Dodatek promocyjny do Harvard Business Review Polska. Skuteczna sprzedaż 2012 Jak osiągać doskonałe wyniki na trudnym rynku.

Transkrypt

1 do Harvard Business Review Polska Skuteczna sprzedaż 2012 Jak osiągać doskonałe wyniki na trudnym rynku Partner wydania:

2 Wyraź to bez słów. Przedstawiamy HP SPECTRE XT Pro. Ultrabook dla biznesu. Ultrabook. Zainspirowany przez Intel. Udoskonalony przez HP. + Wyjątkowo cienki - mniej niż 18 mm + Bardzo lekki mniej niż 1,36 kg* + All-Flash Memory + Zabezpieczenie TPM: chroni komputer dla komfortu użytkowania Make it matter Hewlett-Packard Development Company. *Faktyczna waga uzależniona jest od konfiguracji.

3 Skuteczna sprzedaż Mocne i słabe strony działów handlowych W ostatnich latach warunki działania firm zmieniają się jak w kalejdoskopie. Badanie Skuteczność sprzedaży w polskich firmach 2012 przeprowadzone przez ICAN Research pokazuje, jak działy handlowe przedsiębiorstw radzą sobie w trudnych warunkach rynkowych i jak oceniają ich pracę szefowie sprzedaży. 12 Jason Jordan: Sztuka koncentracji uwagi sprzedawców Zarządzanie zespołami sprzedawców wymaga umiejętnej organizacji pracy własnej i podwładnych. Jakie działania powinny znaleźć się na liście priorytetów tych menedżerów sprzedaży, których celem jest szybka poprawa wyników działu? 18 Jeffrey Gitomer: Od motywacji do wyników Powodzenie przedsiębiorstw działających na rynku w bardzo dużej mierze zależy od skuteczności zespołu handlowców. Co zrobić, aby sprzedawcy osiągali lepsze wyniki? Jak ich motywować do efektywnej pracy? Zdjęcie na okładce: UpperCut Images / Getty images / Flash press Media Mike Bosworth: Jak nawiązać skuteczną więź z nabywcą Zdecydowana większość sprzedawców nie realizuje swoich planów. Tylko nieliczni mają naturalny dar nawiązywania trwałych relacji z klientem, które prowadzą do udanych transakcji. Klucza do sukcesu należy szukać w budowaniu więzi i wysokich kompetencjach sprzedawców. Art Sobczak: Jak efektywnie zdobywać klientów przez telefon Rozmowy telefoniczne handlowców na ogół kończą się nieudaną próbą sprzedaży niezależnie od tego, jak bardzo innowacyjny produkt jest oferowany. Telesprzedaż wcale nie jest trudna wystarczy tylko wystrzegać się popełniania popularnych błędów.

4 BADANIE Mocne i słabe strony działów handlowych Skuteczność i umiejętności sił sprzedaży w oczach dyrektorów handlowych polskich firm. 2

5 Skuteczna sprzedaż 3

6 W ostatnich latach warunki działania firm zmieniają się jak w kalejdoskopie. Wskaźniki makroekonomiczne wahają się w bezprecedensowym tempie, a nowe technologie i nowe trendy raz po raz modyfikują reguły gry w kolejnych branżach. Wszystkie te czynniki mają bezpośredni wpływ na zachowania klientów oraz sposób działania i skuteczność sił sprzedaży w firmach. W czerwcu 2012 roku ICAN Research chcąc sprawdzić, jak działy handlowe przedsiębiorstw radzą sobie w tych trudnych warunkach rynkowych i jak oceniają ich pracę szefowie sprzedaży przeprowadził badanie pt. Skuteczność sprzedaży w polskich firmach Miało ono na celu stwierdzenie, jakie wyniki osiągają działy handlowe polskich firm oraz jaka jest skuteczność zarządzania sprzedażą w polskich organizacjach. Uczestniczyły w nim 273 firmy działające w różnych branżach, operujące na polskim rynku. Pośród badanych przedstawicieli przedsiębiorstw najliczniejszą grupę stanowili dyrektorzy handlowi (60%). Pozostali to członkowie zarządu i prezesi (21%) oraz menedżerowie i reprezentanci departamentów sprzedaży. Badanie zostało przeprowadzone na zróżnicowanej grupie firm. Respondenci pochodzili zarówno z dużych organizacji o przychodach powyżej 50 mln euro (przedstawiciele tych firm stanowili 29% badanych), organizacji średniej wielkości (34%), jak i małych firm i mikroprzedsiębiorstw (37%) ich przychody wynosiły poniżej 10 mln euro. Badanie przeprowadzone przez ICAN Research objęło branżę usługową, produkcyjną, handlową i dystrybucyjną, łącznie stanowiły one 87% badanych przedsiębiorstw (więcej na ten temat w ramce Zróżnicowana pula respondentów). Zróżnicowana pula respondentów W badaniu wzięły udział 273 zróżnicowane firmy działające na polskim rynku: Odpowiedzi udzielali szefowie sprzedaży i prezesi firm: Duże 29% Średnie 34% Mikro i małe 37% Branża produkcyjna 37% Branża usługowa 27% Handel i dystrybucja 24% Dyrektor handlowy 60% Członek zarządu/prezes 21% Menedżer sprzedaży 13% Inne 6% 4 brief

7 ZDJĘCIE: Photographer's Choice / Getty images / flash press media Badane firmy posiadają bardzo zróżnicowane kanały sprzedaży* zespół przedstawicieli handlowych 74% sieć placówek własnych 33% sprzedaż przez pośredników/hurtowników/detalistów 55% sprzedaż bezpośrednia za pomocą marketingu 30% sprzedaż telefoniczna 29% e-commerce 16% m-commerce 6% inne 3% *odsetek badanych firm posiadających dany kanał sprzedaży Rosnące bogactwo kanałów kontaktu W badaniu były reprezentowane firmy posiadające zróżnicowane kanały sprzedaży i kontaktu z klientami. Choć w ostatnich latach niezwykle szybko rozwija się technologia i powstaje wiele nowych kanałów sprzedaży, w przedsiębiorstwach wciąż kluczową rolę odgrywają przedstawiciele handlowi taki zespół posiada aż 75% z nich. Ponad połowa badanych wykorzystuje różnego rodzaju pośredników, takich jak hurtownicy i detaliści. 33% respondentów ma także własne placówki handlowe. Natomiast nowoczesnymi, elektronicznymi kanałami sprzedaży może się pochwalić znacznie mniejszy odsetek respondentów. Korzystanie ze sprzedaży bezpośredniej za pomocą marketingu oraz call center zadeklarowało 30% respondentów. Firmy znacznie rzadziej decydują się na samodzielną sprzedaż przez internet (16% respondentów) lub za pośrednictwem urządzeń mobilnych (6%). Trudne czasy Utrzymująca się na rynku niepewność dotycząca przyszłości gospodarki europejskiej, a co za tym idzie także polskiej, nie ułatwia pracy działom sprzedaży w firmach. W takiej sytuacji wyniki handlowe wielu badanych przedsiębiorstw w 2011 roku można uznać za dobre. 40% respondentów zadeklarowało, że w ubiegłym roku zdołało z nawiązką zrealizować plan sprzedaży (34% z nich zrealizowało plan w %, a 6% przekroczyło zakładaną wartość przychodów o ponad 20%). Niemniej aż 60% respondentów nie zdołało osiągnąć zakładanej na 2011 rok wartości sprzedaży. W 15% badanych firm realizacja planu nie przekroczyła 80%. Wszystko wskazuje na to, że rok 2012 dla sprzedaży może być jeszcze trudniejszy niż ubiegły. Badanie pokazuje, że zaledwie 3% szefów sprzedaży zakłada, że z łatwością przekroczy plan na ten rok, a już 14% wie, że prawdopodobnie to się nie uda. Większość organizacji w połowie 2012 roku deklarowała, że osiągnie zakładany poziom przychodów, ale z góry zastrzegła, że będą poważne trudności. (Więcej na ten temat w ramce Przewidywania dotyczące realizacji planu sprzedaży w 2012 roku). Ograniczone kompetencji handlowców i menedżerów Osiągnięcie celów sprzedażowych przez firmy utrudnia stosunkowo niska skuteczność indywidualna handlowców. W ponad połowie badanych organizacji mniej niż 80% handlowców jest w stanie zrealizować nałożone na nich cele sprzedażowe. Problemem są zarówno niedostateczne umiejętności indywidualne, jak i braki menedżerów Przewidywania dotyczące realizacji planu sprzedaży w 2012 roku Tylko 3% szefów sprzedaży zakłada, że z łatwością przekroczy plan na 2012 rok, a już 14% wie, że prawdopodobnie to się nie uda. Które stwierdzenie najlepiej odzwierciedla Państwa pogląd na możliwość realizacji planu sprzedaży w roku 2012? Z łatwością przekroczymy planowany poziom przychodów 3% Osiągniemy zakładany poziom przychodów, ale będą trudności 57% Będą poważne trudności, żeby zrealizować zaplanowane przychody 26% Prawdopodobnie nie uda nam się zrealizować planowanych przychodów 14% Skuteczna sprzedaż 5

8 dotyczące wiedzy o systemie zarządzania procesami handlowymi. W ocenie pytanych menedżerów handlowcy stosunkowo dobrze radzą sobie z prezentacją ofert, zwłaszcza z przedstawianiem zalet i korzyści towaru lub usługi i ze wskazywaniem cech odróżniających ofertę od konkurencji. Znacznie trudniej im skutecznie generować leady, zwiększać przychody przez sprzedaż produktów powiązanych (cross-selling) i produktów o większej wartości dodanej (up- -selling). W ocenie menedżerów największe trudności sprawia handlowcom obrona wartości oferty, czyli unikanie rabatów i wyniszczającego konkurowania ceną. Świadczy to o tym, że w polskich firmach gros handlowców posiada tylko podstawowe umiejętności konieczne do prezentacji oferty, czyli ogranicza się do pełnienia funkcji gadającej broszury. Brakuje im natomiast bardziej zaawansowanych zdolności, koniecznych do aktywnego pozyskiwania nowych szans biznesowych, pogłębiania i poszerzania sprzedaży oraz obrony marż (więcej w ramce Handlowcy są wciąż głównie gadającymi broszurami!). Zdolność do realizowania planów sprzedażowych zależy nie tylko od umiejętności indywidualnych handlowców, ale też od jakości systemu zarządzania sprzedażą, procesów sprzedażowych oraz pracy menedżerów. Respondenci przyznają, że we wszystkich tych obszarach jest dużo do zrobienia. W badanych firmach do mocnych stron systemu zarządzania sprzedażą należą zwłaszcza raportowanie do przełożonych z top managementu oraz Handlowcy są wciąż głównie gadającymi broszurami! Siły sprzedaży najlepiej radzą sobie z: prezentacją oferty wskazywaniem wyróżników przygotowywaniem rozwiązań dla klientów Problemy najczęściej rodzi: generowanie leadów prowadzenie skutecznej sprzedaży up-selling i cross-selling unikanie konkurowania ceną Czy siły sprzedaży skutecznie realizują strategię handlową w całym cyklu sprzedaży poprzez: * -4-7 Przekracza oczekiwania Spełnia oczekiwania Wymaga dopracowania Generowanie leadów Przedstawianie zalet i korzyści oferty Wskazywanie cech odróżniających od konkurencji Tworzenie rozwiązań odpowiadających na problemy poszczególnych klientów Skuteczny cross-selling i up-selling Sprzedaż wartości i unikanie rabatów (unikanie konkurowania ceną) * ocena netto (różnica w punktach procentowych między odsetkiem szefów sprzedaży uważających, że w danym obszarze oczekiwania wobec sił sprzedaży są przekraczane a tymi, którzy uważają, że dany obszar wymaga w ich firmie poprawy; oczekiwania spełnione = 0) 6 brief

9 KORZYSTNE ROZWIĄZANIA WIĘKSZE MOŻLIWOŚCI Skorzystaj z atrakcyjnej oferty PKO Leasing dla firm! Oferujemy: leasing operacyjny, kapitałowy i zwrotny finansowanie małych i dużych projektów szybkie transakcje dopasowane do Twoich potrzeb jeden z najbezpieczniejszych portfeli umów leasingu na rynku największą sieć sprzedaży i mobilnych doradców lub infolinia: opłata zgodna z taryfą operatora

10 co ciekawe programy wynagrodzeń mające ukierunkowywać działania sprzedażowe. Dyrektorzy sprzedaży na ogół uważają, że handlowcy są właściwie zmotywowani. Znacznie gorzej oceniane są, niestety, pozostałe aspekty pracy dyrektorów handlowych i procesów sprzedażowych. W zakresie procesowym szwankuje zwłaszcza harmonizacja sprzedaży w poszczególnych kanałach, których jest w firmach coraz więcej. Dodatkowo wyzwaniem pozostaje elastyczność organizacji sprzedażowych, co przejawia się zwłaszcza trudnościami z dostosowywaniem procesów w dziale handlowym do zmian na rynku. Drugą słabością działów handlowych znacznie silniej akcentowaną jest brak umiejętności uczenia się. Dyrektorzy handlowi samokrytycznie przyznają, że nie badają regularnie wskaźników przegranych i wygranych kontaktów handlowych i że nie wyciągają wniosków z porażek. Co więcej, mimo popularności szkoleń respondenci uważają, że handlowcy wymagający doszkolenia są wskazywani zbyt mało starannie i zbyt rzadko. Szwankuje także proces upowszechniania najlepszych praktyk wśród pracowników sprzedaży (więcej w ramce Przewagi i braki działów sprzedaży). Trudne relacje sprzedaży i marketingu Tradycyjnie problemy rodzi również współpraca działu sprzedaży z marketingiem. Respondenci nisko ocenili zwłaszcza wsparcie udzielane siłom sprzedaży przez dział marketingu. Aż 43% ankietowanych szefów handlowców uważa, że skuteczność działań marketingowych we wzbudzaniu zainteresowania klientów wymaga poprawy, 22% twierdzi, że przekracza oczekiwania (29% uznało, że jest zadowalająca). Dyrektorzy handlowi mają też zastrzeżenia do jakości leadów generowanych przez marketing. 45% ankietowanych szefów sił sprzedaży utrzymuje, że skuteczność działań marketingowych dotycząca jakości oraz ilości generowanych leadów wymaga poprawy. 29% uznało, że jest zadowalająca, a 16% twierdzi, że przekracza oczekiwania. W kolejnych tekstach dodatku Brief poświęconego tematyce zarządzania sprzedażą poruszamy kluczowe zagadnienia związane z podnoszeniem efektywności zespołów handlowych. W artykule Sztuka koncentracji uwagi sprzedawców (str. 12) o największych wyzwaniach sprzedażowych stojących przed menedżerami w XXI wieku opowiada Jason Jordan, autor książki Cracking the Sales Management Code. O rady, jak skutecznie motywować sprzedawców do efektywnej pracy, poprosiliśmy Jeffreya Gitomera, wybitnego eksperta sprzedaży (artykuł Od motywacji do wyników, str. 18). Od lat handlowcy starają się stworzyć wartościowe relacje z klientem i właściwe reagować na jego potrzeby, ale nie zawsze im się to udaje. W artykule Jak nawiązać skuteczną więź z nabywcą (str. 24) swoją wiedzą na ten temat dzieli się Mike Bosworth, autor popularnych metodologii sprzedażowych Solution Selling i Customer Centric Selling. Na zakończenie prezentujemy artykuł, w którym konsultant i trener sprzedawców Art Sobczak odpowiada na pytanie, jak efektywnie zdobywać klientów przez telefon (str. 30). # Przewagi i braki działów sprzedaży Szefowie sprzedaży dobrze radzą sobie tylko z częścią zadań związanych z zarządzaniem zespołem handlowców! Dobrze zarządzane obszary działania sił sprzedaży: zatrudnianie nowych handlowców raportowanie wyników sprzedaży do top managementu prognozowanie wolumenu zleceń wdrażanie programów wynagrodzeń motywowanie handlowców Problemy rodzi zarządzanie punktami styku różnych kanałów sprzedaży, dostosowywanie procesów do zmian na rynku oraz uczenie się i rozwój! Słabo zarządzane obszary działania sił sprzedaży: harmonizacja procesów sprzedaży w poszczególnych kanałach badanie wskaźników wygranych/przegranych leadów i wyciąganie wniosków dostosowywanie procesów sprzedaży do zmian na rynku wskazywanie handlowców wymagających doszkolenia upowszechnianie najlepszych praktyk wśród pracowników sprzedaży 8 brief

11 CRM jako skuteczne narzędzie poprawy efektywności sprzedaży System zarządzania relacjami z klientem (CRM) może zwiększyć elastyczność procesów handlowych w firmie oraz umożliwić lepszą harmonizację sprzedaży w poszczególnych kanałach. Dobrze wdrożone systemy zarządzania procesami pozyskiwania i utrzymania klienta pozwalają znacząco ograniczyć problemy firm wychwycone w badaniu HBRP. Dotyczy to zwłaszcza wyzwań związanych z zarządzaniem działaniami sił sprzedaży. Szczególnie warto zwrócić uwagę na możliwości, jakie oferuje zastosowanie CRM do harmonizacji procesów sprzedaży w poszczególnych kanałach oraz dostosowywania procesów do zmian na rynku. Korzyści, jakie można dzięki nim uzyskać, to między innymi zwiększenie skuteczności handlowców oraz obniżenie kosztów w organizacji. Harmonizacja sprzedaży w różnych kanałach Bardzo szybki rozwój technologii i związany z tym wzrost liczby dostępnych dla firm kanałów sprzedażowych spowodowały, że w ostatnich latach można obserwować ewolucję systemów CRM. Najnowsze rozwiązania współpracują z wszystkimi kanałami komunikacyjnymi, takimi jak: sieci firmowe, strony i portale internetowe, platformy social media, urządzenia mobilne (tablety, smartfony), sieci telefoniczne itp. Dotyczy to zarówno wsparcia kontaktów z klientem, jak i wymiany informacji wewnątrz firmy z wykorzystaniem właściwych, elastycznych interfejsów użytkownika (GUI). Elementem takiego rozwiązania, harmonizującym pracę w poszczególnych kanałach kontaktu z klientem, jest automatyzacja przepływu pracy (workflow). Zwiększanie elastyczności procesów Istniejące w wielu firmach rozwiązania informatyczne ograniczają często elastyczność organizacji w dostosowywaniu się do zmian rynkowych. Stąd też wyrażona w badaniu HBRP krytyczna ocena dostosowania procesów sprzedaży do zmian na rynku wynika często z: braku elastyczności systemów informatycznych, które pochodzą z różnych źródeł; faktu, że istniejące systemy są zintegrowane na sztywno, bez możliwości zmian; istnienia wielu prowizorycznych rozwiązań lokalnych (silosowych, wyspowych), wdrożonych z potrzeby chwili lub ze słabym uwzględnieniem ich wpływu na inne funkcjonujące w firmie rozwiązania. Z tego powodu, gdy pojawiają się problemy, wprowadzenie zmian dostosowujących procesy nie jest możliwe lub trwa tak długo, że może nie mieć sensu lub być bardzo kosztowne. Aby zwiększyć elastyczność systemów, warto wdrożyć rozwiązania standaryzujące, mające na celu uporządkowanie istniejących już w firmie systemów IT. Jeszcze niedawno rozwiązania SOA (Service Oriented Architecture) były dostępne tylko dla korporacji. Obecnie niemal każda firma może ich użyć. Wdrożenie takiej architektury pozwala na bardzo znaczące przyspieszenie wprowadzania zmian w procesach. Nowoczesne systemy CRM posiadają komponenty pozwalające wprowadzić rozwiązania SOA w firmie lub integrować je z innym wdrożonym już systemami tego typu. Architektura SOA pozwala przekształcać dowolne funkcje biznesowe w systemach IT w usługi wielokrotnego użytku, które można ze sobą łączyć i w ten sposób tworzyć nowe aplikacje, automatyzować procesy i integrować systemy. Zespół do zarządzania zmianą Istotnym ograniczeniem w szybkim wprowadzaniu zmian w firmie jest często brak utworzonego uprzednio wyspecjalizowanego zespołu (lub partnera zewnętrznego) do wprowadzania szybkich zmian (od modelu procesu do uruchomienia rozwiązania informatycznego). Taki zespół powinien pełnić taką funkcję jak obsługa pit stopu w F1 stale monitorować, co się dzieje na torze, i być przygotowany do tego, aby na sygnał kierowcy szybko dokonać zmian. Osoby i zespoły pracujące na pierwszej linii biznesu (frontline) powinny mieć taką obsługę jak kierowca F1 nie powinny czekać w kolejce, bo pewne idee i pomysły biznesowe (na przykład wymagające szybkich testów) za dwa tygodnie lub dwa miesiące mogą już stracić swoją aktualność. Na koniec warto dodać, że wzrost elastyczności firmy w dostosowywaniu się do zmian rynkowych jest możliwy tylko wtedy, gdy zostanie zaszczepiona motywacja do zmian i świadomości współodpowiedzialności za relacje z nabywcami wśród wszystkich pracowników, którzy mają kontakt z klientem i których praca nawet pośrednio wpływa na satysfakcję klienta. Dlatego podczas wdrażania systemu CRM pracownicy powinni być traktowani nie jako reprezentanci wielu działów jednej firmy, ale jako jedna spójna organizacja. Architektura systemu powinna to odzwierciedlać. Jarosław Kozicki jest prezesem firmy Pivotal Polska. Skuteczna sprzedaż 9

12 10 trendów sprzedażowych w 2012 roku 1 4 obsługi i serwisu w celu stworzenia 1. Fundamentalne zmiany skoordynowanego podejścia do w sposobach sprzedaży klienta, który przechodzi przez kolejne Dynamika zmian technologicznych, etapy współpracy z firmą. Naj- makroekonomicznych i tych dotyczących bardziej innowacyjne firmy starają zachowań klientów i kon- się zaimplementować CRM o probardziej kurencji jest tak wysoka, że świat stym i intuicyjnym interfejsie, łatwym sprzedaży nie może pozostać w tyle. do połączenia z firmowymi Tymczasem większość narzędzi systemami finansowymi i kompatybilnym używanych dziś w sprzedaży powstała z sieciami społecznościo- w XX wieku. Czy możemy wymi. Jeżeli informacje w przedsiębiorstwie mieć pewność, że są one aktualne? zostaną na bieżąco W świecie sprzedaży, podobnie zaktualizowane, a pracownicy staną jak w innych obszarach biznesu, zachodzą się elastyczni, CRM będzie dzia- liczne zmiany, są przeprowadzane łał dokładnie tak, jak powinien. eksperymenty. Aktual- 3 nie zarządzanie sprzedażą wymaga przede wszystkim właściwego stawiania pytań, a nie oferowania go- roli szkoleń i coachingu 3. Uznanie priorytetowej towych odpowiedzi oraz pogłębionego myślenia zamiast po prostu nia sprzedażowe oraz właściwy co- Regularne i efektywne szkole- intensywniejszego działania. aching handlowców mają realny wpływ na wyniki sprzedaży dawno już to sobie uświadomili liderzy 2. Systemy CRM najskuteczniejszych organizacji intuicyjne i skoncentrowane sprzedażowych. Dlatego w dzisiej- trudnych warunkach rynko- na kliencie 2szych, Rozwiązania CRM (ułatwiające zarządzanie relacjami z klientami) dżerowie ds. sprzedaży będą mieli wych warto upewnić się, że mene- przechodzą transformację od prostych baz danych i narzędzi ułając coaching oraz szkolenia sprze- czas na rozwój handlowców, stawiatwiających zarządzanie działaniami handlowymi i marketingowymi ministracyjne, czynności. dawców ponad inne, zwłaszcza ad- do kompleksowych rozwiązań ułatwiających firmom koncentrację na klientach. W praktyce oznacza to integrację marketingu, sprzedaży, 4. Przejście od marketingu masowego do fragmentacji i segmentacji Pojęcie rynku masowego odchodzi powoli w przeszłość. Nowe narzędzia analityczne i badawcze pozwalają skutecznie dzielić rynek na mikrorynki i nisze o precyzyjnie określonych potrzebach i oczekiwaniach nabywców. Działy marketingu i sprzedaży powinny razem pracować nad zrozumieniem tych segmentów, wsłuchać się w głos klientów i dotrzeć do nich. Zespoły sprzedażowe są zmuszone precyzyjniej ukierunkowywać swoje formy aktywności handlowej i z większą uwagą dobierać potencjalnych klientów jednoczesne atakowanie wielu klientów tym samym przekazem sprzedażowym i marketingowym będzie coraz mniej skuteczne. 5. Polaryzacja 5sposobu robienia zakupów i mechanizmów sprzedaży W XXI wieku potrzeby klientów oscylują między dwoma skrajnościami: potrzebą szybkich i efektywnych kosztowo, prostych transakcji a realizacją kompleksowych i wymagających pogłębionych przygotowań kontraktów. Pierwsze nie mogą się obyć bez systemów 10 brief

13 i procesów umożliwiających zawarcie transakcji szybko i efektywnie. Drugie natomiast powinny być wspierane przez wyspecjalizowane zespoły zdolne zaangażować klientów i zapewnić im wartościowe doradztwo. Do tego zaś niezbędne są innowacyjność oraz właściwe przygotowanie. Pośrednie schematy zakupowe tracą na znaczeniu to nowe zjawisko wymaga od szefów sprzedaży odważnych decyzji dostosowawczych. 6. Spadek liczebności zespołów sprzedaży terenowej umiejętności, takich jak: cierpliwość, uważne słuchanie, kreatywne rozwiązywanie problemów, radzenie sobie z dwuznacznością i skomplikowanymi wyzwaniami. 8. Nie liczy się tylko CO robisz, ale JAK i DLACZEGO Klienci są coraz bardziej niecierpliwi i coraz bardziej cenią swój czas. Zależy im nie tylko na tym, co robią i co kupują, ale także od kogo i dlaczego. Tymczasem wiele firm wciąż nie jest w stanie wytłumaczyć w przystępny i ciekawy sposób, czym się kierują, jakie wartości im przyświecają i dlaczego warto korzystać właśnie z ich usług. Co więcej, motywy działalności firmy i jej praktyki biznesowe stają się ważne dla coraz bardziej wymagających klientów, którzy są lepiej wyedukowani, konsultują się ze sobą i mają dostęp do wielu źródeł informacji o potencjalnym partnerze Skracanie cyklu Łatwy dostęp do wielu informacji sprawił, że klienci są dziś bardziej wyrafinowani i wymagający, szczególnie w branży B2B. Coraz chętniej, zamiast składać zamówienie u sprzedawców którzy w przypadku wielu skomodytyzowanych produktów nie dodają ich zdaniem żadnej wartości będą kupować online. Handlowcy ograniczający się do prezentacji oferty i zawierania transakcji przestaną być potrzebni i stopniowo odejdą. Ich miejsce zajmą mniej liczni sprzedawcy potrafiący uczyć klientów, jak lepiej prowadzić biznes i osiągać lepsze rezultaty. 7. Edukacja i wsparcie klientów Najlepsi sprzedawcy dobrze wiedzą, że zanim cokolwiek zostanie sprzedane, trzeba dowiedzieć się jak najwięcej o aktualnej sytuacji klienta, tak by móc skutecznie dopasować produkty lub rozwiązania. Menedżerowie sprzedaży kładą więc coraz większy nacisk na uczenie handlowców roli doradcy i przewodnika wspierającego klienta, aby nie zachowywali się jak typowi sprzedawcy produktu prezentujący postawę akwizytora. To wymaga całkiem nowych Sprzedaż nie skończy się na zawarciu umowy po dokonaniu transakcji warto nadal troszczyć się o dobro klienta. W przeciwnym razie firma może zostać surowo ukarana na przykład negatywnymi komentarzami w sieciach społecznościowych. Rosnąca siła kupujących i transparentność praktyk sprzedażowych to jedne z ważniejszych trendów na rynku. 9. Coraz powszechniejsze wykorzystywanie danych do przewidywania zachowań zakupowych Zaawansowane firmy z segmentu konsumenckiego (takie jak Amazon.com) od dawna używają narzędzi business intelligence do analizowania i przewidywania zachowań zakupowych klientów, pogłębiania relacji z nimi i zwiększania sprzedaży. Obecnie coraz więcej firm ma dostęp do danych 7 9 o klientach i możliwość ich analizy. Dzięki sieciom społecznościowym i rozwojowi systemów CRM (coraz bardziej przyjaznych dla użytkowników) firmy mają bezprecedensową szansę personalizacji i analizy informacji o kliencie i użycia ekonomii behawioralnej w celu wykorzystania nowych wskaźników do budowania lepszej i korzystniejszej relacji i pogłębiania sprzedaży. Także w segmencie B2B. życia produktów i wymóg szybkości Przez ostatnie stulecie technologia w znaczący sposób zmieniła świat i przyczyniła się do skrócenia cyklu życia produktów, w miarę jak zmniejszały się bariery wejścia na rynek. Klienci, mając dostęp do większej ilości ofert na rynku, są coraz bardziej wymagający. Dotyczy to zarówno gotowych produktów z półki, jak i rozbudowanych rozwiązań wymagających długiego procesu zakupowego. W cenie jest więc innowacyjność, szybkość, zdolność do wykorzystywania nadarzających się szans związanych ze zmianą potrzeb klientów i równoczesnego zaspokajania sprzecznych z pozoru oczekiwań. Wymaga to budowania elastycznych organizacji sprzedażowych, zdolnych do natychmiastowej reakcji na pojawiające się okazje handlowe. Opracowano na podstawie materiału 12 Sales Trends for 2012 autorstwa Susan Barrett, założycielki i prezes Barrett, firmy doradczej w obszarze sprzedaży. Skuteczna sprzedaż 11

14 ZDJĘCIE: The Image Bank / Getty images / flash press media Sztuka koncentracji uwagi sprzedawców Z Jasonem Jordanem wykładowcą zarządzania sprzedażą na University of Virginia oraz wiceprezesem Vantage Point Performance rozmawiał Sergiusz Prokurat O ile od dawna dużo uwagi poświęca się efektywności i technikom pracy poszczególnych handlowców, o tyle umiejętności i wyzwania związane z zarządzaniem zespołami sprzedawców są słabiej opisane. O tym, na czym powinni się skupić menedżerowie sprzedaży, rozmawiamy z Jasonem Jordanem, współautorem książki Cracking the Sales Management Code, w której rozprawia się z mitami na temat strategii i taktyk działania zespołów handlowych. Jakie największe wyzwania sprzedażowe stoją przed menedżerami w XXI wieku? Paradoksalnie największym wyzwaniem w tym stuleciu dla kadr zarządzających będzie wykształcenie umiejętności nieustannej podzielności uwagi. Niby nie jest to niczym nowym, ale w ciągu minionej dekady w obliczu natłoku informacji znaczenie koncentracji zdecydowanie wzrosło. Menedżerowie sprzedaży muszą obecnie służyć wielu różnym grupom interesów, z których każda oczekuje uwagi

15 i zasługuje na nią. Podwładni liczą na pomoc w domknięciu transakcji i usunięciu wewnętrznych przeszkód. Z kolei zwierzchnicy spodziewają się częstych i trafnych prognoz, błyskawicznej reakcji na każdy kryzys lub palący problem. Również koledzy z działu marketingu, działań operacyjnych i z innych chcą mieć dostęp do sprzedawców, klientów i danych, z wielu rozmaitych powodów. Gdy do tego dodamy jeszcze lawinę danych dostarczanych przez nowoczesne systemy CRM, to przekonamy się, że menedżerowie sprzedaży funkcjonują w bardzo chaotycznym środowisku, w którym normą jest szybka reakcja na problem lub prośbę. Menedżerowie ds. sprzedaży jednomyślnie przyznają, że największym wyzwaniem jest brak czasu. Ich doba nigdy nie wydłuży się o dodatkową dwudziestą piątą godzinę, dlatego naprawdę muszą się skupić na sprawach mogących wywrzeć największy wpływ na wyniki zespołu. Oczywiście, to będzie wymagało zignorowania zadań bardzo pilnych, ale mniej ważnych, co na ogół przychodzi z ogromnym trudem. Pracując z menedżerami ds. sprzedaży, usiłuję przede wszystkim ukierunkować ich na rzeczy ważne, a nie pilne, co pozwala zminimalizować błędy. Rozproszenie uwagi i koncentracja na zbyt wielu zadaniach to dwa błędy menedżerów sprzedaży, które pan wymienił. Jakich jeszcze pomyłek i złych strategii, osłabiających wyniki zespołu sprzedaży, należy unikać? W książce Cracking the Sales Management Code staram się przekonać, że jednym z największych błędów popełnianych przez menedżerów ds. sprzedaży jest skupianie Skuteczna sprzedaż 13

16 Jason Jordan, wiceprezes Vantage Point Performance, doradza firmom na całym świecie oraz prowadzi badania dotyczące zarządzania i przewodzenia zespołom sprzedażowym. Posiada tytuł MBA University of Virginia, gdzie wykłada zarządzanie sprzedażą. 13 listopada 2012 roku w ramach programu Elite Sales poprowadzi sesję w Warszawie. się wyłącznie na pożądanych rezultatach. Innymi słowy, menedżerowie poświęcają wiele czasu na analizę raportów z procesu przedsprzedaży i na rozmowy o celach sprzedażowych ze swoim zespołem. W rzeczywistości dużo lepsze efekty przynoszą rozmowy o aktualnych działaniach sprzedażowych i innych czynnikach przyczyniających się do osiągania tych pożądanych rezultatów. Menedżerowie ds. sprzedaży mają wpływ jedynie na działania i zachowania handlowców, i właśnie temu powinni poświęcać czas. Na przykład, zamiast ślęczeć nad raportami i przypominać o pilnowaniu wielkości sprzedażowych, należałoby raczej zastanowić się, do kogo handlowiec zamierza skierować ofertę w tym tygodniu i jak powinien poprowadzić rozmowę. Albo których potencjalnych klientów sprzedawca powinien odwiedzić w zależności od skali i jakości zidentyfikowanych okazji sprzedażowych. Albo jak wykorzystać nadarzające się szanse, które przykuły ich uwagę. Koncentracja na wynikach jest kusząca, a kadra zarządzająca wysokiego szczebla próbuje skupić uwagę menedżerów ds. sprzedaży na przychodach, limitach i innych wynikach biznesowych. Tymczasem jedynym sposobem na poprawę wyników zespołu jest skupienie się na działaniach podejmowanych przez sprzedawców i na dbaniu o to, aby były realizowane we właściwym kierunku. Często zdarza się, że menedżerowie nie wygospodarowują czasu na formalne, zaplanowane kontakty z poszczególnymi przedstawicielami handlowymi to powszechny błąd. Jedną z najtrudniejszych rzeczy zarówno dla menedżera, jak i dla handlowca jest wyznaczenie w kalendarzu stałego terminu takich rozmów. Tymczasem terminarze menedżerów są zapełnione chaotycznymi, nagłymi Sprzedaż jako nauka, a nie sztuka Jak dzięki zrozumieniu logiki procesu zarządzania sprzedażą uzyskać nad nim kontrolę i zwiększyć efektywność działu handlowego? Posiadanie nad czymś kontroli zakłada istnienie relacji przyczynowo-skutkowych między działaniami, jakie podejmujemy, a wynikami, jakich oczekujemy. Wciskając pedał gazu, spodziewamy się, że samochód przyspieszy. Skręcając kierownicą w lewo, oczekujemy, że auto podąży w wybranym kierunku. Zarządzanie sprzedażą polega na trzymaniu nogi na gazie, a od czasu do czasu wymaga zwrotu w określonym kierunku. Jednak w przeciwieństwie do samochodu zespół sprzedażowy nie reaguje na te manewry w sposób równie przewidywalny. Wynika to z faktu, że kadra kierownicza nie posiada dogłębnej wiedzy na temat związków przyczynowo-skutkowych zachodzących w procesach sprzedaży i w działach handlowych. Jason Jordan w książce Cracking Sales Management Code identyfikuje trzy odrębne płaszczyzny funkcjonowania działów sprzedaży: 1. Działania sprzedażowe takie, które można łatwo kontrolować, zarządzać nimi i które, działaniami w reakcji na pilne sprawy lub prośby ze strony rozmaitych grup (klientów, zwierzchników, działu marketingu itp.). Nasze obserwacje dowodzą, że skuteczny coaching można prowadzić wyłącznie w uporządkowanym otoczeniu, w którym obie strony siadają co ważne, można zmierzyć. Są to na przykład: opracowywanie pipeline ów, wykonywanie telefonów, wizyty u potencjalnych klientów, udział w szkoleniach, pisanie ofert, coaching handlowców. 2. Cele sprzedaży, czyli liczba nowych klientów do pozyskania, wzrost liczby transakcji z już posiadanymi nabywcami. Można na nie mieć bezpośredni wpływ, a na ich realizację wpływać za pośrednictwem działań sprzedażowych. 3. Wyniki biznesowe nie sposób nimi zarządzać wprost, gdyż są wynikiem realizacji konkretnych celów sprzedażowych. Istnieją określone związki przyczynowo-skutkowe między tymi trzema płaszczyznami. Działania sprzedażowe są uwarunkowane celami sprzedaży, a te z kolei determinują wyniki biznesowe. Aby zrozumieć, jak działa proces sprzedaży, należy odseparować działania sprzedażowe od celów sprzedażowych. Właściwe zarządzanie określonymi działaniami sprzedażowymi bezpośrednio prowadzi do osiągnięcia do stołu przygotowane do odbycia rzeczowej rozmowy na określony temat. Kiedy menedżerowie zajmują się wyłącznie odbieraniem telefonów lub odpowiadaniem na maile, to nie starcza im czasu na nieustanne utrzymywanie koncentracji zespołu na właściwych sprawach. 14 brief

17 pewnych celów sprzedaży, przy założeniu, że wszystkie inne elementy są równoważne. Gdy pragniemy pozyskać więcej nowych klientów, należy zintensyfikować poszukiwania. Jeśli myślimy o większym udziale w portfelu, należy podwoić starania w obszarze obsługi klientów. Chcąc przyśpieszyć proces zdobywania kwalifikacji przez nowych handlowców, należy zainwestować w szkolenia. Zrozumienie zasady działania łańcucha przyczynowo-skutkowego w sprzedaży nie jest jednak wystarczające bez zdolności do jego odwróconego zastosowania (patrz ramka Kaskada celów w sprzedaży). Kaskada celów w sprzedaży Wyniki biznesowe Aby osiągnąć: Cele sprzedaży Należy: Działania sprzedażowe Przez: Jeśli celem firmy na dany rok jest wzrost przychodów, to należy wybrać takie cele sprzedaży, które z największym prawdopodobieństwem doprowadzą do realizacji tego wyniku. Jeżeli uznamy, że zwiększenie liczby nowych klientów jest najlepszym dostępnym sposobem na wzrost przychodów, to należy tak pokierować działaniami sprzedażowymi, aby wywierać silny wpływ na ten wskaźnik będzie nim usprawnione pozyskiwanie nowych klientów. Odpowiednie wskaźniki związane z każdą z tych płaszczyzn można monitorować i mierzyć. Kadra zarządzająca zwykle potrafi przedstawiać 3% wzrostu przychodu zdobyć 4 nowych klientów na kwartał 16 dodatkowych prób pozyskania klienta Na podstawie książki Jasona Jordana Cracking Sales Management Code opracował Sergiusz Prokurat. oczekiwania (cele sprzedaży), ale już niekoniecznie z podobnym zapałem daje handlowcom precyzyjne instrukcje, jak im sprostać (działania sprzedażowe). Ilu menedżerów sprzedaży mówi swoim ludziom, że powinni zwiększyć liczbę transakcji zawieranych z obecnymi klientami? Jest ich znacznie więcej niż tych, którzy siadają z zespołem i pomagają mu przeprowadzić gruntowne planowanie obsługi klienta. Ilu menedżerów sprzedaży poleca podwładnym zdobyć nowych klientów? Znów jest ich znacznie więcej niż tych, którzy wspólnie z handlowcami tworzą ukierunkowaną strategię pozyskiwania nowych klientów. Tymczasem, jeśli pragniemy określonych rezultatów, należy wykonać konkretne działania. Jeśli zależy nam na powiększeniu liczby klientów w portfelu firmy, handlowcy muszą właściwie zaplanować obsługę klienta. Jeśli chcemy mieć więcej nowych nabywców, to należy opracować szczegółowe plany skutecznego ich pozyskiwania. Kod zarządzania sprzedażą można złamać pod warunkiem, że menedżerowie wskażą zespołowi handlowemu wyraźny szlak na sam szczyt. Można go złamać wówczas, gdy każdy handlowiec rozumie, że musi wykonać określone działania sprzedażowe, aby osiągnąć konkretne cele sprzedaży, a w konsekwencji żądane wyniki biznesowe. Jeśli firma oczekuje wzrostu udziału w rynku, to musi jasno sprecyzować, że spodziewa się zwiększenia udziału w portfelu klientów firmy za pomocą wzmożonych działań w obszarze planowania obsługi nabywców podjętych przez handlowców. Dla każdej z tych trzech płaszczyzn (działania sprzedażowe, cele sprzedaży, wyniki biznesowe) należy zdefiniować wskaźniki, które trzeba regularnie monitorować. Ponad 80% wskaźników wiszących na tablicach zespołów sprzedażowych na całym świecie nie podlega bezpośredniej kontroli kadry zarządzającej. Niemniej aż 20% wskaźników dotyczących działań sprzedażowych służy ilościowemu zbadaniu i monitorowaniu codziennych czynności wykonywanych przez zespół sprzedaży. Prace zespołu sprzedaży i związane z nimi wskaźniki podlegają kontroli kadry zarządzającej. Działania handlowców i ich zwierzchników wywierają wpływ na pozostałe 80% mierników, które znajdują się poza bezpośrednią kontrolą. Są to rezultaty działań, a działaniami można zarządzać, podczas gdy rezultatami nie. ZDJĘCIE: UpperCut Images / Getty images / flash press media A tylko w ten sposób, a nie przez gaszenie kolejnych pożarów, mogą pomóc swoim ludziom osiągać lepsze wyniki. Jakie zatem konkretne działania powinny znaleźć się na liście priorytetów menedżera sprzedaży, który postawił sobie za cel szybkie poprawienie wyników swojego działu? Należy upewnić się, czy handlow cy są skupieni na potencjalnych klientach oraz najlepszych okazjach sprzedażowych. Większość z nich pracuje niczym niekierowane pociski, przemieszczając się po obszarach, które wymagają pilnej interwencji. W efekcie często spędzają czas z niewłaściwymi potencjalnymi klientami, podejmując nietrafne działania. Potrzeba ogromnej dyscypliny, aby zignorować niektórych Skuteczna sprzedaż 15

18 potencjalnych klientów lub niektóre okazje sprzedażowe handlowcy na ogół wierzą, że każdy nadarzający się kontakt to potencjalny klient, a każda transakcja może zakończyć się sukcesem. W rzeczywistości, gdy analizujemy plany sprzedaży lub harmonogramy wizyt u klienta, widzimy, że handlo wcy prawie zawsze zajmują się niewłaściwymi transakcjami lub potencjalnymi klientami o niskiej wartości. Doba handlowców, podobnie jak menedżerów ds. sprzedaży, nigdy nie wydłuży się. Dlatego zadbanie o to, aby handlowcy poświęcali swój cenny czas przede wszystkim na rzeczywiste okazje lub potencjalnie zyskownych klientów, może mieć natychmiastowy i wymierny wpływ na wyniki zespołu. Co ciekawe, gdy zaczynamy się stosować do tej reguły, często odkrywamy, że handlowcy nie dostrzegają różnicy między złą a dobrą okazją sprzedażową. Bardzo często kryteria tego, co jest dobrym, a co złym wykorzystaniem czasu pracy, nie zostały właściwie zdefiniowane. Sprzedawcy na ogół postępują właściwie, pod warunkiem że mają wytyczony plan działania. Menedżerowie ds. sprzedaży, chcąc poprawić sprzedaż w firmie, nie powinni zakładać, że ich zespół dobrze rozplanuje czas. Muszą wręcz nauczyć swoich ludzi nie tylko tego, jak doskonalić umiejętności, ale również tego, jak podejmować trafniejsze decyzje. Jaką wobec tego rolę powinni odgrywać menedżerowie ds. sprzedaży w firmie odnoszącej sukcesy? Menedżerowie i handlowcy powinni skrupulatnie rezygnować ze słabo rokujących okazji już na wczesnym etapie procesu sprzedaży. Na to pytanie odpowiedź jest najłatwiejsza, ale chyba najtrudniej zastosować ją w praktyce. Menedżer pełni szereg różnych ról: administratora, prognostyka, strażaka, które pochłaniają gros jego czasu. Niemniej rola trenera jest najistotniejsza dla długoterminowej popraw wyników zespołu sprzedażowego i utrzymania ich na wysokim poziomie. Wiele badań, nie tylko naszych, dowodzi pozytywnego wpływu coachingu na wyniki sprzedaży. Dlatego bez wątpienia najbardziej fundamentalnym zadaniem menedżera powinno być szkolenie i rozwój kompetencji w zespole handlowców. Natomiast najpoważniejsze wyzwanie polega na zarządzaniu czasem i nakłanianiu do poświęcania należytej uwagi wielu aspektom sprzedaży. Postulowana przez pana konieczność właściwego ukierunkowania uwagi handlowców ściśle wiąże się z zarządzaniem tzw. pipeline em, czyli listą już uruchomionych i planowanych kontaktów sprzedażowych. Czy są jakieś sprawdzone metody poprawy rozmiarów i kształtu pipeline u sprzedażowego? Zarządzanie procesem kształtowania planów działania poszczególnych sprzedawców i ich pipeline em to ciekawe zagadnienie, w którym obiegowa mądrość może zaprowadzić na manowce. Na przykład w powszechnej opinii im bardziej rozbudowany pipeline (czyli im więcej potencjalnych i uruchomionych kontaktów sprzedażowych), tym lepiej. W praktyce handlowcy obsługujący mniejszą liczbę uruchomionych kontaktów handlowych często osiągają lepsze wyniki. Wynika to z faktu, że bardziej rozbudowane pipeline y mogą zawierać śmieciowe transakcje. Gdy menedżer każe pracownikowi rozbudować plan, co jest dość częstą praktyką, lepiej przyjąć założenie, że pipeline sam się automatycznie powiększy. Czasem w ten sposób pojawią się nowe szanse sprzedażowe, które nigdy nie powinny się w nim znaleźć. Należą do nich transakcje niemożliwe do zrealizowania albo niepotrzebne, które pochłoną wiele czasu i których długo nie będzie można się pozbyć. Dlatego pragnąc poprawić jakość pipeline ów sprzedażowych, warto na początku zmniejszyć ich rozmiar, co dla wielu menedżerów ds. sprzedaży jest sprzeczne z intuicją. Aby tworzyć mniejsze i zdrowsze pipeline y, menedżerowie i handlowcy powinni skrupulatnie rezygnować ze złych okazji sprzedażowych na wczesnym etapie procesu sprzedaży. To również jest działanie sprzeczne z praktyką, ponieważ większość menedżerów lubi identyfikować szanse w późnej fazie cyklu sprzedaży. Wydaje im się, że mogą wówczas wkroczyć i dopiąć ważne transakcje, które w rzeczywistości są niemożliwie do zrealizowania od samego początku procesu. Dlatego, moim zdaniem, zdrowsze pipeline y ulegają stopniowemu, lecz dość szybkiemu zawężeniu, zgodnie z ideą lejka sprzedażowego. Na liście może znaleźć się wiele potencjalnych transakcji, które jednak należy natychmiast dyskwalifikować i eliminować. Utrzymywanie mniejszych pipeline ów i rezygnacja z większej liczby szans na wczesnym etapie jest przeczącym intuicji sposobem zarządzania procesem sprzedaży, ale moim zdaniem najlepszym. # 16 brief

19 ZWIĘKSZ SKUTECZNOŚĆ Zarządzanie Relacjami z Klientem (CRM) 360 o Widok Klienta Wielokanałowa Komunikacja: Marketing, Sprzedaż, Serwis B2B, B2C Zarządzanie Procesem Ciągłej Zmiany System Handlowy Standaryzacja Automatyzacja Personalizacja Mobilność Centrum Obsługi Klienta Social CRM Windykacja Automatyzacja przepływów pracy Systemy na zamówienie Pivotal Polska Sp. z o.o. ul. Jagiellońska 82, Warszawa tel.: (+48) , faks: (+48)

20 Dodatek promocyjny Od motywacji do wyników Z Jeffrey em Gitomerem uznanym trenerem sprzedaży, wyśmienitym mówcą oraz autorem wielu poczytnych książek dotyczących efektywnej sprzedaży rozmawiał Sergiusz Prokurat Od dawna wiadomo, że powodzenie działających na rynku przedsiębiorstw w bardzo dużej mierze zależy od skuteczności zespołu handlowców. O skutecznych metodach osiągania sukcesów sprzedażowych i motywowaniu sprzedawców do efektywnej pracy opowiada Jeffrey Gitomer. 18