Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich
|
|
- Ryszard Niewiadomski
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 Bartłomiej Mełges * Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji poprzez koncentrację na zasobach ludzkich Wstęp Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie autorskiego modelu zarządczego G.O.L.E.M., który mógłby służyć jako narzędzie poznawcze wspomagające rozwijanie potencjału ludzkiego w realiach gospodarki opartej na wiedzy dla zwiększenia konkurencyjności podmiotów gospodarczych. W artykule zwrócono więc uwagę na istotne czynniki konkurencyjności we współczesnych realiach. Autor prezentuje założenia modelu G.O.L.E.M., analizuje jego strukturę i dynamikę, przybliża zasady jego funkcjonalności. Artykuł jest formą zaproszenia do dyskusji i wymiany spostrzeżeń dotyczących prezentowanej koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi przez coaching. 1. Globalizacja i zmienność otoczenia biznesowego szanse i zagrożenia W ostatnich latach szybki rozwój technologiczny spowodował i nadal powoduje dynamiczne zmiany w wielu sferach życia. Zmiany te dotykają także obszaru stosunków społeczno-gospodarczych i wiążą się z szeroko pojmowanym efektem globalizacji. Dynamicznie zmieniające się środowisko społeczno-gospodarcze istotnie wpływa na funkcjonowanie organizacji działających w wielu obszarach biznesowych, w tym również w sektorze publicznym [Fazlagić, 2010]. Środowisko to wymusza konieczność nieustannego dostosowywania się do nowych warunków. Można postawić pytania: co sprawia, że w zmiennym, niepewnym otoczeniu niektóre organizacje działają sprawniej i osiągają lepsze rezultaty, a inne nie? Co hamuje rozwój tych innych i przeszkadza w utrzymaniu się na rynku? Odpowiedź na te pytania zapewne nie może być do końca precyzyjna, a to ze względu na mnogość procesów i wielość * Mgr, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Krakowska Akademia im. A. F. Modrzewskiego, bartlomiejmelges@gmail.com, ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1, Kraków
2 158 Bartłomiej Mełges płaszczyzn, na których organizacje podejmują swą działalność. Wydaje się jednak słuszne podkreślenie faktu, że obecnie koncentracja na industrializacji odchodzi w przeszłość, a coraz większego znaczenia nabiera model gospodarki oparty na wiedzy, która stałą się głównym czynnikiem produkcji. Ponadto jak pisze J. Falzagić: Podstawą GOW nie są wcale zaawansowane technologie, czyli podaż wiedzy, lecz popyt na nią w społeczeństwie [Fazlagić, 2010, s. 13]. Stwierdzenie to podkreśla konieczność zwrócenia uwagi na ewolucję potrzeb odbiorców towarów i usług. To zaś sugeruje potrzebę zmiany w samych organizacjach paradygmatu widzenia i traktowania czynnika ludzkiego w procesach gospodarczych. Zaznaczyć należy, że w tym nowym paradygmacie istotną rolę odgrywać powinna świadomość (diagnoza) nowych zjawisk społecznych, które przyjmują charakter trendów. Trendy te związane są między innymi z wejściem na rynek pracy tak zwanego pokolenia Y lub pokolenia Google, które jest w dziejach ludzkości pierwszym pokoleniem globalnym. Pokolenie to posiada już inne wartości, przekonania, sposoby spędzania wolnego czasu i cele życiowe niż pokolenia poprzednie [Fazlagić, 2010]. Znaczącym zjawiskiem na rynku pracy jest także rosnąca potrzeba odchodzenia od tak zwanego wyścigu szczurów i tendencja do pewnej swobody życiowej w oderwaniu od korporacyjnych i organizacyjnych wymogów, często rodzących konflikty na linii praca-życie rodzinne, czyli tak zwany downshifting. Z powyższymi zjawiskami wiąże się też job hoppnig czyli rosnąca mobilność pracowników, którzy szukają coraz lepszych, dających większą satysfakcję miejsc zatrudnienia. To z kolei wymusza na organizacjach konieczność takiej dbałości o swoich pracowników, aby ci (szczególnie najbardziej utalentowani) nie odchodzili do konkurencji w wyniku rozczarowania. Jak wynika z analiz znanej firmy konsultingowej Deloitte Touche w ciągu najbliższych 10 lat warunki na rynku pracy będą dyktowali pracownicy, a nie pracodawcy [Fazlagić, 2010, s. 54]. Procesy globalizacyjne otwierają nowe szanse, ale rodzą także pewne zagrożenia. Można powiedzieć, że szanse te są w dużej mierze związane z jak najpełniejszym wykorzystaniem potencjału ludzkiego w organizacjach, a zagrożenia dotyczą w bardzo znaczącym stopniu właśnie zaniedbań w tej sferze.
3 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji Czynniki konkurencyjności w dobie szybkich zmian otoczenia biznesowego W związku z dynamicznym charakterem przemian gospodarczych i społecznych organizacje zmuszone są nieustannie i elastycznie dostosowywać się do wymogów i wyzwań otoczenia. Ten, rzec można, imperatyw przetrwania niesie ze sobą konieczność specyficznego podejścia do problematyki wzrostu i rozwoju organizacji. Podejściem takim wydaje się być postawa nakierowana na nieustanne stymulowanie innowacyjności przy jednoczesnym dbaniu o kapitał ludzki w organizacjach. Jak już podkreślono, wiedza stanowi główny zasób (czynnik produkcji) organizacji, a jej nośnikami są ludzie, którzy te organizacje tworzą. Według opinii Banku Światowego gospodarka oparta na wiedzy wspiera się na czterech filarach, a mianowicie na: edukacji i szkoleniach, infrastrukturze informatycznej, bodźcach ekonomicznych i warunkach instytucjonalnych oraz systemach innowacji [Fazlagić, 2010]. Wszystkie te obszary wymagają nieustannego zaangażowania ludzi nie tylko o wysokich kompetencjach, lecz także takich, którzy w tym, co robią odnajdują swoją pasję i poprzez twórczą pracę mogą mieć poczucie kreowania nowej rzeczywistości [Whitmore, 2011], a więc skutecznej innowacyjności. Aby można było mówić o innowacyjności, niewątpliwie należy także podjąć temat twórczego myślenia i kreatywności. Inicjowanie u pracowników takich stanów umysłu wymaga jednak stworzenia sprzyjającego i wspierającego środowiska pracy, które będzie wpływało na rzeczywiste zaangażowanie [Maslach, Leiter, 2011]. Troska o rozwój potencjału ludzkiego w kontekście budowania przewagi konkurencyjnej nabiera szczególnego znaczenia w czasach obecnego kryzysu ekonomicznego. Ludziom bowiem w czasach niepewności (która wyzwala poczucie zagrożenia) i przy jednoczesnej silnej presji na osiąganie jak najlepszych rezultatów grozi szybko się pojawiające wypalenie zawodowe. Jak się okazuje, już same koszty związane z tym syndromem mogą być ogromne [Mełges, 2012]. Próbą odpowiedzi na potrzeby i wyzwania związane z optymalnym wykorzystaniem zasobów ludzkich w organizacjach w kontekście zwiększania ich konkurencyjności jest prezentowany w następnych rozdziałach model G.O.L.E.M.
