8 obszarów zmian transformacja konkurencyjności rynku polskiego z ilościowej na jakościową, a zarządzanie ludźmi w firmie

Transkrypt

1

2 8 obszarów zmian transformacja konkurencyjności rynku polskiego z ilościowej na jakościową, a zarządzanie ludźmi w firmie Krzysztof Sarnecki bit Polska

3 Kiedy znajdujemy się w środku jednego paradygmatu, trudno jest nam sobie wyobrazić, że może istnieć jakikolwiek inny paradygmat. Adam Smith Ekonomista i filozof 3

4 Wprowadzenie Ekonomia Polska a Świat, powrót Polaków do Polski z know how Konkurencja w Polsce większe nasycenie i wyższa dynamika efektem jest wzrost znaczenia jakości konkurowania Zawężenie obszaru zróżnicowania zmniejszenie odległości konkurencyjnej Zmiana rynku rozwój rynku, polepszenie sytuacji wzrost wymagań klient dojrzały - wzrost majętności klientów - odejście od skupienia na cenie Zmiana systemu wartości odejście od teorii X, samorealizacja, lojalność, współpraca

5 Megatrendy Zmiana oczekiwań dotyczących obsługi klienta 15-tolatkowie pokolenie Y - Millennians Seniorzy W Polsce dojrzewanie klienta Telecommuting wydajność i motywacja Zmiana sposobu zarządzania Era Millennians Zmiana świadomości społecznej

6 8 zmian w kierunku konkurencyjności 1. Wprowadzenie kultury Myślenia i Działania Systemowego 2. Zainicjowanie procesu wprowadzania nowego modelu zarządzania Motywacja i Konsekwencja Menedżerska 3. Uświadomienie sobie roli wiedzy i umiejętności pracownika w osiąganiu konkurencyjności 4. Uświadomienie sobie roli osób zarządzających i rozpoczęcie wdrażania modelu Przywództwa Transformacyjnego 5. Zdefiniowanie roli średniego poziomu zarządzania w budowaniu konkurencyjności 6. Zainicjowanie procesu rozwoju umiejętności miękkich w firmie w celu poprawy jakości komunikacji i przepływu informacji 7. Wdrożenie procesu sprzedaży transformacyjnej i zasady zawsze lepiej niż się klient spodziewa 8. Wdrożenie Systemu Zarządzania Czasem jako podstawowego narzędzia realizacji zadań i celów

7 ZMIANA I Wprowadzenie kultury Myślenia i Działania Systemowego

8 MYŚLENIE I DZIAŁANIE SYSTEMOWE (MiDS) Jeżeli przewidzimy zaistnienie przyszłych zjawisk (wydarzenia, zachowania, reakcje) oraz ich parametry...wykorzystamy tę wiedzę: przygotujemy różnorodne sposoby / warianty reakcji na te zjawiska...prawdopodobieństwo lepszego kontrolowania przebiegu tych zjawisk i/lub ich wpływu na rzeczywistość jest zdecydowanie wyższe 8

9 MYŚLENIE I DZIAŁANIE SYSTEMOWE Przygotowanie sposobów/wariantów reagowania w środowisku pozbawionym stresu ograniczenia czasowego i presji wynikającej z konieczności kreowania reakcji na bieżąco to proces pozwalający na wykorzystanie potencjału całej firmy oraz potencjału zewnętrznego (outsourcing). Jakość reagowania osób korzystających z wyników takiego procesu jest relatywnie wyższa od procesu z brakiem systematyki reakcji, gdyż w dużej części pozwala na działania odtwórcze (a nie tylko twórcze), które statystycznie dają zdecydowanie lepsze rezultaty niż tylko działania twórcze. Jednocześnie, działania twórcze pozostają cały czas opcją do wykorzystania. 9

10 PARAFRAZY DEFINICJI MiDS Nie ma sensu wyważać tych drzwi, które są już otwarte. (element optymalizacji wykorzystania dostępnych środków i obniżania ryzyka biznesowego) Co nagle, to po diable. (element presji czasowej) Co dwie głowy to nie jedna. (element wykorzystania istniejącego potencjału) 10

11 NARZĘDZIA SYSTEMOWE przykłady SYSTEM ZARZĄDZANIA CZASEM narzędzie komunikacji wewnętrznej, grupowego zarządzania czasem oraz efektywności osobistej ZARZĄDZANIE PROJEKTEM ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW Balanced Score Card ALGORYTMY SPRZEDAŻOWE I OBSŁUGI KLIENTA PLANOWANIE SPRZEDAŻY segmentacja, lejek sprzedaży, proces sprzedaży etapy sprzedaży FILOZOFIA KAIZEN 11

12 SYSTEM ZARZĄDZANIA CZASEM ZARZĄDZANIE MAŁYM PROJEKTEM

13 10 Zasad kaizen 1. Problemy stwarzają możliwości 2. Pytaj 5 razy Dlaczego? 3. Bierz pomysły od wszystkich 4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia 5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy 6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić są zbędne 7. Wybieraj proste rozwiązania nie czekając na te idealne 8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy 9. Pomyłki koryguj na bieżąco 10. Ulepszenie nie ma końca

14 Zmiana paradygmatu: Co to znaczy być zawodowcem? Rola przygotowania w procesie pracy czyli Jak się nie wypalić?

15 Wdrażanie Zrównoważonej Karty Wyników Balanced Score Card System szkoleń dla całej kadry Opracowanie i wdrożenie algorytmów sprzedaży i obsługi klienta

16 ZMIANA II Zainicjowanie procesu wprowadzania nowego modelu zarządzania Motywacja i Konsekwencja Menedżerska

17 Nowy model zarządzania

18 Motywacja i Konsekwencja Menedżerska (M+KM) Dlaczego taka zmiana? Zmiany socjo-społeczne Przepływ informacji media i otwartość komunikacji Świadomość jednostki a świadomość społeczna Potrzeby ludzkie samorealizacja, współuczestnictwo, radość życia

19 Kadra zarządzająca działa w oparciu o System Zarządzania Czasem narzędzie konsekwencji menedżerskiej Kultura otwartych drzwi open door policy System szkoleń aktywizujących współpracę Tworzenie grup zadaniowych jako element kultury współdecydowania

20 ZMIANA III Uświadomienie sobie roli zaangażowania, wiedzy i umiejętności pracownika w osiąganiu konkurencyjności - Knowledge Worker

21 Pojęcie Knowledge Worker a konkurencyjność Uświadomienie sobie roli zaangażowania, wiedzy i umiejętności pracownika w osiąganiu konkurencyjności Rozwój ludzi rozwój wiedzy rozwój możliwości konkurowania - rozwój firmy Koszt całkowity fluktuacji kadry pracowniczej

22 System szkoleń w obszarze umiejętności miękkich dla całej kadry pracowniczej Kultura organizacyjna oparta na zasadach empowerment czyli wciągnięcia pracowników w proces podejmowania decyzji strategicznych i operacyjnych Komunikacja wewnętrzna z kulturą delegowania i informacji zwrotnej

23 ZMIANA IV Uświadomienie sobie roli osób zarządzających i rozpoczęcie wdrażania modelu Przywództwa Transformacyjnego

24 Zmiana paradygmatu zarządzania

25 Zmiana paradygmatu zarządzania PLANOWANIE STRATEGICZNE: zmiana z modelu PROJEKTOWANIA DŁUGOFALOWEGO na model PRZYSTOSOWYWANIA CAŁEJ ORGANIZACJI DO SZYBKIEGO REAGOWANIA NA ZMIANY

26 Przywództwo Transformacyjne Brak kompetencji szefów - jeden z głównych hamulców rozwoju i przyczyna strat Przywództwo DZISIAJ - partnerstwo, kierunek, pomoc, inspiracja Zmiana techniczna a zmiana adaptacyjna ( samochód się psuje rola mechanika a rola sposobu prowadzenia) Neotenia

27 Rozwijanie kompetencji szefów Prezesów, Członków Zarządu, Dyrektorów Zmiana warunków ekonomicznych indukuje potrzebę zmian/ rozwoju kompetencji Rozwój firmy indukuje potrzebę zmian/ rozwoju kompetencji Przykłady: kontrolowanie, delegowanie, egzekwowanie, motywowanie, podejmowanie decyzji

28 POZIOMY DELEGOWANIA 5. Zebranie informacji i podjęcie decyzji o reakcji 4. Zebranie informacji i podjęcie decyzji o reakcji, sprawozdanie o podjętej akcji 3. Zebranie informacji ze współdecydowniem o reakcji 2. Zebranie informacji z sugestią reakcji 1. Zebranie informacji

29 Wysoka intensywność CIĄGŁEJ EDUKACJI NAJWYŻSZEGO SZCZEBLA KADRY MENEDŻERSKIEJ Szkolenia całej załogi zaprojektowane jako część drogi osiągania wyznaczonych celów strategicznych

30 ZMIANA V Zdefiniowanie roli średniego poziomu zarządzania w budowaniu konkurencyjności

31 Delegowanie decyzyjności Optymalizacja procesu komunikacji Podstawa zarządzania w XXI wieku zmiana oczekiwań pokolenie Y Samorealizacja Sens celu działania i współuczestniczenia Perspektywa i stwarzanie warunków rozwoju Radość życia wynikająca z pracy

32 Zdefiniowanie roli średniego poziomu zarządzania w budowaniu konkurencyjności Umiejętności i wiedza Doświadczenie i dojrzałość Motywacja wewnętrzna i predyspozycje Toksykolodzy emocjonalni i liderzy AMO

33 Jak osiągać sukcesy jako menedżer? S = A x M x O (A) Zdolność, umiejętność zarządzania (Ability to manage) (M) - Motywacja do zarządzania (Motivation to manage) (O) Możliwość zarządzania (Oportunity to manage) (S) - Sukces (Success) 33

34 System intensywnych szkoleń kadry menedżerskiej Wdrożenie kultury delegowania i informacji zwrotnej Praca zespołowa w obszarach kreowania strategii i operacyjnym

35 ZMIANA VI Zainicjowanie procesu rozwoju umiejętności miękkich w firmie w celu poprawy jakości komunikacji i przepływu informacji

36 Rozwój umiejętności miękkich, jakości komunikacji i przepływu informacji Kultura komunikacji w firmie kultura słuchania, informacji zwrotnej i negocjacji, konflikt kooperatywny Umiejętności komunikacyjne obszar inwestycji

37 Komunikacja wewnętrzna w firmie. Realizacja projektów Analiza problemu zebranie informacji Analiza rozwiązań Mitingi Dobór osób Delegowanie i informacja zwrotna Egzekwowanie konsekwencja menedżerska

38 System szkoleń w obszarze umiejętności miękkich Zbudowanie kultury komunikacji ze świadomością, iż efektywność osiągana nie tylko poprzez co ale też jak

39 ZMIANA VII Wdrożenie procesu sprzedaży transformacyjnej i zasady zawsze lepiej niż się klient spodziewa

40 Przykład: zmiana paradygmatu negocjacji ABC NEGOCJACJI nie atakuj nie broń się nie argumentuj nie negocjuj ceny pytaj słuchaj pytaj słuchaj reasumuj proponuj

41 Sprzedaż transformacyjna Warsztat sprzedażowy wiedza i umiejętności Narzędzia sprzedażowe Algorytmy sprzedaży, procesy wsparcia i ciągłego rozwoju, bazy danych, analiza Strategia sprzedaży sprzedaż strategiczna Systemowy proces sprzedaży

42 Kupowanie i sprzedawanie Obszary zainteresowania klienta Kwestie strategiczne Skup się na tym JAK sprzedajesz a nie CO Sprzedaż transformacyjna Kwestie dotyczące procesów biznesowych Sprzedaż rozwiązań Kwestie techniczne Sprzedaż produktu Wartość techniczna Wartość na poziomie procesów biznesowych Wartość strategiczna Konkurecyjność 42

43 Pierwszy kontakt sprzedażowy Domknięcie sprzedaży Inicjalne rozeznanie Zdobywanie informacji Zdefiniowanie obszaru wymagającego wsparcia Stworzenie kompleksowego rozwiązania Zatwierdzenie Wspólne zaangażowanie Furtka Furtka Furtka Furtka Pierwszy kontakt sprzedażowy Kwalifikacja Sens finansowy Przyczyny Rozmiar Dopasowanie Oferta Domknięcie Podpisanie umowy Wdrożenie Pozytywna ocena Nowe możliwości 43

44 Czas i systemowe działania: Lejek Sprzedaży i System Zarządzania Czasem Pon Wt Śr Czw Pt Sob Nd Pon Wt Śr Czw Pt Sob Nd Pon Wt Śr Czw Pt Sob Nd Plan tygodnia jest kluczowy dla Twojej sprzedaży systemowej Pon Wt Śr Czw Pt Sob Nd Pon Wt Śr Czw Pt Sob Nd Blokuj sztywno czas na początkowe fazy procesu sprzedaży. Kolejne zaplanujesz operacyjnie

45 Wdrożenie sprzedaży transformacyjnej jako modelu działania w relacji z klientem w całej organizacji Zmiana struktury sprzedażowej

46 ZMIANA VIII Wdrożenie Systemu Zarządzania Czasem jako podstawowego narzędzia realizacji zadań i celów

47 System Zarządzania Czasem Triada Planowania: SZC (System Zarządzania Czasem) /TMS (Time Management System) Zarządzanie Projektem Planowanie Strategiczne

48 SYSTEM ZARZĄDZANIA CZASEM ZARZĄDZANIE MAŁYM PROJEKTEM

49 P I L N E N I E P I L N E W A Ż N E I Gaszenie pożarów II Porządkowanie przyszłości - NIE- W A Ż N III Pominięcie priorytetu Marnowanie czasu IV Nieodpowiedzialność 49

50 Sztuka doboru priorytetów

51 Wdrożenie Systemu Zarządzania Czasem w całej organizacji Konsekwencja w realizacji zadań w oparciu o świadomość działań systemowych i korzystania z narzędzi systemowych

52 8 zmian w kierunku konkurencyjności 1. Wprowadzenie kultury Myślenia i Działania Systemowego 2. Zainicjowanie procesu wprowadzania nowego modelu zarządzania Motywacja i Konsekwencja Menedżerska 3. Uświadomienie sobie roli wiedzy i umiejętności pracownika w osiąganiu konkurencyjności 4. Uświadomienie sobie roli osób zarządzających i rozpoczęcie wdrażania modelu Przywództwa Transformacyjnego 5. Zdefiniowanie roli średniego poziomu zarządzania w budowaniu konkurencyjności 6. Zainicjowanie procesu rozwoju umiejętności miękkich w firmie w celu poprawy jakości komunikacji i przepływu informacji 7. Wdrożenie procesu sprzedaży transformacyjnej i zasady zawsze lepiej niż się klient spodziewa 8. Wdrożenie Systemu Zarządzania Czasem jako podstawowego narzędzia realizacji zadań i celów

53 EFEKTY dziś Kultura otwartości i gotowości na zmiany Konsekwencja w działaniach Rozwój pracy grupowej poprawa komunikacji i sprawności działań Wzrost znajomości strategii wśród pracowników wzrost identyfikacji z firmą Wzrost satysfakcji pracowników

54 ZMIANA IX Filozofia i kultura ciągłych ulepszeń innowacja oddolna, kaizen, continuous improvement systemowe ostrzenie piły

55 "Survival depends on ability to change Nie ten zwycięży, kto jest najsilniejszy, ani nie ten, który jest najbardziej inteligentny. Zwycięży ten, który potrafi najlepiej zaadaptować się do zmian. Karol Darwin