AUTOR PRACY: WOJCIECH DEC

Transkrypt

1 AUTOR PRACY: WOJCIECH DEC Ocena możliwości adaptacji rozwiązań Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce Fragment pracy dyplomowej: Alternatywny model rozwoju współpracy kooperacyjnej spółdzielni w Polsce na przykładzie hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon. MSAP Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie 2012 K R A K Ó W, M A R Z E C S t r o n a

2 Ocena możliwości adaptacji rozwiązań Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce Wojciech Dec Fragment pracy dyplomowej: Alternatywny model rozwoju współpracy kooperacyjnej spółdzielni w Polsce na przykładzie hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon. MSAP Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. Kraków, marzec S t r o n a

3 SPIS TREŚCI 1 Działalność inwestycyjna Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce Klaster AGD utworzony przez FAGOR Mastercook S.A. na Dolnym Śląsku Spółki zależne Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce należące do: FAGOR Industrial, Industrias Tajo, S. Coop., EMBEGA, S. Coop., COINALDE, S. Coop. i EIKA, S. Coop Spółki zależne Grupy ULMA, S. Coop. utworzone w Polsce Identyfikacja różnic w hiszpańskim i polskim systemie współpracy kooperacyjnej spółdzielni Główne cechy charakterystyczne dla hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon i spółdzielni w Polsce Uwarunkowania historyczne możliwości wdrożenia w polskich realiach hiszpańskiego modelu współpracy kooperacyjnej spółdzielni Podsumowanie i rekomendacje S t r o n a

4 1 Działalność inwestycyjna Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce 1.1 Klaster AGD utworzony przez FAGOR Mastercook S.A. na Dolnym Śląsku W 2009 r. Korporacja Spółdzielcza Mondragon zajęła wysokie trzecie miejsce na licie największych inwestorów hiszpańskich w Polsce. 1 Dla Hiszpanów polski rynek jest atrakcyjny ze względu na duży potencjał wzrostowy. Polska poprzez swoje położenie geograficzne oraz członkostwo w Unii Europejskiej stanowi doskonałą platformą do ekspansji na rynki wschodnie. Z drugiej strony Polska może zaoferować elastyczny rynek pracy z wykształconymi technicznie kadrami menadżerskimi i pracowniczymi. Jednak ze względu na stosunkowo niskie płace i wysokie bezrobocie, i stąd nieduży popyt wewnętrzny, strategia sprzedaży wytwarzanych produktów w spółkach zależnych Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce ukierunkowana jest głównie na eksport. Obecnie największe inwestycje w Polsce hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon skupiają się na Dolnym Śląsku. W tym zakresie Grupa FAGOR, należąca do Korporacji Spółdzielczej Mondragon, przejęła zakłady Wrozametu we Wrocławiu i stworzyła nową markę Mastercook. Na inwestycję rozwoju zakładów Korporacja Spółdzielcza Mondragon otrzymała z budżetu państwa i Miasta Wrocław wsparcie finansowe w postaci grantu na stworzenie miejsc pracy oraz ulgi podatkowe w związku z funkcjonowaniem wrocławskiej podstrefy Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej INVEST-PARK. 2 W województwie dolnośląskim zainwestowały dotychczas również dwa inne międzynarodowe koncerny AGD Whirlpool i Electrolux. Dzięki tym inwestycjom Dolny Śląsk jest jednym z najbardziej znaczących zagłębi produkcji AGD w Polsce i Europie. Zagraniczne firmy skorzystały przede wszystkim z ułatwień w specjalnych strefach ekonomicznych, a ponadto wykorzystały także lokalne tradycje FAGOR Mastercook przejął zakłady Wrozametu, zaś koncern Whirlpool zakłady Polaru. Z kolei Electrolux, uruchomił na Dolnym Śląsku trzy fabryki i planuje otwarcie czwartej. 3 Dało to podstawę utworzenia Klastra AGD na Dolnym Śląsku. 1 Wydział Promocji Handlu i Inwestycji Ambasady RP w Madrycie, Dwustronna współpraca gospodarcza z Polską, 2009, ( ). 2 Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego. Raport. Identyfikacja istniejących i potencjalnych klastrów na Dolnym Śląsku, s. 49 i 50, Wrocław 2009, ( ). 3 Tamże, s. 47 i S t r o n a

5 TABELA 1.1 Diagnoza głównych cech Klastra AGD na Dolnym Śląsku. Lp. Wyszczególnienie Diagnoza cech 1. Działalność gospodarcza Sprzęt AGD 2. Obszar działalności Województwo dolnośląskie 3. Podmiot koordynujący Brak 4. Stadium rozwojowe Dojrzałe 5. Poziom innowacyjności Wysoki 6. Poziom rozwoju technologicznego Wysoki 7. Pozycja konkurencyjna Silna 8. Perspektywy rozwojowe Duże Źródło: opracowanie własne na podstawie Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego. Raport. Identyfikacja istniejących i potencjalnych klastrów na Dolnym Śląsku, Wrocław 2009, s. 70, Opisany w Tabeli 1.1 Klaster AGD powstał oddolnie w wyniku koncentracji w regionie Dolnego Śląska dużych zakładów produkcyjnych oraz instytucji wspomagających. Obecnie Klaster AGD ma niesformalizowaną strukturę, skupioną wokół czterech zagranicznych koncernów AGD FAGOR Mastercook, Electrolux, Whirlpool i LG Electronics. 4 W skład klastra wchodzą dostawcy oraz współpracujące z nimi uczelnie, jednostki badawczo-rozwojowe i instytucje samorządowe. Jednak związany jest z tym brak wspólnej strategii rozwoju Klastra AGD, chociaż działania poszczególnych inwestorów wskazują, że międzynarodowe koncerny wiążą długofalowe plany z regionem, usiłując sprowadzić swych kooperantów i dostawców, a także przenosząc coraz większą część swej produkcji do Polski. 5 Korzyścią dla Dolnego Śląska jest to, że Grupa FAGOR i pozostałe koncerny zamierzają przyciągnąć do Wrocławia swoich dostawców. Istnieje więc szansa na to, że we Wrocławiu zainwestują inne spółdzielnie należące do Korporacji Spółdzielczej Mondragon czego przykładem są m.in.: Industrias Tajo, S. Coop., EMBEGA, S. Coop. i EIKA, S. Coop. 6 4 Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego. Raport. Identyfikacja istniejących i potencjalnych klastrów na Dolnym Śląsku. s. 8, Wrocław 2009, ( ). 5 Tamże, s Tamże, s S t r o n a