4 160 Bartłomiej Mełges 3. G.O.L.E.M. koncepcja i założenia modelu Punktem wyjścia dla stworzenia propozycji niniejszego modelu były wcześniejsze badania autora dotyczące syndromu wypalenia zawodowego i próba implementacji wybranych modeli tego wypalenia opracowanych przez A. Pines, Ch. Maslach i M. Leiter a na grunt modelu zarządzania przez coaching Whitmore a [Mełges, 2012]. Model G.O.L.E.M jest narzędziem poznawczym, wspomagającym budowanie w organizacjach kultury coachingowej, która stwarzałaby stymulację zaangażowania w pracę, zwiększała satysfakcję z pracy i pobudzała innowacyjność. G.O.L.E.M. przede wszystkim określa paradygmat zarządzania zasobami organizacji w kontekście rozwijania potencjału ludzkiego. Na niniejszy model składa się pięć kluczowych obszarów (pierwsze litery nazw angielskich składają się na skrót G.O.L.E.M.), a są to: cele (Goals), kreowanie stanów flow (Optimal Experience), przewodzenie (Leadership), inteligencja emocjonalna (Emotions), procesy motywacji (Motivation). Model powstał bazie refleksji i studiów autora dotyczących problemów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi we współczesnych organizacjach w kontekście uzyskiwania optymalnych rezultatów i ciągłego rozwoju. W tych poszukiwaniach formy wyrazu dla niniejszego modelu korzystano z różnych koncepcji i teorii. Można więc powiedzieć, że jest to konstrukcja myślowa o charakterze eklektycznym. Zaznaczyć przy tym należy, że model ten nie został dotąd zweryfikowany w praktyce. Toteż jego przewidywana skuteczność opiera się jedynie na wnioskowaniu z innych koncepcji, modeli, teorii i skutecznych praktyk zarządzania empirycznie już potwierdzonych które model ten próbuje w sobie łączyć. G.O.L.E.M. nie jest narzędziem w pełni samodzielnym, ale wydaje się, że to właśnie jest jego zaletą. Zwraca bowiem uwagę na kluczowe obszary interwencji coachingowych zalecając je zatem jego skuteczność zależy jednocześnie (i w dużej mierze) od doboru innych narzędzi, które mogą być aplikowane na jego grunt. A wszystko to w celu uzyskania konkretnego rezultatu, uzależnionego jednak od ściśle określonego kontekstu. W założeniach teoretycznych G.O.L.E.M. jest modelem: skoncentrowanym na rozwijaniu potencjału ludzkiego,
5 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 161 dynamicznym, synergicznym, elastycznym, proaktywnym, motywacyjnym, interwencyjnym, opartym na zasadach zarządzania przez coaching, relacyjnym. Opisywany model jest więc skoncentrowany na rozwijaniu potencjału ludzkiego, ponieważ wszystkie jego elementy dotyczą w jakimś stopniu w sensie poznawczym struktury ludzkiego doświadczenia w aspekcie emocjonalnym i behawioralnym. Jest także modelem dynamicznym ze względu na charakter powiązań pomiędzy poszczególnymi jego elementami dokonywanych w taki sposób, że wchodzą one ze sobą w interakcje, które są zmienne w swych proporcjach i natężeniu w zależności od kontekstu danej sytuacji. Charakter synergiczny modelu polega na harmonijnym współdziałaniu jego elementów. A to daje możliwość uzyskania rezultatów lepszych, niż gdyby jego elementy miały działać bez wzajemnych interakcji (dwukierunkowych oddziaływań). G.O.L.E.M. może wspomagać działania proaktywne, ponieważ kładzie akcent na poszukiwanie rozwiązań kreatywnych, a nie tylko samą koncentrację na problemie. Jest także narzędziem motywacyjnym, gdyż pomaga zidentyfikować obszary, w których może być dokonana interwencja w celu zwiększenia spójności celów, wartości i przekonań, za którymi kryją się niezaspokojone potrzeby pracowników. Stanowi ponadto swoiste narzędzie interwencyjne w kontekście niwelowania skutków syndromu wypalenia zawodowego oraz prewencji w drodze pozytywnych bodźców zwiększania zaangażowania w pracę. W tym miejscu zaznaczam, że pracownicy organizacji nastawionych na innowacyjność są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe. W modelu G.O.L.E.M. uwzględniono sześć obszarów niedopasowania do miejsca pracy według koncepcji M. Leitera [Maslach, Leiter, 2011], których monitorowanie z jednej strony zapobiega wypalaniu się pracowników, a z drugiej zwiększa szanse na efektywniejszą i twórczą pracę, której efekty mogą się wyrażać w innowacyjności organizacji.
