Organizacja zespołu. w project management. Jolanta Walas-Tręba cz. 1. Uwagi wstępne

Transkrypt

1 w 2002 Jolanta Walas-Tręba cz Organizacja zespołu w project management 1. Uwagi wstępne Zmiany zachodzące w zarząd za niu przed s i ęb i orstwami, takie jak: skrócenie łań c u c hów decyzyjnych, stosowanie nowoczesnych metod zarząd zania, redukcja szczebl i za rząd za nia, wprowadzanie programów restrukturyzacji firmy, nowe rozw i ązan i a strukturajne oraz koncentrowanie s ię na procesach lub produktach. wszystko to sp rawiło, że firmy kładą coraz w ięk szy nacisk na pra cę zespo ł ową. Tworząc zes po ł y formalne lub grupy nicfonnalne, w których efektywna komunikacja ma bezpośred ni wp ł yw na wzrost e fe kt yw n ośc i, pracowni cy zachęcani są do wspólnego d z iałani a oraz do zastąpi e nia priorytelów osobistych wspólnymi celami. Proces reengineeringu, za początkowany przez M. Hammera i 1. Champy'ego [Hammer, Champy 1996, s. 16] oraz Total QuaJity Management propagowan y przez W.E. Demminga, s tanowiły najważ ni ejsze zjawiska prowadzące do rozw inięc i a metod zarząd za ni a opartyc h na pracy zes po ł owej, s l u żą cych podnoszeniu wydajności i jako ści. Przys p i esza ł y one odchodzenie od pasywnych, opornych zmianom struktur funkcyjnych. Staraj ąc s i ę wes przeć te zmiany oraz sty mu l ować pozytywne ukierunkowane na w spó łpracę w zespole zachowania, wieje firm wprowad z ił o pewien rodzaj pracy zespołowej. Przeds i ęb i o r stwa, tworząc zespo ł y t c h cą os iągnąć dwa g ł ów n e cele: - l e p szą efek tywność pracy pracowników, - polepszenie sytuacj i pracy, tak aby umi eję tn ośc i pracowników i ich wiedza jak najl epiej od powiada ł y zadaniom, które mają do wykonania oraz by um ożl i w i ał y rozwój ka żdego pracowni ka. Celem artykułu jest zaprezentowanie: - poj ęc i a pracy zes połowej, a w szczegó ln ośc i odnoszącej s i ę do zarząd za nia projektami, - klasyfikacji rodzajów zes poł ów wy stępującyc h w przed s iębior stwie,

2 J%llla - etapów procesu tworzenia zespo łu, - roli kierownika i członków w zespole oraz ich zadań, - korzy śc i wynikających z pracy zespołowej. Współcze ś nie zespoły powstają najczęśc iej jako reakcja na ni ee l astyczność, oc ię żałość i nieefe ktywność i s tni ejących rozwiązań organizacyjnych w s truk ~ turach przemysłu czy administracji. Powstanie zespołów zadaniowych w orga~ nizacj i jest wynikiem procesów adaptacyjnych do z mieniającego s ię otoczenia, w którym funkcjonuje. Pracę zespołową wprowadza się z wyboru lub z k o niecz no ści I. D ecy dując o charakterze pracy, należy s ię zasta nowi ć,jaki sposób rea li zacji pracy przy~ niesie więcej korzyści i zaoszczędz i więcej czasu. Indyw idual izm i zespołowość to dwie przeciwstawne drogi ludzkiej działalności i filozofii [Trompenaars 1997, s. 6-8], każda z nich może przynieść zarówno elementy konstruktywne, jak i destrukcyjne. 2. Polęcle pracy zespołowell zarządzania prolektaml Tworzenie zespołów zadan iowych jako wyraz nowej formy rozwiązań wynika: - ze wzrostu z łożoności organizacji i koniecznośc i koordynacji nowych dz iałań z ju ż funkcjonującymi, - ze zbyt wysokiego - w stosunku do zmie nn ości moczenia - stopnia sformali zowania działań w organizacji, - z wyksz t ałcenia się specyficznych postaw uczestników organizacji, negatywnych z punktu widzenia sp rawnośc i d zia łania organizacji ( nienadą ż anie za zmianami), - z pojawiania s ię w drastycznej formie tzw. luki informacyjnej, blokującej przepływ informacji, a tym samym utrudniającej e fek t ywność procesów zarządzania i kierowania ludźmi [Chrościcki 1989, s ]. Praca zespo ł owa, jak zauważa P. Wickells, "nie polega na pracy ludzi w grupach, lecz. na zbiorowym wysiłku skierowanym na realizację wspólnych zamierzeń" [Armstrong 1996, s. 145]. Praca zespołowa to co ś więcej niż suma pracy jej uczestników. Różnica pomiędz y zes p ołem a grupą jest podobna do ró żn icy pomiędzy calością a kompletem. Tak więc "grupa" definiowana jest najczę śc i ej,jako zbiór osób podobnego pochodzenia zgromadzonych w jednym miejscu i czasie dla wypełnienia jednakowego celu, ale bez specyficznych I Z konieczności najczęśc iej podejmuje się pracę zespołową, gdy starania pojedynczych osób nie pr.lynosz.ą oczekiwanego rezultatu bądź gdy ten rezułtat byłby niewsp6łmiemy z poniesionym wysiłkiem. Z doświadczeń praktycznych wynika. że praca zespołowa staje się obiektywną koniecznością gdy : proces technologiczny ma charakter c iągly trzeba zapewnić nieprzerwaną obsługę maszyn i unądzeń, trzeba wykonał więcej zadań jednorodnych, ma się do czynienia z dużą wsp6lzaleinością realizowanych zada ń, wy s tępuje nierównomierne obciążenie pracą na stanowiskach, warunki pracy są szczególnie niebezpieczoc.

