KLUCZOWE ASPEKTY ZARZ DZANIA WIEDZ

Transkrypt

1 KLUCZOWE ASPEKTY ZARZ DZANIA WIEDZ EWA KROK Uniwersytet Szczeci ski Streszczenie Niniejszy artykuł ma na celu zarysowanie kluczowych etapów zarz dzania wiedz i najbardziej istotnych działa w poszczególnych fazach tego procesu, co mo e ułatwi menad erom przekładanie teorii z zakresu zarz dzania wiedz na praktyk. Słowa kluczowe: audyt wiedzy, tworzenie wiedzy; dzielenie si wiedz, magazynowanie i wyszukiwanie wiedzy; wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy. 1. Wst p Zarz dzanie wiedz to obszar, który coraz cz ciej przykuwa uwag i wzbudza zainteresowanie w ród kadry kierowniczej i menad erów wy szego szczebla. Skuteczne konkurowanie na rynku zmusza współczesne organizacje do sprostania nowym wyzwaniom i kierowania uwagi nie tylko na sprawne zarz dzanie klasycznymi czynnikami produkcji, ale do doceniania roli aktywów niematerialnych, w tym przede wszystkim informacji, wiedzy i umiej tno ci swoich pracowników. W ród działa ukierunkowanych na zarz dzanie wiedz, czyli na systematyczne i zorganizowane wykorzystanie zasobów wiedzy (obejmuj cych wiedz o klientach, produktach, procesach, konkurentach itp. w postaci formalnej oraz nieskodyfikowanej) do usprawnienia funkcjonowania organizacji 1, wyró ni mo na nast puj ce etapy: identyfikacja ródeł wiedzy; pozyskiwanie i tworzenie wiedzy; dzielenie si wiedz i jej upowszechnianie; magazynowanie i wyszukiwanie wiedzy; wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy. Celem niniejszego artykułu jest przybli enie praktycznych działa, kluczowych dla wy ej wymienionych etapów. 2. Audyt wiedzy Przed podj ciem decyzji o zarz dzaniu wiedz firma powinna odpowiedzie sobie na podstawowe pytanie: po co chce zarz dza wiedz i co chce dzi ki temu osi gn, czyli jak chce i mo e wykorzysta wiedz? Gdy zapadnie decyzja na tak, firma chce zarz dza wiedz, nale y oceni, czy aktualna sytuacja w organizacji jest odpowiednia (czytaj wystarczaj ca) do rozpocz cia działa w kierunku opracowania koncepcji zarz dzania wiedz. Je li tak, prace powinno si rozpocz od zlokalizowania ródeł wiedzy i istniej cych jej zasobów. 1 Definicja za: Zarz dzanie wiedz w Polsce Raport badawczy KPMG

2 92 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarz dzania wiedz Pod poj ciem odpowiednia sytuacja organizacji nale y rozumie wiadomo roli zarz dzania wiedz w organizacji w ród kierownictwa i pracowników, wiadomo konieczno ci zmian organizacyjnych i kultury organizacji, wiadomo konieczno ci poznania modeli, metod, narz dzi i technik zarz dzania wiedz, wiadomo konieczno ci poniesienia okre lonych wydatków finansowych, zwi zanych głównie z zakupem i wdro eniem narz dzi informatycznych, oraz wreszcie wiadomo konieczno ci ponoszenia stałego, du ego nakładu pracy zwi zanego z opiek nad systemem. W celu zlokalizowania ródeł wiedzy i jej zasobów mo na dokona audytu wiedzy, polegaj cego na identyfikacji obszarów wiedzy jawnej i ukrytej. Identyfikacja wiedzy jawnej obejmowa mo e analiz : procesów, które maj miejsce w organizacji, w celu obserwacji i zdefiniowania decyzji i działa podejmowanych w zale no ci od zaistniałych warunków; procedur, zgodnie z którymi wykonywane s zadania; zrealizowanych projektów, pozwalaj c przyj lub opracowa techniki oraz metody gromadzenia informacji i do wiadcze ; własno ci intelektualnej, tworz cej kapitał organizacyjny firmy, typu: patenty, marka, znaki handlowe, prawa autorskie, licencje itp.; tre ci i przepływu dokumentów w formie tradycyjnej i elektronicznej, z których korzysta si w organizacji; zasobów istniej cych baz danych pod k tem wiarygodno ci, aktualno ci, kompletno- ci i