Liderzy zmian sektora transportowego Spotkanie branżowe przedsiębiorców budujących trwałą pozycję w sektorze RADOM, 26 LISTOPADA 2012

Transkrypt

1 Liderzy zmian sektora transportowego Spotkanie branżowe przedsiębiorców budujących trwałą pozycję w sektorze RADOM, 26 LISTOPADA 2012

2 Zdolność przetrwania polskich przedsiębiorstw transportowych Wyniki kampanii badawczej projektu Branżowi Liderzy Zmian dla sektora transportowego

3 NOTES Czy macie Państwo poczucie, że Wasze firmy odniosły sukces, tj. osiągnęliście założone cele biznesowe? Jak definiowana jest zmiana w Waszych firmach? Skąd najczęściej pochodził impuls do zmian podejmowanych w Waszych firmach; czy była to chęć realizacji swoich zamierzeń, czy raczej efekt dostosowywania się do otoczenia?

4 NOTES Jaki obszar Państwa firmy uległ największym zmianom technologia czy model funkcjonowania? Jakie czynniki mają największy wpływ na rozwój Waszej firmy?

5 Poczucie w sektorze transportowym (ocena subiektywna) odsetek wskazań Firmy mające poczucie Firmy nie mające poczucia Aż 48%, czy tylko 48% firm transportowych ma poczucie, czyli jest w stanie osiągać zamierzone cele biznesowe?

6 Główne kryterium analizy wyników projektu BLZ Czy fakt, że firma ma lub nie ma poczucia różnicuje ich modele biznesowe? Firmy mające poczucie Firmy nie mające poczucia

7 Definiowanie ZMIANY Firmy mające poczucie Firmy nie mające poczucia DZIAŁANIE EKSPERYMENT REORGANIZACJA RESTRUKTURYZACJA OPTYMALIZACJA Jak biznes powinien traktować ZMIANĘ, jako reakcję, czy jako zaplanowany proces?

8 Firmy mające poczucie Obszar i skala zmian odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia marketing zarządzanie technologia Firmy zmieniają się, bo wiedzą, że zmiany które wdrażają są źródłem ich. Jak nie mają pewności nie widzą sensu zmian.

9 Firmy mające poczucie Impuls do zmian odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia czynniki wewnętrzne, ulokowane w strukturze firmy czynniki zewnętrzne, ulokowane w otoczeniu firmy Sukces ma wielu ojców Porażka jest sierotą

10 Firmy mające poczucie Wpływ otoczenia na zmiany odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia organizacje branżowe dostawcy pozostali dostawcy paliw administracja publiczna instytucje finansowe klienci Dla osiągania ma znaczenie to, na jakich czynnikach zewnętrznych firma koncentruje swoją uwagę na czynnikach o charakterze przychodowym czy kosztowym

11 Czynniki napędzające rozwój Firmy mające poczucie odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia nie wiem konkurencja marketing popyt Jeżeli firmie nie chce się mieć nawet pomysłu na rozwój rozwoju nie będzie

12 Zmiany formalno-organizacyjne Firmy mające poczucie odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia wzrost różnorodności załogi wzrost stabilności załogi zmiana modelu organizacyjnego właściciel nie zarządza firmą zmiana struktury własnościowej zmiana formy prawnej Nie wszystkie rekomendowane w podręcznikach nowoczesnego zarządzania zmiany z automatu przekładają się na sukces

13 Firmy mające poczucie Czynniki hamujące rozwój odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia nie wiem biurokracja koszty paliw popyt To co dla firm jest cechą branży, do której trzeba się zaadoptować, dla firm bez wytłumaczeniem porażek

14 Źródła w sektorze transportu Firmy mające poczucie odsetek wskazań Firmy nie mające poczucia uwarunkowania zewnętrzne kultura organizacji jakość usług; rzetelność wiedza, doświadczenie, kwalifikacje umiejętności kadry zarządzającej marka, renoma elastyczność ceny dobra organizacja pracy inne Trudno osiągnąć sukces, jeżeli firma uznaje, że i tak nic od niej nie zależy

15 Efekty przyjmowanych strategii zmian odsetek wskazań Asortyment Obszar działalności Zysk operacyjny Liczba klientów Przychody Rentowność Majątek trwały Firmy mające poczucie Firmy nie mające poczucia

16 Jaką zdolność przetrwania wg badań BLZ mają polskie firmy transportowe? Przeszło połowa badanych firm transportowych ma poczucie porażki; mało? Przecież sektor transportu to obszar o wyjątkowo dużym potencjale rozwoju W 90% tych firm brak ma swe źródło w niewykształconym potencjale adaptacyjnym i stąd brak wiary w sens zmian i sukces Cieszy jednak zaskakująco duża świadomość, że coś jest nie tak. To ważne! Przy odpowiednim wsparciu jest zatem szansa, że będą one w stanie wykształcić w sobie zdolność i chęć do zmian, co da im pomysły na dalszy rozwój Tak naprawdę problemem dla sektora są te firmy, które nie widzą potrzeby i sensu zmian. A może już te firmy dokonały wyboru i chcą się biernie poddać procesom selekcji naturalnej? To też wybór.

17 Co sprzyja długowieczności firm transportowych? Poczucie jest skorelowane z chęcią, gotowością i odwagą firm - a osobowo ich liderów - do zmian Firmy świadomie podejmują procesy adaptacyjne; żyją zmianami stąd pewnie zawsze są ich aktywną stroną Firmy te nie tylko, szukają ale i kreują nowe okazje biznesowe, nie obrażają się na branżę, potrafią rezygnować z wcześniej dokonanych wyborów

18 Główna rekomendacja BLZ Adaptacyjność, czyli zdolność przetrwania to nie talent szczęście ani intuicja To żmudny, długotrwały i świadomy proces doskonalenia organizacji we wszystkich jej aspektach, począwszy od jej lidera

19 Więcej wniosków z badań BLZ

20 NOTES

21 Projekt badawczo-informacyjny z dziedziny nowoczesnej ekonomii menadżerskiej realizowany w partnerstwie przez współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Społecznego Autor prezentacji Zespół Doradców Biznesowych BAA Polska Partner Projektu BLZ

22 Świadome zarządzanie adaptacyjnością Kluczowy element recepty na rozwój współczesnych firm

23 Potrzeba matka wynalazku

24 MODEL EFQM Dziewięć kryteriów: 5 kryteriów-potencjały 4 kryteria wyników - co jest robione? - jak zorganizowane? - czy systemowe i systematyczne? - jakie są zakładane i osiągane rezultaty? Model ma charakter: -systemowy, -współzależny, -dynamiczny.

25 Od kierownika do przywódcy Kierownik Menadżer Przywódca

26 Przywódca jako lider zmiany Dobry Szef? Sprawiedliwy Wie czego chce Nie zmieniający ciągle zdania Dotrzymujący słowa Decyzyjny Wspierający Motywujący Uczciwy Ufający Dający przykład Utrzymujący dobre relacje Model EFQM tworzą misję, wizję, wartości i zasady etyczne oraz pełnią rolę wzorów do naśladowania definiują, monitorują i dokonują przeglądów systemu zarządzania i wyników organizacji oraz są siłą napędową dla ich doskonalenia angażują się w relacje z zewnętrznymi stronami zainteresowanymi wzmacniają kulturę doskonałości wspólnie z pracownikami organizacji zapewniają, że organizacja jest elastyczna i skutecznie zarządza zmianą

27 Przywódca jako lider zmiany Co to znaczy być przywódcą? Mieć pasje Rozumieć otoczenie Być otwartym Umieć się dostosować Być pierwszym pośród równych Tworzyć wizje i je skutecznie komunikować Być konsekwentnym Rozsądnie korzystać z ryzyka Inspirować Motywować Dawać możliwości

28 Przywódca jako lider zmiany Czy wiesz, jaki wskaźnik pracowników uważa, że firma w której pracują wykorzystuje posiadane przez nich kompetencje?

29 Mity i zalety zarządzania strategicznego Okiem sceptyka Nie warto planować długoterminowo bo otoczenie się zbyt szybko zmienia. Strategie usztywniają organizację i ograniczają elastyczność. Plany tuż po ich zatwierdzeniu są już nieaktualne. Strata czasu. Kogo obchodzi jak będzie za 10 lat, premie są roczne.

30 "Jeśli nie planujesz, planujesz porażkę!" Benjamin Franklin

31 Antycypacja w skutecznym zarządzaniu. Czy zarządzanie strategiczne to strategia, czy proces zarządzania strategicznego? Czy masz strategię czy zarządzasz strategicznie? Czy system zarządzania kluczowymi wynikami postrzega organizację tylko w perspektywie rocznej i finansowej? Czy system motywowania ukierunkowany jest na wyniki roczne?

32 Antycypacja w skutecznym zarządzaniu. Antycypacja (wg SJP) «oznaka, zapowiedź przyszłych wydarzeń» «pogląd przyjęty z góry, jeszcze nieudowodniony, ale znajdujący później swoje potwierdzenie» «przystosowanie się organizmu do bodźców» Zdolność przewidywania i przystosowywania się do otaczających bodźców możemy nazwać antycypacją.

33 Skuteczne zarządzanie Przywódca, który mając dane, znając potrzeby stron zainteresowanych i rozumiejąc otoczenie, potrafi uruchamiać odpowiednie procesy w swojej organizacji (np. zarządzanie zmianą, motywowanie, doskonalenie) zapewniające trwały sukces tej organizacji.

34 Bożę użycz mi Pogody Ducha abym godził się z tym czego nie mogę zmienić Odwagi abym zmieniał to, co mogę zmienić Mądrości abym potrafił odróżnić jedno od drugiego. Reinholda Niebuhra

35 NOTES

36 Projekt badawczo-informacyjny z dziedziny nowoczesnej ekonomii menadżerskiej realizowany w partnerstwie przez współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Społecznego Autor prezentacji Tadeusz Zawistowski TZ-Consultans Współprowadzący seminaria Projektu BLZ