raport i zaangażowanie pracowników Jak dziś je skutecznie podnosić?

Transkrypt

1 raport 2011 Generacja Y: czy pokolenie X potrafi ją skutecznie motywować? Menedżerowie i liderzy: słabe ogniwo motywowania? Inwestować w satysfakcję czy zaangażowanie? Nowe narzędzia motywacji Kompetencje i zaangażowanie pracowników Jak dziś je skutecznie podnosić? Nowe wyzwania HR i menedżerów O skutecznych sposobach motywowania piszą m.in.: Aleksander Kwaśniewski, Paweł Dangel, Andrzej Blikle, Józef Wancer, Jacek Santorski, Robert Reinfuss, Barbara Rajmańska, Andrzej Borczyk, Wiesława Czarnecka-Stańczak, Tomasz Ludwicki, Monika Sielicka Partnerzy:

2 Lizbona CasabLanCa Kopenhaga Werona bruksela amsterdam madryt PROMOCJA NOWEJ POLSKIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Cykl misji gospodarczych podczas polskiej prezydencji realizowany przez THINKTANK na zlecenie Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP Sukcesy polskiej transformacji i przedsiębiorczości Więcej informacji:

3 Główne wnioski Rekomendacje thinktank 1] Badanie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Bilans Kapitału Ludzkiego potwierdza niedosyt kompetencji na polskim rynku pracy. Aż 79 proc. pracodawców ma trudności ze znalezieniem kandydatów o odpowiednich umiejętnościach. Prócz braków merytorycznych poważnym problemem staje się również niedosyt zaangażowania. W obliczu wchodzenia na rynek generacji Y o innych niż pokolenie X potrzebach i poglądach oraz starzenia się pracowników czy zjawisk takich jak wypalenie zawodowe działania związane z podnoszeniem kompetencji oraz zaangażowania zatrudnionych stają się jednym z najważniejszych wyzwań, przed którymi stoją obecnie menedżerowie, liderzy i działy HR. 2] Zaproszeni przez THINKTANK eksperci wyłonili siedem rekomendacji dla menedżerów i firm. Zwiększenie zaangażowania pracowników wymaga od przedsiębiorstw zwrócenia uwagi na problem zarządzania różnorodnością generacyjną, przygotowania firmy na deficyty kompetencji (poprzez działania wyprzedzające) oraz podniesienia zaangażowania do roli jednego z kluczowych priorytetów firmy. Potrzebne są także zmiana nastawienia menedżerów do motywowania pracowników, stosowanie indywidualnych narzędzi motywowania, wprowadzanie elastycznych form zatrudnienia oraz zmiana roli działów HR w motywowaniu na wspierającą (a nie wyręczającą) kadrę zarządzającą. 3] Praktycy zarządzania zasobami ludzkimi z polskich firm dostrzegają wagę zmian na rynku pracy i starają się wdrażać odpowiednie rozwiązania. Doświadczenia polskich organizacji to potwierdzają. Tworzą one m.in. zaawansowane systemy oceny kompetencji swoich pracowników i wraz z zatrudnionymi definiują kierunek ich rozwoju. Podejmują działania zwiększające zaangażowanie pracowników np. przez rozwijanie kultury partycypacji oraz uświadamianie menedżerom ich roli w rozwoju podwładnych. Wdrażają zarazem innowacyjne rozwiązania służące motywowaniu (kafeterie, kluby pracownicze), dostosowane do wieku i zainteresowań pracowników. Pomysły te mogą inspirować firmy, które dostrzegają wyzwania związane ze zwiększeniem zaangażowania pracowników.

