2. Rola badań rynkowych i analizy potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, w procesie zarządzania instytucją otoczenia biznesu

Transkrypt

1 BADANIE RYNKU, ANALIZA LOKALNYCH POTRZEB, ZWIĄZANYCH Z ROZWOJEM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ORAZ PRZYGOTOWYWANIE OFERTY USŁUGOWEJ PRZEZ INSTYTUCJE OTOCZENIA BIZNESU 2005 PARP PARP

2 SPIS TREŚCI 1. Wstęp Rola badań rynkowych i analizy potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, w procesie zarządzania instytucją otoczenia biznesu Analiza potrzeb a zakres i rodzaje badań rynkowych Cykl badania marketingowego Projektowanie badania Metodologia badania Budżet badania Harmonogram badania Realizacja badania Dobór próby Opracowanie narzędzi badawczych Rekrutacja i przeszkolenie personelu badawczego Zebranie danych Podziękowanie respondentom Analiza danych i opracowanie raportu z badania Przygotowywanie oferty usługowej przez instytucje otoczenia biznesu Podsumowanie Bibliografia Spis tabel Spis załączników

3 1. Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie w przystępny sposób metod i technik badawczych, z jakich mogą korzystać instytucje otoczenia biznesu, dokonując analizy lokalnych potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości. Dokument informuje również o tym, jaką rolę pełnią badania i analiza potrzeb w procesie przygotowywania oferty usługowej. Opracowanie ma formę praktycznego poradnika. Zawiera najistotniejsze informacje, niezbędne do prowadzenia badań i analiz potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości. Jest przeznaczone dla osób zarządzających oraz pracujących w instytucjach otoczenia biznesu, tj. agencjach rozwoju regionalnego i lokalnego, centrach wspierania biznesu, izbach przemysłowo-handlowych, instytutach badawczo-rozwojowych, funduszach poręczeń kredytowych, funduszach pożyczkowych, szkołach biznesu, organizacjach rzemiosła, fundacjach, stowarzyszeniach, inkubatorach przedsiębiorczości, centrach transferu technologii, a także organizacjach reprezentujących przedsiębiorców. Z opracowania mogą korzystać zarówno instytucje o znacznym potencjale i dysponujące doświadczeniem marketingowym, jak i te, które dopiero rozpoczynają działalność. Te pierwsze zapoznają się z możliwościami poszerzenia zakresu prowadzonych przez nie do tej pory badań i ewentualnie usprawnią proces badawczy, natomiast organizacje mniej zaawansowane nabędą wiedzę, w jaki sposób prowadzić proste badania potrzeb klientów (np. te opierające się na źródłach wtórnych), a także będą miały okazję skorzystać z wzorcowego kwestionariusza ankietowego, zawartego w niniejszym poradniku. 2. Rola badań rynkowych i analizy potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, w procesie zarządzania instytucją otoczenia biznesu Badania rynkowe stanowią jedną z kluczowych determinant sukcesu w procesie zarządzania, gdyż dostarczają informacji. Posiadanie informacji wpływa natomiast na ograniczenie warunków niepewności, w jakich działa dany podmiot, co tym samym w istotnym stopniu minimalizuje ryzyko podjęcia błędnej decyzji przez osoby zarządzające. W warunkach nasilającej się konkurencji, z jaką mają do czynienia nasze rodzime instytucje otoczenia 1

4 biznesu, zwłaszcza w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, usprawnienie zarządzania stanowi bezwzględną konieczność. O sensie istnienia instytucji otoczenia biznesu decyduje ich działanie na rzecz konkretnych odbiorców świadczonych przez nie usług. Badania, przeprowadzone wśród ośrodków sieci KSU, pokazują, że klientami instytucji otoczenia biznesu są: małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP) 54% osoby rozpoczynające działalność gospodarczą 19% bezrobotni 21% duże firmy 3% przedsiębiorstwa państwowe 2% władze regionalne i lokalne 1% 1. Oczywiście w przypadku jednostkowej instytucji otoczenia biznesu, a zatem w skali lokalnej w odróżnieniu do krajowej, struktura klientów może się kształtować nieco inaczej. Są organizacje, które świadczą usługi dla jednej lub kilku wybranych grup spośród wyżej wymienionych. Warto jednak pamiętać, że każdą z tych grup można jeszcze dodatkowo wewnętrznie podzielić, stosując różne dodatkowe kryteria, np. MŚP na mikro, małe i średnie firmy, osoby rozpoczynające działalność gospodarczą na kobiety i mężczyzn, bezrobotnych według płci oraz czasu pozostawania przez nich bez pracy, itp. Podziału dokonuje indywidualnie każda instytucja w celu wyodrębnienia w swoim otoczeniu oddzielnych grup nabywców, którzy mogą mieć odrębne oczekiwania, dotyczące zakresu, warunków, jakości czy ceny świadczonych usług, dystrybucji lub sposobu promocji. Ten proces nazywany jest segmentacją klientów. Stanowi on niezbędny element skutecznego zarządzania oraz efektywnego funkcjonowania każdej instytucji na rynku zarówno komercyjnej, jak i tej o charakterze niedochodowym. Czynnikiem warunkującym właściwe przeprowadzenie segmentacji jest znajomość potrzeb oraz oczekiwań nabywców. Im ta wiedza jest bardziej dogłębna, tym większe istnieje prawdopodobieństwo trafnego wyodrębnienia segmentów rynku. Warto tutaj również zwrócić uwagę na fakt, iż segmentacja nie jest procesem jednorazowym, gdyż na rynku zachodzą ciągłe zmiany. W wyniku tych zmian powstają nowe potrzeby, 1 Rozwój KSU z przeszłości do przyszłości, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2004, s

