Zimnowojenna metodologia wpływania na postawy ludzi jako wsparcie dla wdrażania LEAN w organizacji

Transkrypt

1 Zimnowojenna metodologia wpływania na postawy ludzi jako wsparcie dla wdrażania LEAN w organizacji Piotr Wiśniewski Motto: Reakcja Georga B. Shaw na zachwyty nad współczesna technologią: Teraz, gdy już nauczyliśmy się latać w powietrzu jak ptaki, pływać pod wodą jak ryby, brakuje nam tylko jednego: nauczyć się żyć na ziemi jak ludzie.

2 Zawartość prezentacji: 1. O firmie 2. Anegdota, jak łatwo potęga staje się jakby mniejsza 3. Pranie mózgu 4. LEAN jako zmiana 5. Przyczyny oporu 6. Jak zmieniać Firmę? 7. Co łączy pranie mózgów z LEAN? 8. Jak to może wyglądać w praktyce?

3 O Firmie.. GDE Practis powstała w 1996 roku jako niewielka grupa sprawdzonych specjalistów łącząc ich entuzjazm z doświadczeniem w dziedzinie zarządzania organizacjami. Od tamtego czasu ilość nieustannie konfrontowanej z praktyką wiedzy znacznie wzrosła W zespole współpracują: konsultanci, trenerzy - specjaliści w dziedzinie zarządzania. W swojej pracy koncentrujemy się na wspieraniu organizacji poprzez jej dogłębne poznanie oraz konsekwentną, wypracowaną wespół z pracownikami, realizację jej celów rozwojowych adekwatnych do wyzwań jakim Firma stawia czoła.

4 Nasz wkład w rozwój organizacji przekłada się na następujące działania: Doradztwo w zakresie nowoczesnego zarządzania Edukacja i wsparcie rozwoju pracowników Ocena potencjału pracowników Rekrutacja i integracja kadry Budowa i wdrażanie modeli kompetencyjnych Budowa i zarządzanie zespołami projektowymi Inicjowanie i wsparcie projektów innowacyjnych oraz zmian rozwojowych Nasi klienci wywodzą się z różnych branż i obszarów aktywności biznesowej. Priorytetem jest nie ilość, lecz jakość relacji wzajemnych oraz wielopłaszczyznowość współpracy, dlatego w naszych referencjach mamy długotrwałe projekty realizowane na rzecz tak szacownych firm jak: VW, Skoda Auto, MAN, GE, Pratt&Whittney, Lidl, Victaulic, Ernst&Young, Gestamp, FAM

5 Rzecz o oporze i zmianie postaw Czyli jak wielkie i groźne robi się ciut mniejsze i mniejsze i mniejsze

6 Prawdziwa historia - siła założeń Prawdziwa rozmowa nagrana u wybrzeży Hiszpanii na alarmowej częstotliwości morskiej 106 pomiędzy Amerykanami a Hiszpanami Hiszpanie: tu mówi A-853, zmieńcie kurs o 15 stopni by uniknąć kolizji, idziecie wprost na nas, odległość 25 mil. Amerykanie: sugerujemy wam zmianę kursu by uniknąć kolizji. Hiszpanie: negatywnie, powtarzamy zmieńcie swój kurs o 15 stopni by uniknąć zderzenia. Amerykanie: tu kapitan jednostki morskiej USA w dalszym ciągu sugerujemy zmianę kursu by uniknąć kolizji. Hiszpanie: nie możemy podjąć takiej decyzji, gdyż nie uważamy jej za możliwą, zmieńcie swój kurs o15 stopni inaczej dojdzie do kolizji!

7 Prawdziwa historia - siła założeń Amerykanie: TU MÓWI KAPITAN R.JAMES DOWÓDCA LOTNISKOWACA USS LINCOLN, DRUGIEGO CO DO WIELKOŚCI OKRĘTU FLOTY USA,JESTEŚMY ESKORTOWANI PRZEZ 4 OKRETY PODWODNE,6 NISZCZYCIELI I 2 KRĄŻOWNIKI, UDAJEMY SIĘ DO ZATOKI PERSKIEJ NA MANEWRY, ŻĄDAM ABYŚCIE ZMIENILI KURS O 15 STOPNI.W PRZECIWNYM RAZIE PODEJMIEMY DZIAŁANIA KONIECZNE BY ZAGWARANTOWAĆ BEZPIECZEŃSTWO OKRĘTU I SIŁY TEJ KOALICJI, WY NALEŻYCIE DO PAŃSTWA SPRZYMIERZONEGO, NATO, ŻĄDAM PODPORZADKOWANIA SIĘ I ZMIANY KURSU!!.