4 raport spis treści REKOMENDACJE THINKTANK Wyzwania 7 Zmiany pokoleniowe i czynniki ekonomiczne przekształcają rynek pracy. Znalezienie i utrzymanie pracowników o odpowiednich kompetencjach i wysokim poziomie motywacji staje się coraz trudniejsze. Na co położyć nacisk, by wygrać w tej grze? Eksperci HR o wyzwaniach w zarządzaniu zasobami ludzkimi okrągły stół THINKTANK. Oczekiwania pracodawców a rynek pracy. Monika Dawid-Sawicka z Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości o tym, jaki obraz wyłania się z największego badania rynku pracy Bilansu Kapitału Ludzkiego. Inspiracje 27 Dlaczego atmosfera w firmie w tak dużym stopniu zależy od lidera? Michał Skup, Izabela Kaźmierczak i Elżbieta Warszycka z Hay Group piszą o twardych wymiarach atmosfery organizacji i wpływie na nią lidera Józef Wancer dzieli się swoją metodą przywódczą: zarządzaniem przez wolność Aleksander Kwaśniewski opowiada o zaufaniu jako podstawie skutecznego przywództwa Dlaczego kij i marchewka nie działają i jak motywować, nie używając nagród i kar, pisze prof. Andrzej Blikle Nie warto przesadzać z troską o pracowników, ostrzega Robert Reinfuss Paweł Dangel wyjaśnia, w jaki sposób metafora pomaga w zarządzaniu ludźmi. Najlepsze praktyki 63 Wiesława Czarnecka-Stańczak o tym, jak Siemens radzi sobie z generacją Y Monika Sielicka z Sodexo Motivation Solutions o nowoczesnych narzędziach motywowania Barbara Rajmańska z AXA o szytych na miarę świadczeniach pozapłacowych Dlaczego inwestowanie w rozwój pracowników jest kluczowe dla ich zaangażowania, wyjaśnia Andrzej Borczyk z Microsoft Anita Bujanowska z BRE Banku o zestawie dobrych praktyk w motywowaniu Darek Dobrzyniecki, Piotr Gajl, Janusz Kamieński eksponują kluczową rolę umiejętności przywódczych w angażowaniu pracowników Grupy Żywiec Jacek Santorski o tym, jak inspirować przywódców piątego poziomu Kompetencje można definiować i mierzyć, dowodzą Monika SzczęsNA i Michał Chmiel z Grupy TP Generacja Y wymaga szczególnego traktowania w edukacji, podkreślają Katarzyna Sowińska-Bonder i Barbara Kwinta z PwC Tomasz Ludwicki z Uniwersytetu Warszawskiego opisuje dwa rodzaje edukacji menedżerskiej: fast i slow. 88 myśli, KTÓre MOTYWujĄ

5 WOLONTARIAT PRACOWNICZY Radość zaangażowanie kompetencje Wolontariat pracowniczy w polskich organizacjach: jak pomaga rozwijać firmy i kompetencje pracowników? Sposoby angażowania zespołów, bariery, korzyści Do pobrania:

6 raport autorzy THINKTANK Andrzej Blikle Prezes zarządu A.Blikle, ekspert zarządzania jakością, prezes Inicjatywy Firm Rodzinnych. Andrzej Borczyk Dyrektor działu HR w polskim oddziale Microsoft. Wcześniej m.in. dyrektor HR w firmie Diageo. Paweł Dangel Twórca polskich firm ubezpieczeniowych m.in. TU Allianz Polska, którego dziś jest prezesem. ul. Mińska 25, Warszawa tel , , faks biuro@mttp.pl; biuro@thinktankmagazine.pl Koncepcja redakcyjna raportu: Paweł Rabiej Kazimierz Żurek Urszula Borzym Koordynator wydawnictwa: Anna Chyckowska achyckowska@mttp.pl Aleksander Kwaśniewski Prezydent Polski w latach : za jego czasów Polska dołączyła do NATO i Unii Europejskiej. Tomasz Ludwicki Dyrektor programu Warsaw-Illinois Executive MBA, badacz, wykładowca oraz konsultant organizacyjny. Barbara Rajmańska Dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi i komunikacji wewnętrznej w AXA Polska. Dyrektor artystyczny publikacji: Katarzyna Zbytniewska kzbytniewska@mttp.pl Grafik: Monika Chylińska mchylinska@mttp.pl Dyrektor biura i koordynator projektów: Julitta Kołodziejek jkolodziejek@mttp.pl Robert Reinfuss Prezes Reinfuss HRM Consulting, ekspert w zakresie zarządzania personelem. Jacek Santorski Psycholog biznesu, twórca Grupy Firm Doradczych Values oraz Akademii Psychologii Przywództwa. Józef Wancer Lider polskiej bankowości, m.in. wieloletni prezes Banku BPH, obecnie doradca Deloitte. Biuro Reklamy i Fundraisingu THINKTANK Dyrektor: Marcin Dąbrowski mdabrowski@mttp.pl, tel. kom Urszula Borzym uborzym@mttp.pl, tel. kom Bartosz Piotrowski bpiotrowski@mttp.pl, tel. kom Patryk Wójcik pwojcik@mttp.pl, tel. kom Raport THINKTANK Kompetencje i zaangażowanie pracowników. Wyzwania dla firm został wydany we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami oraz wiodącymi firmami. Raport dystrybuowany jest bezpłatnie do członków PSZK, prenumeratorów magazynu THINKTANK oraz wśród ekspertów zarządzania ludźmi jako narzędzie promocji najlepszych polskich praktyk w rozwijaniu kompetencji i zwiększaniu zaangażowania pracowników. Partner strategiczny: Partnerzy wspierający: Partnerzy merytoryczni: Zakup prenumeraty magazynu THINKTANK i publikacji Justyna Budzyńska-Wasiak, jbudzynska@mttp.pl tel , tel. kom Relacje z klientami i Klub THINKTANK Patrycja Iwińska-Szpuda, piwinska@mttp.pl tel , tel. kom THINKTANK Sp. z o.o. KRS , NIP , REGON Zarząd: Paweł Rabiej (prezes), dr Małgorzata Bonikowska (członek zarządu), Paweł Rafał Kaczanowski (członek zarządu) Nakład: 3000 egzemplarzy, druk: Taurus Opinie wyrażone w magazynie są opiniami autorów. Redakcja nie odpowiada za treść reklam i nie zwraca materiałów niezamówionych. Ilustracja na okładce: CORBIS Autorzy fot.: DAREK GOLIK/FOTORZEPA; Magda STAROwieySKA; SZYMON LASZEWSKI/FOTORZEPA; archiwum własne