3 pow i ązań i wspó łd zia ł ania", natomi ast "zespó ł " jest to "wyróżnio n y zbiór ludzi wys t ę pujący jako jednostka samodzielna, t rak tować go m oż n a jako podsystem organizacji. Zespó ł charakteryzują szczególne procesy współdzia ł an ia - kooperacji i rywalizacji - uj mujące jego dyn a m ikę. Ujawni a się ona poprzez integrację, s t a ł ą wzaje mn ość i stymu l ację do os i ąga n ia lepszych wyników, a zarazem e ł i min acj ę wielu oporów przeciwko proponowanym zmianom" fantoszkiew icz s. 198J. Zes po ł y powo ł uje s i ę do rozw i ązan i a określonego problemu lu b zajęc i a s i ę zadaniem. I s tni ej ą one jedynie do czasu zakończen i a zadania lub rozwiąza n ia problemu. Szczególn ym rodzajem zespo ł ów tworzonych w firm ie są zespo ł y zadaniowe. Zespól zadaniowy defi ni owany jest jako.,organizacja lub jej część, której zlecono wy konan ie kompleksowego zadania określo n ego mianem projektu, pos i adającego ni ezbęd n e środki do jego wykonania" [B lake s. 23] lub inaczej jako "gru pa ludzi z ł ożona z pracowników różnych komórek organizacyjnych, powołana do rozwiązan i a konkretnego problemu, a nas t ę pn ie - rozwiązywa n a". Zes poły zadaniowe są lo grupy ludzi rekru t ujące się z różnych ko mórek organi zacyjnych, a więc o różnych specj al n ościach, powo ł ane do rozwiąz an ia okreś l onego problemu. W przedsiębiorstw i e ważn e jesl nie ty lko zapewnienie s t abi l nośc i, ale również e l astycznośc i d zia łania. Ważnym p rzedsięwzięciem projektowym jest opracowanie dokumentacji i wytworzenie nowego produktu (wy robu). Z uwagi na skrócenie czasu przygotowania nowych produktów zarządza ni e projektem stalo się w obecnych czasach jednym z priorytetów zarządzania w p rzedsiębiorstw i e (oprócz poprawy produk tywności i pod noszenia jakości). Pojęc i e zarządzanie projektem 2 (projecl mlmagement) można rozumieć jako: - "celowe planowanie, sterowanie i nadzorowanie procesów i korzystanie z zasobów w odniesieni u do przedsięwzięc i a" lprussak, Wyrwicka 1997, s. 15]; - "wyspecja li zowaną dziedzinę dzia lal ności, którą wyodręb n ia s i ę jako obszar planowania, koordynacji i kontrol i złożonych przedsięwz i ęć, realiwwanych w prak tyce gospodarczej" [/lllemaliolwl Dictiollary oj Mllllagemellf, 1990, 5.238]: - "system decyzyjny p rzed s i ębiorstwa, m ający za zadan ie opracowa nie projektów gospodarczych, badawczych i innych, którego podstawowymi fazami są: opracowanie strategii i b u dżetu dzia ł alnośc i projektowej, sterowanie działalnością projektową oraz zarządzanie operacyjne projektem" IStab ry ł a 1996, 5.250]. 2 Zarządzanie projektem zostalo wprowadzone i szeroko rozpowszechnione w krajach wysoko rozwiniętych przemysiowo w końcu 13t60. Począ tkowo prlez to pojęcie rozumiano jedynie narzędzia do planowania i sterowania projektem. Interpretowano go wówczas jako proces prlygotowania dokumentacji. Obecnie zarządzanie projektem,jak każdy system zarządzania. obejmuje: instnlmenty planowania. modele organizacyjne, metody lidera i doboru personelu wraz z zasadami motywacji. instrumenty sterowania i metody prowadzenia prac realizacyjnych, kontrolno-anali tycznych (c{)/itrolling) [DurHk s. 5].

4 Jolanta Walas-Tręba cz Zarząd zan i e projektami, którymi mogą być np.: nowy produkt), nowa usługa, nowa technologia, usprawnienie przeds i ębiorstwa, nowa struktura organi zacyjna itp.,jes\ nowoczesnym ki erunkiem w praktyce i teorii zarządzan ia. Wprowadzenie go do przedsiębiors twa wymaga g łębok i ch prze k sz ta ł ceń zasad funkcjonowania zes poł ów pracowniczych, zmiany organizacji pracy, struktur organi zacyjnych, zmiany kompetencji i za l ezności hierarchicznych, stosowania nowych metod i technik zarządzan i a projektem, a takze wdrozenia nowych zasad i metod wspó ł dz i ałania przedsięb i o r s twa ze wszystkimi zewnę trznymi uczestnikami realizacji projektu [Midler 1994, s ]. Na rys. I przedstawiono podstawowe elemen ty od n oszące s i ę do zarządzania projektami. "" ocena ryzyka praca z espołowa komunikacja, integracja metody i tcchniki koszty jakość Rys. l. Elementy składające się na zarządzanie projektami 1:r6<l10: opracowanie wlasne na podstawie: INormy ISO Zarządzanie projektami w fi rmie, aby odnios ł o pożądany efekt. powinno m.in.: - przebiegać wed łu g ustalonych etapów postępowania, - wy k orzys t ywać pracę zespo ł ową, - posiadać sku t eczną formę organizacji pracy, - stosować efektywne instrumenly (nanęd z i a, metody) w kazdej fazie cyklu zycia projektu. 3 przy tym przedsięwzięciu należy prlestrzegać pięciu podstawowych wymagań : 1) być najlepszym na rynku jest kluczem do wytwarlania bardzo dobrych produktów (zaskakujących i zadawalających klientów); 2) do pełnego zadowolenia wytwórcy potrzebny jest nie tylko produkt, ale również stworzony w zaplanowanym czasie i mieszcz,!cym się w ramach wyznaczonego do tego celu budżet: 3) wytwarzanie nowych produktów jest stosunkowo proste w środow i sku stabilnym, kiedy rynek jest dynamiczny i niestabilny trudno jesi przewidzieć rodzaj podaży w ciągu 2-3 lal; 4) aby osiągnąć prawdziwą wielkość, nowy produkt musi być oparty nn dobrym projekcie ; 5) zarówno produkl,jak i projekt, na którym jest opany. musz,! być!x>ł'iczone z ea ł o~ci ą sll1llegii przedsiębiorstwa {Make (he Schoo/..., 1994, s ].