8 Hiszpanie: TU MÓWI JUAN MANUEL ALCANTARA.JESTEŚMY WE DWÓCH, ESKORTUJE NAS NASZ PIES, MAMY ZE SOBĄ JEDZENIE, DWA PIWA I KANARKA, KTÓRY TERAZ ŚPI. MAMY ZA SOBĄ POPARCIE RADIA LA CORUNA I KANAŁU ALARMOWEGO 106. NIE UDAJEMY SIĘ W ŻADNE MIEJSCE, MÓWIMY DO WAS Z LĄDU STAŁEGO Z LATARNI MORSKIEJ A-853 Z WYBRZEŻA GALICJI. NIE WIEMY KTÓRE MIEJSCE ZAJMUJEMY W RANKINGU LATARNI MORSKICH. MOŻECIE PRZESIĘWZIĄĆ ŚRODKI JAKIE CHCECIE ABY ZAPEWNIĆ BEZPIECZEŃSTWO WASZEGO ZAKICHANEGO OKRĘTU, KTÓRY ZA CHWILE ROZBIJE SIĘ O SKAŁY. DLATEGO RAZ JESZCZE SUGERUJEMY ZMIANĘ KURSU O 15 STOPNI NA POŁUDNIE, ABY UNIKNĄC KOLIZJI.

9 Hiszpanie:??????????

10 Wyjaśnienia Pranie mózgu: termin używany na określenie działań przymusowych albo o dobrowolnym charakterze mającym na celu zmianę poglądów lub zachowań jednej lub większej liczby osób. Po raz pierwszy termin pojawił się w obiegu w USA w czasie wojny koreańskiej jako wyjaśnienie zachowań amerykańskich żołnierzy, którzy po okresie niewoli przechodzili na stronę komunistów. Zmiany miały na celu wpływanie na postawy żołnierzy, zmniejszenie gotowości do stawiania oporu tym samym minimalizowanie środków koniecznych do zachowania posłuszeństwa wśród jeńców. Działanie polegało na angażowaniu żołnierzy w działania, które małymi krokami zbliżały ich do wyrażenia publicznej aprobaty dla systemu komunistycznego z coraz większym osobistym wkładem osoby podlegającej tej perswazji. Równocześnie nagrody za uleganie sugestii były minimalne a proces łączony z indoktrynacją i selekcjonowaniem informacji oraz starannym doborem osób podlegających manipulacji.

11 REAKCJA Emocjonalna Wdrażanie LEAN to wdrażanie zmian, modyfikacja postaw i norm GNIEW A k t y w n a TARGOWANIE SIĘ AKCEPTACJA B i e r n a BEZRUCH ZAPRZECZANIE DEPRESJA SPRAWDZANIE CZAS

12 Trudna ścieżka wdrażających LEAN Optymizm Kapele i fajerwerki To działa! To zabiera sporo czasu Może to nie taki zły pomysł? Entuzjazm Sceptyzm Rezultaty nie są widoczne Czy to jest tego warte? Zaczyna być widać korzyści Pesymizm Cierpi na tym dotychczasowa działalność Długa, ciemna noc innowatora Tygodnie lub miesiące Do roku Czas

13 Dlaczego pracownicy opierają się zmianom w toku wdrożenia LEAN? Aby zrozumieć co dzieje się z nami oraz innymi pracownikami w okresie zmian może się okazać pomocna lista typowych obaw, które zostały odkryte dzięki badaniom pracowników i zespołów w okresach zmian: lęk przed nieznanym, obawy finansowe, erozja, utrata władzy i wpływów, trudności z eliminacją starych nawyków, kłopoty i niewygody osobiste, wcześniejsze negatywne doświadczenia i obawa, że się powtórzą, kierownictwo narzuca siłowo wizję, myli się a pracownicy to widzą.