spójno ci informacji. Identyfikacja wiedzy ukrytej mo e z kolei dotyczy analizy: kultury organizacyjnej; dominuj cych w organizacji warto ci, wizji, zwyczajów i wzorców post powania; stosowanych metod zarz dzania i wynikaj cych z nich postaw i zachowa jednostek; relacji z klientami, dostawcami, konkurentami; wiedzy, umiej tno ci i do wiadcze poszczególnych pracowników. Audyt wiedzy pomo e okre li aktualny stan wiedzy, ustali luk mi dzy tym co jest, a stanem po danym, ujawni zasoby wiedzy posiadanej, ale niewykorzystywanej, zdefiniowa strategi zarz dzania wiedz w organizacji, ustali szanse i zagro enia zwi zane z realizacj takiego przedsi wzi cia, a tak e mo e pomóc wyznaczy cele i zamierzenia wraz z precyzyjnym planem działania. 3. Pozyskiwanie i kreowanie wiedzy Kolejnym istotnym etapem jest wdro enie koncepcji pozyskiwania i kreowania wiedzy w organizacji. Nale y postawi pytanie: jak wiedz organizacja b dzie pozyskiwa i kapitalizowa? O jak wiedz b dzie zabiega? Czyli jaka wiedza jest dla organizacji istotna i przydatna, jaka wiedza do czego słu y lub wiadomo, e b dzie słu y i jest przy tym wiarygodna (pewna) i aktualna. ródła wiedzy mo na podzieli na poznawcze (wszystko to, czego nauczymy si w szkołach, dowiemy si z telewizji, przeczytamy w gazetach i co jest zbiorem informacji) oraz do wiadczalne (własne prze ycia i doznania oraz wydarzenia, które obserwujemy). Z punktu widzenia organizacji mo na te mówi o ródłach wiedzy zewn trznych (klienci, dostawcy, partnerzy) oraz wewn trz-

3 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, nych (nabywanych przez pracowników w firmie, podczas realizacji wspólnych projektów). Powy sze ródła dostarczaj wiedzy jawnej, która mo e by w prosty sposób sformalizowana i bez wi kszych trudno ci przekazana dalej, oraz wiedzy ukrytej zindywidualizowanej, nabywanej podczas osobistych do wiadcze, trudnej do kodyfikacji. Wiedza jawna i ukryta nie s całkowicie odr bne. Podczas kreatywnych działa jednostek i grup zachodzi interakcja i wzajemne przenikanie si tych dwóch rodzajów wiedzy. Autorzy 2 modelu kreowania wiedzy w organizacjach wyodr bnili cztery sposoby konwersji wiedzy (socjalizacja, eksternalizacja, kombinacja, internalizacja), które tworz tzw. spiral wiedzy 3. Zsocjalizowanie nabytej wiedzy ukrytej przez pozostałych pracowników rozpoczyna kolejne koło w spirali kreowania wiedzy. Jak wida, podstaw wiedzy organizacyjnej jest wiedza jednostek. Proces tworzenia wiedzy rozpoczyna si na poziomie indywidualnym i jest nast pnie przenoszony na poziom grupowy, organizacyjny i mi dzyorganizacyjny, czyli przekracza granice zespołów, oddziałów, filii i korporacji. Warunkiem sprzyjaj cym tworzeniu wiedzy jest koncepcja organizacji ucz cej si, nastawionej na ci gły rozwój i edukacj pracowników. Organizacja mo e próbowa zach ca pracowników do twórczego rozwijania wiedzy poprzez mi dzy innymi wspólne rozwi zywanie problemów, wymian wiedzy i do wiadcze, eksperymentowanie, nawi zywanie nowych kontaktów, ułatwianie dost pu do specjalistów, konsultantów, ekspertów, stosowanie najlepszych praktyk b d prowadzenie benchmarkingu. Wymaga to opracowania odpowiedniej strategii zarz dzania zasobami ludzkimi w organizacji, spójnej ze strategi zarz dzania wiedz i jej sprzyjaj cej. 4. Transfer i dzielenie si wiedz Dla stworzonego rodowiska kreuj cego wiedz niezb dna jest jednoczesna otwarto, współpraca i dzielenie si tak, aby dobre pomysły i idee mogły si rozwija. Transfer wiedzy pomi dzy poszczególnymi pracownikami i jednostkami organizacyjnymi oraz komunikacja interpersonalna s warto ciami bardzo cenionymi w ka dym przedsi biorstwie, a zach cenie ludzi do