6 Obecnie wiodącą rolę w Klastrze AGD odgrywa FAGOR Mastercook S.A. z siedzibą we Wrocławiu (województwo dolnośląskie) wchodzący w skład Grupy FAGOR. 7 Zakład produkcyjny FAGOR Mastercook jest zlokalizowany na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej INVEST-PARK Sp. z o. o. w Podstrefie Wrocław. Głównym udziałowcem w FAGOR Mastercook S.A. jest FAGOR Electrodomésticos, S. Coop., który posiada pakiet 75,96% akcji. 8 Obecnie Grupa FAGOR jest piątym, co do wielkości, europejskim producentem sprzętu AGD. Z kolei FAGOR Mastercook S.A. jest jednym z najważniejszych członków Grupy FAGOR w Europie, obok FAGOR Electrodomésticos w Hiszpanii i FAGOR Brandt we Francji. Pod względem ilości sprzedanych produktów FAGOR Mastercook ze swoją marką Mastercook zajmuje w Polsce pozycję wicelidera. 9 Produkcja sprzętu AGD w FAGOR Mastercook w 80% jest przeznaczona na eksport. 1.2 Spółki zależne Korporacji Spółdzielczej Mondragon w Polsce należące do: FAGOR Industrial, Industrias Tajo, S. Coop., EMBEGA, S. Coop., COINALDE, S. Coop. i EIKA, S. Coop. FAGOR Gastro Polska Sp. z o.o. RYSUNEK 1.1 Logo FAGOR Gastro Polska Sp. z o.o. Źródło: ( ). FAGOR Gastro Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Palmirach koło Warszawy (województwo mazowieckie) jest spółką zależną hiszpańskiej grupy FAGOR Industrial, która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. FAGOR Industrial jest wiodącym producentem w sektorze przemysłowych pralni i kuchni dla: hoteli, restauracji i szpitali. FAGOR Gastro Polska Sp. z o.o. posiada sieć autoryzowanych handlowców, którzy zapewniają stały i szybki dostęp do wszelkiego rodzaju części zamiennych. Ponadto organizuje szkolenia w zakresie obsługi sprzętu i znajomości serwisu ( ). 8 Corporate Profile 2011 Perfil corporativo, s. 35, ( ). 9 ( ) ( ). 6 S t r o n a

7 TABIPLAST Sp. z o.o. RYSUNEK 1.2 Logo TABIPLAST. Źródło: ( ). TABIPLAST Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławia (woj. dolnośląskie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni Industrias Tajo, S. Coop., która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. W Polsce Grupa Tajo posiada dwa zakłady: TABIPLAST 1 Sp. z o.o. we Pietrzykowicach i TABIPLAST 2 Sp. z o.o. we Wrocławiu. TABIPLAST Sp. z o.o. specjalizuje się w produkcji podzespołów i komponentów z tworzyw sztucznych w branży AGD. 11 EMBEGA Polska Sp. z o.o. RYSUNEK 1.3 Logo EMBEGA, S. Coop. Źródło: ( ). EMBEGA Polska Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławia (woj. dolnośląskie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni EMBEGA, S. Coop., która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. 12 EMBEGA Polska Sp. z o.o. jest dostawcą elementów dekoracyjnych, głównie dla branży AGD, ale także dla producentów elektroniki, elementów hydraulicznych i pneumatycznych oraz firm motoryzacyjnych. Obecnie wg wpisu do KRS EMBEGA Polska Sp. z o.o. znajduje się w stanie likwidacji. 13 COINALDE Polska Sp. z o. o. RYSUNEK 1.4 Logo COINALDE, S. Coop. Źródło: ( ). COINALDE Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Jelczu-Laskowicach koło Wrocławia (woj. dolnośląskie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni COINALDE, S. Coop., 11 ( ) ( ). 13 Krajowy Rejestr Sądowy. Wyszukiwarka podmiotów w KRS, ( ). 7 S t r o n a

