JaK KieroWać KarierĄ WŁaSnĄ i podwładnych?

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "JaK KieroWać KarierĄ WŁaSnĄ i podwładnych?"

Transkrypt

1 252 Andrzej Augustynek Rozdział 3 Jak kierować karierą własną i podwładnych? 3.1. Etapy procesu kadrowego Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół wydając własne pieniądze gdzie indziej [podkreślenie A.A] Sam Walton (współzałożyciel dwóch amerykańskich sieci sprzedaży detalicznej Wal-Mart i Sam s Club. Był głową rodziny Waltonów i źródłem ich potęgi najbogatszej rodziny na świecie. Firmy założone przez Waltona obecnie są częścią koncernu Wal-Mart Stores, Inc., największej korporacji na świecie osiągającej roczne przychody na poziomie ponad 300 mld dolarów amerykańskich (Galiano 2010). Zagadnienie kierowania karierą można rozpatrywać z dwóch punktów widzenia: pracownika i jego przełożonego. Budowanie własnej kariery to problem stojący przed absolwentami nie tylko szkól wyższych. Realizują oni swoje cele, starając się jak najszybciej i najskuteczniej osiągnąć sukces życiowy. Z drugiej strony, tym razem z punktu widzenia szefa kierującego zespołem pracowników, istotne jest znalezienie najlepszych pracowników. Jak stwierdzają, bowiem Stoner i Wankel (1992: 502): najważniejszym zasobem organizacji są ludzie, którzy dostarczają jej swoją pracę, uzdolnienia, twórczość i energię. Do najistotniejszych zadań kierownika należy, zatem dobór, szkolenie i doskonalenie ludzi, którzy najwięcej pomogą organizacji w realizacji jej celów. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zdążać będzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudności w realizacji właściwych celów, jeśli nawet zostaną one ustalone. W literaturze zagadnienia najczęściej funkcjonuje pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi (human resorce management), które może być definiowane jako: strategiczne, spójne i wszechstronne kierowanie ludźmi w ramach struktur firmy. Przy czym każdy aspekt tego procesu stanowi istotny element zarządzania organizacją, jako całością. Odnosi się ono do decyzji i działań wpływających na stosunki między kierownictwem i pracownikami (czyli jej zasobami ludzkimi) (Armstrong 2004: 19).

2 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 253 Zarządzanie zasobami ludzkimi to w istocie filozofia biznesu dotycząca kierowania ludźmi, w celu jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości. Bowiem aby utrzymać się na rynku, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale również w ludzi. Jak wyraził to Ewart Keep (1989: 82): celem polityki zarządzania zasobami ludzkimi w odniesieniu do zatrudnienia jest uzyskanie odpowiedniego materiału w postaci personelu posiadającego właściwy zestaw umiejętności i kwalifikacji oraz gotowego do dalszego szkolenia. Współcześnie, w literaturze naukowej pojęcie zarządzanie zasobami ludzkimi coraz częściej zastępowane jest przez jego synonimy: proces kadrowy, polityka personalna, zarządzanie personelem, zarządzanie ludźmi, zarządzanie kadrami. W tym rozdziale posłużę się pojęciem procesu kadrowego, rozumianego jako zbiór planowanych i systematycznych działań ukierunkowanych na zapewnienie firmie optymalnego i sprawnie zarządzanego zespołu pracowników (definicja własna autora). Cele i struktura tego procesu zastała omówiona poniżej. Sposób kierowania ludźmi wyznaczany jest przez cele, które stawia przed sobą kierownictwo firmy. Do celów tych zalicza się przede wszystkim (Golnau 2007: 33): zdobycie i utrzymanie przewagi nad konkurencją; wykorzystanie potencjału ludzkich możliwości oraz lepsze wyniki produkcji, usług czy też sprzedaży. Kierownictwo określa kierunek działań i oczekuje od wszystkich realizacji założonych celów. Równocześnie powinno opracować program zmian oraz sprawnie przeprowadzić ich realizację. Do obowiązków kierownictwa firmy należy ponadto czuwanie nad rozwojem lub przekształcaniem kultury organizacji, tak by sprzyjała ona realizacji określonej przez zarząd (radę nadzorczą) wizji przyszłości. Przedsiębiorstwo, które pragnie realizować zasady racjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi, winno zatrudniać i promować ludzi, którzy dobrze się wpisują w model kulturowy organizacji i od których można oczekiwać, że swą postawą i zachowaniem będą wspierać zakład w dążeniu do wytyczonych celów. Uwypukla się tutaj rola, jaką odgrywają selekcja, szkolenie oraz procesy komunikacji służące stymulacji zaangażowania w pracę pracownika. Można bowiem stworzyć więzi zaufania między kierownictwem i pracownikami poprzez wykorzystanie metod, które wyrażają szacunek dla jednostki. Chodzi tu o otwarty, demokratyczny sposób zarządzania i zaznaczenie, że pracownicy tak samo jak udziałowcy, klienci i dostawcy są finansowo zainteresowani i odpowiedzialni za firmę (Townley 1989: ). Planowanie zasobów ludzkich polega na ustaleniu działań, które należy podjąć, by organizacja posiadała zasoby ludzkie konieczne do osiągnięcia przyjętych celów strategicznych i operacyjnych. Jest to proces ustalania

3 254 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym potrzeb personalnych w aspekcie ilościowym, jakościowym, czasowym i przestrzennym. W skład tego procesu wchodzą między innymi: zapotrzebowania na czynności pracowników, ich wydajność, przewidywany okres pracy na poszczególnych stanowiskach (fachowcy nazywają to niezbyt sympatycznie współczynnikiem dożycia), planowanie zatrudnienia. Z uwagi na horyzont czasowy, planowanie zasobów ludzkich ma może mieć charakter (Kostera 2006: 57): taktyczny (do 1 roku); operacyjny 1 3 lat; strategiczny (4 10 lat). Podstawowymi elementami planowania zasobów ludzkich są: prognozowanie i przegląd. Te dwa elementy zapewniają kierownikom informacje potrzebne do zaplanowania pozostałych etapów procesu kadrowego, chociażby takich, jak nabór czy szkolenie. Prognozowanie polega na przewidzeniu potrzeb kadrowych niezbędnych do optymalnego funkcjonowania firmy. Kierownicy lub konsultanci starają się więc przewidzieć liczbę i kwalifikacje ludzi potrzebnych firmie; określić zakresy obowiązków; ustalić, jakie szkolenia będą potrzebne członkom organizacji. Wykorzystanie komputerowych systemów wspomagania decyzji może ułatwić prognozowanie i planowanie zasobów ludzkich oraz zwiększyć ich dokładność. Ponadto, za pomocą komputerowego systemu wspomagania decyzji łatwo można zaplanować odejścia z pracy na emerytury oraz skutki zmian w kierownictwie. Prognoza potrzeb kadrowych opiera się na szczegółowym opisie poszczególnych stanowisk pracy i pożądanych cech pracowników. Opis stanowiska pracy. Istotnym elementem zarządzania zasobami ludzkimi jest określenie treści i lokalizacji (na schemacie organizacyjnym firmy) każdego stanowiska. Na szczeblu wykonawczym nosi to nazwę opisu pracy; na szczeblu kierowniczym opisu stanowiska. Każdemu elementowi na schemacie organizacyjnym odpowiada szczegółowy opis zawierający nazwę, obowiązki i zakres odpowiedzialności danego stanowiska. Na przykład, krótki opis stanowiska przedstawia się następująco: Kierownik sprzedaży: Do obowiązków należy zatrudnianie, szkolenie i nadzorowanie zespołu sprzedawców oraz kierowanie działem sprzedaży; odpowiada za efektywność działu; podlega bezpośrednio dyrektorowi zakładu. Po sporządzeniu opisu stanowiska opracowuje się jego specyfikację. Określa ona wymagane wykształcenie, doświadczenie i cechy osobowe, potrzebne do skutecznego pełnienia obowiązków związanych z danym stanowiskiem. Na przykład, specyfikacja dla kierownika sprzedaży może przedstawiać się następująco: Wymagane studia z zakresu zarządzania; pięć lat doświadczenia w sprzedaży i dwa lata na stanowisku kierowniczym; osoba energiczna, z silną

4 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 255 motywacją, o dużych umiejętnościach interpersonalnych (Stoner, Wankel 1992: ). Każde stanowisko pracy ma swoje indywidualne cechy: cel i funkcje stanowiska; zadania do wykonania; fizyczne właściwości (specyfika pomieszczenia, układ narzędzi pracy, oświetlenie, oprzyrządowanie); warunki pracy (wyposażenie stanowiska, charakter, złożoność i uciążliwość wykonywanych czynności, obciążenia umysłowe i fizyczne); kwalifikacje niezbędne do pracy na tym stanowisku; tempo i rytm pracy (presja czasu, monotonia, okresy przeciążeń, czasowy brak pracy do wykonania); ryzyko; odpowiedzialność za pracę własną i innych; konflikty (z przełożonymi, współpracownikami, klientami); dylematy moralne (np. wykonać przegląd samolotu czy tylko wpisać do dokumentacji jego wykonanie); konieczne na tym stanowisku wykształcenie i kwalifikacje; zakres władzy (uprawnień); proponowane wynagrodzenie; możliwości awansu. Rekrutacja pracowników. Po dokonaniu opisu stanowisk pracy określa się, jakie są pożądane cechy psychofizyczne człowieka mającego na tym stanowisku pracować. Jest to wręcz fundamentalne zagadnienie, ponieważ dla efektywnego wykonywania pracy musi zaistnieć zgodność cech stanowiska pracy z predyspozycjami pracownika. Oczywiści istnieje w pewnym stopniu możliwość modyfikowania warunków pracy do indywidualnych potrzeb (służy temu chociażby ergonomia). Jednak, przykładowo, kokpit samolotu pozostanie kokpitem niezależnie, czy użyjemy tradycyjnych, okrągłych zegarów wskazówkowych, czy też monitorów ciekłokrystalicznych. W tej sytuacji istotne jest, aby w procesie naboru odnaleźć kandydatów posiadających predyspozycje do tej konkretnej pracy. Dzięki temu może ona być efektywna, rozwijająca, interesująca i satysfakcjonująca. Różne stanowiska pracy stawiają pracownikowi odmienne wymagania. Czego innego oczekujemy od menedżera, a czego innego od handlowca czy sekretarki. Najczęściej uwzględniamy następujące cechy: fizyczne: wiek, wygląd zewnętrzny, wzrost, waga, sprawność analizatorów (wzroku, słuchu, dotyku, a niekiedy węchu lub smaku), stan zdrowia, sprawność motoryczna, koordynacja ruchów, odporność na zmęczenie, refleks, zdolność do koncentracji uwagi przez dłuższy czas.

