EFEKTYWNE KIEROWANIE ZESPOŁEM SPORTOWYM

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "EFEKTYWNE KIEROWANIE ZESPOŁEM SPORTOWYM"

Transkrypt

1 EFEKTYWNE KIEROWANIE ZESPOŁEM SPORTOWYM Dr Tomasz Kawka Katedra Zarządzania Kadrami, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu 1. Podstawowe teorie motywacji 1.1. Istota motywacji i motywowania Istotą kierowania ludźmi jest systemowe oddziaływanie na zespół pracowników, kształtujące ich zachowania zgodnie z wolą podmiotu zarządzającego (kierownika). Jest to praca z ludźmi i przy pomocy ludzi, która ma doprowadzić do osiągnięcia przez organizację założonych celów. Ludzie są podstawowym komponentem (składnikiem) organizacji. Od ich postawy, działań i kreatywności zależy w głównej mierze trwanie, rozwój i efektywność zarówno poszczególnych przedsięwzięć (programów), jak i całych instytucji. Kierowanie ludźmi jest pojęciem szerokim i obejmuje bogaty zbiór elementów, wśród których jako najważniejsze wymienia się motywowanie, komunikację i style kierowania. Rys. 1 Model kierowania zespołem MENEDŻER - STYL KIEROWANIA - KOMUNIKACJA - MOTYWOWANIE BODŹCE MOTYWACYJNE ZESPÓŁ - POTRZEBY - DZIAŁANIE ZADANIE/ CEL SUKCES/ PORAŻKA Efektywność pracownika zależy od tego, w jakim stopniu zna, rozumie i jest w stanie wykonywać swoją pracę, ale najważniejsze jest to, czy w ogóle chce ją wykonać. Dlatego właśnie nieodzowne jest, ujmując systemowo funkcję personalną poza właściwym doborem, usytuowaniem czy doskonaleniem pracownika ciągłe pobudzanie jego motywacji. W literaturze przedmiotu wyróżnia się następujące wymiary motywacji [Armstrong, 2007, s. 211; Kopertyńska, 2008, s. 16]: kierunek co pracownik chce osiągnąć, o co się stara, jakie ma pragnienia i obawy, wysiłek jak bardzo się o to stara, jaki zasób sił jest wydatkowany na realizację zadań i celów, wytrwałość jak długo się o to stara, z jaką determinacją dąży do końcowych efektów, stan emocjonalny pozytywne lub negatywne uczucia związane ze spełnieniem pragnień lub obaw pracownika. 1

2 W innym ujęciu, mającym za punkt odniesienia ośrodek (źródło) wywoływania określonych postaw u pracowników, motywacje dzielimy na [Armstrong, s. 212]: wewnętrzną oznaczającą samoczynny bodziec emocjonalny wynikający z wartości i przekonań danej osoby, zewnętrzną będącą wyrazem formalnego systemu motywowania w danej organizacji. Motywacja w ujęciu atrybutowym [Milkovich, Newman, 1990, s. 598] jest gotowością człowieka do zachowań w określony sposób, stanem, który inicjuje pewne poziomy aktywności. Motywacja jest zatem siłą, która wywołuje, ukierunkowuje i stabilizuje zachowania pracowników. Jest to uwarunkowanie, które pracownik niejako wnosi całym sobą do organizacji. Czym zatem motywacja różni się od motywowania? Motywowanie jest złożonym procesem docierania do motywacji zatrudnionych. Czyli jest to proces zewnętrzny, za który odpowiada podmiot oddziałujący, system celowego oddziaływania, uruchamiania i podtrzymywania motywów danego człowieka. Reguluje postawy i stymuluje wyniki pracy ludzi. Zatem powinien on wpływać na osiągnięcie celów organizacji, przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb pracowników za pomocą odpowiednich bodźców materialnych i pozamaterialnych. Polega on z jednej strony na rozpoznaniu, spełnieniu, stymulowaniu oczekiwań, z drugiej zaś na wygaszaniu bądź wywoływaniu (nowych) innych dążeń. Motywowanie jest więc podstawą szerszego procesu kierowania ludźmi i stanowi jedną z ważniejszych funkcji kierowniczych Teoria hierarchii potrzeb Maslowa Jest to koncepcja, w której motyw jest uznawany za uświadomioną i ukierunkowaną potrzebę. Zgodnie z nią u podstaw zachowania człowieka leżą zatem potrzeby, tj. stan organizmu charakteryzujący się brakiem czegoś lub niemożnością zachowania się w określony sposób. Zmiana tego stanu może być i bywa wywoływana przez składniki sytuacji zewnętrznej danego podmiotu czyli bodźce. Bodźce są tu więc rozumiane jako zewnętrzne pobudzenie do działania. Podstawą działania człowieka, impulsem prowadzącym do aktywności i zachowań są potrzeby. Istnieje wiele rodzajów potrzeb i wiele ich klasyfikacji. Najbardziej znaną i ciągle przywoływaną w literaturze z zakresu zarządzania jest klasyfikacja amerykańskiego psychologa A. Maslowa. Obejmuje ona pięć zasadniczych grup potrzeb, które tworzą swoistą piramidę. Są to, począwszy od podstawy [Maslow, 1990]: potrzeby fizjologiczne pragnienie, głód, seks, sen, ciepło, brak bólu, itp. potrzeby bezpieczeństwa pewności, stałości, opieki, zabezpieczenia przed lękiem, chaosem, zagrożeniem, potrzeby afiliacji przynależności, przyjaźni, miłości, akceptacji, kontaktów z innymi ludźmi, 2

3 potrzeby uznania potrzeba osiągnięć, szacunku i uznania ze strony innych, prestiżu, potrzeby samorealizacji pragnienie wiedzy, rozumienia świata, realizowania swoich zdolności i zainteresowań, rozwoju, spełnienia oraz potrzeby estetyczne: doznawania piękna, harmonii. Według Maslowa potrzeby ludzi mają układ hierarchiczny: od najniższych fizjologicznych do potrzeb samorealizacji (wyższego rzędu). Najpierw muszą być zaspokojone potrzeby niżej usytuowane są one najsilniejszym stymulatorami zachowań. Dopiero zaspokojenie, przynajmniej częściowe, potrzeb niższego rzędu powoduje wzrost znaczenia potrzeb wyżej usytuowanych. Zdaniem Maslowa istnieje ogólna zasada, zgodnie z którą stymulatorami ludzkiego działania są tylko potrzeby niezaspokojone. Ludzie zatem działają, by zaspokoić swoje potrzeby Dwuczynnikowa teoria Herzberga Koncepcja ta koncentruje się na czynnikach wpływających niezależnie z jednej strony na minimalizację niezadowolenia (czynniki higieny psychicznej), z drugiej zaś na maksymalizację zadowolenia (motywatory). W rozumieniu jej autora występowanie w procesie motywowania bodźców zwanych czynnikami higieny psychicznej wcale nie musi wywoływać zadowolenia, ale ich brak na pewno spowoduje spadek motywacji. Natomiast, aby wywołać postawy zaangażowania i realnej motywacji do działania, należy stosować motywatory. Do grupy bodźców instrumentalnych (higieny psychicznej), które nie są celem samym w sobie i wynikają z motywacji zewnętrznej, zaliczamy: warunki pracy, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, bezpieczeństwo, zarządzanie firmą i styl kierowania. Czynnikami motywującymi (motywatorami) ukierunkowanymi na zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu, które wiążą się z motywacją wewnętrzną, są takie bodźce, jak: uznanie, treść pracy, osiągnięcia, awanse, rozwój, odpowiedzialność. Według badań Herzberga i jego dwuczynnikowej teorii motywowania, znaczna część zmiennych dotyczących przedsiębiorstwa ma jedynie charakter czynników higieny, a więc czegoś, co jest tylko nieodzowne dla działania. Zwrócenie na nie uwagi może najwyżej usunąć niezadowolenie, ale nie jest ani źródłem satysfakcji, ani motywatorem zachowań. Pozostałe czynniki mogą zaś być motywatorami, stanowić bodźce do efektywniejszej pracy, działać motywacyjnie na postawę i zachowania pracownika. Wynikałby stąd wniosek, że, aby osiągnąć wysoki poziom motywacji i pobudzić pracowników do wydajności, potrzebne jest jednoczesne dbanie o czynniki motywacyjne i czynniki higieny Teoria oczekiwań Vrooma Vroom w swej koncepcji koncentruje się na szacowaniu subiektywnych wartości zmiennych wpływających na postawę pracownika, takich jak: wartość nagrody, możliwość wykonania danej pracy, powtarzalność danego związku przyczynowo-skutkowego. Motywacja w tym podejściu zależy 3

4 od siły pragnień pracownika i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. W tym przypadku motywacja (M) jest pochodną następującej funkcji (zależności): M = f (x, y, z), której parametry mogą być subiektywnie ocenianie jako: x atrakcyjna wartość nagrody, y prawdopodobieństwo (większe od zera) wykonania danej pracy, z stopień odczuwanej sprawiedliwości, wyrażony relacją osiągniętego celu do poniesionych nakładów Bodźce motywacyjne Te bodźce czy środki motywacji można sprowadzić do czynników (składników) organizacji, składających się na szeroko rozumiane warunki pracy. Ich zbiór obejmuje czynniki dotyczące [Koziński, Listwan, 2005, s. 89]: samej pracy jej treści, złożoności, fizycznych warunków pracy np. temperatura, hałas, oświetlenie, organizacji pracy, produkcji, zarządzania i formy organizacyjno-prawnej, warunków ekonomicznych form i poziomu wynagrodzenia, świadczeń socjalnych, udziału w zyskach firmy, warunków społecznych związanych z kulturą organizacyjną, klimatem społecznym, stylem kierowania, sposobem realizacji funkcji personalnej (np. oceny, awanse). Wymienione elementy stają się bodźcami, jeśli oddziałują na zachowania ludzi w środowisku pracy. Stosownie do przytoczonych wcześniej klasyfikacji potrzeb, możemy również grupować bodźce, które się do nich odnoszą. Stąd można mówić o bodźcach egzystencjalnych, społecznych, rozwoju czy też bodźcach podstawowych i wyższego rzędu. W tym świetle można pokusić się o uproszczone nakreślenie mechanizmu wywołania motywów prowadzących do działania, które schematycznie ukazuje poniższy rysunek. Pobieżna analiza tych czynników kształtujących motywy człowieka, w sposób oczywisty pokazuje, jak trudną i złożoną funkcją kierowania jest motywowanie. Rys. 2. Czynniki kształtujące motywację w zespole Akceptowalnośd danego zachowania w swojej hierarchii wartości Zmienne zewnętrzne sytuacyjne Czynniki wewnętrzne człowieka (dyspozycje) Wcześniejsze doświadczenia wynikające z procesów uczenia się w stosunku do danego sposobu działania Nakład (wysiłku) potrzebnego do uzyskania efektu Satysfakcja wynikająca z osiągniętego celu i użytecznośd nagrody z tego wynikającej Motywacja Wielkośd nagrody Cele i zadania do realizacji (ich treśd, złożonośd, trudnośd, itp.) 4

5 Relacja nagrody do rezultatu Ocena (nadziei) w porównaniu do relacji spodziewanego rezultatu Oczekiwanie pracy zwiększania w przyszłości między tymi wielkościami 1.6. Podstawowe narzędzia motywowania wartości nagrody osiąganymi w przeszłości i w stosunku do innych ludzi Warunkiem skuteczności motywowania pracowników jest zrozumienie znaczenia oraz umiejętność wykorzystania podstawowych narzędzi swoistych bodźców jakimi są nagrody i kary. Upraszczając można przyjąć, że ludzie chcą otrzymywać nagrody (doznawać przyjemności) i unikać kar (przykrości). Rola nagród polega na kształtowaniu lub utrwalaniu takich zachowań, które są pożądane z punktu widzenia organizacji (jej celów i zadań), za pomocą kar możemy zaś ograniczać, a nawet eliminować zachowania niezgodne z oczekiwaniami organizacji. Dlatego właśnie w obowiązujących regulaminach (organizacyjnych, pracy czy premiowania), a co ważniejsze, w praktyce organizacyjnej powinny być uwzględnione warunki i zasady przyznawania nagród i udzielania kar. System motywacyjny ma również istotne znaczenie z punktu widzenia modyfikacji zachowań. Wiąże się to z tzw. prawem skutku, zgodnie z którym zachowania przynoszące przyjemne doznania zostaną powtórzone w przyszłości, a te, które przyniosły efekt negatywny, raczej będą zanikać. W ten sposób, stosując umiejętnie system nagród i kar, można modyfikować zachowania ludzi i wywoływać pożądane skutki. Badania wykazują, że działaniem skuteczniejszym jest nagradzanie pożądanych zachowań niż karanie niepożądanych. W tym kontekście dominacja kar w działalności wielu polskich firm nie jest okolicznością sprzyjającą wykształceniu pozytywnych postaw u osób w nich zatrudnionych, co nie wróży dobrze naszej gospodarce. W świetle powyższych rozważań narzędzia motywacji, biorąc pod uwagę treść i charakter wpływu na pracownika, możemy podzielić na trzy syntetyczne kategorie [Borkowska, 2006, ; Kopertyńska, 2008, s. 40]. 1. Narzędzia przymusu. Mają one charakter kontrolny, wiążą się z dużą dozą nakazowości, koniecznością przestrzegania określonych zakazów, dyrektyw, praw, poleceń, norm, kodeksów i procedur. Mają znaczenie porządkujące Są to proste narzędzia sprawdzające się w krótkich okresach. W dłuższym horyzoncie czasu nie wpływają na poprawę jakości pracy, nie skłaniają ani do innowacyjności, ani do zaangażowania, a zbyt często i długo stosowane powodują bierność oraz unikanie bądź markowanie pracy. 2. Narzędzia zachęty. Mają charakter nagrody, o którą pracownicy powinni się starać, wypełniając określone zadania, spełniając obiektywne założenia i kryteria osiągnięć. Jest to sposób wpływania na zachowania pracowników polegający na pozytywnie rozumianej rywalizacji ze standardami pracy. Chodzi o wywoływanie pozytywnej i powtarzalnej chęci do starania się o zdobywanie 5

6 określonej puli bodźców, nagród, motywatorów zarówno w obszarze materialnym (wynagrodzenia), jak i pozamaterialnym (awanse, możliwości rozwoju, formy czasu pracy). 3. Środki perswazji. Mają charakter bezpośredniego oddziaływania przełożonego na podwładnego za pomocą określonego stylu kierowania. Jest to sposób wywoływania zachowań pracowniczych, polegający na budowaniu określonych relacji między kierownikiem a pracownikiem poprzez rozmowy, spotkania, sposób stawiania zadań i ich kontroli, konsultacje, negocjacje, wywieranie wpływu, metody inżynierii społecznej, a także za pomocą bardziej systemowych działań, takich jak coaching, mentoring, formy integracji pracowniczej, autonomii pracy, partycypacji decyzyjnej czy zarządzania przez cele. 2. Zasady budowy efektywnego systemu wynagrodzeń opartego na wynikach 2.1. Założenia motywacyjnego systemu wynagrodzeń: Struktura systemu Kryteria przyznania Możliwość wzrostu Czytelność reguł Sprawiedliwość Wiązanie z wynikami i jakością pracą Można podać następujące zalecenia dotyczące tworzenia wewnętrznej struktury wynagrodzeń: struktura ma być prosta i przejrzysta, duże rozdrobnienie składników powoduje osłabienie ich siły motywacyjnej, każdy składnik ma służyć konkretnemu celowi i powinien być bezpośrednim odbiciem wymogów treści pracy i rezultatów działania. Do szczegółowych kryteriów można zaliczyć: treść pracy, wyniki pracy, uregulowania prawne, specyficzne warunki stanowisk i firmy, trendy na rynku pracy. 1. Składniki wynagrodzenia wynikające z podjęcia wykonywanej pracy i jej wymagań: płaca zasadnicza, stawki czasowe, wynagrodzenia z umów cywilnoprawnych. 2. Składniki wynagrodzenia wynikające z efektów i jakości wykonywanej pracy oraz potencjału kwalifikacyjnego pracownika: premie, nagrody za wyniki i jakość pracy, udział w zyskach, akcje, opcje na akcje firmy, prowizje, składniki systemu kafeteryjnego, pakietowego, 3. Składniki wynagrodzenia wynikające z uregulowań prawnych, warunków procesu pracy, mające charakter świadczeń socjalnych: różnego rodzaju dodatki przewidziane Kodeksem pracy (godziny nadliczbowe, praca w nocy, uciążliwe warunki itp.) oraz świadczenia (płaca za czas urlopu, niezdolności do pracy itp.). 6

7 4. Składniki wynagrodzenia wynikające z indywidualnej charakterystyki firmy i jej wewnętrznych uwarunkowań: nagrody jubileuszowe, stażowe, dodatki funkcyjne, różnego rodzaju deputaty, bilansówki, trzynastki, kopertówki itp W podsumowaniu powyższej analizy warto przedstawić czytelną i mającą odniesienie do praktyki polskich organizacji, propozycję podziału struktury wewnętrznej wynagrodzenia według S. Borkowskiej [2000, s. 19; 2001, s. 364; 2004, s. 11]. Jest to podział na cztery osobne moduły, które potencjalnie mogą tworzyć całość dochodu, jaką pracownik uzyskuje w wyniku podjęcia pracy. Składniki te tworzą tzw. Pakiet Wynagrodzeń Całkowitych: 1) płaca stała, w skład której wchodzą: płaca zasadnicza, stałe dodatki, kwoty za godziny nadliczbowe, wynagrodzenia za czas nieprzepracowany (macierzyńskie, ekwiwalent urlopowy, postój nie z winy pracownika, za czas choroby itp.); 2) bodźce krótkookresowe, w skład których wchodzą: premie i nagrody, wypłaty z funduszy kierowników, wynagrodzenia kafeteryjne; 3) bodźce długookresowe (odroczone), w skład których wchodzą: oparte na własności (udziały, akcje, opcje na akcje i udziały w zyskach, plany oszczędnościowe), oszczędnościowe (fundusze emerytalne, powiernicze, inwestycyjne, lokaty), ubezpieczeniowe (ubezpieczenia na życie, dożycie, NW, zdrowotne, samochodowe); 4) świadczenia dodatkowe (bonusy), w skład których wchodzą: składniki o charakterze rzeczowym: finansowe (karty kredytowe, kredyty, ryczałty), transportowe (auto, limity na kilometry, karty do tankowania, parking, bilety na samolot), mieszkaniowe (zakup mieszkania, czynsze, opłaty, bezzwrotne kredyty, obsługa), rodzinne (opłaty za przedszkole, szkołę, kółka zainteresowań dla dzieci, opiekunki), kulturalne (czasopisma, występy, kina, teatr, spotkania z celebrities ), rekreacyjne (dofinansowanie, wycieczki, basen, siłownia, korty, opłaty za podróże), medyczne (prywatna służba zdrowia dla całej rodziny, zwiększenie 80% płacy), komunikacyjne (telefon, Internet, komputer, ryczałty i zakupy sprzętu), reprezentacyjne (karta kredytowa, posiłki, ubrania, wyposażenie gabinetu), edukacyjne (podnoszenie kwalifikacji na koszt pracodawcy, studia, wolny czas na naukę), doradcze (doradztwo podatkowe, prawne, ubezpieczeniowe), socjalne (pomoc finansowa dla rodziny pracownika w trudnych sytuacjach życiowych). Podsumowując należy stwierdzić, iż: Każdy składnik powinien mieć jasno określoną funkcję. Funkcja pobudzająca, aktywizująca, podnoszenia kwalifikacji, zadowolenia i inne Powinno się eliminować wielość składników. Prostota i przejrzystość jest warunkiem motywowania płacowego. Duża liczba składników komplikuje system i przy ograniczonej puli powoduje rozdrobnienie płac i osłabienie poszczególnych składników. 7

8 Powinno się eliminować składniki, które nie są ekwiwalentem pracy, redukcja świadczeń. Maksymalnie powinno się łączyć powiązania każdego składnika płac z pracą i jej efektami Premiowanie w zarządzaniu przez cele Zarządzanie przez cele to metoda planowania i kontroli. Polega na kaskadowaniu celów organizacji na poszczególnych pracowników. W zarządzaniu przez cele oceniany jest wynik realizacji konkretnych zadań, nie zaś droga dojścia do niego. Daje to dużą swobodę wyboru sposobu dojścia do oczekiwanych wyników. Pracownik otrzymuje informację na temat tego, jakie ma zadania cele do wykonania w określonym z góry okresie. Po tym okresie oceniany jest stopień realizacji celów. Rysunek 4. Ramowa procedura postępowania w Zarządzaniu przez Cele I Faza przygotowawcza: 1. Przeszkolenie oraz przekonanie dyrekcji i kadry kierowniczej do Zarządzania przez cele, 2. Dobór doradców i konsultantów, II Faza podstawowa: 1. Kolektywne określenie głównych celów i wyników w podstawowych obszarach działalności przedsiębiorstwa, 2. Dezagregacja celów głównych na cele szczegółowe poszczególnych komórek organizacyjnych wraz z ustaleniem podstawowych wyników, 3. Negocjowanie przez kierowników z podwładnymi kryteriów ocen i mierników oraz poziomu pożądanych wyników, 4. Opracowywanie indywidualnych planów przedsięwzięć (usprawnień) ukierunkowanych na założone cele, 5. Wspólne, systematyczne przeglądy realizacji planów przedsięwzięć, III Faza końcowa 1. Wspólna ocena uzyskanych wyników (pomiar skuteczności i efektywności) oraz ustalenie odchyleń od planów i ich przyczyny, 2. Gratyfikacja skutecznego wysiłku i wysokiej efektywności, 3. Sprecyzowanie celów przedsiębiorstwa na kolejny okres planistyczny, Źródło:, H. Bieniok, Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1997, s Powyższy rysunek prezentuje kompleksowo metodę zarządzania przez cele. W przypadku premiowania najważniejsze aspekty dotyczą: 8

9 Opracowania listy celów zgodnie z zasadą, Przyporządkowania celom określonych miar, Opracowania zasad oceny poziomu realizacji celów, Przygotowania formuły premiowania łączącej poziom premii pracownika z wynikami oceny realizacji celów. Bardzo ważne jest to by wyznaczone zadania były zgodne z zasadą SMART: S sprecyzowane, jednoznaczne dla wszystkich pracowników, dotyczy to również sposobu wyliczania mierników, M mierzalne, zdefiniowane miary osiągnięcia sukcesu, czyli możliwość zmierzenia, w jakim stopniu udało się zrealizować cel, A adekwatne do wysiłku włożonego przez pracownika w wykonanie nałożonych zadań, R realne musi być wykonanie wyznaczonych zadań, T terminowe, jest zdefiniowany czas wykonania zadania, w trakcie tego czasu pracownik ma możliwość weryfikowania poziomu osiągnięcia przez niego wyniku. Zasada SMART zmierza do tego, by zadania nałożone na pracownika były przede wszystkim dla niego zrozumiałe i realne do osiągnięcia. Kierując się powyższymi założeniami przy wyznaczaniu zadań dają szanse na osiągnięcie sukcesu. Stopień osiągnięcia celów przez pracowników może być określony za pomocą mierników ilościowych. Najczęściej wykorzystywane są rozmaite wskaźniki finansowe. Drugim sposobem oceny stopnia realizacji celów jest oszacowanie poziomu wykonania wyznaczonych zadań kluczowych, takich jak np. opracowanie i wdrożenie nowego systemu wynagrodzeń. Premia jest wynikiem zsumowania iloczynów stopnia realizacji poszczególnych celów i ich wag. Obliczana jest w następujący sposób (premia jest wynikiem iloczynu wyników oceny stopnia realizacji celów): PPI = (C1 * W1 + C2 * W2 + C3 * W3 + ) *DPP *WYN gdzie: PPI poziom premii indywidualnej ważony w PLN, C1, C2, C3, - poziom realizacji kolejnych celów ważony w %, W1, W2, W3, - wagi kolejnych celów, ich suma równa się jedności, DPP docelowy poziom premii (premia za realizację celu w 100 %) ważony w %, WYN poziom wynagrodzenia zasadniczego ważony w PLN. Do zalet premiowania metodą zarządzania przez cele zaliczamy: Skoncentrowanie pracowników na kluczowych zadaniach. Szczegółowe poinformowanie każdego pracownika na czym powinien się skupić zadania są precyzyjnie określone w kategoriach ilości, jakości, kosztów i czasu. 9

10 Określenie norm oczekiwanych efektów oraz mierników oceny ich wykonania. Natomiast główną wadą zarządzania przez cele jest trudność w postawieniu ambitnych, ale realistycznych celów. Zależą one bardzo często nie tylko od sposobu wykonywania pracy ale również od warunków zewnętrznych. Dlatego też nie wystarczy jednorazowe sformułowanie celów do wykonania w dłuższym okresie czasu. Postępy w realizacji celów oraz wpływ czynników zewnętrznych muszą być regularnie monitorowane. Wymaga to stałego zaangażowania przedstawicieli właścicieli w zarządzanie wynikami pracy. Trudnym zagadnieniem jest również opracowanie sposobu powiązania premii ze stopniem realizacji zadań. Przygotowując konkretną formułę premiowania należy zdecydować, jaki powinien być wpływ poszczególnych celów na poziom premii. Innymi słowy nadać im odpowiednie wagi. Mimo tych wad system zarządzania przez cele najlepiej nadaje się do wykorzystania przy zmianie poziomu wynagrodzeń zasadniczych. 3. Błędy i pułapki materialnego motywowania 3.1. Zasady motywowania materialnego Biorąc pod uwagę wszystkie uwarunkowania, wynikające z przedstawionych w tym rozdziale teorii motywacji, można przedstawić podstawowe założenia konstrukcji efektywnych systemów motywowania [Borkowska, 2006, s. 319]: Wysokość wynagrodzeń adekwatna do wymagania pracy związek przyczynowoczasowy między wykonanym zadaniem a uzyskaną gratyfikacją zależną od nakładu, efektu, stopnia trudności pracy, zachowań, kompetencji, wartości rynkowych Efektywny negocjacyjny system porozumień płacowych: kierownictwo dobiera odpowiednie do charakterystyki stanowisk bodźce finansowe uwzględniające kondycję firmy, a następnie prowadzi negocjację uwzględniając oczekiwania pracowników. Motywowanie pozytywne. Nagradzanie pożądanych postaw i wyników. W przypadkach krytycznych każdorazowo powinno się tłumaczyć podstawy redukcji, bądź niewypłacenia części wynagrodzenia. Dodatnie nagradzanie wytwarza stabilizacje i rozwój. Motywowanie negatywne jest nieekonomiczne dłuższym horyzoncie czasowym (przepłacanie normalnych działań pracowniczych), minimalizacja działań podwładnych Wewnętrzna struktura płac powinna zawierać tylko takie elementy, które spełniają określoną funkcję motywacyjną Uczciwa oceny wartości danej pracy w firmie - Odpowiednie proporcje struktury zewnętrznej wynagrodzeń - spokój społeczny w firmie. Zasada zróżnicowania rodzaj motywatorów płacowych dostosowany do konkretnych oczekiwań, aspiracji, potrzeb pracowniczych 10

11 System ocen powinien być ściśle powiązany z systemem ocen pracowniczych Równość szans w uzyskiwaniu bodźców płacowych dla pracowników przy podobnym wkładzie pracy, efektach, społecznej akceptacji opłacania danej cechy płac. Zasada proporcjonalności przyrostu nagród płacowych. Wymagany dokładny pomiar efektów i nakładów Motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego ilością, lecz raczej na oddziaływaniu składnikami wynagrodzenia kompleksowość oddziaływania na wszystkie efekty pracy Stosowanie elementów pozapłacowych, odroczonych w czasie.- Złote kajdanki Odejście od teorii egalitaryzmu w płacach ludzie różnią się między sobą Utajnienie zarobków jest to prywatna sprawa pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Jawność zasad tajność wypłat. Elastyczny system płac pozostawienie wolnego wyboru gratyfikacji pieniężnych Zapomnijmy, że doskonały system płac zlikwiduje konflikty płacowe pieniądz jest chyba jednym z nielicznych dóbr, gdzie popyt na niego jest praktycznie nieograniczony Mity płacowe MIT 1. Wystarczy dobrze płacić, aby zapewnić wysoką efektywność pracy Lepsze opłacanie to warunek konieczny, ale niewystarczający dla uzyskania wzrostu efektywności. To tylko początek pozytywnego motywowania. Podwyżka w trybie bezwarunkowym (bez zmiany zakresu obowiązków, awansu, rozszerzenia treści pracy) pracownik potem będzie odczuwał wdzięczność przez kilka tygodni, potem dojdzie do wniosku, że mu się to należało od dawna. Człowiek jest istotą racjonalną i może nie zwiększać swojego zaangażowania, kiedy bezwarunkowo dostaje znaczną podwyżkę tym bardziej, kiedy do następnej jest jeszcze daleko. Jedyne, co w dłuższym horyzoncie można otrzymać to doraźne osłabienie presji płacowych. Wzrost płac powinien iść ze wzrostem wydajności, kompetencji, efektywności pracy MIT 2. System działa automatycznie i sam załatwia wszelkie problemy. System motywacyjny, płacowy w firmie jest tylko i wyłącznie narzędziem, które umiejętnie powinien wykorzystywać przełożony, menedżer. Zarządzanie to immanentna cecha kierownika MIT 3. Pracownicy oczekują i żądają motywacyjnych (dynamicznych) systemów płacowych. W rzeczywistości to kadra zarządcza i właściciele firm widzą taką potrzebę. Opanowanie ograniczonych środków i maksymalne wykorzystanie ich potencjału motywacyjnego. 11

12 Wydajny i obiektywny system wymaga efektywnej pracy, zaangażowania, kontroli, wysokich umiejętności, podnoszenia kwalifikacji, chęci do wydajnej pracy, aktywnych, dynamicznych pracowników są oni w mniejszości. Większość jest zainteresowana, niejasnym systemem płacowym, gdzie dużo składników, świadczeń, brak oceny, stałe składniki niezależne od wydajności i efektów Silna presja pracowników o dużym stażu, doświadczeniu, dodatki stażowe, nagrody jubileuszowe, odprawy. Jest to naturalne, ale sprzeczne z zasadami płacenia za wynik, trudność stanowiska. Naruszenie proporcjonalności równości szans w stosunku do młodszych pracowników; taka sama praca, czasami lepsze wyniki, a mniejsza płaca. Promowanie przez płace dojrzałego profesjonalizmu, wiedzy, wprawy, umiejętności i odpowiedzialnych prac a nie wieku! MIT 4. Największą efektywność przy ustalaniu płac pracowniczych mają negocjacje. Nadmiar uprawnień stanowiących Związków Zawodowych (powinny być opiniotwórcze, wspomagające) Związki zbyt często bronią najgorszych pracowników. Niski poziom kompetencji i wykształcenia pracowników- niekorzystny rozkład grup interesów. Nieumiejętność rokowań, zarówno ZZ, jak i służb personalnych, kierowniczych. Kompromisy zawierane w takich warunkach są bardziej socjalne niż motywacyjne. MIT 5. Dobry system płacowy można wynegocjować. Wszystko zależy od wewnętrznych stron układu. Ignorowanie otoczenia zewnętrznego, wpływu bezrobocia, rynków pracy, prawo popytu i podaży decyduje o cenie. Wymóg elitarnego systemu płac. Nadmiar osób na rynku pracy o niskich kwalifikacjach, nieprzydatnych pracownikom w takiej liczbie, niedobór specjalistów, osób wykwalifikowanych. Nieprzyjmowanie tego do wiadomości znaczy o barku znajomości zasad gospodarki wolnorynkowej. MIT 6. Na Zachodzie wszystko wiedzą i robią najlepiej. Inne układy społeczno-mentalne jeśli chodzi o rozwiązania płacowe (odroczone płatności, inne formy płacy, okresy otrzymywania, skłonność do pożyczek, Inne relacje płacowe (płace są bardziej spłaszczone) są społeczne i ekonomiczne przesłanki do bardziej egalitarnych proporcji płac. MIT 7. To informacja, że wszyscy dookoła płacą lepiej od nas. Chwyt taktyczny obliczony na presję szantażu podwyżek. Bariera rzetelnych wiarygodnych danych. Większość firm utajniła swoje zarobki. 12

13 Odrębny problem to nieporównywalność treści, jakości pracy na określonych stanowiskach, funkcjach w danej firmie, inne regiony, inne wymagania konkurencyjne firm, inny zakres obowiązków na tych samych nazwach stanowisk. Różne proporcje składników w strukturze wynagrodzenia. Nieporównywalność stawek zaszeregowania między firmami. Dlatego potrzebna jest pogłębiona analiza wynagrodzeń w różnych przekrojach między stanowiskami i firmami, żeby móc podjąć w miarę obiektywne wnioski. MIT 8. Najważniejsze są relacje pracownik pracodawca Najistotniejsze dziś jest podejście firma- rynek klient konkurencja. Orientacja na zewnątrz przedsiębiorstwa. Nadmierna koncentracja uwagi na własnych sprawach, ambicjach, próbach sił, podziałem władzy i ról powoduje...tam trzeci korzysta. Całe skłócone towarzystwo może być wykupione, prześcignięte. 4. Zespołowe formy pobudzania do działania oparte na elementach kultury organizacyjnej 4.1. Kultura organizacyjna Jest to zespół zasad i wartości wspólnie odbieranych przez uczestników danej organizacji. Opiera się na komunikacji interpersonalnej i współpracy między pracownikami. Do składowych kultury organizacyjnej zaliczymy: symbole określające status, które dzielą się na: symbolikę architektoniczną; symbole fizyczne dotyczą wyglądu pracowników, itd., symbole statusu to różne przywileje typu: posiadanie samochodu służbowego, itd.. sposoby komunikowania się - forma porozumiewania się członków organizacji rytuały - to obowiązujące gesty i sposoby zachowania w różnych sytuacjach mity i tabu opowieści ważne dla grupy pracowników dające im poczucie wspólnoty wartości i normy postępowania - zasady wg których pracuje się i osiąga sukces bądź jest się karanym w danej organizacji, ich nieprzestrzeganie powoduje często zwolnienie z pracy 4.2. Motywowanie integracyjne poprzez komunikacje organizacyjną Podstawowe rodzaje komunikacji: związaną z powierzonymi pracami, zadaniami, poleceniami, związaną z tożsamością organizacji i jej funkcjonowaniem; 13

14 związaną z integracją; dzięki niej przekazywane są: wartości, cele i misja firmy budujące więź między pracownikami a firmą jako całością; porządkowa, organizacyjna, związana z wydarzeniami w firmie [Stewart 1996]. Sposoby komunikowania się jako przejaw kultury organizacyjnej: autonomię (zakres samodzielności i niezależności) ; nagradzanie osiągnięć; wsparcie emocjonalne w przypadku problemów osobistych; prawo do podejmowania ryzyka i popełniania błędów; prawo do konstruