NOWY SYSTEM WYNAGRADZANIA W POCZCIE POLSKIEJ S.A.

Transkrypt

1 NOWY SYSTEM WYNAGRADZANIA W POCZCIE POLSKIEJ S.A. Warszawa, sierpień 2013

2 Agenda prezentacji: 1. Cele i założenia nowego systemu wynagradzania w Poczcie Polskiej 2. Zakres prac i podejście do wypracowania nowych rozwiązań 3. Przedstawienie nowej struktury systemu płacowego 4. Przedstawienie koncepcji i założeń systemu premiowego 5. Korzyści dla pracowników i organizacji z wdrożenia nowego systemu 6. Sposób wdrożenia i dalsze kroki 2

3 Cele nowego systemu wynagradzania Cele wdrożenia nowego systemu wynagradzania: Zwiększenie atrakcyjności Poczty jako pracodawcy Wzrost zadowolenia i zaangażowania pracowników - aby lepsza praca była lepiej opłacana Oczekiwania pracowników i Związków Zawodowych związane z uczytelnieniem i uproszczeniem systemu płac Odniesienie rozwiązań dotyczących pracowników do najlepszych praktyk rynkowych Poprawa wyniku finansowego Poczty i spełnienie oczekiwań Zarządu związanych z wprowadzeniem lepszego narzędzia motywacji 3

4 Sposób wypracowania rozwiązań Sposób wypracowania nowego systemu wynagradzania Zespół pracujący nad nowym systemem liczył ok. 100 pracowników i reprezentował wszystkie obszary działania Poczty Wybrani przedstawiciele reprezentatywnych Związków Zawodowych brali udział w warsztatach wartościowania stanowisk Zarząd był osobiście zaangażowany w wypracowanie koncepcji nowego systemu Korzystano ze wsparcia i doświadczeń firmy doradczej Korzystano z doświadczeń podobnych firm (np. KGHM, JSW S.A., PGNiG, TP S.A., Przewozy Regionalne) 4

5 Zakres prac nad nowym systemem wynagradzania Zakres prac nad nowym systemem wynagradzania Zakres prac obejmował system wynagrodzeń składający się z dwóch elementów system wynagrodzeń zasadniczych i system premiowy Prace odbywały się w kolejnych etapach: Wartościowanie stanowisk pracy Ustalenie nowych kategorii zaszeregowania Profilowanie stanowisk pracy Porównanie wynagrodzeń z rynkiem Ustalenie widełek płacowych Opracowanie koncepcji nowego systemu wynagradzania i premiowania Warsztaty z kadrą zarządzającą dyrektorami poszczególnych jednostek organizacyjnych 5

6 Wartościowanie stanowisk pracy Wartościowanie stanowisk pracy obejmowało: Opracowanie metody wartościowania i przeszkolenie Zespołu wartościującego z metody wartościowania Wypracowanie 11 kryteriów wartościowania, m.in. podejmowanie decyzji, wpływ na wynik, zarządzanie zespołem, współpraca z klientem wewnętrznym, współpraca z klientem zewnętrznym Zwartościowanie ponad 950 (tj. wszystkich) stanowisk pracy w Poczcie Polskiej Sprofilowanie stanowisk i ustalenie hierarchii stanowisk w całej organizacji Opracowanie nowych kategorii zaszeregowania i widełek płacowych 6

7 Profilowanie stanowisk pracy i porównanie wynagrodzeń z rynkiem Profilowanie stanowisk i porównanie wynagrodzeń z raportami płacowymi obejmowało: Raporty płacowe HRM Katalog Ujednolicone stanowisk profile stanowisk w raportach płacowych Przyporządkowanie stanowisk w PP do nomenklatury stosowanej w Raportach płacowych Kwalifikacja stanowisk do grup specjalizacji Kwalifikacja stanowisk do poziomów zarządzania Porównanie wysokości wynagrodzeń w ustalonych grupach i na określonych poziomach Porównanie stanowisk w PP pod kątem wynagrodzeń Na podstawie porównania wynagrodzeń w Poczcie Polskiej z danymi płacowymi dostępnymi w niezależnych raportach płacowych ustalono zakres widełek płacowych poszczególnych kategorii zaszeregowania 7

8 Analiza rynku źródła danych oraz przykłady innych firm Porównanie do rynku analiza raportów płacowych i przykłady innych firm Aby zaprojektować optymalny system wynagrodzeń dla Poczty Polskiej pozyskano dane porównawcze z innych organizacji o podobnym charakterze i skali działania: Firmy transportowe, logistyczne, kurierskie (tzw. branża TSL) Inne poczty europejskie Spółki Skarbu Państwa Wykorzystano dobre praktyki stosowane między innymi w podobnych spółkach Skarbu Państwa i zaprojektowano zmiany wspierające elastyczność systemu. Wprowadzono zmiany wynikające z dostosowania do rozwiązań rynkowych, np. zaprojektowanie nowych widełek płacowych, włączenie niektórych dodatków do płacy zasadniczej, wyłączenie niektórych stanowisk z ZUZP. ZUZP Wyłączenie z ZUZP kluczowych stanowisk w Spółce Stanowiska najwyższego poziomu zarządzania, stanowiska unikalne w skali rynku pracy, których wycena rynkowa nie jest standardowa 8

9 Dotychczasowe kategorie zaszeregowania i widełki płacowe Tak jest 20 kategorii zaszeregowania: bardzo duże rozdrobnienie widełek płacowych i mała elastyczność kategorii 9

10 Ustalenie nowych kategorii zaszeregowania Do tego dążymy powstał nowy, bardziej elastyczny układ kategorii obejmujący znacząco mniejszą ilość kategorii zaszeregowania 10

11 Nowe kategorie zaszeregowania i widełki płacowe Uelastycznienie i uatrakcyjnienie systemu płacowego Nowa siatka płac została zaprojektowana zdecydowanie powyżej rynkowego minimum Dotychczasowe wynagrodzenia w Poczcie Polskiej porównywane były do mediany rynkowej zgodnie z wyższymi, bardziej atrakcyjnymi przedziałami w nowych kategoriach Nowa siatka płac i kategorie zaszeregowania w Poczcie Polskiej Parametry nowej siatki płac Kategoria zasadniczych Minimum Maximum 1 (A) (B) (C) (D) (E) (F) (G) (H) (I)

12 Opracowanie nowego systemu wynagradzania Opracowanie nowego systemu wynagradzania Zgodnie z praktykami rynkowymi zadecydowano o włączeniu wszystkich dodatków gwarantowanych (dodatków stażowych, premii rocznych, dodatków funkcyjnych, dodatków do konwojowania) do wynagrodzenia zasadniczego Po konsultacjach ze stroną społeczną nie włączono do wynagrodzenia zasadniczego ponadkodeksowych odpraw emerytalnych i pośmiertnych oraz nagród jubileuszowych. Główne korzyści z nowej siatki płac Uproszczenie i zwiększenie przejrzystości systemu wynagrodzeń Uproszczenie sposobu naliczania płac Dostosowanie systemu płacowego do trendów rynkowych Powiązanie poziomów płac PP z płacami rynkowymi 12

13 Składowe nowego systemu wynagrodzeń zasadniczych Zmiana systemu wynagrodzeń - włączenie niektórych dodatków do wynagrodzenia zasadniczego Nowe Wynagrodzenie wynagrodzenie zasadnicze zasadnicze Dodatki stażowe Premia roczna Ponadkodeksowe odprawy emerytalne i pośmiertne Dodatki funkcyjne Dodatek do konwojowania Nagrody jubileuszowe 13

14 Cechy i założenia systemu premiowego System premiowy cechy i założenia systemu Zasady nowego systemu premiowego opierają się na sprawdzonych praktykach stosowanych w obszarze systemów premiowania na rynku. System premiowy musi w szczególny sposób wynagradzać pracowników za ich wydajną i efektywną pracę. Poprawa wyniku finansowego uzyskana dzięki wdrożeniu nowego systemu premiowego spowoduje wzrost zysków, a co za tym idzie pozwoli waloryzować wynagrodzenia Pracowników. System premiowy zgodny z praktykami rynkowymi charakteryzuje się zróżnicowanym wskaźnikiem premiowym dla poszczególnych grup zawodowych. Wysokość wskaźnika wynika z poziomu odpowiedzialności, decyzyjności, wpływu na wynik biznesowy firmy (przychody, rozchody), a także uwzględnia rolę stanowiska pracy w realizacji strategii Spółki. 14

15 System premiowy - podejście do naliczania premii Podejście do premii i sposób jej naliczania Premia Indywidualna [PLN] Środek przedziału wynagrodzenia w kategorii zaszeregowania pracownika Mierniki obejmują wszystkich pracowników Mierniki premiowe Miernik korygujący mający zastosowanie poza kadrą dyrektorską, służbami sprzedaży Podstawa premii [PLN] x Premia docelowa [%] Wynik Realizacja Ocena x jednostki x zadań x przełożonego x [%] [%] [%] Absencja [%] Procent premii docelowej określony dla konkretnej grupy premiowej przy założeniu, że mierniki premiowe zostaną wykonane w 100% Współczynnik wypłaty premii indywidualnej zależny od wyniku biznesowego jednostki organizacyjnej Realizacja zadań indywidualnych i/lub zespołowych przez pracownika w oparciu o mierzalne wskaźniki zapisane w kartach zadań związane np. z: produktywnością pracy, zyskiem, przychodami, kosztami. Dopuszcza się ustalanie zarówno zadań indywidualnych jak i zespołowych (w przypadku gdy ustalenie zadań indywidualnych nie jest możliwe lub zbyt trudne ze względu na specyfikę jednostki). 15

16 System premiowy - przeliczniki premii Szczegółowe mierniki i przeliczniki premii W przypadku większości stanowisk podstawą do wyliczenia premii są następujące elementy: wynik jednostki organizacyjnej uzgodnione zadania premiowe (indywidualne lub zespołowe) ocena przełożonego liczba nieobecności (% absencji) Wynik biznesowy jednostki organizacyjnej Przelicznik poniżej 90% 0 90% do 94,9% 0,5 95% do 99,9% 0,75 100% i powyżej 1,0 Realizacja zadań premiowych Przelicznik Poniżej 80% 0 Od 80% do 120% 0,8-1,2 Powyżej 120% 1,2 Ocena przełożonego Przelicznik Potrzebne pisemne uzasadnienie Znacznie powyżej oczekiwań 1,2 Tak Powyżej oczekiwań 1,1 Tak Zgodnie z oczekiwaniami 1 Nie Poniżej oczekiwań 0,8 Tak Nie kwalifikuje się do premii 0 Tak Liczba nieobecności w kwartale Realizacja miernika absencji Do 5 dni włącznie 100% Od 6 do 10 dni włącznie 50% Powyżej 10 dni 0% 16

17 System premiowy - podstawa naliczania premii Jako podstawę do naliczania premii przyjęto środek kategorii Kategoria Minimum Środek (podstawa naliczania premii) Maximum Liczba pracowników PP którzy odniosą korzyść Ponad 76% pracowników Poczty Polskiej zyskuje na nowym podejściu do naliczania premii Jako podstawę do naliczania premii przyjęto środek danej kategorii czyli środek widełek płacowych w danej kategorii zaszeregowania Przyjęcie środka kategorii jako podstawy naliczania premii jest bardziej korzystne dla większości pracowników zyskuje na tym ponad 76 % załogi! Podstawa naliczenia premii w danej kategorii jest stała - pracownicy wykonujący tę samą pracę tak samo dobrze otrzymują taką samą premię 17

18 System premiowy - procentowe stawki premii Naliczanie nowej premii - % stawki premii dla grup premiowych Grupa premiowa Liczba osób (wliczając podwójne etaty) Proponowan a wysokość premii Ocena Wypłata Kierownicy służb sprzedaży 97 30% Kadra kierownicza Kierownicy komórek eksploatacyjnych i informatyki % Naczelnicy UP % Kwartał Kwartał Front Office - sprzedaż i koordynacja sprzedaży Back Office funkcjonalny Back Office operacyjny i informatyczny Kierownicy komórek administracyjnych i pozostali kierownicy Służby sprzedaży klienta biznesowego % Służby sprzedaży klienta detalicznego - asystenci % Służby koordynacji sprzedaży, zarządzania usługami, marketingu i promocji % Rok / Pół roku Rok % Służby administracyjne % Służby techniczne i ochrony % Ekspedycja i rozdzielnia % Listonosze % Zaplecze pocztowe % Kierowcy transportu pocztowego % Kwartał Rok / Pół roku Kwartał Pozostali pracownicy eksploatacji % Wsparcie informatyczne Kwartał Kwartał Kwartał Rok Miesiąc 18

19 Podstawa naliczenia premii - przykład Podstawę premii najłatwiej wyliczyć za pomocą poniższego wzoru: Granica dolna widełek + granica górna widełek 2 Jestem listonoszem. Moje wynagrodzenie zawiera się w przedziale Moja premia będzie naliczana od środka tych widełek czyli kwoty zł. Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 13% czyli 351 zł. 19

20 Zasady naliczenia premii przykład Zasady naliczenia premii na przykładzie konkretnego pracownika Przykład: Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 13% czyli 351 zł. Zadania premiowe zrealizowałem na poziomie 90%, a więc przelicznik wynosi 0,9. Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0. W okresie, który podlega ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0. I na koniec mój przełożony ocenił moją pracę dobrze, na na poziomie oczekiwań, co daje przelicznik 1,0. Mój ostateczny wskaźnik do wyliczenia kwoty premii wyniesie: 0,9*1*1*1* 13% = 11,7% Następnie podstawę do wyliczenia mojej premii, wynikającą ze środka kategorii zaszeregowania (2700 zł), przemnażam przez uzyskany powyżej ostateczny wskaźnik procentowy premii, co daje: 2700 zł * 11,7% = 315,90 zł Do jeszcze lepszej pracy bardzo mnie motywuje świadomość, że gdybym jednak zrealizował swoje zadania na 110% (co zapewni mi przelicznik 1,1) a moje zaangażowanie byłoby wysokie i przełożony doceniłby je na poziomie znacznie powyżej oczekiwań (przelicznik 1,2), to moja premia wyniosłaby wtedy: 17,16%, czyli 2700 zł*17,16% = 463,32 zł 20

21 Nowe podejście do systemu premiowania Jeżeli zrealizuję swoje zadania, to dostanę premię w pełnej wysokości, ale jeśli uda mi się to zrobić lepiej, to mogę otrzymać więcej i będę wiedział dokładnie ile. Zadania premiowe zrealizowałem na poziomie 120%, a więc przelicznik wynosi 1,2 Przełożony ocenił moją pracę na znacznie powyżej oczekiwań, co daje przelicznik 1,2 Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0 W okresie, który podlegał ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0 Mój ostateczny wskaźnik do wyliczenia kwoty premii wyniesie: 1,2*1,2*1*1*13% = 18,72% 2700 zł*18,72% = 505,44 zł Maksymalny wskaźnik premii: 144% wyjściowego wskaźnika premii, czyli: 144% * 13% = 18,72% 21

22 Korzyści z pełnego wdrożenia nowego systemu wynagradzania Przeanalizujmy jak zmieniłoby się wynagrodzenie losowo wybranego pracownika. Przyjrzyjmy się listonoszowi z 15 letnim stażem. Pamiętajmy, że w nowej propozycji podstawa premii to środek widełek płacowych. W przypadku listonosza będzie to 2700 zł. OBECNIE PROPOZYCJA Wynagrodzenie zasadnicze 1784,99 zł Wynagrodzenie zasadnicze Dodatek stażowy 267,75 zł 1/12 premii rocznej 193,37 zł Premia (m-c) 12% 214,20 zł + dodatkowe 3% 53,55 zł 2246,11 zł 13% 351,00 zł Dodatkowa premia za wyniki brak 44% z 13% 154,44 zł 22

23 Podstawa naliczenia premii - przykład Podstawę premii najłatwiej wyliczyć za pomocą poniższego wzoru: Granica dolna widełek + granica górna widełek 2 Jestem asystentką w UP. Moje wynagrodzenie zawiera się w przedziale Moja premia będzie naliczana od środka tych widełek czyli kwoty 3000 zł. Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 14% czyli 420 zł. 23

24 Zasady naliczenia premii przykład Zasady naliczenia premii na przykładzie konkretnego pracownika Przykład: Wyjściowa wysokość premii na moim stanowisku pracy = 14% czyli 420 zł. Zadania premiowe zrealizowałam na poziomie 90%, a więc przelicznik wynosi 0,9. Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0. W okresie, który podlega ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0. I na koniec mój przełożony ocenił moją pracę dobrze, na na poziomie oczekiwań, co daje przelicznik 1,0. Mój ostateczny wskaźnik do wyliczenia kwoty premii wyniesie: 0,9*1*1*1* 14% = 12,6% Następnie podstawę do wyliczenia mojej premii, wynikającą ze środka kategorii zaszeregowania (3000 zł), przemnażam przez uzyskany powyżej ostateczny wskaźnik procentowy premii, co daje: 3000 zł * 12,6% = 378,00 zł Do jeszcze lepszej pracy bardzo mnie motywuje świadomość, że gdybym jednak zrealizowała swoje zadania na 110% (co zapewni mi przelicznik 1,1) a moje zaangażowanie byłoby wysokie i przełożony doceniłby je na poziomie znacznie powyżej oczekiwań (przelicznik 1,2), to moja premia wyniosłaby wtedy: 18,48%, czyli 3000 zł*18,48% = 554,40 zł 24

25 Nowe podejście do systemu premiowania Jeżeli zrealizuję swoje zadania, to dostanę premię w pełnej wysokości, ale jeśli uda mi się to zrobić lepiej, to mogę otrzymać więcej i będę wiedziała dokładnie ile. Zadania premiowe zrealizowałam na poziomie 120%, a więc przelicznik wynosi 1,2 Przełożony ocenił moją pracę na znacznie powyżej oczekiwań, co daje przelicznik 1,2 Jednostka, w której pracuję osiągnęła 100% zakładanego planu, co daje przelicznik 1,0 W okresie, który podlegał ocenie, 5 dni nie było mnie w pracy, co skutkuje przelicznikiem 1,0 Mój ostateczny wskaźnik do wyliczenia kwoty premii wyniesie: 1,2*1,2*1*1*14% = 20,16% 3000 zł*20,16% = 604,80 zł Maksymalny wskaźnik premii: 144% wyjściowego wskaźnika premii, czyli: 144% * 14% = 20,16% 25

26 Korzyści z pełnego wdrożenia nowego systemu wynagradzania A teraz przeanalizujmy jak zmieniłoby się wynagrodzenie innego pracownika. Przyjrzyjmy się asystentowi z 10 letnim stażem (ds. obsługi klienta). Pamiętajmy, że w nowej propozycji podstawa premii to środek widełek płacowych. W przypadku asystenta będzie to 3000 zł. OBECNIE PROPOZYCJA Wynagrodzenie zasadnicze 1648 zł Wynagrodzenie zasadnicze Dodatek stażowy 164,80 zł 1/12 premii rocznej 173,04 zł Premia (m-c) 12% 197,70 zł + dodatkowe 4% 65,92 zł 1985,84 zł + 14,16 zł dociągnięcie do widełek 14% 420,00 zł Dodatkowa premia za wyniki brak 44% z 14% 184,80 zł 26

27 27 Korzyści z wdrożenia nowego systemu wynagradzania Podsumowanie - korzyści społeczne i biznesowe z wdrożenia nowego systemu wynagradzania Podniesienie wynagrodzeń będących poniżej minimów kategorii Nie obniżanie wynagrodzeń będących powyżej maksimów kategorii Urynkowienie widełek płac oraz rynkowy sposób wynagradzania i premiowania pracowników Uproszczenie nowy system jest prosty, przejrzysty i łatwy do porównania z rynkiem Stała podstawa naliczenia premii w danej kategorii - pracownicy wykonujący pracę tak samo dobrze otrzymują taką samą premię Określone z góry zadania i mierniki wskazujące oczekiwany poziom ich wykonania Jasno określone wielkości stawek % w odniesieniu do osiągniętych rezultatów Dodatkowe nagradzanie w przypadku ponadprzeciętnych wyników pracy Obiektywizm systemu - cele są mierzalne i nie podlegają subiektywnej ocenie Poprawa wyniku finansowego PP związana z wprowadzeniem lepszego, bardziej efektywnego narzędzia motywacji Około 68 tys. pracowników Poczty Polskiej (76%) odniesie widoczną korzyść z wdrożenia nowego systemu wynagrodzeń

28 Wdrożenie nowego systemu wynagradzania Wdrożenie nowego systemu wynagradzania dalsze kroki Działanie Zatwierdzenie przez Zarząd finalnej wersji systemu wynagrodzeń Komunikacja nowego systemu wynagrodzeń do pracowników Ustalenie zasad tworzenia nowych stanowisk pracy Uporządkowanie struktury organizacyjnej i nazewnictwa stanowisk Weryfikacja umów o pracę i ich ewentualna modyfikacja Dociągnięcie wynagrodzeń do minimum nowej siatki płac Opracowanie mechanizmu podwyżkowego Opracowanie procesu oceny pracowników Opracowanie procedury regulującej proces rozliczania premii Przeszkolenie kadry kierowniczej Wyznaczenie zadań premiowych dla wszystkich pracowników Przegląd systemu i indeksacja nowej siatki płac po roku 28 Opis działania Przedstawienie Zarządowi Poczty Polskiej do zatwierdzenia systemu wynagrodzeń po negocjacjach ze Związkami Zawodowymi. Uzgodnienie szczegółowego harmonogramu wdrożenia nowego systemu wynagrodzeń. Realizacja wszystkich koniecznych działań komunikacyjnych w zakresie nowego systemu wynagrodzeń zgodnie z opracowanym planem komunikacji. Ustalenie zasad i procedur tworzenia nowych stanowisk pracy w organizacji oraz zdefiniowanie procesów ich kontroli i monitorowania. Ujednolicenie nazw stanowisk zbliżonych oraz identycznych w różnych biurach. Uporządkowanie struktury organizacyjnej Poczty Polskiej. Weryfikacja i modyfikacja umów o pracę pod kątem zmian zapisów dotyczących wynagrodzenia zasadniczego i zmiennego. Podwyższenie dostosowanie do nowych minimów kategorii - wynagrodzeń pracowników znajdujących się poniżej dolnych widełek nowej siatki płac. Podjęcie decyzji o długości okresu, w którym zostaną rozłożone podwyżki do minimum siatki płac (okres 1 lub 2 lat). Opracowanie mechanizmu podwyżkowego uwzględniającego obecne miejsce pracownika w widełkach płacowych oraz ocenę przełożonego. Opracowanie formalnego procesu oceny pracowników i narzędzi wspomagających ten proces. Opracowanie procesu i narzędzi raportowania mierników zasilających nowy system premiowy, ustalenie terminów realizacji poszczególnych etapów procesu. Przeprowadzenie szkoleń i coachingu dla kierowników przeprowadzających ocenę pracowników oraz wyznaczających i rozliczających zadania w ramach systemu premiowego. Przeprowadzenie procesu wyznaczania zadań premiowych dla wszystkich pracowników przez ich bezpośrednich przełożonych. Przeprowadzenie przeglądu funkcjonowania systemu po pół roku. Przeprowadzenie benchmarkingu rynkowego i ewentualnej indeksacji siatki płac po roku.

29 29