7 Archiwum Prenumerata Spotkania Newsletter Wydarzenia Sklep Blog Szkolenia Galeria MYŚLI O KTÓRYCH SIĘ MÓWI Źródło inspiracji dla liderów i menedżerów w biznesie i administracji publicznej. Polskie doświadczenia, studia przypadku, ekspertyzy i idee.

8 Kompetencje i motywacje dwa najważniejsze wyzwania Raport poświęcony wyzwaniom, przed jakimi stają dzisiaj menedżerowie HR, jest doskonałą okazją do solidnej refleksji nad swoją pracą w kontekście otoczenia rynkowego. Jednym z najbardziej niepokojących faktów jest niedopasowanie podaży do popytu kompetencji na polskim rynku pracy. Wyniki projektu realizowanego w 2010 r. przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (Bilans Kapitału Ludzkiego BKL) wyraźnie na to wskazują. Jeśli 79 proc. pracodawców poszukujących pracowników mówi o trudnościach ze znalezieniem kandydatów o odpowiednich kompetencjach, to znaczy, że na linii biznes system edukacyjny państwo wyraźnie coś nie gra. O podobne kwestie pytało respondentów Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami (PSZK) badanie prowadziliśmy w szczytowym momencie rynku pracownika, czyli w połowie 2008 r. Aż 89 proc. ankietowanych firm skarżyło się na problemy rekrutacyjne. Porównywalne wskazania firm PARP i PSZK (przy różnej dynamice rynku pracy) potwierdzają tylko, że niedopasowanie kompetencyjne ma charakter strukturalny. W tym kontekście zrozumiałe jest (choć zabrzmi to paradoksalnie), że rośnie liczba bezrobotnych absolwentów uczelni wyższych; obecnie utrzymuje się ona na poziomie ok. 25 proc. Jednocześnie wskaźnik ten zupełnie nie ma wpływu na coraz bardziej zaostrzającą się wojnę o talenty, którą firmy konsekwentnie prowadzą od kilku lat. Tymczasem przedwojenny koncept, aby tworzyć szkoły przyzakładowe oraz by pracodawcy nawiązywali bliską współpracę ze szkolnictwem wyższym, prawie zupełnie zamarł na początku okresu transformacji, a kolejne reformy systemu edukacyjnego jeszcze bardziej pozwoliły o nim zapomnieć. Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami systematycznie podnosi w środowisku liderów HR temat niedopasowania kompetencyjnego na rynku pracy. Na to zjawisko nakłada się coraz głośniej tykający zegar demograficzny co zaczyna być groźne. Co więcej, pokolenie Y nowa generacja, już całkiem liczna w ogólnej populacji pracowników również wymaga od działów HR niemało uwagi. Generacyjne zmiany widoczne są przede wszystkim w obszarze wartości rodzina, work-life balance, wysoki pragmatyzm, brak autorytetów, nastawienie na rozwój osobisty, stosunkowo niska lojalność wobec pracodawcy jako instytucji versus wysoka lojalność w odniesieniu do koleżanek i kolegów. Metody motywowania i kierunek kształtowania kultury organizacyjnej powinny uwzględniać kontekst społecznych zmian. W raporcie przygotowanym z inicjatywy THINKTANK we współpracy z PSZK poświęcamy tym zagadnieniom wiele uwagi. Czynniki wzrostu polskiej gospodarki wynikające z taniej siły roboczej i nienasyconego rynku konsumenckiego są na wyczerpaniu, a w systemie edukacyjnym w obecnym kształcie próżno szukać źródeł przyszłej przewagi konkurencyjnej. W tym kontekście konieczna wydaje się poważna debata na temat przyszłości rozwoju kapitału ludzkiego w Polsce. Za kilka lat największą barierą dla polskiej gospodarki będzie właśnie brak wykwalifikowanych kadr. To również wyzwanie dla działów HR. Tę lekcję wszyscy musimy odrobić na piątkę. Piotr Palikowski, prezes Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami

9 WyzWANIA Kompetencje i zaangażowanie: GdzIE jesteśmy? Niedostatki w kompetencjach, niskie zaangażowanie. Jakie problemy, z którymi już mają do czynienia firmy, będą się wkrótce nasilać? Zderzenie pokoleń: generacja Y i X w jednej firmie. Wyzwania związane z zarządzaniem różnorodnością pokoleniową 7 rekomendacji THINKTANK dla zarządzających ludźmi: na co powinni zwrócić szczególną uwagę menedżerowie i działy HR Bilans Kapitału Ludzkiego PARP jak pracodawcy postrzegają dziś rynek pracy i co z tego wynika?