8 która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. 14 Zakład produkcyjny COINALDE Polska Sp. z o.o. jest zlokalizowany na terenie Wałbrzyskiej Specjalnej Strefy Ekonomicznej INVEST-PARK w Podstrefie Jelcz Laskowice. 15 COINALDE Polska Sp. z o.o. zajmuje się produkcją wyrobów z drutu i ich pochodnych, w tym gwoździ budowlanych oraz gwoździ do palet i opakowań drewnianych. 16 EIKA Polska Sp. z o.o. RYSUNEK 1.5 Logo EIKA, S. Coop. Źródło: ( ). EIKA Sp. z o.o. z siedzibą we Wrocławia (woj. dolnośląskie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni EIKA, S. Coop., która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. 17 EIKA Sp. z o.o. zajmuje się podzespołami do sprzętu AGD (płyty kuchenne, grzałki do piekarników elektrycznych) Spółki zależne Grupy ULMA, S. Coop. utworzone w Polsce Hiszpańska Grupa ULMA, S. Coop. należąca do Korporacji Spółdzielczej Mondragon posiada w Polsce następujące spółki zależne: 19 ULMA Construccion Polska S.A RYSUNEK 1.6 Logo ULMA Construccion CyE, S. Coop. Źródło: ( ). ULMA Construccion Polska S.A. z siedzibą w Warszawie (województwo mazowieckie) jest jednostką dominującą (spółką matką) w Grupie Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A., które pozostają ze sobą w związku kapitałowym. Podmiotami zależnymi Grupy Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A są: ULMA System S.A. z siedzibą w Starachowicach (w likwidacji), ULMA Opałubka Ukraina Sp. z o.o. z siedzibą w Kijowie, ULMA Opałubka Kazachstan Sp. z o.o. z siedzibą w Astanie ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ). 8 S t r o n a

9 WYKRES 1.1 Główni akcjonariusze ULMA Construccion Polska S.A. wg wielkości procentowej posiadanych akcji (2011 r.). 18,67% ULMA CyE S. Coop. (Hiszpania) - 75,49% 5,84% 75,49% Aviva Otwarty Fundusz Emerytalny Aiva BZ WGK - 5,84% Pozostali - 18,67% Źródło: 21 Z wykresu 1.1 wynika, że większościową kontrolę (75,49%) nad Grupą Kapitałowej oraz ULMA Construccion Polska S.A. sprawuje ULMA CyE, S. Coop., która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. Utworzenie Grupy Kapitałowej pozwoliło skorzystać z wielu przywilejów podatkowych. W tym zakresie podmioty wchodzące w skład Grupy Kapitałowej mogą wspólnie rozliczać dochody spółek poprzez konsolidację sprawozdań finansowych jednostki dominującej i poszczególnych jednostek zależnych. Dzięki utworzeniu podatkowej Grupy Kapitałowej istnieje możliwość bieżącego kompensowania strat z zyskami podmiotów wchodzących w skład Grupy. Oznacza to, że jeżeli w Grupie znajdą się podmioty, które poniosą stratę, wysokość podatku płaconego przez Grupę Kapitałową będzie niższa od łącznego podatku, jakie zapłaciłyby indywidualnie poszczególne spółki. 22 Przedmiotem działalności Grupy Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A. są: dzierżawa i sprzedaż rusztowań i deskowań budowlanych, wykonywanie na zlecenie projektów zastosowań deskowań i rusztowań, eksport usług budowlanych świadczonych przez spółki Grupy Kapitałowej, sprzedaż materiałów i surowców budowlanych oraz akcesoriów do betonu, działalność transportowa, sprzętowa i remontowa, w tym sprzedaż i dzierżawa sprzętu budowlanego Rozszerzony Skonsolidowany Raport Grupy Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A. za I kwartał 2011 r., s. 26, ( ). 21 Opracowanie własne na podstawie: Rozszerzony Skonsolidowany Raport Grupy Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A. za I kwartał 2011 r., s. 26, ( ). 22 R. Śmigórski, Podatkowa grupa kapitałowa może przynieść wiele korzyści podatkowych, 2011, ( ). 23 Rozszerzony Skonsolidowany Raport Grupy Kapitałowej ULMA Construccion Polska S.A. za I kwartał 2011 r., s. 2, ( ). 9 S t r o n a

10 ULMA Construccion Polska S.A. jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie (symbol ULM). 24 ULMA Packaging Polska Sp. z o.o. 25 RYSUNEK 1.7 Logo ULMA Packaging Polska. Źródło: ( ). ULMA Packaging Polska Sp. z o.o. z siedzibą w Legionowie (województwo mazowieckie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni ULMA Packaging, wchodzącej w skład Grupy ULMA, która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. ULMA Packaging, specjalizuje się w projektowaniu i produkcji urządzeń do pakowania i usług. ULMA Packaging posiada różnych częściach świata 16 spółek zależnych tworzących oddziały sieci sprzedaży. 26 W tym zakresie ULMA Packaging Polska Sp. z o.o. zajmuje się sprzedażą pełnego asortymentu maszyn oferowanych przez ULMA Packaging wraz z urządzeniami peryferyjnymi i akcesoriami produkowanymi przez innych renomowanych dostawców. 27 ULMA Polimerbeton Sp. z o.o. RYSUNEK 1.8 Logo ULMA, S. Coop. Źródło: ( ). ULMA Polimerbeton Sp. z o.o. z siedzibą w Łodzi (województwo łódzkie) jest spółką zależną hiszpańskiej spółdzielni ULMA Hormigón Polímero, S. Coop. wchodzącej w skład Grupy ULMA, która należy do Korporacji Spółdzielczej Mondragon. ULMA Polimerbeton Sp. z o.o. specjalizuje się w projektowaniu i produkcji prefabrykatów betonu polimerowego, w szczególności dla budownictwa mieszkalnego, kanalizacji i tynków wentylowanych Tamże, s Corporate Profile 2011 Perfil corporativo, s. 47, ( ) ( ) ( ). 28 Katalog techniczny ULMA Polimerbeton, Katalog-Techniczny.pdf, ( ). 10 S t r o n a

11 2 Identyfikacja różnic w hiszpańskim i polskim systemie współpracy kooperacyjnej spółdzielni 2.1 Główne cechy charakterystyczne dla hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon i spółdzielni w Polsce Spółdzielczość w Europie jest w dużym stopniu zróżnicowana. W zasadzie nie istnieje jednolita polityka spółdzielcza, zarówno na szczeblu Unii Europejskiej, jak i poszczególnych państw członkowskich. W krajach Unii Europejskiej, spółdzielczość posiada rozmaity status, odmienne tradycje i uregulowania prawne, różnym cieszy się stopniem prestiżu społecznego. Jest z pewnością ważnym elementem życia gospodarczego, w pewnych przypadkach stanowi istotną siłę polityczną, nie ma jednak jednolitych regulacji prawnych ani narodowych ani, do niedawna, wspólnotowych. 29 Ustawodawcy poszczególnych krajów uwzględniają zdeterminowane kulturowo ramy ekonomiczne, społeczne, polityczne i prawne. Głównym odniesieniem są międzynarodowe zasady spółdzielcze opracowane i propagowane przez Międzynarodowy Związek Spółdzielczy oraz Międzynarodową Organizację Pracy. Uznane zostały one także przez Unię Europejską. Ustawodawcy krajowemu pozostawia się jednak znalezienie drogi pośredniej między poszanowaniem dziedzictwa narodowego w tym zakresie a włączeniem się w system globalny. 30 Wobec powyższego warto dokonać diagnozy różnić głównych cech charakterystycznych dla hiszpańskiego i polskiego systemu współpracy kooperacyjnej spółdzielni. TABELA 1.2 Zestawienie głównych cech charakterystycznych dla systemu hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon i spółdzielni w Polsce. Lp. Wyszczególnienie Korporacja Spółdzielcza Mondragon w Hiszpanii 1. Model spółdzielczy Korporacja spółdzielcza. Działalność prowadzona na rynku regionalnym (Kraj Basków), krajowym (Hiszpania) oraz na rynkach międzynarodowych (umiędzynarodowienie spółdzielni) Spółdzielnie w Polsce Przeważa tradycyjny model spółdzielczości. Działalność ograniczona do poziomu lokalnego, rzadziej regionalnego lub ponadregionalnego (w Polsce). 29 A. Piechowski. Spółdzielcze formy gospodarowania w europie. Spółdzielczy Instytut Badawczy Krajowa Rada Spółdzielcza, ( ). 30 Raport o spółdzielczości polskiej, Krajowa Rada Spółdzielczości, Warszawa 2010, ( ). 11 S t r o n a

12 2. Przyjęty system wartości 3. Zasady nabywania członkostwa Wypracowana własna kultura biznesu oparta o Międzynarodowe Zasady Spółdzielcze. Stosowane wartości korporacyjne: innowacyjność, partycypacja, współpraca, społeczna odpowiedzialność. Oparte na dobrowolności. Członkami spółdzielni mogą być osoby w niej pracujące. Występują różne grupy pracowników, o niejednakowych statusach i formach zatrudnienia, w zależności od tego czy są zatrudnieni w spółdzielni lub w spółce zależnej. Spójny z Międzynarodowymi Zasadami Spółdzielczymi i systemem wartości zawartym w Deklaracji Spółdzielczej Tożsamości uchwalonej na Międzynarodowym Kongresie Spółdzielczym w 1995 r. Oparte na dobrowolności. Członkami mogą być osoby fizyczne i osoby prawne. 4. System wynagrodzeń Solidarność wynagrodzeń. Ograniczone dysproporcje w dochodach kadry kierowniczej i pracowników są ograniczone. Średnia płaca wyższa niż oferowana przez pracodawców prywatnych. 5. System wydajności pracy 6. Struktura organów spółdzielni 7. Struktura organów samorządu spółdzielczego 8. Zasady podejmowania decyzji 9. System istniejących powiązań kooperacyjnych 10. System opieki społecznej Duża innowacyjność i wydajność pracy. Wielopoziomowa rozbudowana struktura obejmująca: Walne Zgromadzenie, Radę Prezesów, Zarząd, Komisję Rewizyjną, Radę Społeczną, Radę Zarządu Kongres Spółdzielni, Stała Komisja Kongresu Spółdzielni, Rada Ogólna Partycypacyjny styl podejmowania decyzji: jeden członek = jeden głos Spółdzielnie i spółki zależne pogrupowane na cztery działy (wg profilu działalności) Finanse, Przemysł, Handel Wiedza, które funkcjonują niezależne w ramach wspólnej strategii. Międzynarodowe klastry utworzone z udziałem zagranicznych spółek zależnych. Własny rozbudowany wewnętrzny system opieki społecznej (komplementarny wobec państwowego hiszpańskiego systemu ubezpieczeń społecznych) -zakład opieki społecznej (Lagun Aro), towarzystwo ubezpieczeniowe (Seguros Lagun Aro) oraz towarzystwo ubezpieczeń na życie (Lagun Aro Vida). Mała innowacyjność. Wyższe koszty pracy w stosunku do innych przedsiębiorstw. Organy spółdzielni: Walne Zgromadzenie, Rada Nadzorcza i Zarząd. W spółdzielniach, w których Walne Zgromadzenie jest zastąpione przez zebranie przedstawicieli Zebrania Grup Członkowskich. Kongres Spółdzielczości, Krajowa Rada Spółdzielcza Partycypacyjny styl podejmowania decyzji: jeden członek = jeden głos Brak konsolidacji i tworzenia większych organizmów (za wyjątkiem bankowości spółdzielczej i spółdzielni mleczarskich). Branżowe związki gospodarcze, niewielkie zaangażowanie w tworzonych klastrach przemysłowych. Brak własnego systemu opieki społecznej. 12 S t r o n a

