KAPITAŁ LUDZKI W STRATEGII MARKETINGOWEJ WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI. Małgorzata Adamska

Transkrypt

1 KAPITAŁ LUDZKI W STRATEGII MARKETINGOWEJ WSPÓŁCZESNEJ ORGANIZACJI Małgorzata Adamska Wprowadzenie Wskazanie zarządzania wiedzą jako kluczowego elementu marketingu przedsiębiorstwa jest propozycją oczywistą w dobie gospodarki opartej na wiedzy. Jest równieŝ propozycją ciekawą i wieloaspektową. Zrozumiałe jest, iŝ wiedza w marketingu odgrywa decydującą rolę. Strategia marketingowa opracowywana jest z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i metod wykreowanych przez wiedzę. Osoba marketingowca musi posiadać ogromne doświadczenie, szerokie umiejętności oraz z całą pewności talent do tworzenia całej rzeczywistości wokół produktu na współczesnym, jakŝe często nieprzewidywalnym w swych zachowaniach, rynku. W artykule tym chciałabym zwrócić uwagę na inną postać relacji wiedzy i marketingu. Mianowicie kreowanie wizerunku przedsiębiorstwa i marki towarowej poprzez prezentację wiedzy będącej w jego posiadaniu. Współczesne definicje wiedzy Na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat pojęcie zarządzania wiedzą zyskało zarówno na znaczeniu jak i na popularności. Specjaliści z zakresu zarządzanie wiedzą, Nonaka i Takeuchi juŝ na początku lat 90. podnosili

2 tematykę organizacji kreującej wiedzę i wskazywali na podstawowy podział wiedzy (jawną, ukrytą) oraz jej charakterystyczną cechę jaką jest dynamika ukierunkowana na ciągły proces przekształcania się (wiedza ukryta w wiedzę jawną dzielenie się doświadczeniem, a w efekcie tworzenie nowych wyznaczników, norm działania; wiedza jawna w procesie przyswajania wiedzy staje się z czasem wiedzą ukrytą). Gilbert Probst definiuje wiedzę jako ogół wiadomości i umiejętności wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązywania problemów.[...] Podstawą wiedzy są informacje i dane, ale w odróŝnieniu od nich wiedza jest zawsze związana z konkretną osobą. Jest ona dziełem jednostek i reprezentuje ich przekonania dotyczące zaleŝności przyczynowoskutkowych [PrRR02, str.35]. Ta definicja wiedzy jest jak najwłaściwsza, bowiem wskazuje na relację wiedzy oraz kreującego ją człowieka. W tematyce wiedzy duŝo uwagi poświęca się wyraźnemu rozróŝnieniu czym są dane, informacje, wiadomości, i finalnie wiedza. Tworząc, na wzór Maslowa, piramidę znaczenia poszczególnych elementów składowych wiedzy, uzyskiwany jest obraz hierarchii jej zasobów (Rys1.). Poziom docelowy WIEDZA Poziom wyjściowy WIADOMOŚCI INFORMACJE Ludzie Narzędzia informatyczne badania, obserwacje Dane Rys1. Hierarchia zasobów wiedzy Źródło: opracowanie własne na podstawie [KoNo07]

3 W kręgu kapitału intelektualnego Pojęciem znacznie szerszym od zarządzania wiedzą w kompleksowej teorii zarządzania organizacją jest pojęcie zarządzania kapitałem intelektualnym. Ashok Jashapara proponuje definicję Svibey a mówiącą iŝ kapitał intelektualny to róŝnica między wartością rynkową a wartością księgową spółki publicznej [Jash06, s. 337]. Jest to definicja wskazująca w jaki sposób moŝna dokonać wyceny kapitału intelektualnego. Definicję bardziej przystępną i wskazującą na konieczność szerszego rozumienia kapitału intelektualnego zaproponował Thomas A. Stewart pisząc, iŝ jest to wsad intelektualny w postaci wiedzy, informacji, własności intelektualnej i doświadczenia który moŝna przetworzyć na materialne bogactwo [Jas06, s. 337]. Kapitał intelektualnego organizacji moŝna zaprezentować w podziale na sześć kategorii [Kacz06, Jash06]: kapitał innowacyjny umiejętność innowacji, podejście do procesu realizacji zmian, kapitał ludzki umiejętności, doświadczenie oraz wiedza ludzi, kapitał organizacyjny dzielenie się wiedzą, współpraca w ramach organizacji, rozwiązywanie konfliktów, kapitał procesowy sposób realizacji procesów, techniki, narzędzia wykorzystywane w organizacji, kapitał strukturalny powiązania i współzaleŝności między jednostkami organizacyjnymi, kapitał klienta - wartość relacji organizacji z klientem i jego lojalność. Kapitał ludzki stanowi ogół umiejętności, predyspozycji, kwalifikacji i oczywiście wiedzy danej jednostki, pracownika, człowieka. Jest z nim

