Zarządzanie projektami (Project Management) w mikro i małych przedsiębiorstwach

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie projektami (Project Management) w mikro i małych przedsiębiorstwach"

Transkrypt

1 Elżbieta Małyszek Zarządzanie projektami (Project Management) w mikro i małych przedsiębiorstwach 1. Przedsięwzięcie, czyli projekt Zmiana jest obecnie nieodłącznym elementem życia gospodarczego. Dynamika rynku wymusza stałe wdrażanie nowych rozwiązań i ciągłe doskonalenie istniejącego sposobu funkcjonowania. W rezultacie każde przedsiębiorstwo wciąż staje w obliczu nowych wyzwań, czyli w obliczu problemów będących konsekwencją pojawienia się szans lub zagrożeń. Szanse są postrzegane jako coś pozytywnego i wiążą się z wykorzystaniem powstałych możliwości (np. rozwój produktu, zdobycie nowych segmentów rynku, podpisanie korzystnej długoterminowej umowy), zagrożenia natomiast mogą wywołać skutki negatywne, którym należy zapobiec (np. utrata rynku, brak konkurencyjności oferty, zbyt wysokie koszty funkcjonowania). Problem rodzi zatem potrzebę, ta natomiast wyznacza obraz pożądanej sytuacji w przyszłości i definiuje cele pożądane do osiągnięcia. Sposób osiągnięcia tych celów jest procesem, określanym mianem przedsięwzięcia lub projektu (rys. 1). Projekt jest to realizowane jednorazowo przedsięwzięcie zawarte w określonym przedziale czasu. Jest to proces niepowtarzalny, gdyż projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy nie powtórzy się w takich samych warunkach (nawet powtórzony projekt będzie wymagał realizacji przy uwzględnieniu innych założeń, działań składowych lub zasobów). Projekt jest realizowany w sposób względnie niezależny od podstawowej działalności przedsiębiorstwa i nierozłącznie wiąże się z ryzykiem. Realizacja projektów wymaga zastosowania specjalnych metod i technik oraz zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków (rzeczowych, ludzkich, finansowych). Projekt cechuje się wysoką złożonością i jest najczęściej wdrażany interdyscyplinarnie przez grupę wysoko wykwalifikowanych specjalistów z różnych dziedzin. To sprawia, iż projekty muszą być realizowane zespołowo, a umiejętność pracy zespołowej jest podstawowym warunkiem zakończenia projektu z sukcesem. Rys. 1. Projekt jako odpowiedź na problem.

2 Każdy projekt ma precyzyjnie określone wymagania, które definiowane są przez pięć parametrów: zakres (zadania konieczne do wykonania dla osiągnięcia celu), jakość (zgodność rezultatów z oczekiwaniami), koszt (nakłady związane z wykonaniem wymaganych działań), czas (okres potrzebny do wykonania wymaganych działań) i zasoby (materiały, pracownicy, informacje, urządzenia i wiedza potrzebna do wykonania wymaganych zadań). Parametry te są wzajemnie współzależne, a zmiana któregokolwiek z nich pociąga za sobą zmianę przynajmniej jednego z pozostałych. W tym kontekście zestaw wymienionych parametrów tworzy system (tzw. sztywny trójkąt ), w którym nie można dowolnie dokonywać zmian. Tak jak trójkąt musi pozostawać figurą zamkniętą, tak parametry projektu muszą pozostawać w równowadze, by zrównoważony był cały projekt (rys. 2). realizację projektu w wyznaczonym okresie czasu. Projektami należy zarządzać w sposób usystematyzowany, w czym pomocne może być stosowanie odpowiedniej metodyki. Metodyka zarządzania projektem wskazuje, w jaki sposób realizować projekt w sposób kontrolowany. Do najczęściej stosowanych metodyk zarządzania projektami należy metodyka PMI (Project Management Institute) oraz PRINCE2 TM (PRoject IN Controlled Enviroment). Metodyka nie zapewnia wprawdzie wyeliminowania problemów mogących się pojawić podczas realizacji projektu, ale konsekwentnie stosowana daje gwarancję pełnej kontroli nad projektem od jego rozpoczęcia aż do zakończenia. Należy mieć świadomość, że metodyka mówi co i dlaczego należy robić zarządzając projektem, natomiast bardzo niewiele mówi o tym, jak to robić. Takie podejście z jednej strony daje kierownikowi projektu swobodę przy doborze narzędzi i technik zarządzania projektem, z drugiej zaś strony nie można traktować metodyki jako kompletnego narzędzia do zarządzania projektem. Rys. 2. Sztywny trójkąt projektu. Zarządzanie projektem wymaga utrzymania trójkąta ograniczeń w równowadze, co wymaga odpowiedniego podejścia, wiedzy i umiejętności. Zarządzanie projektami polega na zapewnianiu, że w trakcie realizacji projektu zasoby wykorzystywane są w sposób najbardziej efektywny oraz projekt zakończy się sukcesem. Jako podstawowe cele zarządzania projektami przyjmuje się: spełnienie określonych wymagań projektu, utrzymanie kosztów projektu w wyznaczonym limicie, 2. Cykl życia projektu i procesy zarządzania projektem Zarządzanie projektami obejmuje trzy główne typy działań: działania zarządcze (wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie, koordynowanie), działania wykonawcze (działania składowe zależne od specyfiki projektu) oraz działania wspierające (obsługa księgowo-finansowa, prawna, kadrowa, informatyczna, administracyjno-biurowa). Działania te występują z różnym natężeniem w trakcie cyklu życia projektu, w którym najczęściej wyróżnia się cztery podstawowe fazy: fazę definiowania projektu, fazę planowania i organizowania projektu, 78

3 fazę wykonywania projektu, fazę zamykania projektu. W celu ułatwienia zarządzania całym projektem, fazę wykonawstwa projektu często dzieli się na kilka faz cząstkowych. Każda faza zakończona jest kamieniem milowym (punktem kontrolnym), stanowiącym namacalny efekt prac. Zgodnie z metodyką PMI, w trakcie cyklu życia projektu realizowanych jest pięć podstawowych typów procesów: procesy inicjacji, planowania, realizacji, kontroli oraz zamknięcia. Procesy planowania, wykonywania i kontroli trwają przez cały czas realizacji projektu, gdyż utworzone plany są dokumentami otwartymi, które stale ulegają modyfikacji w rezultacie zmian w wymaganiach projektu lub/i stwierdzenia odchyleń od planów i konieczności podjęcia działań korygujących (rys. 3). Procesy inicjacji obejmują identyfikację potrzeby (problemu), znalezienie najlepszego rozwiązania dla danej potrzeby i jego ekonomicznego uzasadnienia (utworzenie definicji projektu) oraz uzyskanie akceptacji projektu przez kierownictwo organizacji (utworzenie karty projektu). Po uzyskaniu akceptacji kierownictwa projekt za- czyna być szczegółowo planowany, czyli następuje identyfikacja zadań niezbędnych do wykonania (określanie zakresu), identyfikacja potrzebnych zasobów, opracowanie harmonogramu realizacji (określanie czasu), przydzielanie zasobów do zadań (poziomowanie zasobów), oszacowanie kosztów projektu (określanie budżetu) oraz analiza ryzyka. W trakcie wykonywania zidentyfikowanych prac konieczne jest koordynowanie działań, zapewnianie jakości, zarządzanie zespołem oraz zarządzanie wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją. Jednocześnie z wykonywanymi zadaniami realizowane są procesy sterująco-kontrolne, czyli monitorowanie postępów prac w projekcie, kontrola jakości, wprowadzanie zmian do projektu, podejmowanie działań korygujących i raportowanie. Kiedy ostateczna kontrola stwierdza wykonanie projektu, wówczas rozpoczynają się procesy zamykające projekt pod względem finansowym, prawnym i logistycznym. Wymiernym rezultatem zakończenia projektu jest wykonanie sprawozdania końcowego, zawierającego raport merytoryczny i finansowy. Kolejność działań realizowanych w trakcie zarządzania projektami przedstawiona jest schema- Rys. 3. Procesy zarządzania. 79

4 tycznie na rysunku 4. Na rysunku tym ukazano również podobieństwo pomiędzy zarządzaniem projektami, a postępowaniem przy rozwoju systemu oraz produktu (to także są projekty, mimo iż często realizowane są bez świadomego wykorzystywania wiedzy z tej dziedziny). Rys. 4. Tradycyjne zarządzanie projektami oraz cykl rozwoju systemów i cykl rozwoju produktu. 80