5 256 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym Gdy zatrudniamy kasjera to powinien mieć on dobry wzrok, słuch i dotyk. Nie powinien mieć schorzeń uniemożliwiających siedzenie przez kilka godzin. Z kolei operator urządzeń skrawających musi mieć dobrą koordynację ruchów i zdolność koncentracji uwagi w dłuższych interwałach czasowych. psychiczne: inteligencja ogólna, umiejętność rozwiązywania sytuacji problemowych, poziom wypowiadania się, zasób wiedzy, zdolność do antycypacji efektów własnego działania, uzdolnienia twórcze, samokrytycyzm, umiejętność podejmowania uzasadnionego ryzyka, cechy przywódcze, gotowość do pracy zespołowej, podporządkowywanie się przełożonym, przedsiębiorczość, potrzeba sukcesu, dojrzałość emocjonalna, zdolność do empatii (rozumienie motywów zachowania się innych ludzi), temperament, łatwość nawiązywanie kontaktu z innymi ludźmi, kreatywność, poziom aspiracji, cele życiowe, wyuczalność; odporność na stres, przeciążenia, zakłócenia i monotonię. W procesie rekrutacji pracodawca stosuje szereg kryteriów wobec kandydatów. Zwykle zalicza się do nich (Grensing 1997: 50-75): kwalifikacje i doświadczenie zawodowe; oczekiwany poziom wykształcenia; niezbędne kwalifikacje; wymagane doświadczenie zawodowe (można je oceniać w kategoriach stażu pracy na stanowiskach kierowniczych, technicznych lub administracyjnych); posiadanie specyficznych umiejętności (może chodzić np. o umiejętności manualne); cechy psychofizyczne; inne, specjalne warunki, które spełniać powinien pracownik (np. dyspozycyjność czy gotowość do podróżowania). Nie należy natomiast, gdy to jest tylko możliwe w przypadku konkretnego stanowiska pracy, stosować ograniczeń przy zatrudnianiu związanych z płcią, rasą, narodowością, pochodzeniem, wyznaniem, stanem cywilnym, inwalidztwem i wiekiem (jest to w Unii Europejskiej prawnie zakazane). Potrzeby pracowników: (istotne z punktu widzenia pracodawcy) wykonywania interesującej pracy, utożsamienia się z firmą, wynagrodzenia, doskonalenia zawodowego, awansu, wypoczynku, świadczeń socjalnych, poprawnych stosunków międzyludzkich. Obowiązki pracownika: efektywność, sumienność, gospodarność, uczciwość, zdyscyplinowanie, pełne wykorzystanie czasu pracy, lojalność wobec firmy, itd. Aby zobrazować powyższe tezy, prześledźmy wymagania stawiane handlowcowi: wysoki poziom intelektualny, łatwość wypowiedzi, asertywność, zdolność przekonywania, przedsiębiorczość, umiejętność podejmowania

6 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 257 uzasadnionego ryzyka, silna motywacja materialna, samodyscyplina, takt, szybkość reagowania i podejmowania decyzji, zorientowanie na cel i efekt, znajomość psychologii sprzedaży, doświadczenie w prowadzeniu samochodu, umiejętność dokonywania rozliczeń finansowych. Nieco innych cech poszukujemy u menedżera. Oczekiwane kwalifikacje to: wykształcenie wyższe, co najmniej kilkuletni staż pracy na stanowiskach kierowniczych, bardzo dobry stan zdrowia, posiadanie dodatkowych uprawnień (budowlane, radcy prawnego, itd.), znajomość przynajmniej dwóch języków obcych (w tym angielski), prawo jazdy, odpowiedni wiek (zwykle do 35 lat), sprawność w obsłudze komputera, znajomość branży i jej specyficznych problemów ekonomicznych (handel, przemysł). Pożądane umiejętności: kierowania zespołem ludzi, łatwość podejmowania decyzji, przedsiębiorczość, innowacyjność, kalkulowania ryzyka, nawiązywania kontaktów, delegowania uprawnień, motywowania innych, planowania, organizowania, kontroli pracy, przewidywania efektów działań, oceny pracy innych, wynagradzania, premiowania, zarządzania strategicznego (poprzez rozpoznanie rynku, przewidywania zagrożeń, realizowania przedsięwzięć strategicznych), rozwiązywania konfliktów, kreowania własnego rozwoju zawodowego, adekwatnej oceny swoich możliwości, pobudzania ambicji i aspiracji podwładnych. Przegląd i ocena posiadanych pracowników. Etap ten sprowadza się do odpowiedzi na pytanie (Górska 2000: ): Czy w ramach istniejących struktur są pracownicy, którzy mogą zrealizować zadania firmy, czy też konieczne jest pozyskanie kadry z zewnętrznego rynku pracy? Po wykonaniu prognoz, zdobywamy informacje o aktualnym stanie personelu. Potrzebne są tutaj dwa rodzaje informacji: Czy członkowie organizacji mają kwalifikacje odpowiednie do ich pracy? Czy pracują efektywnie? Odpowiedzi na te pytania umożliwiają porównanie silnych i słabych stron aktualnego personelu organizacji z przyszłymi potrzebami. Powinno się położyć szczególny nacisk na wykorzystanie posiadanych ludzi, gdyż zazwyczaj korzystniej jest awansować własnych pracowników, niż prowadzić nabór, zatrudniać i szkolić ludzi z zewnątrz. Z drugiej jednak strony, nowi pracownicy mogą przeciwdziałać skostnieniu i zrutynizowaniu. Zaletami awansowania własnych pracowników są niskie koszty, obustronna znajomość pracownika i firmy, krótki okres wdrażania ich do pracy, motywacja do rozwoju. Wadą zaś jest niejednokrotnie mała możliwość wyboru, konflikty między pracownikami, inercja zachowań. Z kolei zaletami naboru pracowników z zewnątrz są: większy wybór; zwiększenie potencjału twórczego a także przeciwdziałanie zrutynizowaniu. Natomiast wady to: wyższe koszty doboru; konieczność szkoleń zawodowych;

7 258 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym dłuższy okres adaptacji; ryzyko popełnienia błędu personalnego; osłabienie motywacji rozwojowych własnych pracowników (Jamka 2000: 52-74). W przeglądzie zasobów ludzkich ocenia się kwalifikacje i efektywność każdego człowieka w organizacji. Następnym etapem przeglądu zasobów ludzkich jest oszacowanie potencjału posiadanej kadry rezerwowej (są to ewentualni kandydaci do awansu na wyższe stanowiska) Nabór do pracy Specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi do spraw naboru zazwyczaj cechuje głęboka troska o jak najpełniejsze dostosowanie kandydatów nie tylko do wymagań organizacji, lecz także do wymagań poszczególnych stanowisk. Przykładem tego rodzaju podejścia mogą być japońskie firmy. Jak twierdzi Townley (1989: ), przedsiębiorstwa japońskie kierują się precyzyjnie określonymi zasadami polityki kadrowej o ścisłych regułach selekcji. Wykorzystywane są testy badające zdolności, kwestionariusze osobowości i ćwiczenia grupowe. Wstępne badania przeprowadza się na podstawie osobowego kwestionariusza umożliwiającego ocenę kwalifikacji, predyspozycji oraz przebiegu dotychczasowej kariery zawodowej kandydatów. Osoby, które pozytywnie przeszły pierwszy etap, poddawano testom mającym ocenić ich indywidualne cechy, a także uzdolnienia i możliwości rozwojowe. Dla większości dużych przedsiębiorstw, według Michaela Armstronga (2004: ), głównym źródłem nowych talentów kierowniczych i specjalistów są szkoły wyższe. Niemal wszystkie szkoły mają biuro zatrudnienia, z którym zazwyczaj współdziała przedstawiciele wielu przedsiębiorstw. Konkurencja w poszukiwaniu utalentowanych pracowników jest często nie mniej ostra niż konkurencja o udział w rynku. Jest ona szczególnie silna tam, gdzie występuje mała podaż ludzi o najwyższym poziomie uzdolnień i kwalifikacji. Wyraźnie to widać, gdy wakat dotyczy stanowiska na wysokim szczeblu zarządzania firmą stwarza organizacji jeszcze bardziej skomplikowany problem, gdyż na rynku pracy nie ma zazwyczaj odpowiedniej osoby. Musi się jej szukać częstokroć w innej firmie, nierzadko konkurencyjnej i zachęcić ją do przejścia. Zarządy korporacji na ogół zwracają się w tym celu do firm zajmujących się poszukiwaniem kierowników. Oczekuje się, że firma taka wyszuka trzech do czterech starannie dobranych kandydatów, którzy nie tylko mają odpowiednie kwalifikacje, ale których da się nakłonić odpowiednią ofertą do przejścia z obecnie zajmowanych stanowisk.