dzielenia si swoj wiedz staje si najwi kszym wyzwaniem w systemach zarz dzania wiedz. Nie jest to zadanie łatwe, bowiem dzielenie si wiedz nie le y w naturze ludzkiej. Organizacje powoli zmieniaj swoj kultur i przełamuj bariery. Awanse nale ju nie tylko do tych, którzy wiedz posiadaj, ale te do tych, którzy si ni dziel. Warto wskaza na główne bariery dzielenia si wiedz. Wiele z nich le y po stronie jednostki (pracownika), ale znaczna cz przeszkód wynika z kultury organizacji niesprzyjaj cej upowszechnianiu wiedzy: strach przed utrat pozycji, ujawnia si syndrom "wiedza to władza"; brak wiary we własne mo liwo ci, nieumiej tno doceniania siebie i swoich pomysłów; brak odwzajemnienia; brak uznania, premiowania, motywuj cego pracowników do przekazywania wiedzy innym; sprawiaj ce przyjemno poczucie bycia lepszym od innych (w wyniku posiadania wiedzy, której inni nie maj ), wzrost mniemania o samym sobie; 2 Nonaka Ikujiro i Takeuchi Hirotaka 3 Proces kreowania wiedzy szczegółowo opisany został w: Nonaka I., Takeuchi H.: Kreowanie wiedzy w organizacji. Poltext, Warszawa, 2000

4 94 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarz dzania wiedz brak czasu zarówno na podnoszenie wiadomo ci potrzeby dzielenia si wiedz, jak i na samo dzielenie si ; brak przykładu z góry, od kadry zarz dzaj cej; brak zaufania zarówno do ródła wiedzy (jej wiarygodno i aktualno ), jak i do odbiorcy (strach przed niewła ciwym wykorzystaniem przekazanej wiedzy); procedury niepozwalaj ce na przebicie si z własnymi pomysłami s tak uci liwe, e pracownik woli siedzie cicho rezygnuj c ze zgłaszania własnych koncepcji; konkurencja mi dzy pracownikami, kultura organizacji nastawiona na indywidualizm, brak poparcia pracy zespołowej, blokowanie informacji, srogie karanie za bł dy; konkurencja mi dzy działami identyfikowanie si z działem a nie z cał organizacj, brak globalnego spojrzenia na organizacj ; "lepko " wiedzy dana wiedza jest ci le przypisana do konkretnego działu organizacji; organizacja jako cało nie ma poj cia o tym, co wiedz jej poszczególne komórki; brak wła ciwego systemu komunikacji wynika to mo e z niewydolno ci lub braku odpowiedniej struktury informatycznej. Z bada 4 przeprowadzonych przez Katedr Teorii Zarz dzania SGH wynika, i bariery w dzieleniu si wiedz przez pracowników nie maj raczej swego ródła w niedostatecznym rozwoju infrastruktury informatycznej. Podstawowym problemem okazuje si by kultura organizacji sprzyjaj ca konkurencji mi dzy pracownikami oraz działami w firmie, brak wystarczaj cej wiadomo ci korzy ci z dzielenia si wiedz oraz brak motywacji i czasu. Wyzwaniem dla organizacji, planuj cych skutecznie zarz dza wiedz, mo e by zatem zmiana kultury organizacyjnej, opracowanie i wdro enie systemu bod ców motywuj cych pracowników do dzielenia si własnym potencjałem intelektualnym. Menad erowie mog zacz nie tylko dostrzega, ale te docenia i wynagradza dzielenie si wiedz. W ród istotnych czynników motywuj cych wymieni mo na stosowanie systemu zach t materialnych i niematerialnych, oferowanie pracownikom ch tnie dziel cym si wiedz konkretnych mo liwo ci podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych, podkre lanie pozytywnej postawy takich pracowników i chwalenie ich w obecno ci pozostałych członków firmy oraz stosowanie rozpowszechnianych rankingów i statystyk rejestruj cych wkład danej osoby w tworzenie zasobów wiedzy słu cej całej organizacji. Celowe wydaje si przy tym promowanie, motywowanie i nagradzanie zarówno osób daj cych wiedz, jak i osób j wykorzystuj cych. 5. Narz dzia informatyczne w zarz dzaniu wiedz O sukcesie funkcjonowania systemu zarz dzania wiedz w du ej mierze decyduje kultura organizacyjna i czynnik ludzki. Jednak przy obecnym stanie rozwoju technologicznego drug istotn płaszczyzn systemu stanowi odpowiedni sprz t i oprogramowanie. W zasadzie wszystkie systemy działaj ce w organizacji wspomagaj si wzajemnie, uzupełniaj i przenikaj. Cz sto s od siebie zale ne b d zintegrowane ze sob. Wiele systemów korzy- 4 Mierzejewska B.: Zarz dzanie wiedz unplugged, e-mentor 3/2004, artykuł dost pny na stronie internetowej:

5 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, sta z tych samych narz dzi i technologii informatycznych, np. z baz danych czy sieci. Systemy realizuj c swoje podstawowe funkcje jednocze nie wspomagaj cz stkowe zadania realizowane w ramach innych systemów. I tak np. Business Intelligence Systems (takie, jak np. systemy wspomagania decyzji, systemy informowania kierownictwa, systemy wspomagania zarz dzania, systemy analiz i symulacji ekonomicznych), systemy zarz dzania relacjami z klientami (CRM Customer Relationship Management), systemy zarz dzania ła cuchem dostaw (SCM Supply Chain Management) a tak e wybrane moduły systemów klasy ERP (Enterprise Resource Planning) / MRPII (Manufacturing Resource Planning) w pewnej mierze wspomagaj proces kreowania, przetwarzania i udost pniania wiedzy, cho czyni to niejako przy okazji. S jednak narz dzia informatyczne, które stanowi trzon systemu zarz dzania wiedz. Zaliczy mo na do nich systemy zarz dzania dokumentami (DMS - Document Management Systems), systemy ekspertowe (Expert Systems), systemy wspomagania pracy grupowej (Groupware), systemy e-learningowe (LCMS - Learning Content Management Systems) i systemy zarz dzania tre ci (zawarto ci ) (CMS Content Management Systems). Pierwszoplanowym zadaniem tych systemów jest bezpo rednie wsparcie takich procesów, jak gromadzenie, kreowanie, dzielenie si wiedz i korzystanie z niej. Narz dzia te pozwalaj zapami tywa a nast pnie systematyzowa, porz dkowa i klasyfikowa bardzo du e ilo ci danych, informacji oraz wiedzy, a podstawow ich funkcj jest przyspieszanie docierania do odpowiednich informacji oraz usprawnianie komunikacji i transferu wiedzy. Podstaw działania wy ej wymienionych systemów stanowi bazy lub hurtownie danych. Systemy te najcz ciej korzystaj te z ró nego rodzaju technik analitycznych zgł biania danych typu: eksploracyjna analiza danych (EDA), dr enie danych (data mining), On-Line Analytic Processing (OLAP), sieci neuronowe oraz z technologii sieciowych takich jak intranet b d ekstranet. Cz sto te s cz ci portalu korporacyjnego - zintegrowanego systemu ł cz cego funkcjonalno serwisów WWW, intranetu i ekstranetu. Omówione rozwi zania s dominuj ce w wi kszo ci organizacji zarz dzaj cych wiedz. Poszczególne komponenty coraz cz ciej integrowane s w jedno kompleksowe narz dzie, funkcjonuj ce pod nazw systemu zarz dzania wiedz. Trzeba tu jasno powiedzie, e mimo nazwy systemy te wspomagaj zarz dzanie wiedz, a nie zarz dzaj ni. To co zostanie umieszczone w systemie, czym system b dzie dysponował i przede wszystkim, jak b dzie wykorzystywany, zale y bowiem od człowieka. 6. Wykorzystywanie i aktualizacja wiedzy Zarz dzanie wiedz nie polega na jej posiadaniu, ale przede wszystkim na jej stosowaniu. Zgodnie ze słowami Petera Druckera czynienie wiedzy produktywn jest głównym wymogiem zarz dzania. Aby móc wiedz efektywnie wykorzystywa, organizacja musi stale odpowiada sobie na pytania: Czy wiemy, jak wiedz dysponujemy i gdzie si ona znajduje? Czy łatwo do niej dotrze? Czy jest to wiedza, której potrzebujemy? Czy jest ona wiarygodna, aktualna, kompletna i spójna? Czy jest przyst pna (czytelna) dla u ytkowników?

