrzewające niewielkie osiedla mieszkaniowe). Do grupy ciepłowni komunalnych można zaliczyć MPEC, PEC oraz ZEC, czyli zakłady energetyki cieplnej, pracujące pod pełnym obciążeniem w okresach jesieni i zimy. Przedsiębiorstwa te zgłaszają zapotrzebowanie na węgiel w sortymencie miał, Transport węgla do ciepłowni odbywa się koleją, samochodami oraz taśmociągami. d) Koksownie. Koksownie należą także do grupy odbiorców strategicznych PG, które mimo, że specjalizuje się w węglu energetycznym, to produkuje również węgiel koksowy, na potrzeby koksownictwa. Transport węgla do ciepłowni odbywa się zazwyczaj koleją, ale również i samochodami. 30 Zapis w Regulaminie Sprzedaży Węgla PG z dn r., 2 ust.4- przypis autorki 78

79 Pozostali krajowi odbiorcy węgla stanowią bardzo zróżnicowaną grupę. Są to np. szpitale, urzędy miejskie, szkoły itp. oraz przedstawiciele handlowi, a także tzw. klienci drobni. Producent węgla realizuje sprzedaż węgla na ten segment rynku (tj. klientów indywidualnych) poprzez ogólnopolską sieć dystrybucji. Sieć ta oparta jest o: Autoryzowanych Sprzedawców. Partnerów Konsorcjum (zrzeszona grupa firm w celu wspólnego działania z Autoryzowanym Sprzedawcą jako Liderem). Partnerów Handlowych (firmy oceniane poprzez pryzmat kompleksowej obsługi klienta). Sieć Autoryzowanych Sprzedawców utworzono w celu uporządkowania sprzedaży węgla odbiorcom pośredniczącym w sprzedaży węgla, głównie na cele grzewcze i gospodarcze dla licznych, indywidualnych użytkowników, ze wszystkich rejonów Polski. Celem stworzenia tej sieci było także zabezpieczenie interesów producenta i kopalń. Sieć AS grupuje wyselekcjonowane firmy prowadzące składy opałowe, które cechuje dobra opinia w terenie i które podpisały z producentem węgla określone umowy oraz legitymują się zabezpieczeniem majątkowym umownych wielkości dostaw. Aby zostać AS należy spełnić szereg określonych wymagań, m.in. odbierać z przedsiębiorstwa górniczego co najmniej 1 tys. ton węgla miesięcznie, także latem, kiedy popyt jest znacznie mniejszy niż w sezonie grzewczym. Sieć Autoryzowanych Sprzedawców rozwijana jest poprzez nabór nowych kontrahentów przy eliminowaniu słabszych i niepodejmujących, w ocenie producenta węgla, działań rozwojowych. Autoryzowani Sprzedawcy posiadają składy węglowe zlokalizowane na terenie całej Polski, co daje możliwość dotarcia do dużej liczby rozproszonych geograficznie nabywców 31. Sprawna i efektywna obsługa kupujących oraz wiedza pracowników zatrudnionych w punktach sprzedaży świadczy o profesjonaliźmie w kontaktach z klientami. Rolę pośredników odgrywają AS, z którymi przedsiębiorstwo górnicze zawiera umowy sprzedaży węgla. AS najczęściej są detalistami prowadzącymi sprzedaż dla indywidualnych odbiorców. Specyficznymi cechami omawianej grupy kontrahentów jest ich duże rozproszenie, sezonowy zakup węgla oraz odbiory prawie w całości (obecnie w około 31 O ile zagęszczenie AS w południowej Polsce może wydać się odpowiednie, to sytuacja na północy i wschodzie kraju jest zupełnie inna: w województwach podlaskim, zachodnio-pomorskim czy warmińskomazurskim do tej pory nie ma ani jednego składu PG - przypis autorki. 79

80 97%) transportem samochodowym. Według stanu na dzień 1 stycznia 2012 roku przedsiębiorstwo górnicze posiada 85 Autoryzowanych Sprzedawców. Należy nadmienić, że brak systematycznego zakupu węgla może grozić utratą statusu AS. Cechami charakterystycznymi dla tej grupy odbiorców są: stosunkowo niewielkie ilości kupowanego węgla przez poszczególnych odbiorców w porównaniu z odbiorcami strategicznymi, zakup różnorodnych sortymentów i klas jakościowych węgla, stosowanie zróżnicowanego transportu, zapłata za węgiel w formie przedpłat na konto przedsiębiorstwa górniczego. Pozostałymi indywidualnymi odbiorcami węgla w kraju są także, wspomniani już podczas identyfikacja struktury podmiotowej kanałów dystrybucji węgla kamiennego, tzw. klienci drobni, którzy odbierają węgiel bezpośrednio z kopalni, na zasadzie awizacji, za gotówkę lub jako deputat węglowy. Ważną grupę odbiorców węgla stanowią upoważnieni do odbioru deputatów. Do deputatu węglowego realizowanego w kopalni uprawnieni są pracownicy, emeryci i renciści kopalni oraz innych kopalń należących do przedsiębiorstwa górniczego, którzy spełniają warunki określone w odpowiednich przepisach. Deputat węglowy dla pracowników kopalni realizowany jest w ekwiwalencie pieniężnym lub w naturze, natomiast dla pracowników, emerytów i rencistów oraz innych osób uprawnionych nie będących pracownikami kopalni, przysługujący deputat realizowany jest w naturze. Wymiar deputatu określony jest w odpowiednich przepisach. Odbiorcy zagraniczni przedsiębiorstwa górniczego obsługiwani są głównie poprzez Węglokoks S.A., co wynika m.in. z jego ugruntowanej pozycji na rynkach światowych. Eksport węgla odbywa się przede wszystkim poprzez porty morskie w Gdańsku, Szczecinie i Świnoujściu, ale i drogą lądową. Przewoźnicy, przede wszystkim kolejowi i samochodowi, są znaczącym ogniwem w procesie dystrybucji węgla kamiennego. W niewielkim stopniu do przewozu węgla dla Kogeneracji Wrocław wykorzystywany jest rzeczny transport śródlądowy. Niektóre kopalnie stosują taśmociąg do transportu węgla. Dostawy węgla kamiennego realizowane są z wykorzystaniem transportu szynowego wagonami loco bocznica kolejowa danego 80

81 odbiorcy. Transport węgla realizowany jest przez różnych przewoźników. Największy udział w przewozach ma państwowe PKP Cargo S.A., ale konkurenci (np. DB Schenker S.A., CTL Rail Sp. z o. o., czy PCC RAIL S.A.) przewożą coraz większe masy ładunku. Przewóz węgla transportem kolejowym wykorzystywany jest głównie przez odbiorców strategicznych przedsiębiorstwa górniczego. Warto zwrócić uwagę na posiadanie bocznic kolejowych przez niektórych AS. Wedle wyników przeprowadzonej ankiety, aż 65% AS do przewozu węgla wykorzystuje jednak transport samochodowy. Wybór środka transportu w dystrybucji węgla kamiennego zależy przede wszystkim od możliwości technicznych np. dostępności do sieci kolejowej czy portu (28% odpowiedzi respondentów) oraz kosztów eksploatacji tego środka transportu (25% odpowiedzi respondentów). Przewóz węgla na dłuższych trasach wiąże się z kalkulacją kosztów, dlatego czasami bardziej korzystne może być przewiezienie towaru koleją niż samochodem ciężarowym (co wymaga oczywiście dogłębnej analizy). Przy wyborze środka transportu istotna jest również ładowność środka transportu, na co wskazało 22% respondentów. Wybór środka transportu (rys. 6.7) ma duży wpływ na cenę węgla, terminową dostawę do odbiorcy oraz na stan towarów po przetransponowaniu, co z kolei wpływa na zadowolenie klienta. 1% 12% 28% 25% 12% 22% możliwości technicznych (np. dostęp do sieci kolejowej, portu ) ładowności środka transportu, czasu realizacji dostawy, bezpieczeństwa transportu, kosztów eksploatacji, taryf przewozowych, możliwości realizacji dostaw od drzwi do drzwi, innego czynnika, jakiego? sposób załadunku u producenta; możliwość rozładunku u klienta Rys. 6.7 Wybór środka transportu do przewozu węgla kamiennego. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. 81

82 Współpraca ogniw w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, w którym uczestniczy przedsiębiorstwo górnicze, jest istotna dla prawidłowego przepływu strumieni informacji, materiałów i finansów. Każde przedsiębiorstwo, w tym również PG, oprócz prowadzenia swojej podstawowej działalności, wchodzi w liczne interakcje z innymi podmiotami funkcjonującymi na rynku. Podtrzymywanie już istniejących kontaktów i nawiązywania nowych, umożliwia współdziałającym przedsiębiorstwom osiąganie wzajemnych korzyści, a nawet niejednokrotnie decyduje o istnieniu przedsiębiorstw na rynku. Opracowanie i uzgodnienie szczegółowych zasad współpracy przedsiębiorstw w kanałach dystrybucji jest zazwyczaj trwałe i usankcjonowane umowami. Wedle wyników z przeprowadzonych badań ankietowych współpraca w kanałach dystrybucji węgla kamiennego oparta jest najczęściej o umowy jednoroczne lub wieloletnie, które producent węgla zawiera z odbiorcami strategicznymi i Autoryzowanymi Sprzedawcami. AS zawierają ze swoimi odbiorcami najczęściej umowy jednoroczne, na co wskazali wszyscy przebadani AS. Zdarzają się jednak przypadki okazjonalnej sprzedaży węgla (35% odpowiedzi), a sporadycznie zawieranie są umowy ustne, na co wskazało 14% respondentów. Eksporter zawiera tylko umowy jednoroczne, zaś przewoźnicy na przewóz węgla do odbiorców zawierają umowy półroczne (50% odpowiedzi respondentów), a zdecydowanie najczęściej roczne bądź wieloletnie (100% odpowiedzi respondentów). Przewoźnicy krajowi zawierają również kontrakty zawierające określoną masę do przewiezienia w danym okresie. Należy podkreślić, że umowy zawierane między uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego dotyczą nie tylko sprzedaży węgla, ale m.in. regulują zasady współpracy i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi. Umowy sprzedaży opierają się na opracowanych przez kopalnie danych dotyczących ilości węgla handlowego oraz jego sortymentów i parametrów jakościowych ujmowanych w planach techniczno- ekonomicznych zatwierdzonych przez PG. Tryb zawierania umów z odbiorcami węgla jest zróżnicowany w zależności od tego czy dany odbiorca jest kontrahentem stałym czy nowym, wymagającym rozpoznania. W pierwszym przypadku, a dotyczy to większości odbiorców węgla kamiennego, zawieranie umów jest stosunkowo łatwe, bowiem podstawowe zapisy i teksty umów nie ulegają w zasadzie zmianie. Zawieranie umów ze stałymi klientami sprowadza się do uzgodnienia ilości i jakości węgla na czas obowiązywania umowy, harmonogramu dostaw dla roku po podpisaniu umowy (okresy kwartalne lub miesięczne) oraz podpisania tej umowy przez osoby uprawione. W odniesieniu do nowych klientów umowy zawierane są po wcześniejszych negocjacjach i uzgodnieniach zapisów tych umów. Podpisane umowy przekazywane są przez PG do realizacji podległym 82

83 kopalniom. Zawierane umowy mają formę papierową albo elektroniczną. Każda umowa winna zawierać przede wszystkim określenie przedmiotu umowy, ceny węgla, miejsca wydania i odbioru węgla oraz terminy i sposób zapłaty. Umowy zawierane na piśmie przechowywane są w Biurach Pionu Sprzedaży i Marketingu PG, a ich kopie otrzymują również kopalnie, które realizują te umowy. Umowy elektroniczne przechowywane są w archiwum elektronicznym (repozytorium), a udostępniane zainteresowanym komórkom poprzez Portal Klienta przedsiębiorstwa górniczego. Umowy dotyczące współpracy i rozliczeń w zakresie obrotu wagonami kolejowymi określają m.in. zasady sporządzania harmonogramów miesięcznych, zamawiania przez kopalnię wagonów, podstawiania wagonów przez przewoźnika oraz skutki nieterminowanego podstawienia wagonów, wykonywania czynności załadunkowych i skutki nieterminowanego zdania wagonów oraz opłat w zakresie obrotu wagonami kolejowymi między PG, a przewoźnikiem węgla. Zasady współpracy powinny precyzować stosunki pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji węgla w celu uniknięcia nieporozumień podczas późniejszej współpracy. Ma to istotne znaczenie szczególnie z punktu widzenia ograniczeń związanych z wypowiedzeniem umowy i pozyskaniem nowych np. pośredników w sprzedaży węgla. Zawieranie w kanałach dystrybucji węgla kamiennego zazwyczaj umów pisemnych, przynajmniej jednorocznych, wskazuje na współpracę uczestników tych kanałów na zasadach partnerskich. Potwierdzają to odpowiedzi udzielone przez respondentów na pytanie dotyczące charakteru współpracy między uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego. Wszyscy badani respondenci stwierdzili, że ich współpraca w kanale dystrybucji jest długookresowa i oparta na budowaniu więzi partnerskich. Na relacje partnerskie miedzy uczestnikami kanałów dystrybucji może mieć wpływ także specyfika produktu jakim jest węgiel kamienny (m.in. wielkość i różnorodność obsługiwanego rynku, konkurencja ze strony innych producentów oraz substytutów) oraz faktem, że producent wegla i włączeni do kanału dystrybucji pośrednicy są częścią jednego sytemu dystrybucji, który jest konkurencyjny w porównaniu z innymi. Podstawową cechą kanałów dystrybucji, jak już wspomniano, jest stworzenie instytucjonalnych i technicznych warunków do realizacji procesu obsługi klienta. Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla będą więc dążyć do realizacji własnych celów, przede wszystkim osiągnięcia zysku finansowego i zadowolenia klienta. Nie wyklucza to jednak istnienia konkurencji między pośrednikami czy przewoźnikami tego samego rzędu w strukturze kanałów, co jednak nie powinno wpływać na pogorszenie korzyści z kooperacji w kanałach 83

84 dystrybucji. Przestrzeganie zasady wzajemnych korzyści we współpracy przyczyni się z pewnością do osiągnięcia efektu synergii, czyli dodatkowych korzyści, które nie powstałyby, gdyby jego uczestnicy działali w rozproszeniu. Sukces lub porażka uczestników kanału dystrybucji zależeć więc będzie m.in. od tego, czy uczestnicy są zgodni co do sposobu osiągania skuteczności i efektywności w procesie dostarczania węgla kamiennego odbiorcom. Występujące kontrakty długoterminowe są także bardziej korzystne, zarówno pod względem finansowym jak i ze względów bezpieczeństwa niewywiązywania się z umowy. Dostawcy i odbiorcy węgla mogą także na siebie nakładać kary umowne za nie wywiązanie się z postanowień umowy, co zapewne trudniej jest egzekwować względem przedsiębiorstw, z którymi współpraca ma charakter jednorazowy. Ocenę współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego, na podstawie odpowiedzi respondentów przedstawiono w tabeli 6.7 oraz na rysunku 6.8 W ankiecie tej współpracę z producentem, którą oceniali zarówno pośrednicy jak i przewoźnicy oraz odbiorcy strategiczni, najwyżej oceniono prowadzenie negocjacji oraz finansów i płatności ( 42-44% respondentów oceniło te aspekty współpracy jako dobre). Najsłabiej oceniono wspólną promocję produktów (16% dobrych ocen) oraz przepływ informacji (jedynie 25% ocen dobrych). Współpracę z pośrednikiem oceniali jedynie przedstawiciele producenta, którzy najlepiej ocenili współpracę w zakresie sprzedaży węgla (83% ocen bardzo dobrych i dobrych). Podobna ocena dotyczy składania reklamacji (również 83% ocen dobrych, przy braku bardzo dobrych). Najgorzej oceniono negocjacje jedynie 50% ocen dobrych, lecz aż 33% wskazało na brak współpracy. Współpracę z przewoźnikiem oceniali przedstawiciele producenta i odbiorcy strategiczni, najwyżej oceniono współpracę w zakresie finansów i płatności (67% ocen dobrych), zaś najniżej oceniono wspólną promocję (6% dobrych ocen) oraz przepływ informacji (27% ocen dobrych). Współpracę z klientem strategicznym oceniali przedstawiciele producenta oraz przewoźnicy, którzy najwyżej ocenili negocjacje (76% ocen dobrych i bardzo dobrych). Zbliżone oceny uzyskały sprzedaż, finanse/płatności i składnie reklamacji (43%-48% ocen dobrych i bardzo dobrych). 84

85 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Kryteria z producentem z pośrednikiem Tabl. 6.7 ocena współpracy w zakresie: Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 35% 44% 21% 34% 49% 17% Finansów/płatności 42% 37% 21% 33% 34% 33% Negocjacji 44% 32% 24% 50% 17% 33% Przepływu informacji/komunikacji 2% 25% 48% 27% 23% 33% 23% 21% Składania reklamacji 33% 40% 27% 83% 17% Wspólnej promocji produktu 16% 16% 40% 28% 67% 33% oznaczenia: 1- bardzo dobra, 2- dobra, 3-dostateczna, 4- niedostateczna, 5- brak współpracy Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Tabl. 6.7 Kryteria z przewoźnikiem z klientem strategicznym ocena współpracy w zakresie: Sprzedaży węgla/ realizacji zamówienia 40% 33% 27% 5% 41% 30% 24% Finansów/płatności 67% 21% 6% 6% 5% 43% 30% 22% Negocjacji 40% 43% 13% 4% 3% 73% 24% Przepływu informacji/komunikacji 27% 70% 3% 54% 24% 22% Składania reklamacji 37% 60% 3% 43% 30% 27% Wspólnej promocji produktu 6% 47% 47% 8% 43% 22% oznaczenia: 1- bardzo dobra, 2- dobra, 3-dostateczna, 4- niedostateczna, 5- brak współpracy 27 % Źródło: opracowanie własne wyników ankiety 85

86 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 35% Wspólpraca z producentem w ocenie pośredników, przewoźników i klientów strategicznych 42% 44% 27% 33% 16% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Współpraca z pośrednikiem w ocenie producenta 83% 83% 67% 67% 56% 50% Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne wyników ankiety 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Wspólpraca z przewoźnikiem w ocenie producenta i klientów strategicznych 40% 67% 40% 27% 37% 6% Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne wyników ankiety 86

87 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Współpraca z klientem strategicznym w ocenie producenta i pośrednika 46% 48% 76% 54% 43% 8% Rys. 6.8 Ocena współpracy uczestników w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Na rysunku 6.8 można zauważyć pewną rozbieżność ocen dotyczących kryteriów współpracy, np. producent węgla ocenił współpracę z pośrednikiem w kategorii sprzedaż węgla/realizacja zamówienia na poziomie 83%, zaś pośrednik z producentem na poziomie skrajnie przeciwstawnym, jedynie 35%. Podobna różnica w ocenie występuje w kategorii przepływ informacji/komunikacji, składania reklamacji i wspólnej promocji produktu. Oznacza to, że producent węgla współpracę z pośrednikami ocenia znacznie lepiej, aniżeli tą samą współpracę z producentem ocenia pośrednik. Gorsza ocena wystawiana przez pośredników może wynikać z opóźnień producenta węgla przy podpisywaniu umów, a także braku informacji o przewidywanym poziomie cen w nadchodzącym sezonie. Potwierdzałoby to słabe oceny wydawane przez pośredników dotyczące przepływu informacji (rys. 6.9) % 50% 40% 30% 20% 10% 0% 51% Średnie ocen bardzo dobrych i dobrych współpracy uczestników kanałów dystrybucji 56% 53% 41% 49% 24% dystrybucji. Rys. 6.9 Średnie ocen bardzo dobrych i dobrych współpracy uczestników kanałów Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. 32 W ocenach pośredników pojawiały się też nieoficjalnie informacje o tym, że producent usiłuje przerzucić część swoich problemów na pośredników, sprzedając węgiel wyłącznie w systemie przedpłat i w dodatku często nie realizuje terminowo dostaw przypis autorki. 87

88 Najlepiej oceniono współpracę w zakresie finansów/płatności, o czym świadczy wysoka wartość średnich ocen bardzo dobrych i dobrych (rys. 9.12). Równie wysoko zostało ocenione prowadzenie negocjacji oraz sprzedaż węgla/realizacja zamówienia, co może świadczyć o poprawnej współpracy uczestników kanałów dystrybucji w tych obszarach. Pośród ocenianych kryteriów najsłabiej oceniono wspólną promocję produktu i przepływ informacji/komunikacja. Należy zaznaczyć, że wspólną promocją produktu zainteresowani są głównie producent i pośrednicy, co mogłoby tłumaczyć niższe oceny tego kryterium współpracy. W strukturze kanałów dystrybucji węgla kamiennego istnieje wyraźnie dominujące ogniwo, które koordynuje wszelkie działania i procesy zachodzące w kanale. Ponad połowa respondentów wskazała na przedsiębiorstwo górnicze, jako ogniwo dominujące (lider), które powinno być również inicjatorem i koordynatorem działań podejmowanych w kanałach dystrybucji (rys.6.10). 2% 13% producent 29% 54% klient nie można wyraźnie wskazać lidera inny uczestnik brak odpowiedzi 2% Rys Lider w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Mimo, że prawie 30% respondentów nie mogło wskazać lidera w kanale dystrybucji, a 13% z nich nie udzieliło w ogóle odpowiedzi, to za traktowaniem przedsiębiorstwa górniczego. jako wiodącego podmiotu w kanałach dystrybucji przemawiają m.in.: występowanie zależności funkcjonalnych między PG, a rynkiem, skutkiem czego zmiany na rynku bezpośrednio wpływają na działalność producenta węgla, dysponowanie przez PG najważniejszym elementem marketingu, tj. produktem, który może być rozmieszczany na różnych rynkach przez różne przedsiębiorstwa pośredniczące, posiadany przez PG potencjał ekonomiczny, umożliwiający m.in. prowadzenie badań, oddziaływanie na konsumentów czy kontrolę przebiegu procesu sprzedaży węgla. 88

89 Przejmowanie przez PG funkcji integratora oznacza, że przy uwzględnieniu niezależności innych uczestników kanału dystrybucji węgla kamiennego, podmiot ten określa m.in. wspólną dla całego kanału dystrybucji koncepcję działania, wykorzystując nie tylko własne elementy marketingu, ale także elementy będące w dyspozycji pozostałych uczestników kanału dystrybucji węgla kamiennego Identyfikacja strumieni przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego w oparciu o wykonane badań, mapa relacji Strukturę przepływów strumieni materiałowych, informacji oraz finansów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze sporządzono dla lepszej identyfikacji kierunków tych przepływów, wykorzystując głównie analizę dokumentacji źródłowej oraz metodę obserwacji. Odzwierciedleniem struktury tych przepływów jest mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego. Analizę relacji między ogniwami (uczestnikami) kanałów dystrybucji węgla kamiennego rozpoczyna sporządzenie ogólnej mapy relacji. Opisuje ona najważniejsze relacje między liderem kanałów dystrybucji (przedsiębiorstwem górniczym), a pozostałymi uczestnikami kanałów (pośrednikami, przewoźnikami, eksporterem i odbiorcami strategicznymi) oraz otoczeniem. Oprócz opisu relacji przedstawiono także kierunki przepływów świadczące o współpracy podmiotów. Mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego została przedstawiona na rysunku Przedsiębiorstwo górnicze (producent węgla) na mapie relacji rozumiana jest jako system przetwarzający[17], tzn. dokonujący konwersji zasobów węgla na wyniki finansowe. Oznacza to, że sprzedaż węgla handlowego (o różnej jakości i parametrach) odbiorcom na rynku dostarcza przedsiębiorstwu górniczemu środki finansowe niezbędne dla jego funkcjonowania. Powinna również dostarczać dywidendę dla swoich akcjonariuszy, jakim jest organ właścicielski, czyli Skarb Państwa. Procesy ujęte na mapie kierują się własnymi wewnętrznymi sprzężeniami zwrotnymi, które determinowane są zamówieniami, wynikającymi z wymagań klientów na rynku. 89

90 Klienci Udziałowcy Skarb Państwa Otoczenie Uwarunkowania społeczne, ekonomiczne, polityczne, prawne, wynikające z ochrony środowiska Zasoby (ludzie, technologia, kapitał, wiedza) Przedsiębiorstwo górnicze Zarząd przedsiębiorstwa górniczego Dywidenda Plan Ruchu, PZZ Przepływ strumienia finansowego Wydobycie Dostawcy m.in. maszyny i urządzenia górnicze, narzędzia i osprzęt, materiały np. MW, drewno, stal, odzież robocza; media, i inne. Kadry Zaopatrzenie Plany, harmonogramy, analizy ekonom. Księgowość i kontroling B+R Przeróbka Dział Jakości Sprzedaż Dystrybucja krajowa Eksport Przepływ Przepływ Przepływ strumienia informacji Autoryzowani Sprzedawcy Przepływ strumienia produktu (węgla) Węglokoks S.A. węgla węgla Relacje między ogniwami kanałów dystrybucji : pojedyncze, powtarzalne, krótko- bądź długookresowe Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego Rys Mapa relacji dla kanałów dystrybucji węgla kamiennego Źródło: opracowanie własne Konkurencja JSW S.A., KGK, PKW S.A., Siltech p. z o. o., SILESIA sp. z o.o., Lubelski Węgiel Bogdanka S.A. Importerzy węgla kamiennego 90

91 Trzeba zaznaczyć, że przedsiębiorstwo górnicze dla realizacji swojej misji korzysta z zasobów (ludzkich, kapitału, technologii i wiedzy), znajdujących się w jej otoczeniu. Dostęp do tych zasobów nie jest jednakże ani prosty ani łatwy, bowiem korzysta z nich także konkurencja, czyli inni producenci i importerzy węgla kamiennego. Jest oczywistym, że przedsiębiorstwo górnicze dla swojego funkcjonowania, musi korzystać także z usług dostawców m.in. maszyn i urządzeń górniczych, narzędzi i osprzętu, materiałów takich jak drewno, stal, materiały wybuchowe, odzież, media i wiele innych. Opisywane procesy, determinujące w znacznym stopniu funkcjonowanie PG, zachodzą w otoczeniu społecznym, ekonomicznym, politycznym oraz prawnym, które w coraz większym stopniu jest uwarunkowane wymaganiami wynikającymi z ochrony środowiska. W przedsiębiorstwie górniczym, które postrzega się jako system przetwarzający, funkcjonują działy, których sumaryczny wynik pracy ma doprowadzić do sprzedaży i dystrybucji węgla oraz osiągniecie dodatniego wyniku finansowego. Wyznaczanie, koordynowanie i kontrolowanie wszystkich działań istotnych dla funkcjonowania przedsiębiorstwa górniczego podlega Zarządowi. Jednym z najważniejszych dokumentów regulujących funkcjonowanie PG jest przyjmowany corocznie Plan Ruchu Zakładu Górniczego. Uwzględnia on ustalenia ujęte w Projekcie Zagospodarowania Złoża, zgodnie z uzyskanymi koncesjami na wydobywanie węgla, co umożliwia z kolei przygotowanie (rozcinka złoża wyrobiskami chodnikowymi) i wydobycie zamierzonej ilości węgla. Wydobyty węgiel w procesach przeróbczych dostosowywany jest do wymagań klienta i kierowany bezpośrednio do krajowych odbiorców instytucjonalnych i/lub do krajowych odbiorców indywidualnych i/lub poprzez Węglokoks S.A. na eksport. Realizacja opisanych działań jest możliwa zarówno dzięki pracy kadry zarządzającej jak i wykonawczej (niekiedy do tego celu wykorzystuje się firmy zewnętrzne), a także korzystaniu z osiągnięć nauki (B+R). Bardziej szczegółowy opis procesów związanych z dystrybucją węgla z PG zostanie przedstawiony przy omawianiu mapy procesów. Przepływ strumieni materiałowych między uczestnikami kanałów odbywa się zawsze w kierunku od producenta, pośrednio lub bezpośrednio do odbiorców ( indywidualnych, strategicznych). Przepływowi materiałowemu towarzyszy zawsze przepływ informacji, który odbywa się w kanale dystrybucji w dwóch kierunkach i występuje zawsze wcześniej niż przepływ materiałowy. Przepływy finansowe przebiegają w kierunku od klienta do producenta i w zależności od postanowień umowy mają miejsce albo przed wysyłką węgla (tzw. przedpłata) lub po wystawieniu faktury za sprzedaż węgla, bądź też po wysyłce węgla (odwrócona płatność). 91

92 Z punktu widzenia logistyki w Centrali przedsiębiorstwa górniczego występują tylko przepływy informacyjne związane m.in. z realizacją zamówień, obsługą klientów oraz przepływy finansowe związane m.in. z zapłatą za sprzedany węgiel. W kopalniach PG można natomiast wyróżnić przepływy materiałowo-informacyjne, w których przedmiotem przepływu jest przede wszystkim węgiel kamienny oraz materiały (począwszy od ubrań i wyposażenia osobistego górnika, po materiały drewniane, metalowe wspierające działalność podstawową) i inne dobra inwestycyjne mające podstawowe znaczenie dla funkcjonowania kopalń (maszyny, urządzenia). Relacje między uczestnikami kanałów dystrybucji określane są na podstawie zawieranych umów, co zostało już omówione w pkt Identyfikacja relacji oraz kierunku przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych zachodzących w kanałach dystrybucji węgla kamiennego pozwala na lepsze zrozumienie procesu dystrybucji węgla kamiennego i funkcjonowania podmiotów w kanałach dystrybucji węgla. 6.4 Analiza procesu obsługi klienta Kolejnym etapem analizy przepływów i procesów w kanałach dystrybucji węgla kamiennego jest przejście na poziom procesów realizowanych pomiędzy ogniwami tych kanałów. Na podstawie analizy dokumentacji źródłowej, wywiadów i własnych obserwacji zidentyfikowano procesy obsługi klienta, składowania i załadunku węgla na wagony oraz transportu węgla do klienta. W identyfikacji wymienionych procesów również uwzględniono kwestionariusz ankiety, zaś ich odzwierciedleniem są sporządzone mapy procesów. Analizując kanały dystrybucji węgla kamiennego wydobywanego przez przedsiębiorstwo górnicze można wyróżnić trzy główne procesy, których realizacja bezpośrednio wpływa na dostarczenie produktu klientowi w odpowiedniej ilości, czasie i miejscu. Są to procesy związane z: obsługą klienta, a więc przyjęcie i realizacja zamówienia, składowaniem węgla, załadunkiem i transportem zamówionego sortymentu węgla. Proces obsługi klienta (obsługi zamówienia) ma za zadanie zaspokoić potrzeby klientów przedsiębiorstwa górniczego. Proces obsługi klienta składa się z zadań, w których 92

