Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Empiryczne studium porównawcze

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Empiryczne studium porównawcze"

Transkrypt

1 Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Empiryczne studium porównawcze Teresa Myjak Nowy Sącz 2014

2 Komitet Redakcyjny doc. dr Marek Reichel przewodniczący; prof. dr hab. inż. Jarosław Frączek; prof. dr hab. Leszek Rudnicki; dr hab. n. med. Ryszard Gajdosz, prof. nadzw.; dr hab. Zdzisława Zacłona, prof. nadzw.; dr hab. Magdalena Sitarz, prof. nadzw.; dr hab. Wanda Pilch, prof. nadzw.; dr Tamara Bolanowska-Bobrek; mgr Agata Witrylak-Leszyńska Redaktor Naczelny doc. dr Marek Reichel Sekretarz Redakcji mgr inż. Katarzyna Górowska Redakcja Techniczna mgr inż. Katarzyna Górowska Projekt okładki mgr Rafał Chlipała, mgr inż. Karolina Gierc Recenzent prof. UEK dr hab. Alicja Miś Wydano za zgodą JM Rektora PWSZ w Nowym Sączu prof. dra hab. inż. Zbigniewa Ślipka Autorzy ponoszą odpowiedzialność za poprawność językową tekstu Copyright by Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Nowym Sączu Nowy Sącz, 2014 ISBN Adres Redakcji Nowy Sącz, ul. Staszica 1 tel , Wydawca Wydawnictwo Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Nowym Sączu Nowy Sącz, ul. Staszica 1 tel , Druk Wydawnictwo i drukarnia NOVA SANDEC s.c. Mariusz Kałyniuk, Roman Kałyniuk Nowy Sącz, ul. Lwowska 143 tel , 2

3 Książkę tę dedykuję mojej Rodzinie, szczególnie Mężowi Stanisławowi Synom Szczepanowi, Łukaszowi, Wojciechowi i Córce Magdalenie 3

4 4

5 SPIS TREŚCI WSTĘP... 7 ROZDZIAŁ I PROBLEMATYKA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH W ASPEKCIE ZMIAN ZACHODZĄCYCH NA RYNKU PRACY Istota zachowań uczestnika organizacji Człowiek w organizacji Cele związane z zachowaniem jednostki w organizacji Wybrane determinanty zachowań człowieka w organizacji Motywacja wewnętrzna człowieka w firmie Satysfakcja z pracy uczestnika organizacji Lojalność jednostki wobec organizacji Zmiany na rynku pracy a zachowania uczestnika organizacji Zmiany zachodzące na współczesnym rynku pracy Zachowania uczestnika organizacji wobec zmian Ekonomiczno-społeczne uwarunkowania zachowań indywidualnych Instrumenty wpływające pozytywnie na jednostkę Instrumenty oddziałujące negatywnie na jednostkę Psychologiczny kontekst zachowań uczestnika organizacji Osobowość jako wyznacznik zachowań człowieka Postawy wobec pracy Zadowolenie z pracy Zaangażowanie w pracę Relacje interpersonalne w środowisku pracy Relacje służbowe zachodzące pomiędzy przełożonym a podwładnym Kreowanie właściwych zachowań w firmie Nieodpowiednie zachowania uczestnika organizacji i ich skutki ROZDZIAŁ II PRACOWNICZE I NIEPRACOWNICZE FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W PRZEDSIĘBIORSTWACH Praca jako wartość w życiu człowieka Wpływ pracy na rozwój uczestnika organizacji Wpływ pracy na pozycję społeczną człowieka Klasyczne vs. współczesne koncepcje zatrudnienia w przedsiębiorstwach Tendencje zmian w podejściu do zatrudnienia Klasyczne ujęcie zatrudnienia Współczesne poglądy na zatrudnienie w przedsiębiorstwach Prawne aspekty zatrudnienia Istota zatrudnienia Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze

6 4. Klasyfikacja form zatrudnienia Wybór formy zatrudnienia Charakterystyka zatrudnienia pracowniczego Charakterystyka zatrudnienia niepracowniczego Zalety oraz wady pracowniczych i niepracowniczych form zatrudnienia Samozatrudnienie jako forma pracy na własny rachunek ROZDZIAŁ III WPŁYW FORMY ZATRUDNIENIA NA WYBRANE ELEMENTY ZACHOWAŃ JEDNOSTKI W PRZEDSIEBIORSTWIE. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH Metodologiczne aspekty badań własnych Opis narzędzi badawczych Charakterystyka badanych przedsiębiorstw i pracobiorców Ogólne informacje o przedsiębiorstwach Charakterystyka badanej zbiorowości Forma zatrudnienia i inne kwestie personalne w opinii respondentów Analiza zależności między formą zatrudnienia a wybranymi zachowaniami organizacyjnymi Forma zatrudnienia a motywacja do pracy Forma zatrudnienia a satysfakcja z pracy Forma zatrudnienia a lojalność wobec firmy ROZDZIAŁ IV ZMIANY ZACHODZĄCE WEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIORSTW ORAZ W ICH OTOCZENIU Uzasadnienie wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie Zmiany w opinii kadry kierowniczej Zmiany w odczuciu pracobiorców Porównanie wyników badań własnych z lat oraz Porównanie wyników ankiety Porównanie wyników wywiadu Konkluzje ZAKOŃCZENIE BIBLIOGRAFIA SPIS TABEL I RYSUNKÓW ZAŁĄCZNIKI

7 WSTĘP Na zachowania uczestników organizacji wpływ wywierają różne czynniki, tkwiące zarówno wewnątrz organizacji jak i w jej otoczeniu. Rozpatrując uwarunkowania wewnętrzne zachowań jednostki w środowisku zawodowym, na szczególną uwagę zasługują czynniki zależne od organizacji, takie jak: strategia, struktura organizacyjna czy ukształtowana kultura organizacji. Wpływ mają także inne czynniki, nie mniej ważne, wśród których należy wymienić takie elementy, jak: przedmiot działalności, wielkość zatrudnienia, kompetencje pracowników czy poziom techniczno-technologiczny. Z kolei uwarunkowania zewnętrzne wywierające wpływ na zachowania uczestników organizacji, to czynniki, na które organizacja ma niewielki wpływ, gdyż znajdują się poza organizacją, tworząc jej otoczenie bliższe (np. konkurencja, klienci, społeczność lokalna, urzędy czy instytucje) oraz dalsze (w postaci uwarunkowań: technicznych, ekonomicznych, prawnych, demograficznych, społeczno-kulturowych i ekologicznych). Zarówno czynniki wewnętrzne jak i zewnętrzne wpływają na wybór pracowniczych oraz niepracowniczych form zatrudnienia stosowanych w poszczególnych organizacjach. Formy te odgrywają doniosłą rolę w zachowaniach ludzi w organizacji. Podstawowym celem niniejszej publikacji stało się wykazanie, jakie znaczenie ma forma zatrudnienia w zachowaniach człowieka, takich jak: wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy i lojalność pracobiorcy wobec firmy. Jako cele cząstkowe, przyjęte do realizacji, wyznaczono: ukazanie wcześniejszych oraz współczesnych poglądów dotyczących zatrudnienia w przedsiębiorstwach; określenie czynników wpływających na wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność jednostki wobec pracodawcy; ukazanie relacji interpersonalnych zachodzących pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą w kontekście zachowań w organizacji; porównanie pracowniczych i niepracowniczych form zatrudnienia pod względem ich zalet oraz wad; porównanie wyników badań własnych prowadzonych w latach oraz z uwzględnieniem zmian zachodzących w badanych przedsiębiorstwach. W związku z postawionymi celami, przyjęto wskaźniki związane z motywacją, satysfakcją i lojalnością jednostki wobec firmy. Wśród wskaźników wewnętrznej motywacji do pracy analizowano: odpowiedzialność za wykonywaną pracę w firmie; samodzielność w wykonywaniu powierzonych zadań; możliwość rozwoju zawodowego; uznanie w miejscu pracy; partycypację w podejmowaniu decyzji w firmie. Jako wskaźniki satysfakcji z pracy zostały przyjęte: samorealizacja w związku ze świadczeniem pracy w firmie; utrzymywanie dobrych stosunków z przełożonym; utrzymywanie dobrych stosunków ze współpracownikami; sama praca (tj. fakt świadczenia pracy); organizacja pracy; osiągnięcia zawodowe w firmie. Z kolei wskaźnikami lojalności pracobiorcy wobec firmy stały się: utożsamianie się z firmą; wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami; identyfikowanie się z miejscem pracy w strukturze organizacji; pewność zatrudnienia; renoma firmy. 7

8 Podjęto również próbę wykazania zależności pomiędzy formą zatrudnienia a innymi czynnikami wpływającymi na zachowania jednostki, jak na przykład: zależności zachodzących między formą zatrudnienia a wynagrodzeniem za pracę; zależności zachodzących pomiędzy formą świadczenia pracy a awansem na wyższe stanowisko w firmie; zależności zachodzących między formą zatrudnienia a fizycznymi warunkami pracy; zależności zachodzących między formą zatrudnienia a podejściem do pracy zawodowej; zależności zachodzących pomiędzy formą zatrudnienia a kwalifikacjami zawodowymi. Problem naukowy, przeznaczony do rozwiązania w niniejszej publikacji sprowadza się do zasadniczego pytania badawczego o treści: Czy i jaki wpływ na wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność jednostki wobec pracodawcy wywiera forma zatrudnienia osoby świadczącej pracę dla organizacji w warunkach zamian zachodzących na rynku pracy?. Przyjęto założenie, iż wpływ ten jest zróżnicowany, ponieważ zależy od wielu czynników, które badano w konkretnych przedsiębiorstwach. Narzędziami wykorzystanymi w procesie badawczym były: kwestionariusz ankiety 1 oraz kwestionariusz wywiadu 2. Jako uzupełniające sposoby gromadzenia materiału empirycznego zastosowano obserwację, a także wywiad nieskategoryzowany przeprowadzony z kadrą kierowniczą w niektórych przedsiębiorstwach. W niniejszej publikacji przyjęto metodę teoretyczno-badawczą, czemu została podporządkowana struktura pracy. Publikacja została podzielona na dwie części. W części pierwszej, teoretycznej, opisano wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne w oparciu o literaturę fachową. W części drugiej, empirycznej, zweryfikowano założenia teoretyczne przeprowadzając badania własne i dokonując analizy uzyskanych wyników badań. Ze względu na obszerność tematu, dokonano koniecznych ograniczeń zarówno w części teoretycznej, w której zostały, zdaniem autorki, omówione najistotniejsze zagadnienia związane z zachowaniami organizacyjnymi oraz formami zatrudnienia, jak i w części empirycznej, w której ograniczono się do przeprowadzenia badań wyłącznie w branży budowlanej w przedsiębiorstwach mikro, małych, średnich i dużych na terenie Małopolski. Ograniczenia dotyczyły także selektywnego potraktowania literatury, w oparciu o którą powstała publikacja. Duży zasób pozycji książkowych, jak i artykułów naukowych, przyczynił się do wyboru spośród nich najbardziej istotnych, zawierających zagadnienia, które interesowały autorkę. Literatura fachowa została wykorzystana nie tylko w rozdziałach umownie nazwanych teoretycznymi, ale również w tej części opracowania, która dotyczyła badań własnych. Zakres pracy obejmuje tematykę form zatrudnienia, zachowań organizacyjnych oraz wnioskowanie dotyczące wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Jako, że podstawową kwestią stała się analiza wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, w analizie tej uwzględniono teorię 1 Zob. Załącznik 1. 2 Zob. Załącznik 2. 8

9 zachowań organizacyjnych człowieka, a także skupiono uwagę na wybranych formach zatrudnienia. Założone cele opracowania realizowano w kolejnych elementach niniejszej publikacji tworzących jej strukturę. Rozdział pierwszy zawiera zagadnienia związane z zachowaniami organizacyjnymi ukazanymi w kontekście zmian występujących na współczesnym rynku pracy. Uwzględniono w nim istotę zachowań jednostki w organizacji, w oparciu o wybraną terminologię analizowanych pojęć. Szczególną uwagę poświecono trzem problemom związanym z zachowaniami organizacyjnymi, a mianowicie: wewnętrznej motywacji do pracy, satysfakcji z pracy i lojalności wobec firmy, jako że te elementy stały się motywem przewodnim prowadzonych badań empirycznych. W dalszej części rozdziału omówiono zmiany zachodzące na rynku pracy oraz zachowania uczestników organizacji wobec tych zmian. Uwzględniono również ekonomiczno-społeczne uwarunkowania zachowań jednostki, ukazując narzędzia wpływające na zachowania człowieka zarówno pozytywnie jak i negatywnie. Z uwagi na fakt, iż zachowania organizacyjne są związane z różnymi obszarami nauki, opisano psychologiczne aspekty zachowań jednostki, charakteryzując osobowość człowieka oraz najczęściej występujące postawy wobec pracy, jakimi są: zadowolenie z pracy oraz zaangażowanie organizacyjne. Zależności między przełożonym i podwładnym w środowisku pracy oraz możliwości kształtowania pozytywnych zachowań w firmie, przy dążeniu do eliminowania lub ograniczania niewłaściwych zachowań, przedstawiono w ostatniej części rozdziału pierwszego. Przedmiotem rozważań drugiego rozdziału stały się formy zatrudnienia pracowniczego i niepracowniczego stosowane we współczesnych przedsiębiorstwach. W pierwszej kolejności odniesiono się do pracy zawodowej, która z jednej strony oddziałuje na rozwój człowieka, a z drugiej decyduje o jego pozycji w społeczeństwie. Tym samym nawiązano do ewolucji koncepcji zatrudnienia, począwszy od dorobku klasycznego, poprzez nurt stosunków międzyludzkich, na współczesnych poglądach dotyczących zatrudnienia skończywszy. Dalsza części drugiego rozdziału poświęcona została kwestiom prawnym podstaw zatrudnienia pracowniczego i niepracowniczego z uwzględnieniem aktów normatywnych w analizowanym obszarze. Przedstawiono aspekty wpływające na podejmowanie decyzji dotyczących stosowania konkretnych form zatrudnienia w przedsiębiorstwie a także dokonano porównania form pracowniczych i niepracowniczych pod względem zalet oraz wad, po uprzednim ich scharakteryzowaniu. Na zakończenie drugiego rozdziału omówiono samozatrudnienie, jako formę pracy na własny rachunek. Kolejny rozdział trzeci prezentuje analizę i ocenę prowadzonych badań własnych w przedsiębiorstwach prywatnych, które podzielono na: mikro i małe firmy oraz średnie i duże przedsiębiorstwa. Zamieszczono w nim najważniejsze kwestie metodologiczne badań empirycznych, nawiązując do procesu badawczego, który stanowił najdłuższy etap realizacji badań własnych. Scharakteryzowano narzędzia badawcze, za pomocą których realizowano cele i weryfikowano założone hipotezy badawcze. Jednym z nich był kwestionariusz ankiety skierowany do osób zaangażowanych do pracy w badanych przedsiębiorstwach, drugim zaś kwestionariusz wywiadu adresowany do kadry kierowniczej tych przedsiębiorstw. Zastosowanie jednocześnie dwóch narzędzi badawczych miało na celu uzyskanie niezależnych informacji z dwóch źródeł: od pracobiorców i od pracodawców. Na podstawie 9

10 uzyskanych danych empirycznych 3 dokonano opisu podmiotów gospodarczych oraz próby badawczej, którą stanowiły osoby biorące udział w badaniach. Dobór próby do badania, ze względu na przyjęte założenia, był celowy. W badaniu wzięły udział osoby pracujące minimum 5 lat, mające zatrudnienie na podstawie umów o pracę oraz takie, które świadczyły pracę w oparciu o umowy cywilnoprawne. W dalszej części rozdziału poruszono zagadnienia związane ze sprawami personalnymi aby następnie analizować, opisane w rozdziale pierwszym, wybrane zachowania jednostki w konkretnym przedsiębiorstwie. Analizę tę rozpoczęto od ukazania związku między formą zatrudnienia a wewnętrzną motywacją do pracy oraz zobrazowania siły wpływu tych zmiennych. Zamieszczono opinie respondentów dotyczące ich oceny stanu faktycznego poszczególnych wskaźników motywacji do pracy, inaczej mówiąc tego, jak ankietowani postrzegali konkretne czynniki motywacji do pracy w odniesieniu do własnej osoby. Zaprezentowano także opinie badanych na temat tego, czy konkretny czynnik wpływa (czy nie) na motywację do pracy. Ukazano także propozycje zmian w badanych firmach, które mogłyby wpłynąć na motywację do pracy osób zaangażowanych w wykonywanie zadań. Zależności między formą zatrudnienia a satysfakcją z pracy i lojalnością wobec firmy, zostały przedstawione w sposób analogiczny jak w przypadku omawiania zależności między formą zatrudnienia a wewnętrzną motywacją do pracy. Ostatni, czwarty rozdział dotyczy zmian jakie miały miejsce w badanych przedsiębiorstwach. Rozważania rozpoczęto od uzasadnienia wprowadzania zmian wewnątrz firmy na skutek występujących zmian w ich otoczeniu, a następnie ukazano opinie kadry kierowniczej badanych przedsiębiorstw oraz spostrzeżenia pracowników tych firm związane ze zmianami. Dokonano także porównania wyników badań własnych prowadzonych w latach z wynikami obecnych badań, prowadzonych w latach na tej samej próbie przedsiębiorstw prywatnych. Inspiracją do napisania kolejnej książki oraz sporządzenia tego typu porównań był fakt, iż w latach badane organizacje funkcjonowały w okresie boomu gospodarczego w branży budowlanej, który przejawiał się dużą ilością inwestycji, zleceń, projektów, prac do wykonania, natomiast w latach w wyniku spowolnienia gospodarczego, stagnacji w gospodarce, zmniejszyła się aktywność badanych przedsiębiorstw budowlanych. Przeobrażenia te spowodowały m.in. zmiany w stanie i strukturze zatrudnienia, a tym samym wpłynęły na zmiany formy zatrudnienia w niektórych badanych organizacjach. Podsumowanie niniejszej pracy stanowią Konkluzje zamieszczone w części końcowej pracy a także Zakończenie, w którym autorka wskazała przyszłe obszary planowanych badań. 3 Przy obliczeniach statystycznych wykorzystano programy Excel oraz Statistica. 4 Zob. T. Myjak (2011), Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, Toruń: Adam Marszałek. 10

11 ROZDZIAŁ I PROBLEMATYKA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH W ASPEKCIE ZMIAN ZACHODZĄCYCH NA RYNKU PRACY 1. Istota zachowań uczestnika organizacji 1.1. Człowiek w organizacji Zachowania ludzi oraz ich wkład w funkcjonowanie i rozwój organizacji od dawna stanowią wyzwanie i znaczny problem do rozwiązania zarówno dla teoretyków jak i praktyków. Zachowania ludzi w organizacji są istotnym problemem naukowym, zwłaszcza w czasach obecnych, kiedy to szczególnie podkreśla się rolę człowieka w kreowaniu sukcesu rynkowego firmy, zwraca się uwagę na jego wszechstronność, czyli szeroko rozumianą wiedzę teoretyczną i umiejętności praktyczne, które powinny przyczynić się do skuteczności i efektywności firmy, a tym samym do realizacji jej celów. Dlatego człowiek, jako podmiot organizacji, powinien podejmować takie działania, które pomogą jak najlepiej wykorzystać posiadaną wiedzę oraz umiejętności w procesie zaangażowania w jej i własny rozwój. Ważny jest zatem ciągły rozwój jednostki, a więc zdobywanie nowej wiedzy teoretycznej i nowych umiejętności praktycznych. Człowiek dysponuje najcenniejszym spośród innych zasobów organizacji, który może rozwijać i który stanowi główny czynnik wzrostu jej konkurencyjności, dlatego duże znaczenie ma odpowiednie wykorzystanie tego zasobu. Zwiększenie efektywności gospodarowania ludźmi oraz podnoszenie ich jakości dla realizacji celów przedsiębiorstwa są istotnymi zadaniami dla zarządzających (Surmacz, 2009, s. 59), przekładającymi się bezpośrednio na konkurencyjność organizacji. Zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania ulega zmianie w zależności od uwarunkowań zewnętrznych oraz jego potencjału wewnętrznego, ponieważ każde przedsiębiorstwo dysponuje w danej chwili określonym potencjałem konkurencyjności, który rozumieć można jako system zasobów materialnych i niematerialnych (Markiewicz, 2006, s. 92). Główne źródło przewagi konkurencyjnej jakim są wiedza, umiejętności, kompetencje, posiadają pracownicy przedsiębiorstwa. Zasoby te pomagają budować trudną do skopiowania przez konkurencję koncepcję działania. Odpowiednio skonfigurowane zasoby przedsiębiorstwa są jednym z elementów warunkujących sukces firmy, umożliwiając tworzenie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a szczególna dbałość o kreowanie ich w organizacji, kształtuje trwałą przewagę konkurencyjną (Olejczyk-Kita, 2013, s. 143). Coraz wyższa ranga zasobów ludzkich powoduje, że w każdej organizacji na pierwszy plan wysuwa się racjonalne gospodarowanie tym szczególnym zasobem niematerialnym oraz dąży się do wykorzystania potencjału wiedzy i umiejętności, lojalności i motywacji oraz niwelowania barier, które utrudniają to wykorzystanie. Nowocześnie zarządzane organizacje powinny inwestować w zasoby ludzkie, dobierać właściwych pracowników oraz motywować ich do wydajnej pracy i ciągłego podnoszenia kwalifikacji (Penc, 2007, s ). Pracownik, który wykazuje się zachowaniem badawczym, posiada pamięć logiczną, poszukuje wiele sposobów rozwiązań 11

12 problemu, charakteryzuje się bogatą wyobraźnią i bez problemu generuje nietypowe rozwiązania (Tomczak-Horyń, Knosala, 2014, s. 204). Aby odpowiednio spożytkować posiadane zasoby organizacji, niezbędna jest współpraca wszystkich zatrudnionych w firmie, zarówno przełożonego, jak i podwładnych. Elementem umożliwiającym tę współpracę jest niewątpliwie znajomość zachowań człowieka w organizacji. S.P. Robbins uważa, iż zachowania organizacyjne są dyscypliną naukową zajmującą się systematycznym badaniem działań (zachowań) i postaw ludzi w ramach organizacji (2001, s. 18). U. Gross twierdzi, iż zachowania organizacyjne to sposoby indywidualnego działania człowieka, postępowanie grupy lub zespołu osób, a także całej organizacji. Organizacją tą może być każda firma, uczelnia, bank, urząd samorządu terytorialnego. Sposób działania obejmuje z kolei wzory reakcji na powtarzające się lub przypadkowe zdarzenia i może mieć różny charakter. Może być wyuczony w rezultacie zdobytych doświadczeń, wówczas jest wynikiem percepcji i wpływów otoczenia. Może być także nabyty za pośrednictwem odziedziczonych genów, wtedy na zachowanie w dużej mierze wpływa osobowość. Gdy jest spontaniczny, nieprzewidywalny w konkretnych okolicznościach, decydujące znaczenie ma siła sytuacji (2003, s. 9). Z kolei L. Kozioł stoi na stanowisku, że zachowanie organizacyjne jest funkcją interakcji zachodzących między cechami osobistymi jednostki a zmiennymi dotyczącymi jej otoczenia, i w założeniu opiera się na zasadach dotyczących zachowań ludzkich, uznając przy tym zróżnicowanie osób (2002, s. 18). Jak wynika z powyższych opinii, zagadnienia, które wchodzą w skład zachowań w organizacji, są liczne i zróżnicowane. Zależą od tego, czy rozważa się pojedynczą osobę samodzielnie podejmującą działania, czy wspólnie z jedną czy też z kilkoma osobami, czy koncentruje się uwagę na pozycji organizacyjnej pracownika lub kierownika, czy uwzględnia się całą firmę czy też jakąś wydzieloną jej część. Biorąc pod uwagę powyższe kryteria zróżnicowania, zachowania organizacyjne można analizować na trzech poziomach: indywidualnym, zespołu oraz całej organizacji. Najbardziej interesujące wydaje się zachowanie na płaszczyźnie indywidualnej (zachowanie jednostki). Pracownik sam może inicjować i korygować działania, lub też może działać z nakazu przełożonego, pod wpływem sytuacji czy też presji wewnętrznej. Zachowanie indywidualne przyjmuje dwojaki charakter: fizyczny i psychologiczny. Zachowania o charakterze fizycznym są zauważalne, gdyż uzewnętrzniają postawy, nastroje, sposób przekazu informacji. Zachowania o charakterze psychologicznym są niewidoczne gdy występują (percepcja, uczenie się, osobowość, potrzeby, wartości i odczucia), natomiast ich rezultaty uzewnętrzniają się w sytuacji pracy (Gros, 2003, s. 13). Na zachowanie się jednostki wpływa, oprócz motywacji, cech osobowości oraz umiejętności, również uznawany system wartości (Kopczewski, 2013, s. 150). Rozpatrując zachowanie jednostki w organizacji należy podkreślić, że jest ono próbą osiągnięcia konkretnych wartości, konkretnych celów. Motywy kierujące człowiekiem, który podejmuje określone zadanie do wykonania, wynikają z potrzeb odczuwanych przez niego. Można zatem pokusić się o uchwycenie natury człowieka -pracownika, analizując jego potrzeby i rozważając działania, których wynik zaspokaja potrzeby (Piwowarczyk, 2000, s. 79). Naturalnie, każda osoba zachowuje 12

13 się inaczej w określonych sytuacjach, co wynika z szeroko rozumianych postaw pracowników. Wpływ mają też inne czynniki, z których najważniejszym jest sytuacja wewnątrzorganizacyjna wraz z elementami otoczenia (Bednarski, 2001, s. 229). Bez względu na rodzaj wyznaczonych celów, w każdej organizacji warunkiem koniecznym ich realizacji jest zatrudnienie pracowników oraz wyznaczanie im zadań, których wykonanie umożliwi osiągnięcie zamierzonych celów (Karaś, 2004, s. 9). Dla zrozumienia zachowań człowieka w organizacji niezwykle istotnym problemem jest sam fakt uczestnictwa w organizacji, ponieważ właśnie pojedyncze osoby tworzą tę organizację. Jedni mają decydujący wpływ na podejmowanie decyzji z racji pełnienia funkcji kierowniczych, a dzięki swej świadomości, zdolnościom i umiejętnościom, przyczyniają się do powodzenia organizacji jako całości. Są to menedżerowie, liderzy, kierownicy oraz przywódcy, zajmujący najwyższe stanowiska w hierarchii organizacyjnej. Inni, tzw. szeregowi pracownicy oraz ich zachowania, też odgrywają dużą rolę, chociaż na kształt organizacji wpływają w mniejszym stopniu. Wynika to zwłaszcza z ograniczonych kompetencji i uprawnień przypisanych poszczególnym stanowiskom w hierarchii organizacyjnej. Stąd większe znaczenie dla generowania zachowań widzianych zewnętrznie w stosunku do organizacji mają jednostki zajmujące kierownicze stanowiska, ich role pełnione w organizacji oraz stosunek do interesów organizacji. Decydują one w zasadniczej mierze o wizerunku, jaki uzyskuje w otoczeniu podmiot gospodarczy jako całość (Majecka, 2002, s ). A. Słaboń zaznacza, że życie w społeczeństwie wymaga koordynacji zachowań indywidualnych. Ustanowienie określonych wzorów zachowań, regulacji normatywnych i systemu kontroli społecznej pozwala z dużym powodzeniem wpływać na zachowania aktorów społecznych. Niekiedy jednak pojawiają się nowe zjawiska, nie objęte regulacjami, lub dotychczasowe rozwiązania trzeba modyfikować (2012, s. 104). Należy też pamiętać, że w organizacji wiele celów, z powodu swojej złożoności czy konieczności koordynacji, nie może być realizowanych przez jednostki, dlatego kształtują się grupy, które przebywają w tym samym miejscu, mają wspólne potrzeby i wspólne cele (Więcek-Janka, 2006, s. 74) Cele związane z zachowaniem jednostki w organizacji Organizację można postrzegać jako system składający się z poszczególnych podsystemów, które wzajemnie oddziałują na siebie oraz się przenikają. Rozpatrując zachowania indywidualne w organizacji, w niniejszym opracowaniu skoncentrowano się na zachowaniach związanych z pracą i odbywających się w obrębie organizacji. Problem zachowań organizacyjnych wymaga również refleksji nad tym, jaki jest cel nauki o zachowaniach w organizacji. W literaturze przedmiotu przyjmuje się, że celem tym jest pomoc w wyjaśnianiu, przewidywaniu i kontrolowaniu ludzkich zachowań. O ile pierwsze dwa elementy nie budzą wątpliwości, o tyle trzeci (kontrolowanie) jest kwestią kontrowersyjną, gdyż trzeba określić m.in. to, kogo należy kontrolować oraz w jakim stopniu. Wyjaśnianie pomaga zrozumieć konkretne zjawisko, oznacza szukanie odpowiedzi na pytanie, dlaczego jednostka zrobiła to, czy tamto, zajmuje się więc wyjaśnianiem problemu. Później można wykorzystać to wyjaśnianie do określenia przyczyn zachowania jednostki. Przewidywanie oznacza koncentrowanie uwagi na 13

14 przyszłych zdarzeniach, aby określić jakie będą skutki konkretnego działania. Na podstawie wiedzy o zachowaniach w organizacji można przewidzieć pewne behawioralne reakcje jednostki na zmianę. Celem kontrolowania jest wykorzystywanie wiedzy o zachowaniach w organizacji do wywierania wpływu na zachowanie człowieka (Robbins, 2001, s. 21). Zachowania organizacyjne korzystają z osiągnięć różnych dyscyplin behawioralnych, odnoszących się do zachowań jednostek w organizacji, zwłaszcza w odniesieniu do wyników badań, które mogą być przydatne w analizie i przewidywaniu zachowań ludzi w organizacji (Potocki, 2006, s. 7), a tym samym w wyznaczaniu celów poszczególnym uczestnikom organizacji. Aby skutecznie wywierać wpływ na zachowanie jednostki, należy próbować zrozumieć jej zachowania. W tym celu trzeba skorzystać z dorobku takich nauk społecznych jak: psychologia, socjologia, antropologia, ekonomia i nauki polityczne. Niewątpliwie najbardziej użyteczna do badania zachowań jednostki w organizacji jest psychologia, zaś pozostałe nauki odnoszą się raczej do funkcjonowania grup i całych organizacji, ułatwiając jednakże zrozumienie relacji na płaszczyźnie jednostka grupa, jednostka organizacja (Majecka, 2002, s. 48). Indywidualne zachowania jednostki w organizacji są szczególnym obszarem zainteresowania psychologii, która koncentruje się m.in. na takich zagadnieniach, jak: osobowość, uczenie się i motywacja. Natomiast rozpatrując zachowania jednostki w grupie (zachowania grupowe), korzysta się z dorobku socjologii i psychologii społecznej. Badania dowiodły, że człowiek inaczej zachowuje się w grupie niż w pojedynkę, gdyż grupa wywiera wpływ na jednostkę (Robbins, DeCenzo, 2002, s. 360). Korzyści ze znajomości problemów związanych z zachowaniami organizacyjnymi są wielorakie; wśród nich można wymienić: stawanie się lepszym pracownikiem, stawanie się lepszym kierownikiem, stosowanie efektywnych metod oddziaływania na pracownika czy kierownika (Huczek, 2001, s. 12). Wśród wielu istotnych zachowań jednostki, które w mniejszym bądź większym stopniu przyczyniają się do wykonania założonych celów organizacji, trzy z nich zasługują na szczególne podkreślenie, ponieważ wypływają z wnętrza człowieka i stają się jego uzewnętrznieniem. Są to wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy oraz lojalność wobec organizacji Wybrane determinanty zachowań człowieka w organizacji Motywacja wewnętrzna człowieka w firmie Motywacja jest terminem psychologicznym określającym stan wewnętrzny każdego człowieka, polegającym na identyfikacji przez pracownika ważnych dla niego potrzeb, celów, zadań i wartości (Lennik, 2012, s ). Motywacja do działania może pochodzić od samego pracownika, który poprzez zainteresowanie i pasję do konkretnej dziedziny życia, aktywnie w niej działa. Niestety w wielu przypadkach cele umotywowanego pracownika nie zawsze są zbieżne z celami firmy. Jeśli motywacja nie jest wystarczająca, musi być pobudzana poprzez zewnętrzne czynniki, tzn. być wynikiem różnego rodzaju bodźców, aby umożliwić łączenie indywidualnych celów pracowników z celami firmy (Rypina-Cywińska, 2012, s ). Pracownik 14

15 w organizacji może być motywowany do zachowań proefektywnościowych, projakościowych, proinnowacyjnych, zgodnych z regulaminem czy pozostania w organizacji w długim okresie (Grudowski, Szreder, Walentynowicz, 2014, s. 371). Motywacja jest swego rodzaju konstruktorem teoretycznym, którego używa się w praktyce, w celu zrozumienia szczególnych cech zachowań ludzkich i doznań wewnętrznych. Pojęcie motywacji postrzegane jest jako coś jednorodnego i intuicyjnie oczywistego, podczas gdy w rzeczywistości dotyczy złożonych przejawów i różnych, pod względem jakościowym, cech zachowań (Waszczak, 2010, s. 13). Motywacja to powody, które wywołują, ukierunkowują oraz podtrzymują zachowania człowieka, a ich znajomość ułatwia dobór odpowiednich narzędzi, które najskuteczniej będą wpływać na motywację jednostki (Rypina-Cywińska, 2012, s. 157). Wewnętrzna motywacja jako popęd, by robić coś dlatego, że to jest ciekawe, ambitne i absorbujące, jest niezbędna dla osiągania wysokich poziomów kreatywności (Pink, 2011, s. 54). J. Strelau i D. Doliński twierdzą, że wzrost kreatywności i motywacji wewnętrznej zbieżny jest z zewnętrznymi nagrodami, które niezmiernie rzadko mają destrukcyjny wpływ na pracownika (2008, s. 607). Motywacja wewnętrzna, stanowi, jak sama nazwa wskazuje, wewnętrzną formę aktywności człowieka, gdyż człowiek motywowany wewnętrznie wchodzi w interakcje z innymi osiągając różne korzyści. Mając na uwadze powyższe stwierdzenie należy zaznaczyć, że motywacją wewnętrzną jest zamiar wykonywania określonego działania uwarunkowanego zaspokojeniem konkretnych potrzeb jednostki. Potrzeby, jako zagadnienie psychologiczne, powodują napięcie, które sprawia, że jednostka podejmuje konkretne kroki służące zaspokojeniu potrzeb. W efekcie następuje osłabienie napięcia związanego z realizacją wyznaczonego przez jednostkę celu. Na przykład osoba poszukująca pracy zarobkowej odczuwa niezaspokojoną potrzebę związaną z brakiem zatrudnienia. Sytuacja taka wywołuje napięcie, które następnie pobudza do podjęcia wszelkich działań w celu znalezienia pracy. Gdy poszukiwania pracy zakończą się sukcesem, wówczas potrzeba zostaje zaspokojona i następuje osłabienie napięcia. Jednostka motywowana wewnętrznie, zmienia postawy wobec pracy i swoje zachowanie. Stara się dobrze wykonywać przydzielone zadania, postępować w oparciu o zasady ustanowione w organizacji. Takie zachowanie jest wynikiem wewnętrznego imperatywu jednostki, występującego niezależnie od zmieniających się okoliczności i warunków pracy (Jastrzębska-Smolaga, Witczak-Roszkowska, 2002, s. 56). Istotną kwestią związaną z aktywnością wewnętrzną człowieka jest określenie czynników determinujących wewnętrzną motywację jednostki. Z motywacją wewnętrzną związane są następujące czynniki: odpowiedzialność rozumiana jako obowiązek ponoszenia określonych przez przepisy prawne konsekwencji własnego zachowania się w miejscu pracy; samodzielność wyrażana w dążeniu do niezależności w działaniu i wykonywaniu zadań oraz w potwierdzaniu w pracy swej przydatności a także wartości; możliwość rozwoju czyli dążenie do wykorzystania w pracy zawodowej kwalifikacji i umiejętności oraz dalszego ich wzbogacania; 15

16 16 uznanie oznaczające odbieranie szacunku, poważania w miejscu pracy, pochwały, wyróżnienia i tym samym pozyskiwanie aprobaty; partycypacja przejawiająca się w pośrednim lub bezpośrednim wpływie pracowników na życie organizacji. Tabela 1. ukazuje, oprócz opisanych powyżej wewnętrznych czynników motywacji do pracy, także czynniki zewnętrzne, które oddziałują na człowieka. Tabela 1. Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki kształtujące motywację człowieka Wewnętrzne Zewnętrzne czynniki motywacyjne czynniki motywacyjne 1. Uznanie, prestiż 2. Możliwość rozwoju i doskonalenia zawodowego 3. Samodzielność 4. Partycypacja 5. Odpowiedzialność 1. Płaca i zasady jej kształtowania 2. Awans 3. Poczucie bezpieczeństwa 4. Warunki pracy 5. Normy i standardy wykonania pracy 6. Świadczenia socjalne 7. Materialne środowisko pracy Źródło: Zarządzanie zasobami ludzkimi (s. 223), M. Armstrong, 1996, Kraków: Profesjonalna Szkoła Biznesu, za: Z. Jasiński, B. Chomątowska, I. Janiak-Rejno, (2002, s ). Tworzenie warunków w przedsiębiorstwie dla proefektywnościowych zachowań pracowników. W: Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, R. Krupski i J. Lichtarski (red.), Prace Naukowe Nr 940. Wrocław: Akademia Ekonomiczna. Czynniki wewnętrzne, w których dostrzega się coraz większy potencjał motywacyjny, mają głęboki i długotrwały wpływ na postępowanie człowieka. Natomiast czynniki zewnętrzne mogą wywierać natychmiastowy wpływ na zachowanie pracownika, jednak skutki ich oddziaływania nie muszą być długotrwałe (Jasiński, Chomątowska, Janiak-Rejno, 2002, s. 223). Motywacja wewnętrzna stanowi lepszą podstawę pracy niż motywacja zewnętrzna, gdyż oznacza wykonywanie pracy z powodu osobistych przekonań, zainteresowań, chęci doskonalenia się i realizacji własnych predyspozycji (Ściborek, 2004, s. 127). Czynnik ludzki staje się głównym elementem decydującym o ewentualnym sukcesie przedsiębiorstwa, gdyż obecnie, bardziej niż kiedyś, wyniki ekonomiczne są uzależnione od wydajności i efektywności jego pracowników. Najczęściej wewnętrznie motywowani są ci pracownicy, którzy utożsamiają się z kulturą przedsiębiorstwa, cenią dobry klimat w stosunkach międzyludzkich oraz odczuwają zadowolenie z pracy (Olesiuk, 2009, s. 36). Z motywacją wewnętrzną wiążą się inne zachowania organizacyjne, a mianowicie: satysfakcja z pracy i lojalność wobec organizacji Satysfakcja z pracy uczestnika organizacji Studiując literaturę przedmiotu można zauważyć, że wielu autorów zamiennie używa pojęć satysfakcja z pracy i zadowolenie z pracy, postrzegając je jako synonimy. Tymczasem z analizy tych dwóch terminów wynika, iż zadowolenie jest określeniem szerszym niż satysfakcja, która jest jego składową. Satysfakcja z pracy

17 stanowi istotny element szeroko rozumianego zadowolenia jednostki. Pojęcie satysfakcji z pracy jest uzależnione od stanu równowagi pomiędzy potrzebami i oczekiwaniami człowieka wobec pracy, a możliwościami ich zaspokojenia. Natomiast zadowolenie z pracy jest wyznacznikiem określonych postaw wobec pracy, zawodu czy organizacji. Zdaniem J. E. Karney stan satysfakcji z pracy powstaje wówczas, gdy pracownik uzyskuje poprzez pracę cenione wartości i subiektywnie ocenia ich sprawiedliwy przydział w wyniku dyslokacji dóbr, w zamian za rzetelne wykonywanie obowiązków zawodowych. Poczucie satysfakcji może wywołać stan emocjonalny, czyli uczucie zadowolenia, chociaż nie zawsze, np. gdy wartości oczekiwane nie są duże, a wzmocnienie oferowane przez firmę ma wartość minimalną. Zadowolenie można odczuwać z warunków pracy, z kontaktów koleżeńskich, z rodzaju zadań do wykonania. W sytuacji, gdy wzmocnienia są na poziomie niższym niż oczekiwania, pracownik czuje się niezadowolony, swoje zadania wykonuje w sposób niedbały, na stosunkowo niskim poziomie, może nawet podejmować starania o zmianę pracy. Część osób poszukuje źródeł satysfakcji poza pracą, w działalności społecznej lub w rodzinie, część stara się tak zmodyfikować swoje miejsce pracy, aby uzyskać dodatkowe wzmocnienia, np. wykonując inne prace, czy też rozpoczynając szkolenia zawodowe (2004, s ). Oczywiście satysfakcja jest stanem zadowolenia (ukontentowania) doświadczanym wtedy, gdy potrzeba jest zaspokojona, a jej wyrazem są liczne pozytywne emocje jak radość, błogość, zachwyt, oszołomienie czy wesołość. Jednostka przeżywa wówczas przedsmak tego, co w jej subiektywnym odczuciu jest uznawane za szczęście, pojmowane jako cel i sens życia. Taka sytuacja powoduje u człowieka wzmocnienie, tzn. skłania do powtarzania działań określonego rodzaju i stymuluje do dobrego wykonania powierzonych zadań (Piwowarczyk, 2000, s. 83). W przekonaniu M. Juchnowicz postawy zadowolenia i satysfakcji z pracy różnią się czynnikami kreującymi, mają inne znaczenie oraz wywierają odmienne skutki (2014, s. 12). Pomijając rozbieżności między pojęciami satysfakcja a zadowolenie 5 trzeba podkreślić, iż w literaturze fachowej satysfakcję pracowników ogólnie definiuje się jako pozytywny stosunek do firmy, współpracowników oraz wykonywanej pracy. Pojęcie to odnosi się do sfery oczekiwań osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie, a więc nacechowane jest subiektywizmem i nie zawsze musi odzwierciedlać rzeczywistość. Oceny satysfakcji z pracy dokonuje jednostka na podstawie własnych doświadczeń zawodowych i życiowych, obserwacji oraz wyznawanego systemu wartości. Ocena ta może przełożyć się na jakość pracy oraz możliwość wykorzystania potencjału tkwiącego w człowieku dla potrzeb firmy (Mrzygłód, 2004, s. 184). Definicja satysfakcji pracownika wskazuje na bardzo ważny aspekt jego aktywności zawodowej, a mianowicie, że problematykę tę należy badać biorąc pod uwagę relacje występujące pomiędzy pracownikiem a środowiskiem pracy (w układzie człowiek praca). Pracownik może wpływać na wykonywaną pracę lub samą organizację i vice versa, ponieważ organizacja współuczestniczy w przygotowaniu pracownika do wykonywania powierzonych zadań i realizacji wyznaczonych celów (Jarzębiński, 2002, s. 581). Poziom satysfakcji z pracy jest uwarunkowany wieloma czynnikami, wśród których istotne są motywy podjęcia pracy, relacje między pracodawcą a pracobiorcą 5 Szerzej na temat zadowolenia z pracy traktuje ppkt niniejszego rozdziału. 17

18 Satysfakcja Pomiar i ocena efektów Wzrost konkurencyjności Wzrost wartości dla interesariuszy Rozwój przedsiębiorstwa oraz konfrontacja wyobrażeń z rzeczywistością w zakresie pewności zatrudnienia, warunków pracy, możliwości awansów, wysokości zarobków czy możliwości przejawiania własnej inicjatywy (Pietroń-Pyszczek, 2007, s. 109). Wszystkie te czynniki wpływają z jednej strony na rozwój indywidualny jednostki, a z drugiej na rozwój całej organizacji. Jednostka Lojalność Zaangażowanie Jednostkowe wyniki pracy Zespół Poziom współpracy Poziom zaufania Efekty pracy Rysunek 1. Wpływ satysfakcji pracowników na rozwój przedsiębiorstwa. Źródło: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach (s. 74), D. Lewicka, 2010, Warszawa: PWN. Satysfakcja z pracy ma swoje źródło zarówno w grupie czynników tworzących środowisko pracy jako źródło tzw. partykularnego (cząstkowego) zadowolenia z pracy oraz w grupie wewnętrznych cech pracownika. Podmiotowe uwarunkowania funkcjonowania pracownika można wyrazić poprzez cztery grupy wewnętrznych czynników (Bajcar, Borkowska, Czerw, Gąsiorowska, 2011, s. 33,71): wyznawane wartości (np. samorealizacja, niezależność, prospołeczność, odpowiedzialność, uznanie, bezpieczeństwo w pracy, uczciwość, dążenie do dobrobytu); style poznawcze (np. myślenie analityczne, myślenie syntetyczne, kreatywność, skłonność do planowania); style funkcjonowania emocjonalnego (np. dominujące emocje pozytywne versus negatywne, inteligencja emocjonalna, samokontrola emocjonalna, optymizm); szczególne predyspozycje (np. uzdolnienia, cechy temperamentu cechy osobowości, zainteresowania zawodowe). Wśród różnych czynników satysfakcji z pracy, na szczególną uwagę zasługują następujące: samorealizacja oznaczająca możliwość rozwoju osobistego, wykorzystania własnych zdolności i kwalifikacji oraz poczucie użyteczności z wykonywanej pracy; 18 Organizacja Poziom zaufania Wyniki organizacji Wizerunek wewnętrzny Wizerunek zewnętrzny Zmiana kultury organizacyjnej Satysfakcja klientów

19 dobre stosunki z przełożonym czyli właściwe relacje występujące pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą w ramach pracy zawodowej; dobre stosunki ze współpracownikami a więc pozytywne stosunki międzyludzkie mające miejsce w środowisku zawodowym, występujące między wykonawcami pracy; posiadanie pracy przejawiające się w wykonywaniu odpłatnego zajęcia w celu wytwarzania określonych dóbr oraz usług; właściwa organizacja pracy rozumiana jako odpowiedni system zasad, metod i działań, mający na celu zespolenie zasobu ludzkiego ze środkami i przedmiotami pracy oraz ukształtowanie stosunków wewnętrznych między pracobiorcami; osiągnięcia zawodowe pojmowane jako potrzeba ujawniająca się w stawianiu sobie coraz ambitniejszych celów i zdobywaniu lepszych wyników. Rysunek 2. przedstawia czynniki organizacyjne, osobiste oraz społeczne oddziałujące na satysfakcję z pracy. Jak widać, istnieje wiele czynników wpływających na satysfakcję z pracy. Oprócz czynników organizacyjnych i społecznych ważnymi indywidualnymi kryteriami jednostki wpływającymi na satysfakcję z pracy są także: wiek, płeć, potrzeby oraz posiadane doświadczenie. Satysfakcja z pracy Czynniki organizacyjne Sama praca Płaca Sposobność do awansu Warunki pracy Czynniki osobiste Potrzeby Wiek Płeć Doświadczenie Czynniki społeczne Klimat organizacyjny Zgodność z etykietą Relacje z przełożonym Relacje ze współpracownikami kontakty z klientami Rysunek 2. Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie schematu zaproponowanego w: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania (s. 116), U. Gros, 2003, Warszawa: PWN. Zdaniem niektórych autorów satysfakcja z pracy rośnie z wiekiem. Młody pracownik ma większą skłonność do porzucania pracy, która go nie satysfakcjonuje lub często zmienia ją w poszukiwaniu lepszych zajęć, zaś starszy ma zazwyczaj większe możliwości samorealizacji i samospełnienia w pracy niż młody człowiek. Doświadczenie zawodowe oraz wiek z reguły łączą się z większym zaufaniem, 19

20 kompetencjami, wysoką samooceną i odpowiedzialnością, co z kolei sprzyja większym osiągnięciom i posiadaniu dobrej pracy. Kwestia płci także odgrywa dużą rolę. Kobiety niejednokrotnie otrzymują niższe wynagrodzenie niż mężczyźni za wykonywanie takiej samej pracy i czasami mają mniejsze niż mężczyźni szanse na awans. Czasami muszą pracować intensywniej i mieć większe niż oni osiągnięcia, zanim otrzymają porównywalne nagrody. Niewątpliwie takie czynniki wpływają na satysfakcję z pracy. Bardzo ważnym kryterium oddziałującym na satysfakcję z pracy są również zdolności poznawcze. W wielu pracach do uzyskania wysokiej satysfakcji z wykonywanych zadań, potrzebny jest odpowiedni poziom inteligencji. Zazwyczaj z inteligencją związane jest wykształcenie. Osoby z wyższym wykształceniem mogą odczuwać mniejszą satysfakcję z pracy, gdy ta nie spełnia ich oczekiwań, lub wierzą, że praca powinna dostarczać możliwości samorealizacji i samospełnienia, a w rzeczywistości tak nie jest. Doświadczenie zawodowe również przyczynia się do powstania satysfakcji z pracy. Wydaje się, że satysfakcja z pracy zwiększa się po kilku latach doświadczeń zawodowych, a potem wzrasta już wolniej. Związek pomiędzy satysfakcją z pracy a długością stażu pracy przypomina zależności między wiekiem a satysfakcją z pracy (D. P. Schultz, S. E. Schultz, 2000, s ). Poziom satysfakcji z pracy zależny jest zatem od różnych czynników, na które zwraca się uwagę w literaturze przedmiotu, m.in.: motywów podjęcia pracy, relacji z pracodawcą czy konfrontacji wyobrażeń z rzeczywistością w zakresie pewności zatrudnienia, warunków pracy, możliwości awansu, wysokości wynagrodzeń, możliwości przejawiania własnej inicjatywy (Pietroń-Pyszczek, 2007, s. 109). Dlatego organizacje zatrudniające pracobiorców powinny przywiązywać dużą wagę do ich usatysfakcjonowania. Warto wspomnieć, że już w modelu relacji międzyludzkich poprawa satysfakcji traktowana była jako czynnik, który przyczynia się do lepszego wykonywania pracy (Juchnowicz, 2012a, s. 29). Uzyskiwanie satysfakcji z pracy jest wręcz koniecznym warunkiem pozytywnego nastawienia pracownika do realizowanej przez niego roli organizacyjnej i motywacji do wysiłku, rozwoju, wytrwałości, solidności i sprawności w pracy (Czubasiewicz, Nogalski, 2005, s. 504). Jednostka, podejmując pracę zarobkową, oczekuje uzyskania różnych wartości związanych z wykonywaniem zadań przedsiębiorstwa. Przykładowo mogą to być: możliwość realizacji własnych zainteresowań, doskonalenie zawodowe, przyjazne kontakty interpersonalne czy odpowiednio zorganizowane zadania do wykonania. Uzyskanie tych wzmocnień przyczynia się do osiągnięcia satysfakcji z pracy, która jest wartością subiektywną, inną dla każdego pracownika (Karney, 2004, s. 163). Satysfakcja z pracy ściśle wiąże się też ze wzrostem motywacji do pracy, zaangażowaniem w pracę, kształtowaniem pozytywnego wizerunku firmy i lojalnością pracowników wobec organizacji (Kulczycka, Bukowska, 2003, s. 93) Lojalność jednostki wobec organizacji Lojalność jest zagadnieniem bardzo popularnym nie tylko w sferze biznesowej, ale również naukowej. Można ją rozpatrywać wyłącznie jako postawę, wyłącznie jako zachowanie, albo równocześnie jako postawę i zachowanie (Kwiatek, 2007, s ). Lojalność można określić jako poczucie więzi, przywiązania do organizacji lub 20

21 darzenie szacunkiem osób w niej pracujących czy też produktów przez nią oferowanych (Jones, Sasser Jr., 2005, s. 101). W organizacjach, gdzie bezpośredni kontakt pracownika z klientem jest częstszy, bardziej regularny, rola pracowników w procesie budowy lojalności jest szczególnie istotna (Skowronek, 2012, s. 213). Kwestia lojalności jednostki wobec organizacji ma obecnie duże znaczenie. Proces budowania lojalności występuje wówczas, gdy organizacja stwarza możliwości zaspokojenia określonych potrzeb człowieka. Organizacja powinna poznać podstawy aktywności pracownika, czyli jego zachowania organizacyjnego, aby dostrzec stopień zaangażowania się w wykonywaną pracę, a w dalszej kolejności przekonać się, czy osoba świadcząca pracę realizuje powierzone zadania z należytą starannością, sumiennie i rzetelnie. Wyznacznikami lojalności jednostki wobec organizacji mogą być następujące czynniki: identyfikacja (utożsamianie się) z firmą oznaczająca formę akceptacji kultury organizacyjnej, klimatu i polityki firmy, jej strategii i celów; wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami rozumiane jako praktyczne rozwiązywanie problemów zawodowych w sposób efektywny i skuteczny; miejsce człowieka w strukturze organizacji a więc pozycja jaką jednostka zajmuje w hierarchii firmy; stabilizacja i pewność zatrudnienia wyrażana w przeświadczeniu, że praca jest ciągła, o stałym charakterze, warunkach pracy i wynagrodzeniu; renoma firmy czyli opinia o firmie, sława, rozgłos, popularność. Rozpatrując zagadnienie lojalności jednostki, można mieć na myśli lojalność wobec samego siebie, wobec przełożonych, kolegów i wreszcie wobec organizacji. Każda z tych postaw zależy od tego, jakim zasadom moralnym pracownik przyznaje pierwszeństwo: czy wolności własnych przekonań, prawomyślności w stosunku do przełożonego, czy przyjaźni koleżeńskiej za wszelką cenę, czy też wykonywaniu zleconych zadań na rzecz organizacji. Jedni uważają więc, że najważniejsza jest lojalność wobec siebie, gdyż wysoko cenią sobie własne przekonania i poglądy. Lojalność wobec własnych zasad może być w sprzeczności z interesami firmy. W takiej sytuacji strony powinny uzgodnić wspólne reguły postępowania, a często pomocą w uzyskaniu consensusu jest wspólne omówienie celów i delegowanie na pracownika odpowiedzialności za ich realizację. Inni uważają, że najważniejsze są dobre relacje z przełożonym, od którego otrzymują zadania do wykonania. Niektórzy pracownicy stosują taką strategię postępowania, aby zawsze znaleźć się po stronie przełożonego (Karney, 2004, s. 187). W odczuciu J. Penca człowiek, zwłaszcza młody, wyznaje filozofię, że należy być lojalnym wobec samego siebie i swoich kolegów a nie wobec firmy, w której pracuje. Jednakże nie jest to idealny wzorzec lojalności z punktu widzenia organizacji. Natomiast jeśli ludzie cenią swoją pracę i firmę, taka lojalność nie powoduje spadku wydajności pracy i zaangażowania w sprawy organizacji, nawet mimo braku gwarancji stałego zatrudnienia (2001, s ). Są też i tacy, którzy na pierwszym miejscu stawiają dobre relacje ze współpracownikami, nawet za cenę strat ponoszonych przez firmę. Z tego względu ukrywają błędy i niewłaściwe zachowania kolegów, tłumacząc się lojalnością wobec współpracowników. Inny typ postaw prezentują ci, którzy za priorytet uważają lojalność wobec swojej organizacji (Karney, 2004, s. 187). Należy w tym miejscu 21

22 wyjaśnić, iż lojalności nie można postrzegać w ten sposób, że ktoś będzie pracował w takiej, a nie innej firmie, że nie odejdzie, lecz należy postrzegać to pojęcie w innym wymiarze, jako wykonywanie powierzonych prac w jak najlepszy sposób i z jak najlepszym skutkiem. Pracodawcy cenią sobie takiego pracownika, który jest lojalny wobec firmy i wykonuje swoje zadania w sposób sumienny, rzetelny i efektywny. W trudnych czasach o sukces dbają najlepsi i lojalni pracownicy. Ich odejście spowodowałoby niewątpliwie komplikacje i dodatkowe koszty zatrudnienia następców. Ważne jest więc, aby nie chcieli tego robić. Organizacja zatem powinna stwarzać takie warunki swoim pracownikom, aby nie tylko ci najlepsi, ale także ci mniej kompetentni nie odczuwali zagrożenia bezpieczeństwa zatrudnienia, ponieważ może to niekorzystnie wpłynąć na funkcjonowanie samych pracobiorców, a także całej organizacji (Montoya, 2001, s. 32). W czasach, kiedy nie było globalnej konkurencji, przejmowania firm oraz kupowania ich udziałów przez inne podmioty gospodarcze, lojalni wobec organizacji pracownicy mieli zapewnione zatrudnienie i otrzymywali wysoką zapłatę za dobrą pracę. Jednakże od połowy lat osiemdziesiątych przedsiębiorstwa zaczęły rezygnować z tradycyjnej polityki i bezpieczeństwa zatrudnienia, wysokich premii i wysokich wynagrodzeń. Zaczęły przenosić produkcję do tańszych krajów, sprzedawać lub likwidować mniej rentowne zakłady, a pracowników zatrudnionych na stałe zastępować pracownikami sezonowymi (Robbins, 2001, s ). Zdaniem K. Lisieckiej brak poczucia pewności i trwałości zatrudnienia oraz płynność pracowników powodują, że lojalność w klasycznym rozumieniu przywiązania pracownika do organizacji, funkcjonuje w coraz mniejszym zakresie. Rodzi się natomiast lojalność zawodowa. Rozwija się poczucie lojalności wobec swojego zawodu. Ta zawodowa lojalność daje prawdziwą satysfakcję z poczucia własnej doskonałości zawodowej i daje radość z wykonania pracy. Również przyczynia się do wytworzenia uznania w kręgach zawodowych (2002, s. 438). Jeden z trzech wewnętrznych mechanizmów lojalności, czyli długofalowych relacji pracobiorców z pracodawcami tworzy (oprócz przyzwyczajenia i zaufania) ich zaangażowanie organizacyjne. Istnienie tego stanu (postawy, zachowania, współuczestnictwa, identyfikacja z organizacją) jest niezbędnym warunkiem ukształtowania się lojalności (Lipka, 2011, s. 118). W wyniku nietrwałości poczucia bezpieczeństwa związanego z zatrudnieniem, lojalność pracowników może zmniejszyć się wobec zatrudniających ich pracodawców. Obniżenie poziomu lojalności wobec konkretnego przedsiębiorstwa może także być spowodowane wzrostem mobilności pracobiorców i zmianami na rynku pracy. Rynek ten wymaga aby pracobiorca dysponował różnymi atrybutami i umiał dostosować się do zachodzących zmian Zmiany rynku pracy a zachowania uczestnika organizacji Zmiany zachodzące na współczesnym rynku pracy Na współczesnym rynku pracy permanentnie dokonują się zmiany, które wpływają na uczestników tego rynku. Uczestnikami rynku pracy są takie podmioty, jak: przedsiębiorstwa, instytucje, osoby fizyczne występujące w charakterze 22

23 pracodawcy i pracobiorcy oraz pośredników pomiędzy nimi, gdzie następuje transakcja kupna i sprzedaży różnego rodzaju pracy (Balcerowicz-Szkutnik, Dyduch, Szkutnik, 2010, s. 15). Kluczowe znaczenie w zakresie regulacji prawnej na rynku pracy ma Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (Dz. U Nr 99 poz. 1001), która określa działania związane z funkcjonowaniem podmiotów korzystających z usług rynku pracy. Ważną rolę odgrywają tutaj rozwiązania prawne ukierunkowane na aktywizację zawodową, zwiększające produktywność zasobów ludzkich oraz zmniejszające dysproporcje strukturalne, aby dostosować siłę roboczą do potrzeb rozwojowych gospodarki. Warto zastanowić się nad tym, jakie możliwości otwiera rynek pracy dla potencjalnych kandydatów do pracy? Rynek pracy jest segmentem rynku, na którym poszukuje się z jednej strony pracobiorców o odpowiednich predyspozycjach, a z drugiej odpowiedniej pracy. Na rynku tym ujawniają się wzajemne relacje pomiędzy pracodawcami a potencjalnymi pracobiorcami. Efektem tych oddziaływań powinno być znalezienie właściwych pracowników, a także odpowiedniego rodzaju pracy. Optymalną sytuacją jest znalezienie właściwego pracobiorcy przez pracodawcę jak również wyszukanie właściwego rodzaju pracy przez potencjalnego pracownika. Praca jest szczególną usługą, jaką człowiek oferuje na rynku pracy, która polega na udostępnianiu kwalifikacji, a także czasu, przeznaczonych na wytwarzanie określonych dóbr i usług przez ludzi, dysponentów pracy. Transakcja na rynku pracy sprowadza się do oferowania kwalifikacji i czasu pracy przez pracobiorców oraz otrzymywaniu płacy za te kwalifikacje i czas. Szczególne miejsce pracy jako towaru wynika stąd, że oferujący ją ludzie posiadają własną wolę i mają zdolność do podejmowania decyzji (Kuszewski, 2002, s. 13). Pomimo, iż rynek pracy funkcjonuje w polskiej gospodarce od niedawna, działanie jego segmentów zaczyna odgrywać niezwykle istotną rolę w wyznaczaniu życiowych szans pracobiorcom. Szczególnie zarysowuje się to na lokalnych rynkach pracy. W stopniu o wiele silniejszym, niż było to możliwe poprzednio, widać działanie mechanizmu rynkowego i konieczności dostosowania się do niego. Dostosowania te, jeśli mają być skuteczne, muszą mieć charakter nie tylko indywidualny, lecz także społeczno-organizacyjny (Kozek, 2002, s.7). Zewnętrzny rynek pracy tworzą różne organizacje, które zatrudniają pracowników o określonych przymiotach i posiadają konkretne wymagania w stosunku do zatrudnianych osób. Osoby wkraczające na rynek pracy oczekują uzyskania satysfakcjonującej pracy, która będzie zaspokajała ich potrzeby i oczekiwania. Człowiek chcący znaleźć pracę, a zwłaszcza dobrze płatną, musi bardzo starać się o to, aby ją otrzymać. Często jest tak, że przedsiębiorstwa działając w globalnej konkurencji, szukają pracowników nie tylko na terenie kraju macierzystego, ale również poza jego granicami. Zatem dużego znaczenia nabiera kwestia mobilności człowieka, wiążąca się ze zmianą miejsca zamieszkania, a osoby wkraczające na rynek pracy powinny uwzględniać fakt, że aby być konkurencyjnym, należy wykazać się mobilnością zarówno w zakresie edukacyjnym, jak i zawodowym. W obliczu ciągłych zmian dokonujących się na rynku trzeba postawić następujące pytanie: kto ma szansę na znalezienie zatrudnienia? Obecnie powodzenie na rynku pracy zależy od tego, czy potrafimy się zaprezentować i przekonać pracodawcę o swojej wartości. W praktyce bywa tak, iż najlepszą pracę otrzymuje ten, 23

24 kto jest najbardziej przekonywujący. Największe szanse na znalezienie pracy mają, i będą mieli ci, którzy potrafią szybko reagować na zmieniające się potrzeby pracodawców. Należy też zdecydować dalsza nauka? Podjęcie pracy? Założenie działalności gospodarczej? Większość potencjalnych kandydatów poszukuje pracy za pośrednictwem ogłoszenia w różnego rodzaju mediach, prasie, Internecie, czy też w konsekwencji działalności biura zatrudnienia (Flower, 2000, s. 10). Na współczesnym rynku pracy istotną kwestią jakościową potencjalnych pracobiorców stała się wiedza, kwalifikacje oraz umiejętności zawodowe. Najważniejszym zaś czynnikiem wyznaczającym pozycję jednostki na rynku pracy staje się właśnie wiedza, która potrzebna jest do kojarzenia i weryfikacji ogromniej ilości informacji. We współczesnym społeczeństwie, bez wykształcenia brak jest szans na zatrudnienie, a bez dostatecznej wiedzy brak jest szans na stawianie czoła globalnej konkurencji (Szumpich, 2002, s. 151). W literaturze przedmiotu można spotkać się z takim poglądem, iż paradygmat nauczania, przekazywania wiedzy, powinien zostać zastąpiony zmianą kształcenia podmiotowego ukierunkowanego na samodzielne zdobywanie wiedzy oraz własną interpretację obserwowanych przez jednostkę zjawisk, wynikające z ogólnospołecznych i ogólnokulturowych przeobrażeń, które każdy obserwuje i doświadcza (Kuras, Przybyła, Zaorski-Sikora, 2014, s. 247). Niewątpliwie gwarancją osobistej i zawodowej stabilności człowieka są wysokie kompetencje oraz kwalifikacje zawodowe a także gotowość do podejmowania zmian, określane mianem osobistej mobilności, niezbędnej z uwagi na nieustannie zmieniające się standardy kwalifikacji zawodowych i ich związek z rynkiem pracy oraz z gospodarką (Andrzejczak 2014, s. 111). Z perspektywy zmian na rynku pracy, niedopasowania między wiedzą i umiejętnościami osób czynnych zawodowo oraz wiedzą i umiejętnościami, na które występuje zapotrzebowanie w gospodarce, wywołują szereg niekorzystnych skutków tak dla jednostki, jak i dla organizacji. Aby zapobiegać takim dysproporcjom, człowiek niemalże zobligowany jest ponosić koszty inwestycji w siebie. Będą to więc nakłady na wykształcenie ogólne i zawodowe, nabywanie i ćwiczenie umiejętności praktycznych, ich doskonalenie, zmianę czy rozwijanie. Jak wynika z powyższego, są to nie tylko koszty edukacji, ale również koszty niewykorzystanych możliwości, w czasie bowiem przeznaczonym na kształcenie i przygotowanie zawodowe, traci się możliwe do uzyskania w tym okresie zarobki. Dlatego też decyzje potencjalnego i rzeczywistego pracobiorcy w zakresie inwestycji w siebie powinny być podejmowane zgodnie z przesłankami racjonalnymi i uwzględniać takie kwestie, jak: czy, ile oraz kiedy inwestować w siebie. Ważny jest również wybór formy inwestowania np. nauka w szkole, szkolenie i doskonalenie w miejscu pracy, zdobywanie wiedzy na własną rękę poprzez obserwację, lekturę, dyskusje. Inwestycje w siebie oprócz tego, że wzbogacają wiedzę i kwalifikacje, także podnoszą produktywność jednostki, a następnie jej pieniężne lub psychiczne korzyści. Problem inwestycji w człowieka nie jest tylko skutkiem wymogów rynku pracy, ale zależy też od indywidualnych uzdolnień jednostek i związanej z nimi potrzeby posiadania wykształcenia i wiedzy. Inwestycje te znajdują się również pod silnym wpływem czynników egzogenicznych, najczęściej środowiskowych, a więc dostępności i wysokości posiadanych środków finansowych (Kryńska, 2001, s. 119). 24

25 Głębokie przeobrażenia, które dokonują się na zewnętrznym rynku pracy, dotyczą nie tylko funkcjonowania człowieka w organizacji, charakteru pracy czy stosunków pracy, ale także zmian wielkości popytu na pracę i jego struktury. Destabilizacja zatrudnienia i różnorodność jego form są przejawem wzrostu elastyczności zatrudnienia. Rosnąca konkurencyjność rynku pracy wymusza stałą poprawę jakości zasobów pracy w przedsiębiorstwie poprzez doskonalenie kwalifikacji zawodowych, pozyskiwanie nowych umiejętności i zdolności reorientacji zawodowej (Kotowska, 2004, s. 116). Reasumując, zewnętrzny rynek pracy dostarcza określonych informacji dla pracodawcy dotyczących możliwości pozyskania pracownika o odpowiednich kwalifikacjach, w odpowiednim wieku i odpowiedniej płci oraz kształtowaniu się poziomu płac. Z kolei ten sam rynek informuje pracobiorcę o szansach znalezienia zatrudnienia, ofertach pracy, wymaganiach pracodawcy i oferowanych stawkach płac. Sytuacja na zewnętrznym rynku pracy determinuje stosunek do siebie pracodawcy i pracobiorcy. Relacje popytu na pracę i podaży pracy wpływają z jednej strony na stopień trudności pozyskania pracownika przez organizację, z drugiej na szanse uzyskania pracy przez poszukującą ją osobę, a także na stosunek do pracy i sposób traktowania pracobiorcy (Król, 2005, s. 211). Znaleźć pracę nie jest łatwo, a znaleźć wymarzoną pracę jest znacznie trudniej. W obecnych czasach, kiedy rynek pracy jest otwarty dla wszystkich, wynagrodzeniem będzie praca, która da pełne zadowolenie, a pracownik będzie mógł w niej wykorzystać swój potencjał zawodowy (Szydłowski, 2001, s. 7). Elastyczność, jaką stwarza przedsiębiorstwom możliwość odwołania się do zatrudnienia czasowego i tymczasowego, może ułatwiać pracownikom wejście na rynek pracy, stanowiąc często fazę przejścia do zatrudnienia stałego (Gazon, 2008, s. 68). Na marginesie można dodać, iż w państwach zachodnich rynek pracy od wielu lat podlega przeobrażeniom strukturalnym, które doprowadziły do zatrudnienia w produkcji oraz wzrostu zatrudnienia w usługach, co jest następstwem globalizacji i globalnej konkurencji w gospodarce opartej na wiedzy (Czepulis-Rutkowska, 2005, s. 37) Zachowania uczestnika organizacji wobec zmian Zachowanie człowieka wobec zmian nacechowane jest sprzecznościami, ponieważ z jednej strony pojawia się pragnienie zmian, z drugiej obawy wobec ich wprowadzania, mogące ujawnić się na zewnątrz w postaci podejmowania działań utrudniających lub nawet uniemożliwiających wprowadzanie i utrzymanie zmian (Wolan-Nowakowska, 2002, s. 215). Pracownikom, w obliczu tak poważnych zmian, stawia się liczne wymagania natury psychologicznej (np. pożądane cechy wrodzone) jak też zawodowej, które można zdobyć w procesie edukacji (Szczygielska, 2003, s. 182). Silna konkurencja na rynku pracy wywołuje potrzebę doskonalenia człowieka, który stara się być jak najbardziej atrakcyjny dla potencjalnego pracodawcy. Wyraża się to w studiowaniu więcej niż jednego kierunku, dobrą znajomością jednego lub kilku języków obcych, odbywaniu praktyk i staży krajowych oraz zagranicznych. Brak stabilności pracy stał się przesłanką nie tylko do pogłębiania posiadanej już wiedzy i umiejętności, ale także do przekwalifikowania się, co wpływa na wzrost liczby dobrze wykształconych i świetnie przygotowanych do pracy fachowców. Wraz ze 25

26 wzrostem kwalifikacji rośnie także potrzeba wykonywania pracy, której treść przynosi satysfakcję jednostce, a także stwarza możliwość rozwoju i doskonalenia zawodowego. Osoba dysponująca wysokimi kwalifikacjami ma większe szanse na znalezienie dobrej pracy niż ta, która nie ma potrzebnego wykształcenia. Ta druga napotyka wiele przeszkód w znalezieniu pracy zarobkowej. Trzeba dodać, że nowe zjawiska na rynku pracy wiążą się z coraz większymi różnicami w zarobkach, co do których nie ma wątpliwości, że będą się pogłębiać (Strykowska, 2002, s. 22). Coraz ważniejsza staje się zdolność szybkiego dostosowania się do zewnętrznych wymagań otoczenia, coraz większego znaczenia nabierają tzw. miękkie kwalifikacje, umiejętności związane z szeroko rozumianym wywieraniem wpływu na ludzi. Umiejętności oraz określone predyspozycje i postawy ceni się bardziej od wiedzy teoretycznej. Dlatego pożądane są takie atrybuty człowieka jak: elastyczność, mobilność, kreatywność, dyspozycyjność, pewność siebie, asertywność czy odporność na stres (Polak, 2011, s. 60). We współczesnych warunkach społeczno-gospodarczych pracownik musi się liczyć z tym, że istnieją konkurenci, którzy ciągle podnoszą własne kwalifikacje zawodowe. Aby zwiększyć swoją atrakcyjność na rynku pracy, w interesie pracownika jest poszerzanie swojej wiedzy teoretycznej oraz umiejętności praktycznych. Aspekt jakościowy, czyli kwalifikacje zawodowe, są przepustką do zdobycia atrakcyjnej pracy i zajmowania właściwego stanowiska w firmie, zaś dezaktualizacja kapitału oraz jego obniżenie się są poważną przeszkodą w zdobyciu czy utrzymaniu pracy zawodowej (Myjak, 2009, s. 173). Dlatego zachowania uczestnika organizacji powinny być dostosowane do zachodzących zmian. Zmiany są elementem codziennego działania każdej organizacji, które w mniejszym bądź większym stopniu wpływają na zachowania członka organizacji. M. Morawski przedstawia interesujące zestawienie przyczyn zmian zachodzących w zakresie spraw personalnych. Warto wymienić niektóre z nich (2006, s ): skróceniu ulega średnia długość życia organizacji, przez co nie mogą one zagwarantować już nie tylko dożywotniego, ale w ogóle dłuższego zatrudnienia; przedsiębiorstwa przestają zatrudniać na zapas w oczekiwaniu na lepszą koniunkturę; coraz częściej dzieli się pracowników na różne kategorie, a dłuższą umowę o pracę i lepsze jej warunki (np. płacowe) otrzymują kluczowi pracownicy ; tworzone są różne elastyczne formy zatrudnienia i samozatrudnienia, zakładające odmienne sposoby rozliczania zadań, obowiązków, obecności w pracy; stopniowo odchodzi się od zatrudnienia pełnoetatowego na czas nieokreślony na rzecz bardziej elastycznych form; krótsze cykle życia wyrobów wymuszają poszukiwania nowych pomysłów i idei a więc nowych, utalentowanych i wykwalifikowanych pracowników; wzrost poziomu wykształcenia sprzyja większej ruchliwości i mobilności, odchodzeniu od budowania tożsamości zawodowej na podstawie wieloletnich związków z jedną organizacją; 26

27 wzrost mobilności powoduje osłabienie więzi emocjonalnych z jedną organizacją, co skutkuje m.in. obniżeniem lojalności wobec danej organizacji; wskutek zmniejszenia stabilności karier zawodowych i wielotorowości w aspekcie zmian zawodów, kwalifikacji, instytucji ludzie stają się coraz bardziej zorientowani na rynek pracy, aktywnie poszukując możliwości zaoferowania swoich kompetencji i przykładając uwagę do stałego podnoszenia kwalifikacji, także w okresie bezczynności zawodowej; zarządzanie rozwojem zawodowym jednostki nie jest już przedmiotem troski pracodawcy, lecz przede wszystkim pojedynczego pracownika. Jak wynika z powyższego zestawienia a także obserwacji rynku pracy w zakresie dynamicznych zmian, jakie mają miejsce, można wysunąć wniosek, że uczestnik rynku pracy powinien posiadać cechy konieczne dla przedsiębiorcy wśród których niezbędna jest zdolność do podejmowania ryzyka, wykazywanie inicjatywy, kreatywność czy rozwiązywanie problemów. Ważne jest także nabywanie innych umiejętności praktycznych, aby móc na tym rynku się utrzymać. Reasumując dotychczasowe rozważania dotyczące zachowań uczestników organizacji wobec zmian, trzeba podkreślić, że zmiana jest wszechobecnym, stałym elementem w życiu współczesnych organizacji, ponieważ dotyczy zarówno ich wnętrza jak i otoczenia. Zmieniają się bowiem ludzkie postawy, zachowania i aspiracje, które pociągają za sobą inne zmiany wymagające dostosowania się do nich, polegające na tym, że organizacja zmienia się pod wpływem otoczenia, a otoczenie pod wpływem organizacji (Koźmiński, Jemielniak, 2008, s. 349). Te firmy (instytucje), które nadążają lub wyprzedzają zmiany zachodzące w otoczeniu, mają szanse na przetrwanie, zdobycie i utrzymanie dobrej opinii wśród szerokiego grona interesariuszy (Ściborek, 2013, s. 129), którymi mogą być tacy aktorzy rynku pracy, jak: klienci, producenci, dostawcy, władze lokalne czy związki zawodowe. Trzeba też mieć na uwadze fakt, iż nowa organizacja jest pozbawiona granic zarówno w odniesieniu do jej pracowników, jak i partnerów biznesowych (Edvinsson, Malone, 2001, s. 94). Zmiany zachodzące w otoczeniu oraz wewnątrz organizacji powodują, że zmienia się charakter pracy ludzkiej, co oznacza, że pojawiają się nowe wyzwania i zadania. Znaczącą przesłanką tych zmian są nowe technologie, które wymagają podniesienia poziomu wykształcenia zatrudnionych tak, aby mogli nauczyć się wykonywania różnych zadań (Urbański, 2004, s. 17). Wiedza teoretyczna pozostaje w ścisłej współzależności z umiejętnościami praktycznymi oraz kompetencjami, których istotą jest zdolność do rozwiązywania problemów w określonym środowisku pracy w sposób profesjonalny (Brilman, 2002, s. 379). 2. Ekonomiczno-społeczne uwarunkowania zachowań indywidualnych 2.1. Instrumenty wpływające pozytywnie na jednostkę Zachowania ludzi w sytuacji pracy są wynikiem wpływu wielu różnorodnych czynników. Ogólnie można je podzielić na czynniki obiektywne, związane z technicznymi środkami pracy, organizacją zarządzania i organizacją pracy, a także 27

28 warunkami, w jakich się ona odbywa, i czynniki subiektywne, przez które rozumie się cechy człowieka wykonującego konkretną pracę. Innym kryterium podziału jest rozróżnienie czynników wewnętrznych, występujących wewnątrz organizacji oraz uwarunkowań zewnętrznych, które również ze swej strony oddziałują na produktywność organizacji (Kozioł, 2002, s. 19). Stosując odpowiednią kompozycję narzędzi można doprowadzić do pożądanych zachowań jednostki w organizacji. Przykładowo, jeśli priorytetem jest podniesienie jakości, to organizacja powinna robić wszystko, żeby pracownik przyczyniał się do osiągnięcia tego celu (Robbins, 2003, s. 57). Podstawowym środkiem zachęty do dobrej pracy są płace. Poza płacą, finansowym czynnikiem motywacyjnym są nagrody. Są one bardzo ważnym elementem pozytywnego wpływu na człowieka. Warunkiem skuteczności motywowania pracowników jest zrozumienie znaczenia oraz umiejętność wykorzystania podstawowych narzędzi swoistych bodźców jakimi są np. nagrody, których rola polega na kształtowaniu lub utrwalaniu pożądanych zachowań z punktu widzenia organizacji (Kawka, Listwan, 2010, s. 177). Zgodnie z Ustawą z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U.1974 nr 24 poz. 141, art. 105) pracodawca może przyznać nagrody i wyróżnienia tym pracownikom, którzy poprzez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i podnoszenie jej wydajności oraz jakości, przyczyniają się szczególnie do wykonywania zadań. Nagradzając pracownika, trzeba pamiętać, że dla niego ważne są nie tylko nagrody materialne, ale też poczucie, że jest zauważany i doceniany na tle innych pracowników. Pracownik bardzo ceni sobie pozycję zarówno w zespole pracowniczym, jak i w organizacji. Umiejętne stosowanie bodźców pozytywnych wpływa na pobudzenie energii jednostki i wzbudzenie chęci dawania z siebie jak najwięcej (Ściborek, 2004, s. 132). Należy mieć też na uwadze, iż nagrody muszą być stosowne do wykonanych zadań, przyznawane we właściwym czasie i miejscu oraz we właściwy sposób. Na niewłaściwą nagrodę pracownik może różnie reagować np.: zwiększać lub zmniejszać zaangażowanie w pracę, zniekształcać wyniki, manipulować nimi bądź oddziaływać na innych, aby zmienili postawy w pracy (Sekuła, 2008, s ). Stosowanie pozytywnych elementów, zachęt oddziaływania na jednostkę, powinno opierać się na pewnych zasadach i uwzględniać następujące aspekty (Adamiec, B. Kożusznik, 2000, s ): jednostka sama podejmie decyzję, czy potrzebuje czy nie potrzebuje nagrody; będzie porównywać wartość zachęty z dodatkowym wysiłkiem, jaki musi podjąć aby ją uzyskać i zdecyduje czy się to opłaca; gdy stwierdzi, że i tak jest daleko za liderami, nie będzie się wysilać w wyścigu po nagrody. Jak wynika z powyższych rozważań, przydzielający nagrody powinni dokładnie rozpatrzyć wszystkie aspekty za i przeciw. Niewątpliwie nagrody sprawiają człowiekowi przyjemność, a związane z nimi pozytywne emocje przenoszą się na całe środowisko pracy. Pracownik zaczyna cenić i lubić wykonywaną przez siebie pracę oraz firmę. Pozytywny wpływ nagród na człowieka może przekładać się na większą jego wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność wobec 28

29 organizacji, wówczas jednostka będzie pracować wydajniej, poprzez co wzrośnie jej jakość pracy, kreatywność oraz chęć do współdziałania z innymi dla dobra swojego oraz całej organizacji (Kostera, Kownacki, Szumski, 2000, s. 318). Do pozytywnych instrumentów wpływających na człowieka można także zaliczyć: możliwość samorealizacji, rozwoju zawodowego, doznawanie szacunku i uznania ze strony przełożonych jak i współpracowników Instrumenty oddziałujące negatywnie na jednostkę Wśród instrumentów negatywnie oddziałujących na człowieka znajdują się kary. Mogą one być, zgodnie z Ustawą z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (Dz.U nr 24 poz. 141, art. 109), stosowane za nieprzestrzeganie przez pracownika ustalonej organizacji i porządku w procesie pracy, przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy, przepisów przeciwpożarowych, a także przyjętego sposobu potwierdzania przybycia i obecności w pracy. Pracodawca może stosować karę upomnienia, karę nagany a także karę pieniężną. Karę upomnienia i karę nagany pracodawca może nałożyć na pracownika jeżeli: nie będzie on przestrzegać ustalonej organizacji i porządku pracy w zakładzie, nie będzie przestrzegać przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisów przeciwpożarowych, nie będzie przestrzegać przyjętego sposobu potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy. Z kolei karę pieniężną można nałożyć w następujących przypadkach: za nieprzestrzeganie przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy oraz przepisów przeciwpożarowych, opuszczenie pracy bez usprawiedliwienia, stawienie się do pracy w stanie nietrzeźwości lub spożywanie alkoholu w czasie pracy. Kara pieniężna za jedno przekroczenie, jak i za każdy dzień nieusprawiedliwionej nieobecności, nie może być wyższa od jednodniowego wynagrodzenia pracownika. Jeżeli pracownik został ukarany kilkoma karami, łącznie kary pieniężne nie mogą przewyższać dziesiątej części wynagrodzenia przypadającego pracownikowi do wypłaty. Kara jest narzuconą formą sankcji wobec pracownika w wyniku czego pracownik nie dokłada starań, aby lepiej wykonywać pracę, lecz stara się tak postępować, aby w przyszłości uniknąć kar. Ponadto zbyt ostre kary uczą pracownika jak omijać zagrożenia przez zatajenie, kłamstwo czy łamanie zasad i norm, gdy kierownik tego nie dostrzega (Sekuła, 2008, s. 192). Chociaż stosowanie kar jest działaniem niezbędnym w celu poszanowania i przestrzegania norm obowiązujących w organizacji, to jednak skuteczność stosowania kar wydaje się niepewna, nigdy bowiem nie wiadomo jak człowiek zachowa się w sytuacji zagrożenia. Może wykonywać cięższą pracę, aby uniknąć konsekwencji, będzie pracować tak, by spełnić oczekiwania przełożonego, ale nic ponadto z siebie nie da. Może też poszukiwać innego miejsca pracy. Jak wskazują analizy społeczne stałość pracy i możliwość jej utrzymania wysuwa się coraz bardziej na czoło czynników motywujących, co może prowokować niektórych przełożonych do nadużywania wobec podwładnych straszaka zwolnienia, utraty pracy, z konsekwencjami wyżej opisanymi (Adamiec, Kożusznik, 2000, s ). Kara udzielona jednemu pracownikowi może być źródłem konfliktu z innym pracownikiem. Przedsiębiorstwo, to specyficzne środowisko zawodowe, które stawia 29

30 wyzwania nie tylko spierającym się osobom, ale także tym, którzy muszą tym sporom zaradzić. Źródłem konfliktu często bywają zmiany, które dla jednych pracowników mogą być korzystne a dla innych nie. W organizacjach pracują różne osoby, odmienne pod względem wyznaczonych do realizacji celów, płci, wieku, wykształcenia itp. Biorąc pod uwagę tę odmienność należy liczyć się z występowaniem konfliktów w organizacji, których nie da się całkowicie wyeliminować. Można próbować zmniejszyć ich skalę i znaleźć sposób, aby skutecznie i efektywnie rozwiązywać pojawiające się nieporozumienia pomiędzy uczestnikami organizacji. Konflikty w organizacji występują przeważnie w sytuacji gdy: podejmowane przez poszczególne osoby (lub grupy) działania są ze sobą sprzeczne, działania osoby (lub grupy) skierowane są na realizację własnych interesów, kosztem innych uczestników organizacji, albo gdy występują odmienne cele lub środki. Konflikty towarzyszą ludziom w życiu prywatnym i zawodowym. Kierownictwo przedsiębiorstwa, a także pracobiorcy powinni dołożyć wszelkich starań, aby eliminować konflikty, które powstają w wyniku niedociągnięć, lekkomyślności czy braku kompetencji. Brak reakcji ze strony kierownictwa na występujący konflikt prowadzi do złej atmosfery i wzrostu niezadowolenia, obniża motywację do pracy oraz przyczynia się do pogorszenia wizerunku firmy. Znajomość natomiast przyczyn konfliktu, dynamiki jego rozwoju, towarzyszących jemu zachowań jednostkowych i grupowych oraz metod postępowania w celu ich rozwiązania może się przyczynić do wzrostu skuteczności i sprawności całej organizacji (Więcek-Janka, 2006, s. 101). Konflikty powstające w organizacji przejawiają się w postawach i zachowaniach jednostek np. poprzez lekceważenie przepisów i poleceń czy też obniżanie wydajności i jakości pracy (Jasińska, 2008, s. 65). W kontaktach interpersonalnych konflikty są zjawiskiem normalnym i są nieodłączną częścią życia osobistego i zawodowego, gdzie następuje wymiana negatywnych wpływów między uczestnikami i poczucie zagrożenia interesów stron (Ochyra, 2012, s. 132). Rozwiązywanie konfliktów wymaga identyfikacji i zrozumienia źródeł nieporozumień w przedsiębiorstwie, wśród których można wymienić: niejednoznaczność ról pełnionych przez poszczególne osoby, różnice w celach, wartościach, współzależność pracy (Ratyński, 2005, s. 152). Do negatywnych aspektów pracy należą także m.in. zmęczenie, przeciążenie, napięcie psychiczne, stres, nerwice czy wypalenie zawodowe, które często mają podłoże psychologiczne. 3. Psychologiczny kontekst zachowań uczestnika organizacji 3.1. Osobowość jako wyznacznik zachowań człowieka Rozpatrując psychologiczne aspekty zachowań człowieka w organizacji, warto zwrócić uwagę na osobowość jednostki, która jest jedną z determinant wpływających na zachowania organizacyjne. Termin osobowość można rozumieć jako unikatowy dla każdego człowieka zbiór motywów, potrzeb, postaw oraz skłonności do pewnych zachowań. Osobowość określa wewnętrzny stan (potencjał) niewidoczny z zewnątrz (Kozłowski, 2009, s. 19). Analizując rolę osobowości w zachowaniach człowieka warto zaakcentować, iż termin ten jest używany w różnych dyscyplinach: w nauce o prawie, filozofii, 30

31 pedagogice, psychologii, socjologii, i w każdej z nich ma inne znaczenie. Jedną z głównych przyczyn różnic w definiowaniu pojęcia osobowość jest m.in. to, że poszczególni autorzy chcą wyjaśnić różne zjawiska związane z człowiekiem. Biorąc za podstawę różne perspektywy jedni pragną podkreślić, że człowiek w sposób systematyczny jest odmienny od drugiego człowieka pod pewnymi względami. Teoria taka byłaby w tym rozumieniu teorią różnic indywidualnych. Inni zwracają uwagę przede wszystkim na to, że zachowanie człowieka cechuje pewna stałość, zadaniem teorii osobowości jest więc wyjaśnianie czynników warunkujących tę stałość. Zakłada się, że stałość zachowania jest uwarunkowana istnieniem specyficznych struktur wewnętrznych, tzw. cech psychicznych, a zespół tych cech to osobowość człowieka. Jeszcze inna grupa autorów rozpatruje osobowość jako mechanizm warunkujący organizację i kierunkowość zachowania się jednostki (Barabasz, 2002, s. 29). Osobowość można zatem określić jako zbiór unikalnych i stosunkowo trwałych cech indywidualnych jednostki wyrażających jej tożsamość, na którą składają się m.in. zdolności, postawy, potrzeby, motywacje, wartości czy temperament (Stępień, 2000, s. 28). Rozwojowi szeroko rozumianej osobowości człowieka powinien sprzyjać charakter pracy (np. rodzaj wykonywanych czynności), poprzez co można wzmacniać poczucie tożsamości, kreować odpowiedni status człowieka, umożliwiać nabywanie nowych kompetencji, dotyczących radzenia sobie z coraz bardziej zróżnicowanymi wyzwaniami (Bartkowiak, 2009, s. 21). Czynniki kształtujące i różnicujące osobowość człowieka powiązane z jego zachowaniem się przedstawia rysunek 3. Różnice w osobowości jednostek Czynniki wpływające na kształtowanie i zróżnicowanie osobowości Różnice w sposobach zachowania się ludzi * Dziedziczenie * Doświadczenie, przeżycia * Kultura * Otoczenie, grupa * Rodzina * Zewnętrzne postawy, emocje, styl pracy, wypowiedzi * Wewnętrzne percepcja, nastawienie, wnioskowanie Rysunek 3. Powiązanie czynników oddziałujących na osobowość z zachowaniem człowieka. Źródło: Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania (s. 40), U. Gros, 2003, Warszawa: PWN. 31

32 Uwzględniając powyższe czynniki, osobowość można więc pojmować jako system, w skład którego wchodzą motywy, postawy, potrzeby. Wszystkie potrzeby zawodowe dzielą się na dwa następujące zbiory (Baruk, 2006, s. 62): potrzeby wspólne, które odczuwane są przez wszystkich członków konkretnej organizacji z różnym natężeniem, np. w zależności od zajmowanego przez pracownika miejsca w hierarchii organizacyjnej; potrzeby odrębne, które odczuwane są przez poszczególne jednostki lub wąskie grupy pracownicze determinowane indywidualnym systemem wartości czy ambicjami zawodowymi. W kształtowaniu zachowań w środowisku pracy ważne są zwłaszcza potrzeby pracownicze. J. Penc dokonał podziału potrzeb pracowniczych na trzy grupy, podając przykłady konkretnych potrzeb w ramach każdej z nich, a mianowicie (2011, s ): 1) Potrzeby związane z pracą, typem zadań i treścią pracy: potrzeba identyfikacji, wyrażająca się w pełnej akceptacji i zaangażowaniu w proces pracy i realizację zadań; potrzeba rozwoju, która uwidacznia się w dążeniu do wykorzystania i dalszego doskonalenia kwalifikacji zawodowych; potrzeba zmiany, przejawiająca się w chęci robienia czegoś innego lub nowego, co przełamuje monotonię lub rutynę; potrzeba odpowiedzialności, którą można określić jako dążenie do samodzielności i potwierdzenia własnej wartości. 2) Potrzeby związane z przynależnością do zespołu i życiem społecznym w środowisku pracy: potrzeba kontaktów, odnosząca się do poszukiwania możliwości wymiany myśli i poglądów; potrzeba integracji, wyrażająca się w przynależności do grupy, w nawiązywaniu i utrzymywaniu więzi społecznych; potrzeba oparcia emocjonalnego, rozumiana jako poczucie pewności, pomocy koleżeńskiej, solidarności; potrzeba oceny społecznej, która wyraża się w docenianiu roli opinii społecznej i akceptacji ze strony grupy. 3) Potrzeby związane z kierowaniem (stosunek przełożony podwładny): potrzeba rzetelnej oceny, pojmowana jako oczekiwanie na obiektywną i sprawiedliwą ocenę pracy; potrzeba wysłuchania, przejawiająca się w możliwościach wypowiedzenia własnych poglądów w sprawach pracy, realizacji zadań, rozwiązywania problemów; potrzeba uznania, czyli chęć doceniania osiągnięć przez kierownictwo; potrzeba orientacji (w problemach organizacji pracy, perspektywach rozwojowych przedsiębiorstwa), wyrażająca się pragnieniem dostępu do informacji i możliwości wpływania na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. 32

33 3.2. Postawy wobec pracy Zadowolenie z pracy W środowisku zawodowym występują różne postawy człowieka wobec wyznaczonych zadań. Dwie najczęściej występujące postawy wobec pracy to zadowolenie z pracy i zaangażowanie w pracę, dlatego warto w tym miejscu zastanowić się nad wspomnianymi zagadnieniami. Samo określenie postawa można postrzegać jako stwierdzenie oceniające, pozytywne albo negatywne, dotyczące przedmiotów, ludzi bądź wydarzeń (Robbins, DeCenzo, 2002, s. 361). Postawy wobec pracy, podobnie jak cechy osobowości, traktuje się jako elementy wewnętrzne człowieka. Są one częścią jednostki i podobnie jak cechy osobowości wpływają na jej sposób zachowania się w sytuacji pracy. Uważane są za mniej stabilne niż cechy i dlatego łatwiej je zmieniać. Przyjmuje się także pośrednio, że postawy, chociaż są wewnętrzne, w dużym stopniu bywają generowane przez sytuacje, których doświadczają ludzie. Ważną cechą postaw jest jednak to, iż są ewaluacyjne. Każda postawa zawiera ocenę obiektu postawy w kategoriach pozytywnych lub negatywnych. Ewaluację można potraktować zarówno jako poznawczą, a więc osąd emocjonalnie neutralny, jak i afektywną tj. uczucie wobec obiektu postawy (Makin, Cooper, Cox, 2000, s. 79). W praktyce można wyróżnić trzy charakterystyczne postawy wobec pracy (Jasiński, Chomątowska, Janiak Rejno, 2002, s. 371): pełną identyfikację i zaangażowanie pracownika w wykonywaną pracę dla organizacji; podejmowanie minimalnego wysiłku w firmie związanego z realizacją jej celów; destrukcyjne, dezorganizujące działania, które niekorzystnie wpływają na funkcjonowanie organizacji, np. nadmierna absencja, wypadki przy pracy, wzmożone marnotrawstwo czasu i surowców, zbyt szybkie zużywanie maszyn, konflikty i zatargi pomiędzy pracownikami, konflikty pracobiorców z pracodawcą, spadek dyscypliny pracy. Poczucie zadowolenia z pracy można wywołać koncentrując się na wewnętrznych czynnikach motywacji, takich jak samodzielność, odpowiedzialność, partycypacja, uznanie, możliwość rozwoju. Zadowolenie z pracy łatwiej uzyskać w organizacjach, w których jednostki osiągają większą motywację oraz angażują się w wykonywanie zadań. Ważne jest ustawiczne zwracanie uwagi na sposoby delegowania odpowiedzialności i tworzenie przestrzeni pozwalającej na wykorzystanie umiejętności i zdolności jednostki (Armstrong, 2000, s. 132). Jeżeli chodzi o zadowolenie z pracy, źródło pozytywnego nastawienia tworzą czynniki zewnętrzne takie jak: wynagrodzenia, materialne środowisko pracy, dobre stosunki z przełożonym i współpracownikami czy adekwatny styl kierowania (Juchnowicz, 2014, s. 13). Poziom zadowolenia pracowników z wykonywanej pracy bada się w celu podjęcia takich działań personalnych, które lepiej zaspokoiłyby potrzeby pracowników, a przez to wpłynęłyby na poprawę efektywność zarządzania zasobami ludzkimi. W firmach, które nie uświadamiają sobie związku pomiędzy jakością zarządzania zasobami ludzkimi a efektywnością całej firmy, często nie zwraca się 33

34 uwagi na oczekiwania pracowników, co może wpływać na obniżenie poziomu zadowolenia lub pojawienie się wręcz uczucia niezadowolenia z wykonywanej pracy (Rogozińska-Pawełczyk, 2010, s. 106). Niezadowolony pracownik zazwyczaj pracuje poniżej swoich możliwości, z dużym prawdopodobieństwem negatywnie wpływa na pracę otoczenia, szybciej rozstaje się z firmą (Montoya, 2001, s. 33). Przejawem samopoczucia w miejscu pracy jest jego opis w aspekcie zadowolenia-niezadowolenia (Lipińska-Grobelny, 2014, s. 46). Tematyką zadowolenia i niezadowolenia z pracy zajmował się m.in. F. Herzberg. Na podstawie jego badań po raz pierwszy sformułowano tezę, że o zadowoleniu lub niezadowoleniu pracownika decydują dwie odrębne grupy czynników. Zadowolenie pracowników wynika z motywów, które skupiają się wokół samej pracy. A więc uczucie zadowolenia jest wyższe, jeżeli praca zapewnia: wyniki, uznanie za osiągnięcia, odpowiadający rodzaj pracy, poczucie odpowiedzialności oraz możliwość awansu i rozwoju. Natomiast na stan niezadowolenia oddziałują czynniki tkwiące w otoczeniu pracy (tzw. czynniki motywacji zewnętrznej). Do nich F. Herzberg zaliczył: politykę personalną, kontrolę techniczną, stosunki z kierownictwem, kolegami i podwładnymi, warunki pracy, uposażenie, pozycję społeczną oraz zabezpieczenie pracy. Inny pogląd dotyczący zadowolenia z pracy zaprezentował V. H. Vroom. Według niego postawa zadowolenia z pracy nie gwarantuje lepszych efektów, lecz odwrotnie, osiągana wydajność pracy warunkuje postawę zadowolenia. Każdy człowiek ma określony emocjonalny stosunek do skutków swego działania, osiągnięty zaś skutek nabiera dla niego określonych wartości. Stąd zachowanie pracownika wyznaczone jest wiarą, że konkretna czynność zgodna z oczekiwaniami przyniesie określony rezultat o pożądanej wartości. Inaczej mówiąc efekty pracy mogą zostać zwiększone, jeśli wynik działania przyniesie spodziewaną nagrodę, podwyżkę płacy, awans, które dla pracownika mają szczególną wartość. W wyniku takiego działania rodzi się postawa zadowolenia (Janowska, 2001, s ) Zaangażowanie w pracę Koncepcja zaangażowania organizacyjnego pojawiła się w zachowaniach organizacyjnych w latach 60. XX wieku, jednak zdecydowany wzrost zainteresowania tą problematyką nastąpił w latach 80. ubiegłego stulecia, co niewątpliwie związane było z coraz większymi wymaganiami stawianymi ówczesnym organizacjom i wpłynęło na prowadzenie badań naukowych w tym obszarze. Zaangażowanie organizacyjne przejawia się we wzajemnych interakcjach na linii pracodawca pracobiorca, w których obie strony określają i stopniowo poszerzają swoje uprawnienia, doprecyzowując w działaniu zasady zawarte w umowie oraz w wewnętrznych regulaminach (Spik, Klincewicz, 2008, s ). Zaangażowanie w pracę określa się jako stopień, w jakim jednostka identyfikuje się ze swoją pracą i aktywnie w niej uczestniczy. W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy grupy zaangażowania w pracę. Do pierwszej należy zaangażowanie afektywne, które oznacza, że pracując w organizacji człowiek czuje się bardzo dobrze, jak członek rodziny. Drugą grupę tworzy zaangażowanie trwania, wyrażające się w przekonaniu jednostki, że nie ma ona zbyt dużych szans na znalezienie innej pracy, wobec czego nie rozważa możliwości opuszczenia 34

35 organizacji. Trzecią natomiast grupą jest zaangażowanie normatywne przejawiające się w identyfikacji jednostki z pracą oraz organizacją, co przedkłada się na jej lojalność wobec firmy. Powyższe wymiary zaangażowania dotyczą związku pomiędzy jednostką i organizacją oraz pragnieniami człowieka pozostania w organizacji lub jej opuszczenia. Jednak siła każdego z tych wymiarów uwarunkowana jest różnymi czynnikami. Zaangażowanie afektywne jednostki jest uzależnione od stopnia zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań poprzez wykonywanie pracy w organizacji. Z kolei zaangażowanie trwania jest determinowane przez postrzegane koszty porzucenia pracy w organizacji. Natomiast zaangażowanie normatywne jest uzewnętrznieniem zobowiązania się człowieka do pracy i pozostania w organizacji, które oparte jest na ogólnie akceptowanych regułach dotyczących wzajemności zobowiązań pomiędzy organizacją a pracownikiem. Owe wzajemne zobowiązania stanowią podstawę teorii wymiany społecznej sformułowanej przez G. Homansa, która sugeruje, że osoba otrzymująca pewne korzyści z tytułu świadczenia pracy dla organizacji, znajduje się pod silnym normatywnym zobowiązaniem (tj. kierowanym przez reguły) odwdzięczenia się w jakiś sposób. Oznacza to, że pracownik otrzymujący od organizacji coś, co przekracza zwyczajowe oczekiwania wobec pracodawcy, wchodzi w społeczne zobowiązanie podobnego odwzajemnienia się (Makin, Cooper, Cox, 2000, s. 81). Wskazane w literaturze przedmiotu trzy koncepcje dotyczące istoty zaangażowania, a mianowicie: zaangażowanie jako rodzaj postawy pracownika, zaangażowanie behawioralne, wyrażające się specyficznym zachowaniem oraz zaangażowanie oparte na wzajemnej wymianie świadczeń między pracownikiem a organizacją (Juchnowicz, 2012b, s. 33) wyraźnie akcentują, że współczesny człowiek powinien silnie angażować się w pracę, aby wnieść coś znaczącego do organizacji. Więzi ukształtowane między współpracownikami na zasadzie wzajemnej życzliwości są zawsze ważne, gdyż tworzą klimat pracy. Jednakże dla kreowania sukcesu rynkowego najważniejsze jest zaangażowanie w zadania, w pracę, w taki sposób, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki. Nowoczesna firma powinna wymagać zaangażowania pracownika w wykonywanie przydzielonych zadań, a także tworzyć warunki dla jego zaangażowania na rzecz osiągnięcia założonych celów. Ważną kwestią jest podejście podmiotowe do człowieka i zapewnienie swobody działania, aby pracownik mógł się pokazać z jak najlepszej strony, rozwijać się, zdobywać nowe umiejętności zawodowe i zwiększać wartość swojej pracy. Poza tym należy tak wpłynąć na zaangażowanie jednostki, aby postrzegała ona wspólność celu osobistego z celami nadrzędnymi przedsiębiorstwa (Penc, 2001, s ). Na zaangażowanie organizacyjne wpływa wiele czynników, takich jak m.in.: osobowość pracowników, warunki pracy, poczucie bycia sprawiedliwie traktowanym przez przełożonych, cechy organizacji, sposób komunikowania zmian dotyczących pracowników, przydatność posiadanych przez pracownika kompetencji w innej organizacji, liczba dostrzeganych alternatyw wobec pracy w obecnej firmie i atrakcyjność tych alternatyw, poziom internalizacji reguły wzajemności, zgodność systemu wartości organizacji z systemem wartości typowym dla miejscowej kultury (Spik, Klincewicz, 2008, s. 484). 35

36 Tabela 2. zawiera usystematyzowane czynniki wpływające na zaangażowanie jednostki w pracę, w podziale na właściwości indywidualne, właściwości wykonywanej pracy oraz czynniki społeczne. Tabela 2. Wyszczególnienie Właściwości indywidualne Właściwości pracy Czynniki społeczne Czynniki wpływające na zaangażowanie w pracę Charakterystyka Zaangażowanie w pracę wiąże się z wiekiem, potrzebami oraz akceptacją etyki pracy. Zazwyczaj starsi pracownicy są silniej zaangażowani w pracę, być może dlatego, że ponoszona przez nich odpowiedzialność, trudność zadań oraz możliwość zaspokojenia potrzeb jest większa. Starsi pracownicy częściej też wierzą w wartość ciężkiej pracy. Pracownicy rozpoczynający pracę z reguły otrzymują mniej stymulujące i ambitne zadania Zaangażowanie wiąże się z takimi właściwościami pracy, jak stymulujący jej charakter, autonomia, różnorodność, możliwość identyfikacji z pracą, sprzężenie zwrotne oraz współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji Zaangażowanie może także zależeć od czynników społecznych. Ludzie pracujący w grupach są zazwyczaj silniej zaangażowani w swą pracę niż osoby pracujące samotnie. Na zaangażowanie wpływa również uczestniczenie w podejmowaniu decyzji, podobnie zresztą jak akceptacja organizacyjnych celów. Odnoszone sukcesy i osiągnięcia zawodowe zwiększają indywidualne zaangażowanie Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy (s. 315), D. P. Schultz, S. E. Schultz, 2002, Warszawa: PWN. Pracownik który czuje się zaangażowany w sprawy organizacji, ma ustabilizowane i rozpoznane nawyki, planuje związanie się z nią na długie lata i wkłada w pracę duży wysiłek. Jeżeli organizacja traktuje pracownika uczciwie, zapewnia mu rozsądne wynagrodzenie i bezpieczeństwo zatrudnienia, wówczas zwiększa szanse na to, że będzie on zadowolony i zaangażowany w pracę (Griffin, 2004, s. 492). 4. Relacje interpersonalne w środowisku pracy 4.1. Relacje służbowe zachodzące pomiędzy przełożonym a podwładnym W środowisku zawodowym kształtują się różne relacje interpersonalne pomiędzy osobami sprawującymi funkcje kierownicze a tymi, którzy muszą się im podporządkować. Te stosunki uzewnętrzniają się w trakcie realizacji celów organizacyjnych oraz celów indywidualnych pracowników, którzy mają różne wartości, potrzeby, charaktery i motywację do pracy. Układ wzajemnych powiązań między przełożonym a podwładnym tworzy więzi organizacyjne, które generalnie można podzielić na następujące ich rodzaje (Cielemęcki, 2008, s. 184): 36

37 służbowe (hierarchiczne), będące sekwencją stosunków występujących pomiędzy przełożonym a podwładnym, a więc nadrzędności i podporządkowania, przejawiających się w uprawnieniach przełożonego do określania zadań podwładnym, wydawania im poleceń i kontrolowania efektów pracy; funkcjonalne, wynikające ze specjalizacji w obrębie grup czynności powiązanych ze względu na realizację konkretnych, powtarzalnych celów, przejawiające się w doradzaniu, konsultowaniu podczas realizowania zadań, prowadzących do osiągania założonych celów; techniczne, wynikające z usytuowania w ciągu technologicznym, będące następstwem występującego podziału pracy; informacyjne, związane z gromadzeniem, przechowywaniem, przetwarzaniem oraz przekazywaniem informacji pomiędzy uczestnikami konkretnej organizacji. Spośród wyżej wymienionych rodzajów więzi organizacyjnych na szczególną uwagę zasługują więzi służbowe, ponieważ określają one wzajemne relacje na linii pracodawca pracobiorca. Ludzie zawsze wchodzą w relacje z kimś lub z czymś. Mogą nawiązywać stosunki ze współpracownikami w ramach konkretnego działu czy wydziału, z innymi osobami zatrudnionymi w tej samej firmie, czy np. klientami swojej firmy. W poszczególnych organizacjach układ zależności i podporządkowania wygląda zupełnie odmiennie. Są takie, w których występuje dystans pomiędzy przełożonym a podwładnym, ale są też takie, których szefowie nie chcą być oddzieleni formalnym autorytetem od podwładnych, gdyż potrzebują kreować się na nowoczesnego szefa, gdzie nie istnieje formalna granica oddzielająca zwierzchników od podwładnych. W wielu przedsiębiorstwach zmniejsza się dystans pomiędzy kierownikiem a pracownikiem, przejawiający się np. w zwracaniu się do siebie po imieniu niezależnie od zajmowanego stanowiska czy pełnionej funkcji. Kadra kierownicza uczestniczy w specjalnych szkoleniach w zakresie tzw. miękkich umiejętności, do których należy m.in. uzyskanie zaufania czy sympatii wśród podwładnych. Relacje służbowe występujące pomiędzy przełożonym a podwładnym wpływają na ich zaangażowanie do pracy, a więc efektywność i skuteczność działania. Z jednej strony bowiem pracodawcy doceniają zaangażowanie pracowników w wykonanie powierzonych zadań, z drugiej zaś także pracobiorcy doceniają przełożonych, którzy mają dla nich zarezerwowany czas, aby ich wysłuchać czy ukierunkować w podejmowanych działaniach. Zdaniem M. Lubeckiego w polskiej rzeczywistości ciągle jeszcze dla wielu adeptów zarządzania ideałem prawdziwego szefa jest człowiek surowy i apodyktyczny, z którym nikt nie dyskutuje i którego wszyscy słuchają bezkrytycznie, a często nawet się go boją. W większości sytuacji taki styl zarządzania jednak się nie sprawdza, a szczególnie wówczas, gdy współpracownicy i podwładni są wykształceni i dobrze zarabiają (2002, s. 37). Dlatego istotne jest kształtowanie właściwego klimatu organizacyjnego wśród uczestników organizacji do którego powinni przywiązywać dużą uwagę zarówno przełożeni jak i podwładni. Jednakże w zasadzie przełożony ponosi większą odpowiedzialność za utrzymanie dobrej atmosfery w miejscu pracy, gdyż nie jest etyczne być szefem wymagającym od podwładnych utrzymywania 37

38 właściwych relacji, w sytuacji gdy sam przełożony nie daje dobrego przykładu i tym samym nie jest dla podopiecznych autorytetem w kwestii wywierania pozytywnego wpływu na postawy i zachowania pracowników. Kadra kierownicza musi posiadać zdolności interpersonalne, które są tak samo istotne jak kompetencje zawodowe. Na osobach sprawujących władzę w organizacji ciąży więc duża odpowiedzialność zawodowa i, jak podkreśla A. Kobyliński, władza sama w sobie nie jest ani dobra, ani zła, ale otrzymuje swój sens tylko od decyzji tego, kto ją sprawuje (2005, s. 127) Kreowanie właściwych zachowań w firmie W czasach współczesnych, gdy większość organizacji stoi przed koniecznością sprostania tak wielu złożonym wymaganiom, gdzie niezbędne jest ciągłe przystosowywanie się do zmian, nie wystarcza już taki przełożony, który kieruje innymi jedynie poprzez określanie celów, starania o obniżanie kosztów i wysoką jakość produkcji, wydawanie poleceń i kontrolowanie podwładnych. Obecnie przełożony powinien motywować pracowników do wydajnej pracy, inspirować specjalistów, dzielić się z nimi informacjami (Kożusznik, 2002, s ). Również pracownik musi wykazywać takie zachowania, które będą korzystne z punktu widzenia realizowanych celów organizacyjnych. W praktyce jest to bardzo trudne dla podwładnego, gdyż większość pracowników kieruje się w pracy własnymi kryteriami, niekoniecznie związanymi z przyjętymi przez firmę. Ponadto jedną z ważniejszych potrzeb jednostki związaną z zatrudnieniem w organizacji jest uzyskanie odpowiednio wysokiego wynagrodzenia za pracę, podczas gdy pracodawcy zazwyczaj zależy na obniżeniu kosztów. Pomimo, że jest to fakt oczywisty, to jednak wymaga zasygnalizowania, gdyż stanowi istotny element egzystencji człowieka w firmie. Rozważając kształtowanie pozytywnych zachowań przełożonego należy wspomnieć, iż powinien on dysponować wiedzą w zakresie kierowania organizacją, aby mogła się rozwijać i zachować dynamiczną równowagę względem otoczenia. Wydaje się, że szczególnie ważna jest dla niego wiedza dotycząca takich kwestii jak powstawanie konfliktów i ich rozwiązywanie, umiejętność komunikowania się i motywowania oraz stymulowania innowacyjności i zmiany. Mając rzetelne informacje można skutecznie wpływać na zachowania podwładnych z korzyścią dla organizacji, eliminować wiele konfliktów i zakłóceń organizacyjnych oraz tworzyć zespoły zdolne do dyskusji, a także wymiany poglądów, rzeczowego rozważania istniejącej sytuacji i możliwych tendencji rozwoju (Penc, 2001, s. 265). Właściwy sposób podejścia do podwładnych jest pożądaną zaletą przełożonego. Wśród korzyści płynących z umiejętności postępowania z ludźmi należy wymienić (Honey, 2002, s. 181): lepszą ocenę i rozumienie sytuacji bezpośredniego kontaktu, co wpływa na unikanie nieporozumień; stawianie konkretnych, możliwych do osiągnięcia celów w bezpośrednich spotkaniach z ludźmi; świadomość zachowań ludzi i wywieranie na nie wpływu. Przełożeni mogą wpływać nie tylko na obiektywne warunki i organizację pracy, ale także na subiektywne oczekiwania pracownika związane z pracą. Skuteczność oddziaływania przełożonego na podwładnych może być większa w wyniku 38

39 prowadzenia rozsądnej polityki personalnej 6, jak np. właściwe formułowanie zadań, informowanie o ocenie ich wykonania, tworzenie warunków do rozwoju, dbałość o zrównoważenie wkładu pracownika z otrzymywaną rekompensatą. Jednocześnie trzeba pamiętać, że miejsce pracy jest źródłem tworzenia się nowych oczekiwań pozytywnie ocenianych przez uczestników procesu pracy. Pracownik, jako istota rozumna, przystępując do pracy i wykonując swoje zajęcia, dokonuje stałego wyboru wśród własnego, stale kształtowanego pod wpływem różnorodnych czynników systemu wartości. Dlatego ważne jest, aby do rozpoznawania oczekiwań pracowniczych dochodziło zarówno w procesie doboru do pracy, jak i w trakcie jej wykonywania (Janowska, 2001, s. 113). Przełożony powinien utrzymywać właściwe stosunki z podwładnym, być otwarty w relacjach z nim, umieć kierować własną wrażliwością i słabościami, mieć zdolność do przystosowania się do zmian. Ważnym zadaniem przełożonego jest zdobycie zaufania i szacunku u podwładnych. Przełożony powinien nie tylko kreować pozytywne stosunki z pracownikami, ale nawet wychowywać ich. Wychowywanie ludzi w organizacji to poszerzanie ich możliwości, zachęcanie, aby spróbowali własnych sił w przychylnym klimacie współdziałania, aby zechcieli skorzystać z możliwości zwiększania, rozszerzania i weryfikowania wartości, o które mogą wzbogacić swoje własne doświadczenie i potencjał organizacji. To także inspirowanie ich do współdziałania w grupach, w których poszczególni pracownicy byliby gotowi oddać część swej autonomii w zamian za wspólne dobro, za realizację wspólnego celu wynikającego z przyjętej misji (Penc, 2001, s. 222). Kształtując pożądane zachowania pracownika trzeba pamiętać o tym, iż na różne osoby działają odmienne bodźce, dlatego przełożeni powinni mieć, na ile to możliwe, zindywidualizowane podejście do pracownika, przejawiające się we wniknięciu w jego system potrzeb, wartości i oczekiwań, stworzeniu odpowiednich warunków do pracy oraz wyborze najlepszego sposobu wywierania wpływu na postawy i zachowania pracowników. Takie podejście ułatwi realizację celów organizacji, a tym samym przyczyni się do spełnienia celów osobistych pracownika. Reasumując, czynnikami budującymi dobrą atmosferę, wpływającymi na kształtowanie właściwych zachowań w firmie są m.in.: empatyczna postawa szefa, jasny podział zadań, wewnętrzna motywacja pracowników, przestrzeganie ustalonych zasad oraz odpowiedni dobór pracowników (Pietraszek, 2012, s. 142). Kierownicy powinni tworzyć w organizacji odpowiednie warunki, aby pracownicy mieli możliwość wykorzystania swoich umiejętności i talentów oraz osiągania dobrych rezultatów, by byli doceniani i dobrze wynagradzani, a także nie odczuwali dystansu między zgłaszanymi potrzebami a możliwościami ich zaspokojenia (Penc, 2001, s. 264) Nieodpowiednie zachowania uczestnika organizacji i ich skutki Przebywając i pracując w organizacji człowiek wykazuje nie tylko pozytywne, ale również negatywne zachowania. Rozpatrując skutki niewłaściwego postępowania 6 W literaturze przedmiotu istnieje różnorodność pojęć, np.: zarządzanie kapitałem ludzkim, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie personelem, gospodarka kadrami, polityka personalna. Należy zaznaczyć, iż terminy te dla specjalisty z dziedziny zasobów ludzkich nie są tożsame. 39

40 należy zwrócić uwagę na błędy, jakie jednostka popełnia w organizacji. Czasami są to błędy świadome, celowe, gdy człowiek nie zrobił tego co powinien, mając na uwadze własne interesy i nie przywiązując dużej wagi do realizacji celów organizacji. Sytuacja taka może być również związana z podkreśleniem swojego statusu czy też pozycji zawodowej, czasami może oznaczać reakcję na poczucie niskiej wartości na tle innych osób czy zaniżoną samoocenę. Niemniej jednak nie powinno to być usprawiedliwieniem, lecz impulsem do niezwłocznej zmiany zachowań. Przełożony obserwując zachowania swoich podwładnych, powinien określić jakie potrzeby są w danym czasie przez nich zaspokajane, ażeby był w stanie przewidzieć i umiejętnie pokierować ich działaniami. Często jednak mylnie sądzi, iż pracownicy odczuwają identyczne potrzeby jak on sam, dlatego dochodzi do powstania błędów w zachowaniach wobec podwładnych. Okazuje się oprócz tego, iż człowiek wykazuje często niekonsekwencję w zaspokajaniu swoich potrzeb. Nawet z dnia na dzień poziom chęci do pracy może radykalnie się zmienić (Piwowarczyk, 2000, s. 82). Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na błędy, jakie najczęściej popełniane są w kierowaniu innymi. Wymienić można trzy, z których każdy destrukcyjnie wpływa na jednostkę, ponieważ wywołuje obniżenie motywacji. Są to: zbyt ścisła kontrola pracowników, nieuzasadniony, stały brak zaufania do swoich podwładnych oraz niskie oczekiwania wobec nich. Istotnym problemem związanym z kontrolowaniem pracownika jest pytanie: Czy, jak często i jak wnikliwie dokonywać kontroli?. Są szefowie, którzy przeprowadzają kontrolę rzadko, pobieżnie, są też tacy, którzy uważają, że należy sprawdzać wszystkie formy zachowania pracownika w miejscu pracy. Ci ostatni są przeważnie zwolennikami formalnej dyscypliny pracy. Tymczasem nadmierna kontrola, jak też zbytni liberalizm, nie mają wartości pozytywnych. Odpowiedź na pytanie: W którym miejscu zaczyna się i kiedy kończy właściwie prowadzona kontrola?, zależy od wielu uwarunkowań. Pracownik odpowiedzialny i kompetentny wymaga bardzo rzadkiej kontroli. Szczególnie korzystne dla organizacji jest wytwarzanie w pracowniku poczucia kontroli wewnętrznej poprzez tworzenie sytuacji, w której jednostka osobiście odczuwa skutki swoich decyzji i zachowań. W sytuacji odwrotnej, zbyt częsta kontrola dokonywana przez szefa, jest nierzadko efektem braku pewności, a nawet niekompetencji w kierowaniu ludźmi. Niepewny siebie przełożony staje się podejrzliwy w stosunku do podwładnego. Brak zaufania powoduje, że pracownik czuje się niedowartościowany, jest mu z tym źle i chętnie zmieniłby pracę. Jeśli nie może dokonać takiej zmiany, zaczyna odczuwać strach. Oducza się niezależności, przestaje podejmować decyzje, stwarza pozory zaangażowania w pracę lokując jednocześnie swoje zainteresowania poza przedsiębiorstwem. Zbyt niski poziom oczekiwań wobec pracownika również jest niepożądany. Większość pracowników docenia wyzwania i chętnie je podejmuje, aby skonfrontować swój potencjał z rzeczywistością w sytuacji pracy. Wskazane jest, aby zadania stawiane podwładnemu były nieco powyżej jego możliwości, zbyt trudne bowiem odstraszają i zniechęcają, a zbyt łatwe nudzą i obniżają poziom kompetencji (Karney, 2004, s ). Podwładny niewłaściwie postępujący w środowisku pracy powinien liczyć się z przyszłymi konsekwencjami takiego działania. Oprócz upomnień, nagan czy kar, innym skutkiem niepożądanego zachowania podwładnego jest pozbawienie 40

41 zatrudnienia, czyli zwolnienie z pracy. To ostatnie jest największą karą dla pracobiorcy. Trzeba jednakże podkreślić, że nie zawsze wynika to z winy pracownika, czasem przedsiębiorstwa muszą redukować zatrudnienie, aby móc dalej działać w warunkach konkurencji na globalnym rynku. Obecnie wiele osób nie ma pracy, jedni z powodu tego, że ją utracili z różnych względów, inni z tego, że mają duże trudności w jej znalezieniu albo nieumiejętnie jej poszukują na rynku pracy. Na marginesie można wspomnieć, iż przełożony również swoją postawą może przyczynić się do kształtowania negatywnych zachowań poprzez (Filipowicz, 2014, s. 140): ogólną małą dbałość o pracowników, często przejawiającą się w dużej fluktuacji kadr; brak stabilnej polityki w zakresie określania ścieżek kariery; silną formalizację relacji pomiędzy poszczególnymi pracownikami. 41

42 ROZDZIAŁ II PRACOWNICZE I NIEPRACOWNICZE FORMY ZATRUDNIENIA STOSOWANE W PRZEDSIĘBIORSTWACH 1. Praca jako wartość w życiu człowieka 1.1. Wpływ pracy na rozwój uczestnika organizacji Od zarania dziejów praca była, i współcześnie nadal jest, najbardziej powszechną oraz powtarzalną formą działalności ludzkiej, prowadząc do zbliżenia a także współdziałania ludzi, a tym samym formowania więzi społecznych (Januszek, 2003, s. 54). Praca jako jedna z form działalności człowieka, stanowi ważny składnik aktywności jednostki w jej życiu zawodowym. Aktywność związana jest z naturą człowieka, ujawnia się we wczesnych stadiach rozwoju i w dużym stopniu zależy od otoczenia, w jakim jednostka żyje. Dzięki aktywności jednostka ma możliwość wzbogacania siebie, ponieważ nabywa doświadczenie, umiejętności, rozwija posiadane zdolności i odczuwa satysfakcję zawodową. Osoba aktywnie uczestnicząca w funkcjonowaniu organizacji doznaje pozytywnych emocji i pozytywnie wartościuje wszelkie czynności związane z pracą (Korczyński, 2011, s ). Problematyka pracy i jej rola w życiu człowieka może być rozpatrywana w kontekście postaw wobec pracy, motywacji do pracy czy satysfakcji z pracy. Człowiek podejmujący pracę zawodową oczekuje, że jeśli będzie wykonywać swoje zadania we właściwy sposób, uzyska upragnione przez siebie wartości. Innymi słowy mówiąc, jest przekonany, że praca zawodowa przyczyni się do realizacji jego oczekiwań. Spodziewane wartości są oceniane następnie ze względu na ich znaczenie oraz subiektywne prawdopodobieństwo osiągnięcia tych wartości poprzez pracę. Należy podkreślić, że jest to zawsze prawdopodobieństwo subiektywne, a więc postrzegane przez pryzmat możliwości człowieka, pewności siebie i wyników samooceny (Karney, 2004, s. 234). Jednostka, która pracuje, ma prawo być traktowana jako podmiot decydujący o swoim losie, dlatego też ostatecznym celem pracy nie może być ona sama, ale celem tym jest zawsze człowiek (Drzeżdżon, 2010, s. 104). Wykonując pracę, konkretna osoba wkłada w nią pewną ilość energii. Takie zachowanie może mieć dwie przyczyny. Po pierwsze: praca postrzegana jest jako wartościowa sama w sobie, dająca satysfakcję i samonagradzająca. W takim przypadku jednostka jest skłonna zwiększać swój wkład w pracę bez dodatkowych czynników i zachęt. Po wtóre: praca postrzegana jest jako środek do celu znajdującego się poza nią; wówczas człowiek uzależnia swój wkład w pracę od zysków, a także nagród, które pozwalają zaspokajać potrzeby nie związane z pracą. Jego zachowanie jest konsekwencją kalkulacji, z uwzględnieniem własnego wysiłku wkładanego w pracę, czyli kosztów związanych z pracą, a następnie zysków w postaci materialnej, emocjonalnej czy też prestiżu (Adamiec, Kożusznik, 2000, s. 136). Posiadanie oraz wykonywanie pracy ma duże znaczenie dla człowieka. Chociaż praca jest różnie rozumiana i traktowana przez uczestników procesu pracy, to jest jednak zawsze środkiem do osiągnięcia celów, a nawet jest ona celem samym w sobie. Oczekiwania poszczególnych jednostek wobec pracy mogą być odmienne w zależności od wieku, 42

43 płci, wykształcenia, doświadczenia zawodowego, pozycji zawodowej oraz kultury w której przebywają czy przebywały. Ta różnorodność oczekiwań kształtuje określony, indywidualny system potrzeb związanych z pracą. Potrzeby są zmienne, a główną rolę w procesie zmian przypisuje się środowisku społecznemu oraz środowisku pracy (Janowska, 2001, s. 109). Środowisko pracy, a także środowisko społeczne, oddziałują na pracę jako tę formę działalności jednostki, która jest zorganizowana w systemie społecznym. Jednostka świadczy swoją pracę w organizacjach małych (np. punktach usługowych), dużych (np. urzędach i instytucjach) oraz bardzo dużych (np. zakładach przemysłowych, firmach handlowych). Człowiek przebywając wśród innych ludzi zaangażowanych w pracę, ma poczucie indywidualności. Jednocześnie przystosowuje siebie do nich, do otoczenia, które także próbuje zmieniać dla własnych celów. Pracując w specyficznym systemie jakim jest środowisko pracy, ulega jego wpływowi w mniejszym lub większym stopniu. Na zachowanie pracownika, jego losy i kształt życia wpływ mają organizacje w których, lub dla których pracuje. Człowiek podejmuje różne rodzaje zadań. Jedną z kategorii tych zadań jest praca zawodowa, której wykonywanie czyni pracobiorcę członkiem organizacji (Karney, 2004, s. 41). Warto podkreślić, że osoba podejmująca pracę zawodową przechodzi przez tzw. okres adaptacji wstępnej, która zwykle trwa około 1 roku, natomiast pełna identyfikacja zawodowa może trwać nawet lat (Kozak, 2009, s. 58). Przy obecnym poziomie świadomości społeczeństw panuje zgoda co do znaczenia pracy zawodowej dla rozwoju jednostki. Praca stanowi podstawowe źródło zabezpieczenia dochodu zatrudnionym, umożliwiając im osiąganie wartości materialnych i pozamaterialnych, stąd w świadomości społecznej status zatrudnionego osiąga wyższą rangę niż status pozostającego bez pracy (Jastrzębska-Smolaga, Witczak-Roszkowska, 2002, s. 5). Zdaniem Z. Jacukowicz, praca będzie miała coraz szerszy zasięg mimo ewidentnego rozwoju techniki. Potrzeba wykonywania pracy wynika z jednej strony z dysproporcji rozwoju i dążenia krajów biedniejszych do podnoszenia ich statusu, a także dorównywania krajom bogatszym. Z drugiej strony społeczeństwa bogatsze pochłonięte są coraz to bardziej absorbującą konsumpcją, która uprzyjemnia czas wolny, ale również go pochłania. Analizując obecną sytuację gospodarczą można wysunąć tezę, że w przyszłości praca, w szerokim znaczeniu tego pojęcia, polegać będzie nie tylko na rozwoju technologii i ograniczeniu zatrudnienia, ale wymagać będzie zapewnienia społeczeństwom innej formy dochodu aniżeli wynagrodzenie z tytułu pracy najemnej. Praca od początku historii cywilizacji stanowiła podstawę utrzymania, a w okresie gospodarki rynkowej jest ściśle łączona z wynagrodzeniem i innymi formami dochodu (2004, s ). Z uwagi na fakt, iż podmiotem pracy jest człowiek, praca powinna odpowiadać jego możliwościom i kompetencjom (Korcz, 2004, s. 187). Dla współczesnego pracobiorcy praca zawodowa jest tą wartością, która niejednokrotnie ceniona bywa na równi z życiem rodzinnym, walorami materialnymi i przyjaźnią. Praca zawodowa, stanowisko, rodzaj wykonywanych czynności stanowią dla człowieka wartość tym bardziej cenioną, im trudniej ją zdobyć. Ktoś, kto za wartość naczelną w życiu uważa pracę, ceni sobie wykonywanie ciekawych zadań zawodowych, dobre kontakty z otoczeniem oraz sukcesy i możliwości rozwoju zawodowego. Szanuje i ceni ludzi dobrze pracujących. Z reguły jest też tak, że im wyższy poziom wykształcenia 43

44 pracownika, im wyższe posiada on kwalifikacje, tym praca zawodowa ma dla niego większe znaczenie. Szczególnie możliwości działania zgodnie z zainteresowaniami i uzyskiwanie sukcesów w pracy są często stawiane na pierwszym miejscu. Wartość pracy w życiu człowieka zależy też od perspektywy z jakiej człowiek na nią spogląda. Ludzie ambitni cenią sobie pracę połączoną z możliwościami rozwoju i kariery, rozwojem kwalifikacji i szybkim wzrostem dochodów. Interesujący wydaje się związek między wartością pracy w hierarchii wartości jednostki a postrzeganiem związku między pracą a płacą. W przypadku pozytywnej oceny tej relacji wartość pracy zawodowej w życiu człowieka rośnie. W przeciwnym razie pracownik czuje się niedoceniany, traci motywację, nie widzi sensu we wkładanie wysiłku w pracę i osiąganie wyników zawodowych. Pracuje coraz mniej efektywnie, a postawę swoją wyraża lekceważącym stosunkiem do zadań, do swoich współpracowników albo deprecjonowaniem pracy innych. J.E. Karney podkreśla, iż wiele badań wskazuje na ścisły związek między miejscem, jakie wykonywany zawód zajmuje w hierarchii prestiżu, a przypisywaniem wartości pracy zawodowej. Osoba, której zawód cieszy się wysokim prestiżem społecznym traktuje pracę poważnie, odczuwa też znacznie więcej satysfakcji z tego powodu. Zaś osoba zorientowana na sprawy pozazawodowe, dla której praca jest tylko środkiem do zdobycia pieniędzy, nie przywiązuje zbyt dużej wagi do prestiżu zawodu, który wykonuje. Zatem im wyższy prestiż ma zawód, tym większą wartość ma praca dla osoby ten zawód wykonującej. Jest to w pewnym stopniu związane z faktem, że w niektórych zawodach gromadzą się ludzie o specyficznych typach osobowości i sposobach wartościowania np. prawnicy, lekarze, artyści (Karney, 2004, s ). Dokonujący się postęp w różnych dziedzinach naszego życia umożliwia szersze spojrzenie na człowieka i jego funkcjonowanie w środowisku, w tym również w środowisku pracy 7. Z tym środowiskiem związane są różne wymagania wobec pracownika. Podstawowe wymagania psychofizjologiczne w odniesieniu do pracownika wykonującego konkretną pracę można podzielić na dwie zasadnicze grupy. Pierwszą z nich tworzą wymogi dotyczące sprawności psychicznej lub fizycznej, gdzie bierze się pod uwagę takie cechy jak: zdolność do reagowania na bodźce zewnętrzne, spostrzegawczość, pojmowanie zagadnień praktyczno -technicznych, inteligencja ogólna. Drugą grupę stanowi sprawność fizyczna, w której ważną rolę odgrywa np. sprawność ruchowa (Kowal, 2002, s. 87). Chociaż praca bardzo często łączy się z wysiłkiem i trudem, to jednak jest ona podstawowym dobrem człowieka, dzięki której może rozwijać talenty, zaspokajać najważniejsze potrzeby, doskonalić własne umiejętności, kształtować charakter. Praca może być zatem terenem, na którym człowiek daje wyraz własnej twórczości i zaangażowaniu, a jej efekty i sposób wykonywania noszą znamiona podmiotu pracy, świadczą o jego dokładności, solidności, rzetelności, punktualności, uczciwości, o jego kompetencjach zawodowych (Król, 2007, s. 159). Nowe cechy ludzkiej pracy odnoszą się do przetwarzania czynności prostych na złożone zadania oraz występowania nowych zintelektualizowanych czynności (Moss, 2014, s. 101). 7 Zob.: Nauka o pracy bezpieczeństwo, higiena, ergonomia. Czynniki fizjologiczne (2000). Przedmowa D. Koradeckiej, s. 9, D. Koradecka (red.), Warszawa: Centralny Instytut Ochrony Pracy. 44

45 1.2. Wpływ pracy na pozycję społeczną człowieka Praca człowieka jest niezbędnym atrybutem efektywności ekonomicznej. Dlatego analizując pracę ludzką zaangażowaną w konkretnym procesie produkcyjnym na plan pierwszy wysuwa się przede wszystkim jej ekonomiczny wymiar. Ekonomiczną definicję pracy ludzkiej przyjmuje się za podstawę przy wszelkiego rodzaju analizach procesu produkcyjnego. W analizach tych człowiek oceniany jest nie tylko jako jednostka produkująca dobra materialne, ale również jako jednostka społeczna (Tyrała, 2004, s. 192). Rola, jaką pełni w życiu człowieka praca zawodowa, ulega zróżnicowaniu. Z jednej strony istnieje zapotrzebowanie na dobrze płatną pracę koncepcyjną, wymagającą wiedzy i kreatywności, z drugiej natomiast rośnie liczba pracowników, w przypadku których praca zawodowa, zdaniem E. Polak (2011, s. 69): nie sprzyja awansowi społecznemu, rozwojowi intelektualnemu i samorealizacji; nie jest związana z szacunkiem, prestiżem i uznaniem; nie tylko nie jest źródłem tożsamości, ale wręcz przyczynia się do jej dezintegracji; nie pełni funkcji integracyjnej i nie kreuje więzi społecznych; jej efekty nie zaspokajają żadnych autentycznych potrzeb i nie są użyteczne społecznie; wynagrodzenie za pracę nie wystarcza na godne życie ani nie zwiększa bezpieczeństwa socjalnego i wolności wyboru. Każda praca wymaga odpowiednio wykwalifikowanych pracowników. Im wyższy stopień trudności i złożoności pracy, tym wymagania wobec pracowników są wyższe i bardziej różnorodne. Wykonywanie pracy zależy od dwóch podstawowych grup czynników, którymi są (Tokarski, 2006, s. 44): zewnętrzne warunki pracy, do których zalicza się funkcje i zadania wynikające z rodzaju stanowiska pracy (a więc maszyny, narzędzia, materiały, technologie, fizyczne warunki pracy, organizacja, społeczne warunki pracy); wewnętrzne warunki pracy, wśród których na uwagę zasługują cechy ludzi mających tę pracę wykonywać, które mogą być różne, bądź w różnym stopniu występować u poszczególnych pracowników. Wewnętrzne warunki pracy człowieka można podzielić na: a) fizyczne, takie jak: wiek, wzrost, zdrowie, siła fizyczna, sprawność poszczególnych narządów; b) psychiczne, czyli cechy psychofizjologiczne, intelektualne, osobowościowe, postawy, cechy procesów decyzyjnych i motywacji, zdolności, umiejętności; c) społeczne, tj. przynależność do grupy społecznej, pochodzenie, miejsce zamieszkania, wykształcenie, kwalifikacje. Człowiek wykonujący pracę zawodową znajduje się w sytuacji, którą ujmować należy w aspekcie jego podejścia do pracy zarówno jako wartości, jak i elementu otoczenia. Mamy tu do czynienia z właściwościami gospodarczymi pracy ludzkiej. Gospodarczy wymiar pracy wiąże ją z kapitałem, tworząc tym samym węzłowy problem nie tylko w obszarze ekonomii, ale i wszystkich nauk społecznych. Problem 45

46 ten polega zarówno na złożoności związków kapitału z pracą, jak i nie do końca rozstrzygniętych kwestiach tworzenia się kapitału, racjonalności ekonomicznej jego wykorzystania, a zwłaszcza roli kapitału w stosunkach społecznych. O złożoności tych związków świadczyć może fakt, że praca bywa również interpretowana w kategorii niejednoznacznie określonego procesu przekształcania kapitału ludzkiego w kapitał finansowy (Szałkowski, 2002, s. 89). Powyższy proces dokonuje się dzięki coraz lepiej wykształconym pracobiorcom, których praca fizyczna zostaje zamieniona na wysiłek umysłowy, a wraz ze wzrostem kompetencji rosną zarobki i status społeczny pracowników. Praca stanowi wartość oraz element porównywania się ludzi między sobą, jest więc miarą statusu ekonomicznego i społecznego (Karney, 2004, s ). Jednostka pracująca zawodowo, przyczynia się również swoim zachowaniem do zmian przedsiębiorstwa w którym pracuje. Przejawem zmieniającego się przedsiębiorstwa są m.in. zmiany w obszarze pracy. W odczuciu M. Gablety polegają one na (2003, s ): zmniejszaniu się zakresu pracy wykonywanej wewnątrz przedsiębiorstwa, co powoduje wzrost znaczenia tzw. współpracowników zewnętrznych; podziale pracy będącej do wykonania wewnątrz przedsiębiorstwa na tzw. czynności stałe, realizowane przez trzon załogi oraz czynności, których charakter umożliwia określenie zadań w formie różnorodnych umów i kontraktów wykonywanych przez pracowników peryferyjnych; zmianach w relacjach zachodzących pomiędzy pracodawcą a pracobiorcami, głównie w związku z przemianami w formach zatrudnienia; różnicowaniu się interesów pracowników i ich grup, tj. pracobiorców stałych i peryferyjnych, a także współpracowników zewnętrznych; wzroście znaczenia pojęcia praca (która jest do wykonania), a tym samym miejsca pracy; wzroście znaczenia po stronie pracobiorców tzw. zatrudnialności, co oznacza poszerzanie się zakresu odpowiedzialności ludzi za własne losy zawodowe i podejmowaną przez nich pracę, w tym także uczenie się; rosnącego w obrębie przedsiębiorstwa zapotrzebowania na wiedzę. Można się zastanowić, jakie są przesłanki podjęcia konkretnej pracy przez człowieka? Aspekt społeczny wskazywałby na potrzebę posiadania statusu w społeczeństwie, z czym związane jest także posiadanie pieniędzy, dzięki którym można zaspokoić własne potrzeby. Pozycja społeczna osoby wykonującej pracę na rzecz konkretnej organizacji oddziałuje także na relacje interpersonalne, które mogą przejawiać się we współpracy, ale także w utrudnianiu jej wykonywania w przedsiębiorstwie. 2. Klasyczne vs. współczesne koncepcje zatrudnienia w przedsiębiorstwach 2.1. Tendencje zmian w podejściu do zatrudnienia Z zależnym charakterem pracy człowiek spotykał się już od zarania dziejów. Z punktu widzenia prawa pracy zależnością cechowała się praca niewolnicza. Wówczas niewolnik nie miał możliwości decydowania o rodzaju, zakresie czy miejscu pracy. Jednakże z biegiem lat zależna praca niewolnicza stała się w końcu 46

47 nieopłacalna i mało efektywna. Przyczyna tkwiła w nadmiernym ograniczeniu wolności osoby wykonującej pracę, co powodowało brak odpowiedzialności za jej rezultat i brak motywacji do pracy. Dostrzeżono potrzebę zwiększenia efektywności pracy i, aby osiągnąć ten cel, zaczęto przechodzić do mniej zależnych form zatrudnienia przybierających postać tzw. kolonatu. Kolonat był formą zatrudniania osób wykonujących pracę polegającą na ich zobowiązaniu do pewnych świadczeń w naturze, w gotówce oraz do robocizny w niewielkim zakresie. Tę formę zatrudnienia charakteryzowała znacznie mniejsza zależność aniżeli w przypadku pracy niewolniczej. Z upływem czasu kolonat stał się punktem wyjścia dla feudalnej formacji społecznej z poddaństwem (pańszczyzną) jako podstawową formą pracy. Jako prawna forma zależności chłopów w epoce feudalizmu, poddaństwo nie było zaprzeczeniem wolności, lecz jej wielkim ograniczeniem. Charakterystyczna dla poddaństwa była pańszczyzna, która na mocy prawa, zwyczaju lub porozumienia, zobowiązywała dzierżawcę do mieszkania i pracy na ziemi stanowiącej własność innej osoby oraz wykonywania pewnych określonych usług na rzecz danej osoby. Świadczenie pracy mogło być odpłatne lub też nie. Wykonawca pracy nie miał prawnej swobody wyboru rodzaju pracy, miejsca, czasu czy warunków zatrudnienia. W końcu pańszczyzna zamieniona została na czynsz, a następnie w XIX wieku ta forma zależności pracy została ostatecznie zniesiona poprzez uwłaszczenie chłopów. Poddaństwo zastąpiono najmem formalnie wolnej siły roboczej. W klasycznej postaci najem siły roboczej wiązał się jeszcze mocno z poddaństwem. Wyrażał się bowiem w swobodnym dysponowaniu wynajętym pracownikiem. Wolność osoby świadczącej pracę ograniczona została do pozostawania do dyspozycji podmiotu zatrudniającego. Również rewolucja przemysłowa, wielki postęp techniczny nie przyczynił się do znaczącej poprawy kwestii zatrudnienia pracowników w organizacji. Dążono do wydłużenia czasu pracy do granic psychofizycznej wytrzymałości pracownika, a także zaczęto racjonalizować proces produkcji w sposób eliminujący wszelką swobodę decyzji zatrudnionej osoby co do rodzaju i miejsca czynności roboczych (Chobot, 1997, s ) Regulacja zatrudnienia w organizacji przyczyniła się do posiadania przez nią stałej, raczej nie zmieniającej się struktury. Do lat siedemdziesiątych XX wieku przedsiębiorstwa funkcjonowały w przewidywalnych i stabilnych warunkach gospodarczych. Z natury były biurokratyczne, a ich efektywność opierała się na daleko posuniętym podziale pracy. Największym problemem tych organizacji było znalezienie oraz zatrudnienie ludzi chętnych, a także przygotowanych do wykonywania tych samych zadań przez długie lata. Nie zainteresowano się zmianami strategii produkcyjnych czy produktów, gdyż nie było takiej potrzeby. Większe znaczenie dla organizacji miała kwestia zatrudnienia. Koncentrowano się więc na właściwie przeprowadzonej selekcji, rozmieszczaniu ludzi na odpowiednich stanowiskach oraz szkoleniach. Mniejszą wagę przywiązywano do ich możliwości rozwojowych, a także gotowości do zmian. Zatrudnienie było pełnoetatowe, zagwarantowane przez dłuższy czas z możliwością regularnego awansu (Strykowska, 2002, s ). Można zatem wnioskować, że zadania, jakie zatrudnieni mieli do wykonania, nie były zbyt wygórowane. A przecież praca stawiająca niewielkie wyzwanie prowadzi w konsekwencji do znużenia, ogranicza zainteresowanie jej 47

48 przebiegiem i rezultatami, sprzyja też zawężeniu poglądów na temat własnej osoby oraz społeczeństwa (Penc, 2001, s. 261). Jaka refleksja się nasuwa? Na podstawie powyższych rozważań można by sądzić, iż system zapewniający pełne zatrudnienie spowodował wiele negatywnych skutków dla społeczeństwa. Jednakże należy zaznaczyć, iż spora część pracowników wykonywała swoją pracę rzetelnie, otrzymując za nią wynagrodzenie nieproporcjonalne do wniesionego wkładu Klasyczne ujęcie zatrudnienia Rozpatrując zatrudnienie w klasycznym jego aspekcie, należy zapoznać się z odpowiadającym mu klasycznym modelem zarządzania organizacjami, którego wybitnymi przedstawicielami byli: F. Taylor, H. Fayol, E. Mayo, czy M. Weber. W literaturze przedmiotu uważa się, iż F. Taylor był głównym przedstawicielem podejścia klasycznego i jemu przypisuje się miano ojca naukowego zarządzania. Dlatego też w niniejszym opracowaniu zwrócono szczególną uwagę na jego dokonania w zakresie spraw pracowniczych. F. Taylor prowadził intensywne badania zmierzające do zwiększenia wydajności pracy robotników. Stworzył nowy system pracy w zakładzie przemysłowym, który został oparty na pomiarach i analizie przebiegu pracy przy linii produkcyjnej, eliminacji zbędnych czynności, ustaleniu norm pracy w oparciu o badania chronometrażowe oraz wprowadzeniu akordu progresywnego (Huczek, 2001, s. 14). Spostrzeżenia w dziedzinie zarządzania, jakie wówczas zaobserwowano, można uogólnić i zaprezentować w postaci czterech tez (Bańka, 2001, s. 10): 1. Naukowe metody kierownictwa powinny wyprzedzać dotychczas stosowaną w tym celu intuicję. 2. Należy przywiązywać odpowiednią wagę do właściwego doboru i szkolenia pracowników. 3. Współpraca personelu kierowniczego i robotników powinna być oparta na podstawach naukowych. 4. Kierownik swoją uwagę powinien koncentrować na planowaniu i organizowaniu, za które trzeba ponosić wyłączną odpowiedzialność. Na podstawie pomiarów i analiz poszczególnych elementów pracy ustalano tzw. wzorcowe sposoby wykonywania różnego rodzaju prac, obejmujące metody najsprawniejszego i najbardziej intensywnego działania przy konkretnej operacji. Trzeba także dodać, że badano metody zarządzania warsztatem wytwórczym, stwarzając tzw. funkcjonalny system zarządzania polegający na rozdzieleniu funkcji przygotowania pracy i kontroli od funkcji bezpośredniego kierowania pracą produkcyjną. Udowodniono, że kierowanie i organizacja pracy są to działania, w których można i należy posługiwać się badaniem opartym na zasadach naukowych oraz na ustalaniu zależności zarówno między przyczynami jak i skutkami w zakresie kierowania pracą (Bednarski, 2001, s. 49). Zatrudniając pracownika uważano, że jego umiejętności nie mają znaczenia. W pracy fizycznej liczyły się tylko proste, powtarzające się działania. O ich efektywności decydowała wiedza o tym, jak działania te miały być zorganizowane i wykonane. Jednakże wówczas po raz pierwszy powiązano wiedzę o pracy ze świadczeniem pracy (Drucker, 2000, s. 144). 48

49 Klasyczne podejście do spraw pracowniczych cechowało nie tylko usprawnianie pracy robotników, ale także kierowników. Należy podkreślić w tym miejscu, że badania udoskonalające pracę kierowników prowadził H. Fayol, który w wyniku swoich dociekań empirycznych określił obowiązki kierownika jako: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie działań i kontrola wykonania, a za najważniejsze uważał jedność rozkazodawstwa i jednolitość kierownictwa. Jego zasługą było również opracowanie czternastu zasad zarządzania. Rozwój koncepcji zatrudnienia w organizacji stopniowo przyczyniał się do pojawiania się nowych rozwiązań w obszarze spraw pracowniczych. W wyniku prowadzonych badań pod kierownictwem E. Mayo wskazano na poczucie przynależności do zespołu pracowniczego oraz uczestnictwo w jego działalności i uzyskiwanych rezultatach jako silniejszy czynnik motywujący pracowników, niż korzyści materialne (Fereniec, 2002, s. 51). W wyniku dalszych badań w zakresie spraw pracowniczych stwierdzono, że zachęty materialne stosowane w czasie pracy nie były wyłączną przyczyną wzrostu wydajności pracy. Proces ten był powodowany także innymi, pozaekonomicznymi czynnikami, w związku z czym uznano, że pracownik motywowany potrzebami ekonomicznymi nie zwiększa swojego zaangażowania w pracę. Zauważono, iż owo zaangażowanie w pracę jest następstwem potrzeb społecznych. Ponadto zwrócono uwagę na rolę stylu kierowania, jako przesłankę dla tworzenia dobrych warunków pracy (Bańka, 2001, s. 13). Problematyką świadczenia pracy, zwłaszcza biurowej, zajmował się także M. Weber. Poruszane zagadnienia w tym obszarze dotyczyły (Bednarski, 2001, s ): rozgraniczenia ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji w pracy biurowej; budowania hierarchii funkcji i stanowisk oraz odpowiedniej sieci zależności; utrzymania dyscypliny w pracy administracji; podporządkowania interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji; rozłącznego podziału pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i specjalizacji w sferze zadań. Z powyższych stwierdzeń wynika, iż biurokratyczna organizacja M. Webera była dosyć sztywna. Wskazane jest zatem wzbogacanie przez pracodawców treści pracy podwładnych, aby mieli możliwość wykorzystania swojego potencjału w pracy zawodowej. Podsumowując, w klasycznej koncepcji zatrudnienia pracownicy świadczyli pracę z wielkim wysiłkiem i uwagą, ponieważ byli zwalniani lub wysyłani na przeszkolenie, gdy nie wykonywali powierzonych zadań. Mieli jednak możliwość zwiększenia zarobków wówczas, kiedy osiągali lub przekraczali ustaloną normę. Za wysoką wydajność i wykonanie zaplanowanego zadania otrzymywali wysokie wynagrodzenie (Gros, 2003, s. 15). W modelu klasycznym pracownik wykazywał lojalność wobec organizacji. Stałość miejsca pracy była wartością. Trwałe, pewne zatrudnienie, awansowanie wewnątrz przedsiębiorstwa, a w dalszej perspektywie inwestowanie w kształcenie i szeroko rozumiany rozwój pracownika, były cechami charakterystycznymi dla tego modelu zatrudnienia. Z biegiem czasu nastąpiła zmiana 49

50 form aktywności postrzeganych jako praca, zmiana sposobu jej wykonywania, zmiana stosunku do niej i jej statusu (Auriga, 2003, s. 8) Współczesne poglądy na zatrudnienie w przedsiębiorstwach W literaturze przedmiotu wielokrotnie podkreśla się, iż podstawową cechą przedsiębiorstwa XXI wieku jest stworzenie warunków do rozwoju i mobilizacji potencjału intelektualnego. Umiejętność uczenia się, wyciągania wniosków z wiedzy i doświadczeń, szybciej niż konkurencja, jest coraz większym źródłem sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa. Każda organizacja gospodarcza powinna mieć świadomość, iż warunkiem jej sukcesu jest zdolność do szybkiego rozpoznawania zmian w otoczeniu oraz wykorzystywania uzyskanych informacji w celu modyfikowania swoich produktów czy świadczonych usług, procesów oraz najbardziej pożądanych umiejętności pracowników (Nogalski, Czubasiewicz, 2004, s. 203). Lata osiemdziesiąte XX wieku stworzyły dla pracodawców warunki do wprowadzania zmian np. w zakresie form zatrudnienia. Pracodawcy uzyskali przewagę nad pracobiorcami dzięki eksploatowaniu niepewności zatrudnienia, zapowiadanym redukcjom miejsc pracy oraz zmniejszaniu zarobków. Tradycyjna forma zatrudnienia, która do niedawna była bardzo popularnym sposobem nawiązywania stosunku pracy, odpowiada w chwili obecnej coraz mniejszej liczbie pracodawców. Wykorzystują ją głównie te organizacje, które działać mogą w sztywnej strukturze organizacyjnej, posiadające stabilne warunki do prowadzenia działalności gospodarczej i mogące z dużą dokładnością planować pracę na okres co najmniej roku. Są to przeważnie przedsiębiorstwa o produkcji masowej i wielkoseryjnej (Sekuła, 2001b, s. 14). Jak już wcześniej dowiedziono, na przestrzeni wieków zatrudnienie przybierało różnorodne formy i różna była rola człowieka jako uczestnika społecznego procesu pracy. Wraz z rozwojem techniki i technologii, wzrostem technicznego uzbrojenia pracy, zmieniło się położenie robotnika w procesie pracy. Przestał on być traktowany jako dodatek do maszyny, stając się najważniejszą częścią składową procesu produkcyjnego (Bednarski, 2001, s. 227). Współcześnie w krajach rozwiniętych gospodarczo ważnym atutem zawodowym pracowników jest ich wiedza. Głównym celem nie jest już osiągnięcie większej wydajności pracy fizycznej, lecz osiągnięcie większej wydajności przez pracowników wiedzy. Pracownicy wiedzy stają się bardzo pożądanym zasobem ludzkim w krajach rozwiniętych gospodarczo. Przyszłość gospodarki, jej przetrwanie, a co za tym idzie, przyszły dobrobyt, w dużej mierze zależą od wydajności takich pracowników (Drucker, 2000, s. 147). T.H. Davenport pracowników wiedzy określa jako ludzi reprezentujących wysoki poziom wiedzy specjalistycznej, wykształcenia lub doświadczenia, a najważniejszymi celami ich pracy jest tworzenie, rozpowszechnianie oraz praktyczne wykorzystanie posiadanej wiedzy. Ich praca ma charakter intelektualny, polegająca na rozwiązywaniu i analizie problemów, także przy współpracy innych pracobiorców (2007, s ). Wobec powyższego, zdobywanie szerokich kompetencji przez osoby zatrudnione w konkretnej organizacji wymaga inwestowania w kapitał ludzki, czemu generalnie sprzyja trwałość zatrudnienia. Jednakże kiedy stosunki pracy są niestabilne, 50

51 przesłanki tego inwestowania stają się wątpliwe. Ze strony zatrudnionych można spodziewać się mniejszej wewnętrznej motywacji do pracy, słabszego zaangażowania i chęci współdziałania (Gableta, 2003, s. 124). W obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw, przyśpieszony rozwój nowoczesnych technologii oraz zmiany w organizacji pracy powodują, iż w wielu z nich występują atypowe formy zatrudnienia, niekorzystne dla pracowników godziny pracy, zwiększona liczba godzin nadliczbowych oraz zatrudnienie na czas określony i prace dorywcze. Wszystkie te okoliczności przyczyniają się do stosunkowo niskich płac i słabszego zabezpieczenia socjalnego (Machol-Zajda, 2001, s. 43). J. Szubstarska twierdzi, iż tradycyjny model zatrudnienia pracowników na czas nieokreślony i w pełnym wymiarze godzin jest stosowany w coraz mniejszej skali w naszym kraju. Z jednej strony mamy do czynienia z wymogami globalnego rynku. Jest to przede wszystkim silna presja na poprawę konkurencyjności, obniżkę kosztów, w tym także kosztów pracy drogą przerzucania części ryzyka związanego z prowadzeniem działalności na barki pracowników. Z drugiej natomiast duża liczba osób poszukujących jakiegokolwiek zatrudnienia stwarza warunki wprowadzania nowych, umożliwiających to rozwiązań (2004, s 211). Współczesne przedsiębiorstwa kładą duży nacisk na redukcję kosztów pracy, redukcję zatrudnienia, upowszechnienie się elastycznych systemów zatrudnienia oraz łatwość wymiany pracowników ze względu na dużą podaż pracy (Niedzielski, 2005, s. 494). Przedsiębiorstwa ewoluują w kierunku zatrudniania pracowników wiedzy, w których należy permanentnie inwestować aby podnosić ich wartość rynkową oraz przyczyniać się do rozwoju ich kariery zawodowej. Można zatem przypuszczać, że pierwszoplanowe działania większości organizacji będą związane przede wszystkim z rozwojem pracobiorców poprzez szkolenia, stworzenie szans uczenia się i zdobywania nowych doświadczeń, co z kolei przyczyniać się będzie do wzrostu motywacji i poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Istotne będą również przedsięwzięcia związane ze zdrowiem, wolnym czasem pracownika czy też jego zabezpieczeniem emerytalnym (Tuziak, 2004, s ). W obecnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstw wzrastające wymagania stawiane pracobiorcom skierowane są na innowacyjność, większą osobistą odpowiedzialność, większą intensywność pracy, przedsiębiorczość, konieczność wzrostu zaangażowania w pracę. Podkreśla się przy tym, że zaangażowanie w pracę bezpośrednio wynika z umiejętności motywacyjnego oddziaływania na pracowników (Pietroń-Pyszczek, 2004, s. 339). W związku z powyższym, dzisiejsze organizacje cenią u pracobiorców twórczość i innowacyjność. Ludzie kreatywni potrafią z większym wyczuciem podejść do każdego problemu, mają większą inwencję, są też na ogół bardziej elastyczni oraz bardziej niezależni niż ludzie mniej twórczy. Ludzie twórczy są skłonni do odrzucania autorytetów i do nieposłuszeństwa wobec nakazów, które uważają za pozbawione sensu. Z tych powodów nieco trudniej jest nimi kierować w większości organizacji. Motywuje ich raczej interesujący problem, nad którym starają się wytrwale pracować niż zachęty materialne (Tyrała, 2004, s. 258). Efektywne funkcjonowanie pracownika w nowoczesnym środowisku pracy jest coraz częściej uwarunkowane elastycznością i gotowością do zmiany. W dużej mierze efektywność zależy od twórczej osobowości zatrudnionej osoby (Bernacka, 2002, s. 24). W polskiej rzeczywistości jest też i tak, że w wielu firmach pracownicy są 51

52 traktowani przedmiotowo, instrumentalnie. Pracują w ciągłym stresie wynikającym z lęku przed utratą pracy i niezadowoleniem przełożonego. Taki stan rzeczy wynika z sytuacji na rynku pracy (Niedzielski, Domańska, 2001, s. 216). J. Rifkin przewiduje, iż w niedalekiej przyszłości będziemy mieć do czynienia z nowymi, wyrafinowanymi technologiami informatycznymi, które przybliżą cywilizację jeszcze bardziej do świata prawie pozbawionego robotników. Przemysł rolniczy, produkcyjny i usługowy wyposażony w nowoczesne urządzenia szybko zastępuje zasoby ludzkie i zapowiada na połowę XXI wieku nadejście gospodarki z produkcją prawie całkowicie zautomatyzowaną. Autor ten uważa ponadto, iż masowa substytucja ludzi przez coraz nowocześniejsze automaty zmusza każde państwo do przemyślenia na nowo roli człowieka w społecznym procesie pracy. Określenie dla milionów ludzi nowych możliwości i obowiązków w społeczeństwie bez masowego, tradycyjnego zatrudnienia według jego opinii będzie chyba w najbliższych latach najpilniejszym problemem społecznym (2001, s. 11). Omawiając ewolucję koncepcji zatrudnienia w organizacji, warto też skupić uwagę na charakterystycznych cechach rozwoju działalności człowieka i zmianach zakresu tej działalności. Zmiany te wynikały historycznie rzecz ujmując z odmienności stosunków międzyludzkich oraz warunków w jakich odbywała się praca. Uczenie się pracy przyczyniło się do tego, że stawała się ona coraz bardziej działalnością celową człowieka związaną z jego rozwojem. Zatem istotą procesu pracy na pierwszych etapach rozwoju cywilizacji było zapewnienie możliwości przeżycia, a dopiero później wytwarzania i przechowywania nadwyżek produkcji. Wykonywanie pracy zawsze wiązało się z pewnymi formami zatrudnienia zawierającymi pewne elementy przymusu, zarówno w okresie, w którym dominowały formy przymusu fizycznego, jak i w czasach, gdzie dominowały formy przymusu instytucjonalnego, a następnie ekonomicznego oraz w okresie, gdy praca stała się warunkiem rozwoju człowieka. Trzeba też dodać, że przechodzenie, od występującej wcześniej, do stosowanej później formy zatrudnienia nie oznaczało zaniku poprzednich form, lecz jedynie zmianę ich znaczenia oraz ograniczenie pewnych drastycznych rozwiązań w tym względzie (Orczyk, 2004, s. 115). Przedsiębiorstwa, które mają świadomość, zmian i tego, że kapitał ludzki umożliwia im zdobywanie przewagi konkurencyjnej, opierają się na wiedzy pracowników, często unikalnej, doceniają znaczenie pracowników, traktują kadrę jako zasób strategiczny (Trochimiuk, Kudzin, 2004, s. 114). Ludzie są najważniejszym składnikiem każdej organizacji, a zwłaszcza ci, określani mianem pracowników wiedzy specjaliści z dużym doświadczeniem, kształceni do wykonywania swoich obowiązków podczas długoletniego procesu, cenni dla firmy, których efektywność zależy od kreatywności, zaangażowania, pomysłowości. Dlatego istotne jest, aby znali cel wykonywanej pracy oraz mieli poczucie znaczenia tej pracy (Mrówka, 2010, s. 133). Wówczas jest duża szansa na to, że będą pracować skutecznie i efektywnie. Niektóre organizacje nie dostrzegają jednak tego, jak ważna jest efektywność ludzi w pracy dla powodzenia całej organizacji (Karwowski, 2010, s ). 52

53 3. Prawne aspekty zatrudnienia 3.1. Istota zatrudnienia Zatrudnienie odnosi się do aktywności zawodowej ludzi w procesie pracy na każdym etapie rozwoju gospodarczego i kulturalnego. Termin zatrudnienie może być rozpatrywany w węższym lub szerszym znaczeniu. W węższym rozumieniu zatrudnienie odnosi się do pracy wykonywanej w ramach stosunku pracy. W znaczeniu szerszym zaś, zatrudnienie polega na nawiązaniu stosunku pracy, w ramach którego pracownik zobowiązuje się do wykonania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca do zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem, o czym mowa w art. 22 Kodeksu pracy. Literatura fachowa wprowadza jeszcze inne określenie zatrudnienia, które oznacza wszelkie formy udziału ludzi w procesie wytwórczym. Zatrudnienie jest więc związane z wykonywaniem pracy zależnej w celach zarobkowych (Szumpich, 2002, s. 136). Natomiast A. Pocztowski postrzega zatrudnienie jako aktywność zawodową ludzi, której istotą jest ekwiwalentne zaangażowanie posiadanej przez nich wiedzy, umiejętności i zdolności w świadczenie usługi pracy w celu wytwarzania produktów oraz usług o charakterze materialnym i niematerialnym (2003, s. 140). W ostatnich latach w naszym kraju obserwuje się tendencję do wykorzystywania przez organizacje gospodarcze różnych prawnych form zatrudnienia, nie tylko pracowniczych, kształtowanych na podstawie przepisów prawa pracy, lecz także niepracowniczych form zatrudnienia, dla których podstawę prawną stanowi Kodeks cywilny oraz handlowy. Praca może być więc świadczona zarówno w ramach stosunku pracy, jak i na podstawie stosunku cywilnoprawnego. Rozwiązanie takie stwarza przedsiębiorstwom bardziej korzystne warunki do racjonalizacji zatrudnienia i realizacji wytyczonych celów (Pocztowski, 2003, s. 127). Ponieważ przepisy prawne umożliwiają zatrudnienie osób fizycznych zarówno w ramach umowy o pracę, jak i w oparciu o umowy cywilnoprawne, punktem wyjścia dla rodzaju zawieranej umowy jest decyzja zainteresowanych stron, czyli podmiotu zatrudniającego i osoby, która pracę ma wykonywać. Kwalifikacja umowy następuje nie tyle ze względu na jej nazwę, lecz cel i sposób realizacji umowy. Ustawodawca podkreśla, że nazwa umowy nie ma znaczenia, lecz jej istota. Jeżeli nawiązany stosunek prawny w przeważającej części ma cechy charakterystyczne dla stosunku pracy, tzn. charakter świadczonej pracy nie budzi wątpliwości wskazując jednoznacznie na zatrudnienie pracownicze niż na zatrudnienie niepracownicze, to należy uznać, iż jest to stosunek pracy. W praktyce gospodarczej wielokrotnie można się spotkać z taką sytuacją, że świadczona praca wykazuje zarówno cechy charakterystyczne dla stosunku pracy, jak i dla stosunku cywilnoprawnego. W takich przypadkach wola stron, ujawniona w nazwie umowy, będzie mieć istotne znaczenie dla zakwalifikowania nawiązanego stosunku prawnego. Ustawodawca wyraźnie zaznaczył, że kwalifikacja umów ma być dokonana tzw. metodą typologiczną, polegającą na ilościowym porównaniu cech właściwych stosunkowi pracy oraz innym niepracowniczym stosunkom prawnym. Jeżeli w zawartej umowie dominują cechy stosunku pracy, wówczas będzie to stosunek pracy. Jeżeli zaś w wyniku dokonanych ustaleń okaże się, iż w odniesieniu do 53

54 świadczonej pracy przeważają cechy charakterystyczne dla niepracowniczego stosunku pracy, można zawrzeć umowę cywilnoprawną. Zasady te obowiązują jak wyżej podkreślono, bez względu na nazwę, jaką strony nadały umowie (Pisarczyk, 2003, s. 13 i dalsze). Jeżeli zaistniałaby taka sytuacja, że zawarta pomiędzy stronami umowa wskazuje na wspólne cechy dla stosunku pracy i umowy cywilnoprawnej w jednakowych proporcjach, o rodzaju umowy musi zadecydować zgodny zamiar stron oraz cel umowy. Firma Oddziały wydzielone Subkontraktor Kontrakt y Praca bezpośrednia Praca agencyjna chałupnicza Telepraca Praca chałupnicza Praca dorywcza Praca regularna Podstawowi/niepodstawowi Pomoc rodziny Kontrakt zatrudnieniowy Uczeń Nieformalny Okres próbny Kontrakt indywidualny Kontrakt grupowy Młodzież Okres, warunki, zasięg Rysunek 4. Funkcja zatrudnienia firmy. Źródło: Elastyczne zatrudnienie i regulacje. Konstruktywne myślenie o przyszłości w zjednoczonej Europie (s. 73), V. Guy Standing, W: Tworzenie zatrudnienia a restrukturyzacja ekonomiczna, S. Golinowska, M. Walewski (red.), Warszawa: Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych. Potencjalny pracownik stara się ocenić, czy i w jakim stopniu zatrudnienie w konkretnym przedsiębiorstwie pozwoli zaspokoić jego potrzeby materialne i niematerialne (Baruk, 2006, s. 74). Jednakże o zatrudnieniu i pracy dla znacznej 54

55 części społeczeństwa przesądza rozwój sektora przedsiębiorstw, który jest powiązany z rozwojem społeczno-gospodarczym kraju (Siuta-Tokarska, 2013, s. 23) Zatrudnienie pracownicze Tradycyjne formy zatrudnienia w prawie polskim obecnie regulowane są w dwojaki sposób: za pomocą Kodeksu pracy oraz za pomocą innych aktów normatywnych regulujących kwestię zatrudnienia, a więc wszelkich ustaw i aktów wykonawczych, określających prawa i obowiązki pracowników i pracodawców, a także postanowienia układów zbiorowych pracy i innych opartych na ustawie porozumień zbiorowych, regulaminów i statutów określających prawa i obowiązki stron stosunku pracy. Stanowi o tym art Kodeksu pracy. Zatrudnienie w ramach umowy o pracę ma powszechny charakter, gdyż może być w gruncie rzeczy zastosowane przez każdego pracodawcę. Nie można natomiast tego powiedzieć o pozostałych pracowniczych formach zatrudnienia. Niektóre podstawy nawiązania stosunku pracy podlegają ograniczeniom prawnym. Jest to uwarunkowane albo ze względu na konkretnego pracodawcę, albo też ze względu na charakter zatrudnienia, o czym była już wcześniej mowa. Cechy charakteryzujące stosunek pracy zawiera tabela 3. Tabela 3. Cechy stosunku pracy Podporządkowanie pracownika Dyspozycyjność Samodzielność Wzajemność Odpłatność Osobisty charakter świadczenia pracy Miejsce pracy Czas pracy Powtarzalność Ciągłość Ryzyko pracodawcy Cechy stosunku pracy Charakterystyka Świadczenie pracy pod kierownictwem pracodawcy i wykonywanie jego poleceń Stałe pozostawanie pracownika w dyspozycji pracodawcy Pracodawca określa sposób wykonania pracy. Pracownik nie ma zazwyczaj decydującego wpływu na sposób wykonania zadania Strony pozostają względem siebie w pozycji równoprawnych partnerów pod względem prawnym (posiadają prawa i obowiązki wynikające z zawartej umowy) Pracodawca ma obowiązek zapłacić pracownikowi za wykonaną pracę, a pracownik musi przyjąć zapłatę, tzn. nie może się zrzec wynagrodzenia np. na rzecz innej osoby. Od tej zasady nie ma wyjątków Pracownik zobowiązany jest osobiście wykonywać polecenia pracodawcy, nie może powierzyć swojej pracy osobie trzeciej Określone terytorium świadczenia pracy w konkretnej organizacji Ściśle określone godziny rozpoczynania i kończenia pracy Wykonywanie czynności zawodowych w określonych odstępach czasu, w trakcie trwania stosunku pracy Permanentne wykonywanie określonych zadań Pracodawca ponosi konsekwencje wiążące się z zatrudnieniem pracownika, przejawiające się w niewykonaniu lub w złym wykonaniu pracy przez pracobiorcę Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kodeks Pracy (art. 22 i dalsze); Aksjologiczne i prawne uwarunkowania ryzyka pracodawcy w stosunkach pracy, Ł. Pisarczyk, 2004, Państwo i prawo, Zeszyt 12, s. 52 i dalsze. 55

56 Stosunek pracy reguluje związki między pracodawcą a pracownikiem w miejscu pracy. Związki te zazwyczaj mają charakter formalny np. umowa o pracę, i określają warunki wzajemnych świadczeń obu stron stosunku pracy, w szczególności zadania w sensie ich treści, miejsca i czasu wykonania na rzecz pracodawcy oraz rekompensatę za wysiłek włożony w ich realizację, czyli wynagrodzenie dla pracownika. Zatrudnienie rozumiane jako powierzenie konkretnej osobie pracy na określonych warunkach jest uwarunkowane zapotrzebowaniem na pracę ze strony pracodawców, a więc zgłaszanego przez nich popytu na pracę. Popyt z kolei wpływa na wielkość zatrudnienia, czyli liczbę, i zależy od rodzaju oraz zakresu niezbędnych do wykonania zadań oraz licznych uwarunkowań prowadzenia działalności danego podmiotu, przede wszystkim od koniunktury gospodarczej (Skowron-Mielnik, 2003, s ). Obecnie pracodawcy w dążeniu do obniżenia kosztów działalności stosunkowo chętnie redukują koszty osobowe Zatrudnienie niepracownicze Przepisy prawne zostały ustanowione w takim celu, aby regulować i kształtować stosunki między ludźmi. Ze względu na istnienie i obowiązywanie prawa, osoby fizyczne, czyli jednostki ludzkie oraz osoby prawne, czyli organizacje gospodarcze, wchodzą ze sobą w stosunki prawne. Dokonują tego ze względu na pewne rzeczy i dobra niematerialne oraz ze względu na pewne działania, które podejmują zarówno podmioty uprawnione jak i zobowiązane. Obszar, ze względu na który jednostki wchodzą ze sobą w stosunki prawne, nazywa się przedmiotem stosunku prawnego, a stosunek prawny stanowi jeden z rodzajów stosunku społecznego. Stosunek społeczny zachodzi między dwoma lub więcej podmiotami, z których jeden oddziałuje na drugiego, albo wówczas, gdy jakieś normy obowiązujące w danym środowisku wskazują określone zachowania się tych podmiotów wobec innych. Przyjmuje się przy tym, że oddziaływanie to jest raczej trwałe lub też powtarzalne, a w każdym razie odpowiednio ważne (Łopatka, 2000, s ). Współcześnie, w dobie globalizacji, przedsiębiorstwa muszą dostosowywać się do zmieniających się wymogów otoczenia, aby efektywnie funkcjonować. Muszą podejmować właściwe decyzje, korzystając często z niepewnych i niepełnych informacji również w sferze zatrudnienia, tj.: kształtować stan i strukturę zatrudnienia, w postaci zwiększenia lub zmniejszenia jego wielkości, zmieniać formy zatrudnienia, dostosowywać kwalifikacje pracowników do aktualnych potrzeb (Czepulis -Rutkowska, 2005, s. 35). W odniesieniu do niepracowniczych form zatrudnienia istotna jest koncentracja na zadaniach a nie na przebywaniu pracobiorcy w miejscu pracy. Wykonywanie pracy wiązane jest więc z ich rzeczywistymi działaniami, nie zaś z czasem pracy, a kluczowe znaczenie ma też rozliczanie ich z wykonywanych prac, bez przywiązywania wagi do faktu, gdzie i kiedy je wykonują (Stempień, 2013, s. 115). Niepracownicze formy zatrudnienia są regulowane w drodze osobnych instytucji prawnych, funkcjonujących zresztą od dawna w prawie polskim, którym częściowo nadaje się nową treść oraz przy wykorzystaniu przepisów regulujących poszczególne aspekty umów niepracowniczych. Funkcjonowanie przedsiębiorstw 56

57 w warunkach gospodarki rynkowej umożliwia stosowanie przez nie różnorodnych niepracowniczych form zatrudnienia. Stąd wynika zainteresowanie tymi formami w aspekcie prawnym 8. Jednakże przedsiębiorstwa, pomimo tego, iż działają w gospodarce rynkowej, wykorzystują pewne atypowe formy zatrudnienia, które budzą wątpliwości np. zatrudniając podwykonawców często na podstawie umowy o dzieło, czy umowy-zlecenia, zamiast w oparciu o stosunek pracy. Przepisy prawne powinny bardziej racjonalnie podchodzić do zwalczania pozornych form zatrudnienia, w sytuacji gdy występuje zatrudnienie na czas określony lub w niepełnym wymiarze, podczas gdy faktycznie praca ma charakter odpowiadający umowie o pracę na czas nieokreślony. Takie nieprawidłowości są niekorzystne dla wykonawcy pracy. W obliczu ustanowienia w polskim prawodawstwie rozbudowanych systemów zabezpieczenia społecznego, w tym dla osób świadczących pracę na podstawie niepracowniczych form zatrudnienia, problem nabiera dodatkowego znaczenia. Regulacje dotyczące świadczenia pracy muszą być umieszczone nie tylko w prawie pracy, ale też innych przepisach prawnych. Nie chodzi tu o tworzenie jednolitego prawa socjalnego ochraniającego pracobiorców zatrudnianych w oparciu o atypowe formy pracy, gdyż w obecnych warunkach społeczno-gospodarczych wydaje się to nierealne, ale o stworzenie takich prawnych rozwiązań, które przyczyniłyby się do lepszej ochrony pracobiorców w zakresie warunków zatrudnienia. Standardowe formy świadczenia pracy muszą być obecnie wykorzystywane przez pracodawców, gdyż wynika to z określonych potrzeb gospodarczych i dostosowania się do wymagań otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo. Również niestandardowe formy zatrudnienia powinny być stosowane w tych organizacjach, gdzie jest to uzasadnione. Korzystanie z atypowych form świadczenia pracy wynika w dużym stopniu z istniejących rozwiązań prawnych, chociaż nie do końca racjonalnych (Muszalski, 2005, s. 2-5). Tabela 4. ujmuje ogólne cechy charakteryzujące stosunek cywilnoprawny. Polskie prawo jest, poza wyjątkami, dostosowane do wymagań prawa wspólnotowego w zakresie regulacji zatrudnienia elastycznego. Zakaz dyskryminacji osób świadczących pracę na podstawie umów atypowych ma swoje granice wyznaczone względami obiektywnymi, ściśle związanymi z określoną formą zatrudnienia. A zatem stosowanie wybranych form zatrudnienia powinno mieć na uwadze aspekty racjonalne, co oznacza, iż nie powinny być nadużywane przez pracodawców w obniżaniu kosztów pracy (Kryńska, Rogut, Tokarski, 2001, s ). Liberalizacja prawa pracy tj. uchylenie części przepisów prawa pracy, odejście od przepisów ustawowych, dopuszcza stosowanie niestandardowych form zatrudnienia. Odnosi się to w różnym zakresie do poszczególnych jego form, w zależności od tego, w jakim stopniu odchodzą od zatrudnienia tradycyjnego. Granicą takiego zatrudnienia jest zakaz nieuzasadnionego zastępowania tradycyjnych umów o pracę umowami nietypowymi (Florek, 2003, s. 14). 8 Zagadnienia te reguluje Kodeks cywilny, który został ustanowiony w 1964 roku, a także Kodeks handlowy z 1934 roku. 57

58 Tabela 4. Cechy stosunku cywilnoprawnego Równoprawna pozycja Dobrowolny charakter Zasada swobody umów Ochrona własności Sankcje prawne Cechy stosunku cywilnoprawnego Charakterystyka Podmioty stosunku prawnego są równorzędne względem siebie, co oznacza, że żadna ze stron nie znajduje się w pozycji władczej (zwierzchniej), pomimo tego, iż ich pozycje społeczne i ekonomiczne mogą być zdecydowanie odmienne Wchodzenie w stosunki cywilnoprawne jest, z pewnymi wyjątkami określonymi w ustawie, dobrowolne. Dotyczy to zwłaszcza stosunków wynikających z zawartych umów. Dopuszczalne jest rozwiązanie tych stosunków w drodze zawartego między stronami porozumienia Przedmiot i treść stosunków prawnych są określane swobodnie przez strony. Powyższa reguła nie obowiązuje w przypadku norm bezwzględnie obowiązujących. Normy te znamionuje fakt, iż ich zastosowanie nie może być wolą stron wyłączone lub ograniczone Właściciel może z wyłączeniem innych osób korzystać z rzeczy zgodnie ze społeczno-gospodarczym przeznaczeniem swego prawa. Może także pobierać pożytki i inne dochody z rzeczy, w tych samych granicach może też tą rzeczą rozporządzać, np. sprzedać lub darować. Musi jednakże korzystać ze swego prawa własności tylko w granicach określonych przez ustawy i zasady współżycia społecznego Negatywnymi konsekwencjami, które wynikają w następstwie naruszenia uprawnień lub niewykonania obowiązków z zakresu prawa cywilnego, są sankcje: nieważności czynności prawnej i egzekucyjna Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Wstęp do prawoznawstwa (s. 204), T. Stawecki, P. Winczorek, 2002, Warszawa: C.H. Beck; Prawoznawstwo (s ), A. Łopatka, 2000, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Prawnicze Iuris. 4. Klasyfikacja form zatrudnienia 4.1. Wybór formy zatrudnienia Wybór form zatrudnienia 9 związany jest ze zmianami jakie dokonują się współcześnie. Obok stałej pracy etatowej pojawiły się różne formy niepełnego zatrudnienia. W obrębie jednej organizacji pracują osoby wykonujące konkretne zadania w różnych formach pracy (np. etat, samozatrudnienie, wykonanie dzieła, praca na umowę zlecenie, praca na wezwanie, bezpłatny staż pracy). Osoby te za taką samą pracę otrzymują i mają zróżnicowany dostęp do świadczeń społecznych. Odmienna 9 W niniejszym opracowaniu dokonano ogólnego podziału form zatrudnienia, który klasyfikuje możliwe formy zatrudnienia. Zaproponowany tutaj podział form zatrudnienia na pracownicze i niepracownicze odnosi się wyłącznie do celu badań. Do form pracowniczych zaliczono umowy o pracę (umowy typowe) do których ma zastosowanie Kodeks pracy, natomiast do form niepracowniczych zaliczono umowy cywilnoprawne (umowy nietypowe), w odniesieniu do których stosuje się przepisy Kodeksu cywilnego lub handlowego. Na marginesie warto dodać, że np. umowę o pracę na czas określony - na zastępstwo, można by uznać za elastyczną (gdyż taki jest charakter tej umowy), jednakże z uwagi na fakt, iż w odniesieniu do niej stosuje się przepisy Kodeksu pracy zaliczono ją do form pracowniczych. Można wyróżnić jeszcze pozostałe formy zatrudnienia, nie mieszczące się w powyższych kategoriach, np. samozatrudnienie (albo praca rotacyjna). 58

59 perspektywa ich kariery zawodowej w firmie wywołuje brak poczucia stabilizacji zawodowej i niemożność zaplanowania własnego życia zawodowego a nawet pozazawodowego w dłuższym okresie. Dlatego wzrasta liczba pracowników, którzy podejmują pracę na własny rachunek lub podejmują się wykonania konkretnego zadania. Decyzję o tym, która z form zatrudnienia będzie najkorzystniejsza w danym czasie w firmie, musi podjąć sam pracodawca, który może skorzystać z takich możliwości, jak: zatrudnienie pracowników tymczasowych, na podstawie umów zlecenia lub umów o dzieło czy skorzystać z usług osób samozatrudnionych. Podjęcie decyzji dotyczącej stosowania konkretnych form zatrudnienia w przedsiębiorstwie powinna poprzedzić refleksja dotycząca tego: czym należy kierować się wybierając formę zatrudnienia tak, aby była najbardziej adekwatna do potrzeb organizacji?, jakie korzyści związane z konkretną formą zatrudnienia osiągnie przedsiębiorstwo?, jakie trudności a nawet negatywne konsekwencje może ponieść firma w związku ze stosowaniem wybranych form zatrudnienia? Należy mieć też na uwadze to, iż dla pracobiorców również ważna jest forma zatrudnienia w oparciu o którą świadczą pracę dla pracodawcy. Dlatego przed podjęciem ostatecznej decyzji odnośnie wykorzystania konkretnych form zatrudnienia, także pracobiorca powinien pomyśleć o tym, jakie osiągnie korzyści wynikające z wykonywania pracy w ramach konkretnej formy zatrudnienia oraz jakie mogą być przeszkody, zagrożenia w związku z podjęciem pracy i jej świadczeniem w ramach określonej formy. Podjęcie przez pracodawców decyzji odnośnie zastosowania w ich organizacji konkretnych form zatrudnienia zależy od szerokiego zakresu czynników, wśród których wymienić należy aspekty wewnątrzorganizacyjne oraz te znajdujące się poza organizacją. Przedsiębiorstwa zorientowane na wiedzę będą zatrudniać pracobiorców w różnych formach i w różnym charakterze, w celu zapewnienia konkretnego zestawu umiejętności i zachowań pożądanych z punktu widzenia pracodawcy, a nie w celu wykonywania określonej pracy (Juchnowicz, 2007, s. 25). Prawo polskie przewiduje dość zróżnicowany system prawnych podstaw świadczenia pracy. Ogólnie rzecz ujmując, wyróżnić można pracownicze oraz niepracownicze formy zatrudnienia. Zatrudnienie pracownicze oznacza zatrudnienie w ramach stosunku pracy i podleganie przepisom Kodeksu pracy oraz innym przepisom regulującym kwestie prawa pracy. Z kolei zatrudnienie niepracownicze to świadczenie pracy na podstawie umów prawa cywilnego bądź prawa handlowego. Powyższy podział form zatrudnienia na pracownicze i niepracownicze nie wyczerpuje jednak wszystkich typów zatrudnienia jakie występują na współczesnym rynku pracy. Jego cechą charakterystyczną stają się dynamicznie rozwijające się, chętnie wykorzystywane przez pracodawców, złożone stosunki zatrudnienia, jak choćby tzw. outsourcing czy też zatrudnianie pracowników za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej. Zatrudnienie pracownicze oraz zatrudnienie niepracownicze nie są pojęciami jednorodnymi. Zarówno bowiem w pierwszym, jak i drugim przypadku można wskazać kilka konkretnych podstaw nawiązania stosunku prawnego, które posiadają własne, szczególne cechy i różnią się od siebie w istotny sposób. Niektóre z przewidzianych w prawie polskim podstaw nawiązania stosunku pracy mają ograniczony zakres stosowania ze względu na swój charakter i mogą być wykorzystywane albo jedynie w wybranych sferach, np. 59

60 mianowanie, albo jedynie przez podmioty działające w określonej formie prawnej, np. spółdzielcza umowa o pracę czy umowa o zarządzanie przedsiębiorstwem państwowym (Pisarczyk, 2003, s. 9). W obecnych warunkach gospodarczych przepisy prawne zostały skonstruowane w ten sposób, aby pozwalały pracodawcom na zatrudnienie zarówno pracowników jak i innych pracobiorców, którzy świadczyliby pracę dla organizacji oraz pozwalających pracodawcom na takie organizowanie pracy, które uwzględniałoby zarówno zmienne potrzeby działalności, jak i maksymalne wykorzystanie potencjału oraz czasu pracy zatrudnionych. Wybór właściwych form zatrudnienia umożliwia uelastycznienie czasu pracy nawet w krótkich okresach, bez konieczności ponoszenia nieracjonalnych kosztów pracy z tytułu utrzymywania zbędnych lub mało obciążonych pracą wykonawców oraz stosowania skomplikowanych i kosztownych dla pracodawców procedur zwolnień i przyjęć. Świadczenie pracy jest przedmiotem wielu typów umów stosowanych w polskiej rzeczywistości gospodarczej, a mianowicie: umów opartych na prawie pracy, umów, w których regulacja zatrudnienia jest zbliżona do wymagań prawa pracy, umów uwzględniających Kodeks cywilny i Kodeks handlowy, w części nazwanych oraz nienazwanych, a także innych. Dla potrzeb niniejszego opracowania formy zatrudnienia ogólnie podzielono na dwie kategorie, a mianowicie: pracownicze oraz niepracownicze 10, co przedstawia rysunek 5. W praktyce gospodarczej przedsiębiorstwa również zawierają umowę przedwstępną 11 oraz sezonową. Istnieje także umowa o pracę w celu przygotowania zawodowego młodocianych 12. W zależności od formy oraz rodzaju umowy na wykonywanie pracy, mamy do czynienia z trzema modelami zatrudnienia: stałym, zmiennym i mieszanym, co pokazuje tabela Ogólnej analizie poddane zostały tutaj pracownicze stosunki pracy, tj. umowa o pracę, mianowanie, powołanie, wybór i spółdzielcza umowa o pracę oraz niepracownicze, czyli: umowa zlecenie, o dzieło, agencyjna, o pracę nakładczą, o zarządzanie oraz samozatrudnienie. Nie zajmowano się dokładną prezentacją innych elastycznych form zatrudnienia (telepraca, leasing personelu itd.), gdyż wykracza to poza ramy niniejszej publikacji, a celem pracy nie jest dogłębna analiza wszystkich elastycznych form zatrudnienia, które są zresztą szeroko opisane w literaturze przedmiotu, lecz wykazanie wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Ponadto badania empiryczne (zob. rozdział III) przeprowadzono w branży budowlanej, w której najczęściej zawierane są umowy o pracę oraz umowy zlecenia i o dzieło, a np. telepraca w przypadku pracy fizycznej w budownictwie jest absolutnie niemożliwa. Uznano więc za bezzasadne zajmowanie się dokładnie problematyką wszystkich form zatrudnienia, lecz podjęto próbę scharakteryzowania niektórych form (rozdział II) a następnie ukazania ich wpływu na zachowania organizacyjne (rozdział III i częściowo rozdział IV). 11 Umowa ta jest nieobligatoryjna. 12 Zgodnie z Kodeksem pracy za młodocianych uważa się osoby, które ukończyły 16 lat, a nie przekroczyły 18 lat (art Kodeksu pracy). 60

61 Formy zatrudnienia Umowy na podstawie stosunku pracy Umowy cywilno-prawne Umowy o zarządzanie Pozostałe umowy Niektóre formy Umowy pracownicze (na czas nieokreślony, określony, okres próbny, na czas wykonywania określonej pracy, powołanie, wybór, mianowanie, spółdzielcza umowa o pracę) Umowy niepracownicze (np. umowa-zlecenie, o dzieło, agencyjna, o pracę nakładczą, o zarządzanie, samozatrudnienie) Rysunek 5. Ogólna klasyfikacja form zatrudnienia. Źródło: Opracowanie własne na podstawie schematu zaproponowanego w: Planowanie zatrudnienia (s. 71), Z. Sekuła, 2001c, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. Tabela 5. Model zatrudnienia Stały Zmienny Stały, zmienny i mieszany model zatrudnienia Charakterystyka Dominują pracownicze stosunki pracy oparte na zawieraniu umów na czas nieokreślony. Stosowanie stałego modelu zatrudnienia stanowi dla pracodawcy najbardziej kosztowną formę zaangażowania ludzi do pracy, zwłaszcza, gdy rodzaj i rozmiar działalności ulegają okresowym wahaniom i niezbędne są częste zmiany w dostosowaniu stanu i struktury zatrudnienia do zmiennych celów i potrzeb firmy. Pracodawcy stosujący tradycyjne zatrudnienie ponoszą wysokie koszty rekrutacji i selekcji pracowników, ich szkoleń i rozwoju zawodowego, świadczeń i wynagrodzeń pracowników, zwolnień z przyczyn leżących po stronie pracodawcy. Często też mają do czynienia ze stratami z powodu płatnych przestojów w pracy, bądź nierównomiernego i niepełnego wykorzystania potencjału pracowniczego Niestabilność gospodarcza i popytowa oraz presja konkurencji związana z obniżeniem kosztów sprawia, że większość pracodawców jako istotne źródło obniżek bierze pod uwagę stosowanie zmiennego modelu zatrudnienia. Model ten uwzględnia elastyczność funkcjonalną, ilościową i czasową W tym modelu występują pracownicy stali i tymczasowi, zatrudniani w pełnym Mieszany i niepełnym wymiarze czasu pracy oraz pełnym lub skompresowanym tygodniu pracy Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Koniec epoki pracy najemnej? Zróżnicowanie i uelastycznienie modeli zatrudnienia, Z. Sekuła, 2001b, Personel Nr 6, s

62 Pracodawcy, mający świadomość permanentnych zmian w otoczeniu bliższym i dalszym, wymagających odpowiedniego dopasowania pracowników do potrzeb organizacji, mogą preferować któryś z powyższych modeli zatrudnienia. Podjęcie decyzji o stosowaniu konkretnego modelu zatrudnienia w organizacji nie jest sprawą prostą. Zastosowanie wyłącznie tradycyjnego, lub też jednocześnie tradycyjnego oraz elastycznego zatrudnienia, powinno zostać starannie przemyślane przez pracodawców oraz w pełni uzasadnione. Podobnie nie jest rzeczą łatwą dostosowanie prawnej formy zatrudnienia do rodzaju pracy Charakterystyka zatrudnienia pracowniczego Głównym źródłem uregulowania pracowniczych form zatrudnienia są przepisy Kodeksu pracy. Aby dokonać ogólnej charakterystyki zatrudnienia pracowniczego, skoncentrowano się nie tylko na różnicach, ale także na cechach wspólnych pracowniczych form zatrudnienia. W związku z tym zwrócono uwagę na fakt prawny, zgodnie z którym podstawową konsekwencją nawiązania stosunku pracy między stronami jest oczywiście konieczność stosowania przepisów z zakresu prawa pracy, w szczególności przepisów Kodeksu pracy. Dla podmiotu zatrudniającego oznacza to np. konieczność stosowania kodeksowych norm ochronnych dotyczących czasu pracy, urlopów wypoczynkowych, przepisów ograniczających dopuszczalność rozwiązania stosunku pracy czy wreszcie przepisów określających zasady ponoszenia przez pracowników odpowiedzialności za szkody, jakie przy wykonywaniu obowiązków pracowniczych wyrządzili swojemu pracodawcy. Prawa i obowiązki stron stosunku pracy wynikają nie tylko z aktów powszechnie obowiązujących, czyli ustaw oraz przepisów wykonawczych, lecz również z tzw. specyficznych źródeł prawa pracy, do których zalicza się układy i inne porozumienia zbiorowe, regulaminy, w szczególności regulaminy pracy i wynagradzania, a także statuty. Wszystkie te akty prawne łącznie wyznaczają zakres praw i obowiązków pracowniczych (Pisarczyk, 2003, s. 9-10). Pracownik, zanim zatrudni się w konkretnej organizacji, powinien sobie uświadomić fakt swojego uczestnictwa w niej w aspekcie ustalonych celów. Zatrudnienie dochodzi do skutku dlatego, że jest zgodne z przyjętą do realizacji polityką personalną. Jest bowiem zrozumiałe, że każda organizacja powinna posiadać koncepcję i zasady szczegółowego planowania wielkości, jakości zatrudnienia, sposobu wykorzystania tych zasobów i prognozowania zmian na przyszłość. Pracownik, w wyniku zatrudnienia w organizacji, podporządkowuje się jej polityce będąc świadomy, że w tym kontrakcie nie tylko pisanym umową o pracę, ale wymianą spełnienia wzajemnych oczekiwań, dochodzi z jego strony do rezygnacji z dużej części swobody własnego działania na rzecz realizacji celów organizacji (Wajszczak, 2000, s ). W obecnych czasach panuje, uzasadnione zresztą, przekonanie, że dla pracodawcy zawieranie umów na czas nieokreślony stanowi najbardziej kosztowną formę zatrudnienia. Dotyczy to zwłaszcza sytuacji, kiedy występują okresowe wahania w przedmiocie działalności przedsiębiorstwa, które oddziałują na zapotrzebowanie na pracę. Podjęcie decyzji o zwolnieniu czy też przetrzymaniu chwilowo zbędnych pracowników wymaga uwzględnienia np. kosztów zwolnień z przyczyn zależnych od pracodawcy i ewentualnych późniejszych przyjęć. W przeciwnym razie trzeba ponieść koszty płatnych przestojów w pracy, niepełnego i nierównomiernego 62

63 wykorzystania potencjału pracowników w poszczególnych okresach oraz wynagrodzeń i różnego rodzaju świadczeń z tytułu wykonywania pracy dla organizacji. Jednocześnie w wyniku wzmagania się braku stabilizacji i pewności zatrudnienia powstaje sytuacja trudna dla pracowników, która rodzi krytyczne postawy i niezadowolenie (Gableta, 2003, s ). Rysunek 6. przedstawia umowy pracownicze w ramach stosunku pracy przewidziane w polskim prawodawstwie. Z umów tych na szczególną uwagę, ze względu na popularność ich stosowania w praktyce przedsiębiorstw, zasługują następujące: umowa o pracę na czas nieokreślony, określony, próbny i wykonania pracy 13. STOSUNEK PRACY Pracowniczy Umowa w celu przygotowania zawodowego młodocianych Spółdzielczy Powołanie Wybór Mianowanie Umowa o pracę Na okres próbny Na czas wykonywania pracy Na czas nieokreślony Na czas określony Na zastępstwo Przedwstępna Sezonowa Spółdzielcza umowa o pracę Rysunek 6. Rodzaje umów w ramach stosunku pracy. Źródło: Opracowanie własne na podstawie schematu zaproponowanego w: Planowanie zatrudnienia (s. 71), Z. Sekuła, 2001c, Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 13 Innymi pracowniczymi formami zatrudnienia są także: powołanie; wybór; mianowanie oraz spółdzielcza umowa o pracę. Zawierane są też umowy w celu przygotowania zawodowego młodocianych oraz umowa przedwstępna i sezonowa, jednakże te ostatnie stosowane są w zależności od potrzeb konkretnej organizacji. 63

64 Poniżej przedstawiono wybrane umowy o pracę tj. na czas nieokreślony; określony: z jej odmianą umową na zastępstwo; na czas próbny i czas wykonania pracy, które wymienione zostały w Kodeksie pracy w art Następnie zanalizowano stosunek pracy w oparciu o: powołanie, wybór, mianowanie, spółdzielczą umowę o pracę. Umowa o pracę na czas nieokreślony Tradycyjna forma świadczenia pracy jest zamknięta w następującym schemacie: zatrudnienie na czas nieokreślony, ośmiogodzinny dzień pracy od poniedziałku do piątku, a soboty, niedziele i święta wolne, stałe godziny zatrudnienia, zazwyczaj w przedziale między 7.00 a Treść tej umowy nie zawiera terminu jej rozwiązania do czasu, gdy nastąpi wypowiedzenie przez pracodawcę warunków umowy lub rozwiązanie z innych uzasadnionych przyczyn. Ewentualne wypowiedzenie umowy o pracę musi być uzasadnione, a okres wypowiedzenia, zgodnie z art Kodeksu pracy, obejmować następujące przedziały czasu: 2 tygodnie jeżeli pracownik był zatrudniony krócej niż 6 miesięcy; 1 miesiąc gdy pracował powyżej 6 miesięcy do 3 lat; 3 miesiące, gdy świadczył pracę powyżej 3 lat. W naszym kraju dominacja przywiązania do tradycyjnych form świadczenia pracy jest jak się wydaje wywołana głównie: przyzwyczajeniem do takiego zatrudnienia, traktowanego jako pewnego rodzaju norma; następnie częstą nieznajomością elastycznych form zatrudnienia oraz traktowaniem ich jako przymusowych i narzuconych; wreszcie ogólnie niskim poziomem płac i zamożności społeczeństwa oraz niewielkimi zasobami oszczędności mieszkańców naszego kraju, co utrudnia akceptację zatrudnienia świadczonego przez krótki okres za część wynagrodzenia (Kryńska, 2001, s. 113). Stosowanie tradycyjnej formy zatrudnienia jaką jest umowa na czas nieokreślony, jest też niewątpliwie uwarunkowane potrzebą poszczególnych pracowników lub grup pracowniczych. Umowa o pracę na czas określony Obecnie ten typ umowy o pracę jest formą zatrudnienia znajdującą w ostatnich latach szczególne zainteresowanie wśród pracodawców. W praktyce gospodarczej organizacje często wykorzystują tego rodzaju umowy, gdyż przedsiębiorcy zazwyczaj decydują się na zawarcie umowy na czas określony po zakończeniu okresu próbnego. Dzięki temu zatrudnienie jest kontynuowane, jednak pracownik nie może korzystać w pełnym zakresie z instytucji ochronnych, gwarantujących trwałość zatrudnienia, takich jak wymóg uzasadnienia wypowiedzenia umowy o pracę oraz wymóg przeprowadzenia konsultacji związkowej. W rezultacie umowa na czas określony jest bardzo praktyczna i wykorzystuje się ją chętniej niż umowę na czas nieokreślony (Pisarczyk, 2003, s. 66). Z powyższych względów forma ta zyskała w ostatnim czasie na znaczeniu z uwagi na istotne możliwości, jakie stwarza w zakresie regulowania stanu i struktury zatrudnienia. Art Kodeksu pracy stanowi, iż zawarcie kolejnej umowy o pracę na czas określony jest równoznaczne w skutkach prawnych z zawarciem umowy o pracę na czas nieokreślony, jeżeli poprzednio strony dwukrotnie zawarły umowę o pracę na czas określony, na następujące po sobie okresy, o ile przerwa między rozwiązaniem 14 Zob. Kodeks pracy po zmianach. Stan prawny na 1 stycznia 2008 roku, Warszawa: INFOR, Gazeta Prawna. 64

65 poprzedniej a nawiązaniem kolejnej umowy o pracę nie przekroczyła jednego miesiąca. Trzeba nadmienić, że Ustawa z dnia 26 lipca 2002 roku wprowadziła nową formę umowy na czas określony, a mianowicie umowę na czas zastępstwa nieobecnego pracownika, np. zastępstwo osoby przebywającej na urlopie bezpłatnym, macierzyńskim czy wychowawczym. Zatem jeżeli zachodzi konieczność zastępstwa pracownika w czasie jego usprawiedliwionej nieobecności, pracodawca może w tym celu zatrudnić innego pracownika na podstawie umowy o pracę na czas określony, na zastępstwo, obejmujący czas tej nieobecności. Umowa na czas zastępstwa nie posiada terminu końcowego, ponieważ zawiera się ją do czasu powrotu do pracy nieobecnego pracownika. Dla pracodawcy jest to niewątpliwie wygodne rozwiązanie, gdyż jeśli czas nieobecności pracownika ulega zmianie np. w wyniku przedłużenia zwolnienia lekarskiego, końcowego terminu umowy nie trzeba modyfikować, gdyż, jak wspomniano, czas trwania umowy dostosowuje się do czasu trwania nieobecności zastępowanego pracownika (Pisarczyk, 2003, s ). Niejednokrotnie zdarza się, iż pracodawcy praktykują fikcyjne przerwanie zatrudnienia na co najmniej miesięczny okres po to, aby ponownie podpisać z pracobiorcą umowę na czas określony. Tymczasem okazuje się, że w czasie trwania fikcyjnej przerwy w zatrudnieniu, osoby świadczące pracę są angażowane nielegalnie u tego samego pracodawcy. W wielu przypadkach jest i tak, że pracodawcy decydują się na zwolnienie pracowników zatrudnionych po raz drugi na czas określony. Na ich miejsce przyjmują inne osoby w celu uniknięcia trwałego związania się z pracownikami umowami na czas nieokreślony (Jastrzębska-Smolaga, Witczak -Roszkowska, 2002, s. 98). Można polemizować, czy taka procedura jest rzeczywiście opłacalna dla pracodawców, zwłaszcza w dłuższym okresie. Pracownik, który odczuwa niepewność zatrudnienia, ma uzasadnione obawy, że za jakiś czas nie będzie pracować w danej organizacji, może swoje zadania wykonywać niestarannie, a nawet celowo je zaniedbywać, co wpłynie negatywnie na koszty jej funkcjonowania. Ponadto opinia o pracodawcy, który stosuje takie nieetyczne praktyki, może jemu zaszkodzić np. w zakresie pozyskiwania nowych osób do pracy, a także negatywnie wpłynąć na wizerunek firmy na rynku. Umowa o pracę na okres próbny Umowa na okres próbny zawierana jest celem sprawdzenia przydatności konkretnej osoby do wykonywania określonego rodzaju pracy na konkretnym stanowisku oraz zapoznania z działalnością i sytuacją przedsiębiorstwa, jak też z szeroko pojętymi warunkami i stosunkami pracy. Umowa ta uwzględnia czas wzajemnego poznawania się stron, aklimatyzacji jednostki oraz nabycie przez nią niezbędnej wprawy pozwalającej na wykonywanie obowiązków zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy. Ustawodawca przewiduje jednakże możliwość przedterminowego rozwiązania umowy próbnej i zawarcia umowy właściwej (Sekuła, 2001c, s. 75). Ważny jest również fakt, iż z konkretnym pracownikiem można zawrzeć tylko jedną umowę na okres próbny. Po upływie okresu próbnego należy zdecydować czy kontynuować zatrudnienie, czy też rezygnować z usług pracownika. Istnieje również możliwość ponownego zawarcia umowy na okres próbny z tym samym pracownikiem, jednakże tylko w szczególnych przypadkach np. długiej przerwy 65

66 pomiędzy dwoma okresami zatrudnienia lub też powierzenia innego stanowiska pracy niż dotychczas. Okoliczność taka uzasadnia potrzebę ponownej weryfikacji przydatności pracownika w firmie (Pisarczyk, 2003, s ). Umowa na czas wykonywania określonej pracy Umowa na czas wykonywania określonej pracy, określonego zadania, jest jedną z umów terminowych. Jest odmianą umowy na czas określony. W rzeczywistości jest rzadziej stosowana, a od umowy na czas określony różni się brakiem konkretnej daty ustania stosunku pracy. Omawiana umowa pozwala na dostosowanie czasu trwania stosunku pracy do czasu realizacji konkretnego przedsięwzięcia, bez konieczności zmian terminu końcowego w przypadku, gdy realizacja zadania ulega wydłużeniu lub skróceniu. Wraz z wykonaniem pracy, umowa ulega automatycznemu rozwiązaniu bez konieczności uzasadnienia motywów rozwiązania tej umowy. Zawierając umowę na czas wykonywania określonej pracy podmiot zatrudniający w miarę możliwości powinien mieć pewność, iż chce, aby konkretny pracownik świadczył pracę aż do końca realizacji określonego zadania. Należy bowiem pamiętać, iż ustawodawstwo w naszym kraju, jak dotychczas, nie określiło potrzeby wypowiedzenia takiej umowy. Można ją wypowiedzieć jedynie w przypadkach upadłości lub likwidacji zakładu pracy oraz wówczas, gdy pracodawca z przyczyn leżących po jego stronie dokonuje redukcji zatrudnienia (Pisarczyk, 2003, s. 74). Oprócz wyżej wymienionych umów pracowniczych Kodeks pracy (w szczególności art Kodeksu pracy) wymienia jeszcze cztery inne formy zatrudnienia w ramach stosunku pracy, takie jak powołanie, wybór, mianowanie oraz spółdzielczą umowę o pracę (Gwarek, Lenart, 2002, s ). Powołanie Stosunek pracy może być nawiązany na podstawie powołania tylko wówczas, gdy przepisy prawa stanowią, że z powołaniem na konkretne stanowisko wiąże się jednoczesne nawiązanie stosunku pracy. Ustawodawca podkreśla, iż pracownik zatrudniony na podstawie powołania może być w każdym czasie niezwłocznie lub w określonym terminie odwołany przez organ, który go powołał, o czym informuje art Kodeksu pracy. Oznacza to, iż stosunek pracy nawiązuje się w terminie określonym w powołaniu, a gdy termin ten nie został w umowie ustalony, wówczas obowiązuje on od dnia otrzymania powołania. Powołanie jest aktem dwojakiego rodzaju, ponieważ nawiązuje stosunek pracy, a ponadto jest aktem powierzającym konkretnej osobie określone stanowisko lub pełnienie określonej funkcji. Wybór Nawiązanie tego typu stosunku pracy następuje w sytuacji, gdy z wyboru wynika obowiązek wykonywania pracy w charakterze pracownika. Rozwiązanie zaś następuje w momencie wygaśnięcia mandatu, zgodnie z art Kodeksu pracy. W tym przypadku obowiązują przepisy stosowane odnośnie do umowy na czas określony, ponieważ wiadomo jak długo trwa mandat danego pracownika. Taka prawna podstawa nawiązania stosunku pracy występuje najczęściej w organizacjach społecznych (np. wybór wójta gminy), związkowych (np. wybór prezesa zarządu) oraz 66

67 politycznych (np. wybór prezydenta miasta). Zasady wyboru określane są stosownie przez statuty poszczególnych organizacji. Mianowanie Stosunek pracy nawiązany na podstawie mianowania zawiera się w przypadkach uzasadnionych szczególnym charakterem pracy, określonym odrębnymi przepisami. Stanowi o tym art. 76 Kodeksu pracy. Ogólnie można powiedzieć, iż osoby mianowane mają z reguły zapewnioną stabilizację zatrudnienia w porównaniu z innymi pracownikami. Jednakże w większym zakresie podlegają stosunkowi służbowemu. Pracownicy tacy muszą bowiem odznaczać się większą dyspozycyjnością, a za zaniedbanie swoich obowiązków podlegają odpowiedzialności porządkowej, a także dyscyplinarnej. Spółdzielcza umowa o pracę Ten typ stosunku pracy powstaje tylko pomiędzy takimi stronami, które pozostają ze sobą w stosunku członkostwa, czyli między spółdzielnią pracy a członkiem tejże spółdzielni. Spółdzielcza umowa o pracę jest regulowana przez prawo spółdzielcze, a w zakresie nieuregulowanym odmiennie tą ustawą, stosuje się przepisy Kodeksu pracy, zgodnie z art Kodeksu pracy. Z powyższej informacji wynika, iż jest to szczególny stosunek pracy. Zawarcie takiej umowy jest jednocześnie prawem i obowiązkiem stron. Ze stosunku członkostwa wynika prawo oraz obowiązek pracy w spółdzielni stosownie do posiadanych kwalifikacji zawodowych i osobistych członka, a także aktualnych możliwości gospodarczych spółdzielni Charakterystyka zatrudnienia niepracowniczego Interesującą alternatywą dla zatrudnienia pracowniczego wydaje się zatrudnienie niepracownicze 15, zarówno z punktu widzenia pracodawców, jak i pracobiorców. Coraz więcej pracodawców i osób pracujących zawodowo zainteresowanych jest korzystaniem z tego typu rozwiązań. Wiele przedsiębiorstw wprowadza takie zmiany w zakresie warunków zatrudnienia w tym celu, aby osoby posiadające zobowiązania pozazawodowe (np. opiekujące się małymi dziećmi czy osobami starszymi) nie musiały rezygnować z pracy, a tym samym z rozwoju zawodowego. Upatruje się przy tym nie tylko korzyści związanych z wprowadzeniem 15 Studiując literaturę przedmiotu związaną z niepracowniczym zatrudnieniem można dostrzec, iż wielu autorów nie przywiązuje wagi do określenia podmiotu świadczącego pracę na podstawie niepracowniczej formy zatrudnienia. Osobę wykonująca pracę w ramach takiego zatrudnienia określa się często mianem pracownik. Nie jest to poprawna nazwa, zważywszy na fakt prawny, iż określenie to przypisane jest osobom zatrudnionym na podstawie stosunku pracy (stosunku pracowniczego), nie zaś na podstawie stosunku cywilnoprawnego. Wyraźnie na tę kwestię wskazuje art. 2 Kodeksu pracy, który określa, iż pracownikiem jest osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę. Także art Kodeksu pracy stanowczo podkreśla, że przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem, a pracodawca do zatrudniania pracownika za wynagrodzeniem. Niepracownicze formy zatrudnienia nie odznaczają się wyżej wymienionymi cechami, zatem słowo pracownik nie może być używane do określenia osoby świadczącej pracę na zasadach tego typu zatrudnienia, gdyż taka jednostka nie posiada statusu pracownika. Dla określenia podmiotów wykonujących pracę w oparciu o nietypowe formy zatrudnienia można posługiwać się innymi wyrażeniami, np. wykonawca pracy, pracobiorca, jednostka, osoba świadcząca pracę, osoba zaangażowana do pracy, osoba pracująca czy po prostu człowiek. 67

68 tego typu rozwiązań, ale także korzyści z udziału w konkursach czy akcjach, w których nagradza się organizacje dbające o warunki pracy przyjazne dla zatrudnionych osób. Elastyczne formy zatrudnienia umożliwiają przeorganizowanie dotychczasowego stylu i sposobu świadczenia pracy, a także dostosowanie środowiska zawodowego do potrzeb osobistych pracobiorcy. Coraz powszechniejsze stosowanie elastycznych form zatrudnienia, zdaniem A. Skórskiej, prowadzi nie tylko do zmian treści i formy pracy, ale wywiera również wpływ na system kształcenia, dokształcania i przekwalifikowania pracowników, prowadzi do lepszego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy (2009, s. 55). Potrzeba elastyczności zatrudnienia jest determinowana z jednej strony ekonomicznie, ze względu na częstość i intensywność zmian, a z drugiej społecznie, jako efekt przekonania o konieczności uwzględniania zróżnicowanych interesów pracodawców oraz pracobiorców (Skowron-Mielnik, 2003, s. 218). Elastyczne formy zatrudnienia definiuje się jako inne niż tradycyjne formy zatrudnienia, które postrzegane są jako elastyczne ze względu na czas, miejsce pracy czy niepracowniczy stosunek pracy, a więc taki, którego nie reguluje Kodeks pracy. Elastyczność zatrudnienia sprowadza się zatem do odchodzenia od tradycyjnego wzoru, pracobiorca może być zatrudniony na indywidualnych zasadach np. w niepełnym wymiarze godzin, samodzielnie wyznaczyć miejsce i czas wykonywania powierzonego przez pracodawcę zadania. Elastyczne formy zatrudnienia są terminem obecnym na polskim rynku pracy od kilku lat. Zainteresowanie tą tematyką jest zauważalne zarówno wśród pracodawców jak i pracobiorców i stanowi reakcję na permanentne zmiany zachodzące wewnątrz organizacji i ich otoczeniu. Nie bez znaczenie pozostają zatem zmiany dokonujące się w otoczeniu prawnym, ekonomicznym, społecznym, technologicznym, ekologicznym, kulturowym czy demograficznym. Określenie elastyczne formy zatrudnienia" stosowane jest przede wszystkim przez tych, których interesuje problematyka rynku pracy. Dla pracodawcy i pracobiorcy mają jednak inne znaczenie, gdyż dla tego pierwszego oznaczają konieczność dostosowania wielu obszarów działalności do zapotrzebowania odbiorców, zaś dla pracobiorców wymóg przystosowania się do nowych rozwiązań, pojawiających się w sferze zatrudnienia np. nabycia nowych umiejętności, podniesienia kwalifikacji, przeorganizowania czasu i miejsca pracy. Elastyczne zatrudnienie zakłada zatem takie ukształtowanie stosunku pracy, które z jednej strony umożliwi zaspokojenie potrzeb pracodawców (dla których istotne jest wykonanie pracy) jak i pracobiorców (dla których ważne jest np. zarabianie pieniędzy, możliwość świadczenia pracy i jednocześnie pełnienia różnych ról życiowych). W celu racjonalizacji zatrudnienia pracodawca może opierać się nie tylko na przepisach zawartych w Kodeksie pracy, ale korzystać też z równie popularnej jak Kodeks pracy podstawy regulacji stosunków prawnych związanych ze świadczeniem pracy, jakim jest Kodeks cywilny. Osoby świadczące pracę na podstawie umów cywilnoprawnych nie są pracownikami i nie korzystają z uprawnień pracowniczych wynikających z Kodeksu pracy, takich jak np.; urlop wypoczynkowy, norma czasu pracy, świadczenia socjalne, czy przerwa w pracy wliczana do czasu pracy. Elastyczne zatrudnienie przejawia się w relacjach pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą pozwalających zarówno na zaspokojenie celów i potrzeb pracodawców jak 68

69 i pracobiorców, gdyż każda ze stron zarówno pracodawca jak i pracobiorca kieruje się własnymi interesami. Pracodawca zatrudnia pracobiorcę aby poprzez jego pracę osiągnąć konkretny wynik ekonomiczny, natomiast pracobiorca podejmuje pracę, aby otrzymać z tego tytułu wynagrodzenie. Uelastycznienie zatrudnienia z jednej strony pozwala więc pracodawcy na bardziej racjonalne zarządzanie czasem i finansami, z drugiej zaś daje pracobiorcy możliwość pogodzenia życia zawodowego z życiem osobistym. Wykorzystanie elastycznych form zatrudnienia może przyczynić się nie tylko do wzrostu mobilności i aktywności osób zaangażowanych do pracy ale także do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw. Rosnąca konkurencja zmusza bowiem firmy do elastyczności przy wyborze form zatrudnienia i organizacji czasu pracy a podstawą konkurencyjności staje się zdolność do szybkiego reagowania na zmiany a często nawet ich wyprzedzania. Zauważa się, iż współcześnie większą szansę na konkurencyjność mają te firmy, w których zatrudnieni pracobiorcy wyróżniają się dużą elastycznością, ciągłym poszukiwaniem lepszych rozwiązań i innowacyjnością, dlatego zarówno w interesie organizacji jak i osób dla niej pracujących jest stosowanie elastycznych form zatrudnienia jako uzupełnienie brakujących etatów (Mierzejewski, 2008, s. 74). Elastyczne formy zatrudnienia postrzegane są przez niektórych pracobiorców jako nie spełniające ich podstawowych oczekiwań związanych z pracą, gdyż nie dają poczucia bezpieczeństwa czy stabilizacji zawodowej, przez co społecznie są odbierane jako gorsza praca. Efektywne i skuteczne wprowadzenie elastyczności w zatrudnieniu wymaga wiedzy na temat potencjalnie stosowanych rozwiązań, z czym wiąże się konieczność zapoznania z możliwościami jakie w zakresie elastycznych form zatrudnienia daje polskie ustawodawstwo. Uelastycznienie zatrudnienia stało się możliwe do wdrożenia poprzez nowatorskie zastosowanie obowiązujących dotychczas przepisów prawnych jak i wprowadzanie nowych rozwiązań w tej materii. W literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na to, że nietypowe formy zatrudnienia są również sposobem aktywizacji zawodowej pewnych grup społecznych. Na rynku pracy występują różne grupy pracobiorców, którym odpowiadają nietypowe formy zatrudnienia. Elastycznymi formami zatrudnienia zainteresowane są takie grupy społeczne, jak (Sekuła, 2001a, s. 14): osoby uczące się i studiujące; emeryci, renciści, osoby o słabym stanie zdrowia; osoby o niskiej motywacji do pracy i małych wymaganiach życiowych; osoby, które mają małe szanse na znalezienie stałego zatrudnienia; matki wychowujące dzieci i osoby poszukujące dodatkowych źródeł dochodów. Zdaniem P. Białowąsa dobry pracobiorca powinien być przede wszystkim elastyczny, szybko przyjmujący nowe zasady działania nawet, jeżeli są one dla niego niezbyt wygodne. Musi się liczyć z tym, że na jego miejsce zawsze znajdzie się ktoś inny. Powinien także przyjąć, że w krótkim czasie organizacja, w której do tej pory funkcjonował, przybierze zupełnie inną postać: zmieni profil lub obszar działania, zostanie podzielona lub odwrotnie skonsolidowana. Efektywność jednostki w obliczu ciągłych przekształceń firmy wyznacza dziś czas, w jakim człowiek jest w stanie zaadaptować się do nowych warunków (2003, s. 119). Elastyczne formy 69

70 zatrudnienia wynikają z konieczności dostosowywania wielkości i struktury zatrudnienia do aktualnego zapotrzebowania na pracę w przedsiębiorstwie. Zapotrzebowanie to pracodawca określa w wymiarze ilościowym (liczba pracowników), jakościowym (w zależności od wiedzy, kwalifikacji i umiejętności), czasowym (określony termin wykonywania pracy) czy przestrzennym (miejsce wykonywania pracy) (Dąbrowa-Karasińska, 2004, s. 81). G. Osbert-Pociecha uważa, że elastyczność organizacji, jako wypadkowa odpowiednio skonfigurowanych działań służy dopasowywaniu funkcjonowania organizacji do zmieniających się warunków (2008, s. 27), przyczyniając się do realizacji celu głównego jakim jest rozwój. Z obserwacji praktyki gospodarczej wynika, iż najczęstszymi niepracowniczymi umowami, wiążącymi pracodawcę z pracobiorcą są: umowa zlecenie i umowa o dzieło. Chętnie, chociaż w mniejszym zakresie, stosowane są również umowy agencyjne, umowy o pracę nakładczą, umowy o zarządzanie, a także samozatrudnienie 16. Krótką charakterystykę tych umów zaprezentowano poniżej. Umowa-zlecenie Umowa zlecenie jest bardzo popularna w praktyce gospodarczej. Umowa taka nazywana jest umową starannego działania, co oznacza, że przyjmujący zlecenie zleceniobiorca zobowiązuje się do wykonania określonej czynności w oznaczonym terminie. Umowę można zawrzeć ustnie lub pisemnie. Zleceniodawca jest zobowiązany do opłacenia składek ZUS-owskich i ubezpieczenia zdrowotnego (z wyjątkiem pracodawców zatrudniających studentów do 26 roku życia i osób zatrudnionych na umowę o pracę w innej firmie i otrzymujących chociażby minimalne wynagrodzenie lub mających inny tytuł do ubezpieczenia społecznego). Pracobiorca nie musi otrzymać wynagrodzenia za wykonywaną pracę, a zadanie może być zlecone osobie trzeciej lub firmie. Kwestie sporne rozstrzyga Wydział Cywilny Sądu Rejonowego. Jest jednak wyjątek: w przypadku ustalenia istnienia stosunku pracy, sprawy rozpatruje Sąd Pracy (Lewandowski, 2005, s ). Umowę-zlecenie regulują przepisy Kodeksu cywilnego. Zleceniodawca i zleceniobiorca mają możliwość odstąpienia od umowy w dowolnym czasie, jednakże w sytuacji, gdy zleceniodawca zerwie umowę po tym, jak zleceniobiorca wykonał już część pracy, zobowiązany jest dokonać za nią zapłaty, a czasem, w zależności od sytuacji, wypłacić także rekompensatę z tego tytułu (Zachariasz, 2013, s. 117). Umowa o dzieło Z umową o dzieło mamy do czynienia wówczas, gdy przyjmujemy zamówienie na wykonanie określonego dzieła na rzecz zamawiającego. Umowa o dzieło ma charakter jednorazowy, jest to umowa rezultatu. Ponadto osoba zatrudniona na umowę o dzieło nie podlega bezpośrednio przełożonemu, nie ma również wyznaczonych norm czasu pracy. Jednakże pracujący na umowę o dzieło bardzo często stają się ofiarami nieuczciwych pracodawców, ponieważ z takimi pracobiorcami łatwiej rozwiązać umowę, nie trzeba opłacać im składek ZUS, nie mają zagwarantowanego prawa do jakichkolwiek urlopów. Fikcyjnie zatrudnione osoby obawiają się dochodzić swoich praw u pracodawcy. Tymczasem w sytuacji gdy pracobiorca już zostanie zatrudniony 16 Na temat samozatrudnienia traktuje pkt. 5 niniejszego rozdziału. 70

71 na umowę cywilnoprawną, gdzie powinna być umowa o pracę, Ustawodawca przewiduje dla takich osób możliwość złożenia skargi do Państwowej Inspekcji Pracy. PIP zapewnia całkowitą anonimowość. Jeżeli inspektor, podczas kontroli w zakładzie pracy stwierdzi jakieś nieprawidłowości, zobowiązany jest interweniować i może wystąpić do pracodawcy z wnioskiem o usunięcie stwierdzonych uchybień, a pracodawca musi zawiadomić inspektora o terminie oraz sposobie wykonania wniosku. Inspektor może również nałożyć na pracodawcę karę finansową za wykroczenia przeciwko prawom pracowniczym. W przypadku, gdy nakaz inspektora PIP zastąpienia umowy cywilnoprawnej umową o pracę nie przyniesie żadnego efektu, poszkodowany może dochodzić swoich praw przed sądem. Zatem jeśli pracobiorca jest przekonany, że jego prawa zostały naruszone przez nieuczciwego pracodawcę, może wystąpić przeciw niemu do sądu pracy. Wówczas zostanie wytoczone pracodawcy powództwo o ustalenie stosunku pracy. Umowa agencyjna Umowa agencyjna jest umową rezultatu. Może być zawarta na czas określony lub nieokreślony. Jest to umowa o świadczenie usług, gdzie ryzyko niepowodzenia ponosi agent osoba przyjmująca zlecenie. Z natury jest ona odpłatna. Przy tej umowie cywilnoprawnej stosuje się takie same zasady, jeżeli chodzi o składki ZUSowskie, jak przy umowie zlecenia. W ramach umowy agencyjnej agent zobowiązuje się za określonym wynagrodzeniem, którą jest prowizja, czyli określony procent od wartości transakcji, do stałego pośrednictwa w zawieraniu umów wówczas jest to forma pośrednictwa, lub samodzielnego zawierania ściśle określonego rodzaju umów na rzecz zleceniodawcy wtedy mamy do czynienia z drugą formą umowy agencyjnej, a mianowicie przedstawicielstwem (Sekuła, 2001c, s ). Umowa o pracę nakładczą W praktyce gospodarczej umowa ta nazywana jest chałupniczą, z racji swego charakteru, gdyż jest świadczona w domu. Jest to umowa rezultatu, łącząca w sobie cechy umowy o pracę i umowy o dzieło. Istotą tej umowy jest nieosobisty charakter wykonywania pracy, osoba podejmująca się takiego zajęcia może korzystać z pomocy osób trzecich. Jest to forma korzystna zarówno dla zlecającego pracę, jak też dla wykonawcy. Pracobiorca sam organizuje sobie czas pracy, co jest istotne np. ze względu na jego stan zdrowia czy chęć sprawowania opieki nad dzieckiem. Dla podmiotu zatrudniającego taka forma jest bardzo wygodna, ponieważ nie trzeba utrzymywać stanowiska pracy (Pisarczyk, 2003, s. 118 i dalsze). Umowa o zarządzanie Umowa o zarządzanie jest inaczej nazywana kontraktem kierowniczym lub menedżerskim. W umowach tych dostrzega się duże możliwości kształtowania w sposób elastyczny stosunków prawnych. Jest ona nienazwaną umową cywilnoprawną, ponieważ nie jest regulowana w przepisach Kodeksu cywilnego i innych. Wyjątek stanowią umowy o zarządzanie przewidziane w odrębnych przepisach, które dotyczą ściśle określonych typów jednostek organizacyjnych. Kontrakty menedżerskie mają cechę wspólną, a jest nią przedmiot świadczenia, czyli zarządzanie określoną jednostką organizacyjną, np. przedsiębiorstwem. Typową cechą 71

72 kontraktów poza samym przedmiotem pracy jest sposób kształtowania wzajemnych praw i obowiązków stron tego kontraktu. Wysokość wynagrodzenia jest w tym przypadku uzależniona od efektów, którymi są wyniki ekonomiczne zarządzanej organizacji. Ważnym elementem tej umowy jest także konieczność stosowania wszystkich ochronnych norm prawa pracy (Pisarczyk, 2003, s ) Zalety oraz wady pracowniczych i niepracowniczych form zatrudnienia Konieczność adaptacji różnych form zatrudnienia do określonych warunków gospodarczych stwarza potrzebę dokonania ich oceny pod kątem elastyczności, produktywności i ekonomiczności. Wyróżnić można wiele cech, względem których analizowane mogą być konkretne formy zatrudnienia. Dobór ich zależy od charakteru i specyfiki pracy oraz krótko i długoterminowej zmienności jej podaży. Do typowych cech zaliczyć należy: różne formy czasu pracy, wysokość i formy wynagrodzenia, możliwość zwalniania zbędnego personelu, opodatkowanie wynagrodzeń i honorariów, obowiązek opłacania składek ZUS, przywileje i uprawnienia osób świadczących pracę, ponoszenie ryzyka wykonywanej pracy, warunki zatrudnienia, sposób podporządkowania pracobiorcy pracodawcy, osobisty lub nieosobisty charakter świadczenia pracy, odpowiedzialność pracobiorcy za rezultat pracy (Sekuła, 2001a, s. 12). Zarówno w teorii jak i praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw dominuje przekonanie, iż zatrudnianie pracownicze jest bardziej kosztowne, w porównaniu z formami niepracowniczymi. Jeżeli weźmiemy pod uwagę takie aspekty zatrudnienia, jak: konieczność stosowania ochronnych przepisów prawa pracy, istnienie obowiązków o charakterze socjalnym, ograniczenia w dopuszczalności rozwiązania stosunku prawnego, a także większe obciążenia w zakresie składek ubezpieczeniowych, przekonania powyższe wydają się być uzasadnione. Podmioty zatrudniające poszukują zatem możliwości obniżenia kosztów pracy zawierając z pracobiorcami wybrane umowy prawa cywilnego. Kodeks cywilny nie reguluje takich kwestii jak np. minimalne wynagrodzenie za pracę, czas pracy czy urlopy wypoczynkowe. Prostszy jest także, niż w przypadku zatrudnienia pracowniczego, tryb rozwiązania umów cywilnoprawnych. Powyższe względy decydują o dużej popularności cywilnoprawnych form zatrudnienia (Pisarczyk, 2003, s. 11). Nie tylko pracodawcy, ale także pracobiorcy osiągają określone korzyści z tytułu zawierania umów cywilnoprawnych. Zaangażowanie na podstawie określonej, elastycznej formy zatrudnienia umożliwia tym drugim podjęcie dodatkowej pracy dla uzupełnienia budżetu domowego, zwiększenie czasu wolnego pozostającego po wypełnieniu obowiązków zawodowych, wykonywanie pracy u więcej niż jednego pracodawcy. Z drugiej jednak strony elastyczność w zatrudnieniu powoduje: obniżenie bezpieczeństwa socjalnego pracowników, które związane jest z ograniczeniem świadczeń pracowniczych, zmniejszenie zakresu prawnej ochrony stosunku pracy oraz zmniejszenie poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia. Miejsca pracy, w których występują powyższe zdarzenia, nie dają możliwości awansu zawodowego oraz nie zapewniają poczucia stabilizacji zawodowej (Dąbrowa-Karasińska, 2004, s. 86). 72

73 Tabela 6. zawiera zestawienie niektórych zalet i wad pracowniczych form zatrudnienia 17. Tabela 6. Zalety i wady pracowniczych form zatrudnienia Zalety pracowniczych form zatrudnienia Wady pracowniczych form zatrudnienia Względna gwarancja i stałość zatrudnienia Podporządkowanie pracodawcy Stałe wynagrodzenie dające poczucie Sztywno ustalone godziny rozpoczęcia bezpieczeństwa i kończenia pracy Zwrot kosztów szkoleń pracowniczych Tygodniowy rozkład czasu pracy od i podnoszenia kwalifikacji zawodowych poniedziałku do piątku Świadczenia socjalne i zdrowotne, np. Ryzyko nieefektywnego wykorzystania dodatki motywacyjne; płatne urlopy: potencjału pracy personelu w przypadku wypoczynkowe, wychowawcze, macierzyńskie, na żądanie; urlopy bezpłatne, wynagrodzenie spadku zapotrzebowania na produkty czy usługi przedsiębiorstwa, ryzyko występujących za czas przestoju; dodatki za pracę okresowo wahań w przedmiocie działalności w godzinach nadliczbowych; premie oraz firmy, które mają wpływ na popyt na pracę; nagrody: jubileuszowe, okolicznościowe; ryzyko ponoszone przez pracodawcę w płatne zwolnienia lekarskie; pokrywanie kosztów leczenia i obowiązkowych badań przypadku niewłaściwego wykonania pracy przez pracownika lekarskich Z reguły wolne soboty, niedziele i święta Narzucony sposób wykonywania pracy Wymóg uzasadnienia wypowiedzenia Generowanie wysokich kosztów osobowych warunków i stosunku pracy z tytułu świadczenia pracy Odprawy pieniężne przy rozwiązaniu umowy Wysokie koszty zatrudnienia od etapu rekrutacji po etap zwolnienia pracownika Źródło: Opracowanie własne, na podstawie: Umowa o pracę (s. 1-2), A. Gwarek, B. Lenart, 2002, Warszawa: C.H. BECK; Dylematy polskiego rynku pracy s. ( ), E. Kryńska, 2001, Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. Dostosowanie liczby i rodzaju pracobiorców do ilościowego, jakościowego, czasowego i przestrzennego zapotrzebowania na pracę jest nierozerwalnie związane ze stosowaniem różnych form zatrudnienia. Działania powyższe powinny być ukierunkowane na minimalizację kosztów pracy i maksymalizację korzyści dla pracobiorców oraz pracodawców. Zapoznając się bliżej z różnorodnymi formami zatrudnienia można dojść do wniosku, że większość z nich nie posiada korzyści, jakie mogą osiągnąć jednocześnie pracodawcy i pracobiorcy, ponieważ to co korzystne dla pracodawcy wcale nie musi być korzystne dla zatrudnionego i odwrotnie. Dokonując wyboru formy zatrudnienia nie można kierować się w różnym stopniu interesem obydwu stron, stawiając na pierwszym miejscu dobro firmy, a na drugim pracobiorcy (Burkiewicz, Dunaj, 2004, s. 279). W interesie pracodawcy jest redukcja kosztów pracy, co jest ważną przesłanką wprowadzania elastycznych form 17 Zestawienie to nie dotyczy w jednakowym stopniu każdej umowy pracowniczej, jaką przewiduje Kodeks pracy. Jest ono bowiem ogólnym przeglądem zalet i wad, które występują w ramach stosunku pracy. Zatem nie każda forma zatrudnienia pracowniczego będzie się charakteryzować wszystkimi, wymienionymi w tabeli 6. zaletami i wadami. 73

74 zatrudnienia w organizacji, gdyż wówczas pracodawca przeznacza mniejsze środki finansowe na tworzenie stanowisk pracy, mniejsze koszty na szkolenia własnych pracowników, poprzez pozyskiwanie specjalistów z zewnątrz. Mniejsze koszty ponoszone są także w przypadku konieczności dokonania redukcji zatrudnienia, również niższe są koszty świadczeń pracowniczych charakterystycznych dla stałego stosunku pracy. Elastyczne formy zatrudnienia to również lepsze dostosowanie stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy, co sprawia, że zasoby pracy stają się bardziej produktywne i wpływają na wzrost wydajności pracy. Wszystkie te aspekty przemawiają za tym, iż elastyczne formy zatrudnienia postrzegane są przez przedsiębiorców jako sposób na utrzymywanie zatrudnienia produktywnego poprzez eliminowanie zbędnej kadry, co umożliwia osiąganie celów ekonomicznych firmy (Dąbrowa-Karasińska, 2004, s ). W tabeli 7. zestawiono wybrane zalety i wady niepracowniczych form zatrudnienia 18. Rodzaj firmy i zakres jej działalności wskazuje na wybór formy zatrudnienia. Ponadto duże znaczenie mają wykonawcy zaangażowani w firmie do pracy, rodzaj wykonywanych przez nich czynności, to, czy praca jest jednorazowa, okresowa, stanowiąca część procesu technologicznego lub możliwa do wykonania poza firmą (Sekuła, 2001a, s ). Porównując zalety i wady pracowniczego oraz niepracowniczego zatrudnienia można dojść do wniosku, że saldo po stronie pracobiorców jest negatywne, a dla przedsiębiorców zdecydowanie pozytywne. Jednakże nie można tej kwestii jednoznacznie uogólniać, gdyż interesy i potrzeby jednostek ewoluują z biegiem czasu wraz ze zmieniającymi się warunkami otoczenia. Trzeba jednak wziąć pod uwagę fakt, że wiele skutków wprowadzania elastycznych form zatrudnienia odbija się negatywnie na dzisiejszej jednostce społecznej (Auriga, 2003, s. 12). W przypadku umów cywilnoprawnych na sposób wykonania prac koncepcyjnych, które wymagają wysokich kwalifikacji specjalistycznych, związanych z podejmowaniem samodzielnych decyzji strategicznych, nie ma wpływu podmiot zatrudniający (Pisarczyk, 2003, s. 15). Tabela 8. zawiera najważniejsze cechy wybranych form zatrudnienia pod kątem ich opłacalności dla pracodawcy. 18 Podobnie, jak w przypadku tabelarycznej prezentacji zalet i wad pracowniczych form zatrudnienia (zob. tabela 6), tak i w przypadku zestawienia zalet i wad niepracowniczych form zatrudnienia należy podkreślić, iż wykaz ten nie dotyczy w jednakowym stopniu wszystkich istniejących w polskim prawie cywilnym form nietypowego zatrudnienia. Zestawienie, o którym tu mowa jest bowiem ogólnym przeglądem cech pozytywnych i negatywnych niepracowniczego zatrudnienia. 74

75 Tabela 7. Zalety i wady niepracowniczych form zatrudnienia Zalety Wady niepracowniczych form zatrudnienia niepracowniczych form zatrudnienia Minimalizacja kosztów pracy Brak bezpieczeństwa zawodowego i obawa przed utratą środków do życia Możliwość wykonywania pracy u więcej niż jednego pracodawcy Łatwość w rozwiązywaniu umów o świadczenie pracy Pełniejsze wykorzystanie potencjału czasu pracy zatrudnionych Ograniczenie kosztów i nakładów na szkolenia, rekrutacje, selekcję i dobór pracobiorców Możliwość wykonania nietypowych, sporadycznych prac Ograniczenie rozmiaru świadczeń przysługujących pracobiorcom Duża oszczędność środków finansowych i nakładów ponoszonych na tworzenie stanowisk pracy Wzrost aktywizacji zatrudnienia osób, które z różnych względów nie mogą podjąć pracy w pełnym wymiarze godzin Zwiększenie czasu wolnego dla osób, które nie traktują priorytetowo pracy zawodowej i możliwość przeznaczenia go na wybrane cele (np. turystykę, sport, wychowanie dzieci) Lepsze dostosowanie stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy Możliwość dostosowania czasu pracy zatrudnionego do jego obowiązków poza pracą zawodową Brak skutecznej ochrony prawnej związanej z wynagrodzeniem za pracę Duże trudności w zapewnieniu ciągłości pracy zatrudnionym Istnienie wielu pracodawców, albo nawet brak jakiegokolwiek pracodawcy Brak więzi społecznej ważnej dla rozwoju zawodowego i pomocy w wykonywaniu pracy Trudności w zarządzaniu, zwłaszcza merytoryczną i czasową koordynacją prac Duże obciążenie pracobiorców związane z ich własnym rozwojem zawodowym, szkoleniami i podnoszeniem kwalifikacji Izolacja i rozproszenie pracobiorców, postrzeganie działalności firmy poprzez pryzmat własnej pracy Nadużywanie miejsca zamieszkania do wykonywania pracy zawodowej, ograniczenie swobody rodzinnej Brak lub niski stopień utożsamiania pracobiorców z firmą, małe możliwości zrzeszania się pracobiorców Ograniczenie możliwości stosowania wielu innych elastycznych form zatrudnienia Zwiększenie wymagań w stosunku do wykonawcy, takich, jak: fachowość, samodzielność, dyscyplina wewnętrzna, odpowiedzialność Nie zawsze terminowe i dobre jakościowo wykonywanie pracy Wzrost szansy zatrudnienia w rejonach wiejskich i innych o dużej stopie bezrobocia Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cel: zatrudnienie produktywne. O elastyczności w kształtowaniu zasobów pracy w firmie, Z. Sekuła, 2001a, Personel Nr 12, s

76 Tabela 8. Analiza opłacalności dla pracodawcy wybranych form zatrudnienia Umowy o pracę Umowy cywilnoprawne Cecha na czas nieokreślony pozostałe zlecenie o dzieło Czas i koszty rekrutacji Czas i koszty selekcji Czas i koszty wprowadzenia do pracy Duże Duże lub średnie Nieznaczne Wynagrodzenie Zależne od rozwiązań w firmie Może być niższe lub wyższe od wartości pracy Podatek od dochodów osobistych Tak Składki na rzecz ubezpieczeń społecznych Tak Nie Czas zatrudnienia Nieokreślony Określony Koszty transportu i dojazdu do pracy Pracownicy mogą wystąpić o zwrot Nie Koszt wyposażenia pracownika w podstawowe narzędzia pracy Zależne od stanowiska, raczej niewysokie Brak Koszty świadczeń bhp Różne, zależne od Koszty badań lekarskich i rehabilitacji Koszty świadczeń chorobowych Urlopy stanowiska i szkodliwości Pełne Brak Koszty świadczeń socjalnych Koszty pozostałych świadczeń związanych z pracą Koszty i czas szkoleń Tak Różne zależne od firmy Nie Brak Koszty zwolnień (w tym Niskie grupowych) Duże lub brak Brak Ilość produkcji Wydajność pracy Różne Duże Intensywność pracy Wykorzystanie czasu pracy pracowników Różne, ale w większości zależne od firmy oraz pracowników Wykorzystanie potencjału zawodowego pracowników Zdolność wykonywania nowych zadań Jakość pracy Oszczędność środków produkcji i materiałów Innowacyjność, kreatywność, przedsiębiorczość Utożsamianie się z firmą Firma ma różnorodny i pośredni wpływ Średnia Mała Mała lub żadna Różna Wysoka Duża Może być bardzo duża Małe Duże Żadne (większość) Źródło: Planowanie zatrudnienia (s ), Z. Sekuła, 2001c, Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC. 76

77 5. Samozatrudnienie jako forma pracy na własny rachunek Samozatrudnienie jako praca uzależniona ekonomicznie, łącząca w sobie elementy zatrudnienia autonomicznego i podporządkowanego, stanowi tę dziedzinę, która wpisuje się w obszar zainteresowania prawa pracy (Wiśniewski, 2010, s. 243). Samozatrudnionych postrzega się jako przedsiębiorców, których przychody pochodzą wyłącznie ze świadczenia pracy na rzecz innej firmy bez ponoszenia kosztów związanych z pracą, jak np. zakup materiałów czy narzędzi. Czasami osoby decydujące się na taki sposób wykonywania pracy traktują samozatrudnienie jako właściwe (lub konieczne z uwagi na brak możliwości zdobycia zatrudnienia) rozwiązanie dla siebie i postrzega taką formę działalności jako docelową. Samozatrudnienie pracowników jest alternatywą w miejsce zatrudnienia najemnego. W jego ramach prace takie, jak: sprzątanie, drobne remonty lub wysoko specjalistyczne, jak np. prace projektowe czy doradcze, nie wymagające nadzoru, mogą być wykonywane przez osoby pracujące na własny rachunek. Samozatrudnienie jest formą wykonywania pracy zleconej, często na rzecz pracodawcy, który wcześniej zatrudniał pracownika w ramach stosunku pracy, a w wyniku przekształceń lub zmian organizacyjnych doprowadził do pełnego lub częściowego usamodzielnienia się pracowników. Osoby te gwarantują wykonanie prac zleconych przez firmę w warunkach ekonomicznej zależności, jednak przy braku ochrony gwarantowanej przez systemy pracy i stosunków przemysłowych (Kryńska, Rogut, Tokarski, 2001, s. 130). Problematyka związana z samozatrudnieniem umożliwia osobie świadczącej pracę w takiej formie, wykonywanie różnych zadań dla podmiotu zlecającego na podstawie określonej umowy cywilnoprawnej, ponieważ kodeks cywilny przewiduje taką możliwość (Lis, 2003, s. 37). Specyfika samozatrudnienia wiąże się z faktem, iż z punktu widzenia osoby, która usługę świadczy, zawarta umowa ma charakter profesjonalny, tzn. jest wykonywana w ramach prowadzonej działalności. Ma to również określone konsekwencje podatkowe oraz ubezpieczeniowe. Podstawowym tytułem ubezpieczenia społecznego jest zazwyczaj prowadzona działalność gospodarcza. Opisywane zjawisko nie budzi wątpliwości prawnych tak długo, jak długo praca świadczona osobiście przez przedsiębiorcę na rzecz zleceniodawcy nie posiada cech charakterystycznych dla stosunku pracy (Pisarczyk, 2003, s. 134). Wiele osób pracując dla organizacji (zwłaszcza pracownicy o wysokich kwalifikacjach zawodowych oraz przedstawiciele wolnych zawodów) chce być uważanych za samozatrudnionych, zazwyczaj z powodu korzyści podatkowych. Duża część z nich jednak wykorzystuje swoje umiejętności w jednej organizacji w ramach umów długoterminowych (Leighton, Syrett, Hecker, Holland, 2014, s. 187). Według Raportu o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach , samozatrudnieni są postrzegani jako najsłabsza grupa mikroprzedsiębiorstw. W tej grupie osoby fizyczne stanowią 95% populacji. Z tego prawie 3/4 (72%, tj tys.) przedsiębiorców to osoby prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą, których przychody pochodzą wyłącznie ze świadczenia pracy na rzecz innej firmy bez ponoszenia kosztów związanych z pracą (np. zakup niezbędnych materiałów, narzędzi). Takie osoby dominują w liczbie firm wszystkich branż gospodarki, jednak w największym stopniu w branżach usługowych. Najmniej samozatrudnionych pracuje w handlu (63%) i przemyśle (66%), nieco więcej 77

78 w budownictwie prawie 2/3 przedsiębiorstw (63%). W 2010 r. największy wzrost liczby samozatrudnionych miał miejsce w budownictwie (10%) i handlu (8%), najmniejszy w usługach (6%) Zob. Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach (2012). Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości. 78

79 ROZDZIAŁ III WPŁYW FORMY ZATRUDNIENIA NA WYBRANE ELEMENTY ZACHOWAŃ JEDNOSTKI W PRZEDSIEBIORSTWIE. WYNIKI BADAŃ WŁASNYCH 1. Metodologiczne aspekty badań własnych Badania dotyczące określenia wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne przeprowadzono w latach w branży budowlanej na terenie województwa małopolskiego. Z uwagi na działalność firm biorących udział w badaniu, proces badawczy zainicjowano jesienią 2012 roku, a sfinalizowano latem 2014 roku. Okres prowadzenia badań empirycznych związany był głównie ze specyfiką działania badanych podmiotów gospodarczych i dostosowany do dyspozycyjności kadry kierowniczej oraz pracobiorców uczestniczących w badaniach. W praktyce oznaczało to wydłużenie procesu badawczego, gdyż nie było możliwości w konkretnym przedsiębiorstwie zebrać badaną populację w jednym miejscu i czasie. Badania skierowane były wyłącznie do osób pracujących w przedsiębiorstwie minimum 5 lat, dlatego najpierw należało do takich osób dotrzeć a następnie przekonać ich aby zechcieli wziąć udział w badaniach. W celu zobrazowania wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne w niniejszej publikacji posłużono się właściwościami empirycznymi, które podzielono na zmienne zależne i zmienne niezależne. Zmiennymi zależnymi, które należało wyjaśnić były zachowania organizacyjne, a więc wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy oraz lojalność jednostki wobec firmy. Natomiast zmiennymi niezależnymi, za pomocą których wyjaśniono zmiany wartości zmiennych zależnych, były poszczególne formy zatrudnienia pracowniczego (jak np. umowa o pracę na czas nieokreślony, umowa o pracę na czas określony) oraz niepracowniczego (np. umowa o dzieło, umowa-zlecenie) 20. Należy podkreślić, że dokonane tutaj rozróżnienie na zmienne zależne i zmienne niezależne miało charakter analityczny, odnosiło się jedynie do celu badania, którym było wykazanie jakie znaczenie ma forma zatrudnienia w zachowaniach organizacyjnych jednostki. 20 W literaturze przedmiotu zatrudnienie pracownicze określa się też jako: typowe, tradycyjne, standardowe, zaś zatrudnienie niepracownicze określane bywa: nietypowe, elastyczne, niestandardowe. 79

80 I. Zmienne niezależne FORMY ZATRUDNIENIA PRACOWNICZE NIEPRACOWNICZE II. Zmienne zależne ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE 80 MOTYWACJA SATYSFAKCJA LOJALNOŚĆ Rysunek 7. Zmienne niezależne i zmienne zależne. Źródło: Opracowanie własne Przyjęte w niniejszym opracowaniu hipotezy badawcze określono jako hipotezę teoretyczną oraz hipotezy robocze, a ich weryfikacja polegała na sprawdzeniu prawdziwości przypuszczenia dotyczącego rozkładu zmiennej w populacji generalnej, które odbywa się na podstawie wyników z próby (Najechalski, 2010, s. 63). Hipoteza teoretyczna zakładała, iż: W kontekście współczesnych wyzwań rynku pracy forma zatrudnienia wpływa na wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność jednostki wobec pracodawcy. Postawiona hipoteza teoretyczna składała się z trzech części, gdyż zawierała w sobie trzy przypuszczenia. Po pierwsze: zakładała wpływ formy zatrudnienia na wewnętrzną motywację do pracy, po drugie: wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy, wreszcie po trzecie: wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec organizacji. Hipoteza teoretyczna była wyjściem do sformułowania sześciu hipotez roboczych, w których założono, iż zatrudnieni na umowy pracownicze odznaczają się większą lojalnością niż osoby zatrudnione na umowy niepracownicze, w większym stopniu integrują się z celami organizacji niż pracobiorcy wykonujący swoje zadania w oparciu o niepracownicze formy zatrudnienia oraz preferują zatrudnienie pracownicze w porównaniu z niepracowniczym. Jednocześnie założono pozytywny wpływ zatrudnienia niepracowniczego m.in. na efektywność, kreatywność, inicjatywę i samodzielność jednostki w porównaniu z zatrudnieniem pracowniczym. W hipotezach roboczych założono, że: 1. Jeżeli jednostka jest zatrudniona na umowę pracowniczą to jej lojalność jest większa niż osoby, która jest zatrudniona w oparciu o umowę niepracowniczą.

81 2. Zatrudnienie jednostki na umowę pracowniczą przyczynia się do jej większej integracji z celami organizacji. 3. Zatrudnienie pracownicze wpływa w mniejszym stopniu na wydajność i efektywność jednostki niż w przypadku zatrudnienia niepracowniczego. 4. Jednostka bardziej preferuje zatrudnienie pracownicze niż niepracownicze. 5. Jeżeli jednostka świadczy pracę w ramach niepracowniczego zatrudnienia, to sytuacja taka motywuje ją do efektywniejszej pracy. 6. Zatrudnienie niepracownicze sprzyja większej kreatywności, inicjatywie i samodzielności jednostki. 2. Opis narzędzi badawczych W celu zbadania wpływu formy zatrudnienia na wybrane zachowania jednostki w organizacji, wykorzystano dwa narzędzia badawcze, tj. kwestionariusz ankiety przygotowany dla pracobiorców oraz kwestionariusz wywiadu przeznaczony dla szeroko pojmowanej kadry kierowniczej badanych firm (tj. właścicieli, menedżerów, prezesów, dyrektorów, kierowników). Zastosowanie dwóch narzędzi badawczych miało na celu zdobycie informacji z dwóch niezależnych źródeł: z jednej strony opinie swoje wyrażali pracodawcy, z drugiej osoby zatrudnione w konkretnych przedsiębiorstwach. Ponadto zamiarem autorki było porównanie opinii udzielonych przez pracodawców z opiniami pracobiorców w kwestii wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Treść kwestionariusza ankiety i kwestionariusza wywiadu konsultowano zarówno z teoretykami, naukowo zajmującymi się poruszanymi zagadnieniami oraz praktykami, zatrudnionymi na stanowiskach kierowniczych a także wykonawczych w przedsiębiorstwach prywatnych. Tak w kwestionariuszu ankiety, jak i kwestionariuszu wywiadu, zastosowano pytania zamknięte z opcjami do wyboru dla respondentów (w przypadku braku adekwatnej dla nich propozycji), jak i pytania otwarte. Na pierwszej płaszczyźnie gromadzenia informacji zastosowano kwestionariusz ankiety 21. Ankietę wypełniali aktualni pracownicy konkretnej firmy oraz osoby świadczące pracę dla organizacji w ramach umów cywilnoprawnych (a więc osoby mające umowę o dzieło, umowę-zlecenie albo świadczące pracę na podstawie samozatrudnienia) o stażu pracy minimum 5 lat w badanej firmie. Drugą płaszczyznę materiału empirycznego stanowił kwestionariusz wywiadu 22, za pomocą którego uzyskano duży zasób informacji w zakresie sytuacji wewnątrzorganizacyjnej. Pytania zawarte w kwestionariuszu ankiety pogrupowano w tematyczne obszary badawcze. Zatem pytania od nr 1a do nr 3 dotyczyły formy zatrudnienia w konkretnej firmie. Kolejne (pytanie nr 4 i nr 5) obejmowały czas pracy zatrudnionych a także znaczenie formy zatrudnienia (pytanie nr 6). Inny zestaw pytań obejmował zagadnienia dotyczące wewnętrznej motywacji do pracy (pytania od nr 7 do nr 12f), satysfakcji z pracy (pytania od nr 13 do nr 18g) i lojalności wobec firmy (pytania od nr 19 do nr 24f). Następna grupa pytań dotyczyła, umownie nazywając, spraw personalnych związanych z funkcjonowaniem zatrudnionych w organizacji (pytania od nr 25 do nr 26g). Kolejny, szeroki zestaw pytań (od nr 27 do nr 33g) dotyczył zmian, jakie respondenci mogli zauważyć na przestrzeni pięciu lat poprzedzających 21 Zob. Załącznik Zob. Załącznik 2. 81

82 badania ankietowe w ich firmach. Ostatni zbiór pytań (od nr 34 do nr 40) tworzyła metryczka. Osoby biorące udział w badaniach miały możliwość przeczytania treści ankiety w całości, zastanowienia się przed udzieleniem odpowiedzi na zawarte w niej pytania, a tym samym decydowania o wzięciu (lub nie) udziału w badaniu. Zamierzeniem autorki było wyłonienie takich osób, które w rzetelny sposób, zgodnie z własnymi przekonaniami, wyrażą swoje opinie dotyczące wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne. Pytania zamieszczone w kwestionariuszu wywiadu również podzielono na obszary tematyczne. Kwestionariusz wywiadu obejmował także pytania zamknięte oraz otwarte. Pytania od nr 1 do nr 7b miały charakter metryczkowy. Dotyczyły takich kwestii jak: nazwa firmy, adres, rok założenia, branża, zakres działalności, forma własności, liczba zatrudnionych, stosowane formy zatrudnienia. Pytania od nr 8 do nr 16f dotyczyły z kolei opinii pracodawców o pracobiorcach w zakresie zachowań organizacyjnych, takich, jak: wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy i lojalność wobec pracodawcy. Pozostałe pytania (od nr 17 do nr 43) zgrupowane zostały w obszar, który dotyczył działań firmy na rzecz zatrudnionych. W tej grupie znalazły się m.in. pytania odnośnie: prowadzenia działalności socjalnej w firmach, systemu nagród i kar, relacji między pracodawcą a pracobiorcą, działań w zakresie polityki personalnej, podejmowanych decyzji w zakresie kształtowania zatrudnienia, fizycznych warunków pracy, stosowanych form wynagradzania za pracę. Zapytano również o zalety i wady pracowniczych, a także niepracowniczych form zatrudnienia a także o przesłanki stosowania konkretnych form zatrudnienia. Z kolei pytania od nr 44 do nr 50e dotyczyły zmian, jakie wystąpiły w ostatnich 5. latach działalności firm (tj. pomiędzy 2007 a 2012 rokiem) oraz wskazania, czy miały one wpływ na zachowania organizacyjne. Respondentów poproszono również o ocenę tych zmian pod względem pozytywnym lub negatywnym. Analiza danych statystycznych dokonana została za pomocą obliczeń w programie Statistica. Do opracowania materiału empirycznego posłużono się tym programem ponieważ zawiera mechanizmy elastycznego i wygodnego zarządzania wynikami analiz, a w trakcie ich przeprowadzania można wygenerować na wyjściu wyniki w postaci tabel (arkuszy) i wykresów. Ponadto program ten jest zoptymalizowany pod kątem pracy z dużymi plikami danych. Pliki danych z różnych aplikacji (np. Excel) można wczytać do arkusza Statistica (Ocalewicz, 2011, s. 8). Metody statystyczne zostały wykorzystane w dwóch częściach niniejszej pracy. Pierwsza z nich dotyczyła opisu podstawowych wyników ankiety. Była to tzw. analiza jednowymiarowa. Odpowiedzi na każde pytanie charakteryzowano osobno. Rodzaj charakterystyk statystycznych uzależniony został od skali pomiaru, w jakiej ankietowani udzielali odpowiedzi na konkretne pytania ankiety. Przy pomiarach w skalach mocnych (interwałowych lub ilorazowych) typową charakterystyką była mediana w odniesieniu do pomiaru przeciętnego poziomu cechy. Mediana określa wartość zmiennej która dzieli zbiór obserwacji na pół, jeśli chodzi o liczbę obserwacji. Wyznaczenie mediany polega na uporządkowaniu zmiennej rosnąco i określeniu wartości środkowej, albo średniej z dwóch wartości środkowych, w sytuacji, gdy występuje parzysta liczba obserwacji (Kopczewska, Kopczewski, Wójcik, 2009, s. 99). Przy odpowiedziach udzielanych w skali np. trzystopniowej, mieliśmy do czynienia w zasadzie ze skalą porządkową. Przy wybranych wynikach odpowiedzi, 82

83 które wyrażone zostały w skali nominalnej podawano rozkłady liczb i procentów wybieranych odpowiedzi. Druga grupa zagadnień w której zastosowano metody statystyczne to analiza współzależności cech jakościowych lub porównywanie dwóch rozkładów cech jakościowych. W obydwu przypadkach wykorzystano tzw. tablicę kontyngencji, która pokazała łączny rozkład próby ze względu na dwie cechy jakościowe. Jeżeli jedna z tych cech była dwuwariantowa, to badanie współzależności było identyczne z porównywaniem dwóch rozkładów. W obydwu zagadnieniach najczęściej stosowaną metodą był test niezależności chi-kwadrat. Warto dodać, iż istotą tego testu jest, aby w polach tablicy wielodzielczej znalazła się wystarczająca liczba obserwacji. Obliczony dla testu chi-kwadrat w różnych tabelach krzyżowych, poziom p <0,10 oznaczał, iż możliwe było odrzucenie hipotezy zerowej tego testu mówiącej o niezależności analizowanych zmiennych. Wobec tego należało przyjąć hipotezę konkurencyjną o istnieniu wyraźnego związku między tymi zmiennymi. Istniały zatem podstawy w tych przypadkach aby stwierdzić, że forma zatrudnienia miała istotny wpływ na badaną zmienną (cechę).w przypadku gdy poziom p dla testu niezależności chi-kwadrat był większy niż 10% stwierdzono brak podstaw do odrzucenia hipotezy zerowej, innymi słowy rzecz ujmując, stwierdzono brak związku między tymi czynnikami. W opracowaniu zastosowano wielowymiarową analizę statystyczną, która oferuje bogate spektrum metod badawczych znajdujących zastosowanie zarówno w teorii jak i praktyce (Kosiorowski, 2012, s. 40). W praktyce bardzo często występują zmienne wyznaczające grupy dla których wykonuje się osobne analizy (Demski, 2011, s. 71). Wiele analiz wykonanych w niniejszej publikacji dotyczy porównania osób zatrudnionych w formach pracowniczych oraz w formach niepracowniczych. Analizując formy pracownicze i niepracownicze badano między nimi korelację (inaczej badano związek czy coś wpływa na coś ). Korelacje informują o tym, w jakim stopniu dwie zmienne są ze sobą związane (Quick, 2012, s. 82). Aby dowieść istnienia statystycznie istotnej korelacji między dwiema cechami, stawia się hipotezę, że współczynnik korelacji między tymi cechami jest równy zero. Odrzucenie tej hipotezy (stwierdzenie jej nieprawdziwości) stanowi statystyczny dowód na to, że między badanymi cechami istnieje istotna zależność korelacyjna (Szreder, 2011, s. 10). Ponieważ populacja zatrudnionych w oparciu o umowy niepracownicze była stosunkowo mało liczna (n=14) w porównaniu z zatrudnionymi na umowy pracownicze (n=123), w takiej sytuacji relatywnie trudne było testowanie hipotez statystycznych. Wobec powyższego zdecydowano się na przyjęcie poziomu istotności równego α=0,10, zamiast najpopularniejszego α=0, Charakterystyka badanych przedsiębiorstw i pracobiorców 3.1. Ogólne informacje o przedsiębiorstwach Przedsiębiorstwa różnią się między sobą odmiennymi jakościowo i ilościowo zasobami materialnymi i niematerialnymi, co jest pochodną trzech elementów (Głuszek, 2004, s. 20): 83

84 niedoskonałości rynku, którą można rozumieć jako brak wiedzy o tym, które zasoby (aktywa) w przyszłości będą cenne; niekompletności rynku, charakteryzującego się tym, że nie wszystkie aktywa można nabyć; istnieniu wysokich barier, które utrudniają zdobywanie, kopiowanie bądź zastępowanie kluczowych zasobów (niektóre z nich są trudne do zastąpienia i imitacji). Przedsiębiorstwa, które brały udział w badaniach empirycznych podzielono na dwie kategorie (mikro i małe oraz średnie i duże firmy), ze względu na wielkość zatrudnienia, kierując się wytycznymi Ustawy z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej, która precyzuje mikro, małych i średnich przedsiębiorców (Dz. U nr 173 poz. 1807) 23 : zgodnie z art. 104 wspomnianej Ustawy, za mikroprzedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych zatrudniał średniorocznie mniej niż 10 pracowników oraz osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 2 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 2 milionów euro; art. 105 wyżej wymienionej Ustawy, traktuje małego przedsiębiorcę jako takiego, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych zatrudniał średniorocznie mniej niż 50 pracowników oraz osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 10 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 10 milionów euro; zgodnie z art. 106 cytowanej Ustawy, za średniego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który w co najmniej jednym z dwóch ostatnich lat obrotowych zatrudniał średniorocznie mniej niż 250 pracowników oraz osiągnął roczny obrót netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych nieprzekraczający równowartości w złotych 50 milionów euro, lub sumy aktywów jego bilansu sporządzonego na koniec jednego z tych lat nie przekroczyły równowartości w złotych 43 milionów euro. Ustawa o swobodzie działalności gospodarczej nie zawiera definicji dużego przedsiębiorcy wobec czego na potrzeby niniejszego opracowania przyjęto, że za dużego przedsiębiorcę uważa się przedsiębiorcę, który zatrudnia powyżej 250 pracowników 24 i nie kwalifikuje się do żadnej z wymienionych w tej ustawie kategorii przedsiębiorstw. Aby dokonać charakterystyki poszczególnych podmiotów gospodarczych biorących udział w badaniach, każdej firmie przyporządkowano odpowiedni symbol 23 Zob. Ustawa z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej (Dz. U nr 173 poz. 1807) 24 Podobne informacje na ten temat zawarto np. w: Leksykon działalności gospodarczej (s ), D. Kosacka- Łędzewicz, B. Olszewski, 2006, Wrocław: Unimex; Przedsiębiorstwo wczoraj, dziś i jutro (s. 16), M. Borowska, W: B. Lubas, B. Piasny (red.), Przedsiębiorstwo XXI wieku. Szanse i zagrożenia. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski. 84

85 (od A do Ż). Przedsiębiorstwom średnim i dużym przypisano następujące symbole: A, B, C, D, E, F, G, H, I, K, S, Ź. Natomiast firmy mikro i małe posortowano następująco: J, L, Ł, M, N, O, P, R, T, U, W, X, Y, Z, Ż. Organizacje biorące udział w badaniach wyraziły zgodę na przeprowadzenie wywiadu z kadrą kierowniczą, którą reprezentowali: Właściciele (w firmach: J, N, P, R, S, W, X, Y, Z, Ż); Kierownicy (w firmach: C, D, E, F, G, I, K, O, T); Kadrowi (w firmach: B, H, L, M, Ź); Dyrektor (w firmie: A); Księgowa (w firmie: Ł z upoważnienia Właściciela). Branża, w jakiej działały analizowane przedsiębiorstwa to budownictwo, a forma własności to wyłącznie własność prywatna. Rysunek 8. przedstawia województwo małopolskie w podziale na powiaty, w których znajdowały się firmy biorące udział w badaniach, tj. powiat: nowosądecki 64% badanych firm, krakowski 16% badanych firm, nowotarski 8% badanych firm oraz w pozostałych przypadkach po 4% odpowiednio w powiatach: tatrzańskim, limanowskim i tarnowskim. krakowski tarnowski nowotarski limanowski nowosądecki tatrzański Rysunek 8. Małopolska z podziałem na powiaty, w których działały badane firmy. Źródło: Opracowanie własne Dokonując charakterystyki badanych przedsiębiorstw budowlanych należy zauważyć, że realizacja przedsięwzięć (inwestycji) budowlanych różni się od produkcji w innych dziedzinach gospodarowania, co wynika m.in. z następujących cech takich przedsięwzięć (Bizon-Górecka, 2013, s ): w toku realizacji przedsięwzięć budowlanych powstają produkty (obiekty budowlane) trwale związane z miejscem ich powstania; 85

86 procesy wznoszenia obiektów budowlanych charakteryzuje zapotrzebowanie na różnorodne zasoby produkcyjne, w tym widoczny jest znaczący udział materiałów masowych; realizacja procesów budowlanych wymaga sukcesywnego dostarczania zasobów produkcyjnych, zgodnego z harmonogramem realizacji budowy, w tym dostawy surowców, materiałów, półfabrykatów i prefabrykatów, pracowników, sprzętu budowlanego a także odbioru odpadów; różnorodność zapotrzebowania zasobowego budowlanych projektów inwestycyjnych wymaga wykorzystania zróżnicowanych systemów logistycznych; technologia realizacji procesów budowlanych stymuluje ich wrażliwość na uwarunkowania klimatyczne; szybki rozwój rozwiązań materiałowych i oprzyrządowania procesów budowlanych na świecie stymuluje poszukiwanie zasobów produkcji budowlanej na rynku globalnym, wymagania interesariuszy projektów inwestycyjno-budowlanych stymulują procesy globalizacyjne. Z przeprowadzonych badań wynika, że zakres działalności średnich i dużych podmiotów gospodarczych był następujący: konstrukcje żelbetowe oraz budowy na terenie całego kraju; budowa dróg i mostów; produkcja i sprzedaż stolarki budowlanej; budownictwo hydrotechniczne oraz inżynierii sanitarnej; budownictwo kubaturowe i infrastruktura drogowa; produkcja, handel i usługi budowlane w zakresie bram garażowych i stolarki budowlanej. Natomiast zakres działalności przedsiębiorstw mikro i małych kształtował się następująco: sprzedaż materiałów budowlanych, usługi budowlane; produkcja i usługi w zakresie wykonywania okien i drzwi drewnianych; handel materiałami budowlanymi; produkcja betonu; generalne wykonawstwo inwestycji budowlanej, budowa od podstaw, remonty, renowacje; budowa mostów i wiaduktów na całym obszarze kraju; usługi budowlane murarsko-tynkarskie, wylewki z materiału własnego lub powierzonego; produkcja oraz sprzedaż ceramiki oraz materiałów budowlanych niedrewnianych; produkcja mieszanki betonowej; produkcja i sprzedaż styropianu oraz chemii budowlanej; działalność ogólnobudowlana, usługi budowlane, remontowe, wykończeniowe; realizacja inwestycji budowlanych i indywidualnych projektów budowlanych, świadczenie usług budowlano-handlowych; wykonywanie instalacji wodno-kanalizacyjnych, cieplnych, gazowych i klimatyzacyjnych. Analizowane przedsiębiorstwa średnie i duże działalność swoją rozpoczynały na przestrzeni lat , zaś firmy mikro i małe w latach Z przeprowadzonego wywiadu wynika, iż firmy średnie i duże zatrudniały od 60 do 1200 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 3 do 213 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 5 do 1200 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny 5 pracowników; na umowę-zlecenie od 1 do 20 osób; na umowę o dzieło 8 osób; samozatrudnienie 1 osoba. 86

87 Firmy mikro i małe, w momencie badania zatrudniały od 3 do 46 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 1 do 20 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 1 do 37 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny 1 pracownik; na umowę-zlecenie od 2 do 5 osób; na umowę o dzieło 3 osoby; samozatrudnienie 10 osób. W tabeli 9. zestawiono dane empiryczne dotyczące liczby osób zatrudnionych w badanych firmach w podziale na umowy pracownicze oraz umowy niepracownicze. Tabela 9. Zatrudnieni na umowy pracownicze i niepracownicze (w liczbach) Umowy pracownicze Umowy niepracownicze Łączne Firma zatrud- Na czas Na czas Na czas Ogółem Umowa Umowa Samoza- Ogółem nienie określony nieokreślony próbny zlecenie o dzieło trudnienie A* tak tak tak B C D E F G H I J K tak tak tak 75 tak L Ł M N O P R S T U W X Y Z Ź Ż Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Firmy A oraz K podały ogólną liczbę zatrudnienia odpowiednio: 1200 oraz 75 osób, a także to, iż zatrudniają zarówno pracowników na umowy o pracę, jak i osoby na umowy cywilnoprawne. Dokładnego rozkładu zatrudnienia pracowniczego oraz niepracowniczego organizacje te jednak nie sprecyzowały. 87

88 Z analizy danych statystycznych zamieszczonych w tabeli 9. wynika, że większa część wszystkich badanych przedsiębiorstw (77%), jako podstawową formę zatrudnienia stosowała tylko i wyłącznie zatrudnienie pracownicze, natomiast niektóre tylko firmy, oprócz zatrudnienia typowego, stosowały również niestandardowe formy zatrudnienia (33%), przy czym 58% przedsiębiorstw średnich i dużych stosowało zarówno umowy pracownicze jak i niepracownicze, natomiast w odniesieniu do mikro i małych firm dokładnie co piąta stosowała tradycyjne i elastyczne formy zatrudnienia. Tabela 10. zawiera informacje o zatrudnieniu w badanych organizacjach w przeliczeniu na % odpowiedzi respondentów, z których wynika, że przewaga form pracowniczych nad niepracowniczymi była znacząca. Tabela 10. Zatrudnieni na umowy pracownicze i niepracownicze (w %) Firma Umowy pracownicze Umowy niepracownicze Łączne Na czas Na czas Na czas Umowa Umowa Samoza- zatrud- Ogółem Ogółem określony nieokreślony próbny zlecenie o dzieło trudnienie nienie A* tak tak tak 100, ,00 B 64,20 35, ,70 0, ,30 100,00 C 39,06 60, , ,00 D 32,00 60, ,00 8, ,00 100,00 E 1,50 98, ,50 0, ,50 100,00 F 86,58 13, , ,00 G 66,67 33, , ,00 H 50,00 42, , , ,27 100,00 I 85,00 15, , ,00 J 100, , ,00 K tak tak tak tak ,00 L 45,45 18, ,63 22,73 13, ,37 100,00 Ł 23,91 73,91 2,18 100, ,00 M 10,00 80, ,00 10, ,00 100,00 N 60,00 40, , ,00 O 9,10 90, , ,00 P 30,00 70, , ,00 R 30,00 70, , ,00 S 82,27 6,32 6,32 94,91 33, ,30 5,09 100,00 T 80,00 20, , ,00 U , ,00 0,00 100,00 W , , ,00 X 60,00 40, , ,00 Y 50,00 50, , ,00 Z 66,67 33, , ,00 Ź 30,00 61, ,67 8, ,33 100,00 Ż , , ,00 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W przypadku firm A oraz K brak szczegółowych danych procentowych. Wszystkie badane firmy średnie i duże prowadziły działalność socjalną. Świadczenia socjalne dostępne dla zatrudnionych na podstawie umów pracowniczych były następujące: 88

89 opieka medyczna 22% wskazań; dofinansowanie wczasów pracowniczych 19% wskazań; dofinansowanie szkoleń i/lub kursów zawodowych 41% wskazań; dofinansowanie dojazdów do pracy 15% wskazań; inne, takie jak: świadczenia rzeczowe, bony, paczki, bilety do kina, teatru, na basen, świadczenia z tytułu wypadków losowych, imprezy integracyjne, wycieczki, zapomogi. Część pracowników korzystała z telefonów służbowych, niektórzy mogli korzystać z samochodów służbowych. Natomiast nie wszystkie mikro i małe przedsiębiorstwa prowadziły działalność socjalną (13% odpowiedzi było na nie a 87% na tak ). Firmy, które prowadziły działalność socjalną deklarowały następujące świadczenia przeznaczone dla zatrudnionych: opieka medyczna 7% wskazań; dofinansowanie wczasów pracowniczych 7% wskazań; dofinansowanie szkoleń i kursów zawodowych 33% wskazań; dofinansowanie dojazdów do pracy 11% wskazań. inne, takie jak: wyjazdy integracyjne, zapomogi losowe, korzystanie z telefonów i samochodów firmowych. Z powyższych uprawnień, zarówno w firmach średnich i dużych, jak też mikro i małych, mogli korzystać wyłącznie pracownicy osoby zatrudnione na podstawie umów pracowniczych (ponieważ od nich pobierano podatki od dochodu oraz składki ubezpieczeniowe). Przywilej korzystania ze świadczeń socjalnych nie przysługiwał osobom zatrudnionym na podstawie umów cywilnoprawnych (gdyż w rozumieniu kodeksu pracy nie byli oni pracownikami firmy, chociaż świadczyli dla nich określone prace). Spośród badanych organizacji, w przypadku 37% przedsiębiorstw średnich i dużych opracowano i korzystano z systemu nagród i kar stosowanego w celu: przestrzegania regulaminu pracy (26% wskazań); zwiększenia motywacji do pracy (33% wskazań); zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy (26% wskazań); spowodowania wzrostu jakości pracy (33% wskazań); inne cele, które wskazano, to: zaangażowanie ludzi do pracy, ponoszenie odpowiedzialności za wyniki pracy. W odniesieniu do przedsiębiorstw mikro i małych, 15% z nich stosowało system nagród i kar, który przygotowano i wdrożono ze względu na: przestrzeganie regulaminu pracy (11% wskazań); zwiększenie motywacji do pracy (7% wskazań); zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy (15% wskazań); oczekiwany wzrost jakości pracy (11% wskazań). Analizując relacje zachodzące w środowisku pracy, ankietowanych zapytano o konflikty pojawiające się na linii pracodawca-pracobiorca. Z danych statystycznych wynika, że w badanych organizacjach średnich i dużych niekiedy miały miejsce konflikty międzyludzkie (22% wskazań), a przyczynami ich były: dyspozycyjność pracownika (26% wskazań); ilość i/lub jakość wykonywanych zadań (37% wskazań); sprawy finansowe (37% wskazań). 89

90 Jeżeli chodzi natomiast o konflikty pomiędzy współpracownikami, w badanych podmiotach gospodarczych czasami występowały (26% wskazań) głównie z powodu: rywalizacji pomiędzy pracownikami (19% wskazań); nieodpowiedniej współpracy grupowej (37% wskazań); dyscypliny pracy (33% wskazań). W przypadku mikro i małych firm konflikty pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą pojawiały się rzadko (11% wskazań) a jeżeli już występowały, jako ich przyczyny podawano: dyspozycyjność pracownika (4% wskazań); ilość i/lub jakość wykonywanych zadań (26% wskazań); sprawy finansowe (15% wskazań). Rozważając konflikty pomiędzy współpracownikami, w badanych mikro i małych podmiotach gospodarczych czasami występowały spory (11% wskazań) głównie z powodu: rywalizacji pomiędzy pracownikami (7% wskazań); nieodpowiedniej współpracy grupowej (11% wskazań); dyscypliny pracy (11% wskazań). Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach gospodarki opartej na wiedzy wymaga podejmowania wielu inicjatyw, które ułatwiają ich działalność wewnątrz i w otoczeniu. Dlatego też zwrócono się do kadry kierowniczej z pytaniem: Czy podejmowali działania w ramach polityki personalnej aby podnieść efektywność firmy?. Z analizy statystycznej wynika, że 41% przedsiębiorstw średnich i dużych podjęła następujące działania w tym kierunku: szkolenia zawodowe (41% wskazań); premie za jakość i/lub terminowość wykonania pracy (11% wskazań); wynagrodzenia motywacyjne (22% wskazań). Żadnych działań nie podjęło 4% firm średnich i dużych. Z kolei biorąc pod uwagę działania w ramach polityki personalnej podejmowane przez mikro i małe przedsiębiorstwa (22% wskazań) należy wymienić takie, jak: szkolenia zawodowe (19% wskazań); premie za jakość i/lub terminowość wykonania pracy (15% wskazań); wynagrodzenia motywacyjne (7% wskazań). Żadnych działań w tym kierunku nie podjęła 1/3 badanych firm mikro i małych. Uwzględniając sytuację na zewnętrznym rynku pracy, przedstawicieli poszczególnych firm zapytano o to, czy w ostatnim roku (poprzedzającym badania) podjęto decyzję dotyczącą zmniejszenia zatrudnienia w ich firmach. Uzyskane odpowiedzi jednoznacznie wskazują, że w przypadku 26% firm dużych i średnich zmniejszono liczbę zatrudnienia z następujących powodów: ze względów ekonomicznych (26% wskazań); z powodu likwidacji stanowiska pracy (19% wskazań); z przyczyn zatrudnionego (22% wskazań); Warto dodać, iż 19% ankietowanych przedsiębiorstw średnich i dużych nie podjęło decyzji o redukcji zatrudnienia. 90

91 Natomiast, jeżeli chodzi o redukcję zatrudnienia w mikro i małych przedsiębiorstwach 30% w tej grupie przedsiębiorców zmniejszyło stan zatrudnienia z uwagi na: względy ekonomiczne (26% wskazań); likwidację stanowiska pracy (12% wskazań); przyczyny leżące po stronie zatrudnionego (12% wskazań). Trzeba nadmienić, iż co czwarta ankietowana firma z grupy mikro i małych przedsiębiorstw nie podjęła decyzji o redukcji zatrudnienia. Innym pytaniem, jakie skierowano do kadry kierowniczej przedsiębiorstw biorących udział w badaniach było to, czy podjęli decyzję o zatrudnieniu nowych osób. Z wywiadów wynika, że dokładnie 26% firm dużych i średnich oraz tyle samo mikro i małych firm zdecydowało się zatrudnić nowych pracobiorców. W obecnych warunkach społeczno-gospodarczych duże znaczenie mają szeroko pojmowane kwalifikacje pracownicze, które decydują o przydatności pracowników na zajmowanym stanowisku pracy. Są tacy pracobiorcy, których kwalifikacje są niezwykle cenne dla pracodawcy. Mając powyższe na uwadze, decydentów z poszczególnych firm zapytano, czy ich zdaniem na rynku pracy łatwo jest znaleźć osoby o kwalifikacjach odpowiadających wymaganiom firmy. Z analizy uzyskanych danych wynika, że niemal co piąta firma średnia i duża odpowiedziała twierdząco, a odmiennego zdania było 26% badanych. Natomiast w przypadku firm mikro i małych odsetek ten był większy wyniósł 44% wskazań na tak, a 11% na nie. Można więc przypuszczać, że pracodawcy mają obecnie wysokie wymagania w odniesieniu do nowo zatrudnianych, skoro przy względnie dużym poziomie bezrobocia nie obsadzają wszystkich wakatów w firmie. Ważnym czynnikiem, który jest obecnie istotnym elementem konkurencyjności przedsiębiorstw są warunki pracy, w jakich zadania swoje wykonują osoby zaangażowane w poszczególnych przedsiębiorstwach. Na pytanie: Czy fizyczne warunki pracy w firmie są odpowiednie dla zatrudnionych?, zdecydowanie tak odpowiedziało 44% kadry kierowniczej firm średnich i dużych. Ponadto stwierdzili, że warunki te miały wpływ odpowiednio na: motywację do pracy, satysfakcję z pracy oraz lojalność wobec firmy (w każdym przypadku po 37% wskazań). Przedstawiciele mikro i małych firm na temat warunków pracy mieli wyraźnie silniejsze zdanie, ponieważ 55% odpowiedziało tak i również potwierdzili wpływ warunków pracy na następujące zachowania organizacyjne: motywację do pracy, satysfakcję z pracy oraz lojalność wobec firmy (w każdym przypadku po 55% wskazań). Co ciekawe, żadna z osób udzielających wywiadu nie oceniła negatywnie fizycznych warunków pracy w firmie. Spośród wielu cech osobowych, które obecnie nabierają dużego znaczenia na etapie wejścia oraz funkcjonowania człowieka w organizacji mają kreatywność i inicjatywa. Kreatywność jako cecha psychologiczna jednostki może być postrzegana w kontekście tworzenia i proponowania rozwiązań, które mogłyby usprawnić pracę w firmie, natomiast inicjatywa, to zgłaszanie nowych, własnych, oryginalnych pomysłów, które można by wypróbować w konkretnym przedsiębiorstwie. Uwzględniając te cechy pracobiorców, kadra kierownicza została poproszona o wskazanie, czy osoby świadczące pracę dla firmy są kreatywne oraz czy wykazują 91

92 się inicjatywą. Z przeprowadzonych wywiadów w firmach średnich i dużych wynika, że 41% tych firm uważało zatrudnionych jako kreatywnych, z zastrzeżeniem, że generalnie były to osoby wykształcone, tzn. z wykształceniem co najmniej średnim, na poziomie matury (33% wskazań). Zwłaszcza osoby młode, do 35. roku życia że wykazywały się inicjatywą (37% wskazań). Co trzecia osoba udzielająca wywiadu postrzegała również osoby starsze jako kreatywne i wykazujące się inicjatywą. Także w przekonaniu 52% firm mikro i małych kreatywnymi byli pracobiorcy młodzi, do 35. roku życia (44% wskazań), którzy wykazywali się inicjatywą (41%) w porównaniu z osobami starszymi, powyżej 35. roku życia, ponieważ w tej grupie, zdaniem respondentów, tylko 7% było kreatywnych i mających inicjatywę. Wykształcenie także miało wpływ na kreatywność i inicjatywę pracobiorców (22% wskazań). Tylko nieliczni przedstawiciele firm średnich i dużych stwierdzili, że zatrudnieni nie byli kreatywni i nie wykazywali inicjatywy (4% wskazań). A w przypadku mikro i małych firm takiego zdania było odpowiednio: 4% i 7% pytanych. Jeżeli chodzi o formy wynagradzania stosowane przez średnie i duże podmioty gospodarcze, zauważono różnorodność form wynagradzania, którymi były: forma czasowa (41% wskazań), forma akordowa (19% wskazań) a także: system motywacyjnych premii oraz stawki ryczałtowe. Niektóre z tych firm stosowały zarówno czasową jak i akordową formę wynagrodzenia. W przypadku mikro i małych przedsiębiorstw stosowano wyłącznie czasową (52% wskazań) lub akordową formę wynagradzania (4% wskazań) Charakterystyka badanej zbiorowości W procesie badania wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, uczestniczyło 137 pracobiorców. Była to grupa docelowa, a więc osoby, które pracowały w konkretnej firmie 25 minimum 5 lat, które mogłyby wskazać zmiany, jakie dokonały się w ich miejscach pracy, a ponadto dokonać oceny tych zmian. Niewielki odsetek badanych nie określił swoich cech socjometrycznych, takich jak: płeć, wiek, miejsce zamieszkania 26, zajmowane stanowisko 27 czy ogólny staż pracy zawodowej 28. Przypuszczalnie powodem takiego zachowania mogła być obawa ze strony ankietowanych dotycząca zidentyfikowania ich na podstawie metryczki. W podziale respondentów ze względu na płeć, odsetek mężczyzn biorących udział w badaniu był większy (63,50%) w porównaniu z odsetkiem kobiet (35,77%). Badane firmy zasadniczo charakteryzowały się zatrudnianiem mężczyzn w większym stopniu niż kobiet, które angażowane są zazwyczaj do pracy umysłowej w biurach, co jest naturalne w przypadku przedsiębiorstw budowlanych. Jeżeli chodzi o zróżnicowanie ze względu na formy zatrudnienia odsetek kobiet zaangażowanych na podstawie zatrudnienia pracowniczego wyniósł 39,02%, a mężczyzn 60,16%. Natomiast w przypadku form niepracowniczych rozkład ten przedstawiał się następująco: kobiety 7,14%, zaś mężczyźni 92,86%. 25 Badania prowadzono w firmach, które wzięły już udział we wcześniejszych badaniach, tzn. w latach Frakcja ta stanowiła 0,73%. 27 2,19% respondentów nie udzieliło odpowiedzi dotyczącej zajmowanego stanowiska pracy. 28 Odsetek 1,46% badanych nie zaznaczył stażu pracy zawodowej. 92

93 Biorąc pod uwagę wiek respondentów trzeba nadmienić, iż poproszono ankietowanych o zakreślenie właściwego dla siebie przedziału spośród czterech podanych wariantów odpowiedzi: do 25 lat, powyżej 25 do 35 lat, powyżej 35 do 45 lat oraz powyżej 45 lat. Z analizy opisowej wynika, iż najliczniejszą grupę ankietowanych reprezentowały osoby w przedziale wiekowym powyżej 25 do 35 lat (50,36%), czyli osoby młode, w sile wieku. Niespełna 30% ankietowanych to osoby powyżej 35 do 45 lat. Osoby należące do starszej generacji pracowników powyżej 45 lat stanowiły 14,60% populacji badanych. 4,38% stanowili najmłodsi wiekiem pracobiorcy. Analizując wiek respondentów w podziale na formy pracownicze i niepracownicze należy podkreślić, iż w przypadku zatrudnienia pracowniczego największy odsetek stanowiły osoby w wieku powyżej 25 do 35 lat (52,03%), a co czwarty badany powyżej 35 do 45 lat. Znacznie mniejszy odsetek zatrudnionych 16,26% to osoby powyżej 45 lat, natomiast niewielki odsetek pracowników (4,88%) stanowiły osoby stosunkowo młode (do 25 lat). W przypadku niepracowniczego zatrudnienia ciekawostką okazał się fakt, iż żaden z respondentów nie znalazł się w przedziale wiekowym do 25 lat oraz powyżej 45 lat. Osoby zaangażowane do pracy na umowy cywilnoprawne to pracobiorcy z dwóch kategorii wiekowych: z przedziału powyżej 25 do 35 lat (35,71%) oraz powyżej 35 do 45 lat 64,29%. Rozpatrując populację badanych w podziale na miejsce zamieszkania zauważono, iż mieszkańcy wsi częściej wykonywali pracę w branży budowlanej niż mieszkańcy miast, ponieważ odsetek pracobiorców zamieszkujących na wsi wyniósł 62,94%, zaś w mieście 37,23%. Uwzględniając strukturę zamieszkania w podziale na formy zatrudnienia okazało się, że mieszkańcami miast było 35,77% osób mających zatrudnienie pracownicze, a wsi 63,41% respondentów mających umowy pracownicze. Natomiast jeżeli chodzi o zatrudnienie niepracownicze - dokładnie połowa badanych zamieszkiwała w mieście a druga połowa - na wsi. Kolejną właściwością osób biorących udział w badaniach był poziom ich wykształcenia. Wyniki badań dowiodły, że największy odsetek ankietowanych stanowiły osoby wykształcone z odpowiednio: wyższym (42,34%) i średnim (40,15%) wykształceniem 29. Osoby z wykształceniem zawodowym stanowiły 17,51% populacji badanych. Rozpatrując wykształcenie w przekroju na formy zatrudnienia można zaobserwować, iż najwięcej osób mających zatrudnienie pracownicze legitymowało się wykształceniem wyższym (46,34%), a w przypadku zatrudnienia niepracowniczego największy odsetek stanowili pracobiorcy ze średnim wykształceniem (64,29%). Ciekawostką okazał się fakt, iż w przypadku zatrudnienia pracowniczego najmniejszą populację badanych stanowiły osoby z zawodowym wykształceniem (16,26%) i odwrotnie w przypadku zatrudnienia niepracowniczego najmniejszą próbę badawczą tworzyły osoby z wyższym wykształceniem (7,14%). Średnie wykształcenie wśród pracowników zaznaczyło 37,40% badanych, a wśród osób z zatrudnieniem niepracowniczych zbiorowość ta okazała się największa 64,29%. Następną informacją o populacji badanych był zawód wyuczony oraz zawód wykonywany. Badanych podzielono na dwie kategorie: pracownik umysłowy oraz pracownik fizyczny. Do kategorii pracownik umysłowy zaliczono te osoby, które 29 Dane te są odzwierciedleniem polskiej rzeczywistości, gdzie obecnie liczba osób z wyższym wykształceniem wzrosła pięciokrotnie w porównaniu z danymi sprzed kilkunastu lat. 93

94 pracowały na stanowiskach nierobotniczych, legitymujące się wykształceniem średnim i wyższym. Natomiast do kategorii pracownik fizyczny zaliczono osoby, które pracowały na stanowiskach robotniczych, posiadające wykształcenie zawodowe. Wśród osób biorących udział w badaniu największy odsetek stanowili pracownicy umysłowi (61,31%) w porównaniu z pracownikami fizycznymi (36,50%). Natomiast w przekroju formy zatrudnienia, pracowników zajmujących stanowiska umysłowe było 66,67% vs. 30,89%. pracowników fizycznych. Natomiast w przypadku osób z zatrudnieniem niepracowniczym sytuacja przedstawiała się dokładnie odwrotnie, gdyż 85,71% z tej populacji badanych wykonywało prace fizyczne natomiast 14,29% prace umysłowe. Analiza opisowa respondentów z uwagi na ogólny staż pracy zawodowej wskazuje, iż niewiele ponad połowę badanych stanowiły osoby z najdłuższym stażem zawodowym powyżej 10 lat. Z kolei co czwarty badany mieścił się w przedziale pomiędzy 5 a 10 lat pracy. Niewielki odsetek respondentów (5,84%) stanowili pracobiorcy mający pięcioletni staż pracy. W przypadku ankietowanych z zatrudnieniem pracowniczym, z danych zestawionych za pomocą programu Statistica wynika, że największy odsetek stanowiły osoby z długim stażem zawodowym (nawet 40 lat pracy) a ich odsetek wyniósł 56,10%, zaś w przypadku zatrudnienia niepracowniczego zależność ta było dokładnie odwrotna osoby ze stażem pracy powyżej 10 lat stanowiły tylko 7,14%. Z kolei osoby mające zatrudnienie pracownicze ze stażem powyżej 5 do 10 lat stanowiły 35,70%, a w przypadku zatrudnienia niepracowniczego odsetek ten wyniósł aż 92%. Najmniej liczną zbiorowość osób z zatrudnieniem pracowniczym stanowili pracownicy mający 5 letni staż pracy. Natomiast w przypadku zatrudnienia niepracowniczego żaden z badanych nie zaznaczył 5 letniego stażu pracy zawodowej. Jeżeli chodzi o staż pracy w aktualnej firmie, najwięcej było osób z pięcioletnim stażem pracy zawodowej. Stanowili oni 44,53% ogółu ankietowanych. Niemal co piąty badany pracował powyżej 5 roku do 10 lat. Najmniej było osób ze stażem pracy powyżej 10 lat (26,27%). Najdłuższy staż pracy w aktualnej firmie z zatrudnieniem pracowniczym mieli badani pracujący 5 lat (43,90%), następnie osoby powyżej 5 do 10 lat (27,64%) oraz osoby z najdłuższym, powyżej 10 lat, stażem pracy (28,46%). Co ciekawe dokładnie po 50% osób z zatrudnieniem niepracowniczym stanowiły osoby ze stażem pracy do 5 i od 5 do 10 lat. Żadna z osób badanych z tej populacji ankietowanych nie reprezentowała przedziału powyżej 10 lat pracy w aktualnej firmie. 4. Forma zatrudnienia i inne kwestie personalne w opinii respondentów Stosowanie w przedsiębiorstwach wyłącznie tradycyjnych, albo zarówno tradycyjnych jak i elastycznych form wykonywania pracy, jest zależne od takich charakterystyk organizacji, jak m.in. forma własności, wielkość zatrudnienia, sytuacja gospodarcza czy nabyte przez pracodawcę i pracobiorcę doświadczenia, przekonania związane z określoną formą zatrudnienia. Wybór takiej czy innej formy świadczenia pracy nie jest wyłączną sprawą podmiotu zatrudniającego. Pracobiorcy również mają na to niewątpliwie wpływ, chociaż w mniejszym stopniu. Ostatecznie to jednak pracodawca podejmuje decyzję o zatrudnieniu konkretnej osoby. 94

95 Z przeprowadzonych badań empirycznych wynika, iż ankietowane firmy stosowały zatrudnienie pracownicze w takich formach jak: umowy na czas określony, umowy na czas nieokreślony oraz umowy na czas próbny. Badane organizacje korzystały także z zatrudnienia niepracowniczego w postaci: umów zleceń, umów o dzieło oraz samozatrudnienia, co zostało przedstawione w dalszej części opracowania. Przesłanki stosowania konkretnej formy zatrudnienia w przedsiębiorstwach były różne. Na pytanie: Dlaczego w firmie stosowana jest (stosowane są) taka (takie), a nie inne forma(y) zatrudnienia? przedstawiciele średnich i dużych firm udzielili następujących odpowiedzi, które warto zacytować: zgodne z obowiązującymi przepisami ; najwłaściwsza forma dla pracownika i pracodawcy ; związane jest to przede wszystkim z branżą, firma potrzebuje pracowników na stałe ponieważ są potrzebni przez cały rok ; formy zatrudnienia są odpowiednie dla firmy ; w celu zapewnienia firmie stałych zamówień od partnerów zewnętrznych ; w celu kształtowania pozytywnego wizerunku, dostosowania do zakresu działania firmy, oraz ze względów finansowych. Natomiast firmy mikro i małe na powyższe pytanie odpowiadali tak: decyzja kierownictwa firmy ze względu na duże doświadczenie w budownictwie ; z uwagi na to, że jesteśmy firmą budowlaną i działamy w branży, która obecnie przeżywa zastój ; poprzez zatrudnienie na umowę o pracę pracownicy identyfikują się z firmą, starają się budować pozytywny wizerunek jako zespół ; ze względu na sezonowość branży oraz niepewnej sytuacji na rynku pracy ; aby utrzymać się na rynku ; ze względu na przepisy prawne ; aby pozytywnie wpływać na pracowników, z uwagi na lepszą atmosferę w pracy, mniejszą rotację pracowników ; aby firma była dobrze postrzegana. W celu uzyskania informacji od kadry kierowniczej badanych przedsiębiorstw na temat zalet i wad zatrudnienia pracowniczego oraz niepracowniczego, poproszono o ich wskazanie (spośród podanego zestawu wariantów odpowiedzi). Przedstawiciele średnich i dużych przedsiębiorstw na pytanie: Jakie Pana(i) zdaniem są zalety zatrudnienia pracowniczego? wskazali następujące walory: gwarancja świadczeń oraz przywilejów pracowniczych (91,67% wskazań); stały dochód dla pracownika (wszyscy badani byli takiego zdania); stabilizacja zatrudnienia (91,67% wskazań); inne, takie jak: utrzymywanie więzi ze współpracownikami i pracodawcą, mała rotacja pracowników i dobre warunki rozwoju. Z kolei reprezentanci mikro i małych firm na to samo pytanie udzielili następujących odpowiedzi: gwarancja świadczeń oraz przywilejów pracowniczych (86,67% wskazań); stały dochód dla pracownika (każdy badany zaznaczył taką opcję); stabilizacja zatrudnienia (93,33% wskazań); inne, takie jak: otrzymywanie regularnych wynagrodzeń. Jeżeli chodzi o pytanie: Jakie Pana(i) zdaniem są wady zatrudnienia pracowniczego? przedstawiciele średnich i dużych firm wytypowali następujące mankamenty: duże zobowiązania pracodawcy wobec pracownika (83,33% wskazań); wysokie koszty osobowe (83,33% wskazań); 95

96 niesolidność pracowników (33,33% wskazań); inne, takie, jak: szeroko pojęte obciążenia z tytułu realizacji umów pracowniczych np. odprowadzane składki do ZUS czy US. Natomiast jeżeli chodzi o odpowiedzi przedstawicieli mikro i małych firm, dotyczące wad zatrudnienia pracowniczego, kształtowały się one następująco: duże zobowiązania pracodawcy wobec pracownika (93,33% wskazań); wysokie koszty osobowe (93,33% wskazań); niesolidność pracowników (co szósty badany na to wskazał); inne, takie, jak: wykonywanie jednych i tych samych zadań na stanowisku pracy, korzystanie z urlopów w sezonie. Do kadry kierowniczej średnich i dużych organizacji zwrócono się także z prośbą o podzielenie się swoimi spostrzeżeniami w kwestii zalet zatrudnienia niepracowniczego. Na pytanie: Jakie Pana(i) zdaniem są zalety zatrudnienia niepracowniczego? uzyskano następujące odpowiedzi: ograniczenie kosztów zatrudniania, adaptacji i zwalniania pracowników (91,67% wskazań); możliwość szybkiego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy (83,33% wskazań); większa elastyczność czasu pracy (wszyscy respondenci tak uważali); inne, takie jak: elastyczność w zmniejszeniu stanu zatrudnienia, większa odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Natomiast kadra kierownicza mikro i małych przedsiębiorstw w tej kwestii udzieliła następujących odpowiedzi: ograniczenie kosztów zatrudniania, adaptacji i zwalniania pracowników (93,33% wskazań); możliwość szybkiego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy (86,67% wskazań); większa elastyczność czasu pracy (93,33% wskazań); inne, takie jak: samodzielność pracobiorców, brak przełożonego. Niepracownicze formy zatrudnienia nie są pozbawione wad, zatem poproszono respondentów o ustosunkowanie się do tego obszaru prowadzonych badań. Na pytanie: Jakie Pana(i) zdaniem są wady zatrudnienia niepracowniczego? reprezentanci średnich i dużych firm odpowiadali następująco: problemy z dyspozycyjnością osób mających więcej niż jednego pracodawcę (3/4 spośród badanych tak się wypowiedziało); niski stopień utożsamiania się pracobiorcy z firmą (dokładnie 75% wskazań); niska jakość wykonywanych zadań (co czwarty respondent był o tym przekonany); inne, takie jak: brak ciągłości pracy, niepewność jutra. Z kolei przedstawiciele mikro i małych organizacji swoje poglądy dotyczące wad zatrudnienia niepracowniczego przedstawili w ten sposób: problemy z dyspozycyjnością osób mających więcej niż jednego pracodawcę (86,67% wskazań); niski stopień utożsamiania się pracobiorcy z firmą (86,67% wskazań); niska jakość wykonywanych zadań (46,67% wskazań). 96

97 Rysunki 9. oraz 10. obrazują odpowiednio: rozkład zatrudnionych na umowy o pracę oraz rozkład zatrudnionych na umowy cywilnoprawne ,28 57,72 Odsetek badanych czas nieokreślony czas określony Rysunek 9. Rozkład zatrudnionych na umowy pracownicze. Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z przeprowadzonych badań empirycznych wynika, że ankietowane przedsiębiorstwa, w większym stopniu angażowały pracowników na umowy o pracę na czas niekreślony (57,72%) w porównaniu z umowami o pracę na czas określony (42,28%). Jednocześnie dane statystyczne świadczą o tym, iż badane organizacje nie zawierały innych form zatrudnienia z pracobiorcami (np. praca na okres próbny czy wykonania konkretnej pracy) a powierzone zadania wykonywano w ustalonych odgórnie godzinach rozpoczynania i kończenia pracy, od poniedziałku do piątku (ewentualnie soboty) według wskazań pracodawcy. Należy zaznaczyć, iż umowy na czas określony w branży budowlanej są dosyć powszechne, zwłaszcza w tych firmach, których działalność ma charakter okresowy (sezonowy). 35, ,28 umowa-zlecenie umowa o dzieło samozatrudnienie Odsetek badanych Rysunek 10. Rozkład zatrudnionych na umowy niepracownicze. Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 30 Zdecydowano się podawać procent z dokładnością do dwóch miejsc po przecinku, gdyż czasem niewielka liczba respondentów wybierała jakiś wariant odpowiedzi i, żeby nie było problemów z zaokrągleniem, przyjęto właśnie taki sposób prezentacji danych. Procent udzielonych odpowiedzi, zamieszczony na rysunkach oraz w tabelach nie odnosi się do wszystkich 137 osób biorących udział w badaniach, ale w przypadku każdego pytania do liczby udzielonych odpowiedzi na konkretne pytanie. 97

98 Elastyczność jako cecha współczesnych pracowników powinna przejawiać się m.in. w większej niż dotychczas skłonności do świadczenia pracy w elastycznych formach zatrudnienia, a więc np. w formie umów cywilnoprawnych, czy pracy na zasadach samozatrudnienia. Tymczasem w badanych przedsiębiorstwach okazało się, że pracownicy preferowali tradycyjne a nie elastyczne umowy o świadczenie pracy. Z badań empirycznych wynika też, że umowy cywilnoprawne nie były zbyt rozpowszechnione w branży budowlanej, jeżeli chodzi o ich praktyczne wykorzystanie i zastosowanie. Spośród wszystkich 137 osób, które wzięły udział w badaniach ankietowych, nieliczni posiadali umowy cywilnoprawne (14 osób, z których co druga wykonywała pracę w oparciu o umowę-zlecenie, na umowę o dzieło zaangażowanych zostało 14,28% ogółu zatrudnionych w ramach elastycznych form pracy, natomiast samozatrudnienie stanowiło 35,72%). Kolejnym obszarem badawczym prezentowanym w niniejszej publikacji stały się sprawy personalne związane z funkcjonowaniem zatrudnionych w organizacji. Rozważano takie zagadnienia, jak m.in.: czas pracy, angażowanie się w wykonanie zadań, fizyczne warunki pracy osób zatrudnionych w badanych firmach. Analizę rozpoczęto od preferencji wykonawców w kwestii zmiany formy zatrudnienia, w oparciu o którą wykonywali powierzone zadania. Tabela 11. Preferencje ankietowanych w zakresie zmiany formy zatrudnienia Jeżeli byłaby możliwość zmiany formy Pana(i) zatrudnienia, Liczba Procent to jaką formę Pan(i) wybrał(a)by?: Umowę o pracę 46 34,85 Inną niż obecnie umowę o pracę 11 8,33 Nie zdecydował(a)bym się na zmianę formy zatrudnienia 75 56,82 Umowę cywilnoprawną 0 0,00 Inną niż obecnie umowę cywilnoprawną 0 0,00 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Jednym z pytań, na które autorka poszukiwała odpowiedzi było to, czy respondenci byliby skłonni zmienić aktualną formę zatrudnienia gdyby była taka możliwość. Z tabeli 11. wynika, że większość badanych (56,82%) nie była zainteresowana zmianą formy zatrudnienia, gdyż odpowiadała im aktualna forma świadczenia pracy. Taką opinię wyraziły osoby zaangażowane na czas nieokreślony, dla których obecna forma zatrudnienia miała wielkie znaczenie, chociażby z tego powodu, iż jest ona w miarę stabilna, umożliwiająca korzystanie z wielu przywilejów pracowniczych, np. świadczeń finansowych. Liczna populacja badanych (34,85%) była mocno związana z pracowniczą formą zatrudnienia i nadal wybrałaby umowę o pracę. 8,33% badanych zadeklarowało chęć zmiany formy zatrudnienia pracowniczego, innej niż obecnie przez nich wykonywana, jednakże byłaby to także umowa o pracę, a nie cywilnoprawna. Żadna osoba nie zadeklarowała zmiany formy zatrudnienia pracowniczego na niepracowniczą. Ciekawostką jest to, że absolutnie wszystkie osoby posiadające zatrudnienie niepracownicze (100%) chciałyby zmienić je na pracownicze, a więc cała ta populacja badanych chciałaby pracować w oparciu o umowę o pracę a nie cywilnoprawną. Jeżeli chodzi o rozkład odpowiedzi w przekroju na zatrudnienie pracownicze na zmianę umowy o pracę nie 98

99 zdecydowałby się co szósty badany. Na podstawie powyższych danych należy potwierdzić hipotezę nr 4, zakładającą, że jednostka bardziej preferuje zatrudnienie pracownicze niż niepracownicze (p=0,001, co wskazuje na istotny związek między analizowanymi zmiennymi). Tabela 12. Przyczyny zmiany formy zatrudnienia Dlaczego zdecydował(a)by się Pan(i) na zmianę formy Liczba Procent zatrudnienia?: Nie odpowiada mi aktualna forma świadczenia pracy 20 45,45 Bardziej motywowałaby mnie inna forma zatrudnienia 10 22,72 Miał(a)bym większą satysfakcję z wykonywanej pracy 7 15,91 Bardziej identyfikował(a)bym się z firmą 7 15,91 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Tabela 12. zawiera odpowiedzi respondentów na pytanie dotyczące przyczyn zmiany formy zatrudnienia. Ankietowani, którzy mieli zamiar zmienić aktualnie wykonywaną formę zatrudnienia pracowniczego na inną formę zatrudnienia (również) pracowniczego (łącznie 44 osoby), wskazywali jako motywy zmiany to, że: aktualna forma zatrudnienia im nie odpowiadała (45,45%), mieliby większą motywację do pracy (22,72%) oraz większą satysfakcję z pracy (15,91%). Taki sam odsetek (15,91%) wskazał na większą identyfikację z firmą w przypadku zmiany formy zatrudnienia. Innych przyczyn, niż wyżej wymienione, respondenci nie wskazali. Tabela 13. Norma czasu pracy respondentów Czy ma Pan(i) normowany czas pracy w firmie?: Liczba Procent Tak 94 71,22 Nie 38 28,78 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Kolejnym obszarem badanym była norma czasu pracy. Uznano bowiem, iż zagadnienie to jest istotną kwestią związaną z analizowanymi zachowaniami organizacyjnymi w firmach budowlanych. Wielu pracodawców oraz pracobiorców na różne sposoby interpretuje czas pracy, uważając przepisy prawa pracy w tym względzie za niejednoznaczne. Zgodnie z Kodeksem pracy, podstawowa norma czasu pracy wynosi 8 godzin w ciągu doby w 5-dniowym tygodniu pracy, w przyjętym okresie rozliczeniowym nie przekraczającym 4 miesięcy. Z zestawienia zawartego w tabeli 13. wynika, że co siódma osoba wykonywała pracę w normowanym czasie pracy, natomiast pozostali nie mieli ustalonej normy czasu pracy. 99

100 Tabela 14. Rozkład czasu pracy w przedsiębiorstwie Ile (średnio) godzin w ciągu dnia pracuje Pan(i) Liczba Procent w aktualnej firmie?: Do 8 godzin 53 39,55 Powyżej 8 do 12 godzin 80 59,70 Powyżej 12 godzin 1 0,75 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W celu uzyskania informacji na temat średniego czasu pracy w firmach, ankietowanych zapytano ile godzin w ciągu dnia przeznaczają na pracę zawodową w firmie. Z danych statystycznych wynika, że ponad połowa badanych (59,70%) pracowała powyżej normy dziennej, a więc powyżej 8 do 12 godzin na dobę, a 39,55% mieściło się w normie. Z odpowiedzi zawartych w tabeli 13. oraz tabeli 14. wynika, iż dzienna norma czasu pracy w budownictwie, w odczuciu respondentów, wynosiła w większości badanych firm od 8 do 12 godzin na dobę. Tabela 15. Znaczenie formy zatrudnienia dla respondentów Czy dla Pana(i) ważna jest forma zatrudnienia w oparciu Liczba Procent o którą wykonuje Pan(i) pracę na rzecz firmy?: Tak ,79 Nie 11 8,21 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Aby zbadać wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, naturalnym pytaniem skierowanym do ankietowanych było to, czy istotna z ich punktu widzenia jest forma zatrudnienia. Uzyskane odpowiedzi nie zaskakują, tym bardziej, że jak już wcześniej udowodniono, 56,82% osób nie miało zamiaru zmieniać formy zatrudnienia, co w uproszczeniu oznacza, że forma zatrudnienia była ważna dla pracobiorców. Taką opinię wyraziło 91,79% badanych, zaś tylko 8,21% miało odmienne zdanie. Tabela 16. Angażowanie się zatrudnionych w wykonywaną pracę Czy angażuje się Pan(i) w wykonywanie swojej pracy?: Liczba Procent Tak ,79 Nie 3 2,21 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Przeprowadzając analizę opisową zaangażowania organizacyjnego w badanych firmach należy podkreślić, iż osoby biorące udział w badaniach określiły siebie jako istotnie zaangażowane w to, do czego się zobowiązały podpisując umowę z pracodawcą, ponieważ bardzo duży odsetek z nich (97,79%) to potwierdził, natomiast niewiele osób (2,21%) szczerze przyznało, iż nie przykładali się do wykonywania powierzonych zadań. W związku z tym można sądzić, że praca tych ostatnich nie przynosiła firmie pożądanych rezultatów. Jeżeli chodzi o rozkład 100

101 odpowiedzi na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze należy zauważyć, że zdecydowana większość zatrudnionych w ramach tej pierwszej formy (96,75%) angażowała się w wykonywanie zadań. Natomiast wszystkie osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne, bez wyjątku (100%), potwierdziły swoje zaangażowanie w wykonywaną pracę. Oznacza to, że owo zaangażowanie w pracę wpłynęło niewątpliwie na ich wydajność oraz efekty pracy w firmie. Te dane nie pozwoliły zatem zaobserwować istotności statystycznej weryfikowanej hipotezy nr 3, zakładającej, iż zatrudnienie pracownicze wpływa w mniejszym stopniu na wydajność i efektywność jednostki niż w przypadku zatrudnienia niepracowniczego (p=0,55, co oznacza brak związku między analizowanymi zmiennymi). Tabela 17. Inicjatywa ankietowanych w rozwiązywaniu zadań Czy wykazuje Pan(i) inicjatywę w rozwiązywaniu zadań?: Liczba Procent Tak ,24 Nie 16 11,76 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Kierując się spostrzeżeniem, iż chcąc doskonalić i rozwijać organizacje, ludzie kreatywni i występujący z inicjatywą działania, tworzą nowe rozwiązania, eksperymentują i wypróbowują je w praktyce (Mikuła, 2005, s. 269), zwrócono się z pytaniem do ankietowanych: Czy przejawiają inicjatywę w rozwiązywaniu zleconych prac? Jak widać z zestawienia zawartego w tabeli 17., 88,24% respondentów wybrało opcję tak, natomiast 11,76% nie mogło tego o sobie powiedzieć. Warto przypomnieć, że w podobnym klimacie wypowiadała się również kadra kierownicza badanych przedsiębiorstw na temat przejawiania inicjatywy ze strony pracobiorców, gdyż większość z przedsiębiorców uważała szczególnie ludzi młodych i wysoko wykształconych za osoby wykazujące inicjatywę w działaniu. Można stwierdzić, iż osoby z inicjatywą odważnie podchodziły do zadań oraz wyzwań zawodowych, a także posiadały twórczą koncepcję wykonania zleconych im prac. Pomimo, iż poziom wykazywania inicjatywy był trochę rozbieżny w przypadku zatrudnienia pracowniczego (86,18%) jak i niepracowniczego (100%), to jednak nie pozwala to jednoznaczne potwierdzić części hipotezy nr 6, zakładającej, iż zatrudnienie niepracownicze sprzyja większej inicjatywie jednostki (p=0,37, co oznacza brak związku między analizowanymi zmiennymi) Warto przypomnieć, iż przyporządkowanie ankiety do konkretnego pracobiorcy następowało na poziomie firmy. Można się zatem spodziewać, iż struktura ankiet według określonej formy zatrudnienia odpowiadała rzeczywistej strukturze w tej branży. Stosunkowo nieduży procent osób zatrudnionych na umowy cywilnoprawne, które wzięły udział w badaniach, sprawiał oczywiście autorce kłopot statystyczny w weryfikacji hipotez na drodze stosowania testów statystycznych. Rozsądnym wyjściem w tej sytuacji było obniżenie poziomu istotności statystycznej ze zwyczajowego 0,05 na 0,10 oraz oczywiście ostrożność badawcza w interpretacji wyników. 101

102 Tabela 18. Odpowiedzi respondentów dotyczące zadowolenia z wynagrodzenia Czy jest Pan(i) zadowolony(a) z wynagrodzenia?: Liczba Procent Tak 57 41,91 Nie 79 58,09 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z powyższego zestawienia zawartego w tabeli 18. wynika, że blisko co szósty badany nie był zadowolony z wynagrodzenia, jakie otrzymywał z tytułu zatrudnienia w firmie. Poziom niezadowolenia mógł być zależny m.in. od tego, że ankietowani deklarowali się jako osoby zaangażowane w realizację celów firmy i wykazywaniem inicjatywy, a uważali że nie otrzymują stosownego wynagrodzenia. Zarówno w zbiorowości zatrudnionych na podstawie umów pracowniczych, jak i zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych, większość badanych nie była zadowolona z wynagrodzenia (odpowiednio: 54,47% oraz 85,71%), co w obecnych czasach wydaje się rzeczą zupełnie naturalną. Tabela 19. Możliwości awansu badanych w firmie Czy ma Pan(i) możliwość awansu w aktualnej firmie?: Liczba Procent Tak 53 38,97 Nie 83 61,03 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Formułując pytanie odnośnie awansu w firmie, autorka miała w zamiarze uzyskać odpowiedzi dotyczące ewentualnej zmiany stanowiska pracy spowodowanej osiągnięciem sukcesów zawodowych (przekładających się na awans zawodowy). W praktyce często związane jest to z tym, że konkretny pracownik sprawdził się na dotychczasowym stanowisku pracy, wobec czego pracodawca powierza mu ważniejsze zadania do wykonania, zwykle podnosząc jego wynagrodzenie. Jednakże co szósty ankietowany nie dostrzegł możliwości awansu z obecnie zajmowanego na wyższe stanowisko w strukturze organizacji. Być może był to wynik zaniżonej samooceny, nieelastycznej struktury organizacyjnej firmy albo planów związanych ze zmianą miejsca pracy. Jeżeli chodzi o zatrudnionych w formach pracowniczych, większość z nich (56,10%) nie dostrzegła możliwości awansu, zaś w grupie osób mających formy niepracownicze takiej możliwości nie dostrzegł nikt, bowiem dokładnie 100% badanych odpowiedziało przecząco. Tabela 20. Odpowiedzi ankietowanych dotyczące fizycznych warunków pracy Czy fizyczne warunki pracy są dla Pana(i) odpowiednie?: Liczba Procent Tak ,62 Nie 25 18,38 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań O tym, że fizyczne warunki pracy oddziałują w określonym stopniu na osoby zatrudnione w organizacji wiadomo od dawna. Wśród czynników fizycznych 102

103 mających wpływ na pracę człowieka można wyróżnić m.in.: hałas, oświetlenie, temperaturę pomieszczenia, kolory czy wilgotność powietrza. Dlatego też ankietowanych zapytano czy fizyczne warunki pracy w firmie są dla nich odpowiednie. Odpowiedzi pozytywnej udzieliło 81,62% badanych, a negatywnie na ten temat wypowiedziało się 18,38% respondentów. W opinii pracodawców, fizyczne warunki pracy pracobiorców również okazały się istotne, co zostało wcześniej udowodnione. Fizyczne warunki pracy były tym elementem, który ankietowani mający zatrudnienie pracownicze, ocenili wysoko, bowiem 84,55% było pozytywnego zdania, zaś wśród osób z zatrudnieniem niepracowniczym odpowiedzi rozłożyły się proporcjonalnie: dokładnie połowa odpowiedziała tak i połowa nie. Tabela 21. Kreatywność zatrudnionych w wykonywaniu zadań Czy jest Pan(i) kreatywny(a) (twórczy) w pracy?: Liczba Procent Tak ,50 Nie 19 14,50 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Kreatywność w organizacjach może kojarzyć się z niepewnością, dwuznacznością, konfliktem czy ryzykiem, gdyż nowe idee nie są łatwym sposobem na współpracę, pozbawionym niebezpieczeństw i trudności (West, 2000, s. 67). Rzeczywistość gospodarcza w jakiej muszą funkcjonować pracownicy wymaga m.in. kreatywności. Kreatywność jest w warunkach gospodarki opartej na wiedzy, oprócz innych cech pracowników, bardzo pożądanym walorem, który chyba każda organizacja chciałaby mieć. Kreatywność jest nierozerwalnie związana z permanentnym pogłębianiem posiadanej wiedzy i umiejętności, a tego wymagają współczesne realia gospodarcze. Z tabeli 21. wynika, iż 85,50% badanych uważało siebie za ludzi twórczych w odniesieniu do wykonywanych zadań. Pozostali (14,50%) nie wykazywali się kreatywnością. Interesujące jest to, że absolutnie wszystkie osoby (100%) zatrudnione na umowy cywilnoprawne postrzegały siebie jako ludzi kreatywnych, zaś w przypadku zatrudnionych na umowy o pracę odsetek ten stanowił 79,69% co pozwala potwierdzić część hipotezy nr 6, mówiącej, iż zatrudnienie niepracownicze sprzyja większej kreatywności, inicjatywie i samodzielności jednostki (p=022, co oznacza brak związku między analizowanymi zmiennymi). Tabela 22. Postrzeganie pracy jako środka do zdobycia pieniędzy Czy wykonywana praca jest dla Pana(i) tylko środkiem do Liczba Procent zdobycia pieniędzy?: Tak 75 55,56 Nie 60 44,44 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Pracę zawodową można postrzegać jako wartość w życiu człowieka, która może mieć wpływ z jednej strony na rozwój pracobiorcy, a z drugiej na jego pozycję społeczną w środowisku zawodowym i pozazawodowym. Podejmując pracę zawodową, człowiek stawia sobie z reguły pewne cele, które chce dzięki niej osiągnąć. 103

104 Dla jednych może to być wykorzystanie posiadanej wiedzy teoretycznej, dla innych zdobycie praktycznych umiejętności i tym samym doświadczenia zawodowego, dla innych sposobność nawiązania kontaktów interpersonalnych, a jeszcze dla innych praca może służyć zdobyciu określonej ilości pieniędzy. Z danych zawartych w tabeli 22. wynika, iż większość z osób udzielających odpowiedzi na postawione pytanie: Czy wykonywana praca jest dla Pana(i) tylko środkiem do zdobycia pieniędzy? stwierdziła, iż rzeczywiście wykonywana przez nich praca stanowiła tylko środek do zdobycia pieniędzy. Takiego zdania było bowiem 55,56 % ankietowanych. Natomiast pozostali dostrzegli w wykonywanej pracy inne cele, niż wyłącznie zdobycie pieniędzy. W przypadku osób z zatrudnieniem pracowniczym 55,28% traktowało pracę wyłącznie jako sposób uzyskania dochodu, podobnie było w odniesieniu do osób z zatrudnieniem niepracowniczym, gdyż połowa udzieliła odpowiedzi twierdzącej. Tabela 23. Podejście respondentów do pracy w firmie Czy traktuje Pan(i) poważnie swoją pracę w firmie?: Liczba Procent Tak ,70 Nie 10 7,30 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W celu weryfikacji zagadnienia związanego z postrzeganiem pracy przez pracobiorców, zwrócono się do nich z pytaniem czy traktują poważnie swoją pracę w firmie. Biorąc pod uwagę to, iż w warunkach nowej gospodarki pracodawcy stawiają wysokie wymagania pracobiorcom z uwagi na siłę przetargową tych pierwszych, odpowiedzi respondentów na tak zadane pytanie nie powinny zastanawiać. 92,70% ankietowanych poważnie traktowało wykonywanie powierzonych zadań w firmie, a tylko 7,30% badanych zajęło odmienne stanowisko w tej sprawie wybierając opcję nie. Na podstawie powyższego zestawienia (tabela 23) można przypuszczać, że zatrudnieni mieli świadomość występowania konkurencji wewnątrz i na zewnątrz firmy, dlatego do powierzonych zadań zawodowych generalnie podchodzili z pełną odpowiedzialnością. Z obliczeń dokonanych w programie Statistica wynika, że osoby z zatrudnieniem pracowniczym zdecydowanie w większym stopniu (96,75%) podchodzili z powagą do pracy niż osoby mające zatrudnienie niepracownicze (57,14%), co także może wydawać się oczywiste. Tabela 24. Odpowiedzi ankietowanych związane z kwalifikacjami zawodowymi Czy jest Pan(i) zainteresowany(a) podniesieniem Liczba Procent kwalifikacji zawodowych?: Tak ,09 Nie 23 16,91 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Wśród oczekiwań pracodawców wobec pracobiorców można wymienić zainteresowanie własnym rozwojem, przejawiające się w konieczności uzupełniania i aktualizowania posiadanych kwalifikacji, które można rozwinąć poprzez samokształcenie czy planową rotację na stanowisku pracy. Przyszłością społeczeństwa 104

105 jest proces permanentnego zdobywania, poszerzania i aktualizowania wiedzy oraz rozwijania umiejętności. Kwalifikacje zawodowe przesądzają o zakresie możliwości człowieka na konkretnym stanowisku pracy. Można je pojmować jako określoną wiedzę teoretyczną oraz umiejętności praktyczne niezbędne do wykonywania konkretnych czynności lub pełnienia określonej funkcji. Przyszłość stawia przed ludźmi aspirującymi do miana pracowników wiedzy, wiele wyzwań wymaga umiejętności korzystania z wielu źródeł danych, elastyczności związanej z wprowadzaniem wielu zmian, poszerzania wiedzy, zdobywania nowych kwalifikacji (Kwarcińska, 2005, s. 21). Wymogi bliższego i dalszego otoczenia firmy powodują wzrost zapotrzebowania na jakościowo nową wiedzę teoretyczną i praktyczne umiejętności, a podnoszenie kwalifikacji zawodowych powoduje przekształcenie zasobów ludzkich w określony kapitał, który stanowi siłę napędową rozwoju firmy (Sajkiewicz, 2003, s. 17). Ankietowanych zapytano wprost czy są zainteresowani podniesieniem kwalifikacji zawodowych. Dane zamieszczone w tabeli 24. napawają optymizmem, gdyż respondenci (83,09%) odczuwają potrzebę zdobywania nowej wiedzy teoretycznej i umiejętności praktycznych. Na podkreślenie zasługuje także to, iż zarówno pracownicy wykonujący umowy o pracę, jak i osoby zaangażowane na podstawie umów cywilnoprawnych były zainteresowane podniesieniem kwalifikacji zawodowych. Pozytywnej odpowiedzi udzieliło odpowiednio: 84,55% osób z zatrudnieniem pracowniczym oraz 64,29% osób z zatrudnieniem niepracowniczym. Tabela 25. Forma zatrudnienia a różne czynniki związane z pracą Mediana Zmienna zatrudnienie pracownicze Mediana zatrudnienie niepracownicze Forma zatrudnienia 2 1 Wynagrodzenie 1 1 Awans 3 2 Świadczenia socjalne 3 2 Wewnętrzna motywacja do pracy 3 2,5 Satysfakcja z pracy 2 3 Lojalność wobec firmy 4 3,5 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Za pomocą pytania nr 26 kwestionariusza ankiety badano znaczenie formy zatrudnienia wśród różnych czynników związanych z wykonywaniem pracy w firmach. Wykorzystano tu skalę punktową, przyporządkowując od 1 punktu za określenie bardzo ważne do 7 punktów za określenie nieważne. Formalnie rzecz biorąc, jest to skala porządkowa. Z zestawienia dokonanego w programie Statistica wynika, że forma zatrudnienia została uplasowana najwyżej, prawie tak, jak wynagrodzenie. Generalnie wszystkie czynniki zostały ocenione podobnie zarówno przez osoby mające zatrudnienie pracownicze, jak i te, mające zatrudnienie niepracownicze. 105

106 5. Analiza zależności między formą zatrudnienia a wybranymi zachowaniami organizacyjnymi 5.1. Forma zatrudnienia a motywacja do pracy Badania motywacji w miejscu pracy można ujmować na dwa przeciwstawne sposoby. Tradycyjnie, prace badawcze z zakresu motywacji do pracy były prowadzone na zlecenie pracodawców i służyły interesom kadry zarządzającej. Ich celem było zatem ustalenie, co motywuje ludzi do pracy, aby dzięki temu można było zwiększać poziom ich motywacji. Zakładano, że to skłoni pracowników do cięższej pracy i zwiększy zysk organizacji. Pomijając kwestię trafności założenia, że bardziej umotywowani pracownicy pracują ciężej, ów pogląd jest nieco kontrowersyjny i wydaje się opierać na przestarzałych przekonaniach dotyczących natury pracy, pracowników oraz związków pomiędzy pracownikami a kierownictwem. Współcześni autorzy twierdzą, że badanie motywacji pracowników służy realizacji humanitarnych celów, takich jak zwiększanie poczucia spełnienia, osobistych satysfakcji i osiągnięć zawodowych jednostki (Foster, 2003, s. 334). Motywacja do pracy zależy przede wszystkim od tego, co pracownik spodziewa się w jej wyniku uzyskać (Sikora, 2000, s. 89). W hipotezie teoretycznej zakładano, iż forma zatrudnienia wpływa na wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność wobec firmy. Pierwsza część tej hipotezy zakładająca wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy została potwierdzona przez ankietowanych, co zostało zaprezentowane poniżej. Tabela 26. Wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) motywację do Liczba Procent pracy w firmie?: Tak ,23 Nie 24 17,77 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Wyniki zawarte w tabeli 26. przyczyniły się do potwierdzenia hipotezy badawczej, która zakładała, że forma zatrudnienia wpływa na wewnętrzną motywację do pracy. 82,23% badanych potwierdziło to przypuszczenie, natomiast w odczuciu 17,77% respondentów forma zatrudnienia nie miała związku z motywacją do pracy. Jeżeli chodzi o podział na zatrudnienie pracownicze, takiego zdania był dokładnie co ósmy badany, a w przypadku zatrudnienia niepracowniczego odpowiedzi twierdzącej udzielił co dziewiąty respondent (p=0,46, co oznacza brak związku między analizowanymi zmiennymi). Jako ciekawostkę można podać, iż z takim samym pytaniem zwrócono się do kadry kierowniczej badanych przedsiębiorstw, która uznała że istnieje zależność pomiędzy formą zatrudnienia a motywacją do pracy (co dziewiąta osoba tak odpowiedziała). Ponadto niektóre firmy badały motywację do pracy wśród zatrudnionych pracowników (11% firm średnich i dużych) a czynnikami badanymi były: 106

107 ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę oraz możliwość rozwoju zawodowego (w obu przypadkach po 11% wskazań); poczucie samodzielności w wykonywaniu zadań, a także poczucie uznania w miejscu pracy (w każdym przypadku po 7% wskazań); partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie (4% wskazań). Natomiast firmy mikro i małe zadeklarowały, że nie prowadziły tego typu badań wśród zatrudnionych pracobiorców. Tabela 27. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na motywację do pracy Proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia wpływa Liczba Procent na Pana(i) motywację do pracy w firmie: Ma silny wpływ 80 73,39 Ma słaby wpływ 23 21,10 Nie wiem 6 5,51 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Za pomocą odpowiedzi udzielonych przez respondentów na pytanie 8. kwestionariusza ankiety można było ustalić intensywność wpływu formy zatrudnienia na wewnętrzną motywację do pracy. Osoby, w przekonaniu których forma zatrudnienia wpływała na motywację do pracy, poproszono o określenie stopnia tego oddziaływania za pomocą skali Likerta 32 (wykorzystywanej do analizy niektórych pytań w niniejszym opracowaniu). Zmiennym zostały przyporządkowane skale intensywności, będące skalami porządkowymi dwubiegunowymi, trzystopniowymi. Większość ankietowanych (73,39%) stwierdziła, iż wpływ ten był silny. Z kolei 21,10% pytanych uznało, iż forma zatrudnienia wpływała słabo na ich motywację do pracy. Ocena siły wpływu formy zatrudnienia na motywację do pracy nie różniła się istotnie, gdyż odpowiedzi osób mających zatrudnienie pracownicze, jak i mających zatrudnienie niepracownicze w zasadzie się pokrywały. Silny wpływ między analizowanymi zmiennymi dostrzegło bowiem 58,54% zatrudnionych na umowy pracownicze oraz 57,14% osób mających umowy cywilnoprawne. Tabela 28. Odpowiedzialność ankietowanych za wykonywaną pracę Czy ponosi Pan(i) odpowiedzialność za wykonywaną pracę Liczba Procent w firmie?: Tak ,12 Nie 12 8,88 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Odpowiedzialność zawodowa oznacza ponoszenie konsekwencji podjętych lub niepodjętych działań. Pracodawca, zatrudniając pracobiorcę, wymaga od niego m.in.: przyjęcia określonych obowiązków zawodowych, rzetelnego ich wykonywania oraz 32 Skala Likerta jest skalą nominalną (liczbową) składającą się z kilku lub, w niektórych przypadkach, kilkudziesięciu pozycji. Są to krótkie zdania oznajmujące, charakteryzujące określone postawy wobec danego problemu badawczego (Zob.: S. Kaczmarczyk (2000, s. 165), Badania marketingowe. Metody i techniki, Warszawa: PWE). 107

108 ponoszenia za nie odpowiedzialności. Z raportu statystycznego wynika, że takim oczekiwaniom sprostała co dziewiąta osoba biorąca udział w badaniach. Tabela 29. Samodzielność badanych w wykonywaniu zadań Czy pracę wykonuje Pan(i) samodzielnie?: Liczba Procent Tak ,96 Nie 23 17,04 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W obecnych uwarunkowaniach wewnątrzorganizacyjnych dużą wagę przywiązuje się do umiejętności pracy w grupie, na której efekty pracują poszczególne jednostki. Mając to na uwadze, podjęto próbę zbadania, w jaki sposób ankietowani wykonywali powierzone obowiązki. Okazało się, iż większość z nich (82,96%) samodzielnie wykonywała zlecone zadania. Natomiast 17,04% odsetek badanych był zupełnie odmiennego zdania. Można więc stwierdzić, że ankietowani w większym stopniu ukierunkowani byli na pracę samodzielną a nie grupową. Na samodzielność wskazał bowiem dokładnie co ósmy zatrudniony na umowę o pracę oraz co dziewiąty zatrudniony na umowę cywilnoprawną. Nie można zatem jednoznacznie potwierdzić części hipotezy nr 6, głoszącej, że zatrudnienie niepracownicze sprzyja większej kreatywności, inicjatywie i samodzielności jednostki (p=0,46, co oznacza brak związku między analizowanymi zmiennymi). Tabela 30. Możliwość rozwoju zawodowego w przedsiębiorstwie Czy praca ta stwarza Panu(i) możliwość rozwoju Liczba Procent zawodowego?: Tak 83 62,41 Nie 50 37,59 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Bardzo cenionymi cechami współczesnych pracowników są chęć rozwoju zawodowego oraz umiejętność krytycznego myślenia. Rozwój jest kategorią kluczową dla kariery, która musi być zoperacjonalizowana w kontekście indywidualnych priorytetów, możliwości i uwarunkowań (Miś, 2007, s. 210). Rozwój zawodowy może być związany z przygotowaniem pracownika do przyjęcia większej odpowiedzialności lub przejęcia innych obowiązków w firmie (Kopertyńska, 2002, s. 675). W tabeli 30. zestawiono odpowiedzi ankietowanych dotyczące ewentualnego ich rozwoju zawodowego w organizacji, z których wynika, że 62,41% całej populacji badanych uważało swoją pracę za rozwojową, natomiast 37,59% badanych miało inne zdanie. Tabela 31. Uznanie w miejscu pracy za wykonywane zadania Czy wykonując swoje zadania spotyka się Pan(i) Liczba Procent z uznaniem w miejscu pracy?: Tak 80 60,61 Nie 52 39,39 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 108

109 W firmie, w której praca człowieka jest doceniana zarówno ze strony przełożonych jak też współpracowników, panuje zazwyczaj przyjazny klimat organizacyjny. Okazywanie uznania pracownikom wzmacnia ich poczucie przynależności do firmy i wpływa na ich efektywność i skuteczność. Uznanie w miejscu pracy określono jako element wpływający na zachowania organizacyjne, gdyż pozytywnie na ten temat wypowiedział się co szósty badany (tabela 31). Tabela 32. Udział badanych w podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie Czy ma Pan(i) udział w podejmowaniu decyzji w firmie?: Liczba Procent Tak 45 34,35 Nie 86 65,65 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Partycypacja w zarządzaniu stwarza pracownikom możliwość wyrażania własnych opinii, zgłaszania propozycji zmian, pomysłów, które uznane za zasadne, są wdrażane z korzyścią zarówno dla zgłaszającego (którym może być osoba indywidualna, grupa osób lub zespół) jak i dla przedsiębiorstwa (Kijewska, Przybyła, 2009, s. 64). B. Urbaniak zaznacza, że na partycypację pracowniczą można spojrzeć z jednej strony jako na wyraz demokratyzacji stosunków pracy, wówczas o partycypacji mówimy jako o prawie pracowników do współstanowienia o tym, co dzieje się w organizacji. Z drugiej strony jako na narzędzie służące kierownictwu do wzmocnienia zaangażowania niezbędnego ogniwa w budowie łańcucha wartości mającego na celu uzyskanie ponadprzeciętnych efektów pracy. W tym drugim przypadku chodzi o emocjonalne wykorzystanie pracowników po to, by lepiej zrealizować wspólne cele organizacyjne i jednostkowe (2010, s. 30). Uczestnictwo w decydowaniu zalicza się do najistotniejszych czynników motywujących pracowników do wykonywania rzetelnej pracy dla firmy, toteż celem jednego z pytań skierowanych do respondentów było uzyskanie informacji na ten temat. Jednakże wyniki badań wskazują, że większość ankietowanych (65,65%) nie partycypowała w podejmowaniu decyzji (tabela 32). Tabela 33. Motywacja do pracy ze względu na zatrudnienie Treść pytania Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze tak nie tak nie Czy ponosi Pan(i) odpowiedzialność za wykonywaną 88,62 9, ,00 pracę w firmie? Czy pracę tę wykonuje Pan(i) samodzielnie? 80,49 17,89 92,86 7,14 Czy praca ta stwarza Panu(i) możliwość rozwoju 62,60 34,15 42,86 57,14 zawodowego? Czy wykonując swoje zadania spotyka się Pan(i) 60,16 35,77 42,86 57,14 z uznaniem w miejscu pracy? Czy ma Pan(i) udział w podejmowanie decyzji w firmie? 36,59 58,54 0, Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 109

110 Z zestawienia zawartego w tabeli 33. wynika, że osoby mające umowy cywilnoprawne w 100% ponosiły odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Jest to oczywiście naturalne, bowiem wynika to z Kodeksu cywilnego, natomiast w przypadku osób z zatrudnieniem pracowniczym, Kodeks pracy stanowi, iż pracodawca zatrudniając pracownika ponosi ryzyko, a więc można powiedzieć, że ostatecznie to on odpowiada za wyniki pracy swoich podwładnych. Jeżeli chodzi o awans okazało się, że wszystkie osoby (100%) mające zatrudnienie cywilnoprawne, miały świadomość, że w ich przypadku o awansie trudno przesądzać. Przeprowadzając badania ankietowe wśród osób zaangażowanych do pracy w analizowanych przedsiębiorstwach, zwrócono się z prośbą o zaznaczenie spośród wymienionych czynników satysfakcji z pracy tych, które w przekonaniu pracobiorców wpływają na wewnętrzną motywację do pracy. Jednym z czynników wpływających na motywację wewnętrzną jednostki okazała się odpowiedzialność za powierzone zadania. Większość respondentów (77,78%) potwierdziła to założenie, 15,56% ankietowanych zajęło przeciwne stanowisko, a 6,66% nie miało zdania na ten temat. Na wzajemne powiązania między wewnętrzną motywacją jednostki a poczuciem samodzielności w wykonywaniu zadań wskazało 79,55% badanych, a odmiennego zdania było 15,15%. Natomiast pozostali (5,3%) nie potrafili się wypowiedzieć w tej kwestii. Ankietowani dostrzegli pozytywną zależność pomiędzy wewnętrzną motywacją do pracy a rozwojem zawodowym (84,96%), z kolei 9,77% pytanych takiego związku nie potwierdziło, natomiast 5,27% nie miało zdania na ten temat. Odpowiedzi respondentów dotyczących związku między wewnętrzną motywacją do pracy a poczuciem uznania w środowisku zawodowym przedstawiały się następująco: w odczuciu co siódmego badanego istniała taka zależność, natomiast w opozycji do tego poglądu było 20,90% ankietowanych. Z kolei 8,2% nie wybrało żadnej opcji. Możliwość partycypacji w podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie wpływała motywująco na pracobiorców w nim zatrudnionych. Z taką opinią zgodziło się bowiem 53,85% badanych, dokładnie co trzeci miał odmienne zdanie w tym względzie, a 16,15% nie zajęło jednoznacznego stanowiska. Niektórzy pracodawcy chcąc, aby pracownicy myśleli i działali w taki sposób, jakby byli właścicielami firmy i przyczyniali się do jej sukcesu, preferują taki model zarządzania, w którym pracownicy mają udział w podejmowaniu ważnych dla firmy decyzji. Tabela 34. Ocena czynników motywacji do pracy Czynniki motywacji do pracy Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze tak nie tak nie Ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę 73,98 17, ,00 Poczucie samodzielności w ramach zleconych zadań 73,98 16,26 85,71 7,14 Możliwość rozwoju zawodowego 81,30 10,57 92,86 0,00 Poczucie uznania w środowisku pracy 67,48 22,76 85,71 0,00 Partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie 50,41 30,08 57,14 14,29 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 110

111 Podsumowanie opinii ankietowanych dotyczących tego, które czynniki wpływają na motywację do pracy zawiera tabela 34. Ważność tych czynników była zawsze wyraźniej dostrzegana przez osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne. Osoby zatrudnione na podstawie umów cywilnoprawnych najwyżej oceniły ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę, z kolei osoby zatrudnione na umowy o pracę najwyżej oceniły możliwość rozwoju zawodowego. Zarówno pracownicy, jak i pozostali wykonawcy zgodnie (najniżej) ocenili czynnik partycypacji w podejmowaniu decyzji w firmie. Każda organizacja ma możliwość wywierania wpływu na zachowania pracowników za pomocą pozytywnych czynników motywacyjnych, co może skutkować w podwyższeniu skuteczności i efektywności z pracy. Uwzględniając powyższe stwierdzenie poproszono ankietowanych o to, aby własnymi słowami opisali co należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na ich motywację do pracy. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, iż w badanych firmach należałoby: opracować bardziej przejrzysty podział obowiązków i w większym stopniu sprecyzować zadania; podwyższyć wynagrodzenia, premie uznaniowe od dobrze wykonywanych zadań; usprawnić działania w grupach; zmienić system wynagradzania; zmienić stosunek do pracowników; zmienić atmosferę w pracy; zmienić czas pracy; odpowiednio motywować; uwzględniać potrzeby pracownika; poprawić stosunki międzyludzkie; wprowadzić więcej szkoleń aby pracownicy podnosili kwalifikacje; stworzyć możliwość rozwoju i awansu pracownikom; indywidualnie podchodzić do pracownika. Tabela 35. ukazuje odczucia ankietowanych w zakresie znaczenia formy zatrudnienia wśród wybranych czynników motywacji do pracy. Tabela 35. Zmienna Forma zatrudnienia a wybrane czynniki motywacji do pracy Mediana zatrudnienie pracownicze Mediana zatrudnienie niepracownicze Forma zatrudnienia 2 1 Ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę 3 4 Poczucie samodzielności w ramach zleconych zadań 3 4 Możliwość rozwoju zawodowego 2 1,5 Poczucie uznania w środowisku pracy 3 2 Partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie 4 4 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Za pomocą pytania nr 12. kwestionariusza ankiety starano się określić miejsce formy zatrudnienia wśród wybranych czynników motywacji do pracy, posługując się ocenami ważności poszczególnych czynników. Wykorzystano tu skalę punktową, przyporządkowując od 1 punktu za określenie bardzo ważne do 6 punktów za określenie nieważne. W przypadku tego pytania, jak wynika z tabeli 35. forma zatrudnienia została oceniona przez ankietowanych najwyżej wśród pozostałych czynników motywacji do pracy, zwłaszcza przez osoby mające zatrudnienie niepracownicze. Natomiast najniżej (zgodnie) oceniono udział w podejmowaniu decyzji w firmie. 111

112 5.2. Forma zatrudnienia a satysfakcja z pracy Badania satysfakcji wykorzystywane są w celu uzyskania opinii pracowników na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa i nastrojów panujących wśród pracowników oraz zweryfikowania, czy podejmowane działania służą budowaniu ich zaangażowania i motywacji. Sam fakt przeprowadzenia takich badań wywołuje u pracowników przekonanie, że są traktowani jak partnerzy i współtwórcy sukcesu organizacji oraz że kadra zarządzającą jest zainteresowana poznaniem ich opinii (Lewicka, 2010, s. 54). Wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z wykonywanej pracy był kolejnym obszarem badawczym niniejszej publikacji. Ankietowani, podobnie jak w przypadku badania wpływu formy zatrudnienia na motywację do pracy, wyrażali swoje opinie na temat satysfakcji z pracy za pomocą wyboru, spośród podanych w kwestionariuszu ankiety, wariantów odpowiedzi oraz ukazując własne opinie na pytanie otwarte dotyczące proponowanych zmian w firmie, które miały na celu zbadać wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy. Tabela 36. Wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) satysfakcję Liczba Procent z pracy w firmie?: Tak ,09 Nie 23 16,91 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Za pomocą pytania 13. zamieszczonego w kwestionariuszu ankiety, podjęto próbę zweryfikowania drugiej części hipotezy teoretycznej głoszącej, iż forma zatrudnienia wpływa na satysfakcję z pracy. Z zestawienia opracowanego w programie Statistica wynika, że istotnie wystąpiła zależność pomiędzy formą zatrudnienia a satysfakcją z pracy. Takie stanowisko zajęło 83,09% badanych a odmienne zdanie prezentowało 16,91% respondentów. Jeżeli chodzi o rozkład odpowiedzi na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze, opcję tak zaznaczył co ósmy z populacji badanych z tej pierwszej grupy oraz co dziewiąty badany z grupy drugiej. Wobec tego należy potwierdzić tę część hipotezy teoretycznej (p=046, co oznacza brak związku pomiędzy analizowanymi zmiennymi). Pytanie dotyczące istnienia zależności pomiędzy formą zatrudnienia pracobiorcy a jego satysfakcją z pracy zadano także kadrze kierowniczej badanych przedsiębiorstw. Z przeprowadzonych wywiadów wynika, że w odczuciu kadry kierowniczej także co dziewiąta osoba wskazywała na tak 33. Ponadto dwa przedsiębiorstwa (z kategorii dużych i średnich) badały satysfakcję pracobiorców z pracy. Jeżeli chodzi o przedsiębiorstwa mikro i małe, żadne z nich nie prowadziło badań nad satysfakcją pracowników z wykonywanej pracy. 33 Dokładnie taka sama frakcja respondentów opowiedziała się za wpływem formy zatrudnienia na motywację do pracy. 112

113 Tabela 37. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy Proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia Liczba Procent wpływa na Pana(i) satysfakcję z pracy w firmie: Ma silny wpływ 80 71,43 Ma słaby wpływ 23 20,54 Nie wiem 9 8,03 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Dane statystyczne zawarte w tabeli 37. potwierdziły silny wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy (71,43%), natomiast przeciwne zdanie miał co piąty badany. Jeżeli chodzi o podział na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze, odpowiedzi w zasadzie nie różniły się między sobą, bowiem 58,54% badanych mających umowy o pracę zaznaczyło silny wpływ, podobnego zdania było 57,14% osób z zatrudnieniem niepracowniczym. Tabela 38. Samorealizacja badanych w przedsiębiorstwie Czy samorealizuje się Pan(i) wykonując pracę w firmie?: Liczba Procent Tak 82 62,12 Nie 50 37,88 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań O samorealizacji można mówić wówczas, kiedy organizacja tworzy warunki do rozwoju innowacyjności, kreatywności, autonomii swoich pracowników, a także gdy wpływa na podniesienie poziomu samooceny pracowników oraz pewności siebie (Adamus-Matuszyńska, 2006, s. 176). A. Baruk podkreśla, że samorealizacja jest potrzebą specyficznego rodzaju, ponieważ osiągnięcie założonego przez człowieka poziomu rozwoju osobowego z reguły staje się silnym bodźcem do podejmowania kolejnych wysiłków zmierzających do osiągnięcia kolejnych celów (2005, s. 687). Na zadane pytanie: Czy samorealizuje się Pan(i) wykonując pracę w firmie? 62,12% badanych odpowiedziało twierdząco, a 37,88% przecząco (tabela 38). Tabela 39. Relacje ankietowanych z przełożonym Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki z szefem?: Liczba Procent Tak ,39 Nie 14 10,61 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Relacje interpersonalne pomiędzy pracobiorcą a pracodawcą są bardzo ważne w środowisku zawodowym. Przełożeni cenią szczególnie tych podwładnych, którzy wywiązują się z powierzonych obowiązków ku ich zadowoleniu. Jak wcześniej wspomniano, jedni szefowie bardziej koncentrują się na wykonaniu pracy niż na rozwoju podwładnych, drudzy, ukierunkowani na pracowników, starają się raczej motywować podwładnych niż sprawować nad nimi kontrolę, usiłują zachęcać zatrudnionych do wykonywania zadań włączając ich w partycypację w podejmowaniu 113

114 decyzji, zwłaszcza tych rozstrzygnięć, które dotyczą pracowników, dbają o przyjazne, pełne zaufania i szacunku relacje zawodowe (Kos, 2001, s. 112). Na utrzymywanie pozytywnych relacji z szefem wskazał prawie co dziewiąty badany (tabela 39). Tabela 40. Relacje respondentów ze współpracownikami Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki Liczba Procent ze współpracownikami?: Tak ,54 Nie 10 7,46 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Pracując zawodowo, jednostka nawiązuje relacje z innymi ludźmi, na które wpływ ma wiele czynników. Wśród czynników wewnętrznych związanych z właściwościami zespołów pracowniczych można wymienić: rodzaj, wielkość, skład osobowy, spoistość zespołu i odgrywane role, normy, poziom autonomii oraz charakter zadań przydzielonych zespołowi (Gach, 2004, s. 88). Jak wynika z tabeli 40 utrzymywanie właściwych relacji ze współpracownikami zadeklarowało 92,54% respondentów zaś w opozycji do tej opinii było 7,46% badanych. Tabela 41. Satysfakcja ankietowanych z wykonywania pracy Czy sam fakt świadczenia pracy w firmie przynosi Panu(i) Liczba Procent satysfakcję?: Tak 96 72,73 Nie 36 27,27 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Zazwyczaj jest tak, że im więcej potrzeb pracowników zostaje zaspokojonych w przedsiębiorstwie, tym wyższy jest poziom ich satysfakcji oraz zaangażowania w wykonywaną pracę, gdyż ludzie usatysfakcjonowani wykorzystują posiadaną wiedzę i umiejętności dla realizacji celów firmy. Analiza danych empirycznych zawartych w tabeli 41. wskazuje, że sam fakt świadczenia pracy w firmie wpływał na satysfakcję co siódmej jednostki badanej. Tabela 42. Satysfakcja badanych z organizacji zadań w firmie Czy satysfakcjonuje Pana(i) organizacja zadań, które są do Liczba Procent wykonania w firmie?: Tak 73 54,48 Nie 61 45,52 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Każdy pracodawca powinien wiedzieć, że jeżeli chce mieć dobrze wykonaną pracę, powinien ją dobrze zaplanować i zorganizować. Dobra organizacja pracy warunkuje właściwe wykorzystanie czasu przeznaczonego na pracę. Dla jednych pracowników znaczenie ma także rozszerzanie zadań na zajmowanym stanowisku. 114

115 Rozszerzanie zakresu zadań przynosi najlepsze efekty wówczas, kiedy prowadzone jest w ramach wzbogacania treści pracy, której istotą jest jakościowe rozszerzanie treści pracy z reguły o czynności związane z planowaniem pracy, kierowaniem czy nadzorowaniem, a także ponoszeniem całkowitej odpowiedzialności za wykonywaną pracę (Kopeć, Piwowarczyk, 2008, s. 83). Z zestawienia zawartego w tabeli 42. wynika, że organizacja zadań w firmie satysfakcjonowała ponad połowę badanych (54,48 %), a znaczny odsetek (45,52%) w tej kwestii był niezadowolony. Tabela 43. Osiągnięcia zawodowe respondentów w pracy Czy ma Pan(i) osiągnięcia zawodowe w pracy?: Liczba Procent Tak 86 65,15 Nie 46 34,85 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Udzielając odpowiedzi na pytanie dotyczące osiągnięć zawodowych w pracy, ankietowani dokonali samooceny w tym obszarze. Osiągnięcia zawodowe można utożsamiać z subiektywnie ocenianymi pozytywnymi wynikami pracy w firmie. Z danych zawartych w tabeli 43. wynika, że 65,15% wskazało na posiadanie osiągnięć zawodowych, a 34,85% było innego zdania. W hipotezie nr 5 zakładano, że: jeżeli jednostka świadczy pracę w ramach niepracowniczego zatrudnienia, to sytuacja taka motywuje ją do efektywniejszej pracy. Częściej na efekty zawodowe, czyli odnoszone sukcesy w pracy zawodowej, wskazywali wykonawcy umów cywilnoprawnych (93% badanych) niż osoby mające umowy o pracę (59%). Wyniki te stały się zatem potwierdzeniem weryfikowanej hipotezy nr 5 (p=0,03, co oznacza istotny związek między analizowanymi zmiennymi). Tabela 44. Satysfakcja z pracy ze względu na zatrudnienie Treść pytania Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze tak nie tak nie Czy samorealizuje się Pan(i) wykonując pracę 62,60 33,33 64,29 35,71 w firmie? Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki 86,18 9,76 85,71 14,29 z szefem? Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki ze 90,24 8,13 92,86 7,14 współpracownikami? Czy sam fakt świadczenia pracy w firmie przynosi 75,61 20,33 21,43 78,57 Panu(i) satysfakcję? Czy satysfakcjonuje Pana(i) organizacja zadań, które są 57,72 39,02 14,29 85,71 do wykonania w firmie? Czy ma Pan(i) osiągnięcia zawodowe w pracy? 59,35 36,59 92,86 7,14 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z danych statystycznych zestawionych w programie Statistica i zawartych w tabeli 44. widać, że co dziewiąta osoba zatrudniona na podstawie umowy o pracę 115

116 posiadała zadowalające stosunki ze współpracownikami, podobnie było zresztą w grupie osób z umowami cywilnoprawnymi. Ta kwestia miała istotne znaczenie wśród badanych. Natomiast największy brak satysfakcji wywoływała, zarówno u osób z zatrudnieniem pracowniczym jak i wśród osób z zatrudnieniem niepracowniczym, organizacja zadań, które były do wykonania w firmie. Przeprowadzając badania ankietowe wśród osób zaangażowanych do pracy w analizowanych przedsiębiorstwach, zwrócono się z prośbą o zaznaczenie spośród wymienionych czynników satysfakcji z pracy tych, które w przekonaniu pracobiorców wpływają na satysfakcję z wykonywanej pracy. Dążenie do uczestnictwa w procesie zarządzania przedsiębiorstwem odpowiada potrzebie samorealizacji coraz wyżej kwalifikowanego pracownika współczesnej organizacji (Janowska, 2010, s. 173). Samorealizacja jest bowiem jedną z trudniejszych do osiągnięcia potrzeb człowieka, ponieważ wymaga dużego wysiłku, aby zrealizować swoje zamierzenia. Z raportu statystycznego wynika, iż 78,63% badanych uznało możliwość samorealizacji w firmie jako czynnik wpływający na satysfakcję z pracy, w odczuciu 17,56% się to nie potwierdziło, natomiast 3,81% badanych nie miało zdania w tej kwestii. Opinie ankietowanych dotyczące oceny badanego (spośród podanych) czynnika satysfakcji z pracy potwierdzają fakt, iż dobre stosunki z przełożonym przekładają się na szeroko rozumiane zadowolenie z pracy, co potwierdziło 88,24% respondentów, zaś odmiennego zdania było 6,62%. Niewiele mniejsza frakcja (5,14%) nie potrafiła wypowiedzieć się na ten temat. Na satysfakcję z pracy wpływ wywierają także relacje interpersonalne pomiędzy współpracownikami. Zatrudnionym w firmie powinno zależeć na dobrych relacjach ze współpracownikami, aby wytworzyć dobrą atmosferę w pracy i pozytywny odbiór własnej osoby. Niemal co dziewiąty respondent uważał relacje interpersonalne za czynnik wpływający na satysfakcję z pracy, natomiast w odczuciu pozostałych ankietowanych nie można było mówić o takiej zależności, z czego 2,92% nie umiało jednoznacznie wypowiedzieć się w tej kwestii. W obecnych warunkach w wyniku istnienia dużej konkurencji na rynku pracy, posiadanie konkretnej pracy w ciągu całego okresu aktywności zawodowej nie jest zagwarantowane. Szansa zatrudnienia w jednej tylko firmie, od początku kariery zawodowej aż do momentu przejścia na emeryturę, jest raczej znikoma, aczkolwiek niektóre jednostki mogą mieć taką możliwość. Nie wnikając głębiej w ten temat, podjęto próbę ukazania zależności pomiędzy satysfakcją z pracy, a samym faktem jej posiadania. Z odpowiedzi udzielonych przez respondentów wynika, że co ósmy badany dostrzegał zależność między analizowanymi cechami, natomiast pozostali byli odmiennego zdania (9,23%). Wśród populacji badanych niektórzy (również 9,23%) nie posiadali wiedzy na ten temat. Kolejnym czynnikiem składającym się na satysfakcję z pracy, który poddano ocenie ankietowanych była właściwie zorganizowana praca. W przekonaniu 84,33% respondentów właściwie zorganizowana praca wpływała na satysfakcję z pracy, w odczuciu 9,70% badanych było dokładnie na odwrót, natomiast prawie 6% badanych nie miało zdania na ten temat. Posiadanie osiągnięć zawodowych to ostatni czynnik, który mógł być postrzegany przez zatrudnionych jako wpływający, lub też nie, na satysfakcję z pracy. 116