6 96 Ewa Krok Kluczowe aspekty zarz dzania wiedz By pracownik, któremu powierzono do wykonania okre lone zadanie, mógł w trakcie jego realizacji skorzysta ze zgromadzonej w organizacji wiedzy, musi wiedzie, e taka wiedza w ogóle istnieje, gdzie jest lub kto j posiada oraz jak do niej dotrze. Zgodnie z reguł Pareto mo na zakłada, e do zrealizowania 80% wszystkich zada wykorzystywanych jest 20% zasobów wiedzy organizacji. Dlatego te wskazane s działania maj ce na celu ułatwianie dost pu do wiedzy najcz ciej wykorzystywanej i najbardziej u ytecznej dla organizacji, dokonywanie stałych przegl dów wiedzy, jej uzupełnianie i aktualizacja. System informatyczny powinien pozwala na monitorowanie zachowa u ytkowników i dzi ki temu mi dzy innymi na badanie stopnia zainteresowania wiedz, co mo e wskazywa na jej stopie wykorzystywania. Raporty z rejestracji zdarze dotycz cych wykorzystania wiedzy (cho rzecz jasna rejestrowane mog by te zdarzenia zwi zane z pozyskiwaniem i dzieleniem si wiedz ) b d stanowi wskazówk przy ocenie przydatno ci systemu w organizacji. Rejestrowane mog by wielko ci dotycz ce np. aktywno ci u ytkowników w systemie (liczby korzystaj cych z systemu, czasu u ytkowania systemu, liczby wykonywanych czynno ci: nowe wpisy, aktualizacja, pobieranie informacji) lub ogl dalno ci zasobów (liczba pobra danego pliku, liczba odsłon danej strony, czas ogl dalno ci). Efektywniejszemu wykorzystaniu wiedzy sprzyja te stosowanie (i podawanie do wiadomo ci u ytkownikom systemu) motywuj cego rankingu u ytkowników osób najcz ciej korzystaj cych z systemu lub tzw. rankingów popularno ci 5, jak np.: ranking stron prezentuj cy hierarchi stron, na których zamieszczona jest wiedza, wg liczby odsłon danej strony, ranking dokumentów hierarchizuj cy pliki ze wzgl du na liczb pobra, ranking tematyczny bazuj cy np. na słowach kluczowych, podaj cy hierarchi zagadnie najcz ciej poszukiwanych w systemie, ranking ekspertów z wiedzy, których najcz ciej korzystaj u ytkownicy. Jedn z form umo liwiaj cych ocen stopnia wykorzystania wiedzy w organizacji mog by te badania ankietowe 6 przeprowadzane w ród pracowników organizacji, umo liwiaj ce analiz czynników dotycz cych mi dzy innymi wiadomo ci i działania jednostki, zachowania organizacji, jako ci gromadzonej wiedzy, stosowanych narz dzi informatycznych, funkcjonowania organizacji na rynku. Analiza taka pozwoli wyodr bni słabe punkty wpływaj ce na niski poziom wykorzystania wiedzy. 7. Zako czenie Podsumowuj c, wiedza staje si kluczowym zasobem organizacji i w zasadzie jedynym ródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Ma ogromny wpływ na działalno marketingow, zaspokajanie potrzeb klientów oraz na wzrost kreatywno ci i innowacyjno ci. Dlatego tak istotne s działania w kierunku identyfikacji posiadanych zasobów intelektualnych, ródeł ich pozyskiwania, prowadzenia polityki kreowania i upowszechniania wiedzy oraz w kierunku nabycia umiej tno ci skutecznego wykorzystywania posiadanego potencjału dla dobra firmy i klientów. 5 Rankingi popularno ci stosowane s np. w systemie PYTON, porównaj z 6 Przykładowy kwestionariusz ankietowy zamieszczono w: Krok E.: Wykorzystywanie wiedzy w przedsi biorstwie, Personel nr 5(194) z 2006.

7 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 8, KEY QUESTIONS OF KNOWLEDGE MANAGEMENT Summary The aim of this article is to sketch the key stages of knowledge management and the most important tasks on each phases of this process. It can help managers to transform the knowledge management theory to practice. Keywords: knowledge audit, knowledge creation, knowledge sharing, knowledge storage and searching, knowledge using and updating EWA KROK ewakrok@wp.pl Uniwersytet Szczeci ski Instytut Informatyki w Zarz dzaniu ul. Mickiewicza Szczecin