6 162 Bartłomiej Mełges Model G.O.L.EM. funkcjonuje w oparciu o założenia zarządzania przez coaching i wykazuje kompatybilność z różnymi modelami coachingowymi, które w zależności od kontekstu można do niego dopasowywać. Jest również narzędziem wspomagającym budowanie kultury organizacji opartej na rozwijaniu jak najlepszych relacji interpersonalnych, które przekładają się na lepszą atmosferę pracy, wzmocnienie poczucia wspólnoty i bezpieczeństwa (co stanowi dodatkową, niematerialną gratyfikację dla pracowników). Oczekiwanymi rezultatami zarządzania przy wykorzystaniu modelu G.O.L.EM. są: zmotywowane do twórczej pracy zespoły i jednostki, spójna i czytelna kultura organizacyjna opierająca się przede wszystkim na dobrych relacjach pomiędzy pracownikami i poczuciu wspólnej misji oraz skoncentrowana na rozwijaniu potencjału ludzkiego, lepsze wykorzystanie wiedzy ukrytej, szybsze uczenie się i wykorzystywanie wiedzy, wzrost współczynnika innowacyjności w organizacjach, szybsze i skuteczniejsze reagowanie na kryzysy i wyzwania na wszystkich poziomach hierarchii organizacyjnej; mniejsze koszty związane z rotacją pracowników i absencją, mniejsze koszty utraconych korzyści związane z nieefektywną pracą pracowników wypalonych zawodowo lub wypalających się, większe zaufanie i oddanie pracowników dla organizacji, spójność celów i wartości na linii organizacja pracownicy, wzrost zaufania społecznego do organizacji, lepsza jakość i szybkość komunikacji w firmie na wszystkich jej poziomach, wyższa jakość dostarczanych produktów i usług. Aby takie rezultaty mogły zaistnieć, warunki dotyczące organizacji pracy muszą zostać spełnione na dwóch głównych płaszczyznach, a mianowicie na zapewnieniu pracownikom odpowiednich warunków środowiskowych i emocjonalnych. 4. Elementy modelu G.O.L.E.M. analiza struktury Jak już napisano powyżej, na model G.O.L.E.M. składa się pięć głównych elementów. Posiadają one określoną strukturę. Każdy z ele-
7 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 163 mentów modelu podlegać może ingerencji coachingowej czy to w formie jawnego coachingu, czy w tak zwanej formie shadow coaching. Rysunek 1. Struktura modelu G.O.L.E.M. Organizacyjne (Organizational) Indywidualne (Personal) Pasja (Passion) Podekscytowanie (Excitement) Kreatywność (Creativity) Eksperymenty (Experiments) Wyzwanie (Challenge) Swoboda (Freedom) CELE (GOALS) DOŚWIADCZENIA OPTYMALNE (OPTIMAL EXPERIENCE) G.O.L.E.M. PRZEWODZENIE (LEADERSHIP) Wizja (Vision) Wewnętrzna (Inner) Zewnętrzna (Outer) MOTYWACJA (MOTIVATION) Źródło: opracowanie własne. EMOCJE (EMOTIONS) Samoświaqdomość (Self-awareness) Samokontrola (Self-control) Świadmość społeczna (Social-awareness) Zarządzanie relacjami (Relations management) Działanie (Operation) Pierwszy element modelu, czyli Golas, odnosi się do integracji dwóch aspektów związanych z szeroko pojmowanym zarządzaniem przez cele: celów organizacji i indywidualnych celów pracowników (Griffin, 2005). Zwraca się w nim uwagę na konieczność dokonywania nieustannego monitoringu stopnia spójności tych dwóch aspektów na wielu płaszczyznach (np. już podczas procesu rekrutacji), szczególnie w odniesieniu do postaw, wartości i przekonań [Maslach, Leiter, 2011]. Niedopasowanie na tym poziomie w jakimkolwiek momencie generować może w samej organizacji niekorzystne zjawiska na każdym poziomie jej funkcjonowania. Między innymi mogą to być: spadek wydajności pracy i kreatywności, konflikty, wypalenie zawodowe i idące w ślad za nim koszty [Maslach, Leiter, 2011]. Dobre zharmonizowanie celów organizacji i celów indywidualnych samo w sobie może być po-
8 164 Bartłomiej Mełges tężnym czynnikiem motywacyjnym dla zwiększania wydajności i zaangażowanie w pracę. Następny element modelu, czyli Optimal Experience, jest powiązany z poprzednim w taki sposób, że spójność na poziomie celów stanowi warunek co prawda konieczny, ale niekoniecznie wystarczający do jak najczęstszego pojawiania się u pracowników stanów doświadczenia optymalnego flow [Csikszentmihalyi, 2005]. W modelu przyjęto założenie, że aby stany takie mogły zaistnieć i pojawiać się jak najczęściej, powinny być do tego stworzone odpowiednie warunki. Odnoszą się one zarówno do stworzenia odpowiedniej infrastruktury pracy na poziomie jej środowiska (czyli np. funkcjonalne zaplecze i ergonomia miejsc pracy) oraz na poziomie emocjonalnym pracowników [Robert, Hockey, 2002]. Na podstawie analizy literatury przedmiotu, za czynniki i obszary interwencji na poziomie coachingu, które mogą wspierać pojawianie się stanów flow, uznano: 1) pasję tworzenia, 2) stany ekscytacji, 3) pobudzanie kreatywności, 4) chęć i odwagę eksperymentowania, 5) podejmowanie wyzwań, 6) wolność, czyli autonomię podejmowania decyzji. Przykładowo przyczyny i konkretny poziom braku występowania u pracowników stanów optymalnych można diagnozować za pomocą narzędzia R. Dilts a [Mełges, 2012], które dotyczy tak zwanych poziomów neurologicznych (obszarów odnoszących się do struktury subiektywnego doświadczenia) takich jak: środowisko, zachowanie, możliwości, przekonania, poczucie tożsamości, duchowość. Narzędzie to okazuje się niezwykle użyteczne do analizy subiektywnego u danej osoby modelu świata [O Connor, Seymour, 2008]. Trzecim elementem modelu G.O.L.E.M. jest przewodzenie (Leadership). Kluczowe dla przewodzenia (przewodnictwa, kierowania) jest według niniejszego modelu umiejętność pracy liderów tak na poziomie tworzenia czy posiadania wizji organizacji, jak co do zdolności podejmowania konkretnych działań, które tę wizję urealniają i operacjonalizują. Jak pokazują studia przypadków, już tylko takie zestawienie umiejętności może w obecnych czasach zaowocować efektywnym zarządzaniem. To zaś przekładać się może (i oczywiście powinno) na dynamiczny rozwój organizacji [Belsky, 2011].
9 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 165 Przewodzenie według modelu G.O.L.E.M. dotyczy także stałego zaangażowania kadry zarządzającej w proces rozwoju potencjału ludzkiego oraz wiąże się z pozyskiwaniem takich przywódców (liderów, kierowników), których cechuje postawa elastycznego, a zarazem zdecydowanego podejścia do podejmowania decyzji na każdym poziomie organizacji i umiejętnego słuchania sygnałów płynących z otoczenia, jak i z samej organizacji, której trzon i najważniejszy zasób powinni stanowić ludzie. Kolejnym elementem (Emotions) uwzględnionym w niniejszym modelu jest problematyka związana z ludzką emocjonalnością. Opiera się ona na koncepcji inteligencji emocjonalnej D. Golemana [Goleman, 2007]. Element ten w rozumieniu autora jest niezwykle ważny, gdyż dotyczy w wielkim stopniu problematyki budowania kultury organizacyjnej opartej na relacjach międzyludzkich. Jak wykazują badania, inteligencja emocjonalna jest głównym czynnikiem wpływającym na osiąganie sukcesów w życiu zawodowym, i paradoksalnie czynnikiem tym wcale nie jest inteligencja rozumiana w klasycznym jej ujęciu jako inteligencja płynna [Goleman, 2007]. Konstrukt inteligencji emocjonalnej można rozpatrywać (i tak zostało to przyjęte w niniejszym modelu) na czterech płaszczyznach, a mianowicie: samoświadomości, samokontroli, świadomości społecznej i zarządzania relacjami [Bradberry, Greaves, 2011]. Obszary te, będąc celem coachingu, mogą generować pozytywne zjawiska poprawiające komunikację odgórną i oddolną (Leiter, Maslach, 2011] oraz ogólny poziom relacji w całej organizacji. To zaś przyczynia się do wzrostu zaufania pomiędzy pracownikami i na linii pracownicy zarządzający. Nieustanna praca na polu wspomagania inteligencji emocjonalnej przez coaching wydaje się być wyzwaniem, ale korzyści z pewnością przewyższą poniesione nakłady. Praca w obszarze emocji może bowiem, jak się wydaje, integrować i scalać pozostałe komponenty modelu, a przez to wzmacniać ich role. Motivation, czyli ostatni element modelu G.O.L.E.M., dotyczy zarówno motywacji zewnętrznej, jak i kreowania stanu motywacji wewnętrznej. Zdaniem autora systemy motywacyjne powinny odpowiadać na współczesne wyzwania dotyczące ewoluujących potrzeb pracowników, o czym była mowa wcześniej. Zainicjowanie odpowiedniego procesu i narzędzi motywacji jak w powyżej opisanym założeniu wewnętrznej elastyczności modelu
10 166 Bartłomiej Mełges powinno być za każdym razem dostosowane do konkretnego kontekstu. Zarządzanie przez coaching, które jest sercem modelu G.O.L.E.M., wydaje się spełniać ten warunek. Zaletą coachingu jest także możliwość wywierania wpływu na tzw. zmienne indywidualne pracowników (które mogą korelować z poziomem odczuwanej motywacji i mieć znaczenie dla charakteru procesów motywacyjnych). Są to np.: poczucie umiejscowienia kontroli, systemy przekonań i powiązanych z nimi wartości [Maciuszek, 2006] istotne z punktu widzenia zarządzania. Zmienne indywidualne mogą bowiem mieć istotny wpływ między innymi na podejmowanie decyzji oraz przyjmowane przez ludzi modele zachowań [Mojsa-Kaja, 2007]. 5. Synergiczność i elastyczność modelu Przedstawiany model opiera się na koncepcji synergii jego elementów składowych. Zależności te przedstawione w formie graficznej, a zarazem metaforycznej przybierają kształt gwiazdy pitagorejskiej, która jest symbolem zdrowia, pełni, harmonii oraz ochrony. W odniesieniu do wymienionych, wcześniej oczekiwanych rezultatów zarządzania za pomocą tego modelu, metaforyka ta oddaje główne idee przewodnie autora. Jak widać na lewej części poniższego rysunku, nie wszystkie elementy są ze sobą połączone. Rysunek 2. Synergiczność i dynamika modelu G.O.L.E.M. O O otoczenie G L G L t - czas M E Źródło: opracowanie własne. M E Dopiero wpisanie pentagramu w okrąg pozwala uzyskać pełny efekt synergii, tak że każdy element ma połączenie z wszystkimi pozostałymi. Okrąg symbolizuje ukryty wymiar czasu i jednocześnie usta-
11 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 167 nawia punkt styczności z otoczeniem organizacji, która wchodzi w interakcję z każdym z elementów modelu i może wywierać na niego wpływ. Zwrócono tu uwagę na stałą konieczność monitorowania wszelkich sygnałów płynących z otoczenia, zachodzących nieustannie na linii czasu, który w warunkach dużej dynamiki otoczenia może mieć kluczowe znaczenie dla konkurencyjności [Fazlagić, 2010]. Pentagram wpisany w okrąg pokazuje, że model zorientowany jest na konieczność energicznych (w czasie, kierunku i treści) decyzji, aby jego elementy mogły współgrać w czasie i przestrzeni. Innymi słowy: aby model w ogóle mógł działać. Autor zaznacza przy tym, że sam model bez żywego kontekstu w zasadzie jest martwy i dopiero jego identyfikacja z konkretnym obiektem pozwala na dostosowanie wewnętrznej struktury modelu w taki sposób, by zoptymalizować jego funkcjonalność. Wewnętrzną elastyczność modelu reprezentuje zawarty w pentagramie tak zwany złoty podział. Zwraca się przez to uwagę na duże znaczenie i zarazem konieczność dobierania odpowiednich proporcji i siły oddziaływań poszczególnych elementów modelu w zależności od konkretnego kontekstu. W modelu tym przywiązuje się szczególną wagę do tego, że w dzisiejszych realiach zmiennych warunków środowiska gospodarczego (gospodarki opartej na wiedzy) często nawet bardzo niewielka różnica w podejściu do zasobów organizacji (jakimi między innymi są ludzie) stanowić może o sukcesie lub porażce [Fazlagić, 2010]. 6. G.O.L.E.M. kompatybilność z modelem zarządzania przez coaching Whitmore a Dziś można już śmiało powiedzieć, że zarządzanie przez coaching może przynosić organizacjom wiele korzyści, a nakłady poniesione na wdrożenie coachingu zwracają się w znaczącym stopniu [Tulpa, 2012]. Jak już napisano, G.O.L.E.M. jest także modelem, który promuje budowanie kultury coachingowej. Jak wiadomo, coaching bazuje głównie na słuchaniu i zadawaniu pytań, a jego celem jest to, aby człowiek mógł przy przewodnictwie coacha, ale o własnych siłach, wejść na swoją górę. Filozofia niniejszego modelu jest swoista, ale jego funkcjonalność wydaje się ściśle korelować z przyjętym już i dobrze sprawdzonym empirycznie modelem zarządzania przez coaching J.Whitemore a [Whit-
12 168 Bartłomiej Mełges more, 2011]. W teoretycznym założeniu G.O.L.E.M. wywoływać powinien przede wszystkim skutki w postaci rozwoju świadomości (jakości i ilości informacji) i odpowiedzialności (własnego wyboru i kontroli) pracowników i kadry wyższego szczebla [Whitmore, 2011], co niesie z sobą konkretne skutki wyrażone w poniższym modelu J. Whitmora: Rysunek 3. Efekty zarządzania przez coaching Źródło: [Whitmore, 2011]. Zakończenie Współczesne realia społeczno-gospodarcze związane z procesami globalizacyjnymi i charakterem gospodarki opartej na wiedzy w kontekście pojawiających się szans i zagrożeń wydają się korelować z założeniami modelu G.O.L.EM. Model ten, oparty na zasadach coachingu, koncentruje uwagę organizacji na problematyce związanej z efektywnym rozwijaniem potencjału ludzkiego i pobudzaniem przez to innowacyjności, która jest jednym z kluczowych czynników konkurencyjności. Model ten, odwołując się do zasad coachingu, wydaje się spełniać także funkcję wywierania wpływu społecznego [Mełges, 2012] poprzez wspomaganie budowania kultury organizacyjnej opartej przede wszystkim na relacjach zaufania, współpracy i wzajemnego wsparcia, a nie tak zwanego wyścigu szczurów. Organizacje wg tego modelu mogłyby nosić miano refleksyjnych, czyli takich, w których automatyzmy zachowań i ograniczających modeli myślowych byłyby zastępowane przez twórcze i otwarte podejście do wyzwań płynących z otoczenia [Maciuszek, 2012].
13 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 169 Ogólnie zakładając, G.O.L.E.M. mógłby pomagać w budowaniu wewnętrznego zaufania w samych organizacjach, a także w promowaniu organizacji w ich otoczeniu. Promowaniu jako podmiotów o wysokich wartościach etycznych, które koncentrują się zarówno na potrzebach pracowników, jak i odbiorców towarów i usług. Model mógłby być wykorzystany jako narzędzie pomagające w budowaniu jak najlepszej atmosfery w pracy. A ta zarówno na płaszczyźnie warunków środowiskowych, jak i na płaszczyźnie emocjonalnej zwiększałaby satysfakcję z pracy i zaangażowanie w nią. Wykorzystywane przy tym w zależności od kontekstu narzędzia coachingowe mogłyby dodatkowo stymulować wzrost poziomu twórczego myślenia i kreatywności, czyli, w ostatecznym rozrachunku, współczynnika innowacji w organizacjach. Literatura 1. Belsky S. (2011), Realizacja genialnych pomysłów, HELION, Gliwice. 2. Bradberry T., Greaves J. (2011), Inteligencja emocjonalna 2.0, HE- LION, Gliwice. 3. Csikszentmihalyi M. (2005), Przepływ. Psychologia optymalnego doświadczenia, Biblioteka Moderatora, Taszów. 4. Fazlagić J. (2010), Know-How w działaniu!, HELION, Gliwice. 5. Griffin R. (2005), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 6. Goleman D. (2007), Inteligencja emocjonalna, Media Rodzina, Poznań. 7. Hockey. J, Robert. G, (2002), Środowisko pracy a wykonywanie zadań, w: Psychologia pracy i organizacji, N. Chmiel (red.), GWP, Gdańsk. 8. Maciuszek J. (2006), Patterns of Convictions and Burnout. Ergonomia nr Maciuszek J. (2012), Automatyzmy i bezrefleksyjność w kontekście wpływu społecznego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 10. Maslach Ch., Leiter M. (2011), Prawda o wypaleniu zawodowym, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 11. Mełges B. (2012), Zarządzanie przez coaching w perspektywie zapobiegania syndromowi wypalenia zawodowego, w: Wokół wpływu społecznego, Doliński D., Maciuszek. J, Polczyk R. (red.), Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.
14 170 Bartłomiej Mełges 12. Mojsa-Kaja J. (2007), Dopasowanie do środowiska pracy, struktura osobowości i regulacja emocji jako wyznaczniki wypalenia zawodowego (praca doktorska), Uniwersytet Jagielloński, Kraków. 13. O Connor J., Seymour J. [2008], Wprowadzenie do programowania neurolingwistycznego, Zysk i S-ka Wydawnictwo, Poznań. 14. Tulpa K. (2012), Korzyści finansowe inwestowania w coaching, w: Coachng doskonały. Przewodnik profesjonalny, Passmore J. (red.), MUZA SA, Warszawa. 15. Whitmore J. (2011), Coaching. Trening efektywności, G+J Polska, Warszawa. Podziękowania Z całego serca dziękuję Panu Profesorowi Józefowi Maciuszkowi za pomoc merytoryczną i emocjonalną podczas mojej pracy nad omawianym modelem i artykułem. Dziękuję szczególnie Pani Kindze Kowalskiej, która podczas pracy nad niniejszą publikacją była dla mnie nieocenionym wsparciem i nieustannie pobudzała mnie do twórczego myślenia. Streszczenie Artykuł składa się z części wprowadzającej, dotyczącej problematyki związanej z funkcjonowaniem organizacji w rzeczywistości zmiennego otoczenia o charakterze globalnym. Poruszane zostają kwestie szans i zagrożeń, a także czynniki konkurencyjności w modelu gospodarki opartej na wiedzy. W tym kontekście, w części dotyczącej modelu G.O.L.E.M. omówiony zostaje jego coachingowy charakter, przedstawiona zostaje ogólna koncepcja i założenia tego narzędzia, następnie jego synergiczny i elastyczny charakter oraz wewnętrzna struktura jego elementów. Podkreślona zostaje kompatybilność niniejszego modelu z innymi modelami i narzędziami coachingowymi oraz w szczególności odniesienie na zasadzie paralelizmu do modelu zarządzania przez coaching J.Whitmor a. Słowa kluczowe motywacja, przewodzenie, cele, inteligencja emocjonalna Model G.O.L.E.M. - Increasing the competitiveness of the organization by focusing on human resources (Summary) The article's introductory part is concerned with issues related to the functioning of organizations in the reality of the changing global environment. The issues discussed are opportunities and threats, as well as competitive factors in the model of a knowledge-based economy. In this context, in the section
15 Model G.O.L.E.M. zwiększanie konkurencyjności organizacji 171 on model G.O.L.E.M. its coaching character, the general concept and assumptions of the tool, together with its synergistic and flexible nature and the internal structure of its components are presented. The model's compatibility with other models and tools for coaching and especially the parallel reference to Whitmor's management model are highlighted. Keywords motivation, leadership, goals, emotional intelligence
ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoPoradnictwo zawodowe uniwersalny instrument kreowania rozwoju zawodowego, klucz do sukcesu na rynku pracy
Poradnictwo zawodowe uniwersalny instrument kreowania rozwoju zawodowego, klucz do sukcesu na rynku pracy Katarzyna Rewers Dawid Gdańsk, 30 listopad 2011 Dane statystyczne z rynku pracy Liczba bezrobotnych
Bardziej szczegółowoProgram New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw. innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko
Program New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko 1 NWoW New Way of Working 2 LDNA Leadership DNA 3 AL Akademia Lidera Jaka jest definicja NWoW?
Bardziej szczegółowoRegion i jego rozwój w warunkach globalizacji
Region i jego rozwój w warunkach globalizacji Jacek Chądzyński Aleksandra Nowakowska Zbigniew Przygodzki faktycznie żyjemy w dziwacznym kręgu, którego środek jest wszędzie, a obwód nigdzie (albo może na
Bardziej szczegółowoSPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW
Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN
Bardziej szczegółowoSPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9
SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a
Bardziej szczegółowoSzkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego
Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoWewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,
Bardziej szczegółowoProjektowanie strategii HR
Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r.
Uchwała Nr 11/2013/II Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 21 marca 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla menedżerskich studiów podyplomowych Master of Business Administration (MBA) prowadzonych
Bardziej szczegółowoSzukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze
Szukanie wspólnej wartości (korzyści) w klastrze Struktura klastrowa M. Porter - klastry to geograficzne koncentracje wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców (w tym dostawców
Bardziej szczegółowoSzkolenie otwarte Coaching Essentials coaching w pracy menedżera. Opis szkolenia. Doświadczenie, które zmienia. Profil uczestnika:
Doświadczenie, które zmienia Szkolenie otwarte Coaching Essentials coaching w pracy menedżera Opis szkolenia Prawie 50% menedżerów poświęca mniej niż 10% swojego czasu na coaching swoich pracowników. To
Bardziej szczegółowoSpis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08
Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera II
Akademia Menedżera II Terminy: 6-8 listopada 2019 r Cena : 2850 zł netto Kontakt: Sylwia Kacprzak tel. +48 508 018 327 sylwia.kacprzak@pl.ey.com Twój partner w rozwoju kompetencji W pełnieniu swojej roli
Bardziej szczegółowoOFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH
OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,
Bardziej szczegółowoWykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji
Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 2 Rola otoczenia w procesie formułowania strategii organizacji Plan wykładu Koncepcja otoczenia przedsiębiorstwa Metoda SWOT Cele przedsiębiorstwa
Bardziej szczegółowoStowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.
Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,
Bardziej szczegółowoNarzędzia coachingowe w edukacji dzieci
Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci Podstawowe formy wspierania i rozwijania kompetencji Prowadzący mgr Olga Samuel-Idzikowska Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki 09.05.2017 r. Warsztat dla Rodziców
Bardziej szczegółowoZałącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Bardziej szczegółowo1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)
1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania
Bardziej szczegółowoUmiejętności interpersonalne w biznesie. Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu
Umiejętności interpersonalne w biznesie PROFIL UCZESTNIKA Oferta ta skierowana jest do osób, które dzięki swojemu indywidualnemu podejściu do zespołu oraz jego zadań chcą zwiększyć efektywność pracy współpracowników
Bardziej szczegółowoA W A R E T E A M C Z Y L I S K U T E C Z N Y Z E S P Ó Ł
A W A R E T E A M C Z Y L I S K U T E C Z N Y Z E S P Ó Ł Aware Team Idea szkoleń Aware team to koncepcja sześciu etapów rozwoju, który z grupy roboczej potrafi stworzyć samodzielnie działający, sprawczy
Bardziej szczegółowoPolityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści
Bardziej szczegółowoRozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych Zarządzanie wiedzą w Polsce i na świecie w świetle ostatnich lat
Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Autor: Marcin Kłak Wstęp Rozdział 1. Zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach gospodarczych 1.1. Rola i znaczenie wiedzy 1.1.1. Pojęcia i definicje
Bardziej szczegółowoNAUKA DLA PRAKTYKI. Priorytety kształcenia studentów- aspekt teoretyczny i praktyczny ELŻBIETA MĘCINA-BEDNAREK
NAUKA DLA PRAKTYKI Priorytety kształcenia studentów- aspekt teoretyczny i praktyczny ELŻBIETA MĘCINA-BEDNAREK Podstawowe wyzwania i problemy polityki oświatowej wiążą się obecnie z modernizacją systemu
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowoPromocja i techniki sprzedaży
Promocja i techniki sprzedaży Specjalność stanowi zbiór czterech kursów specjalnościowych umożliwiających studentom nabycie profesjonalnej wiedzy i szerokich umiejętności w zakresie promocji i technik
Bardziej szczegółowoSamorząd a dyrektorzy szkół
VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,
Bardziej szczegółowoMarcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie
Marcin Kłak Zarządzanie wiedzą we współczesnym przedsiębiorstwie Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach Kielce czerwiec 2010 1 Spis treści Wstęp 7 Rozdział
Bardziej szczegółowoUchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.
Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych
Bardziej szczegółowoNADZÓR PEDAGOGICZNY A NOWY SYSTEM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI
NADZÓR PEDAGOGICZNY A NOWY SYSTEM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI POTRZEBA I ROZUMIENIE ZMIAN Wyzwania cywilizacyjne, na które musi zareagować szkoła, m.in. rozwój społeczny, kształtowanie postaw, aktywność jednostki,
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoSTANDARDY ICI DLA ADVANCED FUNDAMENTAL COACHING SKILLS ICI
STANDARDY ICI DLA ADVANCED FUNDAMENTAL COACHING SKILLS ICI Standardy: 92 godzin szkolenia (12 dni szkoleniowych) Minimum 15 godzin indywidualnej lub grupowej superwizji (jako część kursu) Minimum 35 godzin
Bardziej szczegółowoKrakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego. Karta przedmiotu. obowiązuje studentów, którzy rozpoczęli studia w roku akademickim 2012/2013
Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego Karta przedmiotu obowiązuje studentów, którzy rozpoczęli studia w roku akademickim 202/203 WydziałZarządzania i Komunikacji Społecznej Kierunek studiów:
Bardziej szczegółowokomunikacji) polegający na aktywnym, świadomym i skierowanym w przyszłość rozwijaniu organizacji opartej na wartościach
SIWA FALA -ZARZĄDZANIE WIEKIEM ZDZISŁAWA PRZETACKA VALUE 4 BUSINESS Doradztwo Personalne Model Biznesowy Podstawą modelu biznesowego opartego na zarządzaniu różnorodnością jest zaakceptowanie istniejących
Bardziej szczegółowoBudowanie efektywnych zespołów
Budowanie efektywnych zespołów Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna praca to sukces. Henry Ford WSTĘP Zdajemy sobie sprawę, że każdą organizację tworzą ludzie, dlatego bardzo
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska
WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik
Bardziej szczegółowoZestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)
Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,
Bardziej szczegółowoEUROPEJSKIE ASPEKTY EDUKACJI SZKOLNEJ
EUROPEJSKIE ASPEKTY EDUKACJI SZKOLNEJ Elżbieta Leszczyńska Wielkopolski Kurator Oświaty Poznań, 4 października 2018 r. AKSJOLOGICZNE UJĘCIE PROCESÓW NAUCZANIA I WYCHOWANIA PARADYGMAT ROZWOJOWY PARADYGMAT
Bardziej szczegółowoStandardy ICI dla "Advanced Fundamental Coaching Skills ICI"
Standardy ICI dla "Advanced Fundamental Coaching Skills ICI" Czas trwania szkolenia : minimum 60 godzin szkolenia w co najmniej 8 dni minimum 6 godzin indywidualnej lub grupowej superrewizji i coachingu
Bardziej szczegółowoInteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników
2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna
Bardziej szczegółowoKilka faktów o szkoleniach. W małych i średnich przedsiębiorstwach
Kilka faktów o szkoleniach W małych i średnich przedsiębiorstwach Szkolenia - po co? 98% dużych i średnich firm, które są najbardziej aktywne w dziedzinie podnoszenia kompetencji, odnotowały silny rozwój
Bardziej szczegółowo2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI. Piotr Markiewicz
2012 PRACA ZESPOŁOWA W KSZTAŁTOWANIU INNOWACJI Piotr Markiewicz PROBLEMATYKA Wyzwania gospodarki opartej na wiedzy Innowacja i innowacyjność Zespoły istota i cechy Specyfika pracy zespołowej Uwarunkowania
Bardziej szczegółowoCROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI
CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano
Bardziej szczegółowoROZPOZNANIE ZASOBÓW KADROWYCH I DOKONANIE DOBORU PRACOWNIKÓW SOCJALNYCH DO REALIZACJI ZADAŃ W OPARCIU O MODEL
Załącznik 2 WARUNKI WDROŻENIA MODELU KOOPERACJE 3D W OPS ZASOBY KADROWE W MODELU. POSZERZENIE TEMATYKI ROZPOZNANIE ZASOBÓW KADROWYCH I DOKONANIE DOBORU PRACOWNIKÓW SOCJALNYCH DO REALIZACJI ZADAŃ W OPARCIU
Bardziej szczegółowoTworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes.
Twój zespół Tworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes. Sukces firmy zależy od wielu czynników, jednak to ludzie którzy ją tworzą są podstawą jej funkcjonowania
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:
Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie
Bardziej szczegółowoPROGRAM WARSZTATÓW DLA MENTORÓW/ TUTORÓW
PROGRAM WARSZTATÓW DLA MENTORÓW/ TUTORÓW PROGRAM WARSZTATÓW DLA MENTORÓW/ TUTORÓW Project LLP-LDV-TOI-12-AT-0015 Koordynator projektu: Schulungszentrum Fohnsdorf Instytucje partnerskie: University of Gothenburg
Bardziej szczegółowoWSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII
WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne
Bardziej szczegółowoInnowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina. Kraków, 14 marca 2012 rok
Innowacyjne wykorzystanie coachingu do wspierania równowagi praca-rodzina Kraków, 14 marca 2012 rok PLAN PREZENTACJI Godzenie życia rodzinnego i zawodowego co to za problem? Jak powstał nasz projekt? Na
Bardziej szczegółowoGotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise
Gotowi na przyszłość Program rozwoju placówki oświatowej opracowany i prowadzony przez Akademię Szkoleń Adeptus, na licencji CoachWise www.adeptus.com.pl Pilotażowy Projekt,,Gotowi na przyszłość Projekt
Bardziej szczegółowoOgólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja
Ogólna oferta szkoleń Centrum Kształcenia Psychologicznego Progenja Filozofia naszych działań Odwołując się do naukowych nowości i rzeczywistych interakcji międzyludzkich w organizacjach - dostarczamy
Bardziej szczegółowoKIM JESTEŚMY? JAKIE GRAMY ROLE?
KIM JESTEŚMY? JAKIE GRAMY ROLE? warsztat integracyjno-diagnostyczny dla zespołu Założenia i koncepcja warsztatu Każdy z nas ma preferencje związane z: kierowaniem swojej uwagi (ekstrawersja introwersja),
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE TALENTAMI. Agata Wąsowska
ZARZĄDZANIE TALENTAMI Agata Wąsowska Co rozumiemy pod pojęciem TALENT? Definicje talentu Talent: w przypowieści ewangelicznej jest symbolem daru bożego danego każdemu według jego zdolności Ewangelia wg
Bardziej szczegółowoKim jesteśmy? Jesteśmy oficjalnym przedstawicielem firm PI Worldwide oraz Humanostics w Polsce.
ZBUDUJ EFEKTYWNOŚĆ Kim jesteśmy? SYNERIC jest firmą doradczą. Nasza aktywność koncentruje się wokół organizacji i działania sprzedaży oraz zasobów ludzkich. Synergię wprowadzamy dzięki zastosowaniu prostych
Bardziej szczegółowoZADANIA EDUKACJI ELEMENTARNEJ
ZADANIA EDUKACJI ELEMENTARNEJ 1. Wspieranie dziecka w poznawaniu oraz wykorzystywaniu własnego potencjału rozwojowego i budowaniu pozytywnego obrazu własnego ja. 2. Tworzenie warunków umożliwiających dziecku
Bardziej szczegółowoKomentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011
Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,
Bardziej szczegółowoSpołecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych. Teza cele konstrukcja realizacja
Dr Grzegorz Baran, Instytut Spraw Publicznych UJ Społecznie odpowiedzialne zarządzanie w organizacjach publicznych Teza cele konstrukcja realizacja Teza Zakorzenienie modelu działania organizacji publicznej
Bardziej szczegółowoNowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły
Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły W obecnej dobie podejmowane są szeroko zakrojone działania, których najważniejszym celem jest zmodernizowanie polskiego systemu oświaty. Reforma programowa,
Bardziej szczegółowoRozwój Gospodarczy Miast GOSPODARKA 4.0 GOSPODARKA 4.0. Zenon Kiczka Przewodniczący Komitetu Gospodarki Miejskiej Krajowej Izby Gospodarczej
Rozwój Gospodarczy Miast GOSPODARKA 4.0 kgm@kig.pl www.kgm.kig.pl Przewodniczący Komitetu Gospodarki Miejskiej Krajowej Izby Gospodarczej Najważniejszym elementem i sprawcą większości rewolucyjnych zmian
Bardziej szczegółowoStrategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR
Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2
Bardziej szczegółowoPoziom 5 EQF Starszy trener
Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje
Bardziej szczegółowoOPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA
OPRACOWANIE ZINTEGROWANEGO PROGRAMU AKTYWIZACJI I PARTYCYPACJI SPOŁECZNEJ NA TERENIE OBSZARU FUNKCJONALNEGO BLISKO KRAKOWA - w ramach projektu Razem Blisko Krakowa zintegrowany rozwój podkrakowskiego obszaru
Bardziej szczegółowoKoncepcja pracy. Przedszkola Publicznego Nr 32. w Tarnowie. Promującego Zdrowie
Koncepcja pracy Przedszkola Publicznego Nr 32 w Tarnowie Promującego Zdrowie Koncepcja Pracy Przedszkola Publicznego Nr 32 w Tarnowie została opracowana na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji
Bardziej szczegółowoSPIS TREŚCI WSTĘP ROZDZIAŁ I
SPIS TREŚCI WSTĘP... 11 ROZDZIAŁ I POLITYKA EKONOMICZNA UNII EUROPEJSKIEJ NA RZECZ ZAPEWNIENIA KONKURENCYJNEGO I SPÓJNEGO TERYTORIUM... 21 1.1. Polityka ekonomiczna w koncepcjach teoretycznych europejskiej
Bardziej szczegółowoSpecjalność Menedżer Sportu i Rekreacji. Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia
Specjalność Menedżer Sportu i Rekreacji Wychowanie Fizyczne - studia II stopnia Jaki jest idealny kandydat? Zainteresowany kształtowaniem nowoczesnego rynku sportu i rekreacji. Zainteresowany marketingiem
Bardziej szczegółowoszkolenia dla biznesu
szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja
Bardziej szczegółowoNOWOCZESNA ORGANIZACJA I JEJ POTRZEBY
NOWOCZESNA ORGANIZACJA I JEJ POTRZEBY Kontekst zarządzania sprawnością społeczną Zarzadzanie projektami szkoleniowymi Opracowanie: aneta stosik PRZYSZŁOŚĆ Otoczenie współczesnej organizacji Następują istotne
Bardziej szczegółowowięcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Bardziej szczegółowoNowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy
Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na
Bardziej szczegółowoWarsztaty psychologiczne - opis przedmiotu
Warsztaty psychologiczne - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Warsztaty psychologiczne Kod przedmiotu 14.4-WP-PSChM-WPsch-Ć-S14_pNadGenALHK2 Wydział Kierunek Wydział Pedagogiki, Psychologii
Bardziej szczegółowoDanuta Sterna: Strategie dobrego nauczania
: Strategie dobrego nauczania Strategie dobrego nauczania Strategie oceniania kształtującego I. Określanie i wyjaśnianie uczniom celów uczenia się i kryteriów sukcesu. II. Organizowanie w klasie dyskusji,
Bardziej szczegółowoTest inteligencji emocjonalnej. Katarzyna Thomas
Test inteligencji emocjonalnej Wykresy i liczby 2013-08-01 Poufne Normy: Poland 2010 Niniejszy raport zawiera informacje i wskazówki pomocne przy rozwijaniu wiedzy i świadomości dotyczącej inteligencji
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ. Autor: Agnieszka Wojciechowska
ZARZĄDZANIE ZMIANĄ GOSPODARCZĄ Autor: Agnieszka Wojciechowska Istota zarządzania zmianą gospodarczą Czemu i komu służy Strategia Zarządzania Zmianą Gospodarczą na poziomie lokalnym? Istota zarządzania
Bardziej szczegółowowww.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching
I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych
Bardziej szczegółowoOczekiwane przez pracodawców cechy absolwentów szkół wyższych
Elektrotim S.A. Oczekiwane przez pracodawców cechy absolwentów szkół wyższych z punktu widzenia ELEKTROTIM S.A. Andrzej Diakun Kraków,15 marca 2012 r. Elektrotim S.A. Porządek prezentacji: I. Pożądane
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoRAMOWY PLAN STUDIÓW PODYPLOMOWYCH:
Nazwa przedmiotu Teoretyczne podstawy doradztwa edukacyjno-zawodowego i zarządzania zasobami ludzkimi Zawodoznawstwo i informacja zawodowa Podstawy prawne poradnictwa zawodowego i elementy prawa pracy
Bardziej szczegółowoRozwijanie twórczego myślenia uczniów
Rozwijanie twórczego myślenia uczniów Przygotowanie do konkursów przedmiotowych i tematycznych Oprac. Anna Szczepkowska-Kirszner Szkoła Podstawowa nr 3 we Włodawie Rok szkolny 2011/2012 tytuł laureata
Bardziej szczegółowoArtykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4
Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych
Bardziej szczegółowoOcena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line
Ocena 360 stopni z wykorzystaniem platformy on-line Jak menedżer funkcjonuje w firmie kompleksowa informacja zwrotna Oferta usługi dla menedżerów Badanie opinii o kompetencjach menedżerów a rozwój firmy
Bardziej szczegółowo3. Koncepcja benchmarkingu i możliwości jej stosowania w szkolnictwie wyższym
3. Koncepcja benchmarkingu i możliwości jej stosowania w szkolnictwie wyższym Joanicjusz Nazarko, Katarzyna Kuźmicz, Elżbieta Szubzda, Joanna Urban Pojęcie benchmarkingu należy ściśle łączyć z imperatywem
Bardziej szczegółowoSpis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy
Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,
Bardziej szczegółowoHARMONOGRAM AKADEMII ROZWOJU KARIERY w 2015 roku
Akademia Rozwoju Kariery 2015 HARMONOGRAM AKADEMII ROZWOJU KARIERY w 2015 roku 01.07.2015 Lider doskonały czyli jak przewodzić zespołom... 3 08.07.2015- Sztuka tworzenia wizerunku. Czyli jak pewnością
Bardziej szczegółowoPRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów
Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Psychologia potrzeb Dr Monika Wróblewska Uniwersytet w Białymstoku 10 czerwca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL 1. Specyfika potrzeb
Bardziej szczegółowoDOMINANTY SENSORYCZNE UCZNIÓW A NAUKA SZKOLNA - EDUKACJA NOWEJ GENERACJI - innowacja pedagogiczna w SP im. JP II w Grzędzicach
DOMINANTY SENSORYCZNE UCZNIÓW A NAUKA SZKOLNA - EDUKACJA NOWEJ GENERACJI - innowacja pedagogiczna w SP im. JP II w Grzędzicach Wiadomym jest, iż nie ma dwóch takich samych ludzi, każdy wygląda inaczej,
Bardziej szczegółowoTylko postawienie na Talenty i Mocne Strony jest gwarancją sukcesu w środowisku VUCA. Co się stanie z tymi, którzy tego nie zrobią?
Tylko postawienie na Talenty i Mocne Strony jest gwarancją sukcesu w środowisku VUCA. Co się stanie z tymi, którzy tego nie zrobią? Renata Gut SKĄD przychodzimy? DOKĄD zmierzamy? Deficyty współczesnych
Bardziej szczegółowoSTYLE MYŚLENIA A KOMUNIKACJA W ZESPOLE NAUCZYCIELSKIM. Gdynia,
STYLE MYŚLENIA A KOMUNIKACJA W ZESPOLE NAUCZYCIELSKIM Gdynia, 02.02.2017 STYL MY LENIA W nowych sytuacjach doświadczenie nie podpowiada nam gotowych rozwiązań reagujemy, wykorzystujemy informacje i podejmujemy
Bardziej szczegółowoLp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji
Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład
Bardziej szczegółowoR A Z E M. Relacje Aktywność Zabawa Emocje Miejsce. Joanna Matejczuk. Instytut Psychologii Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu
R A Z E M Relacje Aktywność Zabawa Emocje Miejsce czyli jak efektywnie ucząc dzieci mieć z tego przyjemność? Joanna Matejczuk Instytut Psychologii Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu Uczelnie
Bardziej szczegółowoKonferencja naukowa. Strategiczne cele edukacji - Gdzie jesteśmy? Dokąd zmierzamy? Warszawa, r.
Konferencja naukowa Strategiczne cele edukacji - Gdzie jesteśmy? Dokąd zmierzamy? Warszawa, 09.06.2017r. Kompetencje nauczycieli w XXI wieku jako jedno z kluczowych wyzwań we współczesnej edukacji dr Agnieszka
Bardziej szczegółowoRysunek 1. Miejsce SRT w systemie zintegrowanych strategii rozwoju kraju
STRESZCZENIE STRATEGII ROZWOJU TRANSPORTU Miejsce i rola Strategii Rozwoju Transportu Strategia Rozwoju Transportu (SRT) jest średniookresowym dokumentem planistycznym, który zgodnie z ustawą z dnia 6
Bardziej szczegółowoAktywne poszukiwanie pracy. Asertywność
Aktywne poszukiwanie pracy rozeznanie w sytuacji na rynku pracy, poznanie źródeł i metod poszukiwania pracy, nabycie wiedzy o wymogach pracodawców wobec potencjalnych pracowników. poznanie i identyfikacja
Bardziej szczegółowo