5 3. Inicjowanie projektu Rozpoczęcie projektu rozpoczyna się od jego zainicjowania trzeba utworzyć wizję projektu i uzyskać akceptację dla jego realizacji. Procesy inicjowania projektu obejmują analizę potrzeb (problemu), formułowanie wariantów projektu, zgłaszanie wariantów kierownictwu (klientowi), analizowanie i ocenę wariantów projektu oraz przyjęcie wariantów projektu przez kierownictwo (klienta) do dalszego opracowania bądź odrzucenia (rys. 5). Projekt jest odpowiedzią na problem, czyli niezadawalającą sytuację powstałą w wyniku pojawienia się szansy lub zagrożenia. Każdy projekt powinien zatem rozpoczynać się od dogłębnego rozpoznania problemu, czyli potrzeby. Problem zazwyczaj jest złożony, zawiera wiele aspektów wymagających analizy i przemyśleń należy przeanalizować między innymi jego przyczyny, symptomy, możliwości rozwiązania oraz najbardziej korzystny moment podjęcia działań (możliwe, że rozwiązanie problemu powinno być odłożone w czasie). Dogłębne zrozumienie problemu jest niezwykle istotne, gdyż często pierwotnie rozpoznana potrzeba w rzeczywistości okazuje się tylko symptomem głębszego problemu. Zrozumienie rzeczywistej potrzeby, czyli najbardziej podstawowego problemu do rozwiązania, jest zatem podstawowym czynnikiem osiągnięcia pożądanej sytuacji, czyli sukcesu projektu. Po zidentyfikowaniu rzeczywistej potrzeby konieczne jest sprecyzowanie celów, a następnie zdefiniowanie projektu. Proces ustalania celów jest zadaniem trudnym, gdyż bardzo często zleceniodawcy (klienci) projektu sami dokładnie nie wiedzą, czego konkretnie oczekują od wdrożonego rozwiązania. Niewłaściwe określenie celów powoduje wiele problemów w realizacji projektów, dlatego konieczne jest precyzyjne wyjaśnienie i uzgodnienie celów przed przystąpieniem do faktycznej pracy nad projektem. Cel to określenie miejsca przeznaczenia, dlatego wszystkie cele powinny być wyraźnie określone i spełniać regułę SMART, czyli być: S (Specific) konkretne, M (Measurable) mierzalne, A (Action-oriented) zorientowane na działanie, R (Realistic) realistyczne, T (Time-limited) ograniczone w czasie. W trakcie definiowania projektu należy odpowiedzieć na pięć podstawowych pytań: Jakiego problemu dotyczy projekt? Co jest celem projektu? Jakie cele cząstkowe muszą być zrealizowane, aby osiągnąć cel zasadniczy? W jaki sposób można ocenić, czy projekt odniósł sukces? Czy istnieją jakieś prognozy, ryzyko lub potencjalne przeszkody, które mogą wpłynąć na sukces projektu? Rys. 5. Inicjowanie projektu. 81

6 Rys. 6. Przykładowy arkusz definiowania projektu. Definiowanie projektu powinno mieć postać pisemną, gdyż forma ta pozostawia trwały ślad oraz zmusza do głębszych przemyśleń. Przykładowy arkusz definiowania projektu przedstawiony jest na rysunku 6. Następnym krokiem jest utworzenie wizji projektu, czyli sposobu rozwiązania problemu. Błędem, często popełnianym na tym etapie, jest zadawalanie się pierwszym napotkanym rozwiązaniem, które wcale nie musi być rozwiązaniem najbardziej efektywnym. W przypadku większości problemów istnieją różnorodne rozwiązania, dlatego kluczem do efektywnego zarządzania projektami jest znalezienie rozwiązania optymalnego, tzn. najbardziej atrakcyjnego dla organizacji. W tym celu konieczne jest utworzenie zbioru wariantów rozwiązań (warianty powinny być opracowywane na niskim poziomie szczegółowości, gdyż większość z nich zostanie później odrzucona) oraz opracowanie kryteriów ich oceny. Jako kryteria oceny wykorzystać można zidentyfikowane wcześniej cele projektu, które podzielić można na konieczne i pożądane (jeśli oceniany wariant rozwiązania nie spełnia któregokolwiek z celów koniecznych, to automatycznie wyklucza- ny jest z dalszej oceny). Ocenę wariantów można przeprowadzić wykorzystując metody ilościowe (najczęściej wykorzystywana jest metoda punktowa, nazywana też średnią ważoną) lub ocenę ekspertów. Po wyborze najlepszego rozwiązania należy przystąpić do wyczerpującego jego opracowania oraz utworzenia wstępnego planu jego wdrożenia. Na tym etapie należy również przeanalizować wykonalność projektu oraz wynikające z niej ograniczenia, które odgrywają istotną rolę podczas wykonywania szczegółowych planów projektu. Podstawowe typy wykonalności oraz przykłady identyfikowania ograniczeń przedstawione są na rysunku 7. Zakończenie projektu sukcesem w dużym stopniu uzależnione jest także od przeanalizowania i uwzględnienia założeń, czyli zewnętrznych czynników istotnych dla powodzenia projektu, a których projekt nie może lub z założenia nie chce kontrolować. Założenia są zatem czynnikami pozostającymi poza kontrolą projektu, ale czynnikami, które powinny być monitorowane, gdyż będą istotnie oddziaływać na realizację projektu i jego 82

7 Rys. 7. Typy wykonalności projektu oraz przykłady możliwych do zidentyfikowania ograniczeń. 83

8 długookresowy sukces (np. kursy walut, działania konkurencji, potrzeby klientów). Po wykonaniu wszystkich powyższych działań należy przystąpić do utworzenia karty projektu dokumentu dokonującego autoryzacji projektu od strony formalnej i stanowiącego upoważnienie do podjęcia dalszych prac nad projektem. Karta projektu zawiera charakterystykę przedsięwzięcia i przewidywanych efektów, identyfikuje osoby nadzorujące projekt, wyjaśnia specyfikę projektu oraz kluczowe kryteria jego sukcesu. Nie istnieje jednolity wzór tego dokumentu i w zależności od potrzeb może on zawierać takie elementy jak: nazwisko sponsora, sprecyzowany cel główny i cele cząstkowe projektu, związek pomiędzy celami projektu i celami organizacji, przewidywany czas trwania prac, harmonogram realizacji, korzyści płynące z projektu, kluczowe kryteria sukcesu, budżet, kosztorys, potrzebne zasoby, uprawnienia menedżera projektu, podpis sponsora, ograniczenia, założenia. Przykłady kart projektu przedstawione są na rysunku 8. Karta projektu jest zwięzłym dokumentem, dlatego informacje uzupełniające powinny być zamieszczane w załącznikach. Karta projektu jest bardzo ważna, gdyż utrzymuje realizację projektu w pewnych ustalonych ramach (bez formalnego dokumentu projekt może zmierzać w kierunku niezgodnym z celami i oczekiwaniami lub rozrosnąć się do niekontrolowanych rozmiarów), a sama czynność utworzenia karty zmusza do dokonania wielu przemyśleń, dokładnego wyrażenia celu projektu i wykonania wstępnego planu jego realizacji. Wstępnie opracowany plan projektu powinien być przekazany zespołowi projektowemu w obecności zleceniodawcy projektu. W ten sposób następuje oficjalne rozpoczęcie projektu, a zespół projektowy może rozpocząć prace nad utworzeniem szczegółowych planów realizacji. 4. Istota planowania projektu Planowanie w zarządzaniu projektami jest niezwykle ważnym i trudnym zadaniem. Na trudność wpływa nie tylko złożoność problematyki koniecznej do uwzględnienia, ale także dynamika projektu. W przypadku każdego projektu plany są zmieniane przez cały czas, zarówno przed rozpo- Rys. 8. Przykładowe wzory kart projektów. 84