93 uczestniczą, w różnym stopniu zaangażowania, zarówno Centrala PG wraz z kopalniami jak i ich klienci. Ogólnie proces obsługi klienta można podzielić na następujące segmenty: 1. Zgłoszenie przez klienta zapytania i zamówienia na węgiel. 2. Obsługa wewnętrzna zamówienia w PG i na kopalniach. 3. Przepływ płatności od klienta do PG. 4. Odbiór/dostawa węgla do klienta. 5. Zgłaszanie ewentualnych reklamacji. Sposób składania i realizacji zamówień ma zasadnicze znaczenie, ponieważ poprzez ten element systemu logistycznego kupujący i sprzedający węgiel kamienny przekazują sobie wzajemne informacje odnośnie do zamówienia na dany rodzaj węgla. System składania i realizacji zamówień ma znaczenie nie tylko w sferze logistyki, ale jest najważniejszym elementem całego systemu zarządczo-informacyjnego w przedsiębiorstwie. Jeśli efektywnie zarządzamy procesem składania i realizacji zamówień, to będzie się to przekładało na zadowolenie klienta. Proces składania i realizacji zamówień trwa od momentu złożenia zamówienia poprzez klienta do momentu jego realizacji. Za obsługę klienta i sprzedaż węgla odpowiedzialny jest na szczeblu przedsiębiorstwa górniczego Pion Sprzedaży i Marketingu, a na poziomie kopalń Działy Obsługi Klienta (DOK). Pion Sprzedaży i Marketingu składa się z czterech Biur: Strategii Marketingowej, Klientów Strategicznych, Klientów Indywidualnych, Obsługi Klienta i Kontroli Jakości. Działy Obsługi Klienta są komórkami organizacyjnymi kopalń PG i podlegają merytorycznie Dyrektorowi Biura Obsługi Klienta przedsiębiorstwa górniczego. Odpowiedzialne są one za utrzymanie odpowiedniego poziomu sprzedaży, jednak poziom ten musi być zgodny z możliwościami produkcyjnymi kopalni. Dla przypomnienia należy podać, że wynikają one z planu ruchu kopalni, harmonogramu biegu ścian, analizy frontu górniczego na dany miesiąc oraz możliwości technicznych Zakładu Przeróbki Mechanicznej Węgla w zakresie jego wzbogacenia. Do zakresu kompetencji DOK w kopalniach należy m.in.: a) Planowanie operacyjne w zakresie sprzedaży węgla (w uzgodnieniu z Biurami Pionu Sprzedaży i Marketingu w centrali). b) Przygotowanie i aktualizacja oferty handlowej kopalni w zakresie sprzedaży węgla. c) Opracowanie dziennych i miesięcznych planów wysyłek węgla. 93

94 d) Przyjmowanie, weryfikowanie, rejestrowanie i przetwarzanie zamówień. e) Współpraca z Działem Przeróbki Mechanicznej kopalni. f) Współpraca ze służbami kolejowymi oraz przewoźnikami węgla dotycząca zamawiania i podstawiania wagonów. W kopalni ustala się zadania w zakresie produkcji (i powiązania jej ze sprzedażą) węgla handlowego na okres jednego roku. Ewentualne ustalenie tych zadań na okresy dłuższe ma jedynie charakter prognostyczny, który podlega konkretyzacji w planach rocznych przed rozpoczęciem każdego roku kalendarzowego. Zatwierdzona wielkość produkcji węgla handlowego w rocznych planach technicznoekonomicznych kopalni jest bilansowana z wielkością produkcji w innych kopalniach należących do przedsiębiorstwa górniczego. Tym samym PG znając przewidywaną wielkość produkcji w swoich kopalniach, może decydować o zawieraniu umów z odbiorcami węgla (odbiorcy strategiczni, AS, eksport) oraz wskazywać kopalnie, które będą realizowały postanowienia zawarte w umowach. Kopalnie zobligowane są również do pełnej i terminowej realizacji określonych dostaw oraz do podejmowania wszelkich działań by dostawy wykonywane były zgodnie z warunkami umowy oraz procedurami określonymi przez PG w zakresie sprzedaży węgla. Przesunięcia terminów dostaw węgla jest dokonywane po uzgodnieniu z odbiorcami i kopalniami. Proces obsługi klienta w PG odbywa się w dwojaki sposób. Wynika to z faktu, iż oprócz zamówień składanych przez stałych odbiorców (zarówno klientów strategicznych jak i AS), otrzymywane są również zapytania ofertowe od nowych klientów. Zgłoszenie zamówienia na zakup węgla, najczęściej telefonicznie, wykonują w głównej mierze odbiorcy strategiczni. Automatycznie przez system (portal internetowy) zamówienia składają natomiast Autoryzowani Sprzedawcy. PG umożliwia również klientom indywidualnym zakup węgla bezpośrednio w kopalni, bądź też u Przedstawiciela Handlowego, czyli u Autoryzowanego Sprzedawcy. Ten sposób sprzedaży (przez portal internetowy), jak zaznaczono w zakresie pracy, nie jest jednakże przedmiotem szerszych rozważań. Przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel realizowane jest zarówno w formie papierowej jak i w formie dokumentu elektronicznego, co zostało przedstawione za pomocą mapy procesów odpowiednio na rysunkach 6.12,

95 Rys Mapa procesu przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel w formie papierowej Źródło: opracowanie własne 95

96 Rys Mapa procesu przyjmowanie i obieg zamówień na węgiel w formie dokumentu elektronicznego Źródło: opracowanie własne 96

97 Zamówienie w formie papierowej składane jest do Kancelarii Głównej Centrali przedsiębiorstwa górniczego. Kolejno przekazywane jest do Biura Klientów Strategicznych i Biura Obsługi Klienta przedsiębiorstwa górniczego, gdzie następuje jego rejestracja oraz podejmowana jest decyzja o realizacji (negatywna decyzja o realizacji zamówienia może wynikać np. z braku odpowiedniego sortymentu). Zamówienie z centrali PG wysyłane jest następnie do kopalni, gdzie następuje jego fizyczna realizacja. Zamówienia składane w formie dokumentu elektronicznego realizowane są z zastosowaniem podpisu elektronicznego za pośrednictwem Portalu Klienta przedsiębiorstwa górniczego. Przyjmowanie i akceptacja oraz przetwarzanie tego rodzaju zamówienia w ramach umów z AS odbywa się w DOK poszczególnych kopalń PG, jest to więc droga uproszczona. Przyjmowanie i akceptacja innych zamówień składanych przez innych drobnych odbiorców np. osiedlowa ciepłownia, odbywa się natomiast w Biurze Obsługi Klienta centrali, a ich przetworzeniem zajmują się DOK odpowiednich kopalń. Zamówienie złożone w formie dokumentu elektronicznego powinno zawierać m.in. informacje dotyczące nazwy i adresu zamawiającego, numeru REGON i NIP, wyboru jakości i ilości zamawianego węgla, środka transportu, terminu i sposobu zapłaty oraz podpis elektroniczny zamawiającego. W zależności od odbiorcy sprzedaż węgla realizowana jest na podstawie: umów, przedpłat, za gotówkę lub w formie deputatu węglowego. Należy również wspomnieć, że od dnia r. węgiel kamienny, brunatny i koks są opodatkowane podatkiem akcyzowym. Jest to istotna zmiana, która wprowadziła spore zamieszanie na rynku węgla, skutkujące nawet wstrzymaniem sprzedaży węgla. Na podstawie podpisanych umów węgiel kupowany jest głównie przez odbiorców instytucjonalnych z sektora energetyki zawodowej i koksownictwa. Proces realizacji zamówienia wraz z obiegiem dokumentacji przedstawia rysunek

98 Klient zlecenie Dział Marketingu umowa weryfikacja zamówienia umowa Książka zleceń Wybór środka transportu weryfikacja rejestracja numeracja System komputerowy SZYK/ZBYT Dział Ekspedycji wprowadzenie zlecenia Transport samochodowy Transport kolejowy Rys Proces realizacji zamówienia wraz z obiegiem dokumentacji na podstawie podpisanych umów. Źródło: Grabowska J.: Przepływ informacji logistycznej w systemie dystrybucji węgla kamiennego. Zeszyty Naukowe Pol. Śl. Nr 56, Gliwice 2011 Kupujący dostarcza zamówienie (zlecenie) na realizację wysyłek do: Biura Sprzedaży PG, które kieruje do Działu Marketingu danej kopalni, bądź bezpośrednio do Działu Marketingu kopalni. Dział Marketingu przekazuje następnie umowę do Działu Ekspedycji, gdzie jest ono weryfikowane, rejestrowane i numerowane w tzw. książce zleceń. Po nadaniu numeru zlecenia jeden egzemplarz zamówienia (kopia) zostaje wysłany listem poleconym do kupującego, druga kopia zostaje dostarczona do Działu Marketingu, oryginał zamówienia pozostaje natomiast w Dziale Ekspedycji. Następnym krokiem jest wprowadzenie zlecenia przez Dział Ekspedycji do systemu komputerowego wspomagającego sprzedaż system SZYK/Zbyt 33, co umożliwi wystawienie dokumentów na wagach drobnicowych oraz w Dziale Ekspedycji. Końcowym etapem realizacji tego typu zamówienia jest wybór środka transportu (kolej, transport samochodowy). Przykładowy wzór zamówienia na miały energetyczne realizowany transportem kolejowym zawiera załącznik nr 6. Przedpłaty za węgiel dokonują odbiorcy, którzy nie podpisali umów na dostawy 33 System SZYK/Zbyt Węgla obejmuje takie sfery działalności jak: sprzedaż węgla na wagach drobnicowych, rejestrowanie załadunku wagonów, opracowywanie faktur, rozliczanie wydobycia i sprzedaży węgla, wystawienie certyfikatów jakościowych, wykonywanie zestawień, raportów i sprawozdań. 98

99 węgla. Przedstawiciele firm, które składają zamówienie na zakup węgla w kopalni dokonują awizacji odbioru węgla poprzez wspomniany już Internetowy Portal Klienta PG. Po zalogowaniu do tego portalu można dokonać awizacji odbioru węgla postępując zgodnie z zamieszczona tam instrukcją. Awizacja odbioru węgla powinna być wykonana z tygodniowym wyprzedzeniem. W okresie tygodnia proces awizacji w PG dzieli się na trzy następujące etapy: I określenie przewidywanej wielkości zamówienia (poniedziałek) II potwierdzenie przez kopalnię propozycji klientów oraz wygenerowanie numeru identyfikacyjnego awizacji, który jest unikalny i związany z pojazdem i kierowcą wysłanym przez klienta po odbiór węgla (wtorek, środa). Potwierdzenie awizacji wykonane przez kopalnię, wraz z wygenerowanymi numerami identyfikacyjnymi udostępnione jest dla klienta w czwartek. Jeden numer identyfikacyjny związany jest z jednym pojazdem i kierowcą, którego dane podaje klient w etapie III awizacji. III dopełnienie przez klienta awizacji poprzez wprowadzenie danych kierowców i pojazdów. Klient KW S.A. musi potwierdzić wymagane dane (kierowców oraz pojazdów) najpóźniej na 24 godziny przed rozpoczęciem doby na którą przyznano awizację węgla, np. awizacja na poniedziałek potwierdzenie danych najpóźniej do godz w sobotę. Proces realizacji zamówienia w wariancie przedpłat przedstawia rysunek Klient zamówienie Awizacja poprzez portal internetowy numer identyfikacyjny Kopalnia wpłata dane kierowcy Biuro Obsługi Klienta kod wpłaty Bank potwierdzenie Dział Marketingu zamówienie Dział Ekspedycji weryfikacja zamówienia Wybór środka transportu System komputerowy SZYK/ZBYT wprowadzenie zlecenia Transport samochodowy Transport kolejowy Rys Proces realizacji zamówienia w wariancie przedpłat Źródło: Grabowska J.: Przepływ informacji logistycznej w systemie dystrybucji węgla kamiennego. Zeszyty Naukowe Pol. Śl. Nr 56, Gliwice

100 Autoryzowany Sprzedawca wystawia odbiorcy węgla (reprezentowanemu przez kierowcę) upoważnienie elektroniczne. Dokument ten wystawiony przez AS zaświadcza, że określony kierowca samochodu (lub inna osoba) jest upoważniony do odbioru z kopalni tonażu określonych sortymentów węgla. Ważność upoważnienia dotyczy jednego dnia wskazanego przez AS. Rozwiązaniem usprawniającym komunikację oraz odbiór (AS- odbierający węgiel - kopalnia) jest wprowadzenie sześcioznakowego numeru PIN, który jest nadawany upoważnionemu do odbioru węgla. Kierowca (odbierający węgiel) nie musi tym samym kontaktować się z wystawiającym upoważnienie, ponieważ przy pomocy Portalu Klienta wysyłane są odpowiednie SMS-y na jego telefon komórkowy. Gotówkową sprzedaż węgla i deputaty węglowe najczęściej realizują klienci indywidualni kupujący węgiel bezpośrednio z kopalni i dysponujący własnym transportem samochodowym. Za organizację sprzedaży gotówkowej i wydawanie deputatu węglowego odpowiedzialny jest Dział Obsługi Klienta kopalni prowadzącej załadunek. Ta forma sprzedaży odbywa się jedynie w przypadku odbioru samochodowego i nie wymaga wcześniejszego zgłaszania zapotrzebowania na węgiel. Obsługa klientów odbywa się w tym przypadku na zasadzie kolejności zgłoszenia pod załadunek. W punktach sprzedaży drobnicowej jest także realizowane wydawanie węgla deputatówowego. Dokumentem potwierdzającym odbiór węgla jest kwit kontrolny i kwit ważenia oraz dwa egzemplarze kwitu węglowego, które są przekazywane do Działu Ekspedycji. W oparciu o przeprowadzone badania ankietowe, proces przyjmowania i realizacji zamówień na węgiel kamienny, został oceniony przez uczestników kanałów dystrybucji najczęściej jako dobry (38% ocen dobrych dla procesu przyjmowania zamówień i 49% ocen dobrych dla realizacji zamówienia). Wyniki tych badań zestawiono w tabeli

101 Tabl. 6.8 Sprawność procesów przyjmowania i realizacji zamówienia na węgiel kamienny Źródło: Opracowanie własne wyników ankiety Sporadyczne problemy pojawiające się w procesie przyjmowania zamówień wynikać mogą m.in. z braku zamawianego sortymentu węgla, czy awarii portalu e-kkw. Opóźnienia po stronie klienta, w realizacji zamówień wynikać mogą także z braku taboru lub problemów z dokonaniem przedpłaty za węgiel. Respondenci wskazali także na szereg czynników, które wpływają na niską efektywność i sprawność działania służb (działów, pracowników) realizujących zamówienia klientów (rys. 6.16). 1% 18% 7% 25% 46% 3% zła organizacja pracy, brak wspomagających narzędzi (systemy informatyczne), zła organizacja pracy innych służb w przedsiębiorstwie (np. przyjmowanie zamówień, sprzedaż, produkcja) brak właściwej wymiany informacji (o potrzebach, stanach magazynowych, realizacji zleceń produkcyjnych itp.) z dostawcami lub klientami, niejasność i brak przejrzystości w stosowanej dokumentacji, inne, jakie...brak inwestycji u producenta i ograniczenia produkcji/wydobycia Rys Czynniki wpływające na niską efektywność i sprawność działania służb (działów) obsługujących klientów. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety 101

102 Za najważniejszy czynnik, który wpływa na sprawność procesu obsługi klienta uznano brak właściwej wymiany informacji (46% odpowiedzi respondentów). Dotyczyć to może m.in. następujących informacji: - PG nie zawsze posiada informację o stanach zapasów węgla u swoich odbiorców (AS, odbiorcy instytucjonalni), dla których ta informacja może być tajemnicą handlową. - klient instytucjonalny nie posada bieżącej informacji o stanie realizacji zamówienia (w tym o terminie załadunku węgla oraz o miejscu znajdowania się ładunku na trasie, co jest istotne dla odbiorców nie posiadających własnych urządzeń rozładunkowych i zmuszonych do korzystania z firm zewnętrznych). - klienci instytucjonalni i AS nie są dostatecznie zorientowani o aktualnej wielkości podaży oraz sortymencie i kaloryczności oferowanego węgla (wynikać to może np. z niedających się przewidzieć utrudnień w wydobyciu węgla, zaś po ich usunięciu preferencje w dostawach mogą mieć charakter uznaniowy). Wynika to zapewne z braku narzędzi wspomagających ten proces (na co wskazało 25% respondentów), a dokładniej z braku odpowiedniego systemu informatycznego. Czynniki te mają zapewne wpływ na ocenę całego procesu przyjmowania i realizacji zamówienia, który został oceniony, jak już wspomniano, na poziomie dobrym. Ustalenie poziomu obsługi klienta jest jedną z najważniejszych decyzji strategicznych podejmowanych w przedsiębiorstwie. Poziom ten jest istotnym czynnikiem wpływającym na przychody oraz koszty, a więc i zysk. Zapewnienie obsługi na określonym poziomie wiąże się niejednokrotnie z koniecznością inwestowania w rozbudowę potencjału logistycznego przedsiębiorstwa. Z przeprowadzonej ankiety wynika, że zarówno PG jak i Autoryzowani Sprzedawcy oraz przewoźnicy i Węglokoks S.A. mierzą poziom obsługi swoich klientów (68% udzielonych odpowiedzi). Autoryzowani Sprzedawcy (14% ogółu respondentów) nie mierzy poziomu obsługi klienta, gdyż uważa, że jest to niepotrzebne, zaś 10% respondentów nie udzieliło odpowiedzi. Należy nadmienić, że pytanie nie obejmowało odbiorców strategicznych, gdyż są oni ostatecznymi odbiorcami (konsumentami) węgla. Najczęściej do pomiaru obsługi klienta wymienione podmioty wykorzystywały kwestionariusz ankiety, o czym świadczy 62% udzielonych odpowiedzi, zaś pozostali wykorzystują w tym celu np. telefony lub e. Badanie poziomu obsługi klienta najczęściej odbywa się raz na pół roku (67% odpowiedzi respondentów). Raz na miesiąc poziom obsługi klienta bada 3% respondentów, natomiast raz na rok 30% ankietowanych. Przykład ankiety dotyczącej badania poziomu zadowolenia klienta z usług przedsiębiorstwa 102