5 3. Klasyfikacje zespołów występujących w pneds l ęblorstwle W przeds i ębiorstwie można powoływać różne typy zespołów w zależ no ści od potrzeb i cejów, którym mają s łu żyć. Tabela J zawiera kilka przykładowych klasyfikacj i zespo łów i grup występ uj ących w przedsięb i orstwach. Spoś ród ró ż ny c h typów zes p o łów w latach 60. szczególny rozwój przeżywały tzw. grupy (zespo ł y) au tonom i cz ne ł, Grupy autonomiczne swoją organizacją pracy wnoszą do tradycyjnego systemu organizacji najbardziej radykal ne zmiany. Au torstwo idei grup autonomicznych prlypisywane jest T. Bacie (o parł on o rganizację swojego przedsiębiorstwa na au tonomicznych pod względem ekonomicznym jednostkach organizacyjnych) [Mikula, Potocki 1997, s. 117]. Do prledsięwzięć, które nie zmieniają organizacji w sposób tak radykalny, jak utworzenie zespo łów autonomicznych, ale wp ł ywają cyc h istotnie na wydajność pracy, poprawę stosunków pracy oraz zadowolenie pracowników, należą : zespoly wielofunkcyjne, kola jakośc i, zespoły zadaniowe 5 itp. Zespo ł y wielofunkcyjne działają zarówno w pionie,jak i w poziomie, łącząc w sobie te fu nkcje, których połączen i e pozwala skróc i ć czas podjęc i a decyzji, ograniczyć lu b z li kwidować międzywyd z ial owe podziały. obni żyć koszty funkcjonowani a organizacji. wykorzystać wie loaspektowe podejście do rozw i ązania problemu. przy wprowadzeniu w i ększej liczby zespołów wielofunkcyjnych struktura organizacyjna musi ulec zmianie w ce lu efektywnego ich funkcjonowania. np. na strukturę zadaniową. macierzową, hybrydową, siec i ową itp. Rodzajem pracy zespołowej pozwa l ającym nie tylko zwiększyć wydaj n ość pracy oraz obniżyć koszty działalno śc i, ale przyczynić się do doskonalenia i rozwoju, a tak że wpłynąć na humanizację stosunków pracy i wzrost ludzkich możliwości są koła jakości. To rozwiązanie wywodzi się z Japonii, a jego rodowód zw iązany jest z intensywnymi działaniami przedsiębiors tw w celu poprawy jako śc i i nie zawod no śc i produkowanych wyrobów. I deą p rzewodnią kół jakośc i jest teza: "j ak ość produkowanych wyrobów zal eży od wszystkich pracowników, a nie tylko od wyspecjalizowanych s łużb kontroli jakości i nadzoru technicznego" [potocki s. 90]. Praca w kolach jakości opiera się na sy nergii wyników działań uzyskiwanych przez pracę zespołową Rozwój zespołowych form organizacji pracy ze wzg l ędu na zakres posiadanych uprawnień przedstawia rys. 2. Koncepcja grup autonomicznych rozwinęła się na gruneie szkoły stosunków międzyludzkich po II wojnie ~wiatowej. ale istnieje duże prawdopodobieństwo. żc ta organizacja pracy funkcjonowalajuż wczdniej. 5 w zalcżności od zasięgu i miejsca w strukturze organizacyjnej rirmy można wyróżnić następujące rodzaje zespołów zadaniowych: zespoły naczelnego kierownictwa. zespoły wielofunkcjonalne. zespoły autonomiczne. zespo ł y międzyorganizacyjne.

6 Jolanta Walas - Tręba cz Tabela I. Klasyfikacje zespołów i grup Rodzaje 7.espol6w i grup zadaniowych Grupy - komisje dorni.- - zespoły zada- - zespoly ds. roz- - zespoly kierowformalne stałe ne (ad lux niowo- decy- woju (del,e1op- nicze - grupy nakazowe c{jllulli/ees) zyjne li1e/1/ ream) - zespoly prcxluk- - grupy funkcjo- - rady zarlądza- - zespoly dornd- - zespoly proble- cyjne nalne jqce (board ol cze {komisje. mowe (work - zespoly obsługi - stale komitety diree/ors) rady. komitety) /eom) klienta - rady - grupy polityki - zespoly koordy- - grupy Z.3rJ..ąd zespoly proce- Grupy doraźne : spolecznej nacyjnc (kole- jące {referellce 50we (mię d zy- - zespoly zada- (pi/buc palic)' gia. zespoly grol/p) funkcyjne) niowc grol/ps) doratne. komi- - zespoly projek- - zespoly ds. - grupy projekto- - grupy ryzyka sje opiniodaw+ towe (projeet jakoki (velltl/re gro- cze. koordyna. team) - zespoly ds. - grupy "' proble- ups) cyjne) - 7.espoly sterują- zmian mowe - zespoly wyko- ce (.~teeri"g - zespoly ds. - komisje nawcze (zespo- commillee) Il:strukturyzacji Grupy nieformal- Iy badawcze. - zespoly o skon - zespoly ds. wdrożcniowe, centrowanym Ix:nchmarkingu "' Grupy interesu organizator- zadaniu (wsk. - zcspoly ds. skie.jakości. force ) reenginceringu produkcyjne - zespoly ds. rozitp. woju produktu - zespoly twórcze - grupy 3U[Ono- :2:ródlo: opracowanie wlasne. (poszukiwa_ wcze) miczne - kola jakości - zespoly twórcze - zespół ds. laopatrzenia - grupy partnerskie Zespoly Zespoły Zespoly Zespoly zarządzane I-- partycypacyjne I-- autonomiczne ~ sa moprzcwodzące 7.ew nęl rznie (np. kola jakośc i) (samokicrujące) (samorząd ne ) Rys. 2. Kontinuum uprawniet't zespołowych form organizacji pracy :2:ródlo: [Manz 1992, s J.

7 Wykorzystanie zespo ł ów zadaniowych o różnym stopniu sa modzi e ln ośc i, odpowiedzialnośc i i organizacji jest tak powszechne w krajach rozwijających, że trudno wskazać te dziedziny, w których nie stosuje s ię tego typu rozwiązań. 4. Organizowanie zespołu w koncepcll ProJed Management Orga ni z ując zespó ł zadani owy (w tym wypadku z ajmujący s ię opracowaniem projektu wyrobu) należy kierować s ię kilkoma warunkami laltier 1986, s.37-38]: - powo ł ywać zes pó ł t y łko wówczas, jeśli jest to ni ezbędne, - d o bi e rać do zespołu ludzi mający ch wysokie kwalifikacje (twórczych). - zapew ni ć zespo ł owi kom petentnego kierownika, - wyko n y wa ć prace we w ł aściwych warunkach i miejscu, - k o n ce ntrow ać s ię na wy znaczonym zadaniu (g ł ó wnym ), - oczek iwać wyników i rozli czać zespó ł z konkretnych rezultatów. Do organizacyjnych spraw związan ych z tworzeniem zespo łu projektowego nal eży: - wybór kierownika i cz ł on ków zespo łu projektowego, - rormowanie i o rganizacja pracy zespo łu proje kt owego, - prl.ygolowanie zespo łu projektowego do pracy (ustalenie programu i prl.eprowadzenie ni ezbędnych szkoleń), - o kre ś l enie metod pomiaru efek t ywnośc i zes połu projektowego, - ustalenie systemu motywacyjnego powiązan ego z charakterem pracy zes poł owej, - wyznaczenie zasad skutecznego ki erowania (za r ząd z ania ) zespolem projektowym. Zanim na s tąpi etap działania zespołu projektowego. powinien wcześniej zos t ać przeprowadzony etap formowania zespolu 6, czyli przygotowanie przez kierownika programu prac wraz ze wskazaniem s kładu zes połu. W na s tępnej kol ejnośc i odbywa się wzajemne poznanie członków zes połu, podzial obow i ąz k ów, ustalenie hi erarchii, wybór formy i rodzaju zorgani zowa ni a zes połu. N al eży pamiętać również o tym, że każdy zes pół (tak sa mo jak organizacja) wykazuje zmienne fazy rozwojowe, które można zaobse rwowa ć jako krzywą życi a ze 5połu (tabela 2). 6 Tworząc zcspól. należy pamiętać o podjęciu dz iałań przygotowawczych polegających m.in. na: ustaleniu kosztów i o pła caln ości utworzenia zespotu ; wyznaczeniu osób odpowiedz.ialnych, slaranne rozplanowanic czyn n ości: podjęcie dzialań informacyjnych, wprowadzenie systemu sz k o leń oraz organizacja zespo łów pilotażowych.