9 częciem projektu, jak i w trakcie jego realizacji. Planowanie jest procesem ciągłym, gdyż w trakcie realizacji projektu warunki zmieniają się w nieuchronny sposób (np. któryś z członków zespołu może zrezygnować z pracy, zasoby mogą okazać się niedostępne wtedy gdy są potrzebne, może zmienić się klimat biznesowy, zwiększony może zostać zakres projektu). W miarę pojawiania się zmian pierwotny plan projektu musi być do nich dostosowywany, dlatego plan projektu to otwarty dokument jest stale modyfikowany w trakcie całego projektu. Pomimo swojej małej stabilności plany są jednak niezbędne, gdyż stanowią mapę postępowania oraz narzędzie w procesie decyzyjnym. Planowanie jest potrzebne, gdyż ogranicza niepewność (pomimo stałych zmian planów sama czynność planowania zmusza do rozważenia różnych wariantów projektu oraz konsekwencji ich zastosowania), pomaga w zrozumieniu projektu (pozwala lepiej zrozumieć cele projektu oraz zmusza do wielu istotnych przemyśleń) oraz podnosi wydajność (plany pomagają w lepszym organizowaniu pracy przy wykorzystaniu dostępnych zasobów). Znaczenie planowania wyraźnie podkreśla tzw. krzywa bólu wskazująca, iż im więcej wysiłku ( bólu ) poniesie się na etapie planowania, tym mniejsze problemy (mniej bólu ) wystąpią na etapie realizacji projektu. Kompletny plan projektu precyzuje zadania do wykonania i określa, dlaczego są potrzebne, kto co zrobi, kiedy zadania mają zostać ukończone, jakie zasoby będą potrzebne, kiedy i ile pieniędzy będzie potrzebnych, jakie ryzyko istnieje w trakcie realizacji projektu, jakie informacje powinny być gromadzone i komu przekazywane oraz jakie kryteria muszą zostać spełnione, aby móc uznać projekt za zakończony sukcesem. Zasadniczo jednak plany sprowadzają się do trzech wymiarów: zakresu, czasu i kosztów (rys. 9). Wykonywanie planów rozpoczyna się od identyfikacji zakresu projektu, czyli zadań koniecznych do wykonania. Stanowią one podstawę dla określenia zasobów (tj. liczby osób, ilości materiałów i środków finansowych) potrzebnych do wykonania projektu oraz rozdzielenia ról i odpowiedzialności wśród członków zespołu. W dalszej kolejności powinno nastąpić wykonanie harmonogramu realizacji projektu oraz oszacowanie jego budżetu. Harmonogram powinien uwzględniać pięć podstawowych parametrów projektu, tj. zakres, jakość, czas, koszty i potrzebne zasoby. Rys. 9. Podstawowe wymiary planowania. 85

10 Plany projektu zwykle wyłaniają się stopniowo, wraz z upływem czasu są modyfikowane i stają coraz bardziej precyzyjne. Ich skuteczność zależy głównie od wzajemnej współpracy i zaangażowania członków zespołu w ich tworzenie. Skuteczne plany muszą być tworzone przez zespół realizujący projekt, gdyż tylko wtedy członkowie zespołu będą się czuli współtwórcami projektu oraz możliwa będzie ich efektywna praca (zarówno wskutek zaangażowania, jak i doboru odpowiednich form, środków i organizacji pracy przez samych wykonawców). W żadnym wypadku plany nie powinny być członkom zespołu narzucone, gdyż wówczas występuje brak identyfikacji członków zespołu z projektem oraz utracona zostaje możliwość optymalnego zorganizowania pracy. 5. Planowanie zakresu co jest do zrobienia? Zakres projektu definiuje prace niezbędne do wykonania w trakcie realizacji projektu oraz to, czego projekt nie obejmuje. W trakcie wstępnego określania zakresu projektu pomocny może być formularz przedstawiony na rysunku 10. Pomimo najlepszych intencji nie można określić zakresu projektu tak, aby później nie trzeba było wprowadzać żadnych zmian. Zmiana zakresu projektu to każda zmiana w projekcie, wprowadzona po rozpoczęciu jego realizacji. Zmiany występują zawsze, dlatego oczekiwanie, że zmiany nie wystąpią, jest nierealne. Zmiany mogą być wynikiem zdarzeń zewnętrznych, błędu lub pominięcia przy określaniu celów projektu, błędu lub pominięcia przy określaniu zakresu projektu lub możliwości zwiększenia wartości dodanej projektu. Pojawienie się zmian wymaga reakcji i modyfikacji wykonanych planów. Podstawowym narzędziem planowania zakresu projektu jest struktura podziału pracy (WBS Work Breakdown Structure), która w graficzny sposób organizuje całą pracę nad projektem poprzez logiczne pogrupowanie elementów pracy. Struktura WBS wykorzystuje podejście od ogółu do szczegółu, rozbijając główne rezultaty projektu na mniejsze, a przez to łatwiejsze do zarządzania składowe. Po wyróżnieniu najważniejszych grup zadań (zadania pierwszego poziomu kamienie milowe) dekomponuje się je na zadania bardziej szczegółowe (niższego rzędu), aż do uzyskania potrzebnego poziomu szczegółowości. Cały projekt jest w ten sposób przedstawiony przy pomocy hierarchicznej struktury drzewa (rys. 11). Zadania często są dodatkowo numerowane, aby oznaczyć ich wzajemne relacje. Rys. 10. Formularz pomocny w trakcie wstępnego określania zakresu projektu. 86

11 Rys. 11. Fragment struktury WBS dla projektu przyjęcia urodzinowego. Przy tworzeniu struktury WBS nie jest istotny ani czas trwania poszczególnych działań, ani też kolejność ich wykonywania jedyną troską jest staranne zidentyfikowanie całej pracy niezbędnej do realizacji projektu. Należy również pamiętać, że podział prac powinien następować według głównych rezultatów projektu oraz uwzględniać wszystkie czynności ryzykowne i związane z wykonawcami zewnętrznymi. Istotny jest także zastosowany poziom szczegółowości, który nie powinien być ani zbyt duży, ani zbyt mały (zwykle stosuje się 2-4 poziomy, gdyż przy większej szczegółowości diagram staje się nieczytelny). Po zidentyfikowaniu każdego zadania należy zatem ocenić, czy zadanie to powinno być uszczegółowione, czyli rozwinięte na niższych poziomach. Ocena ta powinna uwzględniać następujące zasady: zaawansowanie wykonania działania i jego ukończenie muszą być mierzalne, początek i koniec zadania muszą być jasno zdefiniowane, działanie musi być zakończone konkretnym rezultatem, czas i koszt wykonania działania muszą być możliwe do oszacowania, czas trwania działania nie powinien przekraczać akceptowanych terminów. Prawidłowo opracowana struktura WBS przedstawia łatwy do odczytania graficzny obraz pracy, co umożliwia dokładne jej przejrzenie i ewentualne uzupełnienie o brakujące elementy. Zidentyfikowany zakres projektu jest podstawą wykonywania pozostałych planów w projekcie, a w szczególności szacowania kosztów i ich budżetowania, planowania zasobów, identyfikacji ryzyka, tworzenia harmonogramu oraz jest podstawowym narzędziem raportowania o stanie projektu. Aby wykorzystać ten potencjał możliwości, dla każdego działania w strukturze WBS należy zidentyfikować wymiary pracy, czyli określić: czas (liczbę jednostek czasu, które trzeba będzie przeznaczyć na dane działanie), koszt (ilość pieniędzy wydanych na pracę i materiały), zakres (pracę do wykonania oraz sposób i rezultat jej wykonania), 87