10 Sukces przez zaangażowanie Zmiany pokoleniowe i czynniki ekonomiczne wpływają na rynek pracy, ale wyzwania firm pozostają podobne: znalezienie i utrzymanie pracowników o odpowiednich kompetencjach i wysokim poziomie motywacji. Na co położyć nacisk, by wygrać w tej coraz trudniejszej grze? TEKST> Andrzej Borczyk, Michał Chmiel, Wiesława Czarnecka-Stańczak, Artur Kaźmierczak, Monika Sielicka, Estera Strama, Paweł Rabiej, Artur Żurek, Kazimierz Żurek Relacja między pracodawcami a pracownikami pozostaje zawsze w nierównowadze. Rynek nie zmienia się z dnia na dzień kształtują go różne czynniki: demografia, stan gospodarki, branża, specjalizacja pracownika. Szala raz przechyla się na korzyść pracodawcy, a raz na korzyść pracownika. Przez dwie dekady osiągnięcia polskiej gospodarki najbardziej innowacyjne i profesjonalne projekty były wynikiem starań tzw. generacji sukcesu, ludzi, którzy w dużej mierze weszli na rynek pracy po 1989 r. Dziś jej reprezentanci pełnią w firmach funkcje menedżerskie lub są właścicielami przedsiębiorstw. Generacja ta działała w specyficznych warunkach: szoku po uwolnieniu rynku (tzw. planu Balcerowicza), sytuacji, gdy trzeba było robić coś z niczego. Często jej przedstawiciele odnosili sukces kosztem wolnego czasu, spełniając się w pracy. Ostatnia dekada przyniosła w firmach potężną profesjonalizację i standaryzację działań, a także znaczny wzrost refleksji zarządczej nad najlepszymi praktykami oraz benchmarking, co z kolei pozwoliło lepiej zobaczyć się na tle rynku. Bohaterowie transformacji są dziś nieco zmęczeni. Dojrzeli, zaspokoili przynajmniej część swoich życiowych ambicji. Nadal jednak pielęgnują własne wyobrażenie sukcesu, kompetencji, motywacji czy zaangażowania. Ich pracownicy z generacji Y mają już inne potrzeby i podejście. Nowe pokolenie, NIECO inne potrzeby Generacja X wchodziła na rynek szybko się rozwijający, wymagający bardzo dużego zaangażowania i ciężkiej pracy. W mniejszym stopniu kompetencji te zdobywało się w biegu. Pokolenie to często działało w warunkach chaosu, bez standaryzacji działań, co sprawiało, że przywiązywało się ono do swoich pracodawców i często okazywało im lojalność. Generacja Y, wychowana przez rodziców, którzy zbudowali już swoje majątki, to pokolenie pewne własnej wartości, które nie chce opierać swojego życia wyłącznie na karierze. Z raportu Młodzi 2011 opublikowanego niedawno przez KPRM i zespół Michała Boniego wynika, że przedstawiciele tego pokolenia w porównaniu z własnymi rodzicami znacząco bardziej cenią wykształcenie, interesującą pracę, duże pieniądze oraz barwne i ciekawe życie. Ważniejsza niż dla generacji X jest dla nich przyjaźń, poczucie bycia potrzebnym, prestiż i szacunek. To pokolenie portali społecznościowych, dla którego liczy się uznanie przyjaciół dzisiejsza młodzież jest zdecydowanie bardziej prospołeczna, chce być częścią jakiejś

11 raport 8 _ 9 Główna myśl _ 1 Demografia i zmiany na rynku pracy powodują, że trudności firm związane z pozyskiwaniem pracowników o odpowiednich kompetencjach oraz utrzymaniem ich zaangażowania będą rosły. _ 2 Główne wyzwania, przed jakimi stają w związku z tym menedżerowie, to zarządzanie zwiększającą się różnorodnością generacyjną, przygotowanie się na rosnące deficyty kompetencji wśród nowych pracowników oraz zwiększenie nacisku na zaangażowanie jako jeden z kluczowych priorytetów firmy. _ 3 Zwiększenie zaangażowania pracowników wymaga nowoczesnego, indywidualnego podejścia do sposobów i narzędzi motywowania, a także gruntownej zmiany nastawienia menedżerów. To oni, a nie działy HR, tworzą klimat w organizacji. wspólnoty. Jest to również generacja bardziej wyrazista i zachłanna życiowo. Reprezentanci tego pokolenia są wymagający ale nie roszczeniowi. Filarami ich wewnętrznego świata są z jednej strony wartości rodzinne i afiliacyjne (szczęście, miłość), z drugiej praca jako droga do dostatniego, przyjemnego życia, a także osobistej satysfakcji. Masowe wejście nowej fali takich pracowników na rynek musi prowadzić do spięć. Generacja X nie chce nowym ustąpić miejsca sfrustrowani nowicjusze uderzają więc o szklany sufit i nie mogą pójść drogą szybkiego awansu, którą znają z opowieści niewiele starszego pokolenia. Są zarazem przekonani o swoich kompetencjach, choć ich przygotowanie do pracy i zestaw umiejętności bywa bardzo niski (zwłaszcza u wchodzącego na rynek pracy pokolenia, słabo rozeznanego w realiach biznesu). Doświadczenia ekspertów HR potwierdzają te obserwacje. Młodzi pracownicy zatrudniani w ostatnich latach wyraźnie dają do zrozumienia, że nie muszą pracować długo w jednej firmie. Pracownicy działów HR spotykają się coraz częściej z podejściem: Dziś wychodzę o i nic więcej mnie nie interesuje. Jeśli mam jakieś jeszcze zadania, zrobię je później. Przedstawiciele pokolenia Y nierzadko działają też w kompletnym oderwaniu od realiów rynku pracy są przekonani o własnej wartości, ale po odejściu z firmy często pragną do niej wrócić, gdyż zderzają się z twardą rzeczywistością wysokich wymagań pracodawców. Niezależnie od okoliczności wyzwania firm pozostają jednak takie same. Niezmiennie zadaniem liderów zainteresowanych rozwijaniem firmy jest poszukiwanie utalentowanych osób. Znalezienie właściwych ludzi, a także szybka rezygnacja z tych źle nastawionych, zdemotywowanych pracowników są i będą trudne. kluczowe: KOMPETENCJE I ZAANGAŻOWANIE W dzisiejszych okolicznościach szczególnego znaczenia nabiera zatem kwestia kompetencji oraz zaangażowania. Wady systemu edukacji, który nie uczy przedsiębiorczości, nie rozwija cech związanych z kreatywnością, pracą zespołową, odpowiedzialnością i samodzielnością, wpływają na niski poziom kompetencji nowych pokoleń wchodzących na rynek pracy. To także efekt szerszych zmian społecznych. W miarę gdy w społeczeństwie maleje głód sukcesu, nieuchronnie zmniejsza się także motywacja do pracy. Z problemem tym zmaga się już Bohaterowie transformacji są dziś nieco zmęczeni. Dojrzeli, zaspokoili przynajmniej część swoich życiowych ambicji. Nadal jednak pielęgnują własne wyobrażenie sukcesu, kompetencji, motywacji czy zaangażowania. Ich pracownicy z generacji Y mają już inne potrzeby i podejście.

12 Dużym wyzwaniem dla działów HR jest zderzenie w jednej organizacji przedstawicieli kilku generacji prezentujących często odrębne systemy wartości. Spotykają się ze sobą pracownicy z generacji Y, ich menedżerowie z pokolenia X oraz liderzy często z pokolenia lat 60. i 70. Ścierają się zatem różne światopoglądy, wartości, oczekiwania od życia i pracy. Wygrają te firmy, które potrafią elastycznie dopasować się do niehomogenicznych oczekiwań pracowników i uczyć menedżerów trudnej sztuki zarządzania różnorodnymi zespołami. Barbara Rajmańska, dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi i komunikacji wewnętrznej, AXA Europa; powoli kłopot ten pojawia się także w Polsce. Syte, rozleniwione społeczności są mniej chętne do wydajnej pracy. W ich przypadku głód sukcesu i instynkt zdobywcy ustępują chęci bezproblemowego życia. Jak wynika z badań PARP, firmy już stoją przed wyzwaniem nie tylko poszukiwania pracowników kompetentnych i dobrze przygotowanych do zawodu, ale również takich, którzy potrafią sami zarządzać swoim czasem, sami motywują się do działania, dobrze funkcjonują w zespołach, są empatyczni i dobrze zorganizowani. Badanie Bilans Kapitału Ludzkiego PARP pokazuje, że prawie co trzeci pracodawca rekrutujący specjalistów spotkał się z kompletnym zignorowaniem swojej oferty. Jednocześnie większość firm wskazuje, że kandydaci do pracy mieli w ubiegłym roku zbyt wysokie oczekiwania płacowe. Ale wyzwanie związane z zaangażowaniem dotyczy także kto wie, czy nie w większym nawet stopniu pokolenia X, czyli generacji sukcesu. Jej zaangażowanie również spada, bo jej przedstawiciele stają się coraz starsi. Budowanie zaangażowania i pasji jest więc nie tylko 801 zł Średnio taką kwotę otrzymał w 2010 r. w Polsce pracownik z tytułu świadczeń pozapłacowych. W porównaniu z krajami zachodnimi to niewielki procent całkowitego wynagrodzenia. Źródło: Badania ARC Rynek i Opinia na zlecenie Sodexo Motivation Solutions, grudzień 2010 r. kwestią pobudzania nowej generacji, ale także chronienia przed cynizmem i zniechęceniem przedstawicieli pokolenia sukcesu. Wyzwania związane z niedoborem kompetencji pracowników oraz ich za słabym zaangażowaniem w dużej skali dostrzegają firmy działające w takich sektorach, jak usługi, finanse, telekomunikacja czy sektory wiedzy. Dlatego THINKTANK zaprosił do udziału w okrągłym stole osoby odpowiedzialne za HR i motywację oraz poprosił ich o wskazanie największych wyzwań związanych z poszukiwaniem utalentowanych pracowników, rozwijaniem ich kompetencji i zaangażowania. Jakie wyzwania w tym aspekcie identyfikują obecnie pracodawcy? Jest ich siedem. 1 Zarządzanie RÓŻNORODNOŚCIĄ GENERACYJNĄ Dziś trzeba zarządzać zróżnicowanym środowiskiem pracy. Sytuacja nie jest fundamentalnie nowa: napięcia międzygeneracyjne od lat z różnym natężeniem występują w organizacjach. W najbliższym czasie będą one z opisanych wcześniej powodów rosły. W firmach obecnie stykają się bowiem trzy różne generacje: starsza (głównie liderzy, sprawujący władzę), tzw. pokolenie sukcesu (które uczyło się rynku po 1989 r.) oraz generacja Y. Źródłem napięć będzie poczucie, że starsze pokolenie blokuje młodych, nie pozwala im budować spektakularnych karier. Konflikt mogą także rodzić oczekiwania stawiane przez zarządzających w firmach menedżerów z generacji X. Mogą oni oczekiwać od młodszych pracowników tyle, ile wymagali od siebie, a więc absolutnego poświęcenia i oddania firmie prywatnego czasu. Jednocześnie demonizowanie inności generacji Y i nadmierne jej głaskanie może prowadzić do przesadnego pobłażania, stawiania niżej poprzeczki i wymagania od niej mniej co nieuchronnie będzie prowadzić firmy do niższej efektywności.

13

14 Pracownicy doceniają narzędzia motywacyjne, które są dopasowane do ich indywidualnych potrzeb. Takie podejście skutecznie buduje satysfakcję zatrudnionych oraz ich przywiązanie do firmy. Pracodawca może korzystać np. z systemu kafeteryjnego, na który składają się m.in. różnorodne świadczenia np. w postaci kuponów czy kart przedpłaconych wówczas nie narzuca z góry świadczeń, tylko stara się elastycznie dopasować ofertę do oczekiwań zatrudnionych. Monika Sielicka, dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi, Sodexo Motivation Solutions Co jest najważniejsze w życiu: różnice dwóch generacji Odpowiedzi 19-latków w 1976 i 2008 r. Udane życie codzienne Przyjaźń Bycie użytecznym Prestiż i szacunek Dobre wykształcenie Interesująca praca Duże pieniądze Barwne życie Spokojne życie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Źródło: Badania warszawsko-kieleckie S. Nowaka (lata 70. XX w.), badania własne: Porzucona generacja ścieżki edukacyjne i wchodzenie w dorosłość (N=1096). % Generacja Y potrafi pracować efektywnie. Wyzwaniem jest jednak międzygeneracyjny dialog oraz uświadomienie menedżerom i pracownikom pewnych różnic w podejściach. Spięcia nie muszą oznaczać, że menedżerowie działają nieskutecznie, ani tego, że podwładni są leniwi. Często są one skutkiem niedopowiedzeń i niedookreśleń związanych z oczekiwaniami. Dlatego pracodawcy szanujący np. podejście generacji Y do work-life balance podkreślają, że i dla nich ta kwestia jest ważna, ale uprzedzają: gdy sytuacja w firmie będzie podbramkowa, być może zdarzy się konieczność zrezygnowania z czasu wolnego na rzecz pracy. Asertywnie określają zatem swoje potrzeby, komunikują, jaki poziom zaangażowania uważają za satysfakcjonujący. Relacje mogą być partnerskie, ale z wymaganiami i celami wyraźnie postawionymi przez firmę. Konflikt generacyjny nie odbija się tylko na relacji menedżerowie podwładni. Dotyczy również starszych pracowników szeregowych i specjalistów, którzy nagle napotykają zupełnie niedoświadczonych i niezdyscyplinowanych kolegów po studiach. Firmy, w których zderzają się dinozaury i świeżaki, mogą pokusić się o program mentoringowy. Połączy on doświadczenie starszego pokolenia z zapałem i ambicjami młodych. W trakcie takich programów obydwu grupom pracowników może początkowo towarzyszyć nieufność i konkurencja, ale przy odpowiednio rozpisanym planie programu uda się im zbudować relację uczeń mistrz. Praktyka pokazuje, że dystrybuowaniu odpowiedzialności towarzyszy moc sprawcza. Pracownik odpowiadający za swój wąski zakres zadań, ale również za osiągnięcia innego pracownika automatycznie motywuje się do pracy. Jednocześnie podnosi swoje kompetencje przywódcze.

15 raport 12 _ 13 2 Przygotowanie firmy na deficyty umiejętności Rozdźwięk pomiędzy przygotowaniem przyszłych pracowników do działania a tym, czego oczekują pracodawcy, rośnie. Program szkolenia podstawowego i średniego, a także model edukacji akademickiej niestety w małym stopniu kształci umiejętności niezbędne do funkcjonowania na nowoczesnych rynkach pracy. Z badań PARP wynika, że pracodawcy narzekają na niedostatek umiejętności profesjonalnych i miękkich. Zauważają też brak zdyscyplinowania, przywiązania do punktualności i procedur młodych absolwentów. Problemy te będą raczej się pogłębiać, niż maleć. Firmy milcząco uważają, że z niedosytem kompetencji da się coś zrobić np. poprzez zatrudnianie osób, które mają odpowiednie nastawienie i potrzebne umiejętności nabędą już w firmie. Wyzwaniem jest wówczas stworzenie mechanizmów, które będą zwabiać ludzi z właściwym podejściem, względnie dobrym przygotowaniem profesjonalnym i zestawem umiejętności, które będzie można później łatwo dostroić do potrzeb przedsiębiorstwa. Może to oznaczać np. bliższą współpracę z uczelniami oraz współtworzenie ze studiami programów, które sprzyjają wypracowywaniu kluczowych kompetencji. Przykładem może tu być Intel Higher Education Program projekt Intela (organizowany w kooperacji z uczelniami wyższymi), który pomaga kształcić nowe generacje inżynierów i naukowców. Znane są również działania globalnych agencji reklamowych, które współtworzą z uczelniami programy studiów podyplomowych (stosuje je m.in. firma Publicis). Coraz powszechniejsze są też programy stażowe (ogólnopolski Grasz o staż czy Rośnij z nami firmy Agora), które pomagają oswoić się nowicjuszom ze środowiskiem pracy. Inny przykład takiego hodowania talentów to konkurs Imagine Cup organizowany przez Microsoft angażuje on studentów do współzawodniczenia w międzynarodowym turnieju programowania. Zwycięzcy konkursu często zasilają szeregi firmy. Programy takie mogą budować także brakujące kompetencje miękkie absolwentów, m.in. umiejętność pracy zespołowej, prezentacji czy umiejętności menedżerskie. Odpowiednia organizacja programu stażowego pomaga np. odsiać kandydatów, dla których podniesienie tych kompetencji może być trudne. Bilans Kapitału Ludzkiego ujawnił też problem przeedukowania zbyt dużo jest pracowników o wyższym wykształceniu na rynku pracy, którzy mają wysokie wymagania finansowe i niewielkie przygotowanie do wykonywania odpowiedzialnych obowiązków. Rozwiązaniem może być tu tylko bardzo precyzyjne informowanie przez działy rekrutacyjne o kompetencjach niezbędnych do wykonywania pracy na danym stanowisku, połączone z dokładną informacją o stawkach, jakie mogą być zaproponowane kandydatom. Jasne określanie przez firmy wymaganych od pracowników kompetencji może być pomocne. Przykładowo Grupa TP opisała kompetencje jako wiedzę, umiejętności lub postawy ujawniające się na trzech płaszczyznach chodzi o kompetencje osobowe, profesjonalne i specjalistyczne. Każdy z tych typów podlega ocenie zarówno na poziomie rekrutacji, jak i już w trakcie wykonywanej pracy. Rola dobrej oceny kompetencji będzie rosnąć. Wraz z malejącym udziałem w rynku pracy osób młodych (do 2050 r. ma on oscylować na poziomie ok. 20 proc. populacji pracujących, podczas gdy liczba osób starszych, aktywnych zawodowo ma wzrosnąć z 20 proc. obecnie do ponad 50 proc. w 2050 r.) ważniejsze od pozyskiwania pracowników wchodzących na rynek będzie wyszukiwanie talentów spośród osób już aktywnych na rynku pracy. Odpowiednie profile kompetencyjne pozwolą odsiać osoby o niskim poziomie umiejętności, a przede wszystkim o niskim poziomie zaangażowania: rozmaitych skoczków, intrygantów i celebrytów oraz innych typów pracowników, którzy odejmują, a nie dodają wartości firmie. 95% Taki odsetek liderów organizacji o wysokich wynikach jest silnie zaangażowany w swoją pracę. W organizacji o słabszych wynikach to tylko 70 proc. Źródło: Aon Hewitt Global Best Employer Research.

16 1,93 mln Tyle młodzieży studiuje dziś w Polsce. W pierwszym roku transformacji (1990/1991) studiowało zaledwie 330,8 tys. młodych ludzi. Źródło: Raport Młodzi 2011, KPRM. 3 Zaangażowanie: WYŻEJ w priorytetach firmy Trzecim wyzwaniem jest umieszczenie zaangażowania pracowników wysoko na liście priorytetów firmy. Podnoszenie zaangażowania jest tzw. umiejętnością miękką wielu liderów mówi, że warto, by pracownicy byli zaangażowani, ale przy tym sądzą, że bez zaangażowania zespołu firma też dobrze działa. Badania (m.in. przeprowadzane przez Hay Group oraz Aon Hewitt) pokazują jednak fundamentalny związek efektywności firmy z zaangażowaniem zatrudnionych (tworzonym przez różne składniki atmosfery firmy). Ale zaangażowanie to termin mało precyzyjny. Gdzie kończy się sumienne wykonywanie obowiązków, a zaczyna entuzjazm? Wedle popularnych badań firm zaangażowanie możemy rozpatrywać na trzech poziomach. Dotyczą one trzech pytań, które może zadać sobie każdy pracownik: Czy chcę tu pracować? ; Czy lubię to, co robię w pracy? ; Czy wykazuję zaangażowanie w powierzane mi obowiązki działam proaktywnie, podejmuję inicjatywę, dodatkowy wysiłek?. O ile dwa pierwsze pytania wiążą się z fundamentami włączania pracownika w jakąkolwiek współpracę, o tyle większy problem rodzi zapytanie trzecie. Pracownicy młodszego pokolenia rozumieją je inaczej niż ci wchodzący na rynek jeszcze kilka lat temu. W ich definicji słowa zaangażowanie nie mieści się np. wykonywanie powierzonych zadań za cenę poświęcenia prywatnego czasu nawet mimo obietnicy atrakcyjnego dodatkowego wynagrodzenia. Ale zdemotywowani są również być może nawet bardziej menedżerowie średniego szczebla. To na nich nacisk jest największy: działają w warunkach presji przełożonych oraz ograniczanych zasobów. Znamienny jest w tym kontekście przykład jednego z polskich banków, którego zespół menedżerów średniego szczebla należał przez pewien czas do najlepiej opłacanych, a najmniej zmotywowanych. Zespół ten w nic się nie angażował, nie miał zarazem motywacji do zmiany pracy. Brak zaangażowania nie był jednak w żaden sposób związany z wynikami, co doprowadziło w całej firmie do demotywującej atmosfery. Potrzeba było dużo czasu, aby usuwając najmniej zaangażowanych na nowo rozbudzić w zespole głód sukcesu. Oznacza to z kolei wyzwanie dla liderów firm, by kwestię zaangażowania uczynić jednym z kluczowych zadań strategicznych w organizacjach. Pracownicy powinni rozumieć, co ma na myśli firma, gdy mówi o zaangażowaniu; muszą rozumieć definicję, istotę i sens zaangażowania, a także sposób, w jaki się je mierzy. Powinni mieć również świadomość, że zaangażowanie jest tak samo ważne jak kompetencje. Osoby, których poziom zaangażowania jest zbyt niski, powinny opuszczać firmy tak szybko, jak to możliwe. Od pracodawców wymaga to zatem determinacji, by nie tolerować niskiego zaangażowania u zatrudnionych. 4 Rozwój angażujących MENEDŻERÓW Jak wynika z badań Aon Hewitt (European Manager Survey, 2011), większość menedżerów poświęca w roku od dwóch do pięciu dni na ocenę pracy, postępów i kompetencji swoich Rozmowy utrzymaniowe, które decydują o pozostaniu pracownika w firmie, pokazują, że zatrudnieni nie są świadomi, jakie benefity mają do dyspozycji. Okazuje się, że chętnie zostaliby, gdyby zaproponować im jeszcze jakieś dodatkowe świadczenia, o których wcześniej nie wiedzieli. Michał Chmiel, dyrektor departamentu systemów motywacyjnych i polityki wynagrodzeń, Telekomunikacja Polska