4 bezpośrednio związany, co wskazuje na konieczność postrzegania i oceniania kapitału ludzkiego organizacji z perspektywy jej jednostek. Kapitał ludzki tworzy kluczowe kompetencje, od których zaleŝy sukces organizacji. KaŜde przedsiębiorstwo powinno dąŝyć do jego pozyskiwania, rozwijania i jak najlepszego wykorzystania w warunkach organizacji. Tylko takie podejście gwarantuje sprawne, a przede wszystkim skuteczne działanie. Teorię kluczowych kompetencji opracowali Hamel i Prahalad [Jash06, s. 347]. Kompetencje, stanowiące zasób niematerialny, podlegają bardzo specyficznej wycenie. Nie stanowią bowiem zdarzenie gospodarczego i wzrastają w sposób niezaleŝny od organizacji. Są wartością bardzo płynną i jak juŝ wcześniej wspomniałam związaną z pracownikiem. Ocena organizacji poprzez jednostkę jest doskonale widoczna w aspekcie uczelni wyŝszych, gdzie utrata przez jednostkę naukową pracownika uznanego za osobowość w świecie nauki, automatycznie powoduje spadek renomy i prestiŝu danej jednostki. Marketing-mix dla nowoczesnych dóbr Marketing w systemie zarządzania organizacją odgrywa moim zdaniem najwaŝniejszą rolę: sprzedaje to, co jest przedmiotem działalności podstawowej organizacji, dobro w postaci produktu lub usługi. Wszystkie działania w obszarze wytworzenia tego dobra stają się nieskuteczne, jeŝeli nie zostaną wsparte działaniami mającymi na celu wpływ na rynek, z myślą o którym zostały stworzone, czyli konkretną strategią marketingową. Nowoczesny rynek przywiązujący większą uwagę do obszaru usług, spowodował w ewolucję formuły 4P produkt, cena, promocja dystrybucja, do 5P dodając ludzi, czyli personel i klientów, będących czynnikiem zna-

5 czącego wpływu na realizowaną politykę marketingową. Współcześnie najbardziej aktualną formułą będzie jednak formuła 7P, rozszerzona o procesy (realizowane w ramach sprzedaŝy i obsługi po-sprzedaŝowej) oraz świadectwo materialne, będące dla klienta potwierdzaniem jakości poprzez wizerunek firmy [BoBi08]. Formuła 7P jest dla nowoczesnego dobra (prod-usługi), jakim jest produkt wsparty związaną z nim usługą, bardziej kompletna i odzwierciedla wszystkie obszary waŝne z punktu widzenia twórców strategii marketingowej. Rozszerzenie idei marketingu mix o dodatkowe elementy: ludzi, działania i wartości materialne organizacji, stanowi dla mnie odpowiedź na zmiany w koncepcjach zarządzania: skupienie uwagi na procesach, podniesienie rangi zarządzania jakością, zarówno dóbr jak i usług, rozwinięcie koncepcji zarządzania wiedzą i gospodarki opartej na wiedzy. Kapitał ludzki rozszerzył swoje wpływy i umocnił znaczenie. Czynnik ludzki w marketingu-mix Umocnienie pozycji kapitału ludzkiego w strategii marketingowej organizacji było konieczne, ze względu na wzrastającą świadomość wpływu czynnika ludzkiego na skuteczność działań w kaŝdym obszarze funkcjonowania organizacji. W przypadku marketingu mix czynnik ludzki pojmowany jest zewnętrznie i są to nasi klienci, oraz wewnętrznie, czyli pracownicy organizacji. Personel realizuje procesy, przyczynia się do rozwoju produktu, buduje politykę cenową, zajmuje się dystrybucją, wspiera obszar promocji i budowania wizerunku organizacji. W tym rozumieniu kapitał ludzki przenika swoją wiedzą i kompetencjami wszystkie obszary marketingu. Jest odpowiedzialny za realizację