103 górniczego, przedstawia załącznik nr 7. Poziom obsługi klienta zależy od wielu czynników, jednakże za najważniejsze z nich uznano elastyczność systemu składania zamówień (24% wskazań przez respondentów) oraz czas i terminowość realizacji zamówienia (24% wskazań przez respondentów). Czynniki wpływające na poziom obsługi klienta prezentuje rysunek % 10% 1% 19% 24% 24% pisemne deklaracje zasad obsługi klienta, wygoda zakupu i dostawy, elastyczność systemu składania zamówień, czas i terminowość realizacji zamówień, dostępność zapasów, obsługa reklamacji, skarg itp. Rys Czynniki wpływające na poziom obsługi klienta. Źródło: opracowane własne wyników ankiety Klienci mają różne wymagania względem poziomu obsługi, dlatego system ten powinien być elastyczny i zdolny do przystosowania się do potrzeb. Elastyczność systemu składania zamówień można również rozumieć jako wygodę składania zamówienia np. z wykorzystaniem portali internetowych. Czas i terminowość realizacji zamówienia obejmuje odstęp czasowy między złożeniem zamówienia, a jego dostarczeniem do klienta. Jest więc oczywiste, że im szybciej (a zwłaszcza w terminie) klient otrzyma zamówienia, tym będzie bardziej zadowolony. Terminowość realizacji zamówień pozwala planować zarówno producentowi np. harmonogram kolejnych dostaw węgla do odbiorców jak i odbiorcom np. swoje działania produkcyjne i utrzymywanie poziomu zapasów. Niespodziewane opóźnienia mogą spowodować u odbiorców kosztowne przestoje w procesie produkcji, zaś dostawy zbyt wczesne mogą być przyczyną problemów w systemie utrzymania zapasów. Nieterminowa realizacja zamówienia przez producenta może się z ponoszeniem dodatkowych kosztów wynikających chociażby z warunków umowy. Na poziom obsługi składają się elementy, które można zgrupować w trzech fazach jego realizacji: przedtransakcyjnej, transakcyjnej i potransakcyjnej. Za najważniejszy element obsługi przedtransakcyjnej uznano zapewnienie elastyczności systemu obsługi klienta (35% 103

104 odpowiedzi), za najważniejszy element transakcyjny wskazano dostępność do informacji o statusie zamówienia i śledzenie przesyłki (22% odpowiedzi), natomiast za najważniejszy element fazy potransakcyjnej określono wszelkie zasady obsługi składanych skarg i reklamacji. Szczegółowe wyniki prezentuje tabela Tabl. 6.9 Najważniejsze elementy obsługi przedtransakcyjnej, transakcyjnej i potransakcyjnej A. Czynniki przedtransakcyjne % odpowiedzi Przygotowanie standardów obsługi klienta 21% Udostępnienie klientowi pisemnej wersji księgi obsługi klienta. 3% Dostosowanie struktury organizacyjnej, tak aby ułatwiała komunikację 33% różnych pionów między sobą w celu sprawnej obsługi klienta Zapewnienie elastyczności system obsługi klienta (przystosowanie systemu 35% obsługi do różnych wymagań klientów) Przeprowadzenie szkoleń z zakresu obsługi klienta. 8% B. Czynniki transakcyjne czas dostawy 19% elastyczność dostaw 13% częstotliwość dostaw 15% niezawodność dostawy 16% dogodność składania zamówienia i dokumentacji 15% dostępność do informacji o statusie zamówienia i śledzenie przesyłki 22% C. Czynniki potransakcyjne zapewnienie dostępność dokumentacji 35% zasady obsługi skarg i reklamacji 65% Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Reklamacje i skargi stanowią tradycyjne elementy obsługi klienta. Powinny być zatem określone standardy i zasady załatwiania skarg i reklamacji już w fazie przed sprzedażnej, ponieważ obsługa reklamacji jest zazwyczaj kosztowna i czasochłonna, szczególnie dla producenta węgla. Zasady postępowania przy reklamacjach jakościowych i ilościowych określa Regulamin Kontroli Jakości Węgla przedsiębiorstwa górniczego. Zasady pomiaru wagi węgla oraz reklamacje ilościowe określane są również podczas zawierania umowy kupna/sprzedaży węgla. W przedsiębiorstwie górniczym najczęściej występują reklamacje jakościowe, sporadycznie ilościowe. Podobna sytuacja występuje w przypadku Autoryzowanych Sprzedawców, u których najczęściej występują reklamacje jakościowe, ale również sporadycznie. Rezultaty oceny procesu obsługi klienta w PG przez AS i odbiorców instytucjonalnych uzyskane na podstawie przeprowadzonej ankiety przedstawia tabela 6.10.

105 Ocena procesu obsługi klienta i jej wybranych elementów Tabl Elementy obsługi proces obsługi klienta 2% 15% 34% 39% 10% terminowość realizacji zamówienia 8% 29% 38% 12% 13% zgodność parametrów dostarczonego węgla z zamówionym 21% 29% 35% 15% jakość dostarczanego węgla 34% 41% 25% dogodne terminy dostaw 17% 33% 37% 13% możliwość wyboru kopalni/składu z którego można odebrać materiał 35% 44% 21% czas reakcji w przypadku zgłoszeń reklamacyjnych 40% 38% 22% sposób i kompleksowość obsługi reklamacyjnej 30% 40% 30% cena towaru 37% 33% 30% elastyczność dostaw 9% 38% 30% 13% 10% dogodność składania zamówień 31% 42% 27% gdzie 1- to ocena najniższa, a 5- najwyższa Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Jak wynika z ankiety respondenci najwyżej ocenili możliwość wyboru kopalni oraz jakość dostarczanego węgla (66% ocen dobrych i bardzo dobrych). Dogodne terminy dostaw, zgodność parametrów dostarczonego węgla z zamówionym oraz proces obsługi klienta oceniono średnio na poziomie dobrym (50-49% ocen dobrych i bardzo dobrych). Elastyczność dostaw oraz terminowość realizacji zamówienia oceniono natomiast najgorzej, odpowiednio 9% i 8% ocen negatywnych). Odpowiedzi te dobrze korelują z kolejnym pytaniem ankiety o wskazanie przeszkód w sprawnej obsłudze klienta. Rodzaje przeszkód w sprawnej obsłudze klienta zostały przedstawione na rysunku % 6% 2% 20% 20% 14% 19% brak dostępności produktu (w zadanej ilości i jakości) brak środków transportu wydłużający się czas realizacji zamówienia problemy w komunikacji /przekazywaniu informacji odnośnie procesu realizacji zamówienia brak zintegrowanych systemów informatycznych (między uczestnikami kanału dystrybucji) brak wyznaczonych standardów obsługi klienta. skomplikowany proces realizacji zamówienia Rys Przeszkody w sprawnej obsłudze klienta Źródło: opracowanie własne wyników ankiety 105

106 Jako główne przeszkody w sprawnej obsłudze klienta wskazano brak dostępności produktu (20% wskazań respondentów) oraz problemy w przekazywaniu informacji w procesie realizacji zamówienia (również 20% wskazań). Za prawie równie ważne przeszkody w sprawnej obsłudze klienta określili brak środków transportu (głównie wagonów kolejowych) oraz brak zintegrowanych systemów informatycznych, których obecność wpłynęłaby z pewnością na poprawę komunikacji i przekazywania informacji w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. 6.5 Analiza procesu załadunku i transportu węgla kamiennego Istotnym etapem dystrybucji węgla kamiennego jest proces jego składowania. W procesie wydobycia węgla trudno jest uniknąć wahań w poziomie bieżącego wydobycia, spowodowanych np. czynnikami geologiczno-górniczymi jak również występowaniem sezonowych zmian popytu na kopalinę, dlatego też kopalnie powinny posiadać pewne zapasy węgla. Zazwyczaj klienci zaopatrywania są w węgiel bezpośrednio z procesu produkcyjnego, bywają jednak sytuacje zaopatrywania klientów w węgiel z placów składowych (zwałów). Najczęściej ma to miejsce w pierwszym i czwartym kwartale roku, kiedy występuje wzmożone zapotrzebowania na węgiel. Każda kopalnia PG ma inną możliwość składowania (magazynowania) węgla, która to zależna jest głównie od powierzchni składowania oraz posiadanych urządzeń zwałująco- zbierających. Proces składowania węgla powinien przebiegać zgodnie z Polską Normą-Składowanie węgla kamiennego i brykietów z węgla kamiennego. W okresach obniżonego popytu na węgiel PG dopuszcza jego składowanie poza terenem kopalń na podstawie umów przechowywania zawartych np. z Autoryzowanymi Sprzedawcami. Proces załadunku i transportu węgla do klienta jest procesem złożonym i objętym zasadami wynikającymi przede wszystkim z Regulaminu sprzedaży węgla oraz podpisanych umów z odbiorcami węgla i wynikających z nich sposobów transportu węgla. Kopalnia jako producent zapewnia załadunek węgla własnym sprzętem oraz przygotowuje dokumentację przewozową. Koszt tych operacji wliczony jest w cenę tony węgla, zaś koszt przewozu i rozładunku ponosi kupujący. Przewoźnika węgla wybiera zazwyczaj kupujący i zawiera z nim odpowiednie umowy. Kopalnia zobowiązana jest na własny koszt stosować środki przeciwko przymarzaniu węgla 106

107 do ścian i podłóg wagonów. Ryzyko przypadkowej utraty i uszkodzenia węgla przechodzi z kolei ze sprzedawcy na kupującego z chwilą nadania tego węgla przez kopalnie do przewozu. Odpowiedzialnym za nadzór nad prawidłowym przeprowadzeniem procesu załadunku węgla do wagonu w każdym punkcie załadunkowym jest wagowy (pracownik kopalni). Ze względu na typ odbiorcy węgla kamiennego i szczegóły podpisanej z nim umowy proces transportu węgla do klienta odbywa się transportem kolejowym i/lub samochodowym. Dostawy węgla do zdecydowanej większości odbiorców instytucjonalnych realizowane są trakcją kolejową. Harmonogram dostaw do tej grupy odbiorców przewiduje podział ilości podstawowych dostaw zawartych w umowie na poszczególne kwartały z określeniem kopalń i deklarowanych klas węgla. Na 7 dni przed rozpoczęciem kwartału kopalnia PG i odbiorca węgla ustalają miesięczny harmonogram dostaw w kwartale. Harmonogram miesięczny jest planem przewozowym zawierającym co najmniej określenie terminów podstawienia zamawianych przez kopalnie wagonów pod załadunek w konkretnych dniach miesiąca, miejsca załadunku i relację przewozu (nazwę klienta) oraz planowaną masę towarową do przewozu. W związku z ustalonym harmonogramem dostaw czas realizacji zamówienia (lub oczekiwania na zamówienie złożone u producenta) wynosi zatem 1 tydzień lub 1 miesiąc (zgodnie z wynikami ankiety może to być także inny okres czasu ustalony postanowieniami zawartej umowy między PG, a odbiorcą węgla). W przypadku transportu kolejowego wysyłka towaru następuje na podstawie terminów wysyłek podanych w zamówieniu oraz na podstawie wspomnianych już harmonogramów wysyłek. Na podstawie tych dokumentów oraz dyspozycji wysyłkowych Dział Ekspedycji sporządza zamówienia ilościowe wagonów do przewoźnika kolejowego (wzór zamówienia na wagony został przedstawiony w załączniku nr 8). Zamówienie na wagony odbywa się drogą elektroniczną lub faxem. Po zatwierdzeniu zamówienia przez przewoźnika kopia zostaje przesłana ponownie do Działu Ekspedycji, gdzie zostaje archiwizowana. Przykładowe zadania realizowane przez Dział Ekspedycji przy wysyłce węgla transportem kolejowym ukazano na rysunku

108 Zadania Działu Ekspedycji Realizacja wysyłek węgla transportem kolejowym Podstawowe zadanie zamawianie wagonów u przewoźników wskazanych przez kontrahentów dysponowanie załadowanych wagonów i tworzenie z nich wysyłek kolejowych rejestrowanie i ewidencjonowanie załadunku węgla kontrola tonażowa i wartościowa wysyłek Rys Zadania Działu Ekspedycji Źródło: opracowanie własne tworzenie i drukowanie wymaganej dokumentacji kolejowej drukowanie raportów po zakończeniu załadunku i transmisja danych o wysyłkach węgla rozliczanie dobowej sprzedaży, rozchodu i wydobycia węgla tworzenie dziennego zbioru wysyłek w systemie komputerowym Dział Ekspedycji jest odpowiedzialny prawie w całości za działania w zakresie dostaw węgla transportem kolejowym, który teoretycznie powinien być najtańszym i najdogodniejszym środkiem transportu towarów masowych, w tym oczywiście węgla. Zasada ta powinna być szczególnie obowiązująca w krajach o słabo rozwiniętej sieci dróg ekspresowych i autostrad oraz dróg nieprzystosowanych do przewozu ładunków powodujących ich duże obciążenia. Dotyczy to oczywiście także Polski. Mimo wielu zalet jakimi cechuje się transport kolejowy, pojawiają się także i trudności, szczególnie opóźnienia w dostawie węgla. Za najczęstsze przyczyny opóźnień (36% odpowiedzi respondentów) w dystrybucji węgla transportem kolejowym respondenci uznali brak taboru oraz awarie taboru i urządzeń załadowczych (rys.6.20). Związane jest to m.in. z przestarzałym taborem, którym posługuje się szczególnie PKP Cargo i koniecznością jego remontów. Opóźnienia mogą także wynikać ze zbyt małej ilości wagonów co związane może być np. z rezerwacją taboru pod przewóz innych ładunków jak piasek pod budowę autostrad. Spośród innych przyczyn opóźnień należy wymienić brak pożądanego gatunku węgla (26%), zakłócenia w obsłudze sprzedaży (22%) spowodowane np. brakiem przedpłaty czy zbyt późnej awizacji na odbiór węgla, a także czynniki atmosferyczne (11%), które szczególne znaczenie mają zazwyczaj zimą. 108

109 22% 11% 22% 36% 11% 22% 11% 36% 36% 26% 5% 26% 26% 5% 5% brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych itp. brak dostępnych linii kolejowych do przewozu węgla, brak taboru, awarie taboru, urządzeń załadowczych brak taboru, itp. awarie taboru, urządzeń załadowczych itp. brak pożądanego gatunku węgla, brak dostępnych linii kolejowych do przewozu brak dostępnych węgla, linii kolejowych do przewozu węgla, zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel, brak pożądanego gatunku węgla, brak pożądanego gatunku czynniki węgla, atmosferyczne (np. obfite opady śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.), Rys Najczęstsze przyczyny opóźnień dystrybucji węgla kamiennego. zakłócenia w obsłudze sprzedaży m.in. niedokonane zakłócenia w przedpłaty obsłudze sprzedaży za węgiel, m.in. niedokonane przedpłaty za węgiel, czynniki atmosferyczne (np. obfite opady czynniki śniegu, atmosferyczne zamarznięte trakcje (np. obfite kolejowe opady itp.), śniegu, zamarznięte trakcje kolejowe itp.), Źródło: opracowanie własne wyników ankiety W transporcie samochodowym zamówienie jest realizowane na podstawie upoważnień kupującego lub odbiorcy (w terminie dowolnie wybranym w okresie jednego kwartału, ale po wcześniejszej awizacji). Dodatkowym zabezpieczeniem przed nieautoryzowanym odbiorem węgla jest wymóg, aby dane kierowcy odbierającego węgiel znajdowały się na liście kierowców wyznaczonych przez klienta z danego zlecenia (zamówienia). Dokumentami potwierdzającymi odbiór węgla na dane zamówienie (zlecenie) jest kwit kontrolny potwierdzony podpisem kierowcy, kwit ważenia oraz oryginał upoważnienia, na które wydany został węgiel. Wszystkie te dokumenty zostają przesłane przez pracowników obsługujących wagi drobnicowe, gdzie po sprawdzeniu dokumenty te zostają archiwizowane w Dziale Ekspedycji. Odbiory węgla transportem samochodowym realizują przede wszystkim AS. Kopalnia dokonuje uzgodnień z AS w zakresie ilości węgla do odbioru na wadze drobnicowej, w wyniku których sporządzane jest zestawienie robocze tzw. tygodniowy plan wysyłek węgla. Plan ten zawiera ilości dostaw sortymentów węgla dla poszczególnych kontrahentów oraz dni wysyłek. Uzgodniony przez strony plan wysyłek węgla przekazywany jest celem realizacji do Sekcji Sprzedaży Węgla na Wagach Drobnicowych. Sporządzanie planu wysyłek przez pracowników kopalni oraz AS służy przede wszystkim zapobieganiu niekontrolowanym postojom samochodów przed bramą kopalni, bieżącej kontroli realizacji zamówień oraz przyczynia się do umocnienia współpracy między sprzedającym, a odbiorcami. Podobnie jak w procesie załadunku i sprzedaży węgla na wagony kolejowe, tak i w sprzedaży drobnicowej pomocne są aplikacje w systemie SZYK2, które realizują i wspomagają sprawny przebieg sprzedaży drobnicowej. Na rysunku 6.21 został schematycznie przedstawiony proces sprzedaży węgla transportem kolejowym i samochodowym. 109

110 Centrala PG Centrala KW S.A. PG KW S.A. Złożenie zamówienia Klienci KW S.A. Sprzedaż krajowa i na eksport węgla kamiennego Przekazanie zamówienia do realizacji Poziom kopalni Poziom kopalni Dział Ekspedycji Drobnica Zamówienie odpowiedniego środka transportu Nadzorowanie procesu obrotu węgla na drobnicy Plan dyspozycji Informacja o wysyłkach SZYK2 Regulamin sprzedaży drobnicowej Upoważnienia do odbioru węgla Wykaz zdawczy R-86 Zamówienie na węglarki Zamówienie kolejowego środka transportu Kwit kontrolny za wydany węgiel Podstawienie wagonów Załadowanie węgla na wagony List przewozowy SZYK2 Wykaz R-27 List przewozowy Sporządzenie dokumentacji przewozowej Dokonanie wyceny węgla Aktualny cennik Wyniki badań jakościowych SZYK2 Wycena węgla Wystawienie faktury Centrala Wysyłka/odbiór węgla kamiennego Rys Proces sprzedaży węgla transportem kolejowym i samochodowym. Źródło: opracowanie własne na podstawie materiałów udostępnionych przez przedsiębiorstwo górnicze 110

111 7. Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego 7.1 Funkcjonowanie systemów informacyjnych i informatycznych stosowanych przez uczestników kanałów dystrybucji węgla Zarządzanie informacją w kanałach dystrybucji węgla kamiennego (w tym także gromadzenie i przetwarzanie informacji) nie jest jednak możliwe bez właściwego systemu informacji logistycznej opartego o system informacyjny, który z kolei jest wspomagany odpowiednim systemem informatycznym. Analiza obecnego systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego PG wykazała, że jest on niepełny i niespójny, bowiem każdy z uczestników posiada co prawda własny system informacyjny, jednakże nie zawsze wspomagany on jest systemem informatycznym. Oczywiście najbardziej rozbudowane systemy posiada PG. Potwierdzają to uzyskane wyniki ankiety (rysunek 7.1), w której 36% ankietowanych odpowiedziało, że najczęstszymi problemami (zakłóceniami) występującymi w komunikacji pomiędzy uczestnikami kanału dystrybucji węgla jest brak kompletnej i aktualnej informacji. Na zakłócenia w komunikacji spowodowane awarią portalu ekkw, systemu Szyk2 lub telefonów wskazało 27% respondentów. Jako istotny problem respondenci wskazali także brak możliwości sprawdzenia statusu złożonego zamówienia (25% odpowiedzi), nieaktualne informacje na stronach internetowych (10%) i należącą do rzadkości, ale jednak występująca, niekompetencję pracowników (2%). 2% 10% 36% 25% 27% niekompletna/nieaktualna informacja awaria portalu ekkw/telefonów/systemu Szyk2 itp. brak możliwości sprawdzenia statusu zamówienia niekompetencja pracowników inne, jakie? np..nieaktualne informacje na stronie internetowej Rys.7.1 Problemy (zakłócenia) występujące w komunikacji pomiędzy uczestnikami kanału dystrybucji węgla kamiennego. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. 111

112 Systemy informacyjne wykorzystywane przez uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego, to przede wszystkim systemy zarządzania relacjami z klientami (rys.7.2). Wskazało na to 34% respondentów, którzy pochodzili jedynie z PG, a także spośród nielicznych odbiorców strategicznych. Wykorzystanie systemów wspomagania kierownictwa wskazało 11% respondentów, a systemów wspomagania decyzji 5% respondentów. Odpowiedzi tych udzielili tylko odbiorcy strategiczni. Największa część respondentów (35%) nie udzieliła odpowiedzi wogóle (byli to w większości AS), a 15% respondentów stwierdziło, że wykorzystuje inny system informacyjny (nie podając jednak szczegółowo jaki to jest system). 35% 34% System zarządzania relacjami z klientem (CRM Customer Relationship Management), System wspomagania decyzji SWD (DSS Decisions Suport Systems), Systemy wspomagania kierownictwa (Executive Support Systems - ESS) 15% 11% 5% Inny, np. niesformalizowany?... Brak odpowiedzi Rys. 7.2 System informacyjny wykorzystywany przez uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. Funkcje wykorzystywanych systemów informacyjnych przedstawiono na rysunku 7.3 respondenci wskazali, że używane są głównie funkcje informacyjno decyzyjne (38% odpowiedzi) oraz komunikacyjne (33% odpowiedzi). 13% 12% 4% 38% Informacyjno-decyzyjne Komunikacyjne Sterująco-przetwarzające 33% Sprzedażowotransakcyjne Doradcze, ekspertowe Rys. 7.3 Funkcje wykorzystywanych systemów informacyjnych. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. 112

113 Systemy informatyczne, wspomagające funkcjonowanie opisanych uprzednio systemów informacyjnych, są narzędziem technicznym obejmującym oprogramowanie i sprzęt komputerowy, który od strony praktycznej zapewnia odpowiednią moc obliczeniową i pojemność w celu przetwarzania baz danych realizowanych przez system informatyczny[11, 128]. Najbardziej zaawansowaną klasą systemów informatycznych, służących wspomaganiu zarządzania przedsiębiorstwem lub współdziałania grupy współpracujących ze sobą przedsiębiorstw, poprzez gromadzenie danych oraz umożliwienie wykonywania operacji na zebranych danych, jest system klasy ERP 34. Należy wskazać, że jedną z zalet stosowania systemu ERP jest możliwość szybkiej wymiany informacji i związana z nią również oszczędność czasu i obniżenie kosztów Wyniki przeprowadzonego badania dotyczącego zastosowania systemu ERP wskazują, że większość uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego stosuje wspomniany system ERP (58% odpowiedzi respondentów spośród tych, którzy oczywiście stosują systemy informatyczne). Jednak aż 43% respondentów nie udzieliło odpowiedzi na to pytanie, wśród nich ponad połowę stanowili AS oraz odbiorcy strategiczni). Można więc przypuszczać, że AS nie stosują tej klasy systemów bowiem zazwyczaj są oni drobnymi przedsiębiorcami i prawdopodobnie nie stać ich na zakup systemów tej klasy. Wydaje się, że AS wszelkie dane i informacje przechowują w programach takich jak np. MS Excel lub inne. W przeprowadzonej ankiecie nie uzyskano odpowiedzi dotyczących rodzaju stosowanego systemu informatycznego przez odbiorców strategicznych. Rodzaj zastosowanych modułów systemów ERP przez uczestników kanałów dystrybucji węgla prezentuje rysunek 7.4. Respondenci wykorzystujący w swojej działalności system ERP, korzystają w głównej mierze z modułu finansowego (24% odpowiedzi respondentów) modułu sprzedaży i dystrybucji (23%) oraz zarządzania zasobami ludzkimi (21%). Moduł zarządzanie taborem wykorzystują jedynie przewoźnicy węgla. 34 Słownik terminologii logistycznej. ILiM, Poznań, 2006, seria Biblioteka Logistyka, 113

114 15% 23% 15% 24% 21% 2% finansowego zarządzania taborem zarządzania zasobami ludzkimi kontrolingu zarządzania jakością sprzedaży i dystrybucji Rys. 7.4 Stosowane moduły systemów ERP przez uczestników kanałów dystrybucji węgla. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety. Systemem klasy ERP stosowanym przez PG jest system informatyczny SZYK2 autorstwa Centralnego Ośrodka Informatyki Górnictwa S.A. System SZYK2 jest oparty m.in. o następujące założenia [70]: Zintegrowanie Kompleksu Sprzedaży (KSP) na jednej centralnej bazie danych. Centralne zarządzanie sprzedażą. Włączenie klientów w funkcjonalność systemu. Wprowadzenie dokumentów elektronicznych z podpisem cyfrowym. Zastosowanie technologii internetowej. System SZYK2 zbudowany jest z niezależnych kompleksów, w skład których wchodzą funkcjonalnie wydzielone moduły. Moduły te komunikują się między sobą i odwołują do wspólnej bazy danych. KSP udostępnia swoje dane poza systemem SZYK2 innym aplikacjom np. hurtowni danych (Business Object) jak i komunikuje się z systemami zewnętrznymi np. z niezależnymi systemami załadunku i ważenia oraz systemami monitoringu i nadzoru nad procesem sprzedaży [70]. KSP został podzielony na moduły wg ich roli w procesie sprzedaży węgla[107]: sprzedaż obsługa klienta, sprzedaż Centralny Marketing, sprzedaż rozliczenie sprzedaży, sprzedaż ekspedycja, sprzedaż kontrola jakości, sprzedaż drobnicowa, sprzedaż obsługa przewoźnika. Pomimo fizycznego charakteru przepływu węgla kamiennego pomiędzy PG, a jej odbiorcami, właśnie od usprawnienia sfery informacyjnej, zależy w dużej mierze optymalizacja całego obszaru dystrybucji. Coraz nowsze oprogramowania wspomagające przyjęcie zamówienia, jego przygotowanie, realizację oraz kontrolę stanu jego realizacji pozwalają zwiększyć skuteczności logistyki zbytu (dystrybucji). 114

115 Biorąc pod uwagę integracyjną rolę logistyki w przedsiębiorstwie, skuteczność procesów przepływu towarów i informacji w zakresie dystrybucji jest zależna od skali wykorzystania nowoczesnych narzędzi informatycznych[38]. Realizacja procesu dystrybucji węgla jest możliwa m.in. dzięki zdolności PG do rozpoznawania teraźniejszych i przyszłych potrzeb klientów oraz związanego z tym prognozowania popytu. Należy jednak wyraźnie podkreślić, że wydobycie węgla w kopalniach PG w latach systematycznie malało z 56,8 do 39,5 mln ton (patrz rys. 6.5). Planowanie wydobycia, gospodarki materiałowej oraz stanu zapasów węgla mogłoby być sprawniejsze, gdyby informacje dotyczące istniejącego na rynku zapotrzebowania na określone typy węgla były gromadzone w systemie SZYK2 i dostępne zwłaszcza dla kadry zarządzającej PG. W ankiecie rozważano również zagadnienia możliwości dostępu PG do informacji wewnętrznych klienta, mającej wspomóc planowanie jego potrzeb (rys. 7.5). 53% 47% 26% 18% Rys. 7.5 Dostęp PG. do informacji wewnętrznych klienta Źródło: opracowanie własne wyników ankiety tak nie telefon system informatyczny 3% Odpowiedzi negatywnej udzieliło 53% respondentów i byli to w większości AS, odbiorcy strategiczni oraz eksporter i połowa przewoźników. Odpowiedź taka z jednej strony nie zaskakuje, gdyż informacje wewnętrzne są tajemnicą przedsiębiorstw i respondenci Ci najwidoczniej nie przewidują pomocy PG w planowaniu swoich potrzeb. Z drugiej jednak strony należy zaznaczyć, że taka informacja o spodziewanej wielkości zapotrzebowania na węgiel w nadchodzących latach, nie powinna stanowić aż tak wielkiej tajemnicy handlowej. Dla PG pozyskanie takiej informacji stanowiłoby jednakże wielkie ułatwienie w przygotowaniu, z odpowiednim wyprzedzeniem, niezbędnego frontu eksploatacyjnego. Odpowiedzi pozytywne ( 44%) na umożliwienie dostępu do informacji wewnętrznych klienta udzieliło kliku AS i niektórzy odbiorcy strategiczni. Wśród odpowiedzi pozytywnych, 115

116 a więc zezwalających na dostęp do informacji, najwięcej respondentów wskazało, że powinno to się odbywać za pomocą odpowiedniego systemu informatycznego (23% odpowiedzi). Na dostęp PG do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego odbiorcy zgadza się natomiast większość respondentów (rys. 7.6). 46% 14% 54% 39% 1% tak nie telefon system informatyczny Rys. 7.6 Dostęp PG. do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego odbiorcy. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety PG powinno mieć dostęp do informacji o stanach zapasów magazynowych węgla u swojego odbiorcy według 54% respondentów i w tym celu powinien być wykorzystany system informatyczny (39% odpowiedzi). Odpowiedzi pozytywne udzieliła większości AS oraz odbiorców strategicznych, a także połowa przewoźników i eksporter. Możliwość dostępu PG do informacji o położeniu ładunku (węgla) w drodze również została oceniona pozytywnie przez respondentów (rys. 7.7). 44% 56% 26% 25% tak nie 5% telefon system informatyczny Rys.7.7 Dostęp PG do informacji o położeniu ładunku (węgla) w drodze. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Informacja o położeniu ładunku (węgla) w drodze powinna być dostępna również w 116

117 systemie informatycznym (26% odpowiedzi) bądź poprzez telefon (25% odpowiedzi). Należy zaznaczyć, że informacja taka dla PG jest zupełnie nieistotna (za wyjątkiem przypadków szczególnych lub awaryjnych). PG bierze odpowiedzialność za węgiel jedynie do czasu opuszczenia przez wagony terenu kopalni. Informacja o położeniu ładunku w drodze bardziej przydatna byłaby dla AS i odbiorców strategicznych. Potwierdzają to wyniki uzyskanych odpowiedzi na pytanie o dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia u producenta (rys. 7.8) i przewoźnika (rys. 7.9). 17% 42% 36% tak nie 83% 5% telefon system informatyczny Rys. 7.8 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia w producenta Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Odbiorca węgla (klient) powinien mieć dostęp do informacji o stopniu realizacji zamówienia u producenta według 83% respondentów i informację tą powinien uzyskiwać w systemie informatycznym (42% odpowiedzi) ewentualnie telefonicznie (36% odpowiedzi). Informacja taka jest istotna, kiedy na kopalni wystąpią nieprzewidziane problemy np. z wydobyciem czy załadunkiem węgla. Dostęp do informacji o stopniu realizacji zamówienia u przewoźnika powinien być możliwy według 73% respondentów. Informacja to powinna być uzyskiwana również poprzez system informatyczny (34% odpowiedzi) ewentualnie telefonicznie (30% odpowiedzi). Informacja taka jest ważna, kiedy np. przewoźnik nie może podstawić na czas wagonów na kopalnie, a odbiorca na konkretny dzień musi zamówić ludzi i urządzenia do rozładowania węgla. 117

118 27% 34% 30% 73% 9% tak nie telefon system informatyczny Rys. 7.9 Dostęp klienta do informacji o stopniu realizacji zamówienia u przewoźnika. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Warto zwrócić uwagę, że przewoźnicy posiadają systemy wspomagające handlową obsługę przesyłek towarowych, umożliwiające monitorowanie i określenie położenia pociągu na trasie (stację nadania i stację docelową). Systemy te jednak nie współpracują z portalem klienta ekkw oraz systemem SZYK2. Tym samym przewoźnik zazwyczaj telefonicznie uzyskuje informacje o miejscu i czasie podstawienia wagonów, ilości potrzebnych wagonów, załadunku węgla i możliwości odbioru wagonów. Wedle respondentów możliwość uzyskania tej informacji powinna istnieć poprzez system informatyczny (rys. 7.10), co potwierdziło 30% respondentów. 30% 21% 32% 17% telefon faks system informatyczny Rys Dostęp przewoźnika do informacji o miejscu i czasie podstawienia wagonów, ilości potrzebnych wagonów, załadunku węgla i możliwości odbioru wagonów. Źródło: opracowanie własne wyników ankiety Możliwości powiadamiania klienta o problemach z realizacją zamówienia u producenta lub przewoźnika przedstawia rysunek

119 29% 25% 25% 21% telefon faks system informatyczny Rys Możliwości powiadamiania klienta o problemach z realizacją zamówienia Źródło: opracowanie własne wyników ankiety W przypadku wystąpienia problemów z realizacją zamówienia obecnie klient informowany jest telefonicznie. Według respondentów powinien mieć jednak możliwość uzyskania takiej informacji poprzez system informatyczny ( 29% odpowiedzi). Wyniki badań dotyczące możliwości pozyskiwania informacji wewnętrznych klientów dotyczących stanów magazynowych, statusu zamówienia (stopień realizacji zamówienia) oraz o miejscu, czasie, ilości i możliwości odbioru załadowanych wagonów wskazują na istotne braki. Dotyczą one zarówno braku niektórych informacji jak i braku narzędzi umożliwiających ich dogodne pozyskiwanie, np. klient nie zawsze ma możliwość uzyskania informacji o położeniu pociągu na trasie, o wystąpieniu opóźnień załadunku, przejazdu, uszkodzenia ładunku etc. Te informacje mogłyby znacząco wpływać na usprawnienie procesu dystrybucji węgla kamiennego (pozyskiwanie i posiadanie takich informacji zaaprobowała większość uczestników kanałów dystrybucji). Wyniki te dają również podstawę do zbudowania systemu informacji logistycznej obejmującej wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego i opierającego się na rozbudowanym systemie informatycznym, umożliwiającym gromadzenie, przetwarzanie i wykorzystywanie informacji niezbędnych w procesie dystrybucji węgla kamiennego. System informacji logistycznej powinien wspomagać dostarczanie zebranych i przetworzonych danych oraz odpowiednich informacji do zespołów podejmowania decyzji zarówno na każdym szczeblu organizacyjnym przedsiębiorstwa jak i w całym kanale dystrybucji węgla kamiennego. Obecny system, jak już wspomniano, nie jest zintegrowany w obrębie kanałów dystrybucji węgla i dlatego też przepływ informacji miedzy ogniwami kanałów dystrybucji węgla kamiennego bywa niejednokrotnie utrudniony lub w ogóle nie występuje. 119

120 7.2 Czynniki wpływające na system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego Do oceny czynników wpływających i kształtujących system informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego posłużono się metodą Grupowej Oceny Ekspertów. Istota tej metody szczegółowo została opisana w pkt. 5.4 niniejszej pracy. Celem zastosowania tej metody jest wyłonienie czynników, które posłużą do sformułowania modelu SIL bardziej skutecznego i efektywnego niż aktualny. Zespołowi ekspertów liczącemu 15 osób przedstawiono wstępną listę czynników, wyłonionych na podstawie analizy literatury i dyskusji z pracownikami PG zajmującymi się dystrybucją węgla. Podzielono je na trzy grupy, a więc czynniki otoczenia dalszego (tabl ) i bliższego (tabl. 7.2) oraz czynniki mieszane, które odnoszą się do uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego (tabl. 7.3). Tabl. 7.1 Czynniki otoczenia dalszego Lp. Czynniki otoczenia dalszego grupa I I.1. Sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa I.2. Polityka przemysłowa państwa, I.3. Uwarunkowania polityczno-prawne I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2 I.5. Globalizacja gospodarki I.6. Nowe technologie wydobycia węgla I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu wydobywczego I.8. Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia np. zawały, tąpnięcia i inne. Źródło: opracowanie własne Czynniki otoczenia bliższego Lp. Czynniki otoczenia bliższego grupa II Dotyczące klientów PG (AS i klienci instytucjonalni) II.1. Poziom popytu, liczba zamówień, II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel II.3. Wymagania klientów Tabl Kolejność wymieniania czynników w tabelach 9.1, 9.2 i 9.3 nie musi być zgodna z ich znaczeniem i ważnością przypis autorki. 120

121 II.4. II.5. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla Wzrost siły nabywczej klientów Dotyczące konkurentów PG II.1. K II.2. K Intensywność działań konkurencji Bariery wejścia na rynek Dotyczące pośredników w sprzedaży węgla ( AS) II.1.AS II.2.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla II.3.AS Zdolność przewidywania przyszłych potrzeb, preferencji i zachowań klientów Źródło: opracowanie własne Lp. III.1. III.2. III.3. III.4. III.5. III.6. III.7. III.8. III.9. III.10 III.11. III.12. III.13. III.14. III.15. Lp. IV.1. IV.2. Czynniki mieszane Czynniki mieszane grupa III Dotyczące producenta węgla - PG Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, system wartości i zasad obowiązujący w przedsiębiorstwie Możliwości wydobywcze Długość (czas) procesu wydobycia i przeróbka Wiedza o otoczeniu Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją) Istniejąca struktura organizacyjna, Koszty opracowania i realizacji zamówień Sprawność i terminowość realizacji zamówień Ilość reklamacji i zwrotów Poziom obsługi klienta Koszty realizacji dostawy Koszty wydobycia węgla Cena węgla kamiennego Wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita Ekomiał Czynniki mieszane grupa IV Dotyczące wszystkich uczestników kanałów dystrybucji Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów Tabl

122 IV.3. IV.4. IV.5. dystrybucji Charakter współpracy między ogniwami kanału dystrybucji Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji Szerokość i długość kanałów dystrybucji IV.6. Poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale dystrybucji węgla IV.7. Wiedza i umiejętności kadry zarządzającej dystrybucją, sprzedażą, działalnością marketingową, IV.8. Wiedza o otoczeniu, benchmarking IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów dystrybucji IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji IV.12. IV.13. IV.14. IV.15. IV.16. IV.17. IV.18. IV.19. IV.20. IV.21. IV.22. IV.23. IV.24. IV.25. IV.26. IV.27. Nowoczesne technologie wykorzystywane w zarządzaniu informacją logistyczną Rozwój systemów informatycznych Skrócenie czasu przepływu informacji Bezpieczeństwo przepływu informacji Gotowość do ujawnienia poufnych informacji Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji Szybkość realizacji transakcji Dążenie do osiągnięcia wspólnego celu Ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych, informacyjnych i finansowych. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi Możliwości wpływu na podejmowane przez uczestnika kanałów dystrybucji decyzje w określonej kwestii Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji Skrócenie czasu dostaw węgla i czasu (okresu) płatności Minimalizowanie liczby błędów pojawiających się w procesie dystrybucji węgla Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla IV.28. Uregulowania dotyczące przewozu materiałów sypkich, taryfy transportowe. Źródło: opracowanie własne Kolejno eksperci określili swoje kompetencje zgodnie z tabelą samooceny eksperta. Następnie poproszono o podanie wpływu źródła argumentacji na opis eksperta oraz 122

123 o dokonanie oceny czynników z listy. Każdy ekspert mógł przyznać danemu czynnikowi od 0-5 pkt. W przypadku jeżeli ekspert uważał się za niekompetentnego w danej dziedzinie, to w odpowiedniej kategorii stawiał znak -. Po przeprowadzeniu wstępnej selekcji do zespołu oceniającego weszło 8 ekspertów. Eksperci E1, E2, E4, E7, E8, E12 I E13 nie przekroczyli progu współczynnika kompetencji Kk (0,5), dlatego nie uczestniczyli w dalszych badaniach. Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia eksperta z problemem kz, argumentacji ka oraz kompetencji Kk przedstawia tabela 7.4 i 7.5. Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E1-E7 problemem, argumentacji i kompetencji E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 Kz 0,4 0,5 0,6 0,4 0,7 0,6 0,4 Ka 0,3 0,35 0,5 0,3 0,3 0,5 0,3 Kk 0,35 0,425 0,55 0,35 0,5 0,55 0,35 ε 0,5 Kk ε E3 E5 E6 Źródło: opracowanie własne Zestawienie współczynników stopnia zaznajomienia się eksperta E8-E15 problemem, argumentacji i kompetencji E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 Kz 0,5 0,6 0,7 0,7 0,4 0,6 0,6 0,6 Ka 0,35 0,5 0,5 0,3 0,35 0,35 0,5 0,5 Kk 0,425 0,55 0,6 0,5 0,375 0,475 0,55 0,55 ε 0,5 Kk ε E9 E10 E11 E14 E15 Źródło: opracowanie własne Tabl. 7.4 Tabl. 7.5 Kolejno eksperci, którzy spełnili próg współczynnika kompetencji, ocenili przedstawione 62 czynniki. Wyboru czynników do dalszych badań dokonano na podstawie wyodrębnienia tych czynników, których średnia ocen wyniosła nie mniej niż 3,0 pkt. Tym samym w dalszych badaniach wzięto pod uwagę 55 czynniki. Wyniki wstępnej selekcji czynników przedstawia załącznik nr 9. Średnia wartość ocen wszystkich czynników wynosi 4,40 (załącznik nr 9). W przyjętej skali ocen od 0 do 5, wszystkie czynniki zostały więc ocenione przez ekspertów 123

124 jako bardzo znacząco wpływające na SIL. Zestawienie ocen ekspertów, tzw. macierz ocen ekspertów, oraz średnie wartości oceny dla poszczególnych grup czynników zostały natomiast przedstawione w załączniku nr 10. Wśród czynników otoczenia dalszego (grupa I) najwyżej oceniony został czynnik przyrodniczy- dostęp do pokładów węgla oraz zagrożenia np. zawały, tąpnięcia (rys. 1 i tabl. 1 w załączniku nr 10). Oceniając ten czynnik aż 5 spośród 8 ekspertów oceniło go maksymalną punktacją, dzięki czemu średnia ocen tego czynnika wyniosła 4,625. Oznacza to niezwykle istotny wpływ tego czynnika na funkcjonowanie SIL. Najniższe oceny w tej grupie czynników uzyskał czynnik sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa (średnia ocen 3,125). Pośród czynników otoczenia bliższego (grupa II) wstępnej weryfikacji nie sprostały czynniki dotyczące konkurencji, gdyż nie spełniły one wymaganego progu oceny. Najwyżej ocenionym czynnikiem z grupy Klienci PG została sezonowość zapotrzebowania na węgiel oraz zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla. Obydwa te czynniki uzyskała średnią wartość ocen 4,625. W grupie czynników dotyczących pośredników w sprzedaży węglem najwyżej został oceniony czynnik reputacja, kompetencje i doświadczenie pośrednika (średnia 4,25). Najwyżej ocenionymi czynnikami w III grupie czynników (mieszane) dotyczących tylko producenta węgla zostały sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom obsługi klienta. Wartość średnia tych czynników wyniosła 4,875. Najniżej z kolei zostały ocenione ilość reklamacji i zwrotów oraz wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita, Ekomiał. Czynniki te uzyskały wartość średnią 3,75. W ostatniej IV grupie czynników maksymalną ocenę wszyscy eksperci przyznali aż 5 czynnikom: wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji, sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji, stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów dystrybucji, bezpieczeństwo przepływu informacji, wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji. Najniższe wartości średnich ocen w tej grupie uzyskały natomiast następujące czynniki: poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów uczestniczących w kanale dystrybucji węgla oraz ściśle określone normy postępowania (uregulowania prawne, wzajemna 124

125 Kmaxj odpowiedzialność) odnośnie komunikacji, przepływu strumieni materiałowych. Średnia ocena dla każdego czynnika wyniosła 4, co w skali od 0 do 5 jest i tak oceną wysoką. Takie wysokie oceny mogą być związane z tym, że czynniki te dotyczyły wszystkich uczestników kanałów dystrybucji, którzy jak wynikało z przeprowadzonych wywiadów z uczestnikami ankiety wyrazili chęć uczestnictwa w systemie informacji logistycznej, obejmującym wszystkie ogniwa kanałów dystrybucji. Wartość wskaźnika Kmaxj związanego z częstością maksymalnie możliwych ocen uzyskanych przez i-ty czynnik, dla poszczególnych grup czynników przedstawiają rysunki 7.12 do ,7 0,6 0,625 0,5 0,4 0,3 0,25 0,2 0,1 0 0, nr czynnika otoczenia dalszego Rys Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia dalszego Źródło: opracowanie własne Wśród czynników otoczenia dalszego (rys. 7.12) najczęściej ocenę maksymalną (5) uzyskał czynnik przyrodniczy- dostęp do pokładów węgla i zagrożenia. Oznacza to istotny wpływ tego czynnika na SIL. Przykładem tego może być sytuacja związana z wystąpieniem zagrożenia (tąpnięcie, wybuch metanu) uniemożliwiającego wydobycie węgla z danego rejonu. W takiej sytuacji klient powinien być powiadomiony przez SIL o zaistniałym utrudnieniu w dostawie zakontraktowanego węgla, a nawet braku możliwości dostawy. SIL powinien poinformować też klienta o możliwości zakupu węgla o parametrach identycznych do zamówionego (lub zbliżonych) z innej kopalni PG. Czynnikom takim jak sytuacja ekonomiczna sektora działania przedsiębiorstwa i regulacje UE dotyczące przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO 2, żaden z ekspertów nie przyznał oceny maksymalnej, co oznacza ich mniejszy wpływ na funkcjonowanie SIL. 125

126 Kmaxj Kmaxj 0,7 0,6 0,625 0,625 0,5 0,4 0,375 0,375 0,3 0,2 0, nr czynnika otoczenia bliższego - klienci PG Rys Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - klienci PG Źródło: opracowanie własne Wśród czynników otoczenia bliższego, odnoszących się do klientów PG, najczęściej ocenę 5 uzyskały takie czynniki jak: sezonowość zapotrzebowania na węgiel oraz zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla. 0,3 0,25 0,25 0,25 0,2 0,15 0,1 0, nr czynnika otoczenia bliższego - pośrednicy w sprzedaży węgla Rys Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników otoczenia bliższego - pośrednicy w sprzedaży węgla Źródło: opracowanie własne Wśród czynników otoczenia bliższego odnoszących się do pośredników PG (rys. 7.14) najczęściej ocenę 5 uzyskał czynnik reputacja, kompetencje i doświadczenie pośrednika. Czynnik dotyczący liczby (ogniw) pośredników w kanałach dystrybucji węgla nie został oceniony przez żadnego eksperta maksymalnie. 126

127 Kmaxj Kmaxj 1 0,9 0,875 0,875 0,8 0,75 0,7 0,6 0,5 0,625 0,5 0,4 0,375 0,375 0,375 0,375 0,3 0,25 0,25 0,25 0,2 0, nr czynnika w odniesieniu do PG Rys Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników w odniesieniu do PG. Źródło: opracowanie własne Wśród czynników odnoszących się jedynie do PG (rys. 7.15) najczęściej ocenę 5 uzyskały takie czynniki jak: sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom obsługi klienta. Czynnikom takim jak: koszty opracowania i realizacji zamówień, ilość reklamacji i zwrotów oraz wprowadzanie nowych produktów na rynek np. Rokita, Ekomiał, eksperci nie przyznali oceny maksymalnej. 1, ,875 0,8750,875 0,8 0,75 0,75 0,75 0,75 0,75 0,6 0,5 0,625 0,625 0,625 0,5 0,5 0,625 0,625 0,4 0,375 0,25 0,25 0,2 0,125 0,125 0, nr czynnka mieszanego Rys Wartość wskaźnika Kmaxj dla czynników mieszanych w odniesieniu do wszystkich uczestników Źródło: opracowanie własne Czynnikom odnoszącym się do wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego (rys. 7.16) eksperci przyznali przynajmniej raz ocenę maksymalną. Najczęściej jednak ocenę maksymalną uzyskały następujące czynniki: 127

128 wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji, sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji, stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników kanałów dystrybucji, bezpieczeństwo przepływu informacji, wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji. Wymienione czynniki należy uznać za niezwykle istotne dla stworzenia modelu systemu informacji logistycznej obejmującego wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla. Do wyłonionych w pierwszej fazie czynników zastosowano w dalszej kolejności Metodę Względnej Ważności Obiektów. Wyniki tej metody, czyli rangi dla pojedynczych czynników oraz suma rang, zostały przedstawione w tabeli 7.6. Ilustracja graficzna tej metody została przedstawiona na rysunkach w załączniku nr 11. Wyniki metody względnej ważności obiektów Czynniki E3 E5 E6 E9 E10 E11 E14 E15 Suma rang I.1. 52,5 51,5 40, , I.4. 35,5 15,5 15, ,5 13, ,5 159 I.6. 35,5 15,5 15, ,5 13, ,5 159 I.7. 35,5 15,5 15, ,5 13, ,5 159 I ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 II.1. 35,5 15,5 15, ,5 13, ,5 159 II.2. 35,5 15,5 15, ,5 13, ,5 159 II.3. 35,5 15,5 15, ,5 39, ,5 185 II.4. 35,5 15,5 15, ,5 39, ,5 212 II.5. 52,5 51, , ,5 II1.AS 35,5 15,5 15, ,5 39, ,5 212 II.2.AS 52,5 51, , ,5 II.3.AS 35,5 15,5 15, ,5 39, ,5 212 III.1. 35, , , ,5 287 III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 III.3. 35, , , ,5 287 III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 III.7. 35, , , ,5 III.8. 52,5 51, III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 III.10 35, , , ,5 III ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 128 Tabl. 7.6

129 III , , , ,5 III , , , ,5 III ,5 51, , ,5 413 III ,5 51, , ,5 427 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV.3. 35, , , ,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV.6. 35, , , ,5 IV.7. 35, , , ,5 IV.8. 35, , , ,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV , , , ,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV , , , ,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV ,5 15,5 9 15,5 13, ,5 110,5 IV , , , ,5 IV , , , ,5 IV , , , ,5 IV ,5 15, ,5 13, ,5 134,5 IV , , , ,5 IV ,5 15, ,5 13, ,5 134,5 IV ,5 15, ,5 13, ,5 134,5 IV , , , ,5 IV ,5 51,5 40, , IV ,5 15, ,5 13, ,5 134,5 IV ,5 51,5 40, , Źródło: opracowanie własne Wyznaczone za pomocą Metody Względnej Ważności Obiektów sumy rang czynników w danych grupach uporządkowano według ich rosnącego rozkładu przedstawiono w załączniku nr 12. Znaczenie czynników jest tym większe, im czynnik w ocenie ekspertów uzyskał niższą sumę rang. W dalszych rozważaniach uwzględniono jedynie czynniki mające sumę rang równe lub mniejsze od 250. Czynniki mające większą sumę rang aniżeli 250 (w skrajnym przypadku nawet 430) odrzucono jako mające znikomy (lub praktycznie nieistotny) wpływ na SIL. Na rysunku 7.17 przedstawiony został porządek wytypowanych do dalszych badań 30 czynników, których suma rang mieści się w przedziale do 250. Dane te zaprezentowano także w tabeli 7.7, która przedstawia najistotniejsze czynniki wpływające na system informacji 129

130 I.8 III.2. III.4. III.5. III.6. III.9. III.11. IV.1. IV.2. IV.4. IV.9. IV.10. IV.11. IV.13. IV.15. IV.16. IV.17. IV.21. IV.23. IV.24. IV.27. I.4. I.6. I.7. II.1. II.2. II.3. II.4. II1.AS II.3.AS logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego (SIL), zidentyfikowane i ocenione przez zespół ekspertów SUMA RANG 50 0 Rys Sumy rang wytypowanych do dalszych badań 30 czynników. Źródło: opracowanie własne Najistotniejsze czynniki wpływające na system informacji logistycznej 130 Tabl. 7.7 Czynniki wpływające na system informacji logistycznej Suma rang I.8 Czynniki przyrodnicze- dostęp do pokładów węgla i utrudnienia np. 110,5 zawały, tąpnięcia i inne. III.2. Możliwości wydobywcze 110,5 III.4. Wiedza o otoczeniu 110,5 III.5. Zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia 110,5 III.6. Kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących 110,5 się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją) III.9. Sprawność i terminowość realizacji zamówień 110,5 III.11. Poziom obsługi klienta 110,5 IV.1. Wzajemne zaufanie uczestników kanałów dystrybucji 110,5 IV.2. Stabilność i trwałość współpracy uczestników kanałów dystrybucji 110,5 IV.4. Sposoby komunikacji uczestników kanałów dystrybucji 110,5 IV.9. Stosowanie podobnych rozwiązań informatycznych przez uczestników 110,5 kanałów dystrybucji IV.10. Dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych 110,5 IV.11. Rozwój nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji 110,5 IV.13. Rozwój systemów informatycznych 110,5 IV.15. Bezpieczeństwo przepływu informacji 110,5 IV.16. Gotowość do ujawnienia poufnych informacji 110,5 IV.17. Wzajemna wymiana informacji biznesowych, otwartość komunikacji 110,5 IV.21. Wzajemne zaangażowanie w zapewnienie satysfakcji klientowi 134,5 IV.23. Elastyczność współpracy uczestników kanałów dystrybucji 134,5 IV.24. Jakość relacji między uczestnikami kanałów dystrybucji 134,5 IV.27. Niezawodność środków transportu w realizacji dostawy węgla 134,5 I.4. Regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO2 159

131 I.6. Nowe technologie wydobycia węgla 159 I.7. Tempo zmian zachodzących w technice i technologii przemysłu 159 wydobywczego II.1. Poziom popytu, liczba zamówień, 159 II.2. Sezonowość zapotrzebowania na węgiel 159 II.3. Wymagania klientów 185 II.4. Zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla 212 II.1.AS Reputacja, kompetencje, doświadczenie pośrednika 212 II.3.AS Liczba pośredników w kanałach dystrybucji węgla 212 Źródło: opracowanie własne Przedstawiony w tabeli 7.7 rozkład wartości sumy rang pozwala wydzielić w tym zbiorze cztery przedziały o zbliżonych wartościach sumy rang : A. 115 B. od 115 do 135 C. od 135 do 160 D W każdej z wydzielonych w tabeli 7.7 grup znajdują się przynajmniej dwa z każdej grupy czynników, a więc czynniki otoczenia dalszego, bliższego oraz dwie grupy czynników mieszanych. Spośród czynników w największym stopniu wpływających na system informacji logistycznej z grupy czynników otoczenia dalszego, znajduje się jedynie czynnik przyrodniczy dotyczący dostępu do pokładów węgla i występujących zagrożeń. Identycznie oceniono wiążące się bezpośrednio z tym czynnikiem możliwości wydobywcze, zaliczane do III grupy czynników (mieszane, dotyczące PG.). Z tej grupy czynników w przedziale o najniższej sumie rang wskazano również wiedzę o otoczeniu, zdolność przewidywania i trafność przewidywanych zmian otoczenia, kompetencje i doświadczenie personelu (szczególnie osób zajmujących się przyjmowaniem i realizacją zamówień oraz ekspedycją) oraz sprawność i terminowość realizacji zamówień oraz poziom obsługi klienta. Znajomość tych czynników, szczególnie wiedza o otoczeniu oraz zdolność przewidywania zmian w otoczeniu, może być przydatna PG do lepszego planowania np. poziomu wydobycia węgla. Podobnie jest z kompetencjami i doświadczeniem personelu, bowiem wpływają one na sprawność i terminowość realizacji zamówień i poziom obsługi klienta. Do omawianego przedziału wartości sumy rang ( 115) zaliczono także 10 czynników z grupy czynników mieszanych, dotyczących wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego (grupa IV). Zwraca uwagę obecność wzajemnego zaufania uczestników kanałów dystrybucji, która łączy się ze stabilnością i trwałością współpracy. Im zaufanie do 131

132 uczestników SIL będzie większe, tym trwalsza powinna być współpraca uczestników kanałów dystrybucji węgla. Zaufanie jest kluczowym czynnikiem stabilnych relacji społecznych, gdyż umożliwia współpracę i daje szansę na osiąganie obopólnych korzyści. Eksperci wskazali, że system informacji logistycznej zależy także od sposobów komunikacji uczestników kanałów dystrybucji, a te z kolei zależą m.in. od stosowanych przez nich podobnych rozwiązań informatycznych. Istotą SIL jest m.in. dostęp uczestników kanału dystrybucji do wspólnej bazy danych, co powinno zapewnić sprawny przepływ informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla. Brak gotowości uczestników SIL do ujawnienia poufnych informacji oraz brak wzajemnej wymiany informacji biznesowych i otwartości komunikacyjnej, a zwłaszcza brak bezpieczeństwa przepływu informacji, nie pozwoli na sprawne funkcjonowanie SIL. Polepszeniu jego funkcjonowania sprzyjać będzie zastosowanie nowych technologii komunikacji i przesyłania informacji (np. elektroniczna wymiana danych - EDI, system kontroli przepływu towarów w oparciu o zdalny, poprzez fale radiowe, odczyt i zapis danych - RFID). W grupie czynników najbardziej istotnych dla funkcjonowania SIL, a więc o sumie rang mniejszej niż 115, nie występuje żaden z czynników otoczenia bliższego (grupy II). W przedziale B, obejmującym czynniki o sumie rang w zakresie 115 do 135, wskazano jedynie cztery czynniki z grupy IV (mieszane). Z przedstawionej oceny ekspertów wynika m.in., że niezawodność środków transportu w realizacji dostaw węgla nie jest postrzegana jako czynnik o znaczeniu podstawowym dla funkcjonowania SIL np. w porównaniu do sprawności i terminowości realizacji zamówień, a przecież niezawodność środków transportu warunkuje sprawność realizacji zamówienia. Przedział C obejmujący czynniki o sumie rang od 135 do 160, obejmuje tylko czynniki z grupy I (regulacje UE dot. przemysłu wydobywczego oraz ograniczeń emisji CO 2, nowe technologie wydobycia) oraz z grupy II (poziom popytu, liczba zamówień i sezonowość zapotrzebowania na węgiel). Regulacje UE istotne dla funkcjonowania przemysłu wydobywczego węgla kamiennego, jak również sezonowe zmiany popytu na węgiel nie mają, jak ocenili eksperci, wpływu na SIL. W grupie czynników najmniej istotnych dla funkcjonowania SIL, a więc o sumie rang z przedziału powyżej 160, wskazano jedynie czynniki z grupy II. Są to dwa czynniki otoczenia bliższego dotyczące klientów PG (wymagania klientów oraz zmiany preferencji klientów wobec producenta węgla) oraz 2 czynniki dotyczące pośredników w sprzedaży węgla (ich reputacja, kompetencje, doświadczenie oraz ich liczba w kanałach dystrybucji węgla). 132

133 8. Propozycja modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego MSIL Analiza stanu rzeczy, a więc aktualnie funkcjonującego systemu informacji logistycznej, charakteryzującego się oprócz zalet, także przedstawionymi wyżej brakami i niedogodnościami, pozwoliła zaproponować zgodnie z założeniami pracy zmodyfikowany system, uwzględniający wykazane braki i eliminujący występujące niedogodności, nazwany MSIL i obejmujący wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego. Celem MSIL jest umożliwienie sterowania przebiegiem procesów (materialnych, informacyjnych, finansowych) zachodzących w kanałach dystrybucji węgla kamiennego przy wykorzystaniu systemów informatycznych, a także rozpoznawanie i analiza powstałych błędów w trakcie realizacji tych procesów. W modelu MSIL uwzględniono specyfikę węgla jako produktu handlowego, dużą liczbę różnorodnych ogniw kanałów dystrybucji węgla (wielokanałowy system dystrybucji węgla kamiennego), rodzaj i wielkość zapotrzebowania na węgiel oraz zasady współpracy i komunikacji uczestników kanałów dystrybucji, a także charakterystyczny dla danej grupy odbiorców sposób sprzedaży i dystrybucji węgla. Węgiel kamienny jest specyficznym produktem, wymagającym odpowiednich reguł postępowania w procesie jego sprzedaży i dystrybucji. Jako produkt handlowy, węgiel kamienny jest produktem o różnych sortymentach z licznymi odmianami parametrów jakościowych. Pozyskiwanie węgla zgodnie z zamówieniem ( w odpowiedniej ilości i jakości) uzależnione jest od możliwości zakładów przeróbczych kopalń PG, szczególnie w zakresie dostarczenia węgla o pożądanych parametrach jakościowych, na które to wpływ maja warunki górniczo-geologiczne oraz technika i technologia eksploatacji. Rynek odbiorców węgla, jak wykazano w pracy, składa się z dużej grupy nabywców, którzy różnią się od siebie zarówno preferencjami zakupu np. wielkością i jakością pożądanej dostawy węgla (klienci strategiczni, AS, indywidualni) jak i lokalizacją względem kopalń PG ( np. klienci krajowi i zagraniczni). Klienci PG charakteryzują się także odmiennym sposobem sprzedaży i dystrybucji węgla (np. sposób zapłaty za zakup węgiel, termin realizacji zamówienia, rodzaj transportu). Aby skutecznie wesprzeć funkcjonowanie kanałów dystrybucji, systemy informacji muszą być zdolne do integracji i koordynacji systemów informacji poszczególnych 133

134 uczestników kanałów w jedną spójną całość. Dotychczas wykorzystywane przez uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego SIL trudno uznać za spełniające w pełni wymogi Systemu. Można je uznać co najwyżej za zbiór samodzielnie działających systemów informacji. W każdym z przedsiębiorstw będących uczestnikiem kanałów dystrybucji stopień zaawansowania stosowanego systemu jest bardzo zróżnicowany, od bardzo rozbudowanego w PG (SZYK2) do systemów o mniejszych możliwościach, np. wykorzystujących program MS Excel. Taki stan rzeczy ma liczne wady do których można zaliczyć m.in. brak możliwości: a) szybkiego przepływu informacji pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji, b) sprawdzania statusu zamówienia, c) śledzenia aktualnej lokalizacji ładunku (brak systemu lokalizacji/nawigacji GPS), d) zapewnienia elektronicznej rejestracji pociągów, pełnych i pustych, dokumentujących wjazd lub wyjazd z kopalni, np. w systemie RFID. e) elektronicznej wymiany danych (brak EDI). Uwzględniając przedstawione uwarunkowania funkcjonowania modelu wynikające z przeprowadzonej analizy aktualnego SIL, wyników przeprowadzonych ankiet i wywiadów oraz wyników metody grupowej oceny ekspertów, wskazano cechy jakimi powinien się charakteryzować zmodyfikowany system MSIL. Są to równocześnie wnioski natury praktycznej, wskazujące że: 1. Najważniejszą cechą modelu powinno być objęcie nim wszystkich uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego. Istotą modelu MSIL powinno być gromadzenie i przetwarzanie danych oraz udostępnienie posiadanych informacji, służących zwłaszcza podejmowaniu decyzji dotyczących dystrybucji węgla kamiennego oraz możliwość śledzenia i sterowania procesami realizacji zamówienia, sprzedaży węgla. 2. Informacje gromadzone w tym systemie, we wspólnej bazie danych oraz bazach lokalnych na bieżąco uzupełnianych i modyfikowanych, powinny pochodzić od wszystkich jego uczestników. Wgląd (dostępność) do informacji powinien być oczywiście ograniczony poprzez odpowiednią hierarchię dostępu. 3. Przepływy informacyjne realizowane w MSIL powinny być rozpatrywane zarówno w ujęciu zewnętrznym (pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji węgla kamiennego) oraz wewnętrznym (dotyczącym przepływów wewnątrz poszczególnych uczestników kanałów dystrybucji węgla). Pomimo fizycznego charakteru przepływu węgla kamiennego pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji węgla, brakuje niejednokrotnie 134

135 przepływu odpowiedniej informacji, a właśnie od usprawnienia sfery informacyjnej, zależy w dużej mierze optymalizacja całego obszaru dystrybucji (kanałów dystrybucji). 4. MSIL powinien wspomagać jego uczestników w tworzeniu prognoz zapotrzebowania na węgiel, umożliwić bezpieczną wymianę informacji i zapewnić swobodę komunikacyjną jego uczestników, co wykazano metodą grupowej oceny ekspertów aktualnie funkcjonującego SIL. 5. Model SIL powinien przyczynić się do terminowej i sprawnej realizacji zamówień oraz do zapewniania wysokiego poziomu obsługi klienta m.in. poprzez zastosowanie elektronicznej wymiany informacji (EDI) pomiędzy uczestnikami kanałów dystrybucji, śledzenie aktualnej lokalizacji ładunku (GPS) oraz zapewnienie elektronicznej rejestracji pociągów np. w systemie RFID. Powinno się też w szerszym stopniu stosować wagi elektroniczne, ułatwiające ładowanie węgla, co powinno zmniejszyć liczbę ewentualnych reklamacji. 6. MSIL powinien zapewnić koordynację procesów złożenia i realizacji zamówienia oraz dystrybucji węgla poprzez śledzenie statusu zamówienia. Aktualnie częściową możliwość śledzenia niektórych elementów statusu zamówienia mają AS. Ta możliwość śledzenia i to wszystkich elementów statusu zamówienia powinna obejmować także klientów strategicznych, a realizowane to powinno być np. z wykorzystaniem portalu internetowego. W portalu tym powinna być także zamieszczona oferta handlowa AS, obejmująca dostępność sortymentów i ich ceny. Pozwoli to tym samym PG na lepszą kontrolę poziomu cen stosowanych przez Autoryzowanych Sprzedawców. Tworzenie tego typu portalu internetowego jest klasycznym pozytywnym przykładem zarządzania relacjami z klientem CRM (Customer Relationship Management). Powinno się także umożliwić korzystanie z tzw. słupa ogłoszeniowego innym aniżeli PG oraz AS uczestnikom MSIL. 7. System ten powinien monitorować obsługę klientów, a w zawiązku z tym cykl realizacji zamówienia, ilość opóźnionych i/lub niezrealizowanych zamówień czy ilość składanych reklamacji. 8. Proponowany system powinien dostarczać informacji o wielkości wydobycia poszczególnych kopalń i ich oddziałów, ewentualnie o trudnościach w wydobyciu, które mogą być podstawą np. do zmiany w terminach wysyłki. Dotychczas bowiem tego rodzaju informacje są przekazywane zazwyczaj z użyciem poczty elektronicznej czy telefonu, powinny one być uwzględnione systemowo ( np. odpowiednia zakładka w systemie informatycznym). 135

136 9. System MSIL powinien również uwzględniać informacje pochodzące z otoczenia dalszego np. informacje o aktualnych cenach surowca, o cenach transakcyjnych węgla kamiennego w portach ARA. 10. MSIL powinien ułatwiać przeprowadzanie audytu dystrybucji w ramach PG jak i całego kanału dystrybucji węgla, poprzez dostarczanie kompleksowych danych np. o kosztach dystrybucji, ilości sprzedanego węgla, poziomie obsługi klienta, dzięki czemu audyt będzie skutecznym narzędziem analizy dystrybucji. System ten powinien również gromadzić i w miarę potrzeby przetwarzać, informacje rynkowe dotyczące konkurencji, przede wszystkim zagranicznej, co powinno ułatwić Centrali PG podejmowanie decyzji strategicznych. 11. System MSIL, przeznaczony przede wszystkim dla poprawy funkcjonowania PG, powinien mu umożliwić podejmowanie decyzji zarówno na poziomie strategicznym (np. opracowanie prognoz wydobycia i sprzedaży węgla lub weryfikacja efektywności wykorzystywanych kanałów dystrybucji), taktycznym (np. podejmowanie decyzji marketingowych i dotyczących sprzedaży lub zarządzania personelem) i operacyjnym ( np. przetwarzanie informacji o bieżących działaniach poszczególnych kopalń, AS, stanu współpracy uczestników kanałów dystrybucji czy stanu realizacji zamówienia). System ten powinien również umożliwić poprawę funkcjonowania pozostałych uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego np. przesyłanie listów przewozowych w formie elektronicznej. 12. Warunkiem koniecznym funkcjonowania MSIL jest zastosowanie odpowiedniego systemu informatycznego, umiejętnie wdrożonego i wykorzystywanego. Jego zadaniem powinna być również m.in. selekcja i katalogowanie danych oraz dostarczanie łatwo przetwarzalnych informacji. Dobór właściwego systemu informatycznego dla uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego jest determinowany poprzez wiele czynników odnoszących się m.in. do charakteru i skali prowadzonej działalności przez danego uczestnika kanału dystrybucji węgla kamiennego. Wydaje się, że wskazanym jest adaptacja dotychczas funkcjonującego systemu informatycznego SZYK2 (szczególnie Kompleksu Sprzedaży wspomagającego sprzedaż węgla i kontakt z klientami), poprzez uzupełnienie o dodatkowe moduły, wykazane w podczas realizacji niniejszej pracy i obejmujące całokształt zagadnień związanych z realizacją złożonego zamówienia na węgiel oraz jego dystrybucją. 136

137 Schemat zaproponowanego w pracy modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego MSIL, przeznaczonego głównie dla potrzeb PG został przedstawiono na rysunku 8.1. MSIL ma modularny charakter oraz strukturę hierarchiczną, której dekompozycja umożliwia wprowadzenie odpowiednich uszczegółowień. Przedstawiony na rysunku 8.1 schemat modelu systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego składa się z następujących obszarów. 1. Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego: a) Przedsiębiorstwo górnicze wraz z kopalniami (oznaczenie na rys. 1a) b) Odbiorcy węgla: indywidualni, instytucjonalni, AS (oznaczenie na rys. 1c) c) Przewoźnicy węgla transport węgla (oznaczenie na rys. 1d) Każdy z wymienionych powyżej modułów powinien zawierać informacje o uczestnikach kanałów dystrybucji, takie jak np.: rodzaj wydobywanego węgla przez kopalnie, ilość i rodzaj zamawianego węgla przez odbiorców indywidualnych, instytucjonalnych i AS, ilość i rodzaj (państwowy, prywatny; samochodowy, kolejowy) przewoźników, rozmieszczenie geograficzne AS, koszt transportu węgla oferowana przez przewoźnika czy AS. W tym obszarze powinien funkcjonować również moduł Opis produktów- węgla kamiennego (oznaczenie na rysunku 1b), czyli informacja udostępniane przez kopanie o ilości i jakości wydobywanego i posiadanego na stanie węgla kamiennego oraz jego cenie. Dzięki takim informacjom klient może złożyć zamówienie czy dokonać awizacji na węgiel. 2. Wspólna baza danych, zawierająca moduły: gromadzenia, przetwarzania, porządkowania, magazynowania i analizy danych oraz moduł wspomagania decyzji, z zachowaniem hierarchii dostępności do tej bazy danych (oznaczenie na rysunku 2). MSIL powinien dostarczać zarówno danych wewnętrznych jak i danych, którymi można się podzielić. Dane wewnętrzne są niezbędne do zarządzania przedsiębiorstwem i dostępne są jedynie dla pracowników, którzy potrzebują ich do wykonania zadań. Dane zewnętrzne mogą być dostępne dla klientów, przewoźników czy AS, którzy maja prawo do tych informacji na podstawie np. podpisanej umowy. Pozyskana informacja logistyczna powinna wspomagać działania koordynacyjne np. planowanie strategiczne, planowanie zdolności wydobywczych oraz działania operacyjne np. zarządzanie zamówieniami, dystrybucja i transport węgla kamiennego. 3. Numerem 3 na rysunku 8.1 został przedstawiony obszar składający się z modułów, w których realizowane są procesy: 137

138 a) Realizacja zamówienia (zamówienie w formie papierowej, w formie elektronicznej; zamówienie na podstawie umów, na podstawie przedpłat; zamówienie realizowane dla klienta krajowego czy na eksport; wybór środka transportu węgla, wystawienia listu przewozowego, faktury, ). b) Reklamacje (jakościowe, ilościowe i zasady ich składania i rozliczania). oraz uczestnicy kanałów dystrybucji informowani są o zakłóceniach w realizacji zamówienia spowodowanych czynnikami naturalnymi, c) Zakłócenia w realizacji zamówienia na węgiel kamienny informowanie uczestników kanałów dystrybucji węgla kamiennego o zaistniałych problemach w realizacji zamówienia np. o problemach z wydobyciem węgla (pożar, tąpnięcia), o braku wymaganego asortymentu węgla czy o braku wagonów do załadunku węgla bądź awarią środka transportu. Dodatkowo w modelu MSIL uwzględnione zostały moduły (oznaczenia na rys nr 4), które są pomocne zarówno w sprawnej realizacji zamówienia jak i w informowaniu o powstałych zakłóceniach. Są to: stałe monitorowanie on-line procesu realizacji zamówienia, śledzenie przesyłki w drodze, elektroniczna wymiana danych, elektroniczna rejestracja środków transportu np. poprzez RFID, informacja o podstawieniu wagonów na czas na kopalnię, badanie satysfakcji klientów (np. poprzez ankiety), możliwość zamawiania on-line linii kolejowych przez PG. Moduł ten powinien zawierać także wszelkie informacje dotyczące akcyzy na węgiel oraz ustawy, rozporządzenia, dekrety i inne dokumenty (wydawane przez organy polskie jak i Unii Europejskiej) dotyczące wydobycia, sprzedaży i dystrybucji węgla kamiennego Istotą MSIL jest gromadzenie i przetwarzanie danych oraz udostępnianie informacji uzyskanych po ich przetworzeniu uczestnikom kanałów dystrybucji węgla kamiennego, służących podejmowaniu decyzji logistycznych związanych z określeniem strategii dystrybucji, wyborem pośredników w dystrybucji węgla kamiennego, realizacją zamówienia na węgiel czy jego załadunkiem i transportem do klienta. Podstawowymi funkcjami MSIL są: Obsługa przedsiębiorstwa górniczego i jego klientów oraz pośredników i przewoźników i komunikacji, zorientowanej na doskonalenie relacji przedsiębiorstwo górnicze odbiorcy węgla przewoźnicy węgla. Koordynacja wszelkich działań związanych z procesem realizacji zamówienia na węgiel i jego dystrybucją do odbiorców. 138

139 Można więc przypuszczać, że sprawne działanie tego systemu informacji logistycznej wpłynie na poprawę procesów dystrybucji węgla kamiennego. Racjonalne funkcjonowanie procesu sprzedaży i dystrybucji węgla kamiennego, z uwzględnieniem jego sprawnej, bieżącej analizy i kontroli wymaga tworzenia, gromadzenia i przepływu odpowiednich informacji logistycznych. Nieodzownym warunkiem zapewnienia niezbędnego zakresu i jakości informacji logistycznej zbytu węgla są systemowe rozwiązania tego zagadnienia, z uwzględnieniem narzędzi informatycznych. Należy ponownie zaznaczyć, że ze strony informatycznej system MSIL powinien wykorzystywać istniejący system SZYK2 (oznaczenie na rysunku nr 5), który obejmuje całokształt zagadnień związanych z procesem zbytu węgla począwszy od nawiązania formalnych kontaktów handlowych z kontrahentami do zakończenia realizacji i zapłaty za określone dostawy węgla. System SZYK2 składa się z dziedzinowych kompleksów opisujących kluczowe procesy zachodzące w przedsiębiorstwie: Księgowość i finanse - całokształt zagadnień z otoczenia rachunkowości finansowej i zarządczej, kosztów oraz zarządzania aktywami. Logistyka wejścia - grupa zagadnień z zakresu logistyki materiałowej zaopatrzenie, gospodarka magazynowa i materiałowa oraz zużycie i zarządzanie zapasami. Produkcja - zagadnienia z zakresu planowania, przygotowania, monitorowania i utrzymania produkcji, ze szczególnym uwzględnieniem branży wydobywczej. Sprzedaż -zagadnienia z zakresu obsługi dystrybucji i sprzedaży produktów. Zasoby ludzkie - całokształt zagadnień związanych z prowadzeniem, nadzorowaniem spraw pracowniczych i gospodarką płacową. Portale korporacyjne - całość zagadnień związanych z obszarem wymiany danych udostępnianych kontrahentom zewnętrznym oraz instytucjom państwowym / branżowym. Kartoteki współdzielone - wydzielona wspólna część kartotek i słowników wykorzystywanych w całym systemie SZYK2. Na szczególną uwagę zasługuje kompleks wspomagający logistykę wyjścia czyli Kompleks Sprzedaży KSP, który komunikuje się z systemami zewnętrznymi (systemami załadunku i ważenia oraz systemami monitoringu i nadzoru nad procesem sprzedaży; wymiana kolejowych dokumentów przewozowych z systemami obsługującymi przewoźników oraz komunikacja z systemami obsługującymi niezależne laboratoria). Składa się m.in. z modułów realizujących: Planowanie i przygotowanie sprzedaży produktów węglowych oraz niewęglowych, Planowanie i zarządzanie przewozami, 139

140 Obsługę załadunku i ekspedycji, Kontrolę jakości, Sprzedaż internetową produktów węglowych oraz niewęglowych, Obsługę sieci sprzedaży pośredniej. Model systemu informacji logistycznej powinien również zawierać system miar (wskaźników) do oceny efektów zarządzania w kanałach dystrybucji węgla kamiennego. Tymi wskaźnikami mogą być np.: liczba odbiorców np. w miesiącu, liczba wysyłanych dostaw np. dzienna, wielkość zleceń, czas dostawy, przeciętny czas realizacji zamówienia, koszty realizacji zamówienia i transportu, koszty reklamacji jakościowej i ilościowej, sprawność kanału dystrybucji, terminowość realizacji zamówienia czy elastyczność dostawy. (oznaczenie na rysunku nr 6) 140

141 System informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego SILKOMP Przedsiębiorstwo górnicze wraz z kopalniami Uczestnicy kanałów dystrybucji węgla kamiennego 1a 1b 1c 1d Opis produktów węgla kamiennego Odbiorcy węgla Przewoźnicy węgla SZYK2 Zintegrowany System Wspomagający Zarządzanie Przedsiębiorstwem Górniczym 5 2 Wspólna baza danych Kompleks Sprzedaży Kompleks Logistyki Materiałowej Kompleks Produkcyjno- Techniczny Realizacja zamówienia na węgiel Zwroty, reklamacje Zakłócenia w realizacji zamówienia na węgiel Kompleks Finansowo- Księgowy Kompleks Systemów Korporacyjnych Kompleks Kartotek Wspólnych W formie papierowej W formie elektronicznej Na podstawie umów Reklamacja jakościowe Reklamacja ilościowe Monitorowanie procesu realizacji zamówienia Dodatkowe moduły Śledzenie przesyłki w drodze System ważenia Niezależna laboratorium System przewoźników W wariancie przedpłat 3 Badanie satysfakcji klientów Elektroniczna wymiana danych EDI Klient krajowy Na eksport Rodzaj środka transportu Regulacje prawne, akcyza 4 Elektroniczna rejestracja samochodów i wagonów kolejowych (np. RFID) System miar do oceny efektów zarządzania kanałem dystrybucji węgla kamiennego np. dzienna, wielkość zleceń, czas dostawy, przeciętny czas realizacji zamówienia, koszty realizacji zamówienia i transportu, koszty reklamacji 6 Rys. 8.1 Model systemu informacji logistycznej w kanałach dystrybucji węgla kamiennego - MSIL Źródło: opracowanie własne 141