12 zasoby (potrzebną siłę roboczą, materiały i wyposażenie), jakość (wymagany poziom wykonania pracy i parametry umożliwiające jego pomiar), ryzyko (niepewność i zagrożenia związane z realizacją działania), relacje do innych działań (działania, które muszą zostać zrealizowane, zanim to konkretne będzie mogło się zacząć). Struktura WBS może być bardzo użytecznym narzędziem z funkcjonalnego punktu widzenia, dlatego też należy poświęcić dużą uwagę na jej prawidłowe utworzenie. Należy pamiętać, iż tworzona powinna być przez cały zespół i cały zespół powinien także ocenić jej spójność i kompletność. Prostą techniką umożliwiającą pracę zespołową jest technika żółtych karteczek, polegająca na zapisywaniu identyfikowanych działań na żółtych samoprzylepnych karteczkach, przyklejanych do dużego arkusza papieru zawieszonego na ścianie. W ten sposób tworzona struktura jest widoczna dla wszystkich członków zespołu, a jednocześnie każdy może łatwo zaproponować zmianę, podchodząc i zmieniając położenie karteczki lub przyklejając nową. Zespół powinien także samodzielnie wybrać podejście do tworzenia struktury WBS (tzn. przedmiotowe, funkcjonalne lub organizacyjne), gdyż to zespół będzie ją wykorzystywał w dalszych pracach nad projektem. W przypadku bardzo złożonych projektów wspólna praca zespołu powinna występować tylko przy wyodrębnianiu kamieni milowych (tzn. pierwszego poziomu szczegółowości), a następnie praca powinna zostać rozdzielona wśród utworzonych podzespołów. 6. Tworzenie harmonogramu projektu Ukończenie projektu w założonym czasie jest jednym z podstawowych warunków zakończenie projektu sukcesem. Aby to osiągnąć konieczne jest najpierw utworzenie harmonogramu realizacji projektu, a następnie stałe kontrolowanie zgodności realizacji projektu z harmonogramem. Proces tworzenia harmonogramu obejmuje następujące etapy: zidentyfikowanie zadań do wykonania w trakcie realizacji projektu, zidentyfikowanie zależności pomiędzy zadaniami, oszacowanie czasu trwania zadań, wykonanie diagramu sieciowego, utworzenie wstępnego harmonogramu realizacji, skorygowanie wstępnego harmonogramu w oparciu o dostępność zasobów i ograniczenia projektu, porównanie przewidywanej daty zakończenie projektu z datą wymaganą i ewentualna korekta harmonogramu. Podstawą dla utworzenia harmonogramu są zadania do wykonania, zidentyfikowane w rezultacie utworzenia struktury WBS. Dla wyodrębnionych zadań należy następnie zdefiniować istniejące pomiędzy nimi zależności, gdyż zadania mogą być wykonywane równolegle (tzn. w tym samym czasie) lub szeregowo (tzn. w określonej kolejności). Istnieją cztery podstawowe typy zależności (relacji) pomiędzy działaniami: relacja koniec/początek zadanie bezpośrednio poprzedzające musi się zakończyć zanim rozpocznie się zadanie bezpośrednio następujące (np. cement musi być wymieszany zanim zostanie wylany, w żadnym momencie zadania nie mogą być wykonywane równolegle), relacja początek/początek zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi początek zadania bezpośrednio następującego (np. drukowanie poleceń przelewów musi rozpocząć się 88

13 wcześniej niż ich podpisywanie, później zadania mogą być wykonywane równolegle), relacja koniec/koniec zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać ukończone wcześniej niż zadanie bezpośrednio następujące (np. testowanie systemu nie może zostać zakończone wcześniej niż programowanie, przez pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle), relacja początek/koniec zadanie bezpośrednio poprzedzające musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec zadania bezpośrednio następującego (np. kupno biletu na przejazd pociągiem musi zostać rozpoczęte zanim nastąpi koniec jazdy pociągiem, przez pewien czas zadania mogły być wykonywane równolegle). Najczęściej występującą w praktyce relacją jest relacja koniec/początek. Oprócz zidentyfikowania typu zależności istotne jest także zrozumienie jej charakteru, który może być sztywny (tkwiący w naturze pracy i/lub ograniczeniach fizycznych), fakultatywny (określony przez grupę projektową) lub zewnętrzny (wynikający ze związków z firmami zewnętrznymi, pogody, kontraktów itp.). Znajomość charakteru zależności umożliwia ich rozluźnianie i modyfikowanie harmonogramu w sytuacji, gdy zaistnieje konieczność skrócenia czasu realizacji projektu. Procesowi identyfikacji zależności pomiędzy zadaniami należy poświęcić istotną uwagę, gdyż ich niezrozumienie może mieć bardzo negatywny wpływ na wykonany harmonogram realizacji projektu. Kolejnym etapem wykonywania harmonogramu jest oszacowanie czasów trwania poszczególnych zadań. Dokonując oszacowań należy pamiętać, iż zadania mogą być ograniczone zasobowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów skraca czas realizacji zadania, np. malowanie pokoju) lub czasowo (tzn. zwiększenie liczby przydzielonych zasobów nie skraca czasu realizacji zadania, gdyż czas ten jest ograniczony względami technologicznymi, np. schnięcie polakierowanej karoserii samochodowej). Czasy trwania zadań powinny być szacowane łącznie z czasem oczekiwania (np. czasem potrzebnym na wyschnięcie lakieru, związanie się zaprawy murarskiej), gdyż w przeciwnym wypadku harmonogram będzie błędny. Do wykonywania oszacowań można wykorzystać następujące metody: metodę korygowania standardów estymacji najpierw następuje ustalenie standardowych czasów realizacji zadań, które następnie są korygowane o współczynniki uwzględniające czynniki przerywające pracę, czynniki pracy czasowej oraz czynniki umiejętności, metodę średniej ważonej czasy trwania zadań wyznaczane są na podstawie czasów optymistycznych, pesymistycznych i najbardziej prawdopodobnych, ocenę eksperta szacunek czasu trwania zadań wykonywany jest przez eksperta w danej dziedzinie (może być nim także pracownik wykonujący podobne działania), technikę Delphi o wykonanie szacunków proszona jest grupa pięciu-siedmiu osób, które indywidualnie dokonują szacunków, a następnie zapoznają się z innymi szacunkami i dokonują poprawek we własnych oszacowaniach; zmodyfikowane szacunki są następnie uśredniane w celu uzyskania ostatecznego wyniku. Zidentyfikowane i opisane działania należy ułożyć w logicznej kolejności ich wykonywania, czyli utworzyć diagram sieciowy (logiczny). Diagram sieciowy przedstawia sekwencję realizacji zadań i istniejące pomiędzy nimi zależności (przykładowy diagram sieciowy przedstawiony został na rysunku 12). W trakcie tworzenia dia- 89

14 Rys. 12. Diagram sieciowy dla projektu wyjazdu na narty. gramu znowu przydatna jest technika żółtych karteczek, umożliwiająca jednoczesną pracę nad diagramem wszystkim członkom zespołu (każde działanie w projekcie powinno być zamieszczone na jednej karteczce). Następnym krokiem jest wyliczenie dla każdego zadania najwcześniejszego i najpóźniejszego terminu rozpoczęcia i zakończenia oraz zapasu (rezerwy) czasu. Umożliwia to zidentyfikowanie zadań krytycznych oraz ścieżki krytycznej. Zadanie krytyczne to zadanie, dla którego nie istnieje zapas czasu, i dlatego należy je rozpoczynać i kończyć terminowo, gdyż wszelkie opóźnienia wpłyną na całe ramy czasowe projektu (projekt zakończy się z opóźnieniem). Zadania krytyczne tworzą ścieżkę krytyczną najdłuższą ścieżkę w diagramie sieciowym. Zadania ze ścieżki krytycznej muszą być pod specjalnym nadzorem w trakcie realizacji projektu, gdyż wszelkie odchylenia w terminach ich wykonywania oddziałują na terminowość zakończenia całego projektu. Zadania nie leżące na ścieżce krytycznej posiadają rezerwę czasu, w ramach której można wydłużać czas realizacji lub przesuwać rozpoczęcie realizacji zadania bez żadnych konsekwencji dla terminu zakończenia projektu. Rezerwa czasu to zatem margines swobody w odniesieniu do daty, do której można (lub trzeba) wykonać zadanie. Do utworzenia i analizy diagramu sieciowego wykorzystać można techniki sieciowe takie jak CPM, MPM lub PERT. Wykonany i wyliczony diagram sieciowy jest podstawą dla utworzenia wstępnego harmonogramu realizacji projektu. Harmonogram tworzy się 90

15 umieszczając poszczególne zadania według najwcześniejszych terminów ich rozpoczęcia i zgodnie z zasadą, iż zadanie powinno rozpocząć się najwcześniej jak to możliwe. Na harmonogramie nanoszone są także rezerwy czasu dla poszczególnych zadań oraz odrębnym kolorem zaznaczana jest ścieżka krytyczna. Najczęściej wykorzystywaną formą harmonogramu jest wykres Gantt a technika zaproponowana przez Henry ego L. Gantta jeszcze przed I wojną światową. Jest to najlepszy mechanizm do wizualizacji planowania terminów, który daje jasny i prosty obraz przebiegu procesu w czasie. Układ zdarzeń na wykresie przedstawiany jest najczęściej w wersji planowanej przed rozpoczęciem projektu oraz rzeczywistej, nanoszonej na wykres wraz z upływem czasu. Systematyczne uzupełnianie informacji o realizacji prac wskazuje na stan zaawansowania projektu. Wykres Gannt a może służyć zatem do porównywania terminów planowanych z rzeczywistymi oraz można na nim śledzić powiązania między zadaniami i ścieżkę krytyczną. Przykładowa wstępna wersja harmonogramu dla analizowanego przykładu projektu wyjazdu na narty przedstawiona jest na rysunku 13. Wykres Gannt a wykorzystuje pewne umowne symbole, zgodnie z którymi trójkąty oznaczają kamienie milowe (punkty kontrolne) projektu, a czarne prostokąty czasy trwania poszczególnych faz i całego projektu. Jaśniejsze prostokąty (najczęściej w dwóch kolorach) oznaczają zadania (na analizowanym rysunku prostokąty w kolorze szarym oznaczają zadania krytyczne, natomiast w białym zadania z rezerwą czasu). Cienkie poziome linie oznaczają rezerwy czasu dla zadań, natomiast strzałki symbolizują zależności między zadaniami. Procenty przy każdym zadaniu wyrażają stopień jego wykonania. Na utworzoną wstępną wersję harmonogramu należy w dalszej kolejności nanieść ustalone przydziały zasobów do zadań (tzw. pozycjonowanie zasobów). Wstępny harmonogram realizacji bardzo często musi zostać skorygowany w rezultacie uwzględnienia przydziału zasobów oraz ograniczeń projektu. Na konieczność skorygowania podstawowego harmonogramu oddziałuje między innymi ogólna dostępność zasobów ludzkich (np. pół etatu, ćwierć etatu), specyficzne okresy niedostępności zasobów (np. urlopy, inne obowiązki), skrócenie lub wydłużenie czasów trwa- Rys. 13. Śledzący wykres Gannt a dla projektu wyjazdu na narty wersja wstępna. 91