6 strategii zgodnie z opracowanym planem marketingowym. Nie moŝna jego roli ograniczać tylko i wyłącznie do obsługi klienta, jednakŝe funkcja ta stanowi najwaŝniejsze zadanie przypisywane do personelu. Czynnik ludzki odgrywa istotną rolę w obszarach public relations, sprzedaŝy osobistej, komunikacji z klientem, obsługi serwisowej, wszędzie tam gdzie następuje kontakt personelu i klienta. W sprzedaŝy osobistej najwaŝniejsza jest komunikacja, relacja pomiędzy sprzedawcą a klientem, wzmocniona bodźcami zachęcającymi do dokonania zakupu [Kotl05]. Sposób przeprowadzenia transakcji, jej charakter, nastrój, przebieg zaleŝy w głównej mierze od kwalifikacji handlowych sprzedawcy. Jego wyczucie klienta, zdolność szybkiej reakcji na zmiany nastroju, umiejętność przewidywania zachowań i znajomość czynników je generujących. Nie wystarczą jedynie czynniki wynikające z charakteru i predyspozycji. Równie waŝne są kompetencje zawodowe: fachowość, szeroka wiedza o przedmiocie transakcji, produktach z tej samej półki, rynku, nowościach branŝowych. Klient nie będący świadomy marki firmy, nie znający wcześniej produktów danej firmy; będzie postrzegał firmę poprzez pracownika ją reprezentującego. Zatem inwestycja w pracownika będzie jednocześnie inwestycją w wizerunek organizacji w jej otoczeniu zewnętrznym. Nigel Piercy uwaŝa, iŝ public relations jako hasło jest naduŝywane w praktyce, niemniej jednak odnosi się do procesu komunikacji z otoczeniem. Ma na celu tworzenie i utrzymanie zamierzonego wizerunku organizacji w zaleŝności od odbiorcy [Pier03, s. 280]. Sam Black definiuje public relations (PR) jako zarówno sztukę jak i naukę sposobu funkcjonowania organizacji w harmonii z otoczeniem, dzięki wzajemnym relacjom i zrozumieniu popartym wiarygodną i rzetel-

7 ną informacją. PR naleŝy traktować jako strategiczny element zarządzania, poniewaŝ skupia się komunikowaniu się z odbiorcami [Blac05]. Spośród funkcji realizowanych przez skuteczny system PR moŝna wskazać [Koch03, Kotl05]: wsparcie procesu tworzenia strategii organizacji, określenie zakresu, przedmiotu, przebiegu i rodzaju kontaktów w ramach kampanii PR, poprzez sprzęŝenie zwrotne w procesie komunikacji z otoczeniem dostarczanie informacji o obowiązujących trendach rynkowych, modzie i funkcjonujących w otoczeniu wzorcach zachowań, kreowanie opinii i zachowań, wybór narzędzia oraz nadzór nad systemem komunikacji. Steven Cody stworzył 10 wskazówek dla firm jak tworzyć efektywny system PR w firmie. Jedną z nich jest inwestycja w swoich pracowników. W obecnych czasach pracownicy oczekują czegoś więcej, niŝ regularnej podwyŝki czy awansu. Innowacyjne firmy tworzą niestandardowe, wewnętrzne programy szkoleniowe, które wychodzą poza tradycyjne systemy wynagrodzeń. Dla nas kluczowe obszary to media relations, tworzenie tekstów oraz zarządzanie współpracą z klientem. Poza podstawowymi elementami, kaŝda firma powinna szkolić swych pracowników w zakresie, między innymi, zdolności nadzorczych, zarządzania czasem czy teŝ umiejętności tworzenia relacji. Tego typu działania pomagają budować lojalność oraz wzmacniają więzi między pracownikami [Cody08]. Wskazówka w odniesieniu do oddziaływania na pracowników powinna zostać uzupełniona propozycją Kotler a, który uwaŝa, iŝ public relations realizuje m.in. następujące cele marketingowe:

8 budowanie świadomości tworzenie wizerunku produkt, usługi, organizacji lub osoby poprzez wykorzystanie róŝnych mediów, budowanie wiarygodności wykorzystywanie szerszego kontekstu przekazu informacji, poszukiwanie autorytetów, motywowanie kadry przepływ informacji o strategii marketingowej wewnątrz organizacji, włączanie pracowników w proces kreowania strategii, pobudzanie zainteresowania i zaangaŝowania [Kotl05]. KaŜdy z tych celów powinien być rozpatrywany z dwóch perspektyw, odbiorców wewnętrznych pracownicy i odbiorców zewnętrznych - klienci. Personel jest w stanie realizować załoŝenia strategii budowania wizerunku organizacji tylko wtedy, gdy jest tego wizerunku świadomy i utoŝsamia się z organizacją oraz jest odpowiednio zmotywowany do przekazywania opinii i nadawania rozgłosu organizacji w jej otoczeniu. W podsumowaniu Głównym wykonawcą programu działania w ramach PR są ludzie - pracownicy organizacji. Są oni równieŝ głównym źródłem tworzenia wizerunku organizacji. Tworzą wewnętrzną i zewnętrzną kulturę organizacyjną, wchodzą w bezpośrednie kontakty z otoczeniem. W praktyce popularna stała się szeroko pojęta promocja ze szczególnym naciskiem na prezentację zasobów ludzkich i kapitału intelektualnego. Organizacje chwalą się swoimi pracownikami, chętnie prezentują ich osiągnięcia i dodatkowe umiejętności, często uzyskiwane dzięki nakładowi poniesionemu po stronie pracodawcy. Wspierając rozwój indywidu-

9 alny jednostki, organizacje liczą na korzyści jakie wynikają z pozyskania wiedzy i odpowiedniego jej wykorzystania w przyszłości. Nadając rozgłos kapitałowi ludzkiemu funkcjonującemu w ramach danej organizacji, tworzy ona skuteczne narzędzie w walce z konkurencją. Wskazuje klientowi na to co ją wyróŝnia spośród innych oraz w jakim obszarze posiada lepiej wykształconych pracowników. Środek cięŝkości w konkurencji przeniósł się z dobra (produktu u usługi, które przecieŝ w tak wielu przypadkach ją jednorodne) na pracownika. Czynnik ludzki w budowaniu public relations jest waŝny z dwóch powodów. Po pierwsze zajmuje się planowaniem a następnie wdroŝeniem zaplanowanej strategii w Ŝycie. Sprawuje nad nią kontrolę i ocenia jej skuteczności. Jest to obszar zarządzania PR organizacji. Po drugie czynnik ludzki ponosi odpowiedzialność za sposób w jaki organizacja będzie postrzegana, poprzez zachowania pracowników, zakres wiedzy jaki reprezentują oraz fachowość w obszarze realizowanych zadań w organizacji. Zasługą pracownika staje się fakt, iŝ odbiorca (zaczyna postrzegać organizację w takim samym świetle w jakim postrzega pracownika. Waga tej oceny jest ogromna, moŝe bowiem zawaŝyć na przyszłych kontaktach oraz tworzyć rozgłos w otoczeniu organizacji. Literatura [BoBi08] [Blac05] Boom and Bitner: Explanation of Extended Marketing Mix (7Ps), _7Ps.html data pobrania Black S.: Public relations, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.

10 [Cody08] Cody S.: Legalne sterydy dla PR-u, czyli 10 wskazówek dla małych firm na wyrobienie mięśni /artykuly/info?itemid=40600&rob=legalne_sterydy_dla_p R-u_czyli_10_wskazowek_dla_malych_firm_na_wyrob ienie_miesni_steven_cody data pobrania [Jash06] Jashapara A.: Zarządzanie wiedzą-zintegrowane podejście, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa [Kacz06] Kaczmarek T.: Mierzenie efektywności zarządzania wiedzą, _efektywnosci.html data pobrania [Koch03] Kochanowski J.: Podstawy i zarządzanie marketingiem, Oficyna Wydawnicza UZ, Zielona Góra [KoNo07] Kowalczyk A., Nogalski B.: Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa [Kotl05] Kotler P.: Marketing, Wydawnictwo Rebis, Poznań [Pier03] Piercy N.: Marketing. Strategiczna reorientacja firmy, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa [PrRR02] Probst G., Raub S., Romhart K.: Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Informacje o autorze dr inŝ. Małgorzata Adamska Instytut InŜynierii Produkcji Politechnika Opolska ul. Ozimska Opole Polska numer telefonu +48/77/ m.adamska@po.opole.pl