8 Tabela 2. Fazy rozwoju zespołu zadaniowego (projektowego) M. Sidor-Rządkowska, Autor opracowania H. Steinmann, J. Łucewicz S. Chełpa 1.0. Antoszkiewicz T. Listwan G. Schreyogg I 2 l 4, I. Fonnowanie: I. Fonnowanie się zespołu: I. Formowanie zespołu : I. K szta ł towanie się I. Rozpoznanie: - poznawanie s i ę wzajem- - wzajemne poznawanie - wzajemne poznawanie i orientacja zespołu : - wzajemne poznawanie ~ się i ustalanie zasad. się. - wzajemne poznanie się - uzaleinienie i dominacja norm wewnąlrzgrupo- - ustalanie cejów. podział i sprawdzanie nawzajem - kształtowanie się zespołu przywódcy wych obowiązków i ustalenie - tworzenie się sympatii i ustalenie orientacji -testowanie sytuacji 2. Wyłaniani e się przywód- hierarchii i antypatii - duża niepewność rodzi i zadania oraz rodzaju cy: - rozpoznawanie warun- - kształtowanie się postaw sympatie i antypatie akceptowanego zacho- - wykazywanie oznak nie- ków współpracy tego, co jest możliwe, 2. R óż nicowanie się : wania chęci i wrog ości wobec 2. Scieranie się: aco nie - powstawanie struktury - początek czucia "ducha przywódcy - eskalowanie konfliktów 2. Buna i rożnicowanie się zespo łu, układów domigrupy" - pojawienie się innych interpersonalnych zespo łu : nacji i prl.ewodzenia 2. Burzenie: autorytetów oraz konku- - opór wobec fonnalnego - podkreślanie różnicy - poszukiwanie partnerow - znajdowanie swojego rowanie ich między sobą przywódcy i wymagań - powstawanie roszczeń koalicyjnych (jest 10 faza miejsca przez członków o pozycję w zespole - rad7.enie sobie 'l kryzy- o dominację i poszukiwa przełomowa) zespo łu - przedstawienie struktury,<m nie partnerow koalicyj. 3.lntegrncja: - dominuje atmosfera kon- zespo łu możliwej do 3. Normowanie: nych - wspólne ł ączenie elemenfliktu. emocjonalnego 7.aakceplowania - wypracowanie grupo- 3. Wykrystalizowanie si(: tów,jednoczenie zespolu oporu wobec wymagań 3. Wzrost spójności zespo- wych procedur radzenia nonn i integracja zespo- wcelu ustalenia swojej - pojawienie się niecht,:ci lu: sobie z kryzysem lu: sily. zwa rt ości i statusu wobec przywódcy. - identyfikowanie s ię - rewizja obowiązków - umocnienie pozycji - dążenie do konfonnizmu a nawet buntu uczestnik6w z celami i hiernrchii - krystalizacja nonn i harmonii 3. Nonnowanie: - integracja stosunków - ustalanie IlOnn i zasad - dąienie do konfonnizmu - kształtowanie JXlg l ąd6w. - stopniowe wypracowanie wewnątrzgrujxl wych kooperacji i harmonii wyznaczanie roi i statusu wzajemnych stosunków i identyfikowanie się - rodzenie si~ poczucia - ksztaltowanie się wsp6l- 4. Kooperacja: - ksztaltowanie s ię spój zllonnami u:spolowej identyfikacji nego pogłądu na temat - wspó!praca odznaczająca ności zespolu - utrwalenie wzajemnych ról i ocze K i wań się rutyną - pojawienie s ię norm oczekiwan i nonn współdzia ł ania. otwartej wymiany poglądów

9 l, l 5 - pojawienie się norm 4. Realizacja zadań posta- 4. Działanie: 4. Praca i dojrz.a lo~ zespo- 5. Dryfowanie: współdziałania, otwartej wionych przed zcspo- - poszukiwanie pomys łów lu: - wykorzystywanie mo.m wymiany poglądów lem: realizacji z.adrui - koncentrowanie się na wości osób wspó ł pracu- - wzajemne wspieranie się - wysoki poziom sp6jnosci - wybór i wypracowanie określonych celach jących w z.espoje i wspólprnca i akceptacja przyw6dz. sposobu realizacji plano- - współdziałanie według - powolne obciążan ie się - poczucie tożsamości twa zespołu wanych przedsięwzięć wyuczonych wzorców pracą oraz nadużywanie 4. Dzia ł a n ie: - zaufanie i samokontrola - systematyczne kontrolo- statusu i pozycj i w zespo- - wspólna efektywna reali- realizacji zadań wanie realizacji zadań te i ftonie zacja zadania 5, Inercja: 6. Załamanie sp6jnoki: - samozadowolenie, trzy- - powstawanie destrukcyjmanie się wypracowa- nych sil powodujących nych standardów, syn- rolpad zespolu drom "grupowego myślenia" 2ródlo: opracowanie własne.