8 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 259 Stosowane sposoby pozyskiwania pracowników są efektem wielu lat doświadczeń pracodawców. Mogą one przybierać różne formy ofert zatrudnienia, konkursów, zatrudnienia osób znanych kierownictwu, awansowania własnych pracowników (rezerwa kadrowa) (Augustynek 2009: 202). Rekrutacja może być prowadzona przez specjalistów d/s personalnych firmy lub zlecana wyspecjalizowanym agencjom konsultingowym. Proces rekrutacji pracowników na drodze konkursu składa się zwykle z kilku etapów (tamże: 203): określenie ilu i jakich ludzi potrzebuje firma; ogłoszenie konkursu (w prasie, na internetowych stronach WWW), względnie poszukiwanie kandydatów w bankach danych kadrowych lub wśród znajomych; przegląd ofert i dokonanie pierwszej selekcji na podstawie analizy złożonych dokumentów: a) życiorysów (ustawa o ochronie języka polskiego zaleca niestosowanie obcych nazw, w tym i curriculum vitae ); b) listów motywacyjnych; c) dyplomów; d) świadectw pracy; e) rekomendacji (opinii o pracowniku). W tym etapie dokonuje się też oceny wiarygodności informacji zawartych w złożonych dokumentach (niestety, często upiększanych ). Poszukuje się też informacji o kandydacie u osób udzielających referencji (najczęściej jest to telefon do poprzedniego przełożonego). rozmowy indywidualne (mogą one trwać nawet kilka godzin. Ich celem jest nie tylko zebranie informacji, ale i ocena kandydata); badanie testami psychologicznymi wyselekcjonowanej grupy kandydatów. Badanie testowe prowadzi się najczęściej w grupie kilku osób, a same testy psychologiczne to odpowiednio opracowane i wystandaryzowane zadania, pytania i polecenia mające na celu zbadanie uzdolnień, sprawności, umiejętności itp.; rozmowa końcowa (prowadzona najczęściej przez przyszłego przełożonego); badanie lekarskie; przedstawienie oferty zatrudnienia.

9 260 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym 3.3. Metody stosowane podczas rekrutacji zawodowej A. Wywiad z kandydatem. Proces rekrutacji zawodowej przebiega w kilku etapach. Istotnym jej etapem jest rozmowa indywidualna. Prowadzący ją zwraca zwykle uwagę na: zewnętrzny wygląd kandydata: jego cechy fizyczne, sposób bycia, ubierania się i mówienia, kulturę osobistą, pewność siebie. Bardzo ważne, a często wręcz decydujące jest pierwsze wrażenie, jakie kandydat zrobił na prowadzącym wywiad (zasada pierwszych pięciu sekund i pierwszych pięciu słów); komunikatywność, zasób słów, używaną argumentację, zadawane pytania, wysuwane propozycje, sposób obrony własnego zdania; osiągnięcia szkolne i zawodowe (średnia ocen, uczestnictwo w olimpiadach wiedzy, konferencjach naukowych, publikacje, stypendia, nagrody, odznaczenia, certyfikaty, uprawnienia); znajomość języków obcych i obsługi komputera oraz oprogramowania komputerowego, prawo jazdy, ewentualne dodatkowe kwalifikacje; zainteresowania: jak kandydat spędza czas wolny, jakie ma hobby (bycie przewodniczącym np. koła wędkarskiego może wskazywać na zdolności przywódcze. Kolekcjoner znaczków bywa odludkiem. Uprawiający sporty lotnicze czy alpinizm jest niewątpliwie osobą zdrową, odporną na stres i zmęczenie, ale i lubiącą siedzieć przez wiele godzin nieruchomo za biurkiem); jaki rodzaj pracy interesuje ubiegającego się o zatrudnienie? predyspozycje (adekwatność starającego się o zatrudnienie do wymogów przyszłej pracy); inne okoliczności, takie jak: zdrowie, dyspozycyjność, gotowość do podróży służbowych i zmiany miejsca zamieszkania, zainteresowanie pracą, sytuacja rodzinna. Istotne są także oczekiwania wobec pracy i wynagrodzenia; wiarygodność informacji przekazywanych przez kandydata, którą weryfikuje się podczas rozmowy kwalifikacyjnej, pytając na przykład o szczegóły zainteresowań (Augustynek 2009: ). A oto kilka przykładowych pytań zadawanych zwykle podczas wywiadu: Kim jest ubiegający się o zatrudnienie? Do czego dąży, jakie ma cele życiowe, jak wyobraża sobie siebie za kilkanaście lat, co uznałby za spełnienie swoich aspiracji? Jak szybko chce uzyskać sukces zawodowy, materialny i awans w hierarchii przedsiębiorstwa? Jakie ma doświadczenie zawodowe?

10 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 261 Czy jest gotowy do ewentualnej zmiany miejsca zamieszkania lub częstego podróżowania? Czy chętnie podróżuje? Jakie są jego oczekiwania płacowe? Jakie cele życiowe stawia przed sobą kandydat? Plany na najbliższą przyszłość. Sposób reagowania na niepowodzenia i stres. Stosunek do alkoholu i papierosów. Największe osiągnięcia i porażki życiowe. W czasie wywiadu starający się o pracę może być poddany różnym próbom. Przykładowo: poleca mu się przeczytać artykuł, a następnie go omówić. B. Badanie testowe. Testy uważane są za obiektywną metodę oceny indywidualnych zdolności oraz cech osobowości, które sprawdza się za pomocą standardowego zestawu pytań lub zadań. Diagnostyczny i prognostyczny test musi spełniać następujące warunki (Jamka 2000: ): a) Jest wystandaryzowany, to znaczy, że jego normy zostały opracowane na podstawie analizy czynnikowej (metoda statystyczna pozwalająca na wykrywanie istotnych zależności pomiędzy badanymi zmiennymi) wyników reprezentatywnej części populacji, tak by indywidualny wynik można było odnieść do wyników danej populacji. b) Jest trafny, czyli bada cechę, której analizę założono. Przykładowo: test na inteligencję powinien faktycznie badać poziom inteligencji, nie zaś jedynie sprawność wyrażania myśli. c) Jest obiektywny (obliczony i zinterpretowany przez różne osoby daje ten sam rezultat). Są różne rodzaje testów psychologicznych (do ich stosowania uprawnieni są tylko psycholodzy). W trwającym zwykle kilka godzin badaniu kandydatów do pracy stosuje się zazwyczaj testy inteligencji, kreatywności, przedsiębiorczości, zrównoważenia emocjonalnego, łatwości kontaktu z innymi, zdolności przystosowywania się do zmian. Zestaw testów dobiera się pod kątem wymagań stawianych kandydatowi. Inne testy będą użyte w badaniu przyszłego menedżera, a inne kierowcy. Także interpretacja wyników testów dokonywana jest pod kątem wymogów przyszłej pracy badanego. Np. umiejętność podejmowania ryzyka jest pożądaną cechą u kaskadera, czasami u menedżera, rzadko u kasjera. Inaczej ocenimy wysokie samozaufanie u osoby mało inteligentnej i bez uzdolnień (jako brak samokrytycyzmu), a inaczej u wybitnie uzdolnionej (wiara we własne siły i możliwości). Armstrong (2004: 307) analizując efektywność (prognostyczność) różnych metod najczęściej stosowanych przy selekcji pracowników, stwierdził, iż korelacja między rezultatami zastosowanych metod selekcji a późniejszymi sukcesami w pracy zawodowej kształtuje się następująco (zestawienie nr 1):

11 262 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym Zestawienie nr 1. Poziom korelacji pomiędzy metodami selekcji z późniejszymi sukcesami zawodowymi kandydatów do pracy. Metoda Poziom korelacji testy psychologiczne +0,53 analiza danych osobowych +0,37 rozmowa kwalifikacyjna +0,14 osiągnięcia naukowe +0,11 wykształcenie +0,10 wiek 0,01 Źródło: (Augustynek 2009: 205). Wynik jest jednoznaczny: testy psychologiczne najlepiej prognozują sukcesy w pracy. Również analiza danych osobowych jest cennym źródłem istotnych informacji. Coraz częściej sięga się przy naborze pracowników po metodę oceny zintegrowanej (Assessment Center). Polega ona na wieloetapowej i wieloaspektowej ocenie kandydata do pracy (Whiddett, Hollyforde 2003). Metoda ta jest zbiorem różnorodnych testów psychologicznych, symulacyjnych gier kierowniczych, rozmów kwalifikacyjnych i obserwacji kandydata podczas prób pracy na stanowisku pracy, o które się ubiega Etapy w okresie zatrudnienia Okres zatrudnienia trwa nieraz przez kilkadziesiąt lat. Wyróżnić w nim można szereg etapów, omówionych poniżej (Augustynek 2009: ). Źródło: mg/thumbnails.php?album=topn&cat=0&page=10 Rys. 3.1.

12 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 263 A. Wprowadzenie do pracy. Wprowadzenie do pracy nowego pracownika ma zapewnić mu niezbędne informacje do tego, by swobodnie i skutecznie działał w firmie. Nowo zatrudniony powinien więc posiadać wiedzę o: codziennych swoich obowiązkach; historii firmy; celach firmy; jakie jest znaczenie jego pracy dla funkcjonowania firmy; regulaminach obowiązujących w firmie; przysługujących mu prawach i świadczeniach; obowiązujących w firmie zasadach BHP. Wiele badań wykazuje, że nowo przyjmowani do organizacji pracownicy odczuwają niepokój. Martwią się o to, czy będą dobrze wywiązywać się ze swojej pracy; uważają się za mniej efektywnych w porównaniu z bardziej doświadczonymi pracownikami; troszczą się o to, jak będzie im się układać współpraca z kolegami. Z tych to właśnie powodów programy adaptacji do pracy nowo zatrudnionych zawierają między innymi informacje o środowisku pracy, przełożonych, współpracownikach i zwyczajach panujących w firmie. Zachęca się też nowo przyjętych do zadawania pytań pracującym już dłużej w firmie o specyfikę ich pracy (nowy pracownik powinien korzystać z doświadczeń innych, a nie tylko często na zasadzie prób i błędów poszukiwać własnych rozwiązań). Jak stwierdzają James Stoner i Charles Wankel (1992: 24), pierwsze doświadczenia w pracy odgrywają znaczącą rolę w efektywności pracownika. Z tego to właśnie powodu najwyższa rotacja obejmuje zwykle właśnie pracowników z najkrótszym stażem pracy w firmie. Osoby, którym od początku przydzielono zadania będące wyzwaniem, lepiej adoptują się do nowej pracy. Natomiast osoby otrzymujące łatwiejsze zadania wykazują mniejszą motywację do pracy. Po pięciu latach ci, którym po wejściu do organizacji przydzielano odpowiedzialne zadania, znaleźli się, jako grupa, wyżej w hierarchii organizacyjnej, niż ci, którym nie przydzielono zadań stanowiących dla nich wyzwanie. B. Przenoszenie. Przenoszenie oznacza przesunięcie pracownika do innej pracy; na inny szczebel organizacyjny lub do innego miejsca. Przeniesienia stosuje się najczęściej w celu: rozwinięcia doświadczenia zawodowego pracowników oraz pogłębienia ich kompetencji zawodowych; doskonalenia zatrudnionych; uzupełnienia wakatów; utrzymania możliwości awansowania; podtrzymania zainteresowania pracą (unikanie rutyny i stagnacji). Trzema rodzajami przeniesienia są:

13 264 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym awans, czyli przesunięcie na wyższy szczebel w hierarchii zawodowej, zazwyczaj z większą płacą, wyższą pozycją i rozszerzonym zakresem uprawnień; skierowanie do innej pracy na tym samym szczeblu; degradacja przeniesienie na niższe stanowisko w hierarchii firmy. Decyzje, kogo należy awansować, a kogo zwolnić, należą często do najtrudniejszych i najważniejszych spośród podejmowanych przez kierownika. Awans. Możliwość awansu jest istotną zachętą do osiągania wysokiej efektywności w pracy. Jest zatem szczególnie ważne, by awans był sprawiedliwy, to znaczy oparty na zasługach, a nie na układach. Awanse są najważniejszym sposobem uznania wysokiej efektywności pracy; jednakże nie należy awansować pracownika na stanowisko, na którym nie da się wykorzystać jego silnych stron. Przykładowo kierownik regionalny, działający skutecznie na stanowisku wymagającym samodzielności i umiejętności podejmowania szybkich decyzji, może się nie sprawdzić po awansie do zarządu firmy przy działaniach strategicznych. Nawet jeśli awanse są w pełni sprawiedliwe, to mogą jednak stwarzać wiele problemów w zakresie stosunków międzyludzkich. Pracownicy pominięci przy awansach często czują się urażeni, co może wpływać na ich postawę i wydajność w pracy. W tej sytuacji jednoznaczne uzasadnienie awansu przez zarząd ułatwia podwładnym uznanie autorytetu nowo mianowanego kierownika. Polityka awansów należy do działań strategicznych. Wiele rad nadzorczych przy obsadzaniu stanowisk kierowniczych stoi często przed dylematem, czy awans ma być nagrodą za wieloletnią efektywną pracą, czy też fazą w karierze zawodowej młodego, ekspansywnego i wybitnie uzdolnionego pracownika. Rady nadzorcze muszą też zdecydować czy zatrudniając menedżerów, dyrektorów i kierowników będą opierać się na własnych pracownikach (awansując i promując ich), czy też będzie poszukiwać ich na zewnątrz. Ten drugi wybór niesie z sobą duże prawdopodobieństwo strat personalnych, albowiem ambitni i utalentowani pracownicy pójdą tam, gdzie nie grozi im stagnacja i pomijanie przy awansach. Skierowanie do innej pracy (na tym samym szczeblu). Jeśli pracownik dobrze pracuje na danym stanowisku, lecz nie widzi się w nim kandydata do awansu, to może on blokować postęp osób z niższych szczebli. W dużej firmie można taką osobę przesunąć na stanowisko poza głównym nurtem awansów. Wielu młodych kierowników średniego szczebla często szybko osiąga pułap zawodowy, ponieważ brak dla nich miejsca na górze. Kierowników takich można jednak przenieść na inne stanowiska po to, by utrzymać na wysokim poziomie ich motywację i zainteresowanie pracą. Na inne stanowiska można też przesunąć pracowników o niezadowalającej efektywności, których kierownik wyższego szczebla nie chce jednak zdegradować lub zwolnić. Planowanie karier indywidualnych, czyli między innymi działania służące zatrzymaniu wartościowych pracowników w firmie. Mimo istniejącego bezrobocia, dobrzy specjaliści na ogół nie mają trudności ze znalezieniem pracy.

14 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 265 Wręcz przeciwnie, często firmy wzajemnie ich sobie podkupują. Dlatego też w interesie firmy leży działanie ukierunkowane na zatrzymanie u siebie tych najlepszych. Podstawą takich działań powinna być analiza przyczyn, które najczęściej zmuszają ludzi do odejścia z pracy. Cennych informacji mogą dostarczyć rozmowy przeprowadzane ze zwalniającymi się pracownikami. Wszelako nie można ich traktować jako w pełni wiarygodnego źródła informacji, gdyż ludzie często ukrywają rzeczywiste przyczyny skłaniające ich do opuszczenia lub zmiany pracy. Znacznie lepszą metodą okazują się anonimowe ankiety przeprowadzane w regularnych odstępach czasu (Armstrong 2004: 216). Plan zatrzymania wartościowych pracowników w firmie powinien obejmować działania profilaktyczne, przede wszystkim na tych płaszczyznach, na których najłatwiej o niezadowolenie personelu: wynagrodzenie: zarobki zbyt niskie lub niesprawiedliwy system wynagradzania; warunki pracy: praca zbyt ciężka lub monotonna; niepozwalająca na samodzielne podejmowanie decyzji; brak możliwości awansu, rozwoju i sukcesu; efekty: pracownicy mogą stracić motywację do pracy, gdy nie rozumieją wymagań pracodawców, lub gdy formy działania zarządu firmy są niejasne, a ich samych wysiłki są niezauważane albo oceniane niesprawiedliwie; doskonalenie zawodowe: jeśli wymaga się od ludzi rzeczy, których nie są w stanie wykonać, a nie zapewni im się odpowiedniego przeszkolenia, niezadowolenie może wzrosnąć. Nowo zatrudnieni pracownicy są szczególnie podatni na stres, jeśli pozostawi się ich samym sobie; możliwości awansu i kariery: brak możliwości awansu i kariery to główna przyczyna rezygnacji z pracy. Niekiedy odejście pracownika jest nieuniknione, może on przecież chcieć wzbogacić swoje doświadczenie pracując w coraz to innych przedsiębiorstwach. Strata dobrego pracownika jest jednak szczególnie dotkliwa, jeśli winę za jego odejście ponosi organizacja, która go nie poinformowała o istniejących możliwościach awansu lub gdy wcale nie stworzyła mu takich możliwości; zaangażowanie: brak zaangażowania i utożsamienia się z uznawanymi w firmie wartościami może się stać jedną z istotnych przyczyn niewielkiego zainteresowania pra cownika pozostaniem w niej; zarządzanie i nadzór: powszechnym powodem odejścia z pracy jest poczucie, że kierownictwo traktuje ludzi niesprawiedliwie albo też nie spełnia właściwie swojej misji przywódczej i nie udziela podwładnym właściwej pomocy, zachęty, rady i wsparcia. selekcja: wielu odchodzących pracowników, jako przyczynę swego odejścia może wskazywać wybór niewłaściwych metod selekcji i błędy popełnione przy awansowaniu;

15 266 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym niedotrzymanie obietnic: jeśli praca lub stanowisko nie spełniają oczekiwań lub kierownictwo nie realizuje złożonych przyrzeczeń, nie ma się co dziwić, że ludzie decydują się na odejście. Rozwiązania tych problemów należy szukać w usprawnieniu pracy kierownictwa i nadzoru, systemu selekcji, szkolenia, a także w doskonaleniu metod oceny pracy i systemu wynagradzania. Inaczej mówiąc, główną winę za odchodzenie z pracy ponoszą kierownicy i przełożeni. Aby uniknąć niepotrzebnych strat, trzeba im uświadomić, jakie spoczywają na nich obowiązki, a jednym z kryteriów oceny ich pracy powinna być analiza osiągnięć w zakresie umiejętności kierowania zespołem podwładnych. Aby zatrzymać wartościowych pracowników, w dużych firmach prowadzi się politykę planowania przebiegu karier. Jest ona kreowana zwykle na podstawie trzech zasad: a) Działań krótkotrwałych: pracodawcy, którzy przyjmują tę zasadę, koncentrują się na sytuacji tu i teraz. Przyjmują do pracy i szkolą dobrych pracowników, o których wiadomo, że będą dobrze spełniać stawiane im wymagania. W zamian za dobre wyniki oferują im wysokie wynagrodzenie. Jeśli pracownicy okażą się naprawdę dobrzy, będą awansowani. Szkolenie kierowników uważane jest za stratę czasu. Przedstawiciele najwyższego kierownictwa w tego rodzaju przedsiębiorstwach powtarzają:, Jeśli teraz możemy zdobyć dobrych pracowników, to w przyszłości też tak będzie. Ludzie, którzy sprawdzą się na obecnych stanowiskach, chętnie będą się podejmowali nowych zadań. A jeśli nie będzie nikogo o odpowiednich kwalifikacjach do awansu, znajdziemy go gdzie indziej. b) Planów długoterminowych: pracodawcy, którzy wierzą w sens długoterminowego planowania kariery swych pracowników, podejmą wszechstronne działania, by zrealizować tę zasadę. Będą więc dokładnie analizowali efektywność pracy i możliwości swych podwładnych. Przesunięcia w hierarchii będą dokonywane według ściśle określonych zasad. Prócz oceny efektywności pracy, wykorzystywane będą programy służące selekcji i szkoleniu kandydatów na stanowiska kierownicze. c) Długoterminowej elastyczności: pracodawcy, którzy wyznają tę zasadę, są świadomi tego, że muszą się koncentrować na obecnej działalności i uzyskaniu dobrych wyników już teraz. Pod tym względem przypominają pracodawców kierujących się zasadą działań krótkoterminowych. Z drugiej strony, rozumieją oni jednak, że możliwości pracowników powinny być oceniane i doskonalone poprzez coraz szerszy zakres szkoleń i kursów, zaś doświadczenie zawodowe można wzbogacać kierując ludzi do różnych zadań. Takie podejście pozwala uniknąć krótkowzroczności zasady tu i teraz, a także sztywności i braku realizmu. Degradacja (przeniesienie na niższe stanowisko) jest możliwością wykorzystywaną, gdy pracownik nie spełnia oczekiwań firmy, bądź jest formą kary