5 a z tym niejednokrotnie wiąże się konieczność wyodrębnienia nowych segmentów. Z tego właśnie względu analiza lokalnych potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, powinna być w mniemaniu osób zarządzających instytucją otoczenia biznesu, a także jej pracowników jednym z kluczowych działań, traktowanym z nie mniejszą uwagą i zaangażowaniem niż świadczenie usług czy prowadzeniem działalności marketingowej. Zgodnie z powyższą tezą analiza potrzeb powinna zajmować istotne miejsce w planie strategicznym organizacji, obejmującym przeważnie 5-letni horyzont czasowy, jak również znajdować swoje odzwierciedlenie w rocznym planie finansowym instytucji. Każda nowoczesna organizacja, której zależy na tym, aby szybko oraz sprawnie reagować na oczekiwania nabywców, powinna opracować i wdrożyć procedurę, wyjaśniającą następujące kwestie: kto w obrębie instytucji jest odpowiedzialny za opracowanie rocznego planu, dotyczącego analizy potrzeb w następnym roku oraz koordynację wszystkich prac, związanych z realizacją tego planu w ciągu roku (w tym projektowanie badań) kto na szczeblu zarządczym instytucji jest odpowiedzialny za akceptację rocznego planu, dotyczącego analizy potrzeb w kolejnym roku do kiedy taki plan ma zostać zaakceptowany (już po wprowadzeniu ostatecznych poprawek i modyfikacji) należy podać konkretną datę, która pozostaje niezmienna dla każdego roku komu w ciągu roku koordynator przedkłada raporty z badań potrzeb kto na szczeblu zarządczym instytucji podejmuje decyzję o tym, czy i ewentualnie jakie działania podjąć w oparciu informacje zawarte w raportach z badań (wprowadzenie nowej usługi, wyodrębnienie nowego segmentu nabywców, zmiana dotycząca zakresu, warunków, jakości czy ceny świadczonych usług, dystrybucji lub sposobu promocji) kto w obrębie organizacji w przypadku wprowadzenia zmian, uwzględniających potrzeby i oczekiwania klientów jest odpowiedzialny za poinformowanie respondentów badań o tym, że zmiana stanowi odpowiedź instytucji na ich sugestie, wyrażone podczas udziału w badaniu. Ostatni punkt wymaga krótkiego komentarza, gdyż choć zagadnienie jest bardzo istotne często nie przykłada się do niego wystarczającej wagi. Zbyt rzadko pamiętamy o tym, że analiza potrzeb nabywców usług to proces ciągły i w związku z tym wymagający 3

6 budowania długotrwałych relacji z respondentami. Często zdarza się, że instytucja przeprowadza badanie, potem w jego wyniku dokonuje zmian, a następnie zapomina poinformować o tym respondentów, którzy się do tego przyczynili. Takie działanie sprawia, iż organizacja traci doskonałą szansę na to, aby: utwierdzić dotychczasowych respondentów w przekonaniu, że czas poświęcony przez nich na udział w badaniu nie był stracony i przyniósł konkretne efekty utrzymać pozytywny stosunek dotychczasowych respondentów do badań, prowadzonych przez tę instytucję zachęcić innych potencjalnych respondentów do uczestnictwa w podobnych badaniach, prowadzonych przez tę organizację w przyszłości zbudować/umocnić na rynku swój wizerunek jako instytucji wrażliwej na potrzeby klientów. Informowanie respondentów oraz szerokiej opinii publicznej o zmianach wprowadzonych przez instytucję otoczenia biznesu w oparciu o analizę potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, powinno stanowić element kampanii public relations organizacji. W kampanii tej należy wykorzystać maksymalnie dużą liczbę instrumentów (notatki prasowe, wywiady, konferencje prasowe, strona www, etc.) oraz kanałów informacyjnych (prasa, radio, TV, Internet). 3. Analiza potrzeb a zakres i rodzaje badań rynkowych Badania rynku dotyczą zazwyczaj trzech podstawowych obszarów: warunków działania instytucji instrumentów oddziaływania instytucji na rynek rezultatów działania instytucji 2. Analiza potrzeb należy przede wszystkim do drugiej kategorii badań, lecz w zależności od sposobu sformułowania tez badania może również mieścić w pierwszej, a nawet trzeciej kategorii. 2 Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s

7 Do badań, dotyczących instrumentów oddziaływania instytucji na rynek, zaliczamy badania związane z produktem lub usługą, polegające na analizie relacji między potrzebami korzystających z danego produktu lub usługi a funkcjami i właściwościami tego produktu lub usługi. Badania te dostarczają informacji na temat: potrzeb konsumentów w ujęciu jakościowym, ich ewolucji i kierunkach zmian stopnia dostosowania danego produktu lub usługi do potrzeb klientów i potencjalnych klientów stosunku konsumentów do właściwości produktu lub usługi stopnia zaspokajania potrzeb przez produkt lub usługę w stosunku do potencjalnego popytu. Badania potrzeb i popytu, obejmujące analizy postępowania klientów oraz potencjalnych klientów na rynku, ich zwyczajów dotyczących korzystania z produktów lub usług, analizy wielkości potencjalnego rynku oraz badania segmentacyjne należą do grupy badań, dotyczących warunków działania instytucji 3. Analizę potrzeb można zaliczyć do badań rezultatów działania instytucji, gdy koncentruje się na badaniu wizerunku instytucji w oczach konsumentów i innych uczestników rynku, dotyczącym m.in. sposobu postrzegania instytucji przez uczestników rynku w kontekście zaspokajania przez nią potrzeb klientów. Celem wszystkich badań bez względu na zakres tematyczny, którego dotyczą jest nie tylko ustalenie, jak kształtowały się w przeszłości i jak prezentują się obecnie zjawiska, zachodzące w obrębie wyżej wymienionych obszarów, lecz także zidentyfikowanie istniejących trendów i tendencji oraz dokonanie na tej podstawie prognozy na przyszłość. Pod względem częstotliwości ich prowadzenia badania dzielimy na: badania ciągłe (stałe), prowadzone systematycznie i mające na celu wykrywanie potencjalnych zagrożeń ze strony konkurentów lub identyfikowanie pojawiających się na rynku szans badania okresowe, prowadzone regularnie w pewnych odstępach czasu, które służą analizie konkretnego zjawiska 3 Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s

8 badania sporadyczne, prowadzone nieregularnie w celu uzyskania konkretnych informacji na dany temat 4. Analiza potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, również może być prowadzona z różną częstotliwością, a najlepiej, gdy obejmuje, obok badań sporadycznych, również ciągłe i okresowe. Na pewno podczas sporządzania rocznego planu, dotyczącego analizy potrzeb w następnym roku, należy wziąć pod uwagę wszystkie te opcje. Jednorazowe badanie potrzeb i satysfakcji klientów jest instrumentem stosowanym najczęściej. Warto jednak także rozważyć możliwość prowadzenia dodatkowych badań okresowych (w stałych odstępach czasu), dotyczących np. poziomu satysfakcji klientów, aby posiadać aktualną wiedzę o tym, czy nabywcy usług, reprezentujący poszczególne segmenty, są zadowoleni ze współpracy z naszą instytucją. Poziom satysfakcji klientów jest przecież ściśle skorelowany ze stopniem zaspokojenia ich potrzeb. W każdej instytucji otoczenia biznesu powinna się też znajdować osoba odpowiedzialna za ciągłą analizę potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości. Jej zadanie polegałoby na systematycznym śledzeniu wszelkich informacji, które świadczyłyby o tym, że potrzeby klientów lub potencjalnych klientów zmieniły się lub iż istnieje duże prawdopodobieństwo, że ulegną zmianie, np. w związku z wprowadzeniem nowych przepisów prawnych. Ciągłej analizy potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, można dokonywać m.in. w oparciu o następujące źródła: środki masowego przekazu (prasa, radio, TV oraz Internet) akty prawne (ustawy, rozporządzenia, etc.) publikacje oraz strony internetowe instytucji państwowych (urzędy statystyczne, ministerstwa, PARP) biuletyny informacyjne agencji badań rynkowych raporty z badań przeprowadzonych przez inne instytucje odpowiedzi respondentów na pytania krótkiego kwestionariusza ankietowego, umieszczonego na stałe na internetowej stronie instytucji odpowiedzi na pytania krótkiego kwestionariusza ankietowego, obowiązkowo wypełnianego po spotkaniu z klientem lub potencjalnym klientem przez konsultantów instytucji otoczenia biznesu. 4 Kaczmarczyk S., Badania marketingowe metody i techniki, PWE, Warszawa 1997, s

9 4. Cykl badania marketingowego Bez względu na rodzaj badania oraz fakt, z jaką częstotliwością instytucja otoczenia biznesu je realizuje, każde z nich powinno zostać przeprowadzone według takiego samego schematu, wspólnego dla wszystkich badań marketingowych. Niniejszy rozdział omawia cykl badania marketingowego, koncentrując się na tych elementach, które są bardziej istotne z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu, planujących prowadzić analizę potrzeb, związaną z rozwojem przedsiębiorczości. Cykl badania marketingowego składa się z następujących etapów: etap 1 projektowanie badania, na które składa się: opracowanie metodologii badania, gdzie powinny zostać precyzyjnie określone: * cel ogólny badania i cele szczegółowe * hipotezy badawcze, tj. tezy, stawiane przed rozpoczęciem badania, jakie to badanie może potwierdzić lub obalić * zakres podmiotowy badania, czyli definicja objętej badaniem grupy (segmentu) wraz z dokładnie określonymi kryteriami kwalifikacji respondentów do tej grupy * zakres przedmiotowy badania, tj. kategoria badawcza * zakres przestrzenny, czyli zasięg geograficzny badania * źródło pozyskania informacji i metoda zbierania danych * narzędzia badawcze * personel badawczy * liczebność i sposób doboru próby * ramowa struktura raportu z badania opracowanie budżetu badania przygotowanie harmonogramu badania etap 2 realizacja badania: dobór próby opracowanie narzędzi badawczych rekrutacja i ewentualnie przeszkolenie personelu badawczego (np. ankieterów) zebranie danych podziękowanie respondentom za udział w badaniu i poinformowanie o tym, że na podstawie ich odpowiedzi instytucja dokona wszelkich starań, aby w maksymalnym stopniu dostosować swoją ofertę do ich potrzeb 7

10 etap 3 analiza danych i opracowanie raportu z badania. 4.1 Projektowanie badania Pierwszym etapem badania jest dokładne przemyślenie jego koncepcji oraz dość szczegółowe zaprojektowanie. Konieczne jest opracowanie w formie pisemnej jego metodologii, budżetu oraz harmonogramu Metodologia badania Wybór określonej metodologii badania jest uwarunkowany kilkoma czynnikami: budżetem, jaki instytucja planująca badanie może przeznaczyć na jego realizację zasobami ludzkimi, jakimi ta instytucja dysponuje terminem, w jakim chce uzyskać wyniki badania. Warto zawsze rozważyć możliwość nawiązania współpracy z inną instytucją lub organizacją przy realizacji badania, gdyż wtedy można skorzystać z efektu skali jest do dyspozycji większy budżet, liczniejsze są zasoby ludzkie i większa szansa na szybsze wykonanie badania. Oczywiście tego typu alians strategiczny musi być dokładnie przemyślany i nie można go nawiązywać z instytucją, która jest naszym aktualnym lub potencjalnym konkurentem. Wchodzi raczej w rachubę, gdy obie instytucje prowadzą wprawdzie podobną działalność i wśród podobnych klientów, ale na innym obszarze i nie planują ekspansji na teren partnera. Cel ogólny i cele szczegółowe Opisane wyżej determinanty decydują o tym, w jaki sposób sformułować cele badania, aby były one realne do osiągnięcia. To, czy cele są wykonalne, łatwiej stwierdzić, gdy poza ogólnym celem badania określi się cele szczegółowe, gdyż tylko takie podejście gwarantuje maksymalnie precyzyjne określenie celów. W przypadku badania potrzeb dobrym przykładem celu ogólnego jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych mikroprzedsiębiorstw z województwa mazowieckiego, natomiast odpowiadające mu cele szczegółowe to np. zwerbalizowanie potrzeb szkoleniowych właścicieli firm mikro w województwie 8

11 mazowieckim w zakresie tematyki szkolenia, wymagań dotyczących organizacji szkoleń i akceptowanej ceny szkoleń czy też uzyskanie informacji o tym, w jaki sposób mikroprzedsiębiorcy postrzegają możliwości i bariery rozwoju firm mikro w województwie mazowieckim. Hipotezy badawcze Wraz z określeniem celów badania dobrze jest także sformułować hipotezy badawcze, tj. tezy, które badanie może potwierdzić lub obalić. Postawienie hipotez stanowi kolejny element projektowania badania, który pomaga planującemu badanie, określić, jakich informacji to badanie ma udzielić. Zakres badania Każde badanie powinno mieć dokładnie sprecyzowany zakres podmiotowy, przedmiotowy oraz przestrzenny. Zakres podmiotowy badania zawiera precyzyjną odpowiedź na pytanie, kto zostanie badaniu poddany oraz jakie będą kryteria doboru respondentów. W przypadku, gdy np. badanie ma zostać przeprowadzone wśród małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) województwa małopolskiego, opisując zakres podmiotowy badania, należy odpowiedzieć na następujące pytania: jak definiujemy MŚP (według jakiej wielkości obrotów, całkowitego bilansu rocznego, liczby zatrudnionych czy/i wielkości posiadanych przez nie-mśp tam udziałów) jak określimy przynależność danej firmy do województwa małopolskiego (rejestracja na terenie województwa czy prowadzenie działalności operacyjnej, a może jedno i drugie) kto powinien reprezentować MŚP w badaniu (właściciel lub osoba zarządzająca, księgowa, osoba odpowiedzialna za marketing, sprzedaż, etc.). Zakres przedmiotowy badania udziela odpowiedzi na pytanie, co jest przedmiotem badania. W przypadku badania potrzeb mogłoby to być m.in. poziom satysfakcji przedsiębiorców ze świadczonych im usług, identyfikacja niezaspokojonych potrzeb przedsiębiorców w zakresie szkoleń i doradztwa czy też warunki rozwoju przedsiębiorstw i możliwości kontynuacji przez przedsiębiorców podjętej działalności, w tym napotykane trudności. 9

12 Zakres przestrzenny badania odnosi się do terenu, na jakim badanie będzie realizowane, np. w województwie, określonych powiatach, etc. Źródła pozyskiwania informacji i metody zbierania danych Kolejnym elementem projektowania badania jest określenie źródła pozyskiwania informacji oraz metody zbierania danych. Badania można realizować w oparciu o źródła pierwotne oraz wtórne. Badanie dokonywane w oparciu o źródła wtórne polega na wyszukiwaniu interesujących nas informacji w dostępnych opracowaniach, publikacjach oraz raportach z przeprowadzonych wcześniej badań, a następnie porównywaniu danych oraz ich analizowaniu. Informacji takich można szukać w publikacjach oraz na stronach internetowych instytucji państwowych (urzędy statystyczne, ministerstwa), placówek naukowo-dydaktycznych, wewnętrznych materiałach przedsiębiorstw lub organizacji, wywiadowniach gospodarczych, biuletynach agencji badań rynkowych oraz prasie specjalistycznej. Informacje mogą być dostępne nieodpłatnie lub odpłatnie. Pierwotne źródła informacji to: aktualni i potencjalni klienci, pracownicy, konkurenci (np. pracownicy instytucji konkurencyjnych), inni uczestnicy rynku, opinia publiczna, środki promocji i public relations (własne oraz konkurencji), produkty (własne i konkurencyjne). Dane pierwotne zbierane są w oparciu o pomiary sondażowe i eksperymenty. Do najważniejszych metod sondażowych zaliczamy ankietę (pocztową, komputerową, prasową, audytoryjną), wywiad (telefoniczny, osobisty, grupowy), metodę delficką (skierowaną do ekspertów lub naukowców), metody projekcyjne (w tym np. metody skojarzeń i uzupełnień), metody fizjologiczne (np. pomiar fal mózgowych), metody obserwacji, rejestrację i spis (np. wielkości sprzedaży) oraz degustację i ocenę próbek. Metody eksperymentalne polegają na świadomej ingerencji w warunki rynkowe poprzez zmianę konkretnego czynnika (np. formy promocji), a następnie obserwowaniu zaistniałych skutków oraz reakcji poddanych badaniu osób 5. 5 Kaczmarczyk S., Badania marketingowe metody i techniki, PWE, Warszawa 1997, s

13 Obok analizy badań wtórnych, dla instytucji otoczenia biznesu, zainteresowanych badaniem potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości, najistotniejsze, najbardziej praktyczne, a tym samym warte zastosowania są następujące metody pozyskiwania danych pierwotnych: ankieta pocztowa (wysyłka kwestionariuszy ankietowych pocztą tradycyjną lub elektroniczną) ankieta komputerowa (umieszczenie kwestionariusza ankietowego na jakiś czas w Internecie, np. na stronie internetowej instytucji lub innych portalach, odwiedzanych przez daną grupę nabywców usług) ankieta audytoryjna (rozdawanie kwestionariuszy ankietowych podczas konferencji, spotkań, szkoleń, itp.) wywiad telefoniczny (zadawanie respondentom, zawartych w kwestionariuszu, pytań przez ankieterów za pośrednictwem telefonu) wywiad osobisty (zadawanie, zawartych w kwestionariuszu, pytań przez ankieterów podczas indywidualnych spotkań z respondentami) wywiad grupowy, czyli tzw. grupa fokusowa (wywoływanie i kontrolowanie przez moderatora dyskusji na dany temat, np. dotyczący potrzeb nabywców, między zaproszonymi uczestnikami grupy). Każda z powyższych metod ma silne i słabsze strony, które należy wziąć pod uwagę, dokonując wyboru. Prezentuje to poniższa tabela. Tabela 4.1: Zalety i wady wybranych metod zbierania danych Metoda Zalety zbierania danych ankieta pocztowa ankieta komputerowa niski koszt szeroka dystrybucja szybkość łatwość dotarcia do różnych grup nabywców (w przypadku ankiety wysyłanej pocztą tradycyjną) eliminacja wpływu ankietera umiarkowany koszt szybkość eliminacja wpływu ankietera Wady niski procent zwrotów wypełnionych kwestionariuszy zwykle brak reprezentatywności próby dwuznaczność odpowiedzi brak kontroli nad tym, kto wypełnia kwestionariusz (możliwość podania przez respondenta nieprawdziwych danych w metryce kwestionariusza) ograniczony zasięg respondentów (w przypadku ankiety wysyłanej pocztą elektroniczną) brak reprezentatywności próby brak kontroli nad tym, kto wypełnia kwestionariusz (możliwość podania przez respondenta nieprawdziwych danych w metryce kwestionariusza) 11

14 ankieta audytoryjna wywiad telefoniczny wywiad osobisty wywiad grupowy niski koszt wyższy procent zwrotów wypełnionych kwestionariuszy niż w przypadku ankiety pocztowej szybkość prostota metody szybkość niski koszt łatwość wyboru prostej próby losowej reprezentatywność próby i możliwość bieżącej kontroli dokładność odpowiedzi możliwość stosowania dłuższych kwestionariuszy możliwość jednoczesnej obserwacji, z tym samym oceny wiarygodności odpowiedzi możliwość indywidualizowania rozmowy z respondentami dokładność i wysoka jakość uzyskanych danych, spowodowana większą spontanicznością respondentów zminimalizowany (w porównaniu z wywiadem osobistym) wpływ moderatora na wyniki badania pozyskane informacje mają charakter jakościowy i mogą stanowić doskonałe uzupełnienie danych, zebranych podczas ilościowych badań ankietowych ograniczony zasięg respondentów wąska dystrybucja ograniczony zasięg respondentów brak reprezentatywności próby ograniczony zasięg respondentów brak czasu na zadawanie rozbudowanych pytań i w związku z tym ograniczona problematyka badań wysokie koszty niebezpieczeństwo zbyt pospiesznego wykonywania wywiadów błędy wywołane wpływem osobowości ankietera na przebieg badania trudności z przeprowadzeniem wywiadów (trudność umówienia się na spotkanie) metoda bardziej złożona rezultaty badania zależą od umiejętności moderatora koszt wyższy niż w przypadku ankiety czy wywiadu telefonicznego, ale niższy niż koszt wywiadu osobistego trudność w zmobilizowaniu respondentów do przybycia na spotkanie Źródło: Opracowanie własne oraz na podstawie Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s Jak pokazuje powyższa tabela, spośród wszystkich opisanych w niej metod zbierania danych, ankieta pocztowa charakteryzuje się najwyższym błędem, wynikającym z braku odpowiedzi (BBO). Z tego powodu, decydując się na tę formę zbierania informacji pierwotnych, należy rozważyć zastosowanie jednej lub więcej metod redukcji błędu braku odpowiedzi. 12

15 Tabela 4.2: Metody redukcji błędu braku odpowiedzi Metody redukcji błędu braku odpowiedzi Metody uprzedzania (wcześniejsze zawiadomienie o ankiecie) Metody bodźców materialnych Metody wyróżniające (wyróżnienie w przesyłce pewnych elementów w celu zwrócenia uwagi respondenta) Metody przypominania (przypominanie o ankiecie) telefonicznie pocztą tradycyjną pocztą elektroniczną faksem premie pieniężne upominki nagrody inne bodźce zewnętrzne (np. koperta, stempel lub znaczek zwracające uwagę) wewnętrzne (np. koperta zwrotna, list przewodni, zapewnienie poufności, wygląd kwestionariusza) telefonicznie pocztą tradycyjną pocztą elektroniczną powtórna wysyłka Źródło: Na podstawie Kaczmarczyk S., Badania marketingowe metody i techniki, PWE, Warszawa 1997, s Narzędzia badawcze Dla poszczególnych metod zbierania danych charakterystyczne są określone narzędzia badawcze, takie jak np. kwestionariusz ankietowy lub instrukcja dla ankietera w przypadku badań ankietowych oraz wywiadu telefonicznego i osobistego czy też tzw. klucz moderatora (czyli podporządkowany celom badania scenariusz rozmowy), pytania otwarte i projekcyjne oraz zapis magnetofonowy i sekretarski w przypadku wywiadu grupowego. Sposób konstruowania narzędzi badawczych zostanie omówiony w rozdziale, dotyczącym tego tematu. Personel badawczy Każda z metod badawczych wymaga różnych zasobów ludzkich zarówno pod względem liczebności, jak i kwalifikacji. Podczas projektowania badania, koordynator ds. analizy potrzeb, o którym była mowa w drugim rozdziale niniejszego opracowania, powinien 13