117 Większość ankietowanych zdecydowała, iż rzeczywiście wpływ ten był (82,44% wskazań), brak zależności w te kwestii dostrzegało 11,45% pytanych, z kolei pozostali badani (6,11%) nie wypowiedzieli się w tej kwestii. Tabela 45. Ocena czynników satysfakcji z pracy Czynniki satysfakcji z pracy Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze Tak Nie Tak Nie Możliwość samorealizacji w firmie 72,36 18,70 100,00 0,00 Dobre stosunki z przełożonym 85,37 6,50 100,00 0,00 Dobre stosunki ze współpracownikami 84,55 0,57 100,00 0,00 Fakt posiadania pracy 75,61 9,76 92,86 0,00 Właściwie zorganizowana praca 80,49 0,57 100,00 0,00 Posiadanie osiągnięć zawodowych 76,42 2,20 100,00 0,00 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z zestawienia zawartego w tabeli 45. wynika, że ważność czynników satysfakcji z pracy wyraźniej dostrzegały osoby mające zatrudnienie niepracownicze. Wszyscy oni (100%) wskazywali na doniosłość wymienionych czynników satysfakcji z pracy, żadna z osób biorących udział w badaniach z tej grupy nie zanegowała ważności wskazanych czynników. Natomiast osoby z zatrudnieniem pracowniczym najwyżej ocenili relacje interpersonalne zachodzące w środowisku pracy. Kolejne pytanie 17. kwestionariusza ankiety należało, podobnie jak pytanie nr 11., do kategorii pytań otwartych. Respondenci mieli możliwość swobodnych wypowiedzi w zakresie tego, co ich zdaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na ich satysfakcję z pracy. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że zmiany w odczuciu zatrudnionych powinny zmierzać w takich kierunkach, jak: organizowanie szkoleń, kursów zawodowych oraz zwiększenie ich częstotliwości; usprawnienie organizacji i godzin pracy; zmniejszenie odpowiedzialności pracowników; podniesienie wynagrodzeń, zwiększenie premii uznaniowej; poprawy systemu wynagrodzeń; wprowadzenia podwyżek finansowych za wysługę lat; wprowadzenia bardziej efektywnego systemu informacyjnego wspomagającego organizację pracy. Tabela 46. Zmienna Forma zatrudnienia a wybrane czynniki satysfakcji z pracy Mediana zatrudnienie pracownicze Mediana zatrudnienie niepracownicze Forma zatrudnienia 2 1 Możliwość samorealizacji w firmie 3 2 Dobre stosunki z przełożonym 3 2,5 Dobre stosunki ze współpracownikami 3 2,5 Fakt posiadania pracy 3 1 Właściwie zorganizowana praca 3 2 Posiadanie osiągnięć zawodowych 4 3 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań 117

118 Za pomocą pytania 18. kwestionariusza ankiety badano miejsce formy zatrudnienia wśród wybranych czynników satysfakcji z pracy (w skali siedmiopunktowej). Z zestawienia zawartego w tabeli 46 wynika, iż forma zatrudnienia została najwyżej oceniona przez osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne. Podobnie wysoką ocenę w tej kategorii uzyskała odpowiedź posiadanie pracy. Natomiast dla osób z zatrudnieniem pracowniczym największe znaczenie miała sama forma zatrudnienia Forma zatrudnienia a lojalność wobec firmy Wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy był kolejnym obszarem badań empirycznych, gdzie starano się zbadać związek występujący pomiędzy analizowanymi zmiennymi. Tabela 47. Wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) lojalność wobec Liczba Procent firmy?: Tak ,85 Nie 27 20,15 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Trzecia część hipotezy teoretycznej przyjęta do realizacji w niniejszej publikacji głosiła, iż forma zatrudnienia wpływa na lojalność jednostki wobec pracodawcy. Odpowiedzi osób biorących udział w badaniach potwierdziły to przypuszczenie, gdyż niemal co ósmy badany był o tym przekonany, a jeden z pięciu badanych uważał inaczej. Jeżeli chodzi o rozkład odpowiedzi w podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze, pozytywnie wypowiedziało się na ten temat 76% osób mających umowy o pracę i 93% osób wykonujących pracę w oparciu o umowy cywilnoprawne (p=0,30, co oznacza, że nie istnieje związek pomiędzy analizowanymi zmiennymi). Zatem można wysunąć wniosek, iż od formy zatrudnienia zależy to, czy pracobiorcy będą, czy też nie, lojalni wobec firmy. Lojalność pracobiorcy nie przejawia się w tym, iż konkretna osoba będzie pracować ciągle dla tego samego pracodawcy, lecz m.in. w tym, iż powierzone zadania będzie wykonywać sumiennie i rzetelnie. Jednostka lojalna stara się wykonywać swoją pracę jakościowo na najwyższym poziomie. W swoich działaniach kieruje się nie tylko zyskiem, ale pracę w firmie traktuje jako możliwość realizacji wyższych wartości. Wpływ formy zatrudnienia na lojalność pracowników dostrzegła także kadra kierownicza przedsiębiorstw biorących udział w badaniach. Odpowiedzi twierdzących udzieliło 63% respondentów, a przeciwne stanowisko zajęło 37%. Podobnie jak w przypadku badania satysfakcji z pracy, tak i w przypadku badań lojalności wobec firmy, dwie organizacje gospodarcze, zaliczane do średnich i dużych, przeprowadziły badanie lojalności jednostki wobec firmy. Czynnikami, które owe podmioty badały były: stopień utożsamiania się z firmą, wykonywanie zadań zgodnych z umiejętnościami oraz poczucie pewności zatrudnienia (w każdym przypadku po 7% wskazań); 118

119 utożsamianie się jednostki z miejscem w strukturze organizacji oraz renoma firmy (po 4% wskazań w obu przypadkach). Natomiast firmy mikro i małe zadeklarowały, że nie prowadziły badań lojalności pracobiorców wobec firmy. Należy dodać, iż nieco wyraźniej wpływ formy zatrudnienia na lojalność jednostki wobec firmy dostrzegły osoby zatrudnione na umowę o pracę, ale nie jest to różnica istotna statystycznie w stosunku do osób zatrudnionych na umowy cywilnoprawne (p = 0,48). Tabela 48. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy Proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia Liczba Procent wpływa na Pana(i) lojalność wobec firmy?: Ma silny wpływ 78 72,22 Ma słaby wpływ 21 19,44 Nie wiem 9 8,34 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z zestawienia zawartego w tabeli 48. wynika, że ankietowani dostrzegli silny wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec pracodawcy (72,22%), zaś w odczuciu niemal co piątej osoby badanej nie można było mówić o zależności pomiędzy rozpatrywanymi zmiennymi. Z kolei jeżeli chodzi o rozkład odpowiedzi (w podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze) zauważono, iż obydwie grupy badanych podobnie postrzegały siłę wpływu formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy, odpowiednio: 56,91% wskazań w przypadku jednostek mających umowy pracownicze i 57,14% w odniesieniu do osób z zatrudnieniem niepracowniczym. Dane te nie pozwalają więc na potwierdzenie hipotezy nr 1 zakładającej, że jeżeli jednostka jest zatrudniona na umowę o pracę, to jej lojalność jest większa, niż osoby która jest zatrudniona w oparciu o umowę niepracowniczą (p=0,54, co oznacza, że nie istnieje związek pomiędzy analizowanymi zmiennymi). Tabela 49. Identyfikowanie się badanych z firmą Czy identyfikuje się Pan(i) z aktualną firmą?: Liczba Procent Tak ,70 Nie 22 16,30 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Szczególne znaczenie dla sukcesu przedsiębiorstwa mają postawy pracowników np. takich, którzy identyfikują się z firmą. Wydaje się, iż najlepsze wyniki produkcyjno-społeczne mają niewątpliwie te firmy, w których zatrudnieni utożsamiają się z przedsiębiorstwem i jego celami. Postawa pracownika takiego przedsiębiorstwa oznacza w pewnym stopniu silne zainteresowanie pracą i jej wynikami. Pracownicy, którzy są zadowoleni, identyfikują się z celami firmy widząc możliwość realizacji także swoich celów osobistych. Wówczas nabierają przekonania, że ich organizacja odniesie sukces, dlatego są wobec niej lojalni, troszczą się o jej interes i wykazują większe zaangażowanie w wykonywanie powierzonych zadań (Kopertyńska, 2009, 119

120 s. 253). Zamieszczone dane w tabeli 49. potwierdzają utożsamianie się większości pracowników z przedsiębiorstwem (83,70%) w porównaniu z tymi, którzy tego nie czynili (16,30%). Z zestawienia opracowanego w programie Statistica wynika ponadto, że na identyfikację z aktualną firmą wskazało 87% osób z zatrudnieniem pracowniczym, natomiast odsetek wśród osób z zatrudnieniem niepracowniczym wyniósł 43% (p=0,001, co oznacza istotny związek pomiędzy analizowanymi zmiennymi). Na podstawie tych wyników można potwierdzić hipotezę nr 2 głoszącą, iż: zatrudnienie jednostki na umowę pracowniczą przyczynia się do jej większej integracji z celami organizacji. Tabela 50. Wykonywanie pracy zgodnie z umiejętnościami Czy w firmie wykonuje Pan(i) zadania zgodnie ze swoimi Liczba Procent umiejętnościami?: Tak ,04 Nie 12 8,96 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Umiejętności można postrzegać jako zdolności do wykonywania powierzonej pracownikowi pracy (Gajdzik, 2013, s. 1264). Na poziom wykonywania zadań, zgodnie z umiejętnościami, oprócz atrybutów samej pracy i pracowników, wpływ mają zmienne pośredniczące, ze sfery psychicznej, uczestniczące w procesach kształtowania się motywacji do pracy (Woźniak, 2012, s. 56). Wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami związane jest z dostosowaniem między umiejętnościami pracobiorców, ich zdolnościami a wymaganiami konkretnego stanowiska pracy. Posiadanie umiejętności zawodowych zapewnia skuteczne spełnianie powierzonych zadań. Co dziewiąty badany potwierdził, że w firmie wykonuje zadania zgodnie ze swoimi umiejętnościami (tabela 50). Tabela 51. Utożsamianie się respondentów z miejscem w strukturze firmy Czy utożsamia się Pan(i) z miejscem w strukturze firmy?: Liczba Procent Tak 95 70,90 Nie 39 29,10 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Rozpatrując odpowiedzi udzielone przez ankietowanych zawarte w tabeli 51. można zauważyć, że co siódma osoba utożsamiała się z miejscem w strukturze organizacyjnej firmy natomiast pozostali (29,10%) nie dostrzegali takiej potrzeby. Miejsce zajmowane w firmie jest ważne z tego powodu, iż świadczy o istniejących zależnościach między poszczególnymi uczestnikami organizacji. Występowanie relacji pionowych może przemawiać za istnieniem podporządkowania. Duże znaczenie ma też to, czy wykonawca pracy ma bezpośredniego zwierzchnika. 120

121 Tabela 52. Odpowiedzi zatrudnionych dotyczące pewności zatrudnienia Czy firma zapewnia Panu(i) zatrudnienie?: Liczba Procent Tak ,67 Nie 18 13,33 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Cechą współczesnego bezpieczeństwa pracy przestaje być stabilność miejsca pracy i zatrudnienia w konkretnym przedsiębiorstwie, a staje się stwarzanie i wykorzystanie możliwości elastycznego rynku pracy, zarówno po stronie popytu, reprezentowanego przez pracodawców, jak i podaży po stronie pracobiorców (Wiśniewski, 2010, s. 16). Wydaje się, iż organizacjom obecnie coraz trudniej utrzymać stabilność zatrudnienia uwzględniając np. wysługę lat czy równomierną karierę zawodową z awansem na wyższe stanowisko. Zadając respondentom pytanie: czy ich firma zapewnia zatrudnienie, próbowano uzyskać informacje, czy ich zdaniem, pracobiorcy mają pewność i względną gwarancję zatrudnienia ze strony pracodawcy. Kwestia pewności zatrudnienia nabiera znaczenia zwłaszcza we współczesnych warunkach społecznogospodarczych występujących na rynku pracy. Obawa o znalezienie czy utrzymanie miejsca pracy, występuje zwłaszcza u osób mających niskie kwalifikacje zawodowe. Osoby wykształcone, doświadczone zawodowo, fachowcy, mają dużą siłę przebicia na rynku pracy. Analiza danych zawartych w tabeli 52. pozwala nabrać przekonania, że większa część badanych (86,67%) nie odczuwała lęków związanych z utratą stanowiska pracy, ale 13,33% ankietowanych już takiej pewności mnie miało. Tabela 53. Wpływ renomy firmy na lojalność ankietowanych Czy renoma firmy wpływa na Pana(i) lojalność Liczba Procent wobec niej?: Tak 84 62,22 Nie 51 37,78 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Przedsiębiorstwa funkcjonujące w sferze biznesu opierają swoją działalność nie tylko na kapitale, który posiada wymiar materialny jak: budynki, maszyny czy samochody, lecz także na takim, który takiego wymiaru nie posiada, jak np. znak firmowy, reputacja firmy, patenty (Janasz, 2007, s. 307). Renoma firmy może oznaczać wysoką pozycję konkurencyjną, jaką firma zajmuje wśród innych podmiotów gospodarczych i powodować, że w otoczeniu jest postrzegana jako osiągająca sukces, na który powinni pracować wszyscy uczestnicy organizacji, jedni w większym zakresie, inni w mniejszym. Na podstawie danych empirycznych zawartych w tabeli 53. można wnioskować, iż renoma firmy wpływała na lojalność zatrudnionych wobec organizacji, co potwierdziło 62,22% ankietowanych, a odmiennego zdania było 37,78% respondentów. 121

122 Tabela 54. Lojalność wobec firmy ze względu na zatrudnienie Treść pytania Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze tak nie tak Nie Czy identyfikuje się Pan(i) z aktualną firmą? 86,99 11,38 42,86 57,14 Czy w firmie wykonuje Pan(i) zadania zgodne ze 87,80 9,76 100,00 0,00 swoimi umiejętnościami? Czy utożsamia się Pan(i) z miejscem w strukturze 72,36 25,20 42,86 57,14 firmy? Czy firma zapewnia Panu zatrudnienie? 92,68 5,69 21,43 78,57 Czy renoma firmy wpływa na Pana(i) lojalność wobec 65,85 32,52 21,43 78,57 niej? Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z tabeli 54. wynika, że największe znaczenie dla respondentów mających umowy o pracę, w ich przekonaniu, miało to, że firma zapewniała im zatrudnienie, a więc pracę. Natomiast dokładnie na odwrót problem ten postrzegały osoby mające umowy cywilnoprawne. Jedyne, co oceniły bardzo pozytywnie to fakt, iż wykonywały zadania zgodne ze swoimi umiejętnościami (100% wskazań na tak ). Przeprowadzając badania ankietowe wśród osób zaangażowanych do pracy w analizowanych przedsiębiorstwach, zwrócono się z prośbą o zaznaczenie spośród wymienionych czynników satysfakcji z pracy tych, które w przekonaniu pracobiorców wpływają na lojalność wobec firmy. Utożsamianie się jednostki z firmą oznacza identyfikację z jej wizją, strategią, misją oraz ustalonymi celami. Przejawia się to w przywiązaniu do firmy jako całości, angażowaniem w wykonywanie zadań oraz lojalnością w stosunku do niej. Na podstawie obliczeń wykonanych w programie Statistica można wnioskować, iż respondenci uważali utożsamianie się z organizacją jako czynnik wpływający na lojalność wobec niej. Takie stanowisko zajął prawie co siódmy badany wobec odmiennego stwierdzenia, które było udziałem 15,04% ankietowanych, a pozostali (15,79%) nie mieli jednoznacznego zdania na ten temat. Kolejnym czynnikiem, który został potwierdzony przez badanych jako ten, który wpływa na lojalność wobec firmy było wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami. Pozytywną opinię na ten temat wyraziło 83,46% badanych, 9,02% było innego zdania, natomiast 7,52% nie potrafiło wybrać opcji twierdzącej lub przeczącej. Następnym czynnikiem, który respondenci oceniali z punktu widzenia związku z lojalnością wobec firmy, stała się identyfikacja z miejscem pracy. Miejscem pracy jest siedziba firmy lub inne wyznaczone miejsce poza nią. Ankietowani stwierdzili, że czynnik ten zdecydowanie wpływał na lojalność wobec pracodawcy (66,42%), aczkolwiek 24,63% populacji badanych było odmiennego zdania, dodatkowo 8,95% badanych nie posiadało wiedzy na ten temat. W sytuacji, gdy pracobiorcy w coraz mniejszym stopniu czują się związani z firmą, pewność zatrudnienia może przyczynić się do budowania ich lojalności wobec pracodawcy. Zadanie to w dużym zakresie spoczywa na pracodawcach. Pewność zatrudnienia w opinii respondentów była czynnikiem wpływającym na lojalność 122

123 wobec firmy, gdyż taką opinię wyraził co ósmy badany, wobec 10,45% respondentów zajmujących odmienne stanowisko i 6,72% osób niezdecydowanych w tej kwestii. Renoma firmy była ostatnim czynnikiem który ankietowani oceniali pod względem jej wpływu na lojalność wobec organizacji. W odczuciu badanych renoma firmy, ogólnie rzecz ujmując, wpływała na lojalność wobec pracodawcy, gdyż co szósty ankietowany uznał zdecydowany wpływ wymienionego czynnika na lojalność wobec organizacji. 23,48% badanych nie podzieliło tego poglądu, a 15,16% nie wyraziło swojej opinii na ten temat. Tabela 55. Ocena czynników lojalności wobec firmy Czynniki lojalności wobec firmy Zatrudnienie pracownicze Zatrudnienie niepracownicze tak nie tak nie Stopień utożsamiania się z firmą 67,48 14,63 64,29 14,2 Wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami 79,67 8,94 92,86 7,14 Identyfikacja z miejscem pracy w firmie 65,04 23,58 64,29 28,57 Pewność zatrudnienia 80,49 11,38 85,71 0,00 Renoma firmy 58,54 23,58 64,29 14,29 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z danych zawartych w tabeli 55. widać, jak respondenci (mający zatrudnienie pracownicze oraz zatrudnienie niepracownicze) ocenili wybrane czynniki lojalności wobec firmy. Zarówno ci pierwsi, jak i drudzy, podkreślili identyfikację z miejscem pracy w firmie oraz utożsamianie się z firmą w aspekcie ich lojalności wobec organizacji. Największa różnica dotyczyła wykonywania zadań zgodnie z umiejętnościami, który to czynnik okazał się o wiele ważniejszy w odczuciu osób zatrudnionych na umowy cywilnoprawne. Pytanie 23. kwestionariusza ankiety było kolejnym pytaniem otwartym, które postawiono respondentom, dotyczącym proponowanych zmian, mogących wpłynąć na ich lojalność wobec firmy. Zdaniem ankietowanych, aby wpłynąć na ich lojalność wobec organizacji, należałoby wprowadzić w niej szereg zmian, takich, jak: zwiększenie stabilności zatrudnienia; zapewnienie zatrudnienia na czas nieokreślony; zwiększenie tolerancji błędu pracownika; zmianę relacji w stosunku do pracowników; zwiększenie wynagrodzeń i dodatków funkcyjnych; zmianę systemu motywacyjnego; wprowadzenie procentowego udział w zyskach, zamiast stałej wypłaty. Warto zacytować także dosłowne odpowiedzi zatrudnionych odnośnie ich lojalności wobec firmy: w zasadzie sam fakt zatrudnienia powinien być wystarczającym powodem do lojalności ; bardziej lojalny nie mogę być ; jestem lojalny wobec firmy i oczekuję zmiany podejścia do ludzi ; jeśli chodzi o lojalność nie widzę powodów do zmian ; nie ma czynników bezpośrednio wpływających na lojalność, albo jest się lojalnym wobec firmy albo nie. 123

124 Tabela 56. Zmienna Forma zatrudnienia a wybrane czynniki lojalności wobec firmy Mediana zatrudnienie pracownicze Mediana zatrudnienie niepracownicze Forma zatrudnienia 2 1,5 Stopień utożsamiania się z firmą 3 3 Wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami 2 2 Identyfikacja z miejscem pracy w firmie 3 4 Pewność zatrudnienia 2 1 Renoma firmy 3 5,5 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Tabela 56. prezentuje znaczenie formy zatrudnienia wśród wskazanych czynników lojalności wobec firmy. W ocenie tych czynników osoby z zatrudnieniem niepracowniczym najwyżej umiejscowili formę zatrudnienia, podobnie jak osoby z zatrudnieniem pracowniczym, dla których równie ważna była pewność zatrudnienia. Największa różnica wystąpiła w ocenie renomy firmy, ponieważ osoby z zatrudnieniem pracowniczym ulokowały ten czynnik na trzeciej pozycji natomiast osoby z zatrudnieniem niepracowniczym na ostatniej. 124

125 ROZDZIAŁ IV ZMIANY ZACHODZACE WEWNĄTRZ PRZEDSIĘBIRSTW ORAZ W ICH OTOCZENIU 1. Uzasadnienie wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie Przełom XX oraz XXI w. znamionuje wysokie tempo zmian zachodzących w sferze gospodarczo-społecznej, obejmujących wiele aspektów, które z jednej strony powodują, że coraz większa liczba przedsiębiorstw funkcjonuje na rynkach międzynarodowych, a z drugiej umożliwia podmiotom działającym lokalnie konkurować z globalnymi organizacjami (Mruk, Stępień, 2013, s. 9). Zmiany systemowe w polskiej gospodarce rozpoczęte na przełomie lat 80-tych i 90-tych ubiegłego stulecia, odegrały dużą rolę w zakresie ludzkiej pracy. Głównym skutkiem dokonujących się przemian jest to, że praca stała się dobrem o silnie ograniczonej dostępności, szczególnie w niektórych segmentach rynku pracy (Kryńska, 2004, s. 15). Przeobrażenia, jakie zachodzą w bliższym i dalszym otoczeniu przedsiębiorstw są tak szybkie, a ich skala tak duża, że wymagają od podmiotów gospodarczych umiejętności dostosowania się do nich, chociaż K. Gontarczyk zwraca uwagę na to, iż na ogół natura ludzka zmian nie lubi i nie można liczyć na to, że pracownicy z własnej woli i inicjatywy będą usprawniać swoje działania (2002, s. 56). W. Szymański podkreśla z kolei, że żyjemy w czasie, gdy nie tylko mamy do czynienia z olbrzymim zakresem jakościowych zmian, ale w czasie, gdy zmiany mają coraz mniej cech ewolucyjnych, a coraz bardziej nabierają one charakteru nieregularnego, stają się nie ciągłe. W gospodarce w skali mikro i makro stajemy wobec zmian nieregularnych i nieobliczalnych (2006, s. 41). Rozwój organizacji następuje poprzez zmianę istniejącego stanu rzeczy, a zmiana ta stwarza możliwość osiągnięcia czegoś nowego (Huczek, 2011, s. 53). Dynamiczne zmiany dokonujące się na zewnątrz przedsiębiorstwa wymuszają zmiany w jego wnętrzu, np. w zakresie zmiany koncepcji zarządzania. Nie wystarcza już styl zarządzania operacyjnego skupiającego uwagę na podejmowaniu decyzji dotyczących bieżącej działalności firmy i zorientowanego na zyski w krótkim okresie czasu, ponieważ przedsiębiorstwo funkcjonujące w obecnych warunkach powinno koncentrować się na budowie i wdrażaniu strategii rozwoju polegającej na wyznaczaniu długofalowych celów przynoszących sukces oraz formułowaniu dostosowanych do sytuacji przedsiębiorstwa i otoczenia, sposobów ich osiągnięcia (Dzierga, 2012, s. 212). Przemiany dokonujące się w naszej gospodarce powodują powstanie nowych rozwiązań technicznych i technologicznych, zmianę stylu zarządzania przedsiębiorstwem przejawiającym się m.in. w konieczności przystosowania celów czy strategii działania do zmienionych potrzeb organizacji. Na skutek zmian zachodzących w gospodarce światowej, przeobrażeniom ulega również nasza gospodarka, w wyniku czego przedsiębiorstwa muszą funkcjonować w nieprzewidywalnych warunkach gospodarczych oraz elastycznie reagować na zmiany jakie zachodzą na coraz bardziej skomplikowanym i burzliwym rynku (Świetlik, 2004, s. 186). Współczesne przedsiębiorstwo, które chce się liczyć na konkurencyjnym rynku, powinno być m.in. elastyczne, inteligentne, nowoczesne, 125

126 efektywne oraz uczące się (Skrzypek, 2004, s. 160). Wynika to z faktu, że każda zmiana jest procesem, który rozpoczyna się od rozpoznania przyczyn i uświadomienia potrzeby zmiany, a następnie określenia problemu oraz sformułowania wariantów rozwiązań, które należy wdrożyć i ocenić, aby zmiany utrwalić (Majchrzak, 2002, s ). Zmiany mogą koncentrować się na modyfikacjach wewnętrznych, obejmujących np. strukturę organizacyjną czy system informatyczny lub dotyczyć procesów zewnętrznych, w których realizacji uczestniczą biznesowi partnerzy firmy (Łobaziewicz, 2004, s. 51). Niekiedy zmiany są tylko częściowe i mają ograniczony zakres oddziaływania na organizację jako system i mimo tych cząstkowych zmian zachodzących wewnątrz nie następuje całkowita zmiana jego stanu. Jako przykłady częściowych zmian dokonujących się w organizacji można wymienić (Sztompka, 2005, s. 21): zmianę składu (np. migracje z jednej grupy do innej, rozpad grupy); zmianę w strukturze (np. ustanowienie relacji współpracy bądź konkurencji, powstanie więzi przyjacielskich); zmianę funkcji (np. specjalizacja lub różnicowanie się zawodów, zanik ekonomicznej roli rodziny); zmianę granic (np. łączenie się grup czy złagodzenie kryteriów przyjęcia do grupy). Każda zmiana warunków pracy bez względu na jej rodzaj i charakter zakłóca bieg pracy osobom ją wykonującym, ponieważ narusza dotychczasową równowagę, ingeruje we wzorce dotychczasowego działania, w rezultacie utrudnia osiąganie ustalonych wcześniej celów bądź realizację wyznaczonych zadań (Jasiński, 2012, s. 48). Zmiany występujące we wszystkich obszarach życia społecznego i gospodarczego są jedynym stale obserwowanym i pewnym zjawiskiem, które z jednej strony utrudnia nasze życie, z drugiej warunkuje przetrwanie oraz dalszy rozwój (Lisiecki, 2003, s. 9). Konieczność wprowadzania zmian wewnątrz organizacji wynika ze zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym (Gruda, 2003, s. 210). Wdrażanie zmian aktywizuje całą organizację, pobudzając do działania i wzrostu sprawności funkcjonowania. Poszukiwanie nowych możliwości oraz realizacja pomysłów i idei są dla organizacji szansą na rozpoznanie i wkroczenie na nowe obszary działalności, dzięki czemu może się rozwijać i zdobywać nowe rynki zbytu. Takie rozwiązania często wiążą się z koniecznością podnoszenia kwalifikacji pracowników lub ich zmianą (Ściborek, 2005, s. 94). Wprowadzenie zmian w sposób zaplanowany i przemyślany jest łatwiej akceptowane przez środowisko. Nawet najbardziej słuszne zmiany, a właściwie ich rezultaty, mogą okazać się nieskuteczne dla przedsiębiorstwa, jeżeli zostaną przeprowadzone niewłaściwie. Wyższe kierownictwo, wprowadzając zmiany, koncentruje często swoje wysiłki na problemach technicznych i ekonomicznych, zapominając o poinformowaniu załogi o korzyściach, jakie mogą one przynieść oraz potrzebie wprowadzania zmian (Więcek-Janka, 2006, s. 37). Jak zauważa K. Bomba, w wyniku głębokich przeobrażeń, jakim ulega współczesny rynek pracy w zakresie np. wprowadzania elastycznych form zatrudnienia, wzrostu wymagań wobec pracowników odnoszących się do ich wykształcenia i umiejętności zawodowych, społeczeństwo ulega dyferencjacji na tych, 126

127 którzy są w stanie sprostać nowym wyzwaniom oraz na tych, którzy wyłączeni z rynku pracy stają się w rezultacie wykluczeni z szerzej rozumianych relacji społecznych (2013, s. 262). Dokonujące się zmiany na rynku pracy powodują, że część zasobów pracy staje się zbędna, ponieważ postęp techniczny i związana z nim mechanizacja procesów pracy w dwojaki sposób wpływa na zgłaszane zapotrzebowanie organizacji na pracowników, a mianowicie (Król, 2014, s. 104): zmniejsza się popyt ilościowy na pracowników, gdyż maszyny zastępują ludzi i w rezultacie część z nich traci pracę; zmienia się popyt jakościowy (kompetencyjny) na pracowników, zauważalny jest wzrost zapotrzebowania na pracowników o wyższych i nowoczesnych kwalifikacjach, a następuje spadek popytu na osoby nisko wykwalifikowane. 2. Zmiany w opinii kadry kierowniczej Zachodzące zmiany w przedsiębiorstwach są, jak już wcześniej wskazano następstwem zmian zachodzących w szeroko pojmowanym ich otoczeniu zewnętrznym. Dotyczą one wszystkich uczestników organizacji, niezależnie od zajmowanego stanowiska pracy. Niemniej jednak większy wpływ na reagowanie na zamiany ma kadra zarządzająca przedsiębiorstwem, niż pracownicy zatrudnieni na stanowiskach podległych. Mając to na uwadze, zwrócono się z prośbą do kadry kierowniczej badanych przedsiębiorstw o udzielenie odpowiedzi na pytania dotyczące zmian wewnątrzorganizacyjnych zachodzących na przestrzeni ostatnich pięciu lat w ich firmach. Kadra kierownicza średnich oraz dużych przedsiębiorstw na zadane pytanie: Czy w ostatnich 5-ciu latach wprowadzono jakiekolwiek zmiany w firmie? odpowiedziała twierdząco (3/4 respondentów). W przekonaniu osób, które dostrzegły przeobrażenia wewnętrzne, wprowadzone zmiany dotyczyły m.in.: formy zatrudnienia (16,67% wskazań), stanu i struktury zatrudnienia (66,67% wskazań), fizycznych warunków pracy (58,33% wskazań) oraz innych kwestii wewnątrzorganizacyjnych takich, jak: wzrostu wynagrodzeń za pracę czy poszerzenia oferty dla klientów zewnętrznych. Poza tym wyrażono opinię, iż zmiany te miały wpływ na: motywację do pracy (66,67% wskazań), satysfakcję z pracy oraz lojalność wobec firmy (w obu przypadkach po 58,33% wskazań). Cele wprowadzenia zmian w średnich i dużych organizacjach były, w opinii kadry kierowniczej, następujące: zwiększenie zysków firmy oraz poprawa wizerunku firmy (w każdym przypadku po 58,33% wskazań), ograniczenie kosztów działalności przedsiębiorstwa (66,67% wskazań), oraz inne, takie, jak: poprawa warunków pracy, wzmocnienie pozycji firmy na rynku, dotarcie z ofertą do szerszej grupy klientów. Przedstawicieli średnich i dużych firm poproszono również o ocenę wprowadzonych zmian w kategorii korzystnych lub niekorzystnych zmian. Z przeprowadzonych wywiadów wynika, iż 3/4 respondentów pozytywnie oceniło wprowadzone zmiany. Prócz tego wskazali, iż w przyszłości powinny nastąpić zmiany w firmie, które powinny dotyczyć: nowych rozwiązań technicznych i organizacyjnych (w obu przypadkach po 66,67% wskazań), nowych rozwiązań ekonomicznych (co drugi z badanych tak sądził) oraz nowych rozwiązań społecznych (8,33% wskazań). 127

128 Badani zasygnalizowali także, iż w przyszłości należałoby dążyć do ograniczenia kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kadra zarządzająca mikro i małych przedsiębiorstw, również oceniła zmiany, jakie w ostatnich 5-ciu latach wprowadzono w ich firmach. Wszyscy ankietowani (dokładnie 100%) stwierdzili, iż zaaplikowano zmiany wewnątrzorganizacyjne w następujących obszarach: formy zatrudnienia (co piąty badany tak uważał), stanu i struktury zatrudnienia (73,33% wskazań) a także fizycznych warunków pracy (66,67% wskazań). Niektóre z badanych mikro i małych organizacji uruchomiły przedstawicielstwa firm w dużych miastach, poszerzyły działalność o np. skład materiałów budowlanych czy zakres świadczonych usług, aby sprostać wymaganiom klientów, zmodernizowały firmę, zakupiły sprzęt budowlany, podniosły wynagrodzenia aby zachęcić pracowników do pracy, a także zaczęły przyjmować i realizować indywidualne zlecenia (projekty) od klientów. Wprowadzone zmiany wewnątrzorganizacyjne miały wpływ na takie zachowania pracowników, jak: motywacja do pracy, satysfakcja z pracy oraz lojalność wobec organizacji (w każdym przypadku po 86,67% wskazań). Dokonanie zmian w mikro i małych przedsiębiorstwach było uwarunkowane realizacją wyznaczonych celów, którymi w przekonaniu kadry kierowniczej były: zwiększenie zysków firmy (co ósmy badany był takiego zdania), ograniczenie kosztów działalności przedsiębiorstwa (73,33% wskazań), poprawa wizerunku firmy (co szósta osoba była o tym przekonana), oraz inne, które warto dosłownie zacytować, takie, jak: poprawa warunków pracy w firmie, dotarcie z ofertą do nowych klientów, dostosowanie do wymagań odbiorców, aby firma mogła się rozwijać i utrzymać na rynku i dla lepszego funkcjonowania firmy, utrzymanie dobrych pracowników w firmie oraz umocnienie pozycji firmy wśród konkurentów, aby firma postrzegana była jako rozwojowa, która wprowadza i świadczy nowe usługi dostosowane do klienta. Zwrócono również uwagę na to, że zmiany wyznacza rynek i konkurencja. Respondentów mikro i małych przedsiębiorstw poproszono także o ocenę wprowadzonych zmian wewnątrz organizacji. Z przeprowadzonych wywiadów wynika, iż co ósmy badany pozytywnie ocenił wprowadzone zmiany. Ponadto kadra kierownicza wskazała, iż w przyszłości muszą nastąpić zmiany w firmie, które powinny dotyczyć przede wszystkim: nowych rozwiązań technicznych (absolutnie wszyscy byli o tym przekonani), nowych rozwiązań ekonomicznych i społecznych (po 46,67% wskazań w obu przypadkach) oraz nowych rozwiązań organizacyjnych (73,33% wskazań). Wymieniono także inne aspekty, które powinny ulec zmianie, a mianowicie: zwiększenie zaangażowania pracowników w wykonywanie zadań, podjęcie działań na rzecz zwiększenia konkurencyjności firmy i dostosowania się do potrzeb klientów. 3. Zmiany w odczuciu pracobiorców Osoby biorące udział w badaniach miały możliwość wyrażenia swoich opinii dotyczących przeobrażeń wewnątrzorganizacyjnych w zakresie zmian, jakie ich zdaniem dokonały się w przedsiębiorstwie na przestrzeni ostatnich pięciu lat, tzn. pomiędzy rokiem 2007, w którym autorka zakończyła pierwsze badania, a rokiem 2012, w którym zainicjowała kolejne dotyczące zbadania wpływu formy zatrudnienia 128

129 na zachowania organizacyjne. Spostrzeżenia respondentów na ten temat zamieszczono poniżej. Tabela 57. Zmiany w przedsiębiorstwie w odczuciu ankietowanych Czy w ostatnich 5-ciu latach zauważył(a) Pan(i) Liczba Procent jakiekolwiek zmiany w firmie?: Tak 99 72,26 Nie 38 27,74 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Z analizy statystycznej danych zawartych w tabeli 57. wynika, iż co siódmy ankietowany dostrzegł zmiany w macierzystym przedsiębiorstwie. W podziale na zatrudnienie pracownicze i zatrudnienie niepracownicze frakcja odpowiedzi wyglądała następująco: 73,17% osób z zatrudnieniem pracowniczym udzieliło pozytywnej odpowiedzi, zaś wśród osób mających zatrudnienie niepracownicze 64,29% badanych zmian nie zauważyło. Tabela 58. Obszar zmian w firmie w przekonaniu badanych Czego dotyczyły zmiany?: Liczba Procent tak nie tak nie Stanu i struktury zatrudnienia ,28 13,87 Czasu pracy ,01 39,42 Organizacji pracy ,74 15,33 Wynagrodzenia za pracę ,74 14,60 Warunków pracy ,88 25,55 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Osoby, które udzieliły pozytywnej odpowiedzi na pytanie czy w ostatnich 5-ciu latach zauważyły jakiekolwiek zmiany w firmie poproszono aby określiły, czego te zmiany, w ich przekonaniu, dotyczyły. Z zestawionych w tabeli 58. odpowiedzi widać, iż ponad połowa respondentów jednocześnie zauważyła zmiany w zakresie organizacji pracy oraz wynagrodzenia za wykonywaną pracę. Natomiast z obliczeń wykonanych w programie Statistica, w podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze wynika, że największy wskaźnik struktury z zatrudnieniem pracowniczym dotyczył zmiany w zakresie organizacji pracy (55,28% wskazań), wynagrodzeń za pracę (54,47% wskazań) oraz stanu i struktury zatrudnienia (52,03% wskazań). Odpowiedzi te pokrywają się również w przypadku zatrudnienia niepracowniczego, bowiem w tej populacji także wytypowano zmiany w zakresie: stanu i struktury zatrudnienia (64,29% wskazań), wynagrodzeń za pracę oraz warunków pracy (po 57,14% wskazań na obydwa czynniki). Innych obszarów zmian, niż wyżej wymienione, respondenci nie wskazali. 129

130 Tabela 59. Ocena zmian w firmie przez respondentów Jak Pan(i) ocenia wprowadzone zmiany?: Liczba Procent Pozytywnie 66 48,18 Negatywnie 29 21,17 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań W celu zweryfikowania słuszności wprowadzonych zmian w badanych organizacjach, ankietowanych poproszono aby dokonali oceny wprowadzonych zmian na plus lub na minus. W wyniku przeprowadzonej analizy statystycznej okazało się, że prawie połowa z badanych dostrzegła pozytywne strony wprowadzonych zmian (tabela 59). W podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze ci pierwsi ocenili wprowadzone zmiany pozytywnie (51,22% wskazań), natomiast ci drudzy negatywnie, ponieważ 42,86% badanych wypowiedziało się na niekorzyść wprowadzonych zmian w przedsiębiorstwie. Tabela 60. Wpływ zmian w firmie na wybrane zachowania organizacyjne Czy w ostatnich 5-ciu latach wystąpiły zmiany, które Liczba Procent wpłynęły na Pana(i): tak nie tak nie Motywację do pracy ,55 16,06 Satysfakcję z pracy ,55 16,06 Lojalność wobec firmy ,34 25,55 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Dokonując analizy opisowej danych zawartych w tabeli 60. zauważono, iż nieco ponad połowa ankietowanych potwierdziła wpływ zmian na wewnętrzną motywację do pracy i satysfakcję z jej wykonywania (52,55% wskazań w każdym przypadku), natomiast respondenci nie dostrzegli takiej zależności w przypadku lojalności wobec firmy (niespełna 43% wskazań było na tak ). Z analizy wykonanej w programie Statistica wynika, że osoby mające pracownicze formy zatrudnienia zależność taką dostrzegły (prawie identycznie). Frakcja ta dotyczyła 52,85% osób zatrudnionych w tej formie, natomiast 41,46% ankietowanych nie potwierdziło wpływu zmian na lojalność wobec firmy. Natomiast w przypadku osób z zatrudnieniem niepracowniczym dokładnie co drugi z badanych zauważył wpływ zmian na wszystkie trzy analizowane czynniki zachowań organizacyjnych. Tabela 61. Zmiany form zatrudnienia w przedsiębiorstwie Czy w ostatnich 5-ciu latach nastąpiła zmiana Pana(i) Liczba Procent formy zatrudnienia?: Tak 29 21,17 Nie 66 48,18 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Praktykowana przez przedsiębiorców zmiana form zatrudnienia jest podyktowana koniecznością sprostania wymaganiom konkurencji i dostosowania 130

131 pracy do bieżącego zapotrzebowania na produkty czy usługi. W badanych organizacjach blisko połowa ankietowanych potwierdziła, iż w ostatnich 5-ciu latach nie nastąpiła zmiana ich formy zatrudnienia (tabela 61). Ponadto z danych statystycznych wynika, iż w podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze, osoby mające umowę o pracę (51,22% wskazań) potwierdziły stabilizację w tej kwestii, natomiast wśród osób świadczących pracę na umowę cywilnoprawną takiej odpowiedzi udzielił co piąty ankietowany. Tabela 62. Ocena zmian form zatrudnienia przez ankietowanych Czy była to zmiana korzystna dla Pana(i)?: Liczba Procent Tak 18 13,14 Nie 10 7,30 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Wychodząc z założenia, że każda z osób badanych inaczej postrzega zachodzące zmiany, poproszono respondentów o dokonanie oceny zmian z punktu widzenia korzyści, jakie im przyniosły. Z analizy danych empirycznych zawartych w tabeli 62. wynika, iż niewiele osób zdecydowało się ocenić zmiany z tego punktu widzenia, a ci którzy tego dokonali, postrzegali je jako korzystne (13,14%), natomiast w podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze, korzyści dostrzegły wyłącznie osoby z zatrudnieniem pracowniczym (14,63%), natomiast żadna (!) z osób mających zatrudnienie niepracownicze nie zaznaczyła odpowiedzi zmiana korzystna. Tabela 63. Obszar preferowanych zmian w firmie w odczuciu badanych Jakie zmiany Pana(i) zdaniem powinny wystąpić Liczba Procent w firmie w przyszłości?: tak nie tak nie Zmiany w zakresie form zatrudnienia ,77 52,55 Zmiany w zachowaniach pracowników ,20 31,39 Zmiany w zakresie stosowanych technologii ,31 29,93 Zmiany w zakresie wynagrodzenia za pracę ,94 8,76 Zmiany w zakresie organizacji pracy ,31 29,93 Zmiany w zakresie fizycznych warunków pracy ,15 46,72 Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Zmieniający się wizerunek współczesnych przedsiębiorstw wywołuje zmiany w postawach i zachowaniach zatrudnionych w nich ludzi. Zmiany te ewoluują, dlatego badanych zapytano o ujawnienie własnych preferencji dotyczących zmian w zakresie spraw wewnątrzorganizacyjnych. Z odpowiedzi udzielonych przez osoby badane, zawartych w tabeli 63. widać, że największy wskaźnik struktury dotyczył zmiany wynagrodzeń za pracę (83,94% wskazań). Porównując te dane oraz odpowiedzi udzielone na pytanie otwarte (nr: 11, 17 i 23 kwestionariusza ankiety), jednoznacznie można stwierdzić, że chodzi oczywiście o oczekiwany przez badanych wzrost wynagrodzeń. Równie ważne okazały się proponowane zmiany w zakresie organizacji pracy i stosowanych technologii (co szósta osoba na to wskazała). Co ciekawe 131

132 najmniej oczekiwaną zmianą okazała się forma zatrudnienia (35,77% odpowiedzi na tak zarówno w przypadku osób z zatrudnieniem pracowniczym jak i niepracowniczym). W podziale na zatrudnienie pracownicze i niepracownicze potrzebę zmian w przyszłości zdecydowanie bardziej dostrzegały osoby z zatrudnieniem niepracowniczym (100% osób z populacji badanej wskazało na zmianę wynagrodzeń i zmianę stosowanych technologii). Również wysoki odsetek odpowiedzi dotyczył proponowanych zmian w zakresie: organizacji pracy, fizycznych warunków pracy czy zachowań pracowników (co dziewiąta osoba na to zwracała uwagę). Jeżeli chodzi o zatrudnienie pracownicze najbardziej pożądaną zmianą okazała się zmiana w zakresie wynagrodzeń (82,11% wskazań). Znacznie niżej natomiast umiejscowiono pozostałe propozycje zmian, co świadczyć może o tym, że aby wpłynąć na zachowania organizacyjne pracowników, należałoby w pierwszej kolejności podnieść ich płace. Najmniej oczekiwaną zmianą, zarówno w przypadku osób z zatrudnieniem pracowniczym jak i niepracowniczym była zmiana formy zatrudnienia. 4. Porównanie wyników badań własnych z lat oraz Porównanie wyników ankiety Określenie wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne było przedmiotem badań prowadzonych w latach , a następnie badania te powtórzono w latach , aby określić zmiany jakie w tym czasie wystąpiły w analizowanych przedsiębiorstwach. Z przeprowadzonych badań wynika, że zatrudnienie pracownicze było formą dominującą (najwięcej wskazań w badanych firmach dotyczyło zatrudnienia pracowniczego na czas nieokreślony), zarówno wcześniej 34 (51,77% firm tak zadeklarowało), jak i obecnie (57,72% wskazań). Jeżeli chodzi o zatrudnienie niepracownicze najbardziej popularne były umowy-zlecenie zarówno wcześniej (73,69% wskazań), jak i obecnie (co drugi badany na to wskazał). Ciekawostką jest fakt, iż na pytanie: Jeżeli byłaby możliwość zmiany formy zatrudnienia, to jaką formę wybrał(a)by Pan(i)? respondenci odpowiedzieli, że nie zdecydowaliby się na zmianę formy zatrudnienia zarówno wcześniej (52,47% wskazań), jak i obecnie (56,82% wskazań). Przy czym o ile wcześniej tylko 1,03% respondentów zmieniłoby formę zatrudnienia z umowy pracowniczej na niepracowniczą, o tyle obecnie żadna osoba nie zadeklarowała takiego zamiaru (!), co potwierdzają wyniki badań. Oznacza to, że wszystkie osoby mające umowy niepracownicze chciałyby je zamienić na umowy pracownicze. Osoby, które wyraziły wolę zmiany formy zatrudnienia, gdyby zaistniała taka okoliczność, zapytano o ich motywy za pośrednictwem pytania: Dlaczego zdecydował(a)by się Pan(i) na zmianę formy zatrudnienia? Okazało się, że respondenci we wcześniejszych badaniach wskazywali na większą motywację do pracy (38,30% wskazań), a obecnie uznali (45,45% wskazań), że ewentualna decyzja o zmianie formy zatrudnienia spowodowana była by tym, iż nie odpowiada im aktualna forma świadczenia pracy. 34 Określenie wcześniej odnosi się do badań prowadzonych w latach , zaś określenie obecnie dotyczy badań prowadzonych w latach

133 Jeżeli chodzi o czas pracy w firmie, z badań wynika, że większość ankietowanych miała normowany czas pracy wcześniej (65,70% wskazań) jak i obecnie (71,22% wskazań). Wcześniej najwięcej osób (66,10% wskazań) wykonywało swoją pracę powyżej 8 do 12 godzin, obecnie również najwięcej osób z populacji badanej pracowało w takim przedziale czasu (59,70% wskazań) 35. Na pytanie: Czy dla Pana(i) ważna jest forma zatrudnienia w oparciu o którą wykonuje Pan(i) pracę na rzecz firmy? wcześniej co dziewiąty badany udzielił odpowiedzi tak i obecnie taka sama frakcja pytanych była takiego zdania. Respondentów biorących udział w badaniach poproszono o wypowiedzenie się na temat, ogólnie rzecz ujmując, sytuacji wewnętrzorganizacyjnej. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że zaangażowanie w wykonywanie swojej pracy zadeklarowało wcześniej 98,51% badanych i obecnie wynik był podobny (97,79% wskazań). Wykazywanie inicjatywy w rozwiązywaniu zadań zaakcentowało wcześniej 94,04% respondentów a obecnie wskaźnik struktury zmniejszył się do 88,24%. Z kolei jeżeli chodzi o zadowolenie z wynagrodzenia, wcześniej na tak był niemal co piąty badany. Obecnie sytuacja się zmieniła, zadowolony był co czwarty respondent. Możliwości awansu w aktualnej firmie nie dostrzegł wcześniej co piąty ankietowany, a obecnie co szósty nie widział takiej szansy dla siebie. Fizyczne warunki pracy zostały ocenione pozytywnie zarówno we wcześniejszych badaniach (81,36% respondentów), jak i obecnie (81,62% pytanych). Osoby zaangażowane do pracy postrzegały siebie jako kreatywnych zarówno wcześniej (86,89% wskazań), jak i obecnie (85,50% wskazań). Na pytanie: Czy wykonywana praca jest dla Pana(i) tylko środkiem do zdobycia pieniędzy? 63,25% respondentów wskazało wcześniej tak, a obecnie odsetek ten się zmniejszył do 55,56%. Poważnie swoją pracę w firmie traktowało wcześniej 96,53% badanych, a obecnie nieco mniej respondentów (92,70% wskazań). Ponadto ankietowani byli zainteresowani podniesieniem kwalifikacji zawodowych, gdyż takiej odpowiedzi udzieliło 93,80% respondentów wcześniej badanych i obecnie (chociaż znacznie mniej, gdyż 83,09%). Kolejnym obszarem badawczym, który poddano porównaniu były zachowania organizacyjne rozpatrywane w następującej kolejności: wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy oraz lojalność wobec organizacji. Jeżeli chodzi o motywację do pracy okazało się, że forma zatrudnienia wpływała na motywację do pracy w firmie zarówno w odczuciu wcześniej ankietowanych (71,36% wskazań), jak i obecnie (82,23% wskazań). Istotny wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy dostrzegło 78,21% wcześniej badanych a obecnie mniej 73,39%. Odpowiedzialność za wykonywaną pracę w firmie deklarował wcześniej co dziewiąty respondent i obecnie również taka sama liczba respondentów za tym optowała. Pracę na rzecz organizacji samodzielnie wykonywało wcześniej 74,82% badanych, a obecnie odsetek ten wyniósł 82,96%. Dla co siódmej osoby wcześniej badanej praca stwarzała możliwość rozwoju zawodowego, a obecnie taką szansę dostrzegł co szósty pytany. Ankietowani odczuwali też uznanie w miejscu pracy za wykonywane zadania, gdyż wcześniej taką opcję zaznaczyło dokładnie 66% badanych, a obecnie nieco mniej 60,61% respondentów. Jeżeli chodzi o udział w podejmowaniu decyzji w firmie nastąpiła wyraźna zmiana: wcześniej 1/4 35 Z uzyskanych odpowiedzi można wnioskować, że w opinii większości badanych norma czasu pracy mieści się w przedziale pomiędzy 8 a 12 godzin. 133

134 badanych miała wpływ na podejmowane decyzje w firmie, a obecnie wartość ta się nieco zmieniła, gdyż 34,35% badanych miało wpływ na decyzje w firmie. Porównaniu poddano także czynniki, które w opinii badanych ogólnie wpływają na motywację do pracy, a mianowicie: ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę (wcześniej 87,11%, obecnie 77,78%); poczucie samodzielności w ramach zleconych zadań (wcześniej 90,15%, obecnie 79,55%); możliwość rozwoju zawodowego (wcześniej 82,61%, obecnie 84,96%); poczucie uznania w środowisku pracy (wcześniej 84,09%, obecnie 70,90%); partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie (wcześniej 51,34%, obecnie 53,85%). Pytanie 11. kwestionariusza ankiety należało do kategorii pytań otwartych, za pomocą których ankietowani mogli swobodnie wypowiedzieć się odnośnie tego, co ich zdaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na motywację do pracy. Respondenci biorący udział we wcześniejszych badaniach dostrzegli szereg czynników, które w ich odczuciu mogłyby wpłynąć na motywację do pracy. Wśród tych czynników wyróżniono takie grupy zagadnień, jak: wynagrodzenia (wskazywano tu m.in. na: podniesienie wynagrodzeń; motywację finansową; rozsądne gospodarowanie funduszem płac; motywację poprzez rosnące wynagrodzenia; zmianę formy wynagrodzeń; zmianę systemu płac i zasad wynagrodzenia); premie (m.in. system premiowania; skonkretyzowanie zasad premiowania); zarządzanie (m.in. zarządzanie produkcją, sposób zarządzania); nagrody (podział nagród, wprowadzenie systemu nagród i kar); atmosferę w pracy, tzn. klimat organizacyjny; organizację pracy (np. sposób wykonywania pracy); czas pracy; awanse; świadczenia i warunki socjalne; możliwość rozwoju i doskonalenia zawodowego; szkolenia zawodowe; uznanie w środowisku pracy; samodzielność; warunki pracy; podejmowanie decyzji w firmie; zmiany kadrowe; sposób motywacji; stosunki między pracownikiem a pracodawcą. Obecnie ankietowanych poproszono również o to, aby własnymi słowami opisali, co należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na ich motywację do pracy. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, iż w badanych firmach należałoby: opracować bardziej przejrzysty podział obowiązków i większym stopniu sprecyzować zadań; podwyższyć wynagrodzenia, premie uznaniowe od dobrze wykonywanych zadań; usprawnić działania w grupach; zmienić system wynagradzania; zmienić stosunek do pracowników; zmienić atmosferę w pracy; zmienić czas pracy; odpowiednio motywować; uwzględniać potrzeby pracownika; poprawić stosunki międzyludzkie; wprowadzić więcej szkoleń aby pracownicy podnosili kwalifikacje; stworzyć możliwość rozwoju i awansu pracownikom; indywidualnie podchodzić do pracownika. Za pomocą pytania nr 12. kwestionariusza ankiety starano się określić miejsce formy zatrudnienia wśród wybranych czynników motywacji do pracy, posługując się ocenami ważności poszczególnych czynników. Z wcześniej przeprowadzonych badań widać, że forma zatrudnienia została oceniona przez ankietowanych zdecydowanie najwyżej wśród pozostałych czynników motywacji do pracy. Różnice pojawiły się natomiast we wskazywaniu tych mniej ważnych czynników. Jedyna istotna statystycznie różnica między osobami zatrudnionymi na umowy o pracę, a osobami 134

135 wykonującymi pracę w oparciu o umowy cywilnoprawne dotyczyła możliwości rozwoju i doskonalenia zawodowego, jako czynnika motywacji do pracy. Wśród osób posiadających zatrudnienie pracownicze wspomniany czynnik został wymieniany na trzecim miejscu prawie identycznie z innym czynnikiem poczuciem samodzielności w ramach zleconych zadań. Natomiast wśród osób posiadających zatrudnienie niepracownicze czynnik ten był jednym z dwóch ostatnich. Z obecnie przeprowadzonych badań wynika, że forma zatrudnienia również została umiejscowiona najwyżej przez ankietowanych. Co ciekawe, możliwość rozwoju zawodowego została tak samo wysoko oceniona przez osoby mające umowę o pracę jak i osoby mające umowę cywilnoprawną. Na ostatnim miejscu zgodnie umiejscowiono partycypację w podejmowaniu decyzji w firmie. Z analizy pytań dotyczących wpływu formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy w firmie wynika, że związek ten wcześniej dostrzegł co siódmy badany, a obecnie co ósmy ankietowany był takiego zdania. Istotny wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy dostrzegło wcześniej 84,56% badanych, a obecnie 71,43% ankietowanych. Wśród ogółu wcześniej badanych, 68,44% samorealizowało się wykonując pracę w firmie, a obecnie takiego zdania było nieco mniej 62,12% badanych. Relacje interpersonalne w środowisku zawodowym również oceniono pozytywnie, bowiem dobre stosunki z szefem utrzymywał zarówno wcześniej, jak i obecnie, niemal co dziewiąty badany. Natomiast w odniesieniu do relacji między współpracownikami odsetek ten kształtował się wcześniej na bardzo wysokim poziomie 98,00% i obecnie również wysoko: 92,54%. Można by przypuszczać, iż kwestie wskazane powyżej, przekładały się bezpośrednio na osiągnięcia zawodowe w pracy, bowiem wcześniej 56,85% respondentów na nie wskazało, a obecnie nastąpił wzrost do 65,15%. Fakt świadczenia pracy w firmie dostarczał satysfakcji 78,19% osobom badanym wcześniej, a obecnie 72,73%. Organizacja zadań, które były do wykonania w firmie satysfakcjonowała wcześniej 67,67% badanych, a obecnie ten wskaźnik się zmniejszył do 54,48%. Wnikliwej analizie poddano czynniki, które w przekonaniu ankietowanych ogólnie wpływały na satysfakcję z pracy. Wyniki badań wskazały na: możliwość samorealizacji w firmie (wcześniej 81,68%, obecnie 78,63%); dobre stosunki z przełożonym (wcześniej 90,77%, obecnie 88,24%); dobre stosunki ze współpracownikami (wcześniej 97,27%, obecnie 86,86%); posiadanie pracy (wcześniej 89,05%, obecnie 81,54%); właściwie zorganizowana praca (wcześniej 91,79%, obecnie 84,33%); posiadanie osiągnięć zawodowych (wcześniej 82,15%, obecnie 82,44%). Pytanie 17. kwestionariusza ankiety należało, podobnie jak pytanie 11. do kategorii pytań otwartych. Respondenci mieli możliwość swobodnych wypowiedzi w zakresie tego, co ich zdaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na ich satysfakcję z pracy. Wśród tych czynników we wcześniejszych badaniach wyróżniono takie grupy zagadnień, jak: wynagrodzenia (m.in. wyższe pensje; większe stawki godzinowe; formę wynagrodzenia; system wynagrodzenia); premie (np. system premiowania); czas pracy; atmosferę w pracy; organizację pracy (np. zakres obowiązków); rozwój i doskonalenie zawodowe (np. zdobywanie wyższych kwalifikacji); awans; świadczenia i warunki socjalne; osiągnięcia zawodowe; 135

136 samorealizację; dobre stosunki z przełożonym oraz ze współpracownikami; uznanie (np. docenianie pracownika); zmiany kadrowe; odpowiedzialność pracowników; urlopy pracownicze; warunki pracy. Respondenci oprócz tego zwrócili uwagę na takie aspekty, dotyczące sugerowanych zmian w firmie, jak m.in.: potrzebę zatrudnienia większej liczby pracowników; zmianę systemu pracy; zwiększenie produkcji; zmianę systemu motywacji oraz systemu informacji; zlikwidowanie monitoringu na stanowisku pracy; zmianę indywidualnych ocen pracowników. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że zmiany, które obecnie miałyby wpływ na satysfakcję z pracy powinny, w odczuciu zatrudnionych, dokonywać się w następujących kierunkach: zwiększenia możliwości organizowania szkoleń, kursów zawodowych, zwiększenia ich częstotliwości; usprawnienia organizacji i godzin pracy; zmniejszenia odpowiedzialności pracowników; podniesienia wynagrodzeń, zwiększenia premii uznaniowej; poprawy systemu wynagrodzeń; wprowadzenia podwyżek finansowych za wysługę lat; wprowadzenia bardziej efektywnego systemu informacyjnego wspomagającego organizację pracy. Za pomocą pytania 18. kwestionariusza ankiety badano miejsce formy zatrudnienia wśród wybranych czynników satysfakcji z pracy (w skali siedmiopunktowej). Z odpowiedzi udzielonych w latach wynika, iż forma zatrudnienia została najwyżej oceniona przez osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne. Wśród osób zatrudnionych na umowy o pracę forma zatrudnienia uplasowana została na czwartej pozycji po takich czynnikach, jak: dobre stosunki z kolegami, dobre stosunki z przełożonym oraz właściwie zorganizowanej pracy. Natomiast z obecnie przeprowadzonych badań widać, że dokładnie tak samo najwyżej oceniona została forma zatrudnienia przez osoby z zatrudnieniem pracowniczym i niepracowniczym. Interesujące i jak najbardziej zrozumiałe jest to, że osoby mające zatrudnienie niepracownicze równie wysoko oceniły posiadanie pracy jako czynnik satysfakcji z pracy, podczas gdy dla osób z zatrudnieniem pracowniczym czynnik ten znalazł się na trzecim miejscu. Ostatnim elementem zachowań organizacyjnych poddanym badaniom była lojalność wobec firmy. Wyniki badań wykazały, że w przypadku wcześniej prowadzonych badań, forma zatrudnienia wpływała na lojalność wobec firmy w odczuciu 68,78% respondentów, a obecnie wzrosła do 79,85%. Wcześniej istotny wpływ dostrzegło 86,33% badanych, a obecnie znacznie mniejsza frakcja (72,22%) zajęła takie stanowisko. Zależność ta przekładała się na czynniki związane z lojalnością, co wynika z omawianych badań, ponieważ zarówno wcześniej, jak i obecnie co ósmy badany identyfikował się z aktualną firmą. Na wykonywanie zadań zgodnie ze swoimi umiejętnościami wskazało wcześniej 88,45%, a obecnie nieco więcej osób udzieliło takiej odpowiedzi (91,04%). Oprócz tego ankietowani generalnie utożsamiali się z miejscem w strukturze firmy, gdyż wcześniej było to dokładnie 78% badanych, a obecnie co siódma osoba na to wskazała. Poza tym w przekonaniu respondentów, firma zapewniała im zatrudnienie (76,29% wskazań w przypadku wcześniejszych badań, a obecnie znacznie więcej, gdyż 86,67% respondentów było o tym przekonanych). Wpływ renomy firmy na lojalność ankietowani także dostrzegli. We wcześniejszych badaniach taki pogląd wyraziło 74,87% respondentów, a obecnie takiej odpowiedzi udzieliło 62,22% ankietowanych. 136

137 Zarówno w latach jak i weryfikacji poddano pięć czynników lojalności wobec firmy. Zdaniem badanych, miały one swoje źródło w formie zatrudnienia. Analizowane czynniki to: utożsamianie się jednostki z firmą (wcześniej 83,72%, obecnie 69,17); wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami (wcześniej 93,02%, obecnie 83,46%); identyfikacja z miejscem pracy w firmie (wcześniej 86,26%, obecnie 66,42%) pewność zatrudnienia (wcześniej 88,03%, obecnie 82,84% ); renoma firmy (wcześniej 82,30%, obecnie 61,36%). Pytanie 23. kwestionariusza ankiety było kolejnym pytaniem otwartym, dotyczącym proponowanych zmian, które mogłyby wpłynąć na lojalność respondentów wobec firmy. Wśród uzyskanych odpowiedzi z wcześniej przeprowadzonych badań można wyróżnić takie kwestie, jak: wynagrodzenia (m.in. podniesienie płac; zmianę formy i systemu wynagrodzenia); potrzebę stabilizacji; zmianę atmosfery, czasu oraz organizacji pracy; wprowadzenie szkoleń; podnoszenie kwalifikacji; awanse; urlopy pracownicze; zmianę warunków pracy, sposobu zarządzania oraz podejścia do podwładnych; uznanie w środowisku pracy; rozwój i doskonalenie zawodowe; zawieranie umów na czas nieokreślony. Zatrudnieni ponadto zwrócili uwagę także na inne aspekty, związane z ewentualnym wprowadzeniem zmian w firmie, które mogłyby wpłynąć na ich lojalność wobec niej, np. jasne zasady premiowania od obrotu; zmianę podziału obowiązków i obciążenia pracownika; zwiększenie motywacji; samodzielne stanowiska pracy; prezentację i reklamę firmy na zewnątrz poprzez zarząd, pokazywanie się na rynku regionalnym. Zdaniem ankietowanych, aby wpłynąć na ich lojalność, obecnie należałoby w firmie wprowadzić szereg zmian. Wśród nich wskazano takie, jak: zwiększenie stabilności zatrudnienia; zapewnienie zatrudnienia na czas nieokreślony; zwiększenie tolerancji błędu pracownika; zmianę relacji przełożonych w stosunku do pracowników; podwyżkę wynagrodzeń i dodatków funkcyjnych; zmianę systemu motywacyjnego; wprowadzenie procentowego udziału w zyskach, zamiast stałej wypłaty. Za pomocą pytania nr 24. kwestionariusza ankiety starano się zdiagnozować znaczenie formy zatrudnienia wśród wskazanych czynników lojalności wobec firmy. Z badań przeprowadzonych w latach wynika, że osoby z zatrudnieniem niepracowniczym najwyżej postawiły formę zatrudnienia, podczas gdy osoby z zatrudnieniem pracowniczym formę zatrudnienia ulokowały na trzeciej pozycji po: stabilizacji i pewności zatrudnienia oraz wykonywaniu zadań zgodnie z umiejętnościami. Różnica, istotna statystycznie, dotyczyła stabilizacji i pewności zatrudnienia. Dla osób zatrudnionych na umowy o pracę był to zdecydowanie najważniejszy czynnik lojalności wobec firmy, zaś dla osób zatrudnionych na podstawie umów cywilnoprawnych został on umiejscowiony dopiero na przedostatniej pozycji. Natomiast z badań przeprowadzonych obecnie, na podstawie uzyskanych danych empirycznych należy wnioskować, że zarówno dla osób z zatrudnieniem pracowniczym jak i niepracowniczym najważniejsza była forma zatrudnienia i pewność pracy. Ponadto czynnik wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami został przez osoby z badanej populacji umiejscowiony na pozycji drugiej. 137

138 Pytanie nr 26 kwestionariusza ankiety zostało przygotowane do zbadania znaczenia formy zatrudnienia wśród różnych czynników związanych z wykonywaniem pracy w firmach. Z wcześniejszych badań wynika, że wśród analizowanych czynników forma zatrudnienia zajęła trzecie miejsce, zarówno w przypadku osób z zatrudnieniem pracowniczym, jak również tych, którzy wykonywali zlecone zadania w ramach niepracowniczych form zatrudnienia. Obecnie wśród podanego zestawu czynników, osoby z zatrudnieniem pracowniczym jak i niepracowniczym na pierwszym miejscu ulokowały wynagrodzenie. Oprócz tego, osoby z zatrudnieniem niepracowniczym wytypowały na pierwszą pozycję także formę zatrudnienia, natomiast dla osób z zatrudnieniem pracowniczym, czynnik ten osiągnął drugą lokatę. Na ostatnim miejscu zgodnie wskazano lojalność wobec firmy. Porównując populację badaną biorącą udział w procesie badawczym w latach oraz w latach widać, że zmianie uległa również struktura badanych ze względu na płeć. Wcześniej mężczyźni stanowili 80,99% badanych, a odsetek kobiet wyniósł 19,01%. Natomiast obecnie odsetek mężczyzn wynosił 63,50% w porównaniu z odsetkiem kobiet, który stanowił 35,77% populacji ankietowanych. Jeżeli chodzi o strukturę respondentów ze względu na wiek, dokonano podziału na cztery przedziały wiekowe: do 25 lat, powyżej 25 do 35, powyżej 35 do 45 oraz powyżej 45 lat. Wcześniej najliczniejszą zbiorowość ankietowanych stanowiły osoby w przedziale wiekowym powyżej 25 do 35 lat (41,91%), drugą pod względem liczebności była populacja osób w wieku do 25 lat (25,98%). Na trzecim miejscu w tej kwestii znalazły się osoby w przedziale wiekowym powyżej 35 do 45 lat. Stanowili oni 20,10% ogółu ankietowanych. Z kolei osób, które ukończyły 45 lat było najmniej (12,01%). Z obecnych badań wynika, iż najliczniejszą grupę ankietowanych również reprezentowały osoby w przedziale powyżej 25 do 35 lat (50,36%), czyli osoby młode, w sile wieku, w wieku zdolności produkcyjnej. Co trzeci ankietowany był osobą w wieku powyżej 35 do 45 lat. Osoby należące do starszej generacji pracowników powyżej 45 lat stanowiły 14,60% populacji badanych, zaś 4,38% stanowili najmłodsi wiekiem pracobiorcy. Struktura ankietowanych w przekroju miejsca zamieszkania kształtowała się podobnie w okresie prowadzenia badań. Wcześniej większa część respondentów była mieszkańcami wsi 61,50%, zaś 38,50% mieszkańcami miast i obecnie było podobnie: odsetek pracobiorców zamieszkujących na wsi wyniósł 62,94%, zaś w mieście 37,23%. Analizując strukturę ankietowanych ze względu na wykształcenie okazało się, że we wcześniejszych badaniach najwięcej osób zadeklarowało posiadanie średniego wykształcenia (40,60%), następną grupę stanowiły osoby z wykształceniem zawodowym (34,59%), a dalej osoby z wyższym wykształceniem (17,54%) oraz z wykształceniem podstawowym (7,27%). Obecnie natomiast największy odsetek ankietowanych stanowiły osoby wykształcone z odpowiednio: wyższym (42,34%) i średnim (40,15%) wykształceniem. Osoby z wykształceniem zawodowym stanowiły 17,51% populacji badanych. Co ciekawe, żadna z osób biorących udział w obecnych badaniach nie zadeklarowała posiadania wykształcenia podstawowego. Rozkład respondentów ze względu na zajmowane stanowisko w firmie wcześniej przedstawiał się następująco: pracownik umysłowy (34,83%) zaś 138

139 pracownik fizyczny (65,17%), a obecnie sytuacja się zmieniła diametralnie: pracownicy umysłowi stanowili 61,31% w porównaniu z pracownikami fizycznymi, których odsetek wyniósł 36,50%. Jeżeli chodzi o staż pracy zawodowej (ogółem), we wcześniejszych badaniach najliczniejszą frakcję stanowili respondenci z ogólnym stażem pracy powyżej 10 lat, a więc długo pracujący w firmie (44,38%). Kolejni badani to osoby mające staż pracy między 5 a 10 lat (26,03%), następnie osoby mające staż zawodowy od 1 roku do 3 lat (12,88%), potem osoby pracujące od 3 do 5 lat (9,32%), dalej osoby ze stażem pracy zawodowej powyżej 6 miesięcy do 1 roku (5,75%) a najmniej osoby ze stażem pracy do 6 miesięcy (1,64%). Natomiast z obecnie prowadzonych badań wynika, że osoby mające staż pracy powyżej 10 lat stanowiły największy wskaźnik struktury (51,09%), zaś 41,61% badanych mieściło się w przedziale pomiędzy 5 a 10 lat pracy. Niewielki odsetek badanych (5,84%) to pracobiorcy mający pięcioletni staż pracy. Staż pracy zawodowej pracobiorców zatrudnionych w aktualnej firmie (w latach ) przedstawiał się następująco: najliczniejszą populacją były osoby ze stażem pracy zawodowej powyżej 5 do 10 lat. Stanowiły one dokładnie 23% ogółu ankietowanych. Drugą zbiorowość badanych pod względem długości stażu pracy w firmie byli pracujący powyżej 1 roku do 3 lat (20,25%), kolejną stanowiły osoby ze stażem pracy zawodowej powyżej 10 lat (dokładnie 18%), następnie powyżej 3 do 5 lat (dokładnie 14%), a 13,50% respondentów miało staż pracy do 6 miesięcy. Najmniejszą populację stanowiły osoby ze stażem pracy powyżej 6 miesięcy do 1 roku (11,25%). Z obecnych badań widać natomiast, że najwięcej było osób z 5-letnim stażem pracy (44,53% ogółu ankietowanych), następnie pracujący powyżej 5 roku do 10 lat (29,20%), a najmniejszą grupę stanowiły osoby ze stażem pracy powyżej 10 lat (26,27%) Porównanie wyników wywiadu Zarówno w badaniach prowadzonych wcześniej 36 jak i obecnie zastosowano takie same narzędzia badawcze, które skierowano do tych samych przedsiębiorstw mikro i małych oraz średnich i dużych. Wyniki badań wskazują, że w analizowanym czasie wystąpiły zmiany wewnątrz przedsiębiorstw, jako odpowiedź na zmiany dokonujące się w ich otoczeniu. Należy nadmienić, iż wcześniej firma J zaliczona była do firm średnich, a obecnie, w wyniku redukcji zatrudnienia znalazła się w grupie małych firm. Z kolei dokładnie odwrotna sytuacja miała miejsce w przypadku firmy S, która zwiększyła zatrudnienie i tym samym awansowała do grupy przedsiębiorstw średnich. Ponadto wcześniej na przeprowadzenie wywiadu nie zgodziły się firmy: Ź oraz Ż, a teraz wyraziły zgodę na udzielenie wywiadu, w związku z czym można było je przyporządkować do konkretnych grup badanych przedsiębiorstw. Zakres działalności firm średnich i dużych zmienił się w zasadzie w niewielkim stopniu w ciągu ostatnich 5-ciu lat, z wyjątkiem dwóch firm. Jedna z firm, która we wcześniejszych latach nie zgodziła się na przeprowadzenie wywiadu, tylko przeprowadzenie badań ankietowych ujawniła, że poszerzyła swoją działalność 36 Termin wcześniej dotyczy badań prowadzonych w latach zaś obecnie odnosi się do badań prowadzonych w latach

140 o przetwórstwo spożywcze (działalność uboczna), natomiast druga ze wspomnianych organizacji poszerzyła swoją działalność o usługi brukarskie jako uzupełnienie działalności podstawowej. Zakres działalności firm mikro i małych również nieznacznie się zmienił, gdyż badane przedsiębiorstwa nadal zajmowały się takimi obszarami jak pięć lat wcześniej oraz nadal działały w branży budowlanej. Jedna firma z tej grupy przedsiębiorstw poszerzyła działalność o hotelarstwo, jako działalność uboczną, a druga wskazała na uruchomienie przedstawicielstw w dużych miastach Polski. Jeżeli chodzi o formę własności, w tej materii nie nastąpiła żadna zmiana, badane przedsiębiorstwa były i nadal pozostały własnością prywatną. Porównując wcześniejszy i obecny okres badania, zauważono, że w każdej firmie uległ zmianie stan zatrudnienia, ponieważ jedne podmioty zwiększyły, a inne zmniejszyły wielkość zatrudnienia w analizowanym czasie, tj. w latach oraz Tabela Lp. Symbol firmy Stan zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach Liczba zatrudnienia (ogółem) w latach Wzrost lub spadek zatrudnienia Osoba udzielająca wywiadu (informacji) w latach: A ŚD* Wzrost Dyrektor Dyrektor 2 B ŚD Spadek Kadrowa Kadrowa 3 C ŚD Spadek Kierownik biura Kierownik biura 4 D ŚD Spadek Kierownik budowy Kierownik budowy 5 E ŚD Spadek Kierownik dz. kadr Kierownik dz. kadr 6 F ŚD Wzrost Kierownik Kierownik biura 7 G ŚD Spadek Kierownik Kierownik biura 8 H ŚD Wzrost Kadrowa Kadrowa 9 I ŚD 79 B.d. B.d. Kadrowa Kierownik budowy 10 J MM* Spadek Właściciel Właściciel 11 K ŚD Wzrost Kierownik Kierownik 12 L MM 9 22 Spadek Gł. Księgowy Kadrowa 13 Ł MM Wzrost Księgowa Księgowa 14 M MM Spadek Kadrowa Kadrowa 15 N MM Spadek Właściciel Właściciel 16 O MM Spadek Kierownik budowy Kierownik budowy 17 P MM Spadek Właściciel Właściciel 18 R MM 9 10 Wzrost Właściciel Właściciel 19 S ŚD Wzrost Właściciel Właściciel 20 T MM Wzrost Właściciel Kierownik 21 U MM Wzrost Główna księgowa Kierownik 22 W MM 8 12 Wzrost Właściciel Właściciel 23 X MM 6 5 Spadek Właściciel Właściciel 24 Y MM 1 6 Wzrost Właściciel Właściciel 25 Z MM 1 3 Wzrost Właściciel Właściciel 26 Ź ŚD B.d. 60 B.d. Brak wywiadu Kadrowa 27 Ż MM B.d. 5 B.d. Brak wywiad Właściciel Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań * Skrót ŚD oznacza: firma średnia lub duża, natomiast skrót MM oznacza: firma mikro lub mała, z kolei skrót B.d. oznacza: brak danych.

141 Z przeprowadzonego wywiadu w latach wynika, iż firmy średnie i duże zatrudniały od 70 do 802 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 7 do 228 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 1 do 667 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny od 3 do 33 pracowników; na umowę-zlecenie od 50 do 63 osób; na umowę o dzieło od 2 do 3 osób. Firmy małe, w latach zatrudniały od 1 do 49 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 1 do 15 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 2 do 29 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny od 1 do 4 pracowników; na umowę-zlecenie od 1 do 10 osób; na umowę o dzieło 14 osób; samozatrudnienie 19 osób. Z obecnie przeprowadzonego wywiadu widać, iż firmy średnie i duże zatrudniały w latach od 60 do 1200 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 3 do 213 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 5 do 1200 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny 5 pracowników; na umowę-zlecenie od 1 do 20 osób; na umowę o dzieło 8 osób; samozatrudnienie 1 osoba Przedsiębiorstwa małe, w latach zatrudniały od 1 do 49 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 1 do 15 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 2 do 29 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny od 1 do 4 pracowników; na umowę-zlecenie od 1 do 10 osób; na umowę o dzieło 14 osób; samozatrudnienie 19 osób. Natomiast w latach firmy mikro i małe zatrudniały od 3 do 46 osób, z czego: na umowę o pracę na czas określony od 1 do 20 pracowników; na umowę o pracę na czas nieokreślony od 1 do 37 pracowników; na umowę o pracę na czas próbny 1 pracownik; na umowę-zlecenie od 2 do 5 osób; na umowę o dzieło 3 osoby; samozatrudnienie 10 osób. 141

142 Liczba zatrudnienia (ogółem) A B C D E F G H J K L Ł M N O P R S T U W X Y Z Symbole firm Rysunek 11. Tendencje zmian w kształtowaniu zatrudnienia w przedsiębiorstwach. Źródło: Opracowanie własne na podstawie wyników badań Na rysunku 11. przedstawiono zmiany w zakresie zatrudnienia w badanych podmiotach gospodarczych, ukazując wzrost lub spadek zatrudnienia na przestrzeni lat oraz Z danych empirycznych wynika, że największy wzrost zatrudnienia nastąpił w przedsiębiorstwie A, zaś największy spadek zatrudnienia dotyczył przedsiębiorstwa C. Niektóre firmy nie podały dokładnego rozkładu zatrudnienia, wobec czego nie wykazano ich na rysunku nr W wyniku analizy statystycznej odpowiedzi udzielonych na pytanie czy istnieje zależność między formą zatrudnienia pracobiorcy a jego motywacją do pracy w firmie? uzyskano informacje, że wcześniej co dziewiąty badany z kadry kierowniczej średnich i dużych przedsiębiorstw określił taką zależność, podczas gdy obecnie odsetek ten wyniósł 83,33%, natomiast wcześniej 100% mikro i małych firm jednoznacznie wskazało na taką zależność, a obecnie nieco mniej 93,33%. W przypadku dużych i średnich firm, co dziewiąta organizacja wcześniej badana wyraziła pozytywną opinie na temat istnienia zależności między formą zatrudnienia a wewnętrzną motywacją do pracy. Równocześnie zadeklarowano badanie motywacji do pracy w przypadku niemal co trzeciej badanej firmy. Wśród czynników, które wpływały na motywację pracowniczą w omawianych przedsiębiorstwach wskazano: ponoszenie odpowiedzialności za pracę i poczucie uznania w miejscu pracy (po 27,27 % wskazań), poczucie samodzielności w wykonywaniu zadań oraz możliwość rozwoju i doskonalenia zawodowego (po 18,18% wskazań) a także udział w podejmowaniu decyzji w firmie (9,09% wskazań). Natomiast przedstawiciele mikro i małych firm jednogłośnie (100% wskazań) stwierdzili, iż istniała zależność pomiędzy formą zatrudnienia a wewnętrzną motywacją do pracy. Jednocześnie tylko 7,14% badanych podmiotów z tej kategorii przedsiębiorstw zadeklarowało badanie motywacji do pracy wśród zatrudnionych pracowników. Czynnikami, które badano były: ponoszenie odpowiedzialności za pracę, poczucie samodzielności w wykonywaniu zadań, możliwość rozwoju i doskonalenia zawodowego oraz poczucie uznania w miejscu pracy (w każdym przypadku po 7,14 % wskazań). 37 Dokładnego stanu zatrudnienia nie podały firmy: I, Ż, Ź. 142

143 Obecnie spośród wszystkich badanych przedsiębiorstw średnich i dużych tylko co czwarte badało wewnętrzną motywację do pracy. Te podmioty, które badały tę motywację, uwzględniały takie czynniki, jak: ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę oraz możliwość rozwoju zawodowego (w każdym przypadku po 25% wskazań), następnie poczucie samodzielności w wykonywaniu zadań oraz poczucie uznania w miejscu pracy (po 16,67% wskazań w obydwu przypadkach), a także partycypację (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie (8,33% wskazań). Z kolei przedstawiciele mikro i małych firm zgodnie przyznali, iż nie badali motywacji do pracy w swoich przedsiębiorstwach. Jeżeli chodzi o wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z wykonywanej pracy, wcześniej co ósma firma średnia i duża pozytywnie wypowiedziała się na ten temat. Ponadto ujawniono, że 27,27% z nich badało satysfakcję z pracy wśród zatrudnionych pracowników. Te organizacje które badały satysfakcję z pracy zwracały uwagę na takie czynniki jak: utrzymywanie dobrych stosunków z przełożonymi oraz współpracownikami (w każdym przypadku po 27,27% wskazań), następnie fakt posiadania przez jednostkę pracy oraz właściwie zorganizowane zadania (po 18,18% wskazań), a także możliwość samorealizacji jednostki (9,09% wskazań). Wszystkie badane mikro oraz małe przedsiębiorstwa (100%) wskazały na istnienie zależności pomiędzy formą zatrudnienia a satysfakcją z wykonywanej pracy, niemniej jednak tylko 14,29% z nich badało satysfakcję z pracy wśród pracowników. Te organizacje, które badały satysfakcję z pracy zwracały uwagę na takie czynniki z nią związane, jak: możliwość samorealizacji jednostki, utrzymywanie dobrych stosunków z przełożonymi oraz współpracownikami, fakt posiadania przez jednostkę pracy oraz właściwie zorganizowane zadania (w każdym przypadku po 14,29% wskazań). Z obecnie zebranych wyników badań widać, że niektóre przedsiębiorstwa średnie i duże badały satysfakcję z pracy, aczkolwiek była to nieliczna grupa (16,67% wskazań na tak ), która przebadała wszystkie czynniki satysfakcji z pracy wśród osób zatrudnionych, a więc: możliwość samorealizacji jednostki, utrzymywanie dobrych stosunków z przełożonym, utrzymywanie dobrych stosunków ze współpracownikami, fakt posiadania przez jednostkę pracy, właściwie zorganizowane zadania oraz osiągnięcia zawodowe jednostki. Natomiast kadra kierownicza mikro i małych podmiotów gospodarczych nie badała żadnego z wyżej wymienionych czynników satysfakcji z pracy wśród swoich pracobiorców. Rozpatrując lojalność pracobiorców wobec firmy, z wcześniejszych badań wynika, że co dziewiąte przedsiębiorstwo średnie i duże udzieliło twierdzącej odpowiedzi na temat istnienia zależności pomiędzy formą zatrudnienia a lojalnością jednostki wobec firmy. Identycznie, jak w przypadku badania motywacji czy satysfakcji z pracy, 27,27% potwierdziło fakt badania lojalności pracobiorcy wobec pracodawcy, a czynnikami, które rozpatrywano, były: stopień utożsamiania się jednostki z firmą, wykonywanie zadań zgodnych z umiejętnościami oraz utożsamianie się jednostki z miejscem w strukturze organizacji (w każdym przypadku po 18,18% wskazań). Również badano: poczucie pewności zatrudnienia, a także renomę firmy (po 27,27% wskazań). Natomiast co siódma firma nie przeprowadzała badań lojalności wśród zatrudnionych pracowników. Co się tyczy małych firm, w latach dokładnie 100% z nich wskazało na istnienie zależności pomiędzy formą zatrudnienia a lojalnością jednostki wobec firmy, przy czym tylko 7,14% badało tę lojalność, 143

144 wobec pozostałych 92,86%, którzy badań w tym zakresie nie prowadzili. Jako czynniki uwzględniane w badaniach wskazano: stopień utożsamiania się jednostki z firmą, wykonywanie zadań zgodnych z umiejętnościami oraz utożsamianie się jednostki z miejscem w strukturze organizacji (w każdym przypadku po 18,18% wskazań). Również badano: poczucie pewności zatrudnienia, a także renomę firmy (po 7,14% wskazań). Obecnie, w odniesieniu do organizacji średnich i dużych, badanie lojalności pracobiorców wobec firmy zadeklarowało tylko 16,67% podobnie jak w przypadku badania satysfakcji z pracy. Jako czynniki, uwzględniono następujące: stopień utożsamiania się jednostki z firmą, wykonywanie zadań zgodnych z umiejętnościami oraz poczucie pewności zatrudnienia (w każdym przypadku po 16,67% wskazań), a także utożsamianie się jednostki z miejscem w strukturze organizacji oraz renomę firmy (po 8,33% wskazań w obu przypadkach). Natomiast organizacje mikro i małe nie prowadziły badań nad lojalnością osób zaangażowanych do pracy w swoich firmach. Kolejnym zagadnieniem, wchodzącym w zakres prowadzonych badań poddanym porównaniu, była działalność socjalna. Okazało się, że wcześniej firmy średnie i duże prowadziły w większej skali tę działalność niż obecnie, co przedstawia się następująco: opieka medyczna wcześniej 24% wskazań, obecnie: 22%; dofinansowanie wczasów pracowniczych wcześniej 36% wskazań, obecnie: 19%; dofinansowanie szkoleń i/lub kursów zawodowych wcześniej 44% wskazań, obecnie: 41%; dofinansowanie dojazdów do pracy wcześniej 12% wskazań, obecnie: 15% (w tej kwestii zauważono wzrost wydatków na pracowników); inne, takie jak: świadczenia rzeczowe, bony, paczki, bilety do kina, teatru, na basen, świadczenia z tytułu wypadków losowych, imprezy integracyjne, wycieczki, zapomogi. Część pracowników korzystała z telefonów służbowych, niektórzy mogli korzystać z samochodów służbowych, podobnie jak we wcześniejszych badaniach. Ponadto wcześniej działalność socjalną prowadziły wszystkie podmioty biorące udział w badaniach, a obecnie nie wszystkie badane firmy deklarowały tego typu przedsięwzięcia. Z raportu statystycznego wynika, że nie każde mikro i małe przedsiębiorstwo prowadziło działalność socjalną (87% odpowiedzi było na tak a 13% na nie ). Firmy, które prowadziły działalność socjalną deklarowały następujące świadczenia przeznaczone dla zatrudnionych: opieka medyczna wcześniej 8% wskazań, obecnie: 7%; dofinansowanie wczasów pracowniczych wcześniej 52% wskazań, obecnie: 7% (zaobserwowano w tym obszarze znaczny spadek!); dofinansowanie szkoleń i kursów zawodowych wcześniej 28% wskazań, obecnie: 33% (nastąpił wzrost nakładów na szkolenia pracownicze); dofinansowanie dojazdów do pracy wcześniej 16% wskazań, obecnie: 11%; 144

145 inne, takie jak: wyjazdy integracyjne, zapomogi losowe, korzystanie z telefonów i samochodów firmowych. W firmach małych wcześniej nie stosowano innych, oprócz wyżej wymienionych świadczeń socjalnych, a obecnie zaistniała możliwość zorganizowania wyjazdów integracyjnych, korzystania z zapomóg losowych, telefonów i samochodów firmowych. Zarówno wcześniej, jak i obecnie, ze świadczeń mogli korzystać tylko pracownicy, a nie inne osoby zatrudnione na umowy cywilnoprawne. Analizując system nagród i kar, z wcześniejszych badań wynika, że w przypadku 28% przedsiębiorstw średnich i dużych korzystano z systemu nagród i kar w celu: przestrzegania regulaminu zakładowego, zmotywowania do pracy, bezpieczeństwa pracy, uregulowania zakresu pracy, zdyscyplinowania załogi. Zaś wśród przedsiębiorstw małych, 12% stosowało system nagród i kar. Cele opracowania powyższego systemu były w tym przypadku następujące: przestrzeganie przepisów BHP i dyscypliny pracy, poprawa motywacji do pracy, zapewnienie bezpieczeństwa i jakości pracy. Naturalnie, system nagród i kar obejmował pracowników zatrudnionych na podstawie stosunku pracy, nie zaś w oparciu o stosunek cywilnoprawny. Obecnie w przypadku 37% przedsiębiorstw średnich i dużych opracowano i korzystano z systemu nagród i kar stosowanego w celu: przestrzegania regulaminu pracy oraz zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy (po 26% wskazań w obu przypadkach); zwiększenia motywacji do pracy a także wzrostu jakości pracy (w obu przypadkach po 33% wskazań); inne, takie jak: zaangażowanie ludzi do pracy, ponoszenie odpowiedzialności za wyniki pracy. Natomiast w odniesieniu do przedsiębiorstw mikro i małych, 15% stosowało system nagród i kar, który przygotowano i wdrożono ze względu na: przestrzeganie regulaminu pracy oraz spowodowanie wzrostu jakości pracy (po 11% wskazań); zwiększenie motywacji do pracy (7% wskazań); zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy (15% wskazań). Jeżeli chodzi o relacje między pracodawcą a pracobiorcą, w przypadku średnich i dużych firm, które brały udział we wcześniejszych badaniach okazało się, że konflikty pojawiały się rzadko albo wcale nie występowały. Jeżeli miały miejsce, to najczęstszymi przyczynami konfliktów z pracodawcą były: dyscyplina pracy, dyspozycyjność, czas pracy, odszkodowania powypadkowe, zarobki, sprawy materialne, tempo robót, dostępność do środków produkcji, zmiana organizacji czasu pracy. Konflikty ze współpracownikami w większości firm średnich i dużych wcale nie miały miejsca, albo pojawiały się rzadko, z następujących powodów: niejasności pewnych kwestii zawodowych, przesuwania pracy na inną osobę, współzawodnictwa, rywalizacji międzyludzkiej. W firmach małych było podobnie. W zdecydowanej większości z nich konflikty z pracodawcą nie występowały, a te które się pojawiały spowodowane były najczęściej: wysokością wynagrodzeń, długością czasu pracy oraz brakiem dyscypliny pracy. Konflikty w relacjach ze współpracownikami generalnie nie miały miejsca, albo występowały rzadko. Najczęstszymi przyczynami konfliktów 145

146 ze współpracownikami były: dyscyplina pracy, jakość i terminowość wykonywanej pracy, konkurencja wśród załogi oraz różne drobne sprawy. Analizując obecne relacje zachodzące w środowisku pracy, z danych statystycznych wynika, że w badanych organizacjach średnich i dużych niekiedy miały miejsce konflikty pracobiorców z pracodawcą (22% wskazań), a przyczynami ich były: dyspozycyjność pracownika (26% wskazań); ilość i/lub jakość wykonywanych zadań oraz sprawy finansowe (po 37% wskazań); Jeżeli chodzi natomiast o konflikty pomiędzy współpracownikami, w badanych podmiotach gospodarczych czasami występowały (26%) głównie z powodu: rywalizacji pomiędzy pracownikami (19% wskazań); nieodpowiedniej współpracy grupowej (37% wskazań); dyscypliny pracy (33% wskazań). W przypadku mikro i małych firm konflikty pomiędzy pracodawcą a pracobiorcą pojawiały się rzadko (11% wskazań), a jako ich przyczyny podawano: dyspozycyjność pracownika (4% wskazań); ilość i/lub jakość wykonywanych zadań (26% wskazań); sprawy finansowe (15% wskazań). Rozważając konflikty pomiędzy współpracownikami, zauważono, że w badanych mikro i małych podmiotach gospodarczych czasami występowały spory (11%) głównie z powodu: rywalizacji pomiędzy pracownikami oraz dyscypliny pracy (po 7% wskazań); nieodpowiedniej współpracy grupowej (11% wskazań). Z wcześniej prowadzonych badań wynika, że w celu podniesienia efektywności firmy, 36% przedsiębiorstw średnich i dużych podejmowało działania w ramach polityki personalnej. Jako przykład takich działań, można wymienić: szkolenia zawodowe, wynagrodzenia motywacyjne, system premii dla pracowników oraz kontakty z uczelnią i biurem pracy, w celu zatrudnienia absolwentów szkół wyższych. 8% firm nie podjęło takich przedsięwzięć. Jeżeli chodzi o firmy małe, sytuacja była odwrotna. Oznacza to, że 16% firm małych podejmowało działania w ramach polityki personalnej, zaś zdecydowana większość z nich (40%) nie zrobiła nic w tym kierunku. Firmy małe, które podejmowały działania w zakresie polityki personalnej, podjęły w tym względzie takie przedsięwzięcia jak: szkolenia stałej kadry pracowników (wyłącznie osób zatrudnionych na umowę o pracę na czas nieokreślony, pomijając osoby zaangażowane w firmie na podstawie umów niepracowniczych), podnoszenie kwalifikacji zawodowych w zakresie obsługi maszyn i urządzeń budowlanych, podnoszenie zarobków i przyznawanie premii za jakość i terminowość wykonania robót. Z obecnie przeprowadzonych badań, w których zwrócono się również do kadry kierowniczej z pytaniem: czy podejmują działania w ramach polityki personalnej aby podnieść efektywność firmy? wynika, że co czwarte przedsiębiorstwo średnie i duże podjęło następujące działania: szkolenia zawodowe (41% wskazań); premie za jakość i/lub terminowość wykonania pracy (11% wskazań); 146

147 wynagrodzenia motywacyjne (22% wskazań). Żadnych działań w tym kierunku nie podjęło 4% firm średnich i dużych. Z kolei biorąc pod uwagę działania w ramach polityki personalnej podejmowane przez mikro i małe przedsiębiorstwa (22% wskazań) należy wymienić takie, jak: szkolenia zawodowe (19% wskazań); premie za jakość i/lub terminowość wykonania pracy (15% wskazań); wynagrodzenia motywacyjne (7% wskazań). Żadnych działań w tym kierunku nie podjęła co trzecia firma mikro i mała. Jeżeli chodzi o redukcję zatrudnionych, z przeprowadzonych wcześniej wywiadów wynika, iż w przedsiębiorstwach średnich i dużych 28% z nich nie podjęło (w roku poprzedzającym wywiad) decyzji o redukcji zatrudnienia. 16% spośród przebadanych organizacji średnich i dużych zdecydowało o zmniejszeniu liczby zatrudnienia. Jako powody takich działań podawano: względy ekonomiczne, likwidację stanowiska pracy, zwolnienia z przyczyn pracowników, sezonowość niektórych robót oraz zatrudnienie innych osób. Równocześnie w przypadku 36% firm średnich i dużych podjęto decyzje o zwiększeniu stanu zatrudnienia. Niektóre przedsiębiorstwa małe (w ostatnim roku poprzedzającym wywiad) nie dokonały redukcji zatrudnienia, lecz wprost przeciwnie podjęły decyzję o zatrudnieniu nowych osób (56% firm). Prowadząc badania w latach przedstawicieli poszczególnych firm także zapytano o to, czy w ostatnim roku (poprzedzającym badania) podjęto decyzję dotyczącą zmniejszenia zatrudnienia w ich firmach (z uwzględnieniem sytuacji na zewnętrznym rynku pracy). Uzyskane odpowiedzi jednoznacznie wskazują, że w przypadku 26% firm dużych i średnich zmniejszono liczbę zatrudnienia ze względów: ekonomicznych (26% wskazań); na skutek likwidacji stanowiska pracy (19% wskazań); z przyczyn zatrudnionego (22% wskazań). Warto dodać, że niemal co piąta ankietowana organizacja nie podjęła decyzji o redukcji zatrudnienia. Natomiast jeżeli chodzi o redukcję zatrudnienia w mikro i małych przedsiębiorstwach, dokładnie co trzecia z nich zmniejszyła stan zatrudnienia z następujących przyczyn: ze względów ekonomicznych (26% wskazań); z powodu likwidacji stanowiska pracy oraz z przyczyn zatrudnionego (po 12% wskazań). Trzeba nadmienić, iż 26% ankietowanych firm z tej kategorii zdecydowanie zadeklarowało, iż nie dokonali redukcji zatrudnienia. Ponieważ kadra kierownicza niektórych badanych przedsiębiorstw podjęła decyzję o zmniejszeniu zatrudnienia, naturalnym pytaniem było to, czy równocześnie zdecydowali się na przyjęcie innych osób. Z wcześniejszych badań wynika, że co ósma firma średnia i duża podjęła decyzję o zatrudnieniu nowych osób, a w przypadku małych firm taką decyzję podjęło 57,15% respondentów. 147

148 Z obecnie przeprowadzonych wywiadów wynika, że w przypadku firm dużych i średnich 26% z nich zdecydowało się zaangażować nowe osoby do pracy i dokładnie 26% mikro i małych firm także zadecydowało o zatrudnieniu nowych pracobiorców. Ankietowanych poproszono również o wyrażenie własnych opinii na temat sytuacji na rynku pracy w odniesieniu do kwalifikacji pracowniczych. Z uzyskanych odpowiedzi wynika, że wcześniej respondenci średnich i dużych firm byli zdania, że na rynku pracy raczej łatwo jest znaleźć osoby o kwalifikacjach odpowiadających wymaganiom ich firm (28%), zaś 12 % było odmiennego zdania. Z kolei przedstawiciele małych firm stali na stanowisku, że na rynku pracy raczej nie jest łatwo znaleźć pracobiorców o kwalifikacjach odpowiadających wymaganiom ich firm (28%), zaś 24% respondentów miało przeciwną opinię. Niektóre organizacje działające w tej branży miały problemy ze znalezieniem, a następnie utrzymaniem w firmach prawdziwych fachowców. Do pracy w budownictwie zgłaszały się osoby posiadające różne umiejętności, często nie związane z branżą. Pracy poszukiwały osoby w rożnym wieku, zarówno całkiem młode, jak i osoby w wieku przedemerytalnym. Z analizy uzyskanych danych z obecnie prowadzonych badań można wysunąć wniosek, że blisko co piąta firma średnia i duża nie miała trudności w pozyskaniu nowych pracobiorców, natomiast w przypadku firm mikro i małych odsetek ten wyniósł 44% wskazań na tak. Można więc przypuszczać, że pracodawcy stawiają wysokie wymagania w odniesieniu do nowo zatrudnianych, skoro przy względnie dużym poziomie bezrobocia, mają trudności w dotarciu do wykwalifikowanych pracowników z branży budowlanej. Rozpatrując warunki fizyczne, w jakich wcześniej pracowali zatrudnieni, zaobserwowano, że w przypadku firm średnich i dużych dokładnie co czwarta badana organizacja uznała, że były one odpowiednie dla zatrudnionych i miały wpływ na takie zachowania pracobiorców, jak: motywacja do pracy (36% wskazań), satysfakcja z pracy (40% wskazań) i lojalność wobec firmy (44% wskazań). W małych firmach uważano, że fizyczne warunki pracy były również odpowiednie w przekonaniu 52% badanych i zdecydowanie odpowiednie (4% wskazań). Tylko w niektórych małych firmach (4% wskazań) stwierdzono, że warunki pracy były raczej nieodpowiednie. Warunki fizyczne w małych firmach, w opinii respondentów, miały również duży wpływ na poszczególne zachowania zatrudnionych, jak: motywację do pracy (52% wskazań), satysfakcję z pracy (56% wskazań) oraz lojalność wobec firmy (44% wskazań). Obecnie, 44% respondentów reprezentujących kadrę kierowniczą firm średnich i dużych, na pytanie: Czy fizyczne warunki pracy w firmie są odpowiednie dla zatrudnionych? zdecydowanie odpowiedziało tak. Ponadto stwierdzili, że warunki te przekładały się bezpośrednio na: motywację do pracy, satysfakcję z pracy oraz lojalność wobec firmy (w każdym przypadku po 37% wskazań). Przedstawiciele mikro i małych firm na temat warunków pracy mieli podobne zdanie, ponieważ 55% odpowiedziało tak i również potwierdzili wpływ warunków pracy na następujące zachowania organizacyjne: motywację do pracy, satysfakcję z pracy, a także lojalność wobec firmy (w każdym przypadku po 55% wskazań). 148

149 Ciekawostką jest to, że żadna osoba z kadry kierowniczej zarówno średnich i dużych, jak też mikro i małych firm, nie oceniła warunków pracy w kategorii negatywnej. Do kadry kierowniczej skierowano również prośbę, aby ocenili swoich podwładnych pod względem kreatywności i przejawiania inicjatywy w rozwiązywaniu problemów zawodowych. Z przeprowadzonego wcześniej wywiadu wynika, że w przedsiębiorstwach średnich i dużych zatrudnieni byli kreatywni (36% wskazań), odmienne stanowisko prezentowało 8% badanych. Kreatywnymi pracobiorcami byli szczególnie ludzie młodzi (28% wskazań) i wysoko wykształceni (16% wskazań). Osoby świadczące pracę dla organizacji, wykazywały się także inicjatywą (40% wskazań), zwłaszcza młodzi (28% wskazań) i wysoko wykształceni (24% wskazań). W przypadku małych firm opinie na ten temat były podobne. 44% zatrudnionych odznaczało się kreatywnością, odmiennego zdania było 12% badanych. Kreatywnymi pracobiorcami byli ludzie młodzi (40% wskazań) oraz wysoko wykształceni (16% wskazań). Osoby świadczące pracę dla małych organizacji, wykazywały także inicjatywę (52% wskazań), zwłaszcza osoby młode (40% wskazań) i wysoko wykształcone (16% wskazań). Z obecnie przeprowadzonych wywiadów w firmach średnich i dużych wynika, że co czwarta z tych firm uważała zatrudnionych za kreatywnych, z zastrzeżeniem, że generalnie są to osoby wykształcone, np. z wykształceniem co najmniej średnim, na poziomie matury (33% wskazań) oraz wykazujące inicjatywę, zwłaszcza osoby młode, do 35. roku życia (37% wskazań). Niewiele mniejszy odsetek badanych postrzegał także osoby starsze jako kreatywne i wykazujące się inicjatywą (co trzecia firma tak uważała). Natomiast w przekonaniu 52% firm mikro i małych kreatywnymi byli pracobiorcy młodzi, do 35. roku życia (44% wskazań) i również ta populacja wykazywała się inicjatywą (41% wskazań) w porównaniu z osobami starszymi, powyżej 35. roku życia. Zdaniem respondentów, tylko 7% osób starszych odznaczało się kreatywnością i inicjatywą. Wykształcenie też miało wpływ na kreatywność i inicjatywę pracobiorców (22% wskazań). Można dodać, że tylko niewielu przedstawicieli firm średnich i dużych twierdziło, że zatrudnieni nie są kreatywni i nie wykazują się inicjatywą (4% wskazań). A w przypadku mikro i małych firm takiego zdania było odpowiednio: 4% i 7% respondentów. Z wcześniej przeprowadzonych badań wynika, że przedsiębiorstwa średnie i duże stosowały dwie formy wynagradzania pracobiorców: akordową (24%) i czasową (44%) oraz system motywacyjnych premii (4%). W przedsiębiorstwach małych obowiązywały dwie formy wynagradzania pracobiorców, mianowicie: akordowa (12%) i czasowa (56%). Należy dodać, że w niektórych badanych organizacjach zarówno średnich i dużych, jak i małych najczęściej stosowano równolegle formę akordową i czasową wynagrodzenia za pracę. Obecnie, jeżeli chodzi o formy wynagradzania stosowane przez średnie i duże podmioty gospodarcze, zauważono różnorodność form wynagradzania, którymi były: forma czasowa (41 % wskazań), forma akordowa (19% wskazań) a także: system motywacyjnych premii czy stawki ryczałtowe. Niektóre z tych firm stosowały zarówno czasową jak i akordową formę wynagrodzenia. W przypadku mikro i małych 149

150 przedsiębiorstw stosowano wyłącznie czasową (52% wskazań) lub akordową formę wynagradzania (4% wskazań). Kolejnym obszarem, poddanym porównaniu, były opinie kadry kierowniczej na temat zalet oraz wad pracowniczych i niepracowniczych form zatrudnienia. Przeprowadzając wcześniej wywiady z przedstawicielami badanych firm, zwrócono się z prośbą o wyeksponowanie zalet, a także wyszczególnienie wad form zatrudnienia, zarówno pracowniczego jak i niepracowniczego. Jednocześnie trzeba nadmienić, iż pytanie dotyczące zalet i wad stosowanych form zatrudnienia postawiono wszystkim osobom udzielającym wywiadu, niezależnie od tego, jakie w firmach stosowano formy zatrudnienia, czy tylko pracownicze, czy zarówno pracownicze jak i niepracownicze. Jeżeli chodzi o zalety i wady zatrudnienia pracowniczego oraz niepracowniczego, respondenci średnich i dużych firm wskazywali na różne kwestie. To co dla jednych stanowiło zaletę zatrudnienia pracowniczego, dla innych okazywało się wadą. Podobnie w przypadku zatrudnienia niepracowniczego pewna cecha była walorem dla jednych, podczas gdy dla drugich była mankamentem. Wśród zalet zatrudnienia pracowniczego wymieniano: dyspozycyjność i stałość kadr; pewność zatrudnienia; przywiązanie do firmy; terminowe wynagrodzenia i opłaty ZUS na bieżąco; bezpieczeństwo ekonomiczne pracowników; satysfakcję z pracy, dowartościowanie i więź z zakładem pracy; związek pracobiorcy z firmą; stabilizację zatrudnienia tak dla pracodawcy jak i zatrudnionego; możliwość pewnej pracy i płacy. W odniesieniu do wad zatrudnienia pracowniczego wytypowano: wysokie koszty osobowe; niesolidność pracowników; duże koszty ZUS oraz obciążenia zakładu pracy z tytułu zwolnień lekarskich; niskie zarobki, ponieważ wynagrodzenia są obciążone składkami ZUS i podatkiem do Urzędu Skarbowego. Wśród udzielających wywiadu znalazły się także osoby, które nie dostrzegły wad zatrudnienia pracowniczego. Natomiast w przypadku zalet zatrudnienia niepracowniczego respondenci zwrócili uwagę na takie walory, jak: proste rozliczanie za pracę; niskie koszty osobowe; brak prawa do urlopów (wypoczynkowego, macierzyńskiego, wychowawczego czy bezpłatnego); większa elastyczność czasu pracy; wykonywanie zadań krótkoterminowych; brak kosztów z tytułu zasiłków chorobowych; własny sposób pracy bez nadzoru. Wśród mankamentów zatrudnienia niepracowniczego znalazły się takie kwestie, jak: brak wpływu na pracobiorców; brak identyfikacji z firmą, brak ciągłości pracy; słabi fachowcy; mniejsza lojalność; mniejsza odpowiedzialność za pracę; czas pracy; osoba zatrudniona na umowę cywilnoprawną pracuje często w więcej niż w jednej firmie, co stanowi problem z dyspozycyjnością. Z kolei przedstawiciele małych firm dostrzegli takie zalety i wady zatrudnienia pracowniczego oraz niepracowniczego, jakie zamieszczono poniżej. Na postawione pytanie: Jakie Pana (i) zdaniem są zalety zatrudnienia pracowniczego? respondenci odpowiadali następująco: pewność pracy; otrzymywanie wynagrodzenia co miesiąc; stałość kadry; dobrze zorganizowana praca dla pracowników; związanie z pracodawcą; stałe wynagrodzenie; pewna praca; uczciwość, pracowitość i odpowiedzialność za pracę; stałość i ciągłość pracy; 150

151 możliwość pewnej pracy i płacy; związanie pracownika z firmą; stabilność załogi; pracownicy na umowy o pracę są bardziej kreatywni. Natomiast w zakresie wad zatrudnienia pracowniczego badani dostrzegli następujące minusy: dyspozycyjność; monotonię pracy; duże koszty utrzymania pracowników oraz koszty urlopów; duże obciążenia finansowe dla pracodawcy; wykorzystywanie służbowego stanowiska pracy do celów prywatnych; zbyt duże podatki i składki ubezpieczeniowe; niskie zarobki obciążone składkami ZUS i podatkiem do US, wysokie koszty osobowe; duże zobowiązania pracodawcy wobec pracownika. Przedstawiciele małych firm zostali także poproszeni o wskazanie zalet zatrudnienia niepracowniczego, a według nich były to: elastyczna praca wykonywana w dowolnie określonym czasie; własny sposób wykonywania zadań i brak nadzoru; prosty sposób rozliczenia za wykonywaną pracę; dużo wolnego czasu; niższe koszty dla pracodawcy. Jeżeli chodzi o wady zatrudnienia niepracowniczego, zauważono takie niedogodności jak: praca ponad normę dzienną; brak gwarancji wynagrodzenia; brak pewności pracy; brak dyscypliny pracy; brak nadzoru; niedotrzymywanie terminów zakończenia prac; długi okres przyuczania; nierzetelnie wykonywana praca. Z obecnie przeprowadzonych badań wynika, że w opinii kadry kierowniczej badanych organizacji, zaletami zatrudnienia pracowniczego były: gwarancja świadczeń oraz przywilejów pracowniczych (91,67% wskazań w średnich i dużych organizacjach, zaś w przypadku mikro i małych firm odsetek ten wyniósł 86,67% wskazań); stały dochód dla pracownika (100% wskazań zarówno w średnich i dużych jak też mikro i małych firmach); stabilizacja zatrudnienia (91,67% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 93,33% wskazań); inne, takie jak: utrzymywanie więzi ze współpracownikami i pracodawcą, mała rotacja pracowników i dobre warunki rozwoju, otrzymywanie regularnie wynagrodzeń. Jeżeli chodzi o wady zatrudnienia pracowniczego uzyskano następujące odpowiedzi: duże zobowiązania pracodawcy wobec pracownika (83,33% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 93,33% wskazań); wysokie koszty osobowe (83,33% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 93,33% wskazań); niesolidność pracowników (33,33% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych dokładnie co szósta zajęła takie stanowisko); inne, takie jak: szeroko pojęte obciążenia z tytułu realizacji umów pracowniczych np. składki do ZUS, US, wykonywanie jednych i tych samych zadań na stanowisku pracy, korzystanie z urlopów w sezonie. Zaletami zatrudnienia niepracowniczego w opinii kadry kierowniczej były następujące kwestie: ograniczenie kosztów zatrudniania, adaptacji i zwalniania pracowników (91,67% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 93,33% wskazań); 151

152 możliwość szybkiego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy (83,33% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 86,67% wskazań); większa elastyczność czasu pracy (100% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 93,33% wskazań); inne, takie jak: elastyczność zmniejszenia stanu zatrudnienia, większa odpowiedzialność za wykonywaną pracę, samodzielność pracobiorców. Rozpatrując natomiast wady zatrudnienia niepracowniczego kierownictwo badanych firm wskazywało na: problemy z dyspozycyjnością osób mających więcej niż jednego pracodawcę (3/4 wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 86,67% wskazań); niski stopień utożsamiania się pracobiorcy z firmą (dokładnie 75% wskazań w średnich i dużych firmach, a w mikro i małych 86,67% wskazań); niska jakość wykonywanych zadań (dokładnie 25% badanych w średnich i dużych firmach było takiego zdania, a w przypadku mikro i małych firm odsetek ten wyniósł 46,67% wskazań); inne, takie jak: brak ciągłości pracy, niepewność jutra. Ostatnim obszarem badawczym, gdzie dokonano porównania badań przeprowadzonych w latach z obecnymi badaniami, prowadzonymi w latach , było uzyskanie opinii kadry kierowniczej na temat przesłanek stosowania konkretnych form zatrudnienia w ich przedsiębiorstwach. Z wcześniejszych badań wynika, że przedstawiciele średnich i dużych firm udzielili następujących odpowiedzi: dopasowanie do branży; sprawdzone, proste formy zatrudnienia z obopólną korzyścią dla pracodawcy i dla pracowników; zmniejszenie fluktuacji kadr; wyższy poziom doświadczenia zawodowego; najbardziej efektywne formy zatrudnienia w branży budowlanej. Oprócz tego wskazali na takie aspekty stosowanego zatrudnienia jak: pracownicy są współwłaścicielami firmy; dostosowanie form zatrudnienia do potrzeb firmy; sezonowość robót; niektóre formy zatrudnienia umożliwiają zmniejszenie kosztów; wynika to z potrzeb firmy; w dużej organizacji o rosnącym przychodzie praca jest zapewniona przez cały rok. Z kolei przedstawiciele małych firm na tak podstawione pytanie udzielili następujących odpowiedzi: dopasowanie do potrzeb rynku i sytuacji społeczno-gospodarczej; przepisy prawne w sektorze budowlanym; szczególny nacisk na zatrudnienie osób kulturalnych i kreatywnych, posiadających odpowiednie kwalifikacje zawodowe; wymogi w branży budowlanej i rozwój firmy; dostosowanie do rynku i konkurencyjność w branży budowlanej; najbardziej efektywne formy zatrudnienia w branży budowlanej; poczucie stabilizacji zatrudnienia dla pracowników; stosowanie wybranych form zatrudnienia wynika z potrzeb rynku; zgodne z ustawą, a pracownik ma poczucie bezpieczeństwa pracy. Ponadto respondenci stwierdzili: aby funkcjonować na rynku; utrzymać pracowników w firmie; dla zachowania spójności załogi. Natomiast obecnie przedstawiciele średnich i dużych firm udzielili następujących odpowiedzi: najwłaściwsza forma dla pracownika i pracodawcy; związane jest to przede wszystkim z branżą, firma potrzebuje pracowników na stałe ponieważ są potrzebni przez cały rok; jest ono odpowiednie dla firmy; w celu zapewnienia stałych zamówień od partnerów zewnętrznych; w celu kształtowania 152

153 pozytywnego wizerunku, dostosowanie do zakresu działania firmy, oraz ze względów finansowych. Z kolei firmy mikro i małe na pytanie o przesłanki wyboru formy zatrudnienia odpowiadały następująco: decyzja kierownictwa firmy ze względu na duże doświadczenie w budownictwie; z uwagi na branżę budowlaną, która obecnie przeżywa zastój; poprzez zatrudnienie na umowę o pracę pracownicy identyfikują się z firmą, starają się budować pozytywny wizerunek jako zespół; ze względu na sezonowość branży oraz niepewnej sytuacji na rynku pracy; utrzymanie się firmy na rynku; ze względu na przepisy prawne; aby pozytywnie wpływać na pracowników, aby zapewnić lepszą atmosferę w pracy, a także mniejszą rotację pracowników. 5. Konkluzje W warunkach spowolnienia gospodarczego, stagnacji bądź recesji w gospodarce zmniejsza się aktywność podmiotów rynkowych, które w odpowiedzi na to zjawisko wstrzymują lub spowalniają realizację projektów inwestycyjnych, m.in. inwestycji budowlanych. Można stwierdzić, że spowolnienie gospodarcze w branży budowlanej jest zazwyczaj głębsze niż w całej gospodarce (Głodziński, 2013, s. 313). W warunkach gospodarki opartej na wiedzy, przedsiębiorstwa podlegają głębokim przemianom, aby dostosować się do ciągle zmieniających się warunków w ich otoczeniu. Zmiany w otoczeniu wpływają na przeobrażenia wewnątrz organizacji, np. w zakresie form zatrudnienia czy zachowań jednostki w organizacji. Najważniejsze spostrzeżenia, jakie dokonano po przeprowadzeniu badań dotyczących wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, zamieszczono poniżej. Forma zatrudnienia okazała się znaczącą dla respondentów, którzy podkreślili jej istotny wpływ na takie zachowania organizacyjne, jak: wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy oraz lojalność jednostki wobec firmy. Wpływ ten został dodatkowo potwierdzony za pomocą czynników, które ankietowani ocenili pozytywnie, osobno w odniesieniu do każdego badanego elementu zachowań organizacyjnych. Z analizy sytuacji wewnątrzorganizacyjnej wynika, że umowy pracownicze były bardziej preferowane przez zatrudnionych niż umowy niepracownicze. Pracobiorcy angażowali się w swoją pracę, wykazywali się inicjatywą, chociaż ponad połowa z nich nie była zadowolona z wynagrodzenia. Możliwość awansu na wyższe stanowisko w firmie dostrzegło niewielu pracobiorców, mimo że zatrudnieni postrzegali siebie jako osoby kreatywne oraz mające inicjatywę i tak też ocenieni zostali przez kierownictwo, które wskazało, że zwłaszcza ludzie młodzi i z wyższym wykształceniem odznaczali się takimi cechami. Być może tym postawom sprzyjały warunki pracy w badanych przedsiębiorstwach, które zarówno kadra kierownicza jak i pracownicy ocenili jako odpowiednie. Zaznaczono również, że zatrudnieni poważnie traktowali swoją pracę i równocześnie byli chętni podnosić swoje kwalifikacje zawodowe. W wyniku przeprowadzonych badań można dojść do wniosku, że obecnie pracobiorcy mają wysokie oczekiwania w stosunku do wynagrodzeń. Świadczy o tym fakt, że większość badanych, poproszonych o wskazanie zmian, które należałoby wprowadzić w firmach, aby wpłynąć na ich motywację do pracy, satysfakcję z pracy 153

154 i lojalność wobec organizacji, zawsze w pierwszej kolejności proponowała zmiany dotyczące wysokości wynagrodzenia, systemu płac czy przyznawania premii uzależnionej od efektów pracy, a dopiero potem inne zmiany. Generalnie największe zmiany wewnątrz badanych organizacji dotyczyły stanu oraz struktury zatrudnienia. Jedne firmy zwalniały pracowników, inne przyjmowały do pracy w wyniku zwiększonego popytu na produkty czy usługi. Przedsiębiorstwa, które dokonały redukcji zatrudnienia, uzasadniały te poczynania potrzebą w zakresie obniżenia kosztów działalności, zwiększenia zysków, albo podniesienia konkurencyjności firmy na rynku. Przedsięwzięcia te, w opinii kadry kierowniczej, były jak najbardziej wskazane oraz konieczne dla dalszego funkcjonowania lub rozwoju firm. Podkreślono również dalszą potrzebę wprowadzania zmian w zakresie nowych rozwiązań: technicznych, ekonomicznych, społecznych, a także organizacyjnych. Oprócz wyżej wskazanych zmian, inne przeobrażenia wewnątrz badanych organizacji związane były także z: organizacją pracy, wynagrodzeniami za pracę, warunkami pracy oraz czasem pracy. Wszystkie te zmiany wpłynęły na analizowane zachowania organizacyjne. Jeżeli chodzi o działalność socjalną badanych podmiotów gospodarczych, należy podkreślić, iż w tym obszarze zmniejszono (porównując wcześniejsze i obecne badania) zakres świadczeń socjalnych dla pracowników, co generalnie było podyktowane względami finansowymi. W największym stopniu ograniczono dofinansowania do wczasów pracowniczych. Na korzyść pracowników zwiększono natomiast wydatki na szkolenia i kursy zawodowe. W niektórych firmach opracowano i korzystano z systemu nagród i kar, aby realizować założone cele. Inne przedsiębiorstwa uzasadniały brak systemu nagród i kar tym, że relacje międzyludzkie wśród pracowników oraz kadry kierowniczej uważano za poprawne, tylko niekiedy występowały konflikty, które starano się rozwiązać na drodze kompromisu. Jednocześnie badane organizacje deklarowały podejmowanie różnych działań, aby podnieść efektywność firm, wśród których można wymienić: dokształcenia zawodowe, premie za jakość i terminowość wykonania pracy oraz wynagrodzenia motywacyjne. Pomimo wzrostu nakładów na podniesienie kwalifikacji pracowników, w przypadku niektórych firm, nie można było utrzymać takiego poziomu zatrudnienia jak pięć lat wcześniej. Wobec tego część firm musiała dokonać redukcji zatrudnienia, ze względów: ekonomicznych, likwidacji stanowisk pracy czy z przyczyn znajdujących się po stronie zatrudnionych. Pocieszające jest natomiast to, że niektóre przedsiębiorstwa znalazły się w dokładnie odwrotnej sytuacji ze względu na wzrost popytu na ich produkty czy usługi musiały zatrudnić nowe osoby. Dokonując bilansu zatrudnienia widać, że badane organizacje więcej osób zwolniły niż zatrudniły. Oprócz tego opinie kadry kierowniczej były podzielone, jeżeli chodzi o łatwość w znalezieniu osób na wolne stanowiska w firmie. Jedne twierdziły, że nie miały w tym obszarze żadnych trudności, inne natomiast wręcz przeciwnie. Zapewne takie poglądy były uzależnione od konkretnych stanowisk pracy i zakresu zadań jakie należało wykonać na zajmowanym stanowisku, a także od specyfiki konkretnego przedsiębiorstwa. Nie zauważono natomiast rozbieżności, jeżeli chodzi o fizyczne warunki pracy. Tutaj panowała zgoda zarówno po stronie pracodawców, jak i pracobiorców, którzy ocenili je jako odpowiednie. 154

155 Ponieważ badania były prowadzone w branży budowlanej, analizowano również czas pracy, w jakim pracobiorcy pozostawali do dyspozycji pracodawcy. Okazało się, że norma czasu w tych organizacjach wykraczała poza ośmiogodzinny dzień pracy. W sezonie był to przedział pomiędzy 8 12 godzin. Badane organizacje stosowały w związku z tym dwie formy wynagrodzenia za pracę. W jednych firmach była to forma akordowa, w innych czasowa, niektóre organizacje stosowały równocześnie obydwie formy. Charakterystyka próby badawczej przybliżyła obraz badanych organizacji. Okazało się, że większą frakcję zatrudnienia stanowili mężczyźni niż kobiety, co jest raczej oczywiste ze względu na specyfikę badanych podmiotów gospodarczych. Najwięcej z tych osób zamieszkiwało na wsi, a najliczniejszą populacją pracobiorców były osoby pomiędzy 25 a 35 rokiem życia. Jeżeli chodzi o wykształcenie, zauważono znaczący wzrost wykształcenia wyższego w porównaniu z osobami mającymi wykształcenie zawodowe. Z korelacji pomiędzy formą zatrudnienia a wykształceniem wynika, że wśród osób mających umowy cywilnoprawne, najwięcej z nich posiadało wykształcenie zawodowe, natomiast w grupie osób mających umowy o pracę, co ciekawe, najwięcej z nich legitymowało się wykształceniem wyższym. Wzrost poziomu wykształcenia przekładał się na zajmowane stanowisko w firmie. Osoby z wyższym wykształceniem generalnie zajmowały stanowiska umysłowe zaś osoby mające zawodowe wykształcenie stanowiska fizyczne. Najliczniejszą zbiorowość stanowiły osoby z długim stażem pracy zawodowej, tzn. powyżej 10 lat. Jednym z celów prowadzonych badań było uzyskanie opinii na temat zalet oraz wad analizowanych form zatrudnienia. Respondenci wskazywali na różne argumenty za i przeciw. To co dla jednych stanowiło zaletę zatrudnienia pracowniczego, dla innych okazywało się wadą. Podobnie w przypadku zatrudnienia niepracowniczego pewna cecha była słabą stroną dla jednych, podczas gdy dla innych mocną. Przesłanki stosowania wybranych form zatrudnienia były różne, wśród których wskazano m.in.: sprawdzone, proste formy zatrudnienia z obopólną korzyścią dla pracodawcy i dla pracobiorców; najbardziej efektywne formy zatrudnienia w branży budowlanej; dopasowanie do potrzeb rynku i sytuacji społeczno-gospodarczej. Innym motywem stosowania wybranych form zatrudnienia było dążenie do zatrudniania osób kreatywnych, posiadających odpowiednie kwalifikacje zawodowe, aby kształtować pozytywny wizerunek oraz, aby zapewnić lepszą atmosferę w pracy i mniejszą rotację pracowników. Podkreślono również znaczenie i rolę przepisów prawnych w sektorze budowlanym, sezonowość branży oraz niepewną sytuację na rynku pracy. Zwrócono także uwagę na kwestie finansowe oraz dostosowanie do zakresu działalności przedsiębiorstw. 155

156 ZAKOŃCZENIE Badania wewnętrznej motywacji do pracy, satysfakcji z pracy czy lojalności wobec firmy są istotnym źródłem informacji na temat zachowań człowieka w organizacji, zwłaszcza w obliczu zmian, jakie dokonują się współcześnie w społeczeństwie informacyjnym. Uzyskanie informacji zwrotnych ułatwia bowiem racjonalne gospodarowanie zasobami ludzkimi, a tym samym realizację celów organizacji oraz potrzeb i aspiracji osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie. Polskie przedsiębiorstwa, w tym przedsiębiorstwa budowlane, muszą inwestować we własny rozwój, aby sprostać wymogom otoczenia zewnętrznego oraz aktywnie konkurować na rynku międzynarodowym i przyczyniać się do tworzenia bardziej innowacyjnej gospodarki kraju (Dylkiewicz, 2013, s. 227). Przedsiębiorstwa zarządzane inteligentnie powinny właściwie wykorzystywać umiejętności pracowników, wychodzić poza dotychczasowe ograniczenia, a także tworzyć warunki do zmian i szybkiego uczenia się. Sukces w szeroko pojętym biznesie zależy od ludzi, co oznacza że należy pracownikom zapewnić nie tylko wynagrodzenie i dobre warunki pracy, ale także umożliwić im indywidualny rozwój (Wojtynek, Budzik, 2013, s. 41). Indywidualne podejście do pracownika nie zawsze jest jednak możliwe, zwłaszcza w średnich i dużych organizacjach, ale istnieją sposoby aby wpłynąć na jego zachowania organizacyjne zgodne z celami organizacji. Jednym z takich sposobów jest forma zatrudnienia w oparciu o którą pracobiorca świadczy pracę dla pracodawcy. Relacjonowane w niniejszej pracy badania potwierdziły znaczący wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne jednostki, takie jak: wewnętrzna motywacja do pracy, satysfakcja z pracy i lojalność jednostki wobec organizacji, co zostało potwierdzone dodatkowo poprzez przyjęte wskaźniki związane z omawianymi zachowaniami. Wyznaczony główny cel publikacji, którym było wykazanie, jakie znaczenie ma forma zatrudnienia w zachowaniach jednostki został zrealizowany, podobnie jak przyjęte cele cząstkowe. Wszystkie hipotezy badawcze zostały zweryfikowane w trakcie procesu badawczego 38, jedne zostały potwierdzone, inne zaprzeczone. Hipoteza teoretyczna zakładająca, iż: w kontekście współczesnych wyzwań rynku pracy forma zatrudnienia wpływa na wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność jednostki wobec pracodawcy została całkowicie potwierdzona. Hipotezy robocze również zweryfikowano za pomocą wyników badań. Hipoteza nr 1 zakładała, że jeżeli jednostka jest zatrudniona na umowę pracowniczą to jej lojalność jest większa niż osoby, która jest zatrudniona w oparciu o umowę niepracowniczą. Ponieważ obydwie grupy badanych podobnie postrzegały siłę wpływu formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy, wobec czego nie można było potwierdzić tej hipotezy. Hipoteza nr 2 przyjmująca, że zatrudnienie jednostki na umowę pracowniczą przyczynia się do jej większej integracji z celami organizacji została potwierdzona, gdyż dwukrotnie większa liczba osób mających zatrudnienie pracownicze integrowała się z celami organizacji niż osoby z zatrudnieniem niepracowniczym. 38 Dodatkowe zestawienia wszystkich weryfikowanych hipotez badawczych zawarte zostały w załącznikach nr: 3, 4, 5 niniejszej publikacji wykonanych w programie Statistica. 156

157 Hipoteza nr 3 zakładająca, że zatrudnienie pracownicze wpływa w mniejszym stopniu na wydajność i efektywność jednostki niż w przypadku zatrudnienia niepracowniczego nie została potwierdzona, gdyż zarówno osoby mające umowy o pracę, jak i osoby mające umowy cywilnoprawne wskazały na duże zaangażowanie w pracę. Hipoteza nr 4 głosząca, że jednostka bardziej preferuje zatrudnienie pracownicze niż niepracownicze została potwierdzona. Absolutnie wszystkie osoby (100%) posiadające zatrudnienie niepracownicze chciałyby zamienić je na pracownicze, gdyby była taka możliwość. Natomiast żadna z osób mających zatrudnienie pracownicze nie wyraziła woli zamiany na niepracownicze. Hipoteza nr 5 zakładała, że jeżeli jednostka świadczy pracę w ramach niepracowniczego zatrudnienia, to sytuacja taka motywuje ją do efektywniejszej pracy. Z przeprowadzonych badań wynika, że częściej na efekty zawodowe, czyli odnoszone sukcesy w pracy zawodowej, wskazywali wykonawcy umów cywilnoprawnych niż osoby mające umowy o pracę. Wobec czego zdecydowanie potwierdzono tę hipotezę. Hipoteza nr 6 głosiła, że zatrudnienie niepracownicze sprzyja większej kreatywności, inicjatywie i samodzielności jednostki. Z raportu statystycznego wynika, że za kreatywnych zdecydowanie uważały się osoby mające umowy cywilnoprawne, co świadczy o możliwości przyjęcia tej części hipotezy za słuszną. Nie można natomiast jednoznaczne potwierdzić drugiej części hipotezy nr 6, gdyż poziom wykazywania inicjatywy nie był tak rozbieżny w przypadku zatrudnienia pracowniczego jak i niepracowniczego. Jeżeli chodzi o samodzielność jednostki, tutaj również nie można było jednoznacznie potwierdzić tej części hipotezy roboczej, ponieważ na samodzielność w wykonywaniu zadań wskazywali niemal identycznie osoby z zatrudnieniem pracowniczym jak i niepracowniczym. Zagadnienia, które poruszono w niniejszej publikacji wydają się bardzo interesujące, dlatego można je nadal zgłębiać prowadząc badania w następujących obszarach, których autorka nie rozpatrywała: czy i ewentualnie jak formy zatrudnienia wpływają na wewnętrzną motywację do pracy (pozytywnie czy negatywnie). Można by założyć, że wykonując pracę w oparciu o konkretną formę zatrudnienia jednostka może być zadowolona gdy praca jest adekwatna do jej oczekiwań. Można by też wysunąć przypuszczenie, że jednostka ma negatywne podejście, gdy wykonuje pracę z tego względu, że aktualnie nie ma innej alternatywy, tzn. innej formy zatrudnienia, czy perspektyw znalezienia innej pracy; interesujące mogłoby być także porównanie wewnętrznych czynników motywacyjnych z zewnętrznymi oraz zbadanie zależności pomiędzy formą zatrudnienia a zewnętrznymi czynnikami motywacyjnymi; ciekawe mogłyby być także opinie respondentów na temat społecznych czynników satysfakcji z pracy np. klimatu organizacyjnego czy kontaktów z klientami; kolejnym obszarem badawczym mogłoby być zbadanie związku między formą zatrudnienia a lojalnością jednostki wobec siebie, wobec współpracowników czy wobec pracodawcy (jako osoby a nie organizacji), 157

158 158 ponieważ aktualnie autorka ograniczyła się do zbadania lojalności jednostki wobec firmy (jako organizacji); badania wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne można by przeprowadzić w przekroju generacji: baby boomers, X, Y, Z, bowiem inaczej postrzegają rzeczywistość osoby starsze, a inaczej osoby młodsze; ciekawe badania można by przeprowadzić w odniesieniu do form zatrudnienia oraz koncepcji work life balance, ponieważ każda z osób pracujących w przedsiębiorstwie, oprócz życia zawodowego ma także życie poza organizacją. Obecnie sfery te wzajemnie się przenikają, nie ma wyraźnej granicy między nimi, dlatego warto by sprawdzić jaki jest w tym udział form zatrudnienia; w przyszłości można by przeprowadzić badania wpływu formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne w sektorze publicznym (którego autorka nie badała) a następnie porównać wyniki badań z sektorem prywatnym (w którym autorka prowadziła badania). Na tej podstawie można by określić tendencje zarówno w przypadku organizacji gospodarczych jak i publicznych. w niniejszej publikacji autorka rozpatrywała zachowania indywidualne jednostki, lecz obecnie dużą uwagę przywiązuje się do współpracy grupowej, zatem można by zbadać zachowania organizacyjne na poziomie grupy a następnie na płaszczyźnie całej organizacji.

159 BIBLIOGRAFIA 1. Adamiec, M., Kożusznik, B. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Aktor Kreator Inspirator. Kraków: Akade. 2. Adamus-Matuszyńska, A. (2006). Modele gromadzenia i dzielenia się wiedzą a motywowanie do pracy. W: K. Lisiecka (red.), Sposoby utrzymywania przewagi konkurencyjnej firmy. Katowice: Akademia Ekonomiczna. 3. Andrzejczak, D. (2014). Kształcenie zawodowe zadaniowe a rynek pracy. Regionalna sieć kształcenia modułowego. W: J. Moss, M. Kułak (red.), Przemiany w edukacji zawodowej w kontekście relacji szkoła rynek pracy. Łódź: Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego. 4. Armstrong, M. (2000). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Dom Wydawniczy ABC. 5. Auriga, R. (2003). O formach i społecznych konsekwencjach elastyczności pracy. Polityka społeczna, nr Bajcar, B., Borkowska, A., Czerw, A., Gąsiorowska, A. (2011). Satysfakcja z pracy w zawodach z misją społeczną. Psychologiczne uwarunkowania. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 7. Balcerowicz-Szkutnik, M., Dyduch, M., Szkutnik, W. (2010). Wybrane modele i analizy rynku pracy. Uwarunkowania rynku pracy i wzrostu gospodarczego. Katowice: Uniwersytet Ekonomiczny. 8. Bańka, W. (2001). Zarządzanie personelem teoria i praktyka. Toruń: Adam Marszałek. 9. Barabasz, A. (2002). Osobowość organizacji. Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr Baruk, A.I. (2006). Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy. Warszawa: Difin. 11. Baruk, A. (2005). Teoretyczne i praktyczne aspekty rozwoju pracowników we współczesnych firmach. W: B. Godziszewski, M. Haffer, M.J. Stankiewicz (red.), Wiedza jako czynnik międzynarodowej konkurencyjności w gospodarce. Toruń: Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa Stowarzyszenie Wyższej Użyteczności Dom Organizatora. 12. Bartkowiak, G. (2009). Człowiek w pracy. Od stresu do sukcesu w organizacji. Warszawa: PWE. 13. Bednarski, A. (2001). Zarys teorii organizacji i zarządzania. Toruń: Dom Organizatora. 14. Bernacka, R. E. (2002). Pracownika portret własny. Postawy konformistyczne i nonkonformistyczne w środowisku pracy. Personel, nr Białowąs, P. (2003). Elastyczny pracownik. Businessman Magazine, nr Bizon-Górecka, J. (2013). Uwarunkowania międzynarodowej kooperacji przedsiębiorstw budowlanych na tle specyfiki branży. W: R. Borowiecki, T. Rojek (red.), Kooperacja przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej. Konkurencja Kooperacja Rozwój. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego. 17. Borowska, M. (2012). Przedsiębiorstwo wczoraj dziś i jutro. W: B. Lubas, B. Piasny (red.), Przedsiębiorstwo XXI wieku. Szanse i zagrożenia. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski. 18. Bomba, K. (2013). Wykluczenie z rynku pracy jako rodzaj wykluczenia społecznego. W: Z. Góral (red.), Bezrobocie i polityka zatrudnienia. Warszawa: Wolters Kluwer Polska. 19. Brilman, J. (2002). Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. Warszawa: PWE. 20. Burkiewicz, M., Dunaj, E. (2004). Strategia elastyczności w polityce personalnej organizacji szanse i zagrożenia. W: L. Zbiegień-Maciąg i D. Lewicka (red.), Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie. Kraków: Akademia Górniczo-Hutnicza. 21. Chobot, A. (1997). Nowe formy zatrudnienia. Kierunki rozwoju i nowelizacji. Warszawa: PWN. 22. Cielemęcki, M. (2008). Organizowanie i budowanie struktur organizacyjnych. W: J.S Kardas, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Zarządzanie w przedsiębiorstwie. Środowisko, procesy, systemy, zasoby. Warszawa: Difin. 23. Czepulis-Rutkowska, Z. (2005). Nietypowe formy zatrudnienia a zabezpieczenie społeczne. Czy realizowana jest koncepcja flexicurity? W: M. Rymsza (red.), Elastyczny rynek pracy i bezpieczeństwo socjalne. Flexicurity po polsku? Warszawa: Instytut Spraw Publicznych. 159

160 24. Czubasiewicz, H., Nogalski, B. (2005). Ocenianie motywacji pracowników i satysfakcji z pracy. Analiza przypadku. W: A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 25. Davenport, T.H. (2007). Zarządzanie pracownikami wiedzy. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer Business. 26. Dąbrowa-Karasińska, E. (2004). Strategie elastycznego zatrudnienia w przedsiębiorstwie. Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, nr Demski, T. (2011). Szybka ścieżka od baz danych i lims do raportów, czyli Statistica Enterprise w działaniu. W: Walidacja, biegłość i inne zagadnienia analizy danych w laboratorium. Kraków: StatSoft Polska. 28. Drucker, P. F. (2000). Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa: Muza. 29. Drzeżdżon, W. (2010). Praca jako powinność i obowiązek człowieka. Kontekst chrześcijański. W: U. Paulińska (red.), Edukacja szansą aktywizacji lokalnego rynku pracy. Olsztyn: Uniwersytet Warmińsko-Mazurski. 30. Dylkiewicz, R. B. (2013). Stymulatory i bariery strategii rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. W: N. Iwaszczuk (red.), Problemy zarządzania przedsiębiorstwem w wybranych sektorach gospodarki. Kraków: Akademia Górniczo-Hutnicza. 31. Dzierga, J. (2012). Strategia rozwoju przedsiębiorstwa. W: B. Lubas, B. Piasny (red.), Przedsiębiorstwo XXI wieku. Szanse i zagrożenia. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski. 32. Edvinnson, L., Malone, S. (2001). Kapitał intelektualny. Warszawa: PWN. 33. Fereniec, J. (2002). Podstawy zarządzania. Siedlce: Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania. 34. Filipowicz, G. (2014). Zarządzanie kompetencjami. Perspektywa firmowa i osobista. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business. 35. Florek, L. (2003). Liberalizacja prawa pracy i jej granice. Państwo i prawo, nr Flower, A. (2000). Oferta pracy. Warszawa: Petit. 37. Foster, J. (2003). Motywacja w miejscu pracy. W: N. Chmiel (red.), Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne. 38. Gableta, M. (2003). Człowiek i praca, w zmieniającym się przedsiębiorstwie. Wrocław: Akademia Ekonomiczna. 39. Gach, D. (2004). Czynniki wpływające na efektywność zespołów pracowniczych. W: Prace z zakresu zachowań organizacyjnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr Gajdzik, B. (2013). Kompetencje innowacyjne w zintegrowanym systemie zarządzania przedsiębiorstwem. W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją. 41. Gazon, J. (2008). Ani bezrobocie, ani opieka społeczna. Od wyboru etycznego do ekonomicznej realizacji. Warszawa: PWN. 42. Głodziński, E. (2013). Restrukturyzacja przedsiębiorstw budowlanych w warunkach spowolnienia gospodarczego Polski. W: R. Borowiecki, A. Jaki (red.), Restrukturyzacja przedsiębiorstw i gospodarek w warunkach rozwoju rynków globalnych. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego. 43. Głuszek, E. (2004). Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa. Wrocław: Akademia Ekonomiczna. 44. Gontarczyk, K. (2002). Od satysfakcji do lojalności. Marketing w praktyce, nr Griffin, R. W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN. 46. Gros, U. (2003). Zachowania organizacyjne w teorii i praktyce zarządzania. Warszawa: PWN. 47. Gruda, J. (2003). Istota zmian w firmie i warunki ich skutecznego wprowadzania. W: M. Lisiecki (red.), Zmiany jako czynnik rozwoju organizacji. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski. 48. Grudowski, P., Szreder, J., Walentynowicz, P. (2014). Motywowanie pracowników do działań o charakterze proinnowacyjnym w świetle wyników badań empirycznych. W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją. 49. Guy Standing, V. (2000). Elastyczne zatrudnienie i regulacje. Konstruktywne myślenie o przyszłości w zjednoczonej Europie. W: S. Golinowska, M. Walewski (red.), Tworzenie 160

161 zatrudnienia a restrukturyzacja ekonomiczna. Warszawa: Centrum Analiz Społeczno -Ekonomicznych. 50. Gwarek, A., Lenart, B. (2002). Umowa o pracę. Warszawa: C.H.Beck. 51. Honey, P. (2002). Umiejętność postępowania z ludźmi. W: D. M. Stewart (red.), Praktyka kierowania. Warszawa: PWE. 52. Huczek, M. (2001). Zachowania ludzi w organizacji. Bielsko-Biała: Wyższa Szkoła Ekonomiczno-Humanistyczna. 53. Huczek, M. (2011). Zarządzanie ryzykiem w innowacyjnej działalności organizacji. W: D. Fatuła (red.), Społeczne, marketingowe i innowacyjne aspekty kreowania zmian w organizacjach. Kraków: Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne Oficyna Wydawnicza AFM. 54. Jacukowicz, Z. (2004). Nowy świat pracy. W: S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. 55. Janasz, K. (2007). Finansowanie przedsięwzięć inwestycyjnych w przedsiębiorstwie. W: K. Janasz, W. Janasz, J. Wiśniewska (red.), Zarządzanie kapitałem w przedsiębiorstwie. Warszawa: Difin. 56. Janowska, Z. (2001). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwanie XXI wieku. Warszawa: PWE. 57. Janowska, Z. (2010). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: PWE. 58. Januszek, H. (2003). Przeobrażenia w gospodarce i funkcjonowaniu przedsiębiorstw w Polsce. Poznań: Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. 59. Jarzębiński, M. (2002). Satysfakcja pracownika jako społeczny miernik oceny jakości. W: T. Wawak (red.), Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. Kraków: Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej Uniwersytetu Jagiellońskiego. 60. Jasińska, M. (2008). Konflikt w systemie społecznym przedsiębiorstwa. W: J.S. Kardas, M. Wójcik-Augustyniak (red.), Zarządzanie w przedsiębiorstwie. Środowisko, procesy, systemy, zasoby. Warszawa: Difin. 61. Jasiński, Z. (2012). Przystosowywanie zespołów pracowniczych do zmieniających się warunków pracy. W: T. Listwan, M. Stor (red.), Sukces w zarządzaniu kadrami. Elastyczność w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny. 62. Jasiński, Z., Chomątowska, B., Janiak-Rejno, I. (2002). Tworzenie warunków w przedsiębiorstwie dla proefektywnościowych zachowań pracowników. W: R. Krupski, J. Lichtarski (red.), Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. Wrocław: Akademia Ekonomiczna. 63. Jastrzębska-Smolaga, H., Witczak-Roszkowska, D. (2002). Pewność pracy a fluktuacje zatrudnienia. Kielce-Radom: Wydawnictwo i Zakład Poligrafii Instytutu Technologii Eksploatacji. 64. Jones, T.O., Sasser, W.E, Jr. (2005). Dlaczego uciekają zadowoleni klienci. Harvard Business Review Polska, nr Juchnowicz, M. (2007), Kapitał ludzki w organizacji wiedzy. W: M. Juchnowicz (red.), Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji. Warszawa: Difin. 66. Juchnowicz, M. (2012a). Satysfakcja z pracy czynnikiem kreującym kapitał intelektualny w organizacji. W: A. Barabasz, E. Głuszek (red.), Osobowościowe i kompetencyjne uwarunkowania sukcesu. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny. 67. Juchnowicz, M. (2012b). Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania. Warszawa: PWE. 68. Juchnowicz, M. (2014). Satysfakcja zawodowa pracowników. Kreator kapitału ludzkiego. Warszawa: PWE. 69. Kaczmarczyk, S. (2000). Badania marketingowe. Metody i techniki. Warszawa: PWE. 70. Karaś, R. (2004). Teorie motywacji w zarządzaniu. Poznań: Akademia Ekonomiczna 71. Karney, J. E. (2004). Podstawy psychologii i pedagogiki pracy. Pułtusk: Wyższa Szkoła Humanistyczna. 72. Karwowski, W. (2010). Zarządzanie wiedzą o czynnikach ludzkich w organizacji. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa. 73. Kawka, T., Listwan, T. (2010). Motywowanie pracowników. W: T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami. Warszawa: C.H. Beck. 161

162 74. Kijewska, A., Przybyła, H. (2009). Partycypacja w zarządzaniu jako czynnik motywacji na rzecz kreatywności i innowacyjności. W: Pracownicy - kreatorzy zmian w przedsiębiorstwie. Gliwice: Politechnika Śląska. 75. Kobyliński, A. (2005). Etos człowieka prometejskiego. Społeczeństwo, nr Kodeks pracy po zmianach z komentarzem ekspertów. Stan prawny na dzień 1 stycznia 2008 roku. Warszawa: Infor, Gazeta Prawna. 77. Kopczewska, K., Kopczewski, T., Wójcik, P. (2009). Metody ilościowe w R. Aplikacje ekonomiczne i finansowe. Warszawa: CeDeWu. 78. Kopczewski, M. (2013). Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji. W: W. Kieżun, J. Wołejszo, S. Sirko (red.), Wyzwania i dylematy zarządzania organizacjami publicznymi. Warszawa: Akademia Obrony Narodowej. 79. Kopeć, J., Piwowarczyk, J. (2008). Wybrane instrumenty rozwoju personelu. Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny. 80. Kopertyńska, W. (2002). Doskonalenie pracowników jako istotny element skutecznego działania (doświadczenia praktyczne przedsiębiorstw). W: T. Wawak (red.), Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. Kraków: Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej Uniwersytetu Jagiellońskiego. 81. Kopertyńska, M.W. (2009). Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa: Placet. 82. Korcz, I. (2004). Stres liderski. Zielona Góra: Uniwersytet Zielonogórski. 83. Korczyński, S. (2011). Funkcjonowanie człowieka w organizacji. Opole: Uniwersytet Opolski. 84. Kos, I. (2001). Z problematyki zadowolenia z pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr Kosacka-Łędzewicz, D., Olszewski, B. (2006). Leksykon działalności gospodarczej. Wrocław: Unimex. 86. Kosiorowski, D. (2012). Wstęp do statystyki odpornej. Kurs z wykorzystaniem środowiska R. Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny. 87. Kostera, M., Kownacki, S., Szumski, A. (2000). Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna. W: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN. 88. Kotowska, I. E. (2004). Zmiany demograficzne a przyszły rynek pracy. W: S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych. 89. Kowal, E. (2002). Ekonomiczno-społeczne aspekty ergonomii. Warszawa: PWN. 90. Kozak, S. (2009). Patologie w środowisku pracy. Zapobieganie i leczenie. Warszawa: Difin. 91. Kozek, W. (2002). Praca w warunkach zmian rynkowych. Wybrane zagadnienia. Warszawa: First Business College. 92. Kozioł, L. (2002). Motywacja w pracy. Determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Warszawa Kraków: PWN 93. Kozłowski, W. (2009). Zarządzanie motywacją pracowników. Warszawa: CeDeWu. 94. Koźmiński, A., Jemielniak, D. (2008). Zarządzanie od podstaw. Podręcznik akademicki. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne. 95. Kożusznik, B. (2002). Zachowania człowieka organizacji. Warszawa: PWE. 96. Król, A. (2007). Stres bezrobocia jako problem współczesnej młodzieży. W: F.W. Wawro (red.), Problemy współczesnej młodzieży w ujęciu nauk społecznych. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski. 97. Król, M. (2005). Rynek pracy jako uwarunkowanie zarządzania kapitałem ludzkim. W: A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 98. Król, M. (2014). Zmiany funkcjonowania rynku pracy a freelancing pokolenia Y. W: M. Król, A. Warzecha, M. Zieliński (red.), Funkcja personalna w przedsiębiorstwie. Zakres, pomiar realizacji, uwarunkowania. Warszawa: CeDeWu. 99. Kryńska, E. (2001). Dylematy polskiego rynku pracy. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Kryńska, E., Rogut, A., Tokarski, T. (2001). Analiza nowych form zatrudnienia. W: Nowe zawody oraz elastyczne formy zatrudnienia. Studia i Materiały. Warszawa: Rządowe Centrum Studiów Strategicznych. 162

163 101. Kryńska, E. (2004). Praca w nowych warunkach gospodarowania. W: Z. Mikołajewicz (red.), Społeczne i regionalne aspekty przemian strukturalnych w polskiej gospodarce okresu transformacji. Opole: Uniwersytet Opolski Kulczycka, L., Bukowska, U. (2003). Satysfakcja z pracy w kontekście kultury organizacji. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr Kuras, L., Przybyła, W., Zaorski-Sikora, Ł. (2014). Zmiany w edukacji akademickiej. O kształceniu podmiotowym na potrzeby rynku pracy. W: J. Moss, M. Kułak (red.), Przemiany w edukacji zawodowej w kontekście relacji szkoła rynek pracy. Łódź: Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego Kuszewski, T. (2002). Rynek pracy w wybranych modelach rynków sprzężonych. Monografie i opracowania Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, nr Kwarcińska, B. (2005). Doskonalenie zawodowe menedżerów w gospodarce opartej na wiedzy. Poznań: Oficyna Wydawnicza Garmond Kwiatek, P. (2007). Programy lojalnościowe. Budowa i funkcjonowanie. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business Leighton, P., Syrett, M., Hecker, R., Holland, P. (2014). Nowoczesne formy zatrudnienia. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer business Lennik, P. (2012). Motywatory pozapłacowe, czyli droga do nowej jakości pracowników. Przedsiębiorstwa i administracja publiczna. Warszawa: Difin Lewandowski, J. (2005). Prawo cywilne. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej Lewicka, D. (2010). Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Warszawa: PWN Lipińska-Grobelny A. (2014). Zjawisko wielopracy. Psychologiczne uwarunkowania i konsekwencje. Łódź: Uniwersytet Łódzki Lipka, A. (2011). Jakość działań stymulujących zaangażowanie pracobiorców. W: M. Gableta, A. Pietroń-Pyszczek (red.), Człowiek i praca w zmieniającej się organizacji. W kierunku respektowania interesów pracobiorców. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny Lis, K. (2003). Samozatrudnienie i inne formy minimalizacji kosztów pracy w 2003 roku. Nowe perspektywy i zagrożenia. Gdańsk: Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Lisiecka, K. (2002). Mobilność pracowników w organizacji a ich kreatywność. W: T. Wawak (red.), Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. Kraków: Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej Uniwersytetu Jagiellońskiego Lisiecki, M. (2003). Konieczność zmian oraz ogólne zasady ich wprowadzania w organizacjach. W: M. Lisiecki (red.), Zmiany jako czynnik rozwoju organizacji. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski Lubecki, M. (2002). Recepta na rotację czyli jak zatrzymać najlepszych pracowników w firmie. Personel, nr Łobaziewicz, M. (2004). Czy każda zmiana się opłaca? Modelowanie procesów a ich rzeczywista optymalizacja. W: K. Ciejpa-Znamirowski, M. Pawlak (red.), Współczesne przedsiębiorstwa i systemy finansowe w procesach zmian innowacyjnych. Lublin: Katolicki Uniwersytet Lubelski Łopatka, A. (2000). Prawoznawstwo. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Prawnicze Iuris Machol-Zajda, L. (2001). Elastyczność czasu pracy. Szanse i zagrożenia. W: L. Machol-Zajda (red.), Elastyczne formy zatrudnienia sposobem na efektywność firm. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Majchrzak, J. (2002). Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie. Poznań: Akademia Ekonomiczna Majecka, B. (2002). Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw. Gdańsk: Uniwersytet Gdański Makin, P., Cooper, C., Cox, Ch. (2000). Organizacje a kontrakt psychologiczny. Zarządzanie ludźmi w pracy. Warszawa: PWN Markiewicz, P. (2006). Zarządzanie zasobami niematerialnymi w przedsiębiorstwie. W: M. Lisiński (red.), Zarządzanie zasobami w przedsiębiorstwie. Dąbrowa Górnicza: Wyższa Szkoła Biznesu. 163

164 124. Mierzejewski, Z. (2008). Elastyczne formy zatrudnienia w obecnej sytuacji rynku pracy. W: C. Sadowska-Snarska (red.), Elastyczne formy pracy. Szanse i zagrożenia. Białystok: Wyższa Szkoła Ekonomiczna Mikuła, B. (2005). Procesy uczenia się organizacji jako zmiana zachowań organizacyjnych. W: A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia. Warszawa: Difin Miś, A. (2007). Koncepcja rozwoju kariery zawodowej w organizacji. Kraków: Uniwersytet Ekonomiczny Montoya, F. (2001). Zadowoleni pomnażają zysk. Personel, nr Morawski, M. (2006). Pracownicy wiedzy nowa jakość w procesach zarządzania ludźmi. W: H. Król (red.), Ewolucja zarządzania organizacjami na przełomie wieków. Warszawa: Vizja Press&IT Moss,J. (2014). Wdrożenie innowacji do praktyki warunkiem zmian w układzie szkoła rynek pracy. W: J. Moss, M. Kułak (red.), Przemiany w edukacji zawodowej w kontekście relacji szkoła rynek pracy. Łódź: Łódzkie Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego Mrówka, R. (2010). Systemy motywacji, oceny i świadomego rozwoju pracowników jako narzędzie komunikacji wewnątrz organizacji na przykładzie firmy produkcyjnej z branży budowlanej. W: M. Aluchna (red.), Współczesne wyzwania dla przedsiębiorstw. Komunikacja z rynkiem. Zarządzanie produktami. Motywowanie pracowników. Warszawa: Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa Mruk, H., Stępień, B. (2013). Tworzenie wartości dla klienta z perspektywy konsumentów i przedsiębiorstw. Warszawa: PWE Mrzygłód, J. (2004). Badania satysfakcji pracowników. W: T. Rostkowski (red.), Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Difin Muszalski, W. (2005). Przyszłość prawa pracy. Praca i zabezpieczenie społeczne, nr Myjak, T. (2009). Inwestowanie w kapitał ludzki a ryzyko personalne. W: A. Lipka i S. Waszczak (red.), Koszty jakości zarządzania kapitałem ludzkim a ryzyko personalne. Katowice: Akademia Ekonomiczna Myjak, T. (2011). Wpływ formy zatrudnienia na zachowania organizacyjne, Toruń: Adam Marszałek Najechalski, P. (2010). Analiza struktury. W: K.R. Bąk (red.), Statystyka wspomagana Excelem Warszawa: Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Handlu i Prawa Nauka o pracy bezpieczeństwo, higiena, ergonomia. Czynniki fizjologiczne (2000). D. Koradecka (red.). Warszawa: Centralny Instytut Ochrony Pracy Niedzielski, E. (2005). Motywowanie pracowników w warunkach niepewności zatrudnienia. W: A. Pocztowski (red.), Praca i zarządzanie kapitałem ludzkim w perspektywie europejskiej. Kraków: Oficyna Ekonomiczna Niedzielski, E., Domańska, L. (2001). Ocena systemu motywowania przedstawicieli handlowych. W: Z. Wiśniewski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Wyzwania u progu XXI wieku. Toruń: Uniwersytet Mikołaja Kopernika Nogalski, B., Czubasiewicz, H. (2004). Rola kierowników w procesie pozyskiwania i rozwoju pracowników w przedsiębiorstwie XXI wieku. W: S. Borkowska (red.), Przyszłość pracy w XXI wieku. Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Ocalewicz, P. (2011). Aktualna Oferta StatSoft Polska. W: Analiza danych w programie Statistica przegląd. Kraków: StatSoft Polska Ochyra, I. (2012). Kompetencje psychospołeczne pełnomocnika i menedżera. Warszawa: Wiedza i Praktyka Olejczyk-Kita, K. (2013). Zasoby jako element budowania przewagi konkurencyjnej (wyniki badań panelowych). W: R. Borowiecki, J. Chadam, J. Kaczmarek (red.), Zachowania przedsiębiorstw w obliczu nowych wyzwań gospodarczych. Restrukturyzacja Zarządzanie Analiza. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego Olesiuk, A. (2009). Inwestowanie w kapitał ludzki w Polsce. Szczecin: Economicus Orczyk, J. (2004). Zmiany zakresu pojęcia praca a zatrudnienie. W: Z. Wiśniewski i A. Pocztowski (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi w warunkach nowej gospodarki. Kraków: Oficyna Ekonomiczna. 164

165 146. Osbert-Pociecha, G. (2008). Elementy teorii elastyczności organizacji określenie, definicje, problemy. W: R. Krupski (red.), Elastyczność organizacji. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny Penc, J. (2001). Kreowanie zachowań w organizacji. Konflikty i stresy pracownicze. Zmiany i rozwój organizacji. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet Penc, J. (2007). Zachowania i uczestnictwo ludzi w organizacji. W: E. Jędrych (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi dla menedżerów średniego szczebla. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business Penc, J. (2011). Zachowania organizacyjne w przedsiębiorstwie. Kreowanie twórczego nastawienia i aspiracji. Warszawa: Wolters Kluwer Polska Pietraszek, M. (2012). Twój pierwszy pracownik. Zatrudniaj w małej firmie w Polsce. Gliwice: Helion Pietroń-Pyszczek, A. (2004). Podejście do pracowników w procesie motywowania. W: L. Zbiegień-Maciąg, D. Lewicka (red.), Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie. Kraków: Akademia Górniczo-Hutnicza Pietroń-Pyszczek, A. (2007). Motywowanie pracowników. Wskazówki dla menedżerów. Wrocław: Marina Pink, D.H. (2011). Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację. Warszawa: Studio Emka Pisarczyk, Ł. (2003). Różne formy zatrudnienia. Warszawa: Dom Wydawniczy ABC Pisarczyk, Ł. (2004). Aksjologiczne i prawne uwarunkowania ryzyka pracodawcy w stosunkach pracy. Państwo i prawo, nr Piwowarczyk, J. (2000). Potrzeby człowieka a motywacja do pracy. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr Pocztowski, A. (2003). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie procesy metody. Warszawa: PWE Polak, E. (2011). Wyzwania i zagrożenia dla rynku pracy na tle współczesnych przemian społeczno-ekonomicznych. Wybrane zagadnienia. W: J. Jaworski (red.), Ekonomiczne i społeczno-polityczne problemy współczesnej gospodarki. Gdańsk: Wyższa Szkoła Bankowa Potocki, A. (2006), Istota i komponenty zachowań organizacyjnych (ZWO zachowań w organizacji). Prace z zakresu zachowań organizacyjnych. Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie, nr Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach (2012). Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Ratyński, W. (2005). Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania. Warszawa: C.H. Beck Rifkin, J. (2001). Koniec pracy. Schyłek siły roboczej na świecie i początek ery postrynkowej. Wrocław: Wydawnictwo Dolnośląskie Robbins, S. P. (2001). Zasady zachowania w organizacji. Poznań: Zysk i S-ka Robbins, S. P. (2003), Prawdy o kierowaniu ludźmi i tylko prawdy. Warszawa: PWE, 165. Robbins, S. P., DeCenzo, D. A. (2002). Podstawy zarządzania. Warszawa: PWE Rogozińska-Pawełczyk, A. (2010). Czynniki zadowolenia i niezadowolenia z pracy w ocenach zatrudnionych w przedsiębiorstwach uzwiązkowionych i nieuzwiązkowionych. W: B. Urbaniak i A. Rogozińska-Pawełczyk (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a kształtowanie stosunków pracy. Łódź: Uniwersytet Łódzki Rypina-Cywińska, E. (2012). Motywowanie i zaangażowanie pracowników. W: T. Rostkowski, D. Danilewicz (red.), Praktyki zarządzania kapitałem ludzkim w doradztwie zawodowym. Warszawa: Difin Sajkiewicz, A. (2003). Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu. W: A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika. Warszawa: Poltext Schultz, D. P., Schultz, S. E. (2002). Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy. Warszawa: PWN Sekuła, Z. (2001a). Cel: zatrudnienie produktywne. O elastyczności w kształtowaniu zasobów pracy w firmie. Personel, nr Sekuła, Z. (2001b). Koniec epoki pracy najemnej? Zróżnicowanie i uelastycznienie modeli zatrudnienia. Personel, nr

166 172. Sekuła, Z. (2001c). Planowanie zatrudnienia. Kraków: Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC Sekuła, Z. (2008). Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa: PWE Sikora, J. (2000). Motywowanie pracowników. Bydgoszcz: Ośrodek Postępu Organizacyjnego Siuta-Tokarska, B. (2013). Bariery funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw w Polsce w latach W: R. Borowiecki, B. Siuta-Tokarska (red.), Zarządzanie rozwojem współczesnej organizacji. Uwarunkowania - Innowacje Strategie. Kraków: Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego Skowron-Mielnik, B. (2003). Formy organizacji pracy jako czynnik kreowania zatrudnienia. W: R. Horodeński, C. Sadowska-Snarska (red.), Rynek pracy w Polsce na progu XXI wieku. Aspekty makroekonomiczne i regionalne. Białystok Warszawa: Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku Skowronek, I. (2012). Marketing doświadczeń. Od doświadczeń klienta do wizerunku firmy. Warszawa: Poltext Skórska, A. (2009). Elastyczne formy zatrudnienia i organizacji pracy a równoważenie rynku pracy. W: D. Kotlorz (red.), Deregulacja rynku pracy i koszty pracy jako determinanty wzrostu zatrudnienia. Katowice: Akademia Ekonomiczna Skrzypek, E. (2004). Wpływ zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym na proces doskonalenia organizacji w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. W: J. Kitowski (red.), Ekonomika przedsiębiorstw w nowych uwarunkowaniach systemowych. Rzeszów: Uniwersytet Rzeszowski Słaboń, A. (2012). Regulacja i rozwiązywanie problemów społecznych jako problem socjologiczny. W: Problemy społeczne, polityczne i prawne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, nr Spik, A., Klincewicz, K. (2008). Nowe Kierunki w zarządzaniu ludźmi zaangażowanie organizacyjne. W: M. Kostera (red.), Nowe kierunki w zarządzaniu. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne Stawecki, T., Winczorek, P. (2002). Wstęp do prawoznawstwa. Warszawa: C.H.Beck Stempień, J. (2013). Elastyczność w zatrudnieniu nowe spojrzenie na zatrudnienie. W: P. Woszczyk, M. Czernecka (red.), Człowiek to inwestycja. Podręcznik do zarządzania wiekiem w organizacjach. Łódź: HRP Group Stępień, J. (2000). Wstęp do socjologii, psychologii i organizacji pracy. Poznań: empi Strelau, J., Doliński, D. (2008). Psychologia. Podręcznik akademicki. Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne Strykowska, M. (2002). Zawód Praca Kariera. Dynamika zmian w funkcjonowaniu współczesnych organizacji. W: M. Strykowska (red.), Współczesne organizacyjne wyzwania i zagrożenia. Perspektywa psychologiczna. Poznań: Fundacja Humaniora Surmacz, A. (2009). Klasyczne ujęcie czynników produkcji. W: J. Engelhardt (red.), Współczesne przedsiębiorstwo. Warszawa: CeDeWu Szałkowski, A. (2002). Motywowanie i przywództwo. W: A. Szałkowski (red.), Rozwój pracowników. Przesłanki, cele, instrumenty. Warszawa: Poltext Szczygielska, A. (2003). Kwalifikacje pracownika współczesnej organizacji. W: M. Morawski (red.), Zarządzanie wiedzą i informacją w społeczeństwie sieciowym. Wałbrzych: Wałbrzyska Wyższa Szkoła Zarządzania i Przedsiębiorczości Szreder, M. (2011). Badania próbkowe projektowanie i wnioskowanie. W: Zastosowanie statystyki i data mining w badaniach naukowych. Kraków: StatSoft Polska Sztompka, P. (2005). Socjologia zmian społecznych. Kraków: Znak Szubstarska, J. (2004). Wybrane formy elastycznego zatrudnienia. W: L. Zbiegień-Maciąg, D. Lewicka (red.), Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie. Kraków: Akademia Górniczo-Hutnicza Szumpich, S. (2002). Problemy zarządzania pracą w okresie przemian. W: T. Wawak (red.), Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie. Kraków: Wydawnictwo Informacji Ekonomicznej Uniwersytetu Jagiellońskiego Szydłowski, B. (2001). Praktyczny poradnik poszukiwania pracy. Kraków: Help-pol. 166

167 195. Szymański, W. (2006). Przedsiębiorstwo a integracja i globalizacja. W: B. Dobiegała-Korona, A. Herman (red.), Współczesne źródła wartości przedsiębiorstwa. Warszawa: Difin Ściborek, Z. (2004). Ludzie cenny kapitał organizacji. Toruń: Adam Marszałek Ściborek, Z. (2005). Ludzie podczas zmian w organizacji. Toruń: Adam Marszałek Ściborek, Z. (2013). Zmiany w zarządzaniu kapitałem intelektualnym w organizacji publicznej. W: W. Kieżun, J. Wołejszo, S. Sirko (red.), Wyzwania i dylematy zarządzania organizacjami publicznymi. Warszawa: Akademia Obrony Narodowej Świetlik, W. (2004). Organizacja przedsiębiorstwa. Warszawa: Wyższa Szkoła Ekonomiczna Tokarski, S. (2006). Kierownik w organizacji. Warszawa: Difin Tomczak-Horyń, K., Knosala, R. (2014). Dobór kryteriów do oceny kreatywności pracowników produkcyjnych. W: R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji. Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją Trochimiuk, R., Kudzin, A. (2004). Wykorzystanie narzędzi informatycznych w zarządzaniu ludźmi w firmie IMPLIX. W: H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Najlepsze praktyki zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach. Warszawa: Polska Fundacja Promocji Kadr Zarząd Tuziak, B. (2004). Satysfakcja z pracy jako czynnik motywacyjny. Wybrane aspekty teoretyczne. W: L. Zbiegień-Maciąg, D. Lewicka (red.), Poszukiwanie tożsamości organizacyjnej w jednoczącej się Europie. Kraków: Akademia Górniczo-Hutnicza Tyrała, P. (2004). Zachowania organizacyjne w procesach zarządzania. Toruń: Adam Marszałek Urbaniak, B. (2010). Partycypacja pracownicza. W: B. Urbaniak i A. Rogozińska-Pawełczyk (red.), Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a kształtowanie stosunków pracy. Łódź: Uniwersytet Łódzki Urbański, J. (2004). Rozwój i edukacja pracownika. W: J. Urbański (red.), Rozwój i szkolenie w firmach. Teoria i rzeczywistość. Płock: Novum Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Ustawa z dnia 2 lipca 2004 roku o swobodzie działalności gospodarczej Quick, J.M. (2012). Analiza statystyczna w środowisku R. Gliwice: Helion Wajszczak, E. (2000). Kształtowanie klimatu organizacyjnego w przedsiębiorstwie. Bydgoszcz: Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Waszczak, S. (2010). Miejsce motywacji wewnętrznej wśród rodzajów motywacji i sposobów motywowania. W: A. Lipka, M. Król, S. Waszczak, A. Winnicka-Wejs (red.), Kształtowanie motywacji wewnętrznej. Koszty jakości i ryzyko. Warszawa: Difin West, M.A. (2000). Rozwijanie kreatywności wewnątrz organizacji. Warszawa: PWN Więcek-Janka, E. (2006). Zmiany i konflikty w organizacji. Poznań: Politechnika Poznańska Wiśniewski, J. (2010). Różnorodne formy zatrudnienia. Toruń: Dom Organizatora Wojtynek, L., Budzik, R. (2013). Pomiar, analiza i ocena kompetencji zawodowych pracowników w organizacji. W: A. Barcik, H. Howaniec, W. Waszkielewicz (red.), Wybrane problemy zarządzania organizacjami. Bielsko-Biała: Akademia Techniczno-Humanistyczna Wolan-Nowakowska, M. (2002). Kształtowanie postaw pracowników wobec zmian zachodzących w środowisku pracy. W: T. Rostowska, J. Rostowski (red.), Rodzina rozwój praca. Wybrane zagadnienia. Łódź: Wyższa Szkoła Informatyki Woźniak, J. (2012). Współczesne systemy motywacyjne. Warszawa: PWN Zachariasz, K. (2013). Jak założyć i rozwinąć własną firmę? Warszawa: Edgar. 167

168 SPIS TABEL I RYSUNKÓW Tabela 1. Wewnętrzne i zewnętrzne czynniki kształtujące motywację człowieka Tabela 2. Czynniki wpływające na zaangażowanie w pracę Tabela 3. Cechy stosunku pracy Tabela 4. Cechy stosunku cywilnoprawnego Tabela 5. Stały, zmienny i mieszany model zatrudnienia Tabela 6. Zalety i wady pracowniczych form zatrudnienia Tabela 7. Zalety i wady niepracowniczych form zatrudnienia Tabela 8. Analiza opłacalności dla pracodawcy wybranych form zatrudnienia Tabela 9. Zatrudnieni na umowy pracownicze i niepracownicze (w liczbach) Tabela 10. Zatrudnieni na umowy pracownicze i niepracownicze (w %) Tabela 11. Preferencje ankietowanych w zakresie zmiany formy zatrudnienia Tabela 12. Przyczyny zmiany formy zatrudnienia Tabela 13. Norma czasu pracy respondentów Tabela 14. Rozkład czasu pracy w przedsiębiorstwie Tabela 15. Znaczenie formy zatrudnienia dla respondentów Tabela 16. Angażowanie się zatrudnionych w wykonywaną pracę Tabela 17. Inicjatywa ankietowanych w rozwiązywaniu zadań Tabela 18. Odpowiedzi respondentów dotyczące zadowolenia z wynagrodzenia Tabela 19. Możliwości awansu badanych w firmie Tabela 20. Odpowiedzi ankietowanych dotyczące fizycznych warunków pracy Tabela 21. Kreatywność zatrudnionych w wykonywaniu zadań Tabela 22. Postrzeganie pracy jako środka do zdobycia pieniędzy Tabela 23. Podejście respondentów do pracy w firmie Tabela 24. Odpowiedzi ankietowanych związane z kwalifikacji zawodowymi Tabela 25. Forma zatrudnienia a różne czynniki związane z pracą Tabela 26. Wpływ formy zatrudnienia na motywację do pracy Tabela 27. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na motywację do pracy Tabela 28. Odpowiedzialność ankietowanych za wykonywaną pracę Tabela 29. Samodzielność badanych w wykonywaniu zadań Tabela 30. Możliwość rozwoju zawodowego w przedsiębiorstwie Tabela 31. Uznanie w miejscu pracy za wykonywane zadania Tabela 32. Udział badanych w podejmowaniu decyzji w przedsiębiorstwie Tabela 33. Motywacja do pracy ze względu na zatrudnienie Tabela 34. Ocena czynników motywacji do pracy Tabela 35. Forma zatrudnienia a wybrane czynniki motywacji do pracy Tabela 36. Wpływ formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy Tabela 37. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na satysfakcję z pracy Tabela 38. Samorealizacja badanych w przedsiębiorstwie Tabela 39. Relacje ankietowanych z przełożonym Tabela 40. Relacje respondentów ze współpracownikami Tabela 41. Satysfakcja ankietowanych z wykonywania pracy Tabela 42. Satysfakcja badanych z organizacji zadań w firmie Tabela 43. Osiągnięcia zawodowe respondentów w pracy Tabela 44. Satysfakcja z pracy ze względu na zatrudnienie

169 Tabela 45. Ocena czynników satysfakcji z pracy Tabela 46. Forma zatrudnienia a wybrane czynniki satysfakcji z pracy Tabela 47. Wpływ formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy Tabela 48. Intensywność wpływu formy zatrudnienia na lojalność wobec firmy Tabela 49. Identyfikowanie się badanych z firmą Tabela 50. Wykonywanie pracy zgodnie z umiejętnościami Tabela 51. Utożsamianie się respondentów z miejscem w strukturze firmy Tabela 52. Odpowiedzi zatrudnionych dotyczące pewności zatrudnienia Tabela 53. Wpływ renomy firmy na lojalność ankietowanych Tabela 54. Lojalność wobec firmy ze względu na zatrudnienie Tabela 55. Ocena czynników lojalności wobec firmy Tabela 56. Forma zatrudnienia a wybrane czynniki lojalności wobec firmy Tabela 57. Zmiany w przedsiębiorstwie w odczuciu ankietowanych Tabela 58. Obszar zmian w firmie w przekonaniu badanych Tabela 59. Ocena zmian w firmie przez respondentów Tabela 60. Wpływ zmian w firmie na wybrane zachowania organizacyjne Tabela 61. Zmiany form zatrudnienia w przedsiębiorstwie Tabela 62. Ocena zmian form zatrudnienia przez ankietowanych Tabela 63. Obszar preferowanych zmian w firmie w odczuciu badanych Tabela 64. Stan zatrudnienia w badanych przedsiębiorstwach Rysunek 1. Wpływ satysfakcji pracowników na rozwój przedsiębiorstwa Rysunek 2. Czynniki wpływające na satysfakcję z pracy Rysunek 3. Powiązanie czynników oddziałujących na osobowość z zachowaniem człowieka Rysunek 4. Funkcja zatrudnienia firmy Rysunek 5. Ogólna klasyfikacja form zatrudnienia Rysunek 6. Rodzaje umów w ramach stosunku pracy Rysunek 7. Zmienne niezależne i zmienne zależne Rysunek 8. Małopolska z podziałem na powiaty, w których działały badane firmy Rysunek 9. Rozkład zatrudnionych na umowy pracownicze Rysunek 10. Rozkład zatrudnionych na umowy niepracownicze Rysunek 11. Tendencje zmian w kształtowaniu zatrudnienia w przedsiębiorstwach

170 Załącznik 1 Szanowna Pani, Szanowny Panie, W związku z prowadzonymi badaniami naukowymi zwracam się z uprzejmą prośbą o udzielenie odpowiedzi na zadanie poniżej pytania. Celem ankiety jest zbadanie wpływu formy zatrudnienia jednostki na jej wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność wobec firmy. Ankieta jest anonimowa, skierowana do osób pracujących w firmie minimum 5 lat. Proszę o wstawienie znaku X przy wybranej opcji oraz wpisanie własnej opinii przy poszczególnych pytaniach. Wyniki ankiety będą wykorzystane wyłącznie na potrzeby pracy naukowej. Bardzo dziękuję za wypełnienie ankiety i za życzliwość. 1. Proszę podać formę Pana(i) zatrudnienia: (właściwe zaznaczyć) 1a. Zatrudnienie pracownicze na umowę o pracę na: (właściwe zaznaczyć) czas nieokreślony czas określony inna (jaka?). 1b. Zatrudnienie niepracownicze na umowę cywilnoprawną: (właściwe zaznaczyć) umowa zlecenie umowa o dzieło samozatrudnienie inna (jaka?) Jeżeli byłaby możliwość zmiany formy Pana(i) zatrudnienia, to jaką formę Pan(i) wybrał(a)by? (właściwe zaznaczyć) umowę o pracę umowę cywilnoprawną inną niż obecnie umowę o pracę inną niż obecnie umowę cywilnoprawną nie zdecydował(a)bym się na zmianę formy zatrudnienia (proszę przejść do pytania nr 4) 3. Dlaczego zdecydował(a)by się Pan(i) na zmianę formy zatrudnienia? (właściwe zaznaczyć) nie odpowiada mi aktualna forma świadczenia pracy bardziej motywowałaby mnie inna forma zatrudnienia miał(a)bym większą satysfakcję z wykonywanej pracy bardziej identyfikował(a)bym się z firmą inna przyczyna (jaka?) 4. Czy ma Pan(i) normowany czas pracy w firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie 5. Ile (średnio) godzin w ciągu dnia pracuje Pan(i) w aktualnej firmie? (właściwe zaznaczyć) do 8 godzin powyżej 8 do 12 godzin powyżej 12 godzin 6. Czy dla Pana(i) ważna jest forma zatrudnienia w oparciu o którą wykonuje Pan(i) pracę na rzecz firmy? (właściwe zaznaczyć) tak nie 7. Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) motywację do pracy w firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 9) 8. Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) motywację do pracy w firmie: (właściwe zaznaczyć) ma silny wpływ ma słaby wpływ nie wiem 170

171 9. Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania(właściwe zaznaczyć) 9a. Czy ponosi Pan(i) odpowiedzialność za wykonywaną pracę w firmie? tak nie 9b. Czy pracę tę wykonuje Pan(i) samodzielnie? tak nie 9c. Czy praca ta stwarza Panu(i) możliwość rozwoju zawodowego? tak nie 9d. Czy wykonując swoje zadania spotyka się Pan(i) z uznaniem w miejscu pracy? tak nie 9e. Czy ma Pan(i) udział w podejmowaniu decyzji w firmie? tak nie 10. Spośród podanych poniżej czynników proszę zaznaczyć te, które wpływają na motywację do pracy Lp. Czynnik motywacji do pracy tak nie nie wiem 10a ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę 10b poczucie samodzielności w ramach zleconych zadań 10c możliwość rozwoju zawodowego 10d poczucie uznania w środowisku pracy 10e partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie 11. Co Pana(i) zdaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na Pana(i) motywację do pracy? Proszę określić, które z podanych poniżej czynników motywacji do pracy są najważniejsze, a które mniej ważne, przypisując im odpowiednią wartość: 1- gdy czynnik jest bardzo ważny, 2- gdy mniej ważny, 3 gdy jeszcze mniej ważny itd. W skali od 1 do 6. 12a. forma zatrudnienia 12b. ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę 12c. poczucie samodzielności w ramach zleconych zadań 12d. możliwość rozwoju zawodowego 12e. poczucie uznania w środowisku pracy 12f. partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie 13. Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) satysfakcję z pracy w firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 15) 14. Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) satysfakcję z pracy w firmie: (właściwe zaznaczyć) ma silny wpływ ma słaby wpływ nie wiem 15. Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania(właściwe zaznaczyć) 15a. Czy samorealizuje się Pan(i) wykonując pracę w firmie? tak nie 15b. Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki z szefem? tak nie 15c. Czy w pracy utrzymuje Pan(i) dobre stosunki z współpracownikami? tak nie 15d. Czy sam fakt świadczenia pracy w firmie przynosi Panu(i) satysfakcję? tak nie 15e. Czy satysfakcjonuje Pana(i) organizacja zadań, które są do wykonania w firmie? tak nie 15f. Czy ma Pan(i) osiągnięcia zawodowe w pracy? tak nie 171

172 16. Spośród podanych poniżej czynników proszę zaznaczyć te, które wpływają na satysfakcję z pracy Lp. Czynnik satysfakcji z pracy tak nie nie wiem 16a możliwość samorealizacji w firmie 16b dobre stosunki z przełożonym 16c dobre stosunki z współpracownikami 16d fakt posiadania pracy 16e właściwie zorganizowana praca 16f posiadanie osiągnięć zawodowych 17. Co Pana(i) zdaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na Pana(i) satysfakcję z pracy? 18. Proszę określić, które z podanych poniżej czynników satysfakcji z pracy są najważniejsze, a które mniej ważne, przypisując im odpowiednią wartość: 1- gdy czynnik jest bardzo ważny, 2- gdy mniej ważny, 3 gdy jeszcze mniej ważny itd. W skali od 1do 7 18a. forma zatrudnienia 18b. możliwość samorealizacji w firmie 18c. dobre stosunki z przełożonym 18d. dobre stosunki z współpracownikami 18e. fakt posiadania pracy 18f. właściwie zorganizowana praca 18g. posiadanie osiągnięć zawodowych 19. Czy forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) lojalność wobec firmy? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 21) 20. Jeżeli tak, to proszę zaznaczyć w jakim stopniu forma zatrudnienia wpływa na Pana(i) lojalność wobec firmy? (właściwe zaznaczyć) ma silny wpływ ma słaby wpływ nie wiem 21. Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania(właściwe zaznaczyć) 21a. Czy identyfikuje się Pan(i) z aktualną firmą? tak nie 21b. Czy w firmie wykonuje Pan(i) zadania zgodnie ze swoimi umiejętnościami? tak nie 21c. Czy utożsamia się Pan(i) z miejscem w strukturze firmy? tak nie 21d. Czy firma zapewnia Panu(i) zatrudnienie? tak nie 21e. Czy renoma firmy wpływa na Pana(i) lojalność wobec niej? tak nie 22. Spośród podanych poniżej czynników proszę zaznaczyć te, które wpływają na lojalność wobec firmy Lp. Czynnik lojalności wobec firmy tak nie nie wiem 22a stopień utożsamiania się z firmą 22b wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami 22c identyfikacja z miejscem pracy w firmie 22d pewność zatrudnienia 22e renoma firmy 172

173 23. Co Pana(i) zadaniem należałoby zmienić w firmie, aby wpłynąć na Pana(i) lojalność wobec niej? Proszę określić, które z podanych poniżej czynników lojalności wobec firmy są najważniejsze, a które mniej ważne, przypisując im odpowiednią wartość: 1- gdy czynnik jest bardzo ważny, 2- gdy mniej ważny, 3 gdy jeszcze mniej ważny itd. W skali od 1do 6. 24a. forma zatrudnienia 24b. stopień utożsamiania się z firmą 24c. wykonywanie zadań zgodnie z umiejętnościami 24d. identyfikacja z miejscem pracy w firmie 24e. pewność zatrudnienia 24f. renoma firmy 25. Proszę odpowiedzieć na poniższe pytania(właściwe zaznaczyć) 25a. Czy angażuje się Pan(i) w wykonywanie swojej pracy? tak nie 25b. Czy wykazuje Pan(i) inicjatywę w rozwiązywaniu zadań? tak nie 25c. Czy jest Pan(i) zadowolony(a) z wynagrodzenia? tak nie 25d. Czy ma Pan(i) możliwość awansu w aktualnej firmie? tak nie 25e. Czy fizyczne warunki pracy są dla Pana(i) odpowiednie? tak nie 25f. Czy jest Pan(i) kreatywny(a) (twórczy) w pracy? tak nie 25g. Czy wykonywana praca jest dla Pana(i) tylko środkiem do zdobycia pieniędzy? tak nie 25h. Czy traktuje Pan(i) poważnie swoją pracę w firmie? tak nie 25i. Czy jest Pan(i) zainteresowany(a) podniesieniem kwalifikacji zawodowych? tak nie 26. Proszę określić, które z podanych poniżej kwestii mają dla Pana(i) największe znaczenie, przypisując im odpowiednią wartość: 1- gdy czynnik jest bardzo ważny, 2- gdy mniej ważny, 3 gdy jeszcze mniej ważny itd. W skali od 1do 7. 26a. forma zatrudnienia 26b. wynagrodzenie 26c. awans 26d. świadczenia socjalne 26e. wewnętrzna motywacja do pracy 26f. satysfakcja z pracy 26g. lojalność wobec firmy 27. Czy w ostatnich 5-ciu latach zauważył(a) Pan(i) jakiekolwiek zmiany w firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 33) 28. Jeżeli tak, to czego dotyczyły te zmiany? (właściwe zaznaczyć) 28a. stanu i struktury zatrudnienia tak nie 28b. czasu pracy tak nie 28c. organizacji pracy tak nie 28d. wynagrodzenia za pracę tak nie 28e. warunków pracy tak nie 28f. inne (jakie?)

174 29. Jak Pan(i) ocenia wprowadzone zmiany? (właściwe zaznaczyć) pozytywnie negatywnie 30. Czy w ostatnich 5-ciu latach wystąpiły zmiany, które wpłynęły na Pana(i): (właściwe zaznaczyć) 30a. motywację do pracy tak nie 30b. satysfakcję z pracy tak nie 30c. lojalność wobec firmy tak nie 31. Czy w ostatnich 5-ciu latach nastąpiła zmiana Pana(i) formy zatrudnienia? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 33) 32. Jeżeli tak, to czy była to zmiana korzystna dla Pana(i)? (właściwe zaznaczyć) tak nie 33. Jakie zmiany Pana(i) zdaniem powinny wystąpić w firmie w przyszłości? (właściwe zaznaczyć) 33a. zmiany w zakresie form zatrudnienia tak nie 33b. zmiany w zachowaniach pracowników tak nie 33c. zmiany w zakresie stosowanych technologii tak nie 33d. zmiany w zakresie wynagrodzenia za pracę tak nie 33e. zmiany w zakresie organizacji pracy tak nie 33f. zmiany w zakresie fizycznych warunków pracy tak nie 33g. inne (jakie?)... Proszę zaznaczyć: 34. Pana(i) płeć: mężczyzna kobieta 35. Pana(i) przedział wiekowy (w latach): do 25 powyżej 25 do 35 powyżej 35 do 45 powyżej Pana(i) miejsce zamieszkania: miasto wieś 37. Pana(i) wykształcenie: podstawowe zawodowe średnie wyższe 38. Pana(i) zajmowane stanowisko w firmie: (właściwe zaznaczyć) pracownik umysłowy pracownik fizyczny 39. Staż Pana(i) pracy zawodowej (ogółem). lat 40. Staż Pana(i) pracy zawodowej w aktualnej firmie: do 5 lat powyżej 5 do 10 lat powyżej 10 lat 174

175 Załącznik 2 Szanowna Pani, Szanowny Panie, W związku z prowadzonymi badaniami naukowymi zwracam się z uprzejmą prośbą o udzielenie odpowiedzi na zadane poniżej pytania. Celem wywiadu jest zbadanie wpływu formy zatrudnienia jednostki na jej wewnętrzną motywację do pracy, satysfakcję z pracy i lojalność wobec firmy. Wywiad jest anonimowy. Wyniki wywiadu będą wykorzystane wyłącznie na potrzeby pracy naukowej. Bardzo dziękuję za współpracę i za życzliwość. I. Ogólne informacje o firmie 1. Nazwa firmy: 2. Adres firmy: 3. Rok założenia: 4. Branża działania firmy: 5. Zakres działalności firmy:.. 6. Forma własności: (właściwe zaznaczyć) własność prywatna własność publiczna 7. Liczba zatrudnionych osób (ogółem) w tym: 7a. Na umowę o pracę na czas: (właściwe zaznaczyć i podać liczbę zatrudnionych) określony nieokreślony próbny inna (jaka?) 7b. Na umowę cywilnoprawną: (właściwe zaznaczyć i podać liczbę zatrudnionych) umowa zlecenie umowa o dzieło samozatrudnienie inna (jaka?). II. Opinie o zatrudnionych dotyczące wewnętrznej motywacji, satysfakcji z pracy i lojalności wobec organizacji 8. Czy Pana(i) zdaniem istnieje zależność między formą zatrudnienia pracobiorcy a jego motywacją do pracy w Waszej firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie 9. Czy w Waszej firmie badana jest motywacja do pracy? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 11) 10. Jeżeli tak, to które z poniższych służą do pomiaru motywacji do pracy w Waszej firmie? (właściwe zaznaczyć) 10a. ponoszenie odpowiedzialności za wykonywaną pracę tak nie 10b. poczucie samodzielności w wykonywaniu zadań tak nie 10c. możliwość rozwoju zawodowego tak nie 10d. poczucie uznania w miejscu pracy tak nie 10e. partycypacja (udział) w podejmowaniu decyzji w firmie tak nie 10f. inne (jakie?).. 175

176 11. Czy Pana(i) zdaniem istnieje zależność między formą zatrudnienia pracobiorcy a jego satysfakcją z pracy w Waszej firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie 12. Czy w Waszej firmie badana jest satysfakcja z pracy? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 14) 13. Jeżeli tak, to które z poniższych służą do pomiaru satysfakcji z pracy w Waszej firmie? (właściwe zaznaczyć) 13a. możliwość samorealizacji jednostki tak nie 13b. utrzymywanie dobrych stosunków z przełożonym tak nie 13c. utrzymywanie dobrych stosunków z współpracownikami tak nie 13d. fakt posiadania przez jednostkę pracy tak nie 13e. właściwie zorganizowane zadania tak nie 13f. osiągnięcia zawodowe jednostki tak nie 13g. inne (jakie?) Czy Pana(i) zdaniem istnieje zależność między formą zatrudnienia pracobiorcy a jego lojalnością wobec Waszej firmy? (właściwe zaznaczyć) tak nie 15. Czy w Waszej organizacji badana jest lojalność wobec firmy? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 17) 16. Jeżeli tak, to które z poniższych służą do pomiaru lojalności wobec Waszej firmy? (właściwe zaznaczyć) 16a. stopień utożsamiania się z firmą tak nie 16b.wykonywanie zadań zgodnych z umiejętnościami tak nie 16c. utożsamianie się jednostki z miejscem w strukturze organizacji tak nie 16d. poczucie pewności zatrudnienia tak nie 16e. renoma firmy tak nie 16f. inne (jakie?)... III. Działania firmy na rzecz zatrudnionych 17. Czy firma prowadzi działalność socjalną? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 21) 18. Jeżeli tak, to proszę podać świadczenia socjalne dostępne dla zatrudnionych (właściwe zaznaczyć) 18a. opieka medyczna tak nie 18b. dofinansowanie wczasów pracowniczych tak nie 18c. dofinansowanie szkoleń i/lub kursów zawodowych tak nie 18d. dofinansowanie dojazdów do pracy tak nie 18e. inne (jakie?) Jeżeli firma prowadzi działalność socjalną, to czy wszyscy zatrudnieni mogą korzystać ze świadczeń socjalnych? (właściwe zaznaczyć) tak (proszę przejść do pytania nr 21) nie 176

177 20. Jeżeli nie, to którzy zatrudnieni mogą korzystać ze świadczeń socjalnych? Czy istnieje w firmie system nagród i kar? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 23) 22. Jeżeli tak, to w jakim celu został opracowany system nagród i kar? (właściwe zaznaczyć) 22a. przestrzeganie regulaminu pracy tak nie 22b. zwiększenie motywacji do pracy tak nie 22c. zapewnienie bezpieczeństwa i higieny pracy tak nie 22d. wzrost jakości pracy tak nie 22e. inne (jakie?) Czy pojawiają się konflikty w Waszej firmie w relacjach z: (właściwe zaznaczyć) 23a. pracodawcą : tak często czasami rzadko nie (proszę pominąć pytanie nr 24) 23b. współpracownikami: tak często czasami rzadko nie (proszę pominąć pytanie nr 25) 24. Jakie są najczęstsze przyczyny konfliktów z pracodawcą? (właściwe zaznaczyć) 24a. dyspozycyjność pracownika tak nie 24b. ilość i/lub jakość wykonywanych zadań tak nie 24c. sprawy finansowe tak nie 24d. inne (jakie?) Jakie są najczęstsze przyczyny konfliktów z współpracownikami? (właściwe zaznaczyć) 25a. rywalizacja między pracownikami tak nie 25b. nieodpowiednia współpraca grupowa tak nie 25c. dyscyplina pracy tak nie 25d. inne (jakie?) Czy podejmowane są działania w ramach polityki personalnej w celu podniesienia efektywności firmy? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 28) 27. Jeżeli tak, to jakie są to działania? (właściwe zaznaczyć) 27a. szkolenia zawodowe tak nie 27b. premie za jakość i/lub terminowość wykonania pracy tak nie 27c. wynagrodzenia motywacyjne tak nie 27d. inne (jakie?) Czy w ostatnim roku podjęto w Waszej firmie decyzję o redukcji zatrudnionych? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 31) 177

178 29. Jeżeli tak, to proszę podać przyczynę redukcji zatrudnionych (właściwe zaznaczyć) 29a. względy ekonomiczne firmy tak nie 29b. likwidacja stanowiska pracy tak nie 29c. z przyczyn zatrudnionego tak nie 29d. inne (jakie?) Czy równocześnie podjęto decyzję o zatrudnieniu nowych osób? (właściwe zaznaczyć) tak nie 31. Czy na rynku pracy łatwo jest znaleźć osoby o kwalifikacjach odpowiadających wymaganiom Waszej firmy: (właściwe zaznaczyć) tak nie 32. Czy fizyczne warunki pracy w Waszej firmie są odpowiednie dla zatrudnionych? (właściwe zaznaczyć) tak nie 33. Czy fizyczne warunki pracy w Waszej firmie mają wpływ na takie zachowania zatrudnionych, jak: (właściwe zaznaczyć) 33a. motywacja do pracy tak nie 33b. satysfakcja z pracy tak nie 33c. lojalność wobec firmy tak nie 34. Czy zatrudnieni są kreatywni? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 36) 35. Jeżeli tak, to którzy zatrudnieni są kreatywni? (właściwe zaznaczyć) 35a. osoby młode, do 35. roku życia tak nie 35b. osoby starsze, powyżej 35. roku życia tak nie 35c. osoby słabo wykształcone (np. z ukończonym wykształceniem podstawowym) tak nie 35d. osoby wykształcone (np. z wykształceniem co najmniej średnim na poziomie matury) tak nie 35e. osoby o innych właściwościach (jakich?) 36. Czy osoby świadczące pracę dla firmy wykazują się inicjatywą? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 38) 37. Jeżeli tak, to które osoby wykazują się inicjatywą? (właściwe zaznaczyć) 37a. osoby młode, do 35. roku życia tak nie 37b. osoby starsze, powyżej 35. roku życia tak nie 37c. osoby słabo wykształcone (np. z ukończonym wykształceniem podstawowym) tak nie 37d. osoby wykształcone (np. z wykształceniem co najmniej średnim na poziomie matury) tak nie 37e. osoby o innych właściwościach (jakich?) 178

179 38. Która(e) z poniższych form wynagrodzeń stosowana(e) jest(są) w Waszej firmie? (właściwe zaznaczyć) 38a. akordowa tak nie 38b. czasowa tak nie 38c. inna (jaka?) Jakie Pana(i) zdaniem są zalety zatrudnienia pracowniczego? (właściwe zaznaczyć) 39a. gwarancja świadczeń oraz przywilejów pracowniczych tak nie 39b. stały dochód dla pracownika tak nie 39c. stabilizacja zatrudnienia tak nie 39d. inne (jakie?) Jakie Pana(i) zdaniem są wady zatrudnienia pracowniczego? (właściwe zaznaczyć) 40a. duże zobowiązania pracodawcy wobec pracownika tak nie 40b. wysokie koszty osobowe tak nie 40c. niesolidność pracowników tak nie 40d. inne (jakie?) Jakie Pana(i) zdaniem są zalety zatrudnienia niepracowniczego? (właściwe zaznaczyć) 41a. ograniczenie kosztów zatrudniania, adaptacji i zwalniania pracowników tak nie 41b. możliwość szybkiego dostosowania stanu i struktury zatrudnienia do potrzeb firmy tak nie 41c. większa elastyczność czasu pracy tak nie 41d. inne (jakie?) Jakie Pana(i) zdaniem są wady zatrudnienia niepracowniczego? (właściwe zaznaczyć) 42a. problemy z dyspozycyjnością osób mających więcej niż jednego pracodawcę tak nie 42b. niski stopień utożsamiania się pracobiorcy z firmą tak nie 42c. niska jakość wykonywanych zadań tak nie 42d. inne (jakie?) Dlaczego w firmie stosowana jest (stosowane są) taka (takie), a nie inna(e) forma(y) zatrudnienia? Czy w ostatnich 5-ciu latach wprowadzono jakiekolwiek zmiany w firmie? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę przejść do pytania nr 49) 45. Jeżeli tak, to proszę podać w jakiej kwestii nastąpiły zmiany? (właściwe zaznaczyć) 45a. formy zatrudnienia tak nie 45b. stan i struktura zatrudnienia tak nie 45c. fizyczne warunki pracy tak nie 45d. inne (jakie?)

180 46. Czy Pana zdaniem wprowadzone zmiany wpłynęły na takie zachowania pracowników, jak: (właściwe zaznaczyć) 46a. motywacja do pracy tak nie 46b. satysfakcja z pracy tak nie 46c. lojalność wobec firmy tak nie 47. W jakim celu Pana(i) zdaniem wprowadzono zmiany? (właściwe zaznaczyć) 47a. zwiększenie zysków firmy tak nie 47b. ograniczenie kosztów działalności firmy tak nie 47c. poprawa wizerunku firmy tak nie 47d. inne (jakie?) Jak Pan(i) ocenia wprowadzone zmiany? (właściwe zaznaczyć) pozytywnie negatywnie 49. Czy przewiduje Pan(i) zmiany w Waszej firmie w przyszłości? (właściwe zaznaczyć) tak nie (proszę pominąć pytanie nr 50 ) 50. Jeżeli tak, to proszę wskazać czego te zmiany powinny dotyczyć? (właściwe zaznaczyć) 50a. nowych rozwiązań technicznych tak nie 50b. nowych rozwiązań ekonomicznych tak nie 50c. nowych rozwiązań organizacyjnych tak nie 50d. nowych rozwiązań społecznych tak nie 50e. inne (jakie?)

181 Załącznik 3 Korelacje dla wszystkich weryfikowanych hipotez 181

182 182

183 183

184 184

185 185

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ?

STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ? STUDIUJESZ SOCJOLGIĘ? PRZYJDŹ NA SPECJALIZACJĘ SOCJOLOGIA GOSPODARKI I INTERNETU CZEGO WAS NAUCZYMY? CZYM JEST SOCJOLOGIA GOSPODARKI Stanowi działsocjologii wykorzystujący pojęcia, teorie i metody socjologii

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO

Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO SAMOTNE OJCOSTWO Anna Dudak SAMOTNE OJCOSTWO Oficyna Wydawnicza Impuls Kraków 2006 Copyright by Anna Dudak Copyright by Oficyna Wydawnicza Impuls, Kraków 2006 Recenzent: prof. zw. dr hab. Józef Styk Redakcja

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY

Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY SPIS TREŚCI Wstęp 9 Część pierwsza KLUCZOWE KONTEKSTY PROWADZENIA NEGOCJACJI W SPRAWIE PRACY Rozdział 1. Praca, rynek pracy i bezrobocie w perspektywie psychospołecznej... 15 Wprowadzenie 15 1.1. Praca

Bardziej szczegółowo

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą.

Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. OKLADKA Wydawnictwo PLACET zaprasza Państwa do zapoznania się z naszą ofertą. PLACET słowo niegdyś używane w naszym języku a zapożyczone z łaciny oznaczało: przyzwolenie, zgodę, a też,,podobać się. To

Bardziej szczegółowo

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13

Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami... 13 Spis treści Słowo wstępne (Marek Matejun).................................................. 11 Część 1. Kierunki badań nad zarządzaniem małymi i średnimi przedsiębiorstwami.................................

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje

Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje RECENZJE Zarządzanie kapitałem ludzkim. Procesy narzędzia aplikacje Autor: red. Marta Juchnowicz Wydawnictwo PWE Warszawa 2014 Przedstawiona mi do recenzji książka zatytułowana Zarządzanie kapitałem ludzkim.

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA

OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13

Wstęp... 7. Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 Spis treści Wstęp... 7 Rozdział 1. Skuteczność i efektywność jako kryteria ocen ekonomicznych. 13 1.1. Podejście komplementarne do interpretacji efektywności i skuteczności... 14 1.2. Efektywność jako

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ. Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski

ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ. Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski ZARZĄDZANIE W GOSPODARCE POSTINDUSTRIALNEJ Red. nauk. Kazimierz Piotrkowski, Marek Świątkowski Warszawa 2009 Recenzenci prof. dr hab. Tomasz Ambroziak prof. dr hab. Henryk Pałaszewski REDAKCJA I korekta

Bardziej szczegółowo

Streszczenie rozprawy doktorskiej pt. Zewnętrzny wizerunek banku jako pracodawcy a lojalność klientów

Streszczenie rozprawy doktorskiej pt. Zewnętrzny wizerunek banku jako pracodawcy a lojalność klientów Mgr inż. Grzegorz Wesołowski Uniwersytet Przyrodniczy w Lublinie Katedra Zarządzania i Marketingu Promotor: Dr hab. Agnieszka Izabela Baruk, prof. PŁ Streszczenie rozprawy doktorskiej pt. Zewnętrzny wizerunek

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

H3: Interakcje z otoczeniem wpływają dodatnio na zdolność absorpcyjną. H4: Projekty edukacyjne wpływają dodatnio na zdolność absorpcyjną.

H3: Interakcje z otoczeniem wpływają dodatnio na zdolność absorpcyjną. H4: Projekty edukacyjne wpływają dodatnio na zdolność absorpcyjną. Streszczenie pracy doktorskiej napisanej pod kierunkiem naukowym prof. nadzw. dr. hab. Wojciecha Czakona Zdolność absorpcyjna organizacji uczącej się mgr Regina Lenart Praca doktorska podejmuje problematykę

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA - PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów Zarządzanie reprezentuje dziedzinę

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

dr hab. Mieczysław Ciosek, prof. UG, kierownik Zakładu Psychologii Penitencjarnej i Resocjalizacji Instytutu Psychologii UG:

dr hab. Mieczysław Ciosek, prof. UG, kierownik Zakładu Psychologii Penitencjarnej i Resocjalizacji Instytutu Psychologii UG: Niedostosowanie społeczne nieletnich. Działania, zmiana, efektywność. Justyna Siemionow Publikacja powstała na podstawie praktycznych doświadczeń autorki, która pracuje z młodzieżą niedostosowaną społecznie

Bardziej szczegółowo

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu

Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu Streszczenie pracy doktorskiej Autor: mgr Wojciech Wojaczek Tytuł: Czynniki poznawcze a kryteria oceny przedsiębiorczych szans Wstęp W ciągu ostatnich kilku dekad diametralnie zmienił się charakter prowadzonej

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA

ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA ELEMENTY DYDAKTYKI DOROSŁYCH DYDAKTYKA TECHNOLOGICZNA DYDAKTYKA HUMANISTYCZNA DYDAKTYKA KRYTYCZNA Warunki uczenia się Słuchacze odczuwają potrzebę uczenia się Zasady nauczania 1. Nauczyciel ujawnia studentom

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY

EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW ZARZĄDZANIE STUDIA I STOPNIA PROFIL PRAKTYCZNY UMIEJSCOWIENIE KIERUNKU W OBSZARZE Kierunek studiów zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania. przedsiębiorstwem

Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania. przedsiębiorstwem Rada nadzorcza w procesie nadzoru i zarządzania przedsiębiorstwem Dr inż. Kazimierz Barwacz Małopolska Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Tarnowie Sopot 29 31.05.2011 r. 1 System zarządzania i nadzoru to konstrukcja

Bardziej szczegółowo

Zachowania organizacyjne

Zachowania organizacyjne Zachowania organizacyjne Sprawy organizacyjne Mail: weronika.wegielnik@wsl.com.pl Literatura: S. P. Robbins Zasady zachowania w organizacjach S. P. Robbins Zachowania w organizacji B. Kożusznik Zachowania

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu

Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu Temat szkolenia nieformalnego: Mentoring starszy stażem pracownik przyucza pracownika mniej doświadczonego do zawodu. Cele szkolenia Celem szkolenia jest podwyższenie poziomu kompetencji, ważnych z perspektywy

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne KARTA PRZEDMIOTU. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod (wg planu studiów): Kierunek studiów: Specjalność: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów: Obszar kształcenia: Koordynator przedmiotu:

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE

MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW MIĘDZYNARODOWE STOSUNKI GOSPODARCZE studia pierwszego stopnia profil ogólnoakademicki studia drugiego stopnia profil ogólnoakademicki Objaśnienie oznaczeń: S1A obszar

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I. Wprowadzenie Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia Podpisanie przez Polskę w 1999 roku Deklaracji

Bardziej szczegółowo

GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp

GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp GOSPODARKA REGIONALNA I LOKALNA W POLSCE Autor: red. Zbigniew Strzelecki, Wstęp Podręcznik oddawany do rąk Czytelników jest rezultatem wyników badań Zespołu Katedry Samorządu Terytorialnego i Gospodarki

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r.

Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. Uchwała Nr VII / 18 / 04 Rady Dzielnicy Bemowo m. st. Warszawy z dnia 17 czerwca 2004 r. w sprawie wyrażenia opinii dotyczącej realizacji w latach 2004 2005 projektów: Bemowski Program Wspierania Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Praca socjalna WS-SO-PS-N-1; WS-SOZ-PS-N-1

Praca socjalna WS-SO-PS-N-1; WS-SOZ-PS-N-1 Załącznik nr 8 do Uchwały Nr 71/2014 Senatu UKSW z dnia 29 maja 2014 r. Załącznik nr 8 do Uchwały Nr 26/2012 Senatu UKSW z dnia 22 marca 2012 r. 1. Dokumentacja dotycząca opisu efektów kształcenia dla

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9

Gospodarowanie zasobami pracy w regionie. Liczba godzin stacjonarne: Wykłady: 15 Ćwiczenia: 15. niestacjonarne: Wykłady: 9 Ćwiczenia: 9 Karta przedmiotu Wydział: Wydział Finansów Kierunek: Gospodarka przestrzenna I. Informacje podstawowe Nazwa przedmiotu Gospodarowanie zasobami pracy w regionie Nazwa przedmiotu w j. ang. Język prowadzenia

Bardziej szczegółowo

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH

SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH Milena Ratajczak-Mrozek SIECI BIZNESOWE A PRZEWAGA KONKURENCYJNA PRZEDSIĘBIORSTW ZAAWANSOWANYCH TECHNOLOGII NA RYNKACH ZAGRANICZNYCH WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU POZNAŃ 2010 SIECI

Bardziej szczegółowo

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ

mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ mgr Karol Marek Klimczak KONCEPCJA I PLAN ROZPRAWY DOKTORSKIEJ Tytuł: Zarządzanie ryzykiem finansowym w polskich przedsiębiorstwach działających w otoczeniu międzynarodowym Ostatnie dziesięciolecia rozwoju

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach.

Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach 3 edycji Grantów Rektorskich Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Recenzja: prof. dr hab. Jan W. Wiktor Redakcja: Leszek Plak Projekt okładki: Aleksandra Olszewska Rysunki na okładce i w rozdziałach Fabian Pietrzyk Praca dofinansowana ze środków przyznanych w ramach

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Dz.U. z 2013 poz. 1273 Brzmienie od 31 października 2013 Załącznik nr 1WZORCOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW PEDAGOGIKA STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku

Bardziej szczegółowo

Mieczysław Prystupa. WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym

Mieczysław Prystupa. WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym Mieczysław Prystupa WYCENA NIERUCHOMOŚCI I PRZEDSIĘBIORSTW w podejściu kosztowym Warszawa 2012 Recenzenci prof. zw. dr hab. Stanisław Kasiewicz prof. nadzw. dr hab. Elżbieta Mączyńska Korekta Paulina Chmielak

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

I. Podstawowe pojęcia ekonomiczne. /6 godzin /

I. Podstawowe pojęcia ekonomiczne. /6 godzin / PROPOZYCJA ROZKŁADU MATERIAŁU NAUCZANIA PRZEDMIOTU PODSTAWY EKONOMII dla zawodu: technik ekonomista-23,02,/mf/1991.08.09 liceum ekonomiczne, wszystkie specjalności, klasa I, semestr pierwszy I. Podstawowe

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11

1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 Spis treści Wstęp... 7 1. Organizacje pozarządowe w gospodarce rynkowej... 11 1.1. Interdyscyplinarność badań naukowych organizacji pozarządowych... 11 1.2. Cechy i funkcje organizacji pozarządowych...

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

CENTRUM KSZTAŁCENIA I PROMOCJI KADR LIDER SP. Z O.O. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa.

CENTRUM KSZTAŁCENIA I PROMOCJI KADR LIDER SP. Z O.O. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Jest to obowiązek wyboru przez kierownictwo takich wyborów i działań które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażania zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony i pomnażania dobrobytu

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I

Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I Efekty kształcenia dla kierunku Zarządzanie stopnia I 1. Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych. 2. Profil kształcenia: ogólnoakademicki.

Bardziej szczegółowo

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego

Opis: Z recenzji Prof. Wojciecha Bieńkowskiego Tytuł: Konkurencyjność przedsiębiorstw podsektora usług biznesowych w Polsce. Perspektywa mikro-, mezo- i makroekonomiczna Autorzy: Magdalena Majchrzak Wydawnictwo: CeDeWu.pl Rok wydania: 2012 Opis: Praca

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych

Spis treści. 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych Spis treści Wstęp... 9 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w Polsce... 11 1.1. Charakterystyka i regulacje prawne rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w Europie... 11 1.2.

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku

Uchwała Nr 69 /2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 31 maja 2012 roku Uchwała Nr 69 /2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 31 maja 2012 roku w sprawie określenia efektów kształcenia dla kierunku zarządzanie na poziomie drugiego stopnia o profilu

Bardziej szczegółowo

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach

komunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących

Bardziej szczegółowo

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych. Kursu Aktywnego poszukiwania pracy

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych. Kursu Aktywnego poszukiwania pracy Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Kursu Aktywnego poszukiwania pracy Termin realizacji:.-..9 Miejsce realizacji: Wydział Nauk Społecznych w Warszawie Badanie ewaluacyjne prowadzone było w ramach

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Strona1 Kwestionariusza Rozmowy Rekrutacyjnej KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Imię i nazwisko Beneficjenta Ostatecznego Numer Identyfikacyjny Deklaracji Data i godzina spotkania Planowana kwota

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

Ogólnoakademicki. Umiejscowienie kierunku w obszarze (obszarach) kształcenia (wraz z uzasadnieniem)

Ogólnoakademicki. Umiejscowienie kierunku w obszarze (obszarach) kształcenia (wraz z uzasadnieniem) Efekty kształcenia dla kierunku STOSUNKI MIĘDZYNARODOWE STUDIA II STOPNIA Wydział prowadzący kierunek studiów: Wydział Politologii i Studiów Międzynarodowych Kierunek studiów: Stosunki międzynarodowe Poziom

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu.

Uniwersytet w Białymstoku Wydział Ekonomiczno-Informatyczny w Wilnie SYLLABUS na rok akademicki 2010/2011 http://www.wilno.uwb.edu. SYLLABUS na rok akademicki 010/011 Tryb studiów Studia stacjonarne Kierunek studiów Ekonomia Poziom studiów Pierwszego stopnia Rok studiów/ semestr 1 / Specjalność Bez specjalności Kod katedry/zakładu

Bardziej szczegółowo

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia:

Kierunek Stosunki Międzynarodowe. Studia I stopnia. Profil ogólnoakademicki. Efekty kształcenia: Kierunek Stosunki Międzynarodowe Studia I stopnia Profil ogólnoakademicki Efekty kształcenia: Kierunek: Stosunki Międzynarodowe Poziom kształcenia: studia I stopnia Uczelnia: Uczelnia Łazarskiego w Warszawie

Bardziej szczegółowo