14 Akceptacja i adaptacja zmian Najczęściej pomijanym a jednocześnie mającym krytyczne znaczenie dla wyniku aspektem zmian jest polityka komunikacji, innymi słowy przekazywanie informacji. Bez właściwej informacji ludzie sami szybko wypełniają powstającą pustkę niestety najczęściej czarnowidztwem, plotkami i domysłami, które najczęściej blokują korzystny przebieg inicjatyw. Powody dla których inicjatorzy zmian blokują komunikację sami nie są pewni wyniku, na wynik mają wpływ czynniki niezależne (inni, środowisko w tym np.. prawne, gospodarcze otaczające organizację), boją się utrącenia inicjatyw przez niechętne gremia i grupy, wstrzymanie informacji daje fałszywe poczucie bezpieczeństwa i kontroli, nie chcą się spotkać z niechęcią pracowników, chcą chronić innych.

15 Zaniechania Odkładanie przekazywania informacji rodzi wiele niekorzystnych skutków, miejsce informacji zajmuje plotka, niepewność przejawia się jako ukryty, bierny opór) wobec wszelkich inicjatyw. Konieczne jest wczesne planowanie: Planujemy które informacje i w jakiej formie zostaną przekazane pracownikom, Polityka komunikacyjna nie jest jednorazowym zjawiskiem jest przemyślanym i wdrażanym projektem Projekt towarzyszy kolejnym etapom zmian, wspiera je podkreślając pozytywne aspekty wydarzeń i zmian oraz korzyści jakie przemiany przynoszą firmie i pracownikom. Dobra polityka informacyjna zazwyczaj przynosi ludziom poczucie bezpieczeństwa oraz przekonanie, że wszystko się dobrze skończy pomimo chwilowych przeciwności, poczucie że ktoś nad tym panuje (zaufanie do przełożonych) oraz że jesteśmy w tym razem i damy radę.

16 Poziomy oporu przed zmianą Opór przed zmianą pojawia się na trzech poziomach: racjonalnym, emocjonalnym, zaufania. Opór racjonalny Opór racjonalny wynika ze skąpości posiadanych informacji i najskuteczniejszym środkiem zaradczym jest odpowiednia polityka informacyjna uniemożliwiająca szerzenie się plotek i domysłów. Praca z oporem na tym poziomie wymaga merytorycznej dyskusji, prezentacji faktów, sesji pytań i odpowiedzi, zajęć warsztatowych pozwalających oswoić się intelektualnie z nadchodzącym procesem zmian, dojrzeć w nim pozytywy, ku którym warto zmierzać i negatywy, których należy unikać.

17 Poziomy oporu przed zmianą Opór emocjonalny Ludzie oceniają sytuację jako niebezpieczną dla siebie i są gotowi na walkę lub ucieczkę. To poziom emocji i próby docierania argumentami racjonalnymi mają tutaj ograniczone działanie. Kluczowe dla przeprowadzenia ludzi przez ten poziom oporu są dialog, rozmowa, uczciwe wysłuchanie racji wszystkich stron, wreszcie danie pracownikom czasu na dojrzewanie i zmianę nastawienia. Rola animatora zmian przejawia się tutaj w cierpliwej obserwacji i słuchaniu pracowników. Z doświadczeniem i praktyką przychodzi wgląd w to co rzeczywiście (na poziomie emocjonalnym) kryje się za rozmaitymi stwierdzeniami i postawami naszych pracowników. Zazwyczaj najbardziej sztywne stanowiska pokrywają ludzki lęk. Zmiana wymaga rozmontowania starego porządku, po to by zrobić miejsce dla nowego po to by mógł pokazać swa przydatność a następnie okrzepnąć. Nowe zazwyczaj jest postrzegane jako nieznane. Lęk przed utratą znanego jest przykładem naturalnego procesu emocjonalnego.

18 Poziomy oporu przed zmianą Opór zaufania Na trzecim poziomie ludzie nie odrzucają samej zmiany, ale jej autora, którego zazwyczaj nie lubią, nie znają lub któremu nie ufają. Tutaj wymagana jest odbudowa dobrych relacji i zaufania, o co trzeba zadbać jeszcze przed przystąpieniem do jakichkolwiek zmian.

19 Od emocji do działania Mając świadomość różnych procesów psychologicznych, które towarzyszą zmianom jesteśmy w stanie w lepszy i pełniejszy sposób sprostać wyzwaniom. Pierwszym konstruktywnym krokiem jest więc poszukiwanie informacji na temat zmian. Zbieranie i przekazywanie konstruktywnych informacji jest okazją do zrobienia czegoś pożytecznego i przysłużenia się zmianom w korzystnym kierunku. Okazując zrozumienie dla uczuć i pracując nad ich przeogniskowaniem dodatkowo zdobywamy cenne informacje o realiach, o tym co rzeczywiście dzieje się w głowach ludzi.

20 Od emocji do działania Rozmowy są ważne! stają się także okazja do odnalezienia wszelkich słabych punktów, miejsc gdzie cos może się nie powieść. Dzięki tej wiedzy będziemy w stanie odpowiednio wcześnie podjąć jakieś środki zaradcze. Wzięcie pod uwagę odczuć pozwala po jakimś czasie na kierowanie sytuacji ku konstruktywnemu wynikowi. Robimy to np. zadając pytania w następującym porządku: pytamy o uczucia, pytamy o działanie. Ma to na celu przeniesienie uwagi naszych rozmówców z obszaru, gdzie uważają się za ofiary wydarzeń na obszar, w którym mogą zająć albo bardziej konstruktywną albo nawet pro-aktywną postawę wobec zmian.

21 Sześć kluczowych elementów zmiany Spojrzenie to pozwala nie tylko właściwie przygotować się do zarządzania zmianą jaka jest wdrożenie LEAN ale również zdiagnozować sytuację gdy zmiana utknęła z niewiadomych powodów. Obecność wszystkich sześciu kluczowych elementów powiększy szanse na sukces w każdym naszym kolejnym projekcie. Wizja Komunikacja i wsparcie Możliwości Narzędzia Zachęta (Motywacja) Plany działania Prawdziwa zmiana

22 Dlaczego potrzebujemy wizji czyli obrazu celu do którego zmierzamy? Komunikacja i wsparcie Możliwości Narzędzia Zachęta (Motywacja) Plany działania Dezorientacja Skutkiem jej braku jest dezorientacja, wynika z to niewłaściwej komunikacji przekłada się na obojętność pracowników. Wizja powinna być na tyle ogólna aby objąć całość przemian i na tyle szczegółowa aby pozwalała uchwycić konkret - dokładnie efekt jaki chcemy osiągnąć. Ważne aby wizja była zrozumiała dla pracowników. Ważne aby została zakomunikowana i dotarła do wszystkich, których obejmie zmiana a nawet w ogóle do wszystkich pracowników, włączając personel pomocniczy, Wizja ma swój język to język efektów (korzyści) czyli tego co konkretnie ma się pojawić jako wynik przemian.

23 Dlaczego potrzebujemy komunikacji i wsparcia Wizja Możliwości Narzędzia Zachęta (Motywacja) Plany działania Odrzucenie Brak stałej i planowej komunikacji może spowodować, że ludzie zapomną o zmianie, odłożą jej wdrożenie na później (lub na nigdy ) lub w ogóle ją odrzucą. Brak wsparcia w trakcie zmian działa podobnie. Do tego aby zmiany posuwały się w korzystnym kierunku potrzebne jest stale wsparcie i stałe przypominanie co mamy w planie i co chcemy osiągnąć. W zarządzaniu zmianą jeśli oczekujemy trudności, ukrytych pułapek i dziwnych reakcji i zachowań ludzkich nigdy nie będziemy rozczarowani.

24 Problemy, które rodzi brak możliwości Wizja Komunikacja i wsparcie Narzędzia Zachęta (Motywacja) Plany działania Strach Poczucie braku możliwości realizacji wizji wywołuje frustrację i lęk, co ciekawe może przejawić się w bardzo stanowczych stwierdzeniach i sztywnych postawach pracowników. Efektem jest opór Problemy, które rodzi brak narzędzi Wizja Komunikacja i wsparcie Możliwości Zachęta (Motywacja) Plany działania Frustracja Narzędzia zmiany mogą obejmować np. wiedzę (np. nowe regulacje prawne, procedury, zasady pracy) jak i umiejętności miękkie rozmów z pracownikami, radzenia sobie z trudnymi sytuacjami Bez narzędzi pracownicy nie są w stanie czegokolwiek przeprowadzić. Tracą poczucie kontroli nad sytuacją, nie mogą się wywiązać z zobowiązań pojawia się opór.

25 Problemy, które rodzi brak zachęty do zmian Wizja Komunikacja i wsparcie Możliwości Narzędzia Plany działania Powolne zmiany Należy odpowiedzieć sobie na pytanie dlaczego mieli by to zrobić? Trzeba przełożyć potrzeby uczestników projektu na język korzyści dostępny dla nich. Konsekwentnie dotrzymywać zobowiązań, wspierać kreację nowych pomysłów na zaspokojenie potrzeb uczestników powiązane z realizacją projektu. Brak nadziei że podjęty wysiłek poprawi sytuacje pracownika wywołuje opór Problemy, które rodzi brak planu działania Wizja Komunikacja i wsparcie Możliwości Narzędzia Zachęta (Motywacja) Chaos Dobrze przygotowany harmonogram (oparty o narzędzia umożliwiające wizualizację działań) i plan działania pozwalają efektywnie skanalizować pracę zespołu bądź całej organizacji. Brak planowania wywołuje poczucie zagubienia, chaosu a w konsekwencji opór.

26 Wizja zmian organizacyjnych Kurta Lewina: Rozmrażanie struktur Zmiana w organizacji Zmiana struktur Zamrażanie Stabilizacja

27 Reguły zmian organizacyjnych podane przez Kurta Lewina: Zaangażuj ludzi w proces zmian. Podaj odpowiednio wcześnie informacje o planowanych zmianach i nakłoń do udziału w podejmowaniu ukierunkowanych decyzji. Grupa jest kluczową pomocą w procesie zmian. Zmiany doświadczane w grupie wzbudzają mniej lęku, a osiągniecie zamierzonego efektu przychodzi szybciej. Współpraca sprzyja powstawaniu gotowości na zmiany.

28 Jak rozmrażać? Faza rozmrażania zaczyna się od wytworzenia postawy gotowości do zmian. W tym celu poddajemy w wątpliwość dawne przyzwyczajenia, wzbudzamy dyskusje nad nowymi pomysłami i rozwiązaniami. Określamy lidera zmian - osoby przejmującej inicjatywę i kierującej zmianą. Tworzymy wizję - pożądany rezultat zmiany Określamy powody dlaczego zmiana jest konieczna zbiór przemyślanych argumentów dla każdej z osobna grupy pracowników: korzyści i uniknięcie sytuacji negatywnych. Angażujemy pozwalamy na dyskusje na temat nowych ról, zadań, wyzwań, ulepszeń. Nakreślamy ogólny obraz i pozwalamy ludziom dokonać reszty. Korygujemy w drodze dyskusji (zmiana partycypacyjna daje najtrwalsze efekty). W fazie końcowej powstaje jasny obraz zmiany efektu po Określamy kroki, które nas doprowadzą od stanu obecnego tam. W fazie rozmrażania wolniej znaczy szybciej.

29 Jak zmieniać? Modyfikacja systemów i struktur realizujemy działania wg ustalonego planu, kolejnych kroków. Monitorujemy się czy w ustalonych terminach otrzymaliśmy to co zostało pierwotnie założone. Dbamy o propagowanie efektów, które zostały osiągnięte, to budzi ducha sukcesu oraz postawę damy radę, odbiera przy tym głos maruderom i oportunistom. Planujemy zapas nawet od 30 do 50% czasu. Pamiętamy o miękkiej czyli ludzkiej warstwie zmian. Budujemy zespół agentów zmiany. Ich zadaniem jest wskazywanie nowych, wartościowych postaw, zachowań i działań, przeciwdziałanie postawom nie konstruktywnym, pobudzanie optymizmu, podnoszenia na duchu oraz dawanie przykładu pozostałym.

30 Stabilizacja i zamrażanie Przeprowadzone zmiany będą trwałe tylko wtedy, gdy przejdą przez proces stabilizacji. Wzmacniamy, motywujemy, upoważniamy, wytyczamy nowe zgodne z wizją cele, wielokanałowo komunikujemy efekty zmian. W przeciwnym razie istnieje niebezpieczeństwo, że dawne struktury odżyją i pracownicy do nich powrócą.

31 Jaki to ma związek z praniem mózgów? Klamrą która spina te kwestię jest zjawisko dysonansu poznawczego. Prawidłowość opisana przez Leona Festingera w 1957 r jako sytuacja gdy jednostka uświadamia sobie sprzeczność między posiadanymi obecnie przekonaniami a odbieranymi informacjami dotyczącymi tej samej sprawy. Ten stan rzeczy wywołuje negatywne emocje. A zarazem, motywuje nas do działania. Im silniejsze, bardziej rozbudowane były dotychczasowe przekonania tym silniejsze jest dążenie do usunięcia przyczyny negatywnych emocji. Redukujemy dysonans poprzez zmianę jednego z przekonań lub poprzez reinterpretację informacji, która będzie wskazywać że dostrzeżona sprzeczność jest pozorna ponieważ dotychczas posiadane przekonania dotyczą różnych spraw. W sytuacji wątpliwości jesteśmy na rozdrożu decyzyjnym, wystarczy niewielki bodziec, który pomoże nam zacząć filtrować informacje w sposób ułatwiający zachowanie dobrego samopoczucia. Tym bodźcem może być zaangażowanie nas i upoważnienie do działań które luźno wiążą się z zmianą naszej własnej postawy wobec np:. LEAN. Ale kiedy na szali postawimy nasz własny wizerunek i to publicznie... Sprawy zaczynają toczyć się same.

32 Działanie w ramach wdrożenia Lean Victaulic Jakie cele postawiliśmy trenerom agentom zmian? Cele projektu: 1. Wdrożenie LEAN w organizacji w oparciu o konsekwentny proces edukowania, angażowania, motywowania do współuczestnictwa pracowników organizacji. 2. Doprowadzenie do zapoznania się, zaakceptowania i internalizacji norm LEAN. Uwaga: Skuteczność działania opiera się na zaangażowaniu jak największej liczby pracowników ochotników trenerów a potem pomocników trenerów i osób wspierających z organizacji w proces wdrażania LEAN.

33 Jak wyglądał sam proces wdrażania trenerów agentów zmian? Działanie - pierwsi Wybrani w drodze Ośrodka Oceny pracownicy firmy przechodzą wielopłaszczyznowy trening skoncentrowany na następujących kwestiach: Znajomość ogólna idei, zasad i priorytetów LEAN wraz z umiejętnością operacjonalizacji tej wiedzy na stanowisku pracy. Ekspercka wiedza dotycząca jednego z działów LEAN. Prowadzenie prezentacji, ćwiczeń, symulacji oraz gier edukacyjnych. Świadome stosowanie perswazji i skuteczne komunikowanie się z uczestnikami projektu. Planowanie i przygotowywanie techniczne szkoleń oraz treningu indywidualnego pracowników. Zarządzanie zmianą

34 Jaka jest kolejność działań realizowanych przez trenerów LEAN agentów zmian w toku projektu? 1. WYKŁAD PREZENTACJA OGÓLNA NA TEMAT LEAN 2. SZCZEGÓŁOWE INFORMACJE O JEDNYM ROZDZIALE LEAN PRZEDSTAWIONE PRZEZ DEDYKOWANYCH SPECJALISTÓW - TRENERÓW 3. EVENT SYMULACJA MOTYWUJĄCA DO AKCEPTACJI WIZJI 4. WARSZTATY TEMATYCZNE INTEGRUJACE WIEDZĘ I PRZEKONUJACE DO DZIAŁAŃ LEAN - OPERATYWKA 5. SPODKANIE PODSUMOWUJACE ZBIERAJĄCE WNIOSKI OPINIE I WYZNACZAJĄCE SPOSOBY WDRAŻANIA LEAN DLA POSZCZEGÓLNYCH PRACOWNIKÓW 6. ROZMOWY COACHINGOWE W MIEJSCU PRACY Z UCZESTNIKAMI SZKOLEŃ FEEDBACK 7. EWALUACJA - SPOTKANIA TRENERÓW W MIEJSCU PRACY Z MAŁYMI GRUPAMI LUB INDYWIDUALNIE WSPIERAJACE REALIZACJE WYZNACZONYCH W LEAN CELÓW

35 Nie mamy spektakularnego przykładu radzenia sobie z oporem wobec zmian ponieważ nasza droga była następująca: Aktywność trenerów LEAN była dopełnieniem ich kariery firmie i nie zmieniała podstawowego zakresu obowiązków oraz wynagrodzenia. Trenerzy otrzymali atrybuty przynależności do ekskluzywnego grona. Tak był też kształtowany wizerunek samego zespołu Victaulic team. Przynależność postrzegana była jako nobilitacja, przywilej. Trenerzy angażowali się osobiście bez zadekretowanego dodatkowego wynagrodzenia. Rozumieli swoja rolę jako dźwignię kariery. Publicznie propagowali LEAN bez większej zewnętrznej motywacji równoważyli tym samym dylemat decyzyjny własny i najbliższego otoczenia.

36 Nie mamy spektakularnego przykładu radzenia sobie z oporem ponieważ nasza droga była następująca: W toku dalszej realizacji projektu, w miarę jego rozprzestrzeniania się wśród załogi praca trenerów została nagrodzona zarówno w ramach motywatorów finansowych jak i nie finansowych adekwatnie do osiągnięć (nagrody dystrybuowane na zasadzie niespodzianki). Pierwotny zespół trenerów stopniowo zwiększał swój skład inicjacja nie była łatwa. Dbaliśmy o to to by pod różnymi pretekstami jak najwięcej osób angażować w tę pracę nawet drobna aktywność miała znaczenie o ile była bezinteresowna. Dbaliśmy o wizualizację efektów oraz by osoby z zewnątrz partnerzy biznesowi byli lustrem w którym odbija się sukces zespołu. Stworzyliśmy zespół partnerski i zaangażowany w skład Victaulic Team wchodził zarząd, trenerzy, pracownicy, eksperci różne role jeden cel. Okazało się że nie taki diabeł straszny a ciemna noc innowatora była krótka i to DZIAŁA!

37 Jak to zrobiliśmy? Oto w skrócie zrealizowany plan angażowania i wsparcia pracy trenerów LEAN (Victaulic Team) 5 etapów 5. Wytyczanie nowych celów angażowanie innych pracowników w projekt, powiększanie obszarów wdrażania projektu 1. Kwalifikacja i wybór trenerów wewnętrznych, uzyskanie ich zgody na udział w projekcie. Wstępny pakiet informacji na temat LEAN MENAGEMENT oraz oddziaływanie perswazyjne motywujące do aktywnej pracy (udział w warsztatach, grze oraz symulacjach, wizyty w firmach które wdrożyły projekt motywujące do współudziału. 4.Wsparcie motywacji i zaangażowania Trenera, konsultacje indywidualne follow up. Monitorowanie i ewaluacja realizacji szkoleń i treningu in the job 3.Trening dla trenerów, szkolenie umiejętności trenerskich i wspólne z opiekunami projektu opracowanie koncepcji realizacji dydaktyki. Operacjonalizacja wiedzy i jej przełożenie na działania na poziomie organizacji na jej różnych szczeblach aż do poziomu właściwych zachowań na stanowisku pracy. 2. Stworzenie i akceptacja zestawu norm regulujących wspólną pracę i wdrażanie projektu. Przyswojenie informacji technicznych z zakresu LEAN niezbędnych trenerowi

38 Idea Co usłyszę- zapomnę. Co zobaczę - zapamiętam. Co sam zrobię - zrozumiem. Konfucjusz