13 11. Współpraca międzynarodowa/ inwestycje zagraniczne 12. System finansowania inwestycji 13. System edukacji i kształcenie kadr i pracowników Odbiega od tradycyjnego podejścia do współpracy międzynarodowej. Wynika to częściowo z porzucenia niektórych zasad spółdzielczych. Praktycznie żadna z zagranicznych spółek zależnych nie funkcjonuje jak spółdzielnia pracownicza, lecz jak tradycyjna spółka handlowa. Realizowane zagraniczne inwestycje bezpośrednie (joint ventures, inwestycje typu greenfield lub przejmowanie). Własny system bankowości spółdzielczej (Caja Laboral), który finansuje na preferencyjnych warunkach projekty inwestycyjne. Własne uczelnie i ośrodki kształcenia kadr i pracowników oraz 14 ośrodków technologicznych i jednostek naukowobadawczych. Współpraca i inwestycje zagraniczne znajdują się w stadium początkowym. Banki spółdzielcze świadczące usługi dla małych i średnich przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego oraz klientów detalicznych. Poza tym obsługują rolnictwo i jego otoczenie. Brak programu kształcenia kadr i pracowników dla spółdzielczości w powszechnym systemie edukacyjnym oraz w ramach kształcenia ustawicznego dorosłych. Źródło: opracowanie własne. Z analizy Tabeli 1.2 wynika, że w porównaniu z Korporacją Spółdzielczą Mondragon, główną zdiagnozowaną barierą w rozwoju polskiego ruchu spółdzielczego jest tradycyjny i mało innowacyjny model spółdzielczości. Zazwyczaj działalność spółdzielni ma zasięg lokalny, rzadziej regionalny lub ponadregionalny. Brak też konsolidacji i tworzenia większych organizmów (wyjątek stanowią banki spółdzielcze i spółdzielnie mleczarskie). Brakuje też współpracy międzynarodowej i inwestycji zagranicznych. Ponadto występuje małe zainteresowanie środowiska spółdzielczego rozwojem powiązań kooperacyjnych spółdzielni w formie nowoczesnych klastrów spółdzielczych. Oprócz tego widać wyraźnie duże zaniedbania w polskim systemie edukacji i kształcenia kadr spółdzielni. 2.2 Uwarunkowania historyczne możliwości wdrożenia w polskich realiach hiszpańskiego modelu współpracy kooperacyjnej spółdzielni Korporacja Spółdzielcza Mondragon w Kraju Basków w Hiszpanii jest odpowiedzią na rosnącą międzynarodową konkurencję i postępującą globalizację gospodarki światowej. Jest to alternatywny model dobrze wpisujący się w nowoczesny sposób zarządzania dużą międzynarodową grupą spółdzielni i spółek zależnych, gdzie istotą spółdzielczości jest zawsze człowiek i duża zdolność adaptacyjna do zmieniających się potrzeb. W związku z tym doświadczenia ruchu spółdzielczego Mondragon mogą stanowić punkt odniesienia dla kierunku rozwoju ruchu spółdzielczego w Polsce. Aby 13 S t r o n a

14 jednak móc zaadaptować w polskim realiach model Korporacji Spółdzielczej Mondragon, należy przeanalizować uwarunkowania historyczne, w których wprowadzano hiszpańskie rozwiązania. W tym zakresie warto zwrócić uwagę na sytuację społeczno-gospodarczą i polityczną Hiszpanii, w jakiej doszło do tak spektakularnego sukcesu ruchu spółdzielczego Mondragon w Kraju Basków. Charakteryzowała ją dewastacja gospodarki po wojnie domowej oraz silne scentralizowane faszystowskie rządy generała Francisco Franco. W Hiszpanii w połowie lat 50-tych XX wieku wiele swobód obywatelskich było ograniczonych do minimum, zaś nauka języka baskijskiego zabroniona. Stąd spółdzielczość, z obowiązującymi demokratycznymi formami zarządzania i organizacji pracy, stanowiła atrakcyjną alternatywę wobec represyjnego reżimu politycznego kontrolującego niemal wszystkie dziedziny życia. Pierwsze spółdzielnie w Mondragon powstawały, gdy rynek hiszpański był zamknięty dla zagranicznych inwestorów. Brakowało jednak pracy w peryferyjnie położonym i zniszczonym wojną Kraju Basków. Z tego powodu wielu młodych baskijczyków zmuszonych było opuścić region w poszukiwaniu pracy. Dlatego, aby uniknąć migracji mieszkańców Mondragon postanowiono stworzyć miejsca pracy na miejscu poprzez rozwój spółdzielni. 31 Od samego początku spółdzielnie produkujące piecyki odniosły sukces. Panowały wówczas warunki sprzyjające produkcji i sprzedaży deficytowych towarów. Kraj zrujnowany wojną potrzebował tanich pieców do ogrzewania mieszkań i domów. Nie było konkurencji międzynarodowej a towar był atrakcyjny. Z powodu izolacji Hiszpanii, praktycznie nie było importu. Jednak z biegiem lat, wraz z pojawieniem sie konkurencji, spółdzielnie w Mondragon zaczęły dostrzegać korzyści z konsolidacji w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej (tzw. efekt synergii). Powyższa opisywana sytuacja jest zaskakująco podobna do tej, jaka miała miejsce po wprowadzeniu w Polsce stanu wojennego w 1981 r. Polska znajdowała się wówczas w izolacji gospodarczej i politycznej, po wprowadzeniu embarga przez kraje Europy Zachodniej i USA. Problemem nie była sprzedaż, ale produkcja. W czasach realnego socjalizmu brakowało na rynku podstawowych towarów, istniała potrzeba reglamentacji towarów i wprowadzenia systemu kartkowego. Z drugiej strony represje opozycji, obejmowały również zwolnienia z pracy oraz zakaz pracy w państwowych urzędach i zakładach. Z powodu kryzysu gospodarczego i ograniczonych swobód obywatelskich, 31 Ch. MA Clark, The Mondragon Corporacion Cooperativa: An interview with Juan M. Sinde, Chief Executive Deputy, 2004, a , ( ). 14 S t r o n a

15 wielu młodych Polaków musiało wybrać emigrację. W tych warunkach praca w spółdzielni ze swoimi demokratycznymi zasadami zarządzania dawała poczucie namiastki wolności. Stąd szukając historycznej analogii początkowego okresu tworzenia ruchu spółdzielczego Mondragon w Kraju Basków, można stwierdzić, że podobne optymalne warunki tworzenia zrębów polskiej odmiany Kooperacji Spółdzielczej Mondragon wystąpiły w latach 80-tych w XX wieku. Jednak sytuacja w ruchu spółdzielczym Mondragon uległa radykalnej zmianie po przemianach demokratycznych zapoczątkowanych śmiercią generała Francisco Franco oraz przystąpieniu w 1986 r. Hiszpanii do Unii Europejskiej. Wiązało się to z otwarciem rynku hiszpańskiego na import tanich produktów z zagranicy. Z kolei na początku lat 90- tych XX wieku, w obliczu globalizacji gospodarki światowej, Korporacja Spółdzielcza Mondragon podjęła strategiczną decyzję o zwiększeniu swojej obecności na rynkach międzynarodowych. 32 Dzięki inwestycjom zagranicznym i przeniesienia części produkcji na inne kontynenty rozpoczęła się agresywna rywalizacja na rynku światowym. W celu zwiększenia konkurencyjności postawiono na innowacyjność, czego wyrazem były własne ośrodki naukowo-badawcze, uniwersytet oraz międzynarodowe klastry tworzone w oparciu o zagraniczne spółki zależne. Analogicznie w Polsce ukoronowaniem przemian politycznych i gospodarczych, zapoczątkowanych w 1989 r., było przystąpienie w 2004 r. do Unii Europejskiej. Jednak w przeciwieństwie do Korporacja Spółdzielcza Mondragon, polski ruch spółdzielczy nie potrafił w pełni dostosować się do zmieniających się warunków w obliczu globalizacji gospodarki. Korporacja Spółdzielcza Mondragon jest więc przykładem spółdzielczej inicjatywy na świecie, która nie mieści się w żadnym klasycznym schemacie rozwoju spółdzielczości. Tym bardziej, że wewnątrz w Kraju Basków jest grupą spółdzielni realizującą wobec swych członków spółdzielcze ideały. Natomiast na zewnątrz w pozostałej części Hiszpanii i za granicą działa jak typowa korporacja nastawiona na zysk. Mimo tych mankamentów Korporacja Spółdzielcza Mondragon może stanowić inspirację dla ruchu spółdzielczego w innych krajach. Jednak szukając własnej polskiej drogi rozwoju spółdzielczości w oparciu o ruch spółdzielczy Mondragon, nie należy zapominać wypowiedzi emerytowanego Prezesa Korporacji Spółdzielczej Mondragon - Javiera Mongelos: Wielu ludzi na świecie chce się uczyć od Mondragon. Ale jeśli naprawdę chcą uczyć się od nas, pierwszą rzeczą, jaką 32 Corporación MONDRAGON - Grupo Empresarial Internacional, 2010, ( ). 15 S t r o n a

16 należy pamiętać to - Nie kopiuj nas! Nie wolno kopiować nikogo! Prawdopodobnie istota naszego doświadczenia wynika stąd, że nigdy nie zaprzestaliśmy odkrywania i wdrażania innowacji. Zawsze pozostajemy na etapie zmian. 33 W związku z tym nie ma jednego uniwersalnego modelu, do jakiego polskie spółdzielnie mogłyby dążyć. Wiele zależy od potrzeb członków spółdzielni oraz warunków społeczno-gospodarczych i politycznych, w jakich spółdzielnia pracuje to członkowie są współwłaścicielami, współużytkownikami i współzarządzającymi swoimi spółdzielniami Podsumowanie i rekomendacje Obecnie stosowane w Polsce tradycyjne formy spółdzielczości stają się mało konkurencyjne wobec narastającej globalizacji i kryzysu gospodarczego. W tym zakresie idea spółdzielczości stanowi dobrą podstawę do tworzenia różnego typu powiązań kooperacyjnych o zasięgu międzynarodowym. Takim przykładem światowego sukcesu projektu spółdzielczego jest hiszpańska Korporacja Spółdzielcza Mondragon w Kraju Basków, która w ciągu blisko 55 lat przekształciła się w wysoce zintegrowaną międzynarodową sieć współpracy spółdzielni pracowniczych (tzw. spółdzielnia spółdzielni). Choć osiągnięcia ruchu spółdzielczego Mondragon są ściśle związane z lokalnymi warunkami, to mogą one stanowić alternatywny kierunek modernizacji spółdzielczości w Polsce. Pewne wypracowane rozwiązania Korporacji Spółdzielczej Mondragon mogą być wykorzystane przez polskie spółdzielnie po zaadaptowaniu ich do specyficznych lokalnych warunków. Niestety w Polsce nadal dominują małe tradycyjne spółdzielnie o zasięgu lokalnym, rzadziej regionalnym czy ponadregionalnym. Nawet wejście Polski w 2004 r. do struktur Unii Europejskiej w niewielkim stopniu zmieniło sytuację. W obliczu zagrożenia ze strony międzynarodowych dużych koncernów polskie spółdzielnie nie widzą potrzeby współpracy kooperacyjnej oraz tworzenia dużych i silnych ekonomicznie struktur organizacyjnych. Kolejnym rozpoznanym problemem w rozwoju ruchu spółdzielczym jest odchodzenie od współpracy na rzecz rywalizacji, zarówno między członkami i pracownikami, jak i spółdzielniami oraz ich związkami. Nastąpiło także w wielu przypadkach rozluźnienie, a nawet zerwanie więzów z lokalną społecznością, w której 3333 W. Dec, Hiszpański model Korporacji Spółdzielczej Mondragon - inspiracją dla rozwoju polskiego sektora ekonomii społecznej?, Lubelski Ośrodek Samopomocy, 2011, ( ). 34 Tamże. 16 S t r o n a

17 spółdzielnia działa. 35 Efektem tego jest odchodzenie o tradycyjnych wartości spółdzielczych. Dążenie do przywrócenia utraconej tożsamości spółdzielniom można zrealizować wieloma sposobami. Po pierwsze pozwolić istniejącym tradycyjnym spółdzielniom, by rozwijały się, ale jak nowoczesne i sprawnie zarządzane przedsiębiorstwa, które w dobie globalizacji będą w stanie konkurować na wolnym rynku z międzynarodowymi koncernami. Przy czym modernizacja spółdzielni nie powinna być sprzeczna z tradycyjnymi wartościami i zasadami spółdzielczymi. W tym zakresie spółdzielnie będą musiały szukać własnej drogi odzyskania spółdzielczej tożsamości. Innym alternatywnym sposobem jest postawienie na innowacyjność oraz tworzenie różnego rodzaju sieci współpracy kooperacyjnej. W tym zakresie pokrewnym kierunkiem rozwoju ruchu spółdzielczego w Polsce mogą być spółdzielnie wielu udziałowców, które dają większe możliwości współdziałania niż tradycyjne spółdzielnie. Udziałowcami w tego typu spółdzielniach mogą być m.in. pracownicy, konsumenci, władze lokalne oraz lokalne przedsiębiorstwa o różnym statusie prawnym. 36 Obecnie w Polsce tylko niektóre branże spółdzielcze stosują zaawansowane formy powiązań kooperacyjnych, które tworzą własną lokalną sieć współpracy i powiązań gospodarczych. Trend ten możemy zaobserwować w przypadku łączenia się banków spółdzielczych, czy konsolidacji spółdzielni mleczarskich. Podobnie postępują też takie branże spółdzielcze jak: Gminne Spółdzielnie Samopomoc Chłopska, Spółdzielnie Spożywców SPOŁEM i Spółdzielcze Kasy Oszczędnościowo-Kredytowe (SKOK). W Polsce powstają też pierwsze klastry przemysłowe z udziałem spółdzielni. Dzięki klastrom działającym na określonym obszarze geograficznym oraz blisko spraw lokalnych, można eliminować niektóre niekorzystne zjawiska. Spółdzielnie, które dotychczas konkurowały ze sobą, dzięki klastrowi mogą w pewnych obszarach współpracować i osiągać wspólne korzyści. Przykładowo spółdzielnie mleczarskie oraz producenci powiązani z HORTINO Zakładem Przetwórstwa Owocowo Warzywnego Leżajsk Sp. z o.o. zawiązali w Rzeszowie Podkarpacki Klaster Rolno-Spożywczy. Celem utworzenia klastra było stworzenie wspólnego rynku opartego na wysokiej jakości produktach oraz wspólna promocja. 37 Przedsięwzięcie to będzie miało też wpływ na rozwiązanie wielu problemów w ujęciu regionalnym m.in.: sprawa promocji regionu, 35 K. Lachowski (red.), Fundusze europejskie instrumentem realizacji strategicznych i antykryzysowych programów dla spółdzielczości: poradnik spółdzielczy, Krajowa Rada Spółdzielcza, Warszawa 2009, s. 46, ( ). 36 Raport o spółdzielczości polskiej, Krajowa Rada Spółdzielczości, Warszawa 2010, ( ) ( ). 17 S t r o n a