10 Jolan/(l Tabela 3. Zespół zadaniowy ds. projektowania produktu Skład zespołu Podstawowe zadania ZakrcsJ udział pracy l 2 3 Kierownik zespo łu Definiowanie celów. planowanie prac zespołu. dobór Udział staly (konstruktor. techno- uczestników. motywowanie. koordynowanie całości pra log. specjalista ds. cy zespołu. zapewnienie dalszej pracy zespołu (np. wdnt marketingu) żanie nowego produktu lub opracowanie oprzyrządowa., ni~ do.r:g~,:"x~.?~.a~,ia) Specjalista Informacja o konstrukcji wyrobu. porównanie z najnow. Udział staly - konstruktor szymi rozwiązaniami konstrukcyjnymi. przygotowanie projektu produktu, opracowanie dokumentacji konstruk cyjnej, wykonanie prototypu. określenie kosztów wyko nania technicznego produktu Specjalista - Przygotowanie szkicu. rysunku tec hnicznego, formy pla. Udział według projektant! plastyk. st,yc~~j. produk~~. ~raz z opakol'... aniem potrzeb Specjalista ds. Informowanie o opinii i wymaganiach klientów, ocena Udział sta ły marketingu popytu na produkt, przeprowadzenie badania rynku. testu rynkowego. wskazanie kosztów reklamy i promocji pro duktu, os7.acowanie ccny produktu, przygotowanie stra tegii wprowadzania produktu na rynek Specjalista ds. Przygotowanie lesiów i sprawdzianów (mal eriałów. pod. Bardzo duży koniroli jakości zespo łów) zastosowanych do udoskonalonego produktu. udział ocena parametrów jakościowych zgodności z normami,.. udział w badaniach laboratoryjnych produktu Specjalista ds. Opracowanie (przewidywanych) etapów procesu produk. Udział według produkcji cyjnego. stosowanego rodzaju oprzyrządowania oraz potrlcb oszacowanie kosztów związanych z produkcją Specjalista ds. Przewidywanie kosztów i cen sprzedaży produktu, bada Udział według sprzedaży nie udzialu produktu w rynku. porównanie sprzedaży potrzeb z konkurencyjnymi produktami i podanie informacji o rór.nicoch i podobietistwach badanych produktów, informacje o rynkach zbytu. opracowanie korzystnego ~pos.~~.. ~P.~~.?~.~r " Specjalista ds. Infonnowanie o dostępności materiałów i podzcspol6w Informacja zaopatr7.cnia niezbędnych do udoskonalonego produktu. oszacowanie wielkości kosztów materialowych. ustalenie tródel i ter minów zakupów, przygotowanie cennika i wykazu dostawców..."... Specjalista - Informacja o technologii. porównanie znajnowszymi Udział wedlug technolog rozwiązaniami technologicznymi, przygotowanie i opra polrt.eb cowanie dokumentacji technologicznej do wykonania produktu, pomoc technologiczna i konsultacja w sprawie kosztów produktu, wykonanie prac związanych z opracowaniem nowej lub udoskonalonej technologii. ustalenie norm wykonania, określenie rodzaju prób

11 cd. tabeli 3 J 2 l Labora nt Przeprowadzenie ba d a ń laboratoryjnych, prób. testów. Badania ocena produ ktu i opinie Specjalista ds. Przygotowanie dokumentacji technicznych do wykona- Opiniowanie technicznych ~ia p~ Llk cji oraz ~ (}n s~.ltac)a.. ~. ~prawie k?sztów Specjalista ds. Infonnowanie o reklamacjach w stosunku do starego Informacja obs ł ugi klienta produktu oraz o wymaganiach klientów Specjalislll ds. InfoMOwanie o stanie ś rod ków no doskonalenie produk- Infonnacja k sięgowości t ~ o.~. ~(}.~.t.~la ~o~~t?~.. i.. ~r.~~~.ków zespo l.~. Ekonomista Informacja o kosztach, oblicr.enie efektów ekonomicz- [nfonnacja nych proponowanego produktu i jego wariantów Prawnik.....c Okre ś lanie zasad prawnych, patentowych. wynalazczych Badania oraz zg.<xi n ości z pncpisami p~wnymi i opinie Inni specja l iści i kon- Infonnowanie o najnowszyeh roz wią zaniach konslruk- Infommcja, sullanci (zcwnęlrllli ) cyjnych, lechnologic7.nych, koordynowanie przebiegu doradztwo procesu doskonalenia produktu, szkolenia pracowników opinia (d u ży w zakresie metod i technik udzinl) :l:ród ło : opracowanie wł asne. Problem, jaki ma być rozw i ą zan y, determinuje s k ł ad ze s po łu projektowego. Dobór specjalistów do zes p o łu z al eży od sytuacj i ogólnej i kadrowej przed s i ę biorstwa oraz od celów i przeznaczenia ze s połu. Powołując ze spó ł, nal eży rozs trz yg nąć s pr awę udz i ału w nim specjalistów w ew n ę t rz n yc h i ze w n ę trz n yc h oraz za kresu zadań ( u s ł ug) tych specjalistów na rzecz zes p o łu. Zatem celowe jest dokonanie diagnozy pot e ncja ł u intelektualnego, wi edzy, u m i ej ę t n o ści i do św iad cze nia kadry ki erowniczej, specjali stycznej i pracowników wykonawczych. Diagnoza zasobów ludzkich ze w zg l ęd u na potrzeby tworzenia zes po ł ów zadaniowych w przed s i ębi o r s twie odbywać s i ę m oże dwustopniowo: - ustalenie mocy eksperckiej i decyzyj nej specjalistów z punktu widze nia zadań postawionych zes po ł ow i, - wybranie specjalistów do pracy w zespole zadaniowym (ocena ich przydat n ośc i, wiedzy, umi ejęt n ośc i pod kątem potrzeb oraz analiza oso b o w ośc i i ról. jakie m og ą oni przyj ąć w zespole) lch rościck i s. 56], [Antoszkiewicz 1997, s Przy kład s k ł adu zes po ł u ds. projektowania produktu wraz z podstawowym zakresem pod z i a ł u zadari prezentuje tabela 3. Praca zespoi owa, aby prz y ni eść oczekiwane efekty musi z o s ta ć stworzona wc w l aśc i w y m kli macie organi zacyjnym, a co s i ę z tym w i ą że przy stosowaniu odpowiedniego stylu kierowania oraz sposobu motywowania poszczególnych cz ł onk ów zes po ł u. Aby o s i ąg n ąć e fekt yw n ość w pracy ze s p o ł owej wymagane jest:

12 Jolanfa - zrozum ienie celu i zapa łu w dążeniu do jego osiąg n ięcia, - optymalne wykorzystanie różnorodnych uzdolnień i kwalifikacji czlon ków zespo łu. - el astyczność w dzia łaniu i pomysłowość cz ł o nk ów zes połu, - stosowanie partycypacyjnej techniki zarządzania, - stosowanie okreś l on ej strategii w zależności od rozwiązywanego problemu, - o t wartość i zaufani e powsta ł e pomiędzy cz ł onkami zespo łu, - identyfikowanie się każdego z członków zespołu z zespołem jako ca ł ością. Kierowanie zes po ł e m to ni e tylko podejmowanie działań związa ny ch z rea li zacją funkcji planowania (np. tworzenie harm onogramu wykonan ia zadań), funkcji organizowania (np. właściwy przydział zadań i ról, rozdysponowanie powierzonych ś r od k ów), funkcji kontroli? (rozliczanie z powierzonych z ada ń), ale t akże spe łnianie funkcji motywacyjnej, która jest istotna dla osiągn i ęc i a celów wyznaczonych przed zes połem. W przedsiębiorstw i e stosuj ącym pracę zes poł ową (prace ind yw idualną też) należy zb u dować taki system zac hęt (motywacyjny ), aby m óg ł we właściwy sposób wpłynąć na zaa n g a żowanie poszczególnych cz ł o nk ów do pracy. 5. Struktura zespołu prolektowego Sukces zespo ł u projektowego zależy w du żej mierze od możliwośc i i zdoi n ośc i jego kierownika. Opracowanie w ł aściwej koncepcji planu, umiejętność współpracy i wspó ł życ i a z innym i, sprawne kierowanie i koordynowanie pracy czlonków zespo łu to nieliczne cechy, jakie powinien p os i adać kierownik. Zasadniczy problem pracy kierownika zespo łu projektowego sprowadza się do g ł ównej roli,jaką ma pełnić w zespole. Ró żn i ce, jakie występują w alokacji czasu u ki erowników w strukturach hierarchicznych oraz w strukturach wykorzystujących formy pracy zes połowej zaprezentowane są w tabeli 4. Liczni praktycy organi zacji i zarząd zan ia twierdzą, że zadania najskuteczniej realizowane są przez niewielki e li czebnie grupy. W lakich zespo ła ch ł atw i ej nawiązują s i ę bezpośrednie więzi interpersonalne, rozw ija się wzajemne zau fanie i ksz ta łtują postawy kooperacyjne. Wielkość zes połu planuje s i ę uw zg l ędniając m.in. złożoność, rodzaj postawionego przed zes po ł em zadania oraz termin rozwiązania problemu. Badania wp ł ywu wielkośc i zes połu na takie zmienne zależne, jak: wykonanie zadania, konfromizm, absencja itp. wykazują jednoznacznie negatywn y8 (z punktu 7 Zespól w calości rozlicza się z realizacji zadań, ale każdy zczlonków zespołu, aby czuć większą swobodę w podejmowaniu działań. powinien być nastawiony na większy udział procesu samokontroli. Większość au torów licznych badań wskazuje również na negatywny charakter wpływu wiei kości grupy na jej wydajność i wydajność jej członków. Wyniki badań autorów publikacji nie są jednoznaczne: niektóre wykazują negatywny. a niektóre IK'zytywny wplyw.

13 Tabela 4. Alokacja czasu kierowników w hierarchii dzia ł u i zespolu projektowego Udzial czasu Czynności realizowane kierownika na stanowisku kierowniczym w hierarchii dzialu (w %) Udzial czasu kierownika w zespole projektowym (w %) KOnIakty faktyc1jle z klientami i dostawcami Decyzje inwestycyjne i dotyczące nowych prledsięwzięt (rozwojowe) Zasoby ludzkie j szkolenia 5 15 Ogólne :t.aj7.ądzanie Administracja firmy i kontrola 20 Zr6dlo: opracowanie wlasne na podstawie: [Coates s '" widzenia spo ł ecz ne go) charakter relacji m i ędzy wzrostem rozmiarów zespo ł u a przebiegiem podstawowych zjawisk i procesów w niej z ac h odzącyc h (rys. 3). Dużc rozmiary 7.espolu I~ Mala spój ność Wysoka specjalizacja Uboga informacja Dużc r-- niezadowolenie z pracy Duża fluktuacja -Wysoka absencja Konflikty w zespole Rys. 3. Hipotetyczne efekty oddziaływania wiel k ośc i zespolu Zródlo: (Kubacki, Lachowicz. Listwan s. 16J. Spadek wydajnośc i zespo ł u wraz ze wzrostem jego wielkości, mimo jednoczesnego wzrostu ca łkowitej wi e l ko śc i zasobów zes p o łu, zwią zany jest m.in. ze spadkiem jego s pójnośc i wewnętrzn ej9. Ka żd y zespół posiada wewnętrzną s trukturę s po l eczną lo. Wp ł ywa ona na decyzje, s t ałość zespolu. reali zację celów, poziom i rod zaj dyskusji oraz zaspokajanie potrzeb. Struk t urę wewnętrzną m ożna opisać za pomocą trzech uk ład ów: II Spójno~ć zespolu to inaczej s iła. zjaką zespół oddziałuje na swoich cz łonków i powoduje, że członkowie są pozytywnie do niej nastawieni i r ea lizują wyznaczone im zadania. Liczebność grupy jest odwrotnie proporcjonalna do spójnoki IAnloszkiewicz 1997, s ]. lo Struktura grupy (zespo łu ) to "u kład pow iązanyc h ze sobą pozycji, uhierarchizowanych formalnie lub spontanicznie ze względu na kryterium nasilenia cech ważnych spo ł ecznie i znaczącyc h dla funkcjonowania grupy oraz zac hodzących w niej procesów, a zw ł aszcza związanych z możli wością wywierania wpł y wu na jej cz łonków [Mika s ].

14 Tabela 5. RoJe pełnione w zespo ł ach projektowych M ożli we role T)'powe cech)' Zalet)' Wad)' l 2 3, Prezes (prze- Spokojn)'.opanowan)'. pewny siebie. Sprawiedliwie traktuje c7jonków zespo- W pracy indywidualnej nie wyrói.nia się wodniczący) Kontroluje dzialania zespołu i realizację lu. zauwaia ich zalet)' i wad)': ocenia na kreatywnośc i ą (Prl zadań. Nie musi być przywódcą zespołu. podstawie faktów, a nic osobistych s)'male się do tego najlepiej nadaje patii lub antypatii. Zdaje sobie doskonale sprawę z wyznaczon)'ch zespołowi celów Praktyczny P rlckłada pomysły i rozwiązania z dys Zdolności organizatorskie. zdrowy roz- Brak elastyczności, powątpiewanie organizator (PO) ~:usji na neczywiste wykonanie, określa '1Idek, pracowitość, samodyscyplina, w zmiany i nowe, nie zweryfikowane - pracownik moi.liwości i przekształca je w prnkt)'cz- samokontrola jeszcze rozwiązania i nie dostatecznie ne hannonagramy, Trzyma się wypraco- sprawdzone tcorie.wany'~h j~~.. stan.d.1ltdc)~ ~.?h?~i~~?wość..... NattJralny lider PewnoŚĆ siebie. Z!Ównowai.enie emocjo- Zdolność dostrj.egania potencjału tkwią- Prl.edętnc zdolności intelekttjalne i twór- (NL) nalnc. zdyscyplinowanie, potrzeba domi- cego w ludziach. silne skupienie na nowania ce~~~~.. ~.~gmat:rzm~ i.~.~~ "" Człowiek akcji Aktywność i dynamizm działania. stu- Pragnienie i gotowość do przezwycięia- SkłonnoŚĆ do prowokowania, wzbudza- (ClA) - czło- wianie sobie i innym wyzwań, bczpo- nia pojawiających się inercji. braku efek- nic irytacji i niepokoju wiek czynu średni, dominujący, dynamiczny. tywności i samoz.1dowolenia. Z entu7ja- Określa role i zakres odpowiedzialności. zmem podejmuje wyzwania wyznacza obowi:gki i zadania. Chętnie ~r~,~u.je ~~~.Przy~~y Siewca Idei (SI) Indywidualizm. niekonwencjonalność Znakomity pomysłodawca. wyobrażl'lia...bujanie w obłokach" - jxjmijanie,.. myślenia i zachowań. entuzjazm wobec intelekt. szeroka. ale i ogólna wiedza a nawet lekcewai.enie praktycznych ludzi i problemów. Twórca idei. obmyśla sz.czególów, uwarunkowań projektu, nowe strategie naruszanie stallis quo. wzbudzanie niepokoju

15 l Człowiek kon- Umiejętności interpersonalne, komuni- Zdolność do kontaktowania się z różny- Ochoczo mówi "tak", ale szybko Imci taklów (CzK) - katywno ść, ciekawość świata, mi lud ź mi, umiejętno ŚĆ reagowania zainteresowanie analizowanymi problcbadacz Relacjonuje i analizuje nowe pomysły. i chęć podejmowania wyzwań mami, zwłaszcza w wypadku piętrzą- Utrzymuje kontakty z osobami cych się trudności z zewnątrz, prowadzi negocjacje Sędzia (Se)- Rozsądek, my ś lenie "wyprane z emocji", Umiejętn ość oceny, analizy, dyskrecja, Przeciętne umiejętno ś ci inspirowania mysliciel ostrożność. Dokonuje pomiaru i analiz. praktyczność, rlcczowość, nie bawienie i motywowania innych, nadmiemy kry- Ukazuje nowy punkt widzenia na podej- się w sentymenty. Postępowanie według Iycyzm, arbitralność sądów i ocen... mowane d.zialanie ~~.~~~?.~~~~~ Czlowiek grupy Nastawienie na ludzi, łagodność, wrażli - UmiejętnoŚĆ wczuwania się w stany Brak z.decydowania w sytuacjach kryzy- (CzO) - dusza wość na sprawy innych. Wspiera innych emocjonalne innych, zdolność wzbudza- sowych i stresowych, uleg łość i spoleglizespołu i pomaga im, zachęca do wysuwania nia "ducha grupy" (team spirit), wnosi wość pomysłów i sugerowania rozwiązań. sta- atmosferę życzliwości i entuzjazmu ra się rozładować napięcia i łagodzić zadrażnienia Peóekcjonisla Staranno~ć i dokładność, uporządkowa- Zdolność doprowadzania planów do SkłonnoŚĆ do zamartwiania się szczegó- (P)-zegar- nie, sumienność, wykazuje błędy i pomi- wdrożenia, peńekcjonizm. przenikliwość łami, doświadczanie długotrwałego mistrz nięte punkty, przypomina o wyznacza- napięcia, nie zawsze odróżnia sprawy nych terminach. popycha grupę w kie- ważne od nieistotnych runku zakoliczenia prac na czas Źr6dło : opracowanie wła sne na podstawie: [Bc1bin 1993, s ]. [Armstrong 1996, s ].

16 JolalIla Wala s-tręba cz statusu, ról i pozycji kierownictwa li [Antoszkiewicz 1997, s. 203]. Struktura zes p o łu powinna mi eć układ hierarchiczny, co w ią że s ię z podziałem w ł adzy między cz ł o n ków zespołu. Podział władzy powinien wynikać przede wszystkim z rodzaju stawianych zadań i dojrzałośc i s połeczno-zawodowej cz ł o nków zespo łu (tzn. poziomu motywacj i os iągnięć i go t owości do podnoszenia odpowiedzialnośc i za konsekwencje podejmowanych działań ). W wyniku zajmowanego miejsca w strukturze hierarchicznej poszczególni cz łonkowie zespo łu zadaniowego pełnią o kre ś lon e role. Potencjalnie s pełniane role w zes po ł ach zadani owych według koncepcji M. Belbina przedstawia tabela 5. Wyznaczenie w ł aściwych ról w zespole daje pelne mo ż li wośc i komponowania sk ł ad u zes połu oraz wskazuje na ważność doboru członków zespo łu nie tylko pod wzg l ędem kwalifikacji, ale i indywidualnych tendencji do preferowania oraz odrzucania potencjalnych ról grupowych. Sform ali zowany podział obowią z ków wewną trzg ru powyc h zw i ększa p r awdopodob i eńs t wo trafnego akt yw izowani a i wykorzystania po t e n cjału zawodowego cz ł o nków tworzącyc h nie tyle zbiór ludzi, ile jeden (uzupełniający s i ę wi ed zą i doświadczeniem ) zin tegrowany zespó ł. 6. Zakończenie Na w la ściwąj ako ść i efe ktywność pracy zespołu projektowego maj ą wpływ czynniki zew nętrzne, niezależne od zes połu, tzn.: mi sja firmy i system celów, system wynagradzania, struktura i organizacja firmy, pozycja oraz zachowania przelożonych i innych kierowni ków, uwarunkowania, w których działa firma, ograniczenia. dynamika rozwojowa oraz rodzaj ro zw i ązywanych zadań projektowych '2. Do podstawowych czynników (oprócz zew nętrzn ych ), wyznaczających skut ecz n ość funkcjonowania zes połu projektowego n ależą: - własności formalne zespo łu projektowego, czyli jego wielkość, struktura hierarchiczna oraz dynamika związana z cy kli cznośc ią życ i a zespolu, - w łas n ości indywid ualne cz łonków zespo łu projektowego, czyli posiadany przez nich pot e n cj ał zawodowy, zwlaszcza zaś preferencje do t yczące podejmowania bądź odrzucania ról grupowych. Odpowiednio dobrany sk ład zes połu specjalistów przede wszystkim jest ok reślan y przez efe kt ywność dz i ałania. Efektywność zes po łu można oce ni ć, pos łu g uj ąc s i ę il ośc i owymi i jakośc i owym i kryteriami. Trzema podstawowymi miernikami ilo ści ow ej oceny pracy zespołu są: II Status ok r eśla uszeregowanie jednostki w systemach spo łecznych z punktu widzenia członków tego systemu. Rola jest 10 oczekiwany sposób zachowania ze strony osób o określonej pozycji i statusie. Pozycja wymaga zwykle stosowania nic jednej, ale zeslawu rój. dopasowanych do określonych sytuacji [Antoszkiewicz 1997, s ]. 12 Zadania slojące przed zespołem wpływają na sposób pracy i Slrukturę calego zespo łu.

