Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją praktyczne zastosowania strategii benchmarkingowej. Trener: Tomasz Skalski

Transkrypt

1 Nowoczesne podejście do zarządzania organizacją praktyczne zastosowania strategii benchmarkingowej Trener: Tomasz Skalski

2 INTRO

3 PROGRAM WARSZTATÓW Integracja i uwspólnienie spojrzenia na benchmarking Zarządzanie organizacją w perspektywie historycznej Benchmarking: definicja, warunki skuteczności Benchmarking w praktyce: szanse i zagrożenia Organizacja ucząca się wg Petera Senge

4

5 Zachowanie lidera dopasowane do stopnia dojrzałości podwładnego Stopień dojrzałości definiowany w oparciu o kompetencje oraz zaangażowanie nieświadoma niekompetencja mocno zaangażowany świadoma niekompetencja mało zaangażowany świadoma kompetencja umiarkowanie zaangażowany nieświadoma kompetencja mocno zaangażowany D 1 D 2 D 3 Kierunek rozwoju D 4

6 Stopień wsparcia Zarządzanie sytuacyjne [Model Paula Herseya] Stopień wysoki Współuczestniczenie Dzielenie się pomysłami i ułatwianie podejmowania decyzji Pouczanie Wyjaśnianie decyzji i stwarzanie okazji do nauki Delegowanie Przekazanie uprawnień i odpowiedzialności za zadanie Nakazywanie Szczegółowe instrukcje i ścisły nadzór wykonawstwa Stopień niski Zachowania dyrektywne Stopień dojrzałości podwładnych Stopień wysoki

7 Zarządzanie sytuacyjne [Model Paula Herseya] W oparciu o poszczególne style menedżer będzie: współuczestniczenie S3 towarzyszyć przy podejmowaniu decyzji towarzyszyć przy ustalaniu celów zachęcać do odważnego podejmowania nowych tematów wspólnie myśleć o dalszych krokach oraz o normach jakości kiedy zainteresowany prosi, oferować poparcie, pomoc, pomysły delegowanie S4 miał duże zaufanie i mało kontroli pozwalać pracownikom na samodzielną ocenę ich pracy dawać daleko idące pełnomocnictwa w nadzwyczajnych sytuacjach może być doradcą i konsultantem pozwalać na rozwijanie własnych planów, metod i procedur pouczanie S2 tłumaczyć decyzje i rozszerzać horyzonty opracowywać plan rozwoju, omawiać go z zainteresowanym samemu decydować zauważać osiągnięcia i postępy omawiać i wspólnie oceniać wyniki w razie potrzeby dawać specyficzne wskazówki nakazywanie S1 bardzo konkretnie instruować jasno określać normy jakości opisywać sposób wykonania ściśle kontrolować wykonanie informować o efektach oceniać postępy i komunikować oceny ustalać cele i normy jakości

8 ĆWICZENIE Koło Benchmarkingu

9 Idea organizacji uczącej się według Petera Senge (P. Senge, Piąta dyscyplina) Organizacje i przedsiębiorstwa, które są zdolne do samopoznania, zrozumienia swoich problemów i doskonalenia się, które po prostu umieją się uczyć zarówno na własnych błędach, jak i na sukcesach

10 Organizacja ucząca się = 5 dyscyplin MYŚLENIE SYSTEMOWE MISTRZOSTWO OSOBISTE ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ MODELE MYŚLOWE BUDOWANIE WSPÓLNEJ WIZJI

11 MYŚLENIE SYSTEMOWE organizacja traktowana jako organiczna całość, całość jest czymś więcej, niż suma części (zasobów), pojedynczy pracownik jest czymś więcej, niż tylko elementem całości, zmiany traktowane są jako nieuchronne i rozwijające się procesy.

12 MISTRZOSTWO OSOBISTE motywacja w dążeniu do perfekcji, troska o własny rozwój nie tylko jako pracownika, ale jako pełnego człowieka, twórcze podejście do pracy i życia w ogóle, nieustanne i refleksyjne określanie własnych celów przez każdego pracownika planowanie własnego rozwoju.

13 MODELE MYŚLOWE modele myślowe to nasze wewnętrzne, podświadome i trwałe sposoby widzenia świata, mogą być przydatne, ale bywają też destrukcyjne, uwaga: często mają charakter prostych recept i uogólnień; organizacje uczące się gotowe są zakwestionować modele myślowe ilekroć sytuacja tego wymaga

14 BUDOWANIE WSPÓLNEJ WIZJI wspólna wizja to pożądany obraz przyszłości, nie może być narzucona, ale musi zostać wypracowana, każdy w organizacji powinien potrafić wyobrazić sobie realizację wizji, najlepiej z detalami dla uwspólnienia wizji niezbędna jest otwarta komunikacja i pozytywne relacje między ludźmi.

15 ZESPOŁOWE UCZENIE SIĘ budowanie wiedzy zespołowej, do tego potrzebny jest autentyczny dialog, motywacją jest chęć rozwiązania problemów i pójścia naprzód ; gotowość do zespołowej refleksji i wspólnych dociekań nad wydarzeniami.

16 Benchmarking jako sposób na wprowadzenie organizacji uczącej się Dla przypomnienia: BENCHMARKING Benchmarking to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie najlepszych doświadczeń [S. Wawak, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, 2002, s.138]

17 Poziomy logiczne funkcjonowania człowieka i organizacji Kiedy? Gdzie? Z kim? W jakim otoczeniu? Elementy ukryte pod powierzchnią Elementy wspierające lub ograniczające Elementy łatwo dostrzegalne Środowisko Zachowa nia Umiejętności Przekonania Wartości Tożsamość Misja Wizja / Duchowość Jak się zachowuję? Jak to robię? Co potrafię? Co myślę o sobie, ludziach i świecie? Co jest możliwe? ( MODELE MYŚLOWE ) Co jest ważne? Po co to robię? Kim jestem? Jaki jest globalny cel? Dokąd zmierzam? Kto jeszcze (dla kogo działam)? Co jeszcze istnieje? Jaka jest globalna intencja?

18

19

20

21 OTOCZENIE poziom "gdzie?" OTOCZENIE poziom "gdzie?" ZACHOWANIA poziom "co?" UMIEJĘTNOŚCI poziom: "jak?" ZACHOWANIA poziom "co?" PRZEKONANIA I WARTOŚCI poziom: "dlaczego?" TOŻSAMOŚĆ poziom: "kto?" DUCHOWOŚĆ-MISJA poziom: "kto i co jeszcze?" UMIEJĘTNOŚCI poziom: "jak?" PRZEKONANIA I WARTOŚCI poziom: "dlaczego?" TOŻSAMOŚĆ poziom: "kto?" DUCHOWOŚĆ-MISJA poziom: "kto i co jeszcze?"

22 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Hiszpanie (w tle słychać trzaski): Tu mówi A-853, prosimy, zmieńcie kurs o 15 stopni na południe, by uniknąć kolizji Płyniecie wprost na nas, odległość 25 mil morskich. Amerykanie (trzaski w tle): Sugerujemy wam zmianę kursu o 15 stopni na północ, by uniknąć kolizji.

23 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Hiszpanie: Odmowa. Powtarzamy: zmieńcie swój kurs o 15 stopni na południe, by uniknąć kolizji Amerykanie (inny głos): Tu mówi kapitan jednostki pływającej Stanów Zjednoczonych Ameryki. Nalegamy, byście zmienili swój kurs o 15 stopni na północ, by uniknąć kolizji.

24 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Hiszpanie: Nie uważamy tego ani za słuszne, ani za możliwe do wykonania. Sugerujemy wam zmianę kursu o 15 stopni na południe, by uniknąć zderzenia z nami.

25 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Amerykanie (ton głosu świadczący o wściekłości): Tu mówi kapitan Richard James Howard, dowodzący lotniskowcem USS Lincoln marynarki wojennej Stanów Zjednoczonych, drugim co do wielkości okrętem floty amerykańskiej. Eskortują nas dwa okręty pancerne, sześć niszczycieli, pięć krążowników, cztery okręty podwodne oraz liczne jednostki wspomagające. Udajemy się w kierunku Zatoki Perskiej w celu przeprowadzenia manewrów wojennych w obliczu możliwej ofensywy ze strony wojsk irackich. Nie sugeruję ROZKAZUJĘ WAM ZMIENIĆ KURS O 15 STOPNI NA PÓŁNOC! W przeciwnym razie będziemy zmuszeni podjąć działania konieczne, by zapewnić bezpieczeństwo temu okrętowi, jak również siłom koalicji. Żądam natychmiastowego posłuszeństwa i usunięcia się z drogi!

26 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Hiszpanie: Tu mówi Juan Manuel Salas Alcántara. Jest nas dwóch. Eskortuje nas nasz pies, jest też z nami nasze jedzenie, dwa piwa i kanarek, który teraz śpi. Mamy poparcie lokalnego radia La Coruna i morskiego kanału alarmowego 106. Nie udajemy się w żadnym kierunku i mówimy do was ze stałego lądu, z latarni morskiej A-853 Finisterra, z wybrzeża Galicji. Nie mamy gównianego pojęcia, które miejsce zajmujemy w rankingu hiszpańskich latarni morskich. Możecie podjąć wszelkie słuszne działania, na jakie tylko przyjdzie wam ochota, by zapewnić bezpieczeństwo waszemu zasranemu okrętowi, który za chwilę rozbije się o skały: dlatego ponownie nalegamy, sugerujemy wam, iż działaniem najlepszym, najbardziej słusznym i najbardziej godnym polecenia będzie zmiana kursu o 15 stopni na południe, by uniknąć zderzenia z nami.

27 Gdy zabraknie wspólnej perspektywy: Sojusznicy Amerykanie: OK. Przyjąłem, dziękuję.

28 Jak przekonanie może nas ograniczyć Ćwiczenie konstrukcyjne 1. ZAPAŁ 2. PRÓBY I BŁĘDY 3. ZNIECHĘCENIE (to niemożliwe!) zwątpienie, rezygnacja oglądanie się na innych markowanie działań 4. PRZEDEFINIOWANIE PROBLEMU 5. ROZWIĄZANIE GWÓŹDŹ programu

29 Wybrane wnioski z modelu góry lodowej 1) Bądźmy świadomi własnych głębokich poziomów (z czego wynikają nasze działania) 2) Współpracując z innymi docierajmy do poziomu ich przekonań i wartości, starajmy się je rozpoznać, zrozumieć 3) Nie mieszajmy poziomów w naszym myśleniu i planowaniu: pamiętajmy, że energia psychiczna zdolna przełamywać bariery płynie z głębi w górę, nie odwrotnie! 4) Nie przeceniajmy znaczenia czynników zewnętrznych, środowiska.

30 NIEUŚWIADAMIANE PSEUDOSTRATEGIE (nieskuteczne sposoby działania i zaniechania, generowane przez nasze przekonania) PSEUDOSTRATEGIA Bis : Działanie nostalgiczne, przywiązanie do tego, co przyniosło skutek w przeszłości. Przynosi rozgoryczenie, że warunki nie chcą być takie same jak kiedyś; zaprzeczenie innowacyjności. PSEUDOSTRATEGIA Ponawiania próby : Wbrew porażce znów angażuje się siły w ten sam sposób działania. Powoduje efekt beczki bez dna. PSEUDOSTRATEGIA Ucieczki do przodu : Chęć zajmowania się wszystkim, łapanie każdej okazji. Prowadzi do wyczerpanie ludzi i organizacji. PSEUDOSTRATEGIA Zdechłego psa w nurcie rzeki : Poddanie się wypadkom, oczekiwanie na lepsze czasy. Oznacza brak rozwoju, regres.

31 Rzadko wykorzystywane przekonanie: Reguła Pareto 80:20 100% 80% 60% 40% pilne? ważne? 20% 0% nakłady efekty

32 Reguła Pareto 80:20 20% czasu pracy koncepcyjnej 80% rozwiązań 20% klientów lub towarów daje 80% obrotów 20% błędów w produkcji powoduje 80% braków 20% gazety zawiera 80% wiadomości 20% czasu posiedzeń przynosi 80% ustaleń 20% papierkowej roboty umożliwia 80% sukcesu w pracy

33 DZIĘKUJĘ za uwagę!