18 rozwoju lokalnego i regionalnego, marki podkarpackiej żywności tradycyjnej i ekologicznej, promocji zdrowego stylu życia i odżywiania się. 38 Wobec powyższego w polskich realiach, najbardziej zbliżonym modelem rozwoju współpracy kooperacyjnej spółdzielni do hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon, wydaje się klaster. W polskim prawie gospodarczym nie ma ustawowo określonej formy organizacyjnej klastra. W omawianym przypadku klaster może mieć charakter nieformalny lub przybrać np. formę spółdzielni. Przy czym na inicjatywę klastra spółdzielczego należy patrzyć nie tylko przez pryzmat społecznego zaangażowania, ale przede wszystkim przedsięwzięcia biznesowego. Klaster, jako sieć wzajemnych powiązań określonych branż spółdzielczych, o zasięgu - lokalnym, regionalnym, krajowym lub międzynarodowym, może stanowić odpowiedź dla przeciwdziałania monopolizowaniu rynku przez zagraniczne korporacje. W tym zakresie klaster spółdzielczy będzie bardziej konkurencyjny, niż działające w jego ramach pojedyncze spółdzielnie (tzw. efekt synergii). Ponadto istotną cechą klastrów jest innowacyjność, która jest jedną z czterech priorytetowych wartości Korporacji Spółdzielczej Mondragon. Kolejną cechą klastrów jest działalność oparta na współpracy i konkurencji (kooperencja). 39 Fakt, że uczestnicy klastra realizują wspólne projekty, nie powoduje utraty przez nich autonomii w ramach bieżącej działalności biznesowej poszczególni przedsiębiorcy samodzielnie podejmują decyzję. Z kolei wspólne działania w ramach klastra pozwolą wykreować nowych liderów branżowych oraz zdobyć przewagę konkurencyjną na rynku regionalnym. Dopiero klastry regionalne mogą tworzyć ugrupowania gospodarcze w skali kraju w ramach danej branży i w dalszej perspektywie zdobywać rynki międzynarodowe, warunkującą jego globalną konkurencyjność. Analizując trend rozwojowy innych klastrów przemysłowych można przewidzieć, że klaster spółdzielczy będzie przyciągać nie tylko inne spółdzielnie, ale też przedsiębiorców, jednostki naukowo-badawcze, uczelnie, jednostki samorządu terytorialnego oraz instytucje otoczenia biznesu. Wzorując się na Korporacji Spółdzielczej Mondragon, gdzie wyodrębniono cztery działy wg profilu działalności (tj. Finanse, Przemysł, Handel i Wiedzę), będzie można tworzyć podobne działy tematyczne. Takie podejście pozwoli na przekształcenie się sieci współpracy w lidera w danej branży na poziomie lokalnym, regionalnym, ponadregionalnym czy ponadnarodowym. Jednak z drugiej strony trzeba się liczyć z tym, że powiększający się rynek będzie przyciągać naśladowców i konkurentów. 38 Wł. Szajna (red.), Jak stworzyć klaster. Przewodnik. Wydanie II rozszerzone, Rzeszów 2011, s Tamże, s S t r o n a

19 Oprócz tego rozwój klastrów spółdzielczych będzie ściśle powiązany ze wzrostem konkurencyjności regionów, który nie wyznaczają pojedyncze firmy, lecz sieci współpracy całych regionalnych branż. Stąd w wielu województwach w kraju rozwój klastrów stanowi element polityki regionalnej, finansowany lub współfinansowany z regionalnych programów operacyjnych. 40 Poza tym spółdzielnie tworzące klastry są bardziej wiarygodne dla instytucji finansujących. Dzięki temu mają łatwiejszy dostęp do źródeł finansowania, ponieważ istnieją odrębne systemy finansowania rozwoju klastrów. Jednak wprowadzenie powyższych rozwiązań wymaga odpowiednio przygotowanych kadr. W tym zakresie system kształcenia kadr na potrzeby spółdzielni jest niedostosowany do przeprowadzenia procesu restrukturyzacji. Spółdzielnie powinny zastosować menedżerskie sposoby zarządzania i nowoczesne prorynkowe działania marketingowe. Spółdzielnie, które wprowadziły nowy sposób zarządzania (np. spółdzielnie mleczarskie), już teraz zbierają owoce przeprowadzonych zmian. 41 W związku z tym istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia ścieżki kształcenia kadr i pracowników spółdzielni powiązanej z powszechnym systemem edukacji. W szczególności dotyczy to kształcenia menadżerów. Z drugiej strony nieodzowne wydaje się wdrożenie systemu kształcenia ustawicznego dla osób dorosłych z zakresu m.in.: spółdzielczości, ekonomii społecznej, funkcjonowania gospodarki społecznej, innowacji społecznych oraz funkcjonowania klastrów. Obecnie trudno przewidzieć, czy przyjmą się w polskich warunkach wypracowane rozwiązania hiszpańskiej Korporacji Spółdzielczej Mondragon. Należy mieć jednak nadzieję, że poprzez upowszechnianie dobrych praktyk, klastry spółdzielcze staną się szeroko stosowane. Rozwój współpracy kooperacyjnej spółdzielni zależy bowiem od woli spółdzielców i decydentów. Spółdzielcy dopiero odkrywają możliwości i korzyści, jakie może dać im współpraca w ramach klastrów. 40 Tamże, s. 5 i I. Krysiak. Informacja o sektorze spółdzielczym w Polsce. Ekonomia społeczna teksty 2006, ( ). 19 S t r o n a