17 - li czba opracowań wewl1ętrznych doty czących merytorycznych zagadnień pracy zespolu (raport y, algorytmy, szkice, projekty), - liczba patentów i prototypów, - liczba opublikowanych artykułów. Oceniając jakośc i owo pracę, u względni ano zakres, w jakim zespół: - rozszerza wiedzę i metody badawcze, - jest innowacyjny w sensie generowania nowych idei, sposobów rozwią - zywania problemów, metod, pomys ł ów i wdrożeń, - przyczynia się do rozwoju naukowego lub technicznego. Funkcjonowanie zespo łów przynosi flfmie wiele korzyści materia lnych (np. obniżen i e kosztów rozw i ązywa nia problemów, uzyskanie nowej jako ści rozwiąza nia ) oraz korzyści pozamaterialnych (wyrażających się w pom ni ejszeni u oporów. j akie t owarzyszą wprowadzaniu wszelkich zmian, podniesieniu morale wśród pracowników, sprzyja integracji celów pracowników z celami organizacji. wyzwala in i cjatywę itp.). W tabeli 6 zostaly przedstawione korzyśc i dla cz ł o nk ów zespoł u i dla przywódców zespo łu,jak i e wy nikają z realizacji zadań poprzez pracę zespo l ową. Tabela 6. Korzy ści wyni kające z realizacji zadań poprzez p racę zespo łową Korzyści dla członków zespołu Kony ści dla przywódców zespołu -lepsze zrozumienie wzajemnej odpowiedział. - większa pewność i trafność podejmowania ności za ustalanie i realizację wspólnych decyzji celów - wzrost efek tywnośc i pracy - przelamanie niektórych barier wzajemnej - motliwości reagowania na nieprzcwidywalnc rywaji7.acji czy 7.awiści zmiany - lepszy klimat do wspólnego przcdyslrutowa. - zmiana stylu pracy z ludżmi nia zagadnień - wzrost aktywnego zainteresowania czlonkami - wi~ks7.a sk łonn ość do uczestnictwa w dysku- zespołu sji i wzajemnego wspierania się _ uwidocz1lienie się trudności zw i ą7.anych - większa świadomość problemów. zjakimi z pełnieniem funkcji przywódcy mają do czynienia inni członkowie zespo łu - możliwość sprawdzcnia umiejętności związ.a- - lepszy prz.cplyw informacji nych z pełnieniem funkcji prlywódcy w rot- - rozpoznanie dalszych potrlcb szkoleniowych nych sytuacjach - wyzwanie wynikające z oczekiwań kolegów - wyjście poza oficjalny dystans i bariery pn::- - uzyskanie większej pewności siebie stiżowe 1:r6dlo: opracowanie własne. Doświadcze nia krajowe i zagraniczne wskaz ują, że: - zespo ł y zadani owe (projektowe) powodują pozyskanie ludzi do póź ni ejszego wdroże ni a gotowego projektu (współudz i ał zainteresowanych specjalistów), - za pew n i ają bezpośrednią, perso n al n ą, fachową rep rezentację zainteresowanych d z ia ł ów, s łu ż b w procesie rozwoju nowych rozwią zań (kompetencje

18 lolama i dośw i adcze ni e projektantów, konstruktorów. technologów, specjalistów ds. marketingu itp.), - przygo t owują klimat do przysz ł ych zmian ( p rześwia d czenie zainteresowanych wspó łau t o rów o c el o wości przeds i ęwz i ęcia). Praca zespo ł owa jest warunkiem efektywnego rozwiązywa n ia problemów i realizowania wspólnych zadan. M oże ona być realizowana nie tylko w wyniku podję t ej kooperacj i wew n ę trznej. ale t ak że kooperacji zew n ętrznej, która może p rzybie rać róż n e Formy mi ędzy przeds i ęb i ors t wami. Literatura Altier W.J. [ 1986\. Task Forces - An Effective MaHagemem Tool. "Słoan Amangement Review". vo1. I. Antoszkiewicz J.D. [1997], Firma wobec zagrożeri. Identyfikacja problemów, Poltext, Warszawa. ArmSlrong M. [ Zarządzanie zasobami ludz)cimi. Wyd. PSzB. Kraków. Belbin R.M.[ 199J], Team Roles Work. British Library, London. Blake S.P. [ Managing for Respollsil'e Developmem. San Francisco. Chrościck i Z. ( Zespoly zadaniowe, PWE, Warszawa. Coates C.II996]. Menedżer wszechstronny. lak przelamat bariery i zarządzać Cll/ąfirlllq. Wyd. PSB. Kraków. Durłi k I" Krajews k a-bińczyk E. r 1997J. Zarz4dwnie projektami imlowacyjll)'f//i Iza f)rzy kladzie projektów restrukturyzacyjnych BPR - BI4siness Process Reengineering Iw:1 Ewolucja zarządzania polskimi przedsirbiorstwami IV latach dziewięćdziesiątych, materiały kon ferencyjne. Jurata- Sopot. Harnmer M., Charnpy J. [ 19961, Reeingineering w przedsiebiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa. Imernalional Dictionery of Management r 1990], pod red. H. Johannsena i G. Page, London. Kubacki B., Lachowicz Z.. Listwan T. [19911, Zespól pracowniczy jako podmiol i obiekt kierowania II' organizacji gospollarczej, Wroclaw. Make the Schoolfor uaders [ K. Bawen. K.B. Clark, C.A. Holloway. Wheeluright S.C. "Harvard Busi ness Review". nr IX-X. Manz C.C. r 19921, Self-Leading Work Teams: Moving Beyond Self-Managemelll Myt/IS.. 1 lurnan Relat ions". nr I I. Midler Ch. ( Zarzqdwnie projektami. Przykład samochodl4 relulu/t twillgo. Poltext, Warszawa. Mika S. [1987J. Psychologia spoleczna. PWN, Warszawa. Mikula B., Potocki A.[ Metody zarządzania inllowacyjno-partycypacyjnego. Anty kwa, Kraków- Kluczbork. Potocki A. [1992]. Wybrane metody humanizacji pracy. PAN, Wroclaw- Warszawa-KrakÓw. Prussak W.. Wyrwieka M. [ Zarządzanie projektami. Zachodnie Centrum Organizacji, Poznan, Stabryła A. [ 1996]. Zarządzan i e rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków. Trompenaars F. [ 1997], Riding the Wave ofcullure, Nicholas BreaJey Publishing, London.

19 Team Organlzation in Profect Management The many changes that have taken place in enterprise management in the past decade. such as decision-making chains, the use or modem management methods. the reduct ion in managerial levels. the introouction of company restructuring programmes. new structural solutions and the lendency to concenlrale more on processes and producis. have led firms lo place more and more stress on leamwork. When setting up leams, emerprises wi sh 10 achieve IWO g031s: - increase the efficiency of employees. - improve working condilions 50 Ihal employee skilis and knowledge are bener relaled to Ihe lasks which are 10 be performed and employee development is ensured. The aim ofthis artic1e is to: - present the concept ofteamwork, part icularl y in rejmion 10 project management, - c1assify Ihe types or teams active in an enterprise. - describe the different stages involl/ed in the process o r setting up a project team. - define the roles or team leader and team members and their tash. - discuss the benefits of teamwork.