16 nia działań ze względu na zmiany zasobów (np. przydzielenie innego wykonawcy zadania) oraz ograniczenia zewnętrzne (np. ograniczony dostęp do miejsca pracy). Istnieje jeszcze jeden ważny czynnik, związany z tym, że logiczny układ działań projektu może spowodować sytuację, kiedy od konkretnego pracownika oczekuje się pracy nad wieloma zadaniami równocześnie (np. zasób Jola na rysunku 14). Sytuacja taka nazywana jest konfliktem zasobów i może być rozwiązana dzięki wykorzystaniu techniki nazywanej wyrównywaniem (bilansowaniem) obciążenia zasobów. Rozwiązanie tego problemu wiąże się z przesunięciem w czasie realizacji niektórych czynności, czyli zamiany ich równoległego wykonywania na wykonywanie szeregowe (tzn. oba zadania realizowane są w układzie szeregowym przez tą sama osobę). Jeśli przesunięcie zadania nie mieści się w rezerwie czasu dla tego zadania, to rezultatem jest wydłużenie czasu realizacji całego projektu (skutek przesunięcia zadania Przygotowanie prowiantu na rysunku 15). Jeżeli termin zakończenia projektu zgodnie ze skorygowanym harmonogramem jest akceptowalny do przyjęcia, to proces tworzenia harmonogramu można uznać za zakończony. W prze- Rys. 14. Konflikt zasobu Jola w projekcie wyjazdu na narty. Rys. 15. Rozwiązane konfliktu zasobu Jola w projekcie wyjazdu na narty. 92

17 ciwnym wypadku konieczne jest poszukiwanie możliwości skrócenia czasu realizacji projektu i dalsza korekta harmonogramu. Zaakceptowany harmonogram wykorzystywany jest przez zespół projektowy jako mapa wdrażania projektu, natomiast przez menedżera projektu jako narzędzie ułatwiające kontrolę terminowości wykonywania prac i monitorowanie projektu. Kontrole stanu realizacji projektu powinny być dokonywane w ustalonych terminach, a ich wyniki (tzn. poziom zaawansowania w realizacji każdego z zadań) nanoszone na harmonogram. W przypadku stwierdzenia odchyleń od planów konieczne jest naniesienie poprawek i ponowne skorygowanie harmonogramu. 7. Budżet projektu i jego kontrola Budżet projektu to kwota środków finansowych przeznaczona na pokrycie kosztów występujących w projekcie i niezbędnych dla realizacji zakresu projektu. Na budżet projektu składają się kwoty zaplanowane na realizację projektu i wdrożenie jego rezultatów oraz rezerwy przeznaczone na usuwanie skutków zaistniałych ryzyk projektu. Budżetowanie projektu to proces sporządzania, uzgadniania i zatwierdzania budżetu projektu oraz przekazania go do realizacji jako obowiązującej wytycznej działania. Największą część budżetu projektu stanowią koszty realizacji projektu, wśród których wyróżnić można koszty bezpośrednie i koszty pośrednie. Koszty bezpośrednie to wydatki poniesione specjalnie i bezpośrednio na realizację projektu. Są to zazwyczaj koszty pracy, materiałów, sprzętu, szkoleń, podróży oraz różne inne koszty (np. zakup wartości niematerialnych lub usług specjalistów zewnętrznych, niezbędnych do realizacji celów projektu). Koszty pośrednie odnoszą się do wszystkiego, co wspiera realizację projektu i wiąże się ze środowiskiem pracy, w którym funkcjonuje zespół projektowy w czasie realizacji projektu. Do tej kategorii można zaliczyć koszty dodatków do pensji, koszty ogólne (np. koszty usług komunalnych, energii, sieci komunikacyjnej) oraz koszty administracyjne, czyli ogólne koszty zarządzania i usług wspierających. W budżecie projektu znajdują się również koszty związane z wdrażaniem rezultatów projektu, czyli środki finansowe potrzebne na wdrożenie zmian w organizacji (np. szkolenia, materiały szkoleniowe, procedury), zagwarantowanie zapasów części zamiennych i materiałów eksploatacyjnych oraz zapewnienie osób do obsługi wdrożonego rozwiązania. Ponieważ projekt nieodłącznie wiąże się z ryzykiem, to budżet projektu często obejmuje jeszcze rezerwy na pokrycie kosztów zaistnienia ryzyk projektu zgodnie z prawdopodobieństwem ich zaistnienia. Kosztów projektu nie można dokładnie wyliczyć, można je tylko oszacować. Oznacza to, iż zawsze będą one tylko wielkością przybliżoną. Należy pamiętać, iż dokładność szacunku jest proporcjonalna do nakładu pracy poświęconej na dokonanie oszacowania, dlatego im dokładniejszy szacunek, tym więcej wymaga on pracy. Wyróżnić można cztery główne metody szacowania kosztów projektu : Szacowanie wstępujące (bottom-up) polega na szacowaniu kosztów na poziomie szczegółowych elementów struktury WBS. Dla każdego wyodrębnionego zadania identyfikowane są potrzebne zasoby i wyliczane koszty. Koszt całego projektu jest sumą kosztów zadań elementarnych. Jest to metoda pracochłonna, lecz umożliwiająca osiągnięcie wysokiej dokładności dla oszacowanych kosztów. Szacowanie przez analogię (top-down) polega na wykonywaniu szacunków na podstawie rzeczywistych kosztów wcześniejszych projek- 93

18 tów. Wymaga zatem banku wiedzy o kosztach różnego typu projektów, co jest istotnym argumentem dla kapitalizowania wiedzy o zrealizowanych projektach. Szacowanie na podstawie modelowania parametrycznego szukane koszty projektu (zadań) są wyrażane wzorem analitycznym, do którego wystarczy podstawić odpowiednie wartości (parametry). Zweryfikowane modele parametryczne są bardzo użyteczne i często stosowane w budownictwie i informatyce. Szacowanie na podstawie oceny eksperta oszacowania kosztów dokonywane są na podstawie opinii eksperta. Należy jednak pamiętać, iż pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (nawet do 70%), dlatego konieczne jest uśrednianie ocen wielu ekspertów. Budżet projektu może być tworzony oddolnie (tzn. przez menedżera projektu i zespół projektowy, tak utworzony budżet jest następnie negocjowany z zarządem i po korektach zatwierdzany do realizacji) lub odgórnie (tzn. przez komórki finansowe pod nadzorem zarządu, tak utworzony budżet jest narzucany do wykonania zespołowi projektowemu). Niezależnie od sposobu tworzenia, ostatecznie zatwierdzony budżet projektu powinien być zaakceptowany zarówno przez zespół projektowy, jak i przez przełożonych jest to warunek efektywnego wykonania budżetu. Niezależnie od szczegółowych rozwiązań w zakresie budżetowania projektu, proces ten jest ważnym instrumentem rachunkowości zarządczej i controllingu w projekcie. Dodatkowo, budżetowanie wspomaga planowanie (wymusza dokładną analizę i zaplanowanie przebiegu projektu), zapewnia lepszą koordynację (wymusza koordynację przebiegu projektu z innymi planowanymi działaniami), poprawia komunikację (wymaga wielu informacji, a tym samym wpływa na poprawę procesu ich wymiany), oddziałuje motywacyjnie na wykonawców (budżet jako ograniczenie projektu pozytywnie oddziałuje na zaangażowanie zespołu), ułatwia kontrolę realizacji planów (dane zawarte w budżecie stanowią bazę dla monitoringu projektu) oraz stwarza podstawę do oceny wykonawców (spełnienie ograniczeń budżetu ma istotny wpływ na ocenę pracy zespołu, a szczególnie kierownika projektu). Dzięki tej różnorodnej roli budżet projektu jest nie tylko ograniczeniem projektu, ale również narzędziem kształtowania efektywności projektu i monitorowania jego przebiegu. Budżet projektu sporządzany jest na cały okres realizacji projektu i musi być powiązany z harmonogramem. Wydatki całego projektu powinny być dzielone na krótsze okresy roczne, półroczne, kwartalne i miesięczne, tygodniowe, a niekiedy nawet dzienne. W ten sposób można efektywniej zaplanować przepływy finansowe oraz skuteczniej kontrolować realizację budżetu. Kontrola budżetu będzie jednak dobrze przeprowadzona tylko wtedy, gdy będą dostępne dokładne i prawdziwe informacje o poniesionych kosztach, postępie prac oraz odchyleniach i niezbędnych zmianach. Informacje o poniesionych kosztach powinny być koniecznie powiązane z zadaniami i obejmować informacje o zużyciu zasobów (przepracowanych roboczogodzinach i zużytych materiałach), amortyzacji i innych powiązanych wydatkach. Koszty w projekcie mogą być ujmowane jako koszty normalne (faktury, pokwitowania zapłaty) lub ukryte (nieuregulowane zobowiązania). Zbieranie informacji o kosztach projektu nie jest tym samym co księgowanie informacji o kosztach przez księgowość, gdyż opiera się na kodach z WBS, a nie kodach kont księgowych. Każda pozycja musi być związana z konkretnym zadaniem, co niestety często pomijane jest w praktyce. Dodatkowo, często występuje również brak zain- 94

19 teresowania poprawnością informacji i jej fałszowanie, polegające na przypisywaniu kosztów do innego zadania po przekroczeniu budżetu danego zadania. Jest to bardzo niekorzystne zjawisko, gdyż suma drobnych przeinaczeń fałszuje obraz projektu w chwili bieżącej i na przyszłość, a zbieranie informacji o kosztach projektu jest bardzo ważne ze względu na kapitalizację wiedzy. Zgromadzone informacje o poniesionych kosztach powinny być porównane z planowanym budżetem poszczególnych zadań oraz stopniem ich wykonania tylko wtedy można uzyskać prawdziwy obraz stanu kosztów w projekcie. Sens kontroli budżetu polega nie tylko na identyfikacji istniejących odchyleń od planu, ale także na zrozumieniu ich przyczyn, przewidywalnych konsekwencji dla projektu oraz działań koniecznych do podjęcia w celu zmniejszenia skutków odchyleń negatywnych. 8. Analiza ryzyka projektu Ryzyko jest to zdarzenie zidentyfikowane, którego prawdopodobieństwo wystąpienia można dość dokładnie określić. Projekty bez ryzyka nie istnieją, i w trakcie realizacji projektu nie da się uniknąć ryzyka oraz niepewności. Niepewność to brak informacji, wiedzy lub rozumienia w odniesieniu do rezultatu działania, decyzji lub wydarzenia podczas zarządzania projektami zjawisko takie występuje nieustannie. Ryzyko natomiast jest miernikiem poziomu istniejącej niepewności i wiąże się z poziomem dostępu do informacji. Skutki istnienia ryzyka mogą być pozytywne lub negatywne. Pozytywne skutki ryzyka określa się jako możliwości, natomiast skutki negatywne jako zagrożenia. Zagrożenie to konkretne wydarzenie, które prowadzi projekt ku rezultatom postrzeganym jako niepożądane. Wpływu ryzyka na projekt nie można ignorować, lecz ryzyko trzeba identyfikować i analizować jeszcze przed rozpoczęciem projektu. Nie można zrezygnować z projektu, który ma dużą wartość, tylko dlatego, że jest ryzykowny. W celu wyeliminowania wpływu ryzyka należy podjąć odpowiednie działania zarządzania ryzykiem, które obejmują identyfikację ryzyka, kwantyfikację ryzyka oraz reakcję (właściwe zarządzanie ryzykiem). Zarządzanie ryzykiem rozpoczyna się od zidentyfikowania tego, co może zaszkodzić projektowi, czyli zidentyfikowania istniejących zagrożeń. Na rysunku 16 przedstawiono najbardziej powszechne obszary niepewności w zarządzaniu projektami, z których wynikają najczęstsze problemy. Rys. 16. Typowe obszary wysokiej niepewności [2, s. 135]. 95

20 W trakcie identyfikacji ryzyka konieczne jest zwołanie całego zespołu projektowego oraz zgromadzenie całej sporządzonej dokumentacji projektu (m.in. definicji projektu, krytycznych czynników sukcesu, uzasadnienia biznesowego, informacji na podstawie których dokonywano oszacowań czasów i kosztów), łącznie z utworzonymi planami (najbardziej istotna jest struktura WBS, harmonogram realizacji i macierz RAM). Całą dostępną dokumentację gromadzi się po to, aby stymulować myślenie o potencjalnych problemach. W trakcie identyfikacji ryzyka korzystne jest stosowanie list kontrolnych (przykładowa lista kontrolna przedstawiona jest na rysunku 17). Należy wymieniać tak dużo problemów, jak to możliwe, lecz lista problemów powinna być jednak utrzymana w rozsądnych rozmiarach (około pozycji, w zależności od wielkości i złożoności projektu). Przy identyfikacji ryzyka nie należy zapominać o koncepcji niepewności, czyli że brak informacji, wiedzy i zrozumienia jest źródłem niepewności, a to natomiast źródłem potencjalnego ryzyka. Nie istnieje jedna uniwersalna metoda identyfikacji ryzyka. Wykorzystać tutaj można wiele technik, między innymi wywiady, burzę mózgów, kwestionariusze kontrolne specyficzne dla branży, zgłoszenia indywidualne (wynik zaangażowania każdego członka zespołu w zarządzanie ryzykiem), oceny ekspertów lub grupy delfickie. Wynikiem identyfikacji ryzyka jest lista rozpoznanych zagrożeń i ich opis, który w przypadku Rys. 17. Powszechne problemy napotykane w trakcie realizacji projektu lista kontrolna ryzyka [2, s. 136]. 96