16 oszacować, czy i w jakim stopniu potrzebne mu będzie wsparcie spośród wewnętrznych zasobów instytucji, a jakie z zewnętrz. Szczególnie w przypadku konieczności zaangażowania personelu badawczego z zewnątrz trzeba określić kryteria kwalifikacji poszczególnych osób, najlepiej ustawiając je w kolejności od najistotniejszego do najmniej ważnego. Do najczęściej stosowanych kryteriów kwalifikacji należą: doświadczenie w prowadzeniu badań przy użyciu danej metody, o zbliżonej tematyce oraz w podobnej populacji, referencje, wykształcenie oraz cena. W metodologii powinien znaleźć się krótki opis całego zespołu badawczego wraz z zakresem zadań każdego członka zespołu. Oczywiście liczebność zespołu badawczego jest ściśle powiązana z liczebnością próby badawczej oraz sposobem jej doboru. Spośród metod badawczych, rekomendowanych w niniejszym opracowaniu, wsparcia z zewnątrz może wymagać przede wszystkim metoda grup fokusowych, która jest mniej powszechna niż pozostałe i trochę bardziej skomplikowana. Nieprawidłowe poprowadzenie spotkań fokusowych przez moderatora niesie ze sobą ryzyko całkowitego niepowodzenia. Z tego powodu koordynatorzy ds. analizy potrzeb, którzy nie mieli wcześniej z tą metodą do czynienia, powinni przy realizacji pierwszego badania tego typu zaangażować eksperta ds. badań fokusowych. Najlepiej, aby ekspert poprowadził jedno lub dwa pierwsze spotkania, podczas których koordynator pełniłby rolę obserwatora. Kolejne spotkania mógłby już prowadzić koordynator, który współuczestniczyłby również w procesie opracowania raportu z badania metodą grup fokusowych. Takie podejście gwarantowałoby z jednej strony wysoką jakość badania, a z drugiej ograniczyłoby koszty do niezbędnego minimum. Dzięki temu koordynator zdobyłby nowe kwalifikacje i w przyszłości prowadziłby badania już zupełnie samodzielnie lub przy pomocy przeszkolonych przez siebie pracowników instytucji. Liczebność i sposób doboru próby Im większa próba badawcza, tym większy personel badawczy lub tym dłuższy czas, potrzebny do realizacji badania, a później analizy danych oraz przygotowania raportu. Próba badawcza może być reprezentatywna, co oznacza, że wyniki badania uogólnia się na całą populację/segment, którego ono dotyczy lub niereprezentatywna. W tym drugim przypadku badanie ma charakter wstępnej analizy i nie daje podstaw do uogólnień. Aby poznać 14

17 minimalną wielkość próby, gwarantującą reprezentatywność badania, najczęściej korzysta się ze specjalnych tablic 6, określając uprzednio: akceptowalny błąd próby (najczęściej przyjmuje się ok. 2%) przedział ufności, tj. wiarygodność (najczęściej przyjmuje się 95,5%) przewidywany rozkład częstości względnej wyników (ocena zmienności, uzyskanych w próbce losowej, wyników czynnik najtrudniejszy do określenia ). Dobór próby może być losowy (koniecznie w przypadku badania reprezentatywnego) lub nielosowy. Losowy dobór próby polega na takim losowaniu jednostek do badania, aby każda z nich miała takie samo, większe od zera, prawdopodobieństwo wejścia do badanej zbiorowości. Dobór nielosowy polega na wybraniu jednostek do badania przy uwzględnieniu subiektywnych kryteriów, ustalonych przez osoby przeprowadzające badanie. Przykładem nielosowego doboru próby jest dobór jednostek typowych (tj. takich, które w opinii osób realizujących badanie posiadają przeciętne, charakterystyczne dla danej zbiorowości cechy) oraz dobór proporcjonalny (polega na takim doborze jednostek, aby struktura próby odpowiadała strukturze badanej zbiorowości) 7. Ramowa struktura raportu z badania Jednym z ostatnich etapów projektowania badania jest określenie ramowej struktury raportu z badania. Nie jest to element niezbędny, ale wykonanie tej pracy już na etapie planowania badania okazuje się bardzo pomocne w fazie realizacji badania, np. podczas rekrutacji personelu badawczego, gdy należy wyznaczyć zakres prac czy przy opracowywaniu narzędzi badawczych, kiedy można upewnić się, że narzędzie badawcze zostało skonstruowane w sposób umożliwiający uzyskanie informacji potrzebnych do sporządzenia raportu o określonej treści. Oczywiście im dokładniejsza jest ramowa struktura raportu, tym większe prawdopodobieństwo, że personel badawczy w właściwy sposób skonstruuje narzędzia badawcze. Poniżej znajduje się przykładowa ramowa struktura raportu z badania, zawierająca podstawowe elementy raportu. 6 Nie ma zastosowania w przypadku metody grup fokusowych. 7 Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa 1994, s

18 Tabela 4.3: Przykładowa ramowa struktura raportu z badania I. Strona tytułowa II. Spis treści III. Streszczenie raportu IV. Wprowadzenie V. żet badania Metodyka badania harmonogram 1. Cel ogólny i badania cele szczegółowe 2. Hipotezy badawcze 3. Zakres badań 3.1 Zakres podmiotowy 3.2 Zakres przedmiotowy 3.3 Zakres przestrzenny 4. Sposób zbierania danych 5. Narzędzia badawcze 6. Liczebność i sposób doboru próby VI. Wyniki badania 1. Analiza źródeł wtórnych 2. Analiza źródeł pierwotnych VII. Wnioski z badania VIII. Rekomendacje Bibliografia Spis tabel, rysunków i wykresów Załączniki Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kaczmarczyk S., Badania marketingowe metody i techniki, PWE, Warszawa 1997, s Budżet badania Budżet powinien zawierać wszystkie pozycje, związane z realizacją badania, takie jak płace personelu badawczego, cenę pozyskania informacji ze źródeł wtórnych, cenę zakupu danych teleadresowych osób lub przedsiębiorstw, które zostaną poddane badaniu, koszty administracyjno-biurowe, etc. Dobrze, aby jedną z pozycji w budżecie była rezerwa na dodatkowe wydatki (np. te związane z koniecznością dodatkowego losowania próby, spowodowanego niższym od przeciętnej wskaźnikiem odpowiedzi respondentów). Warto również zastanowić się nad zewnętrznymi źródłami finansowania lub współfinansowania badania, np. przez Unię Europejską (złożenie wniosku w ramach jednego z unijnych programów) lub władze regionalne (zawarcie porozumienia np. z Urzędem Marszałkowskim, który w zamian za dofinansowanie badania miałby dostęp do jego wyników). 16

19 4.1.3 Harmonogram badania Harmonogram należy opracować najlepiej z dokładnością co do tygodnia. Poniżej znajduje się przykładowy wzór harmonogramu dla badania sondażowego, prowadzonego metodą wywiadu bezpośredniego przy założeniu, że projektodawca badania posiada personel badawczy do przeprowadzenia badania z wyjątkiem ankieterów. Tabela 4.4: Przykładowy harmonogram badania (planowanie tygodniowe) Termin realizacji zadania Zadanie styczeń luty marzec kwiecień projektowanie badania zakup bazy MŚP i losowanie próby przygotowanie kwestionariusza rekrutacja prowadzących wywiad szkolenie ankieterów ankietowanie zbieranie danych wtórnych podziękowanie respondentom analiza danych pierwotnych i wtórnych opracowanie raportu z badania Źródło: Opracowanie własne. 4.2 Realizacja badania Drugim etapem cyklu badawczego jest realizacja badania. W tym podrozdziale omówione zostaną zagadnienia pod kątem metod ankietowych, wywiadu telefonicznego oraz wywiadu osobistego, gdyż są to najprostsze i najczęściej stosowane w analizie potrzeb metody badawcze. W przeciwieństwie do nich, metoda grup fokusowych wymaga, z racji swojej większej złożoności oraz nieco odmiennej od pozostałych badań specyfiki, nie tylko zapoznania się przez koordynatora ds. analizy potrzeb z teoretycznymi opracowaniami na jej temat, lecz również nabycia doświadczenia praktycznego. Celem niniejszego opracowania jest natomiast przekazanie praktycznych, łatwych do natychmiastowego zastosowania wskazówek czytelnikom, reprezentującym instytucje otoczenia biznesu, którzy chcieliby prowadzić badania potrzeb, związanych z rozwojem przedsiębiorczości. 17

20 4.2.1 Dobór próby Dokonując doboru próby, instytucje otoczenia biznesu są często w lepszej sytuacji niż przedsiębiorcy, gdyż niejednokrotnie same świadczą usługi informacyjne i w związku z tym znajdują się w posiadaniu baz danych np. MŚP. Organizacje, które takimi bazami nie dysponują, powinny rozważyć możliwość nawiązania współpracy z innymi instytucjami, które mogłyby im dostarczyć tego typu dane w zamian za udostępnienie wyników badania. Takimi potencjalnymi partnerami są władze regionalne oraz urzędy pracy (posiadające wykaz osób bezrobotnych), a nawet inne organizacje wsparcia biznesu, np. funkcjonujące w ramach sieci KSU. Z tymi ostatnimi o czym była już mowa w niniejszym opracowaniu należy wtedy nawiązać swoisty alians strategiczny, obejmujący realizację badania. Jest on oczywiście korzystny tylko wtedy, gdy dana organizacja nie stanowi dla nas zagrożenia konkurencyjnego. Inna możliwość to skontaktowanie się z instytucjami, zrzeszającymi przedstawicieli grupy docelowej, np. organizacjami przedsiębiorców, izbami gospodarczymi, etc. i nakłonienie ich, aby same dokonały dystrybucji kwestionariusza ankietowego lub zaangażowały się w organizację spotkań fokusowych dla swoich członków. Korzyścią dla takich organizacji byłoby zapoznanie się z wynikami badania oraz poznanie potrzeb swoich członków. W przypadku ankiety audytoryjnej dobór próby następuje poprzez właściwą selekcję imprez, podczas których kwestionariusze są rozdawane. Powinny to być imprezy, gwarantujące liczną obecność grupy docelowej (np. targi dla przedsiębiorców, targi pracy, etc.). Kwestionariusze ankietowe można również dołączyć do własnego biuletynu lub zewnętrznej prasy specjalistycznej, skierowanej do grupy docelowej, np. w zamian za pierwszeństwo w publikacji rezultatów badania. Innym sposobem doboru próby jest skorzystanie z usług przedsiębiorstw komercyjnych, zajmujących się mailingiem. Dysponują one opcją sortowania swoich baz danych. Można również zakupić dane od firm, świadczących usługi informacyjne oraz wywiadowi gospodarczych. Niektóre z nich sprzedają gotowe bazy teleadresowe np. MŚP. Zazwyczaj jest 18