16 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 267 za naruszenie regulaminu pracy czy też inne wykroczenia. Jest to jedna z najbardziej dotkliwych kar. Dlatego degradacja powinna być stosowana rozważnie, a jej motywacja zrozumiała dla degradowanego. Często sama jej groźba wyzwala w pracowniku chęć zmiany (poprawy). Zastosowana może prowadzić do odejścia pracownika. C. Odejście pracownika. Może ono być wynikiem rezygnacji z pracy, redukcji zatrudnienia, zwolnienia lub przejścia na emeryturę. Tam, gdzie degradacja lub inna forma przeniesienia jest niemożliwa, a pracownik nie spełnia wymogów (oczekiwań) firmy, zazwyczaj lepiej jest rozwiązać z nim umowę o pracę, niż pozostawić go na dotychczas zajmowanym stanowisku. Warto pamiętać, że mała efektywność niekoniecznie oznacza brak kompetencji. Do miernej efektywności przyczyniać się mogą: środowisko pracy; osobowość przełożonego; brak możliwości awansu; przekonanie o niesprawiedliwym potraktowaniu. W zdumiewająco licznych przypadkach człowiek zwolniony z jednej firmy osiąga duży sukces w innej. Niezależnie więc od tego, jak bolesne są decyzje o zwolnieniu, logika planowania zasobów ludzkich i doskonalenia kadr często wymaga ich podejmowania. Niekiedy zwolnienie z pracy może dobrze służyć interesom danej osoby, umożliwiając jej pełne wykorzystanie potencjału w innym środowisku. Niektóre przedsiębiorstwa, aby pomóc zwalnianym pracownikom, ułatwiają im znalezienie nowego, odpowiedniejszego zatrudnienia. D. Samozatrudnienie. Na współczesnym polskim rynku pracy zdobywa coraz większą popularność samozatrudnienie. Mamy z nim do czynienia w sytuacji, kiedy osoba fizyczna podejmuje działalność gospodarczą na własny rachunek i na własne ryzyko. Przejście z etatu na samozatrudnienie opłaca się finansowo zazwyczaj obu stronom. Pracodawca ponosi niższe koszty, mogąc tym samym zaoferować pracownikowi wyższą kwotę niż w przypadku zatrudnienia na podstawie umowy o pracę. Z kolei samozatrudnieni, jako przedsiębiorcy, mogą wybrać najkorzystniejsze dla siebie: formę rozliczeń finansowych, czas i sposób wykonywania pracy. W przypadku samozatrudnienia, występują minusy i plusy tej sytuacji. Głównym minusem jest to, że musi się ponosić koszty prowadzenia firmy (składki ZUS, prowadzenie księgowości, czynsz, opłaty za media, itp.) nawet w okresie, gdy samozatrudniony nie ma przychodów. Nie ma on ponadto przywilejów osoby pracującej na podstawie umowy o pracę. Nie otrzymuje płatnego urlopu, uprawnień i dodatków socjalnych, urlopu macierzyńskiego czy wychowawczego. Nie ma też okresu wypowiedzenia ani odprawy, a zlecenia na wykonywanie swoich usług może stracić praktycznie z dnia na dzień.

17 268 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym Z drugiej jednak strony, samozatrudniony jest dla siebie szefem, a w podejmowaniu decyzji ma dużą swobodę. Może świadczyć usługi dla wielu zleceniodawców. W dużej mierze od niego samego zależy jego sukces zawodowy. Według GUS w 2009 r. samozatrudnionych w Polsce, łącznie z rolnikami, było około 19% ogółu pracujących. Natomiast poza rolnictwem 9,4% pracujących wybrało (lub zostało zmuszonych do tego przez pracodawcę) tę formę zatrudnienia. Daje to liczbę około 3 milionów ludzi (http://www.rynekpracy. edu.pl/pdf/samozatrudnienie.pdf [data odczytu?]) Poszukiwanie pracy w warunkach współczesnego rynku pracy Obecnie obserwuje się, zwłaszcza wśród absolwentów szkół wyższych, że większość osób zmieniających pracę nie oczekuje wyższej pensji, lecz przede wszystkim możliwości własnego rozwoju zawodowego. Najbardziej aktywni zaś na rynku pracy są mężczyźni z wyższym wykształceniem w wieku lat. Przynajmniej tak wynika z badania agencji Data Group (Czerwińska 2000). Poszukując pracy, można postępować tradycyjnie, to znaczy pytać się o pracę wśród rodziny i znajomych. Często korzysta się z czasopism zamieszczających oferty, a wydawanych jest ich w Polsce około tygodniowo. Szczególnie popularny jest poniedziałkowy dodatek Praca w Gazecie Wyborczej. W ostatnim czasie coraz bardziej zyskują na znaczeniu poszukiwania poprzez Internet. Wiele firm ma strony WWW, na których zawarte są również oferty zatrudnienia. Bogatą propozycję przedstawia na swoich stronach internetowych Gazeta Wyborcza. Wśród tysięcy ogłoszeń z całej Polski praktycznie każdy może tam znaleźć interesującą propozycję od prezesa do mechanika. W ostatnich latach coraz większą popularnością cieszą się targi pracy i rekrutacja bezpośrednio na uczelniach. Firmy konsultingowe, agencje doradztwa personalnego i biura pośrednictwa pracy tworzą własne bazy danych osobowych osób poszukujących pracy. A. Życiorys i list motywacyjny. Przedłożone list motywacyjny i życiorys zawodowy (CV) powinny doprowadzić do spotkania kwalifikacyjnego. Dlatego osobę czytającą nasz życiorys musimy czymś zainteresować i przekonać do siebie. Pracodawca i pracownicy agencji konsultingowej zawsze zwracają uwagę na atrakcyjną i oryginalną szatę graficzną, schludność, czytelność, przejrzystość oraz na błędy: ortograficzne, gramatyczne i stylistyczne. Pomyłki są źle widziane. Przeglądający oferty szukają w nich tzw. słów kluczowych, czyli takich jak: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, staż pracy, dodatkowe umiejętności,

18 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 269 przebyte szkolenia, staże, stypendia, nagrody, wyróżnienia, języki obce, prawo jazdy, obsługa komputera, dyspozycyjność, stan zdrowia, zainteresowania. Zadbajmy o to, aby takie wyrazy znalazły się w naszym życiorysie, i by były one wytłuszczone. Ich brak bardzo często powoduje, że nawet dobre oferty giną w tłumie innych. Do życiorysu możemy dołączyć kopie (nigdy oryginały) posiadanych świadectw i opinii. Gdy powołujemy się na osoby mogące nas rekomendować, to zawsze obok funkcji i nazwiska podajemy numer jego telefonu (ułatwia to zweryfikowanie treści zawartych w życiorysie). W naszym życiorysie powinny znaleźć się także następujące informacje podstawowe: nazwisko, imię, dokładny adres, numer telefonu, rok urodzenia (nie zawsze jest to wymagane). Informacje o naszej edukacji i pracy powinniśmy podawać w porządku chrono logicznym, zaczynając od ostatniej, a kończąc na pierwszej (podkreślając równocześnie te najważniejsze). Szata graficzna dokumentu powinna ułatwiać jego percepcję. Można używać zróżnicowanej, ale stonowanej kolorystyki czcionki, w odpowiednich miejscach stosować pogrubienia. Ostatnio coraz częściej w życiorysach pojawiają się zeskanowane kopie dokumentów i zaświadczeń oraz zdjęcia obrazujące dokonania i zainteresowania kandydata do pracy. Natomiast list motywacyjny jest rozwinięciem i uzupełnieniem życiorysu. Przed rozpoczęciem jego pisania powinniśmy dowiedzieć się, kto będzie czytał nasze pismo w firmie, w której staramy się o pracę. List skierowany do konkretnej osoby lub precyzyjnie określonego działu firmy sprawia o wiele korzystniejsze wrażenie, co tym samym zwiększa nasze szanse zaproszenia na rozmowę kwalifikacyjną. W pierwszej części listu motywacyjnego przedstawiamy siebie oraz wyjaśniamy, w jakim celu wysyłamy ofertę. W części drugiej nawiązujemy do życiorysu zawodowego i podkreślamy nasze atuty: umiejętności, wykształcenie, dotychczasową praktykę zawodową jednym słowem piszemy przekonywująco o swoich dotychczasowych sukcesach zawodowych. Korzystne jest także wspomnienie o motywach decyzji złożenia prośby o zatrudnienie. Następnie podajemy stanowisko, którym jesteśmy zainteresowani. Możemy również wspomnieć, że jeżeli teraz nie ma wolnych miejsc, to jesteśmy skłonni zaczekać na podobną ofertę. W końcowej części listu informujemy, jak i kiedy można się z nami skontak tować. I wreszcie kończąc, dziękujemy za poświęcony nam czas i wspominamy o tym, że je steśmy zainteresowani spotkaniem, na którym przeprowadzona zostanie rozmowa kwalifikacyjna. Zamieszczamy zwrot grzecznościowy z poważaniem i własnoręcznie podpisujemy się. Nigdy nie wysyłamy kserokopii, a wyłącznie oryginalne wydruki. B. Autoprezentacja podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zanim wybierzemy się na rozmowę kwalifikacyjną, zdobywamy jak najwięcej informacji o firmie i stanowisku pracy, o które się ubiegamy. Korzystne jest też przekonanie

19 270 Część II. Zarządzanie w społeczeństwie informacyjnym samego siebie o własnych zaletach i możliwościach. A gdy idziemy już na rozmowę, musimy być punktualni. Staramy się przyjść, co najmniej 15 mi przed wyznaczonym terminem. Dbamy o swój wygląd. Odpowiednio się ubieramy (w garnitur lub garsonkę o stonowanych kolorach). Zwróćmy uwagę na buty. Nie mogą być brudne, lub sportowe! Gdy na zewnątrz jest zimno, należy pozostawić w szatni nasz płaszcz czy kurtkę. Wskazane jest mieć ze sobą pióro i kalendarz. Przed wejściem bezwzględnie należy wyłączyć telefon komórkowy. Po wejściu do gabinetu staramy się zrelaksować, a przede wszystkim zaprezentować się profesjonalnie. Siadamy swobodnie i lekko pochylamy się w kierunku rozmówcy. Słuchamy uważnie, spokojnie reagujemy na słowa i gesty. Ciągle okazujemy zainteresowanie tym, co się dzieje. Mówimy rzeczowo i spokojnie. Kiedy słuchamy, możemy robić notatki. Kontrolujemy ekspresję naszych emocji. Cały czas pamiętamy o zasadach dobrego wychowania. Wchodząc, przedstawiamy się pierwsi. Wychodząc, bez względu na efekt rozmowy, uśmiechamy się i staramy nie odwracać się tyłem do osoby, która zostaje w pokoju. Podczas samej rozmowy unikajmy popełniania podstawowych błędów: udzielania wymijających odpowiedzi; nieodpowiadania na postawione pytania; chaotycznego formułowania myśli; nadmiernego gadulstwa lub, przeciwnie, cedzenia słów; bierności; braku entuzjazmu i zainteresowania rozmową; nadmiernego podporządkowania się; nierealistycznych oczekiwań (odnośnie do szkoleń, uprawnień zawodowych, warunków pracy, możliwości awansu itd.).; powstrzymajmy się też od przedwczesnych pytań o wynagrodzenie; przejmowania inicjatywy podczas rozmowy z przyszłym pracodawcą lub przedstawicielem agencji konsultingowej; przerywania. formułowania negatywnych opinii (nie krytykujemy obecnego i poprzednich pracodawców), a w czasie rozmowy kwalifikacyjnej posługujemy się wyłącznie pozytywnymi treściami, nawet gdy nie do końca jest to zgodne z rzeczywistością. Stwarza to wrażenie, że jesteśmy osobą pozytywnie nastawioną do innych ludzi; nieuważnego lub selektywnego słuchania. Bądźmy natomiast osobą życzliwą i pogodną. Pokazujmy, że dialog nas interesuje. Okazujmy zrozumienie i zainteresowanie naszemu rozmówcy. Podajemy głównie pozytywne powody zmiany miejsca pracy. Jeżeli zostaliśmy z pracy zwolnieni, nie ma powodu, by o tym nie powiedzieć. Generalnie nie należy niczego ukrywać ani kłamać.

20 Rozdział 3. Jak kierować karierą własną i podwładnych? 271 Przekonajmy pracodawcę, że poradzimy sobie z nowymi obowiązkami, ponieważ wykonywaliśmy kiedyś podobne zadania. Opiszmy je. Okazujmy zainteresowanie firmą. Nie błagajmy o pracę, ale jeżeli nam na niej zależy, mówmy, że chcemy pracować właśnie tutaj. Być może zapytają nas, dlaczego wybieramy tę firmę. To dobry moment na okazanie wiedzy o nowym miejscu naszej pracy. A dalej pozostaje już pracować i odnosić sukcesy zawodowe, niekoniecznie ciągle w tej samej firmie. Problemy do refleksji 1. Omów fazy procesu kadrowego. 2. Przedstaw metody rekrutacji do pracy stosowane obecnie przez pracodawców oraz firmy konsultingowe. 3. Jak efektywnie poszukiwać pracy na współczesnym rynku pracy? Bibliografia Armstrong Michael, 2004, Zarządzanie zasobami ludzkimi, przeł. Kraków: Oficyna Wydawnicza. Augustynek Andrzej, 2009, Wstęp do psychologii, Warszawa: Engram. Beckhard Richard, 1969, Organization Development Strategy and Models, Reading, Mass.: wyd.? Czerwińska Dorota, 2000, Kto i po co szuka?, Gazeta Wyborcza 12 VI. Galiano Amanda, 2010, Sam Walton & Wal-mart, (odczytano). Golnau Wiesław, 2007, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo Fachowe CeDeWu. Górska Joanna, 2000, Kształtowanie zatrudnienia, [w:] Zasoby ludzkie w firmie, Adam Sajkiewicz (red.), Warszawa: Poltex, s Grensing Lin, 1997, Jak rekrutować pracowników, przeł., Łódź: MBA. Handy Charles, 1989, Age of unreason, London: Business Books. Jamka Beata, 2000, Kierowanie kadrami, Warszawa: Szkoła Główna Handlowa. Keep Ewart, 1989, Corporate training strategies, [w:] New perspectives on Human Resource Management, John Storey (red.), Oxford: Blackwell, s Kostera Monika, 2006, Zarządzanie personelem, Warszawa: PWE. Miles Raymond, Charles Snow, 1984, Designing strategic human recourse systems, Organizational Dynamics nr. Pettigrew Andrew, Richard Whipp, 1991, Managing Chance for Competitive Success, Oxford: Blackwell. Stoner James, Charles Wankel, 1992, Kierowanie, przeł. Warszawa: PWE.

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne

Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Inżynier Idealny praktyczne aspekty rekrutacji na stanowiska techniczne Alpharec Sp. z o.o. to przede wszystkim: rekrutacja i selekcja poszukiwania bezpośrednie menedżerów assessment & development centre

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Zarządzanie zasobami ludzkimi Ćwiczenia III Ocena pracownika Procedury zmierzające do zebrania, sprawdzenia, porównania, przekazania, aktualizacji i wykorzystania informacji uzyskanych od pracowników i

Bardziej szczegółowo

List motywacyjny, który Cię wyróżni

List motywacyjny, który Cię wyróżni List motywacyjny, który Cię wyróżni Szukasz pracy i chcesz, żeby pracodawca wybrał właśnie Ciebie? Chcesz dobrze wypaść w jego oczach jeszcze przed rozmową? Chcesz napisać przekonujący list motywacyjny?

Bardziej szczegółowo

WYKŁAD III DR N. MED. EDYTA KĘDRA

WYKŁAD III DR N. MED. EDYTA KĘDRA WYKŁAD III DR N. MED. EDYTA KĘDRA 1 P R O S T E Z Ł O Ż O N E S T A Ł E Nieliczne Jednorodne Zasadniczo niezmienne w czasie Liczne Różnorodne Zasadniczo niezmienne w czasie Z M I E N N E Nieliczne Nie

Bardziej szczegółowo

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA

(miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA ...... (nazwa jednostki organizacyjnej (miejscowość i data) Straży Granicznej) OPINIA SŁUŻBOWA za okres od do I. DANE PERSONALNE OPINIOWANEGO nr PESEL nazwisko i imię imię ojca stopień data mianowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników SPOSOBY REKRUTACJII II SELEKCJII KANDYDATÓW DO PRACY STOSOWANE PRZEZ PRACODAWCÓW REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. SELEKCJA jest procesem zbierania

Bardziej szczegółowo

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca

Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Podmioty odpowiedzialne za planowanie kariery zawodowej: Pracodawca Pracownik Treść wykładów obejmuje pracownika jako osobę odpowiedzialną za planowanie własnej kariery zawodowej. Dr AnnaWalczyna Indywidualne

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 39/2005 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Szczecinie z dnia 08 sierpnia 2005 r.

ZARZĄDZENIE Nr 39/2005 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Szczecinie z dnia 08 sierpnia 2005 r. ZARZĄDZENIE Nr 39/2005 Dyrektora Powiatowego Urzędu Pracy w Szczecinie z dnia 08 sierpnia 2005 r. w sprawie Regulaminu Wynagradzania Pracowników Powiatowego Urzędu Pracy w Szczecinie. Na podstawie 7 ust.

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu Miejsce odbywania zajęć: Poznań, ul. Kościelna 37

Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu Miejsce odbywania zajęć: Poznań, ul. Kościelna 37 Wojewódzki Urząd Pracy w Poznaniu Miejsce odbywania zajęć: Poznań, ul. Kościelna 37 KWIECIEŃ Jak efektywnie zarządzać czasem i skutecznie realizować swoje cele Termin: 8-9. 4. 2015 r., godz. 9.00 14.00

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 194/ 2005 r. Burmistrza Miasta Pułtusk z dnia 28 września 2005 r.

Zarządzenie Nr 194/ 2005 r. Burmistrza Miasta Pułtusk z dnia 28 września 2005 r. Zarządzenie Nr 194/ 2005 r. Burmistrza Miasta Pułtusk z dnia 28 września 2005 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Urzędzie Miejskim w Pułtusku Na podstawie art.

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia psychospołeczne

Zagrożenia psychospołeczne Zagrożenia psychospołeczne 1. Wstęp Zarządzanie stresem nie jest dla pracodawców jedynie obowiązkiem moralnym i dobrą inwestycją, jest to wymóg prawny określony w dyrektywie ramowej 89 /391/EWG 3 2. Przeciwdziałanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi w Firmie OTREK Training and Consulting Sp. Z o.o. Ul. Fabryczna 10; Wrocław 09-10.05.2017 r. Termin szkolenia: 09-10 maja 2017 r. 1. Adresaci szkolenia: Szkolenie skierowane

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Zarządzenia nr 2283/2012 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 3 kwietnia.2012 r.

Załącznik do Zarządzenia nr 2283/2012 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 3 kwietnia.2012 r. Załącznik do Zarządzenia nr 2283/2012 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 3 kwietnia.2012 r. Załącznik nr 1 REGULAMIN NABORU na wolne stanowiska urzędnicze, wolne kierownicze stanowiska urzędnicze w Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Poradnik dla szukających pracy

Poradnik dla szukających pracy Poradnik dla szukających pracy Rynek pracy to miejsce, w którym spotykają się: -pracodawcy i -osoby poszukujące pracy Pracodawcy potrzebują osób, posiadających określone wykształcenie, zawód, doświadczenie

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców?

Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Aneta Tylutka Oczekiwania pracodawców względem kompetencji zawodowych co robić na studiach, aby zdobyć kompetencje wymagane przez pracodawców? Plan prezentacji 1. Informacje na temat Manpower 2. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania

Podstawy Zarządzania Podstawy Zarządzania mgr Marcin Darecki TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mdarecki@wz.uw.edu.pl Zarządzanie Potencjałem Społecznym Czym jest ZPS? To

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe

DORADZTWO ZAWODOWE. Strona1. Doradztwo zawodowe Strona1 DORADZTWO ZAWODOWE Moduł 1: Diagnoza zawodowa Pierwsze spotkanie poświęcone jest określeniu problemu z jakim zmaga się klient, oraz zaproponowaniu sposobu jego rozwiązania. Jeśli klient jest zainteresowany

Bardziej szczegółowo

Rekrutacja i selekcja. Plan. Cel 2009-03-25. Zarządzanie Kadrami. Wprowadzenie

Rekrutacja i selekcja. Plan. Cel 2009-03-25. Zarządzanie Kadrami. Wprowadzenie Rekrutacja i selekcja Zarządzanie Kadrami. Wprowadzenie Plan Sposoby patrzenia na rekrutację i selekcję Określenie profilu osobowego Proces rekrutacji Metody selekcji Rozmowa kwalifikacyjna Uwagi końcowe

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Centrum Kształcenia Ustawicznego nr 1 w Lublinie

REGULAMIN naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Centrum Kształcenia Ustawicznego nr 1 w Lublinie REGULAMIN naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Centrum Kształcenia Ustawicznego nr 1 w Lublinie Lublin 2014 Celem regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Centrum Kształcenia Ustawicznego

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Człowiek w firmie czyli kto i jak tu rządzi? Style kierowania i ich wpływ na nasze życie Karolina Cyran Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie Rzeszów, 17.10.2013r.

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I

Zachowania organizacyjne. Ćwiczenia I Zachowania organizacyjne Ćwiczenia I Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Dyżur: środa, godz. 14:40 Katedra Nauk o Zarządzaniu Zaliczenie: Zadania na zajęciach (6 x 5 punktów) Kolokwium

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Marta Wołosiewicz Trener ODIKU PARTNER, lektor i tłumacz języka angielskiego i francuskiego

Marta Wołosiewicz Trener ODIKU PARTNER, lektor i tłumacz języka angielskiego i francuskiego Marta Wołosiewicz Trener ODIKU PARTNER, lektor i tłumacz języka angielskiego i francuskiego Zwięzłość, adekwatność, precyzja Objętość CV nie powinna przekroczyć 2-3 stron A4. Dokładne daty, nazwy szkół,

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyć atrakcyjną pracę?

Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Cena szkolenia: za darmo Często spotykam kobiety, które mają swoje marzenia, mnóstwo pomysłów, energii i chęci realizacji swoich aspiracji w życiu zawodowym. Niestety w zderzeniu

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA KIEROWNICZE W URZĘDZIE GMINY L I M A N O W A. Rozdział 1

PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA KIEROWNICZE W URZĘDZIE GMINY L I M A N O W A. Rozdział 1 Załącznik nr 2 do Zarządzenia Nr 78/2005 Wójta Gminy Limanowa z dnia 25 listopada 2005 r. PROCEDURA NABORU NA WOLNE STANOWISKA KIEROWNICZE W URZĘDZIE GMINY L I M A N O W A Procedura zapewnia obsadzenie

Bardziej szczegółowo

Zajęcia aktywizacyjne są prowadzone w grupach składających się z nie więcej niż 16 osób.

Zajęcia aktywizacyjne są prowadzone w grupach składających się z nie więcej niż 16 osób. http://www.pup-rybnik.pl/dla_bezrobotnych/zajecia_aktywizacyjne.html Grafika : drukuj / nie drukuj Zajęcia aktywizacyjne Zajęcia aktywizacyjne dotyczą szczegółowych zagadnień przydatnych w uzupełnianiu

Bardziej szczegółowo

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI

STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI MY NIE SZUKAMY. MY ZNAJDUJEMY! SPECJALISTÓW W (7) BRANŻACH STEGMANN POLSKA SP. Z O.O. PREZENTACJA ZAWODU SPECJALISTA DS. REKRUTACJI I SELEKCJI 1 I. PREZENTACJA FIRMY Doradztwo Personalne Pośrednictwo Pracy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW

REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ PRZYWÓDZTWO I KIEROWANIE REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Jak rekrutować najlepszych pracowników TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2 dni MIEJSCE: CENA: Dobór właściwej strategii

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Płeć respondentów. Raport miesiąca - Idealny pracodawca. 1. Próba badawcza

Płeć respondentów. Raport miesiąca - Idealny pracodawca. 1. Próba badawcza Raport miesiąca - Idealny pracodawca We wrześniu Zielona Linia rozpoczęła realizację nowego cyklu badań ankietowych skupionych wokół tematu wymarzonego pracodawcy w opinii Polaków. W pierwszym badaniu

Bardziej szczegółowo

ANIMATOR ROZWOJU REGIONALNEGO

ANIMATOR ROZWOJU REGIONALNEGO CHARAKTERYSTYKA ZAWODU: ANIMATOR ROZWOJU REGIONALNEGO ZADANIA I CZYNNOŚCI ROBOCZE Animator rozwoju regionalnego to osoba przygotowana do pełnienia funkcji kierowniczych w jednostkach samorządowych na szczeblu

Bardziej szczegółowo

Regulamin naboru na wolne stanowiska urzędnicze

Regulamin naboru na wolne stanowiska urzędnicze śzkoia podstawowa * Jr 2 im. Jana Kochanoivskiego ^ Załącznik nr 1 do Zarządzenia Dyrektora Szkoły Podstawowej nr 2 z dnia.iź-r..nr Regulamin naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Szkole Podstawowej

Bardziej szczegółowo

Rozmowa kwalifikacyjna

Rozmowa kwalifikacyjna Rozmowa kwalifikacyjna Cele rozmowy kwalifikacyjnej: uzyskanie osobistego wrażenia dotyczącego kandydata; uzyskanie informacji o kandydacie ustalenie zdolności integracyjnych (pracy w grupie) przeanalizowanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie

Akademia Wychowania Fizycznego Józefa Piłsudskiego w Warszawie ANKIETA NT. OPINII I OCZEKIWAŃ PRACODAWCÓW WZGLĘDEM KOMPETENCJI I KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH ABSOLWENTÓW AWF WARSZAWA Ankieta ma na celu zebranie opinii respondentów nt. opinii i oczekiwań pracodawców względem

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE

DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW DOŚWIADCZENIA POWIATOWEGO URZĘDU PRACY W JAWORZNIE OCZEKIWANIA PRACOWNIKÓW, A OCZEKIWANIA PRACODAWCÓW Rynek pracy powinien być polem porozumienia pomiędzy

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne

I. Postanowienia ogólne Załącznik nr 1 do Zarządzenia Burmistrza Błonia nr 79/2011 z dnia 07.11.2011 r. R E G U L A M I N OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW SAMORZĄDOWYCH ZATRUDNIONYCH NA STANOWISKACH URZĘDNICZYCH W URZĘDZIE MIEJSKIM

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY

SPOŁECZNY LUDZKI KAPITAŁ. INTELEKTUALNY= kapitał ludzki, strukturalny (organizacyjny) i relacyjny PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY 1 PRACOWNICY STANOWIĄ KAPITAŁ FIRMY Istotna zmiana od pracownika taylorowskiego, którego rola polegała na wykonywaniu poleceń, bez konieczności rozumienia ich znaczenia do pracownika kreatywnego, otwartego

Bardziej szczegółowo

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski

Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR. Maciej Głogowski Jak badać kompetencje? Narzędzia badawcze nie tylko dla HR Maciej Głogowski Kompetencje, a kwalifikacje co tak naprawdę chcemy badać? Elementy składowe kompetencji: wiedza umiejętności postawy Celem badania

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZ ĘDNICZE W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZ ĘDNICZE W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZ ĘDNICZE W JEDNOSTKACH SAMORZĄDU TERYTORIALNEGO Celem regulaminu jest ustalenie zasad zatrudniania na stanowiska urzędnicze w oparciu o otwarty i konkurencyjny nabór

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 41/11 Burmistrza Michałowa z dnia 19 maja 2011 r.

Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 41/11 Burmistrza Michałowa z dnia 19 maja 2011 r. Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 41/11 Burmistrza Michałowa z dnia 19 maja 2011 r. REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W URZĘDZIE MIEJSKIM W MICHAŁOWIE Celem regulaminu jest ustalenie zasad

Bardziej szczegółowo

Marzena Targońska, Agnieszka Banasik

Marzena Targońska, Agnieszka Banasik Marzena Targońska, Agnieszka Banasik SZUKASZ PRACY I CHCESZ DOBRZE WYPAŚĆ PRZED PRACODAWCĄ? Nie wiesz, jak zaprezentować swoje zalety i pokazać się z jak najlepszej strony? Przeczytaj nasz poradnik! 2

Bardziej szczegółowo

Ogłasza nabór na 2 wolne stanowiska urzędnicze Referent w Wydziale Ewidencji i Świadczeń

Ogłasza nabór na 2 wolne stanowiska urzędnicze Referent w Wydziale Ewidencji i Świadczeń Załącznik nr2do Regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze w PUP w Puławach POWIATOWY URZĄD PRACY W PUŁAWACH UL. LUBELSKA 2G 24-100 PUŁAWY Ogłasza nabór na 2 wolne stanowiska urzędnicze Referent

Bardziej szczegółowo

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy

Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy Coraz więcej firm ma problem z niedoborem odpowiednich kandydatów do pracy data aktualizacji: 2017.01.05 Zdecydowana większość firm planuje wykorzystać dobrą koniunkturę na rynku, rozbudować swoje struktury

Bardziej szczegółowo

OPIS STANOWISKA PRACY

OPIS STANOWISKA PRACY OPIS STANOWISKA PRACY Inkubator CouveusePL NAZWA STANOWISKA: KIEROWNIK INKUBATORA [KI] PODLEGŁOŚĆ SŁUŻBOWA: Stanowisko podlega: Stanowisku podlegają: Trenerzy/Doradcy [T/D], Specjalista ds. administracyjnych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze

Ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze Specjalista do spraw kadrowych Termin składania dokumentów upływa dnia 27 listopada 2012 roku o godz. 15.00. Legionowo dnia 13 listopada 2012 roku Ogłoszenie o naborze na wolne stanowisko urzędnicze Dyrektor

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Idealny lider grupy to ja Dr Marcin Stencel Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie 20 maja 2013 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013

Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Barbara Wandachowicz-Kowalczyk Task Consulting Instytut Kobiet 21.05.2013 Czy istnieje kobiecy styl zarządzania? Jak wygląda rozwój kompetencji menadżerskich wśród kobiet? Czy współczesne zarządzanie potrzebuje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Zasobami

Zarządzanie Zasobami Strona 1 z 5 Opracował:Data/Podpis Zweryfikował: Data/Podpis Zatwierdził: Data/Podpis Przemysław Hirschfeld Jarosław Ochotny, 10.01.2012 Jarosław Ochotny, 05.06.2012 Grażyna Marchwiak, 04.01.2012 1 Cel

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Strona1 Kwestionariusza Rozmowy Rekrutacyjnej KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Imię i nazwisko Beneficjenta Ostatecznego Numer Identyfikacyjny Deklaracji Data i godzina spotkania Planowana kwota

Bardziej szczegółowo

ZASADY PISANIA CV. Co powinno się znaleźć w CV?

ZASADY PISANIA CV. Co powinno się znaleźć w CV? ZASADY PISANIA CV CV to Twoja zawodowa wizytówka. Ma w zwięzły sposób podawać wszystkie podstawowe informacje o Tobie, które mogą być istotne dla przyszłego pracodawcy. Po zapoznaniu się z CV powinien

Bardziej szczegółowo

Co możesz zrobić, by spełnić swoje marzenia? Dział Personalny Volkswagen Poznań Sp. z o. o.

Co możesz zrobić, by spełnić swoje marzenia? Dział Personalny Volkswagen Poznań Sp. z o. o. Co możesz zrobić, by spełnić swoje marzenia? Dział Personalny Volkswagen Poznań Sp. z o. o. Agenda 1 Wprowadzenie 2 System rekrutacji 3 Idealny kandydat na pracownika VW Poznań 4 Jak się przygotować, by

Bardziej szczegółowo

Profesjonalny urząd gwarancją sukcesu. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Profesjonalny urząd gwarancją sukcesu. Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Profesjonalny urząd gwarancją sukcesu Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Powiatowy Urząd Pracy w Ostrowi Mazowieckiej ul.3 Maja 55, 07-300

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA W OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W IZBICKU

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA W OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W IZBICKU Załącznik 1 do zarządzenia NR 3/2015r Kierownika Ośrodka Pomocy Społecznej w Izbicku. z dnia 9 marca 2015r. REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA W OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W IZBICKU Celem regulaminu jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-14/2006 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 28 marca 2006 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi

Zarządzenie Nr R-14/2006 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 28 marca 2006 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Zarządzenie Nr R-14/2006 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 28 marca 2006 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 30 ust. 1 i ust. 2 pkt. 14 Statutu Politechniki

Bardziej szczegółowo

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji

Trafny wybór sukces w selekcji. Ocena kompetencji Trafny wybór sukces w selekcji Ocena kompetencji Rekrutacja i selekcja Assessment / Developement Centre Szkolenia Bussines Coaching Badania wskaźników HR Analiza danych Benchmarking HR Budowanie systemu

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 1 /z oddziałami integracyjnymi/ w GORLICACH

KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 1 /z oddziałami integracyjnymi/ w GORLICACH KONCEPCJA PRACY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 1 /z oddziałami integracyjnymi/ w GORLICACH Każde dziecko ma prawo do pełnego dostępu do edukacji bez względu na to, jaki prezentuje potencjał rozwojowy. Przedszkole

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 8 do Regulaminu Okresowego Oceniania ów UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM Imię i Nazwisko Stanowisko Jednostka organizacyjna Przypomnienie podstawowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks

Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks Zarządzanie kadrami: Paweł Grzeszczuk Cezary Kuks Definicja: Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces celowego grupowania

Bardziej szczegółowo

R E G U L A M I N NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W PRZEDSZKOLU MIEJSKIM INTEGRACYJNYM NR 5 W LEGIONOWIE

R E G U L A M I N NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W PRZEDSZKOLU MIEJSKIM INTEGRACYJNYM NR 5 W LEGIONOWIE Załącznik do Zarządzenia Nr 9/2006 Dyrektora Przedszkola Miejskiego Integracyjnego nr 5 z dnia 1 sierpnia 2006 roku. R E G U L A M I N NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W PRZEDSZKOLU MIEJSKIM INTEGRACYJNYM

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 18 /05

ZARZĄDZENIE NR 18 /05 ZARZĄDZENIE NR 18 /05 Dyrektora Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej w Radomiu z dnia 7 grudnia 2005 roku wprowadzające Regulamin przeprowadzania procesu naboru na wolne stanowiska urzędnicze, w tym na

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W ZESPOLE SZKÓŁ EKONOMICZNYCH NR 1 W KRAKOWIE

REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W ZESPOLE SZKÓŁ EKONOMICZNYCH NR 1 W KRAKOWIE REGULAMIN NABORU NA WOLNE STANOWISKA URZĘDNICZE W ZESPOLE SZKÓŁ EKONOMICZNYCH NR 1 W KRAKOWIE Na podstawie art. 11, 12 oraz art. 13 ustawy z dnia 21 listopada 2008 o pracownikach samorządowych (Dz. U.

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU

KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU KONCEPCJA PRACY PRZEDSZKOLA NR 7 W ŁOWICZU Każde dziecko ma prawo do pełnego dostępu do edukacji bez względu na to, jaki prezentuje potencjał rozwojowy. Przedszkole daje szansę rozwoju dzieciom uczy tolerancji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 11/2012 Dyrektora Domu Dziecka w Głogowie z dnia 31.05.2012 r.

Zarządzenie Nr 11/2012 Dyrektora Domu Dziecka w Głogowie z dnia 31.05.2012 r. Zarządzenie Nr 11/2012 Dyrektora Domu Dziecka w Głogowie z dnia 31.05.2012 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Domu Dziecka w Głogowie Na podstawie ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Dyrektor Domu Pomocy Społecznej im. św. Kazimierza w Radomiu, ul. Garbarska 35. ogłasza nabór na stanowisko: GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO

Dyrektor Domu Pomocy Społecznej im. św. Kazimierza w Radomiu, ul. Garbarska 35. ogłasza nabór na stanowisko: GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO Nr oferty 1/2009 Radom, dnia 9.03.2009r. Dyrektor Domu Pomocy Społecznej im. św. Kazimierza w Radomiu, ul. Garbarska 35 ogłasza nabór na stanowisko: GŁÓWNEGO KSIĘGOWEGO Główne obowiązki: Prowadzenie rachunkowości

Bardziej szczegółowo

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono

element kształcenia wysoko lub bardzo wysoko. W przypadku Wydziału Nauk Ekonomicznych ocena ta była nieco niższa. Podobnie niżej od średniej oceniono Raport z analizy wyników badania losów zawodowych absolwentów Wydziału Nauk Ekonomicznych UWM w Olsztynie rocznika 2012/2013 w 6 miesięcy po ukończeniu studiów Przedmiotem analizy są wyniki badania losów

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ APLIKACYJNY

FORMULARZ APLIKACYJNY FORMULARZ APLIKACYJNY Informacje przedstawione w formularzu aplikacyjnym są przechowywane zgodnie z Ustawą o Ochronie Danych Osobowych (Dz. U. nr 133, poz. 883).Wypełnienie i wysłanie formularza jest jednoznaczne

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ WARSZTATÓW NR 7. DLA MŁODZIEŻY GIMNAZJALNEJ

SCENARIUSZ WARSZTATÓW NR 7. DLA MŁODZIEŻY GIMNAZJALNEJ SCENARIUSZ WARSZTATÓW NR 7. DLA MŁODZIEŻY GIMNAZJALNEJ Temat: Jak przygotować cv i list motywacyjny? Cel: Przybliżenie zasad konstruowania cv oraz listu motywacyjnego. Czas przeznaczony na warsztat: 45

Bardziej szczegółowo

Procedura Naboru pracowników LGD

Procedura Naboru pracowników LGD Procedura Naboru pracowników LGD WSTĘP Procedura naboru na wolne stanowiska pracy w Biurze LGD jest elementem skutecznego i racjonalnego zarządzania pracownikami, poprzez dobór pracowników, którzy zapewniają

Bardziej szczegółowo

GOVERNESS LANE. Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki.

GOVERNESS LANE. Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki. GOVERNESS LANE Governess Lane to miejsce, w którym Wyjątkowe Rodziny poznają Wyjątkowe Guwernantki. Witamy w Governess Lane miejscu, w którym Wyjątkowe Rodziny znajdują Wyjątkowe Guwernantki. DLACZEGO

Bardziej szczegółowo

Szanowni Państwo, Zapraszamy do współpracy. Zaufali nam: Logo + nazwy firm

Szanowni Państwo, Zapraszamy do współpracy. Zaufali nam: Logo + nazwy firm Szanowni Państwo, Zarządzanie personelem nie musi być trudne i kosztowne. Elastyczne formy zatrudniania i nowoczesne metody doboru pracowników gwarantują tańsze i skuteczniejsze prowadzenie polityki zarządzania

Bardziej szczegółowo