21 każdego ryzyka zawiera nazwę (identyfikator) ryzyka, symptomy ryzyka (świadczą o zbliżaniu się ryzyka), opis ryzyka (opis tego na czym będzie polegało) oraz wpływ ryzyka na poszczególne pa- rametry projektu. Po zidentyfikowaniu ryzyka należy dokonać jego kwantyfikacji, czyli określić ważność każdego ryzyka. Ważność ryzyka jest iloczynem prawdopodobieństwa jego wystąpienia oraz jego skutków dla projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia oraz skutki ryzyka mogą być ocenione przy wykorzystaniu tych samych narzędzi co przy identyfikacji ryzyka, a do ich wyrażenia używana jest zazwyczaj pięcio- lub dziesięciopunktowa skala. Bez względu na stosowaną skalę dużo uwagi należy poświęcić jednak na sprecyzowanie używanej terminologii (np. ryzyko małe to ryzyko o prawdopodobieństwie wystąpienia do 10% ), gdyż w przypadku niejasności (np. ryzyko małe, gdzie małe może dla każdego oznaczać ryzyko o innym prawdopodobieństwie wystąpienia) otrzymane oceny będą niewiarygodne. Na podstawie wyznaczonej ważności zidentyfikowane ryzyka są szeregowane od najważniejszego (najbardziej groźnego dla projektu) do najmniej istotnego. Proces ten nazywany jest także rankingowaniem ryzyka i jest konieczny w celu wyodrębnienia ryzyk, którym trzeba poświęcić największą uwagę. Podczas właściwego zarządzania ryzykiem (reakcji) można zastosować jedną z następujących strategii: unikanie (zmiana kierunku działania w celu eliminacji wystawiania się na zagrożenie), przeniesienie (ubezpieczanie się poprzez przenoszenie odpowiedzialności za ryzyko na osoby trzecie), zaakceptowanie (niepodejmowanie żadnych działań i gotowość na ponoszenie konsekwencji ryzyka), prewencję (podejmowanie działań w celu zmniejszenia prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka), łagodzenie oddziaływania problemów (redukowanie negatywnych skutków wystąpienia ryzyka) oraz tworzenie planów rezerwowych (planowanie działań do podjęcia w przypadku wystąpienia ryzyka). Proces zarządzania ryzykiem trwa przez cały projekt, dlatego co pewien czas należy przeanalizować, czy któreś z ryzyk pojawiło się już lub pojawi się na pewno, czy któreś ryzyko przestało już zagrażać oraz czy pojawiły się nowe ryzyka w projekcie. Niektórzy postulują, aby w celu zwiększenia efektywności zarządzania ryzykiem każde ryzyko posiadało swojego właściciela (tj. osobę odpowiedzialną), a wszystkie zdarzenia z nim związane były odnotowywane w prowadzonym specjalnym dzienniku (rejestrze) ryzyka. 9. Zarządzanie zespołem projektowym Sukces w zarządzaniu projektami zależy głównie od ludzi i ich umiejętności pracy zespołowej. Zespół to zbiór ludzi, którzy muszą ze sobą współdziałać, aby każdy mógł osiągnąć optymalne wyniki i wyznaczone cele. Nawet najlepiej opracowane plany nie zapewnią sukcesu, o ile zespół nie będzie współpracował, a jego członkowie nie będą posiadali odpowiednich umiejętności i nie będę utożsamiali się z projektem. Dlatego istotne jest odpowiednie określenie ról, obszarów decyzyjnych i odpowiedzialności, a także zarządzanie wzajemnymi relacjami pomiędzy osobami biorącymi udział w projekcie. Zarządzanie zespołem rozpoczyna się już w momencie jego budowania: należy określić potrzebne umiejętności pracowników, zaangażować odpowiednie osoby. W procesie doboru członków zespołu należy posługiwać się odpowiednimi strategiami rekrutacji i przyciągać do zespołu odpowiednie pracowite osoby. Dobierając członków zespołu można opierać się na ocenie ich pracy we wcześniejszych projektach, ich wiedzy organizacyjnej, rekomendacjach zarządu lub rekomenda- 97

22 cjach członków zespołu. Do pracy nad projektem można zatrudnić pracowników macierzystej organizacji lub nowe osoby z zewnątrz. Nie zawsze wiadome jest, jakie stosunki panują pomiędzy członkami zespołu. Każdego nowego pracownika należy zatem przedstawić i wyjaśnić, dlaczego został zatrudniony w projekcie. Regułą przy wszystkich projektach jest to, że ludzie muszą szybko nauczyć się współpracować ze sobą, dlatego należy podejmować różne działania integracyjne (np. wspólne wycieczki, wyjścia na kręgle lub do pubu). Osobom zaangażowanym w pracę przy projekcie należy przydzielić role i zakres odpowiedzialności. Pożytecznym narzędziem w tym procesie jest macierz RAM (RAM Responsibility Assignment Matrix). Macierz RAM jest dwuosiowym schematem pokazującym jak podzielono pracę nad projektem. Wiąże on konkretne elementy pracy (działania) z konkretnymi wykonawcami (rys. 18). W lewej kolumnie macierzy RAM wymienia się działania w projekcie (rezultat WBS). Górne wiersze zawierają głównych uczestników projektu (powinny być to konkretne osoby). W każdej komórce znajduje się litera oznaczająca rodzaj relacji między osobami a projektem. Oznaczeń tych nie regulują żadne standardy, wykorzystywane są takie, które są najbardziej odpowiednie do konkretnej sytuacji. Najczęściej wykorzystywane to: wykonawstwo, obowiązek, odpowiedzialność, należy zawiadomić, można zawiadomić, sprawdzenie dokumentacji, konieczność zatwierdzenia, wsparcie, konsultacje, kontrola danych wejściowych, kontrola rezultatów pracy. Proces zarządzania zespołem ma za zadanie integrację zespołu projektowego i rozwój jego potencjału. Aby zespół był zdolny do efektywnego działania, spełnione muszą być następujące warunki: wspólny cel wszyscy członkowie zespołu powinni go znać i akceptować, występowanie różnych ról społecznych członkowie zespołu powinni je podejmować zgodnie z indywidualnymi predyspozycjami, Rys. 18. Macierz RAM. 98

23 wzajemne zrozumienie i akceptacja każdy członek zespołu powinien być w stanie zrozumieć i szanować odmienność każdego innego członka, wypracowanie reguł gry żaden zespół nie może egzystować bez określenia reguł zachowań, które są akceptowane i stosowane przez zespół, bezpośrednia wymiana informacji członkowie zespołu powinni być niezwłocznie informowani o ocenie ich pracy, kontrola planowania członkowie zespołu powinni posiadać prawo decydowania o tym, kiedy podejmować konkretne zadania i jak ustalać czas pracy, bezpośrednie porozumienie członkowie zespołu powinni bezpośrednio porozumiewać się z innymi i wykorzystywać efekty ich działalności, osobista odpowiedzialność członkowie zespołu powinni posiadać osobistą odpowiedzialność za efekty swojej pracy i pracy całego zespołu. zadania wymagające wysiłku zespół powinien mieć przed sobą realistyczne, trudne i pilne wyzwanie, które wywołuje stres mobilizujący do zwiększonego wysiłku, dostęp do koniecznych środków zespół powinien mieć możliwość korzystania z pieniędzy, siły roboczej, urządzeń, informacji i materiałów, które są niezbędne do wykonania pracy, dostęp do najnowszych informacji nowe fakty mogą skłonić zespół do ponownego przeanalizowania decyzji i uniknięcia zniewolenia myślowego, koleżeńska ocena członkowie zespołu osiągają lepsze wyniki, gdy wiedzą, że także mają prawo do wzajemnej oceny, często potrafią ocenić lepiej i skuteczniej niż lider, ograniczone mikrozarządzanie zbyt drobiazgowe nadzorowanie prowadzi nieuchronnie do niezadowolenia, a w konsekwencji do spadku wydajności i kreatywności. Praca nad projektem wymaga współpracy w zespole i tu zaczynają się pierwsze trudności. Jest to tym trudniejsze, iż efektywny zespół projektowy łączy ludzi o uzupełniających się umiejętnościach oraz różnych cechach osobowościowych, a duch pracy zespołowej nie pojawia się z dnia na dzień. Należy zatem zaakceptować naturalną ewolucję zespołu, czyli przechodzenie przez kolejne fazy rozwoju: fazę kształtowania się zespół kształtuje się i poznaje zachowania, jakie są możliwe do przyjęcia, następuje zapoznanie się i aklimatyzacja, fazę burzliwą członkowie zespołu sprzeciwiają się powstawaniu struktury grupowej, pojawiają się konflikty, bunty, wzajemne oskarżenia, spory, fazę tworzenia norm konflikty zostają rozstrzygnięte a opory przezwyciężone, pojawia się jedność, wspólne cele, normy i zasady funkcjonowania, fazę efektywności zespół funkcjonuje jako jedna całość, a jego struktura staje się pożytecznym narzędziem, a nie przedmiotem sporów, fazę kończenia działalności zespoły projektowe są powoływane tylko na czas realizacji projektu, po jego zakończeniu są rozwiązywane. Efektywny zespół pracuje pod przywództwem lidera. Przywództwo to umiejętność inspirowania, przekonywania i wspierania tak, aby ludzie w swych działaniach wykraczali poza polecenia i nakazy. Lider może to osiągać poprzez stosowanie różnych technik, z których przykładowe zestawione są na rysunku

24 Lider powinien także znać najbardziej powszechne potrzeby, które członkowie zespołu chcą zaspokoić w pracy jest to podstawa efektywnego motywowania. Najczęstsze potrzeby, ich charakterystyka i przykłady zadań, które je spełniają, przedstawione są na rysunku 20. Duch wspólnoty zespołowej to najważniejszy impuls dobrej pracy, wysokiej wydajności oraz wysokiego morale (najważniejsze techniki możliwe do wykorzystania w tym obszarze przedstawione są na rysunku 21). Rys. 19. Techniki wspierające taktykę lidera. Rys. 20. Techniki wspierające lidera w wyzwalaniu motywacji w grupie. 100

25 Rys. 21. Techniki wspierające lidera w tworzeniu poczucia wspólnoty zespołowej. Istotną umiejętnością menedżera projektu jest także rozwiązywanie konfliktów, które rodzą się, gdy dwie strony postrzegają wykluczające się cele, wartości lub sposoby działania. Należy pamiętać, iż lider rozwiązuje konflikty bez pokonanych, czyli każda ze skonfliktowanych stron powinna czuć się usatysfakcjonowana w rezultacie rozwiązania konfliktu. Rozwiązywanie konfliktów należy zatem rozpocząć od oceny, czy konflikt usprawiedliwia podjęcie działania, a następnie przeprowadzić konfrontację, ustalić przyczyny konfliktu i podjąć starania w celu jego złagodzenia. Porozumienie pomiędzy członkami zespołu nie oznacza jednak jeszcze końca konfliktu, gdyż może być ono tylko pozorne. Dlatego lider powinien obserwować i kontrolować, czy konflikt został rzeczywiście rozwiązany i zespół znowu pracuje w efektywny sposób. 10. Monitorowanie projektu Plany projektu tworzą system, który musi pozostawać w równowadze. W przypadku zaistnienia odchyleń, równowaga musi zostać przywrócona poprzez jak najszybsze wdrożenie planu naprawczego. Odchylenia od planu to różnice pomiędzy wielkościami planowanymi a rzeczywistymi. Mogą one być pozytywne (np. wyprzedzony harmonogram, niższe koszty) lub negatywne (np. opóźnienia, przekroczony budżet). Nie każde odchylenie pozytywne jest dobrą wiadomością, dlatego odchylenia należy analizować kompleksowo (np. pozytywne odchylenie w budżecie może oznaczać, że nie zostały wykonane wszystkie zaplanowane działania). Podobnie jest w przypadku odchyleń negatywnych (np. może zostać przekroczony budżet, ponieważ wykonano więcej pracy niż zaplanowano). Dlatego też nie można z góry oceniać, że negatywne odchylenia są na pewno złe, a odchylenia pozytywne na pewno dobre. Brak szybkiej reakcji na odchylenia wywołujące negatywne konsekwencje wiąże się z generowaniem kosztów dodatkowych, dlatego też niezwykle istotne jest, aby jak najwcześniej zidentyfikować takie odchylenia i podjąć odpowiednie działania korygujące. W tym celu konieczne jest stałe monitorowanie postępów projektu, czyli prowadzenie odpowiednich kart kontrolnych, przeprowadzanie kontroli oraz zestawianie wyników kontroli w postaci odpowiednio zaprojektowanych raportów. 101

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób

Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Personalizacja Plan-de-CAMpagne dostosowywanie programu do indywidualnych potrzeb firm, działów oraz osób Wdrożenie systemu planowania zasobów przedsiębiorstwa pomimo wielu korzyści często też wiąże się

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010

Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Zarządzanie i realizacja projektów systemu Microsoft SharePoint 2010 Geoff Evelyn Przekład: Natalia Chounlamany APN Promise Warszawa 2011 Spis treści Podziękowania......................................................

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. 1. Wykorzystanie darmowych pakietów oprogramowania. 1.1 Zapoznać się z porównaniem dostępnych platform i narzędzi programistycznych wspomagających

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu

Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 3 Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie kosztami projektu dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad.pdf Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje

Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Definicje Załącznik do Zarządzenia nr 70/2015 Rektora UEP z dnia 27 listopada 2015 roku Polityka zarządzania ryzykiem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu 1 Definicje Określenia użyte w Polityce zarządzania

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM W GRODŹCU

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM W GRODŹCU Załącznik nr 3 do Statutu Zespołu Szkół w Grodźcu REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM W GRODŹCU Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Zespole Szkół w Grodźcu Gimnazjum został

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku ZARZĄDZENIE nr 31/2012 Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku z dnia 17 października 2012 r. w sprawie organizacji zarządzania ryzykiem w GZS w Ozimku Na podstawie art.. 68 oraz art. 69 ust.1 pkt 3

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI

REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI REGULAMIN MONITORINGU I EWALUACJI PROJEKTU DZIELNICOWA AKADEMIA UMIEJĘTNOŚCI WSPÓŁFINANSOWANEGO ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ W RAMACH PROGRAMU OPERACYJNEGO KAPITAŁ LUDZKI realizowanego w okresie 1 września

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM POSTANOWIENIA OGÓLNE 1. Uczeń gimnazjum ma obowiązek realizowania projektów edukacyjnych na podstawie 21a Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie projektami Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie czasem w projekcie PROJECT TIME MANAGEMENT Zarządzanie czasem - elementy 1. Zarządzanie harmonogramem (zasady, procedury i dokumentacja

Bardziej szczegółowo

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11. w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11. w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 11 w Zespole Szkół Ogólnokształcących Nr 15 w Poznaniu Rozdział I Ustalenia ogólne 1 1. Zgodnie z art. 44p ust. 1 Ustawy z dnia 7 września 1991

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku Dom Pomocy Społecznej Betania Al. Kraśnicka 223, 20-718 Lublin tel./fax 081 526 49 29 NIP 712-19-36-365, REGON 000979981 Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów.

2011-11-25. Jego rezultatem są wybory strategiczne i programy działań zmierzających do zapewnienia realizacji tych wyborów. 2011-11-25 Planowanie działalności - istota Planowanie działalności stowarzyszenia jest sformalizowanym procesem podejmowania decyzji, w którym wypracowuje się pożądany obraz przyszłego stanu organizacji

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA

MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA ZAŁĄCZNIK NR 2 MATRYCA EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Studia podyplomowe ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING Przedmioty OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA Absolwent studiów podyplomowych - ZARZĄDZANIE FINANSAMI I MARKETING:

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal

Budżet zadaniowy. Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy Prowadzący: Agnieszka Drożdżal Budżet zadaniowy - metoda zarządzania środkami publicznymi ujmowana jako skonsolidowany plan wydatków jednostek sektora finansów publicznych, sporządzany

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie

Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie Projekt dotyczy stworzenia zintegrowanego, modularnego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie pracownikami i projektami w firmie informatycznej. Zadaniem systemu jest rejestracja i przechowywanie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem projektu

Zarządzanie ryzykiem projektu Zarządzanie ryzykiem projektu Zasada I jeśli coś w projekcie może pójść niezgodnie z planem, to należy oczekiwać, że sytuacja taka będzie miała miejsce. Ryzyko definicja - wszystko to co może pójść źle

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016

REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016 REGULAMIN REALIZACJI PROJEKTU EDUKACYJNEGO W GIMNAZJUM FILOMATA W GLIWICACH W ROKU SZKOLNYM 2015/2016 1. Do 18 września nowego roku szkolnego rodzice i uczniowie są informowani przez wychowawcę o warunkach

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania

Planowanie projektów - ćwiczenia. Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania Planowanie projektów - ćwiczenia Opracowała: Nicoletta Baskiewicz Politechnika Częstochowska Wydział Zarządzania W trakcie realizacji ćwiczeń w ramach przedmiotu PLANOWANIE PROJEKTÓW zgodnie z założeniami

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Rafał Derlacz Zakład Regulacji Metabolizmu, Wydział Biologii, UW rderlacz@biol.uw.edu.pl rafal.derlacz@adamed.com.pl Skąd się biorą projekty (spełnianie czyichś potrzeb): przestarzałość

Bardziej szczegółowo

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 17 w Zespole Szkół Ogólnokształcących nr 3 w Gliwicach

Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 17 w Zespole Szkół Ogólnokształcących nr 3 w Gliwicach Regulamin realizacji projektu edukacyjnego w Gimnazjum nr 17 w Zespole Szkół Ogólnokształcących nr 3 w Gliwicach Podstawa prawna: Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 20 sierpnia 2010 r. zmieniające

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

PROCEDURY ORGANIZOWANIA i REALIZOWANIA PROJEKTU EDUKACYJNEGO. w Gimnazjum nr 40 im. Noblistów Polskich we Wrocławiu

PROCEDURY ORGANIZOWANIA i REALIZOWANIA PROJEKTU EDUKACYJNEGO. w Gimnazjum nr 40 im. Noblistów Polskich we Wrocławiu PROCEDURY ORGANIZOWANIA i REALIZOWANIA PROJEKTU EDUKACYJNEGO w Gimnazjum nr 40 im. Noblistów Polskich we Wrocławiu I. Podstawa prawna 1. Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 20 sierpnia 2010

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie czasem projektu

Zarządzanie czasem projektu Zarządzanie czasem projektu Narzędzia i techniki szacowania czasu zadań Opinia ekspertów Szacowanie przez analogię (top-down estimating) stopień wiarygodności = f(podobieństwo zadań), = f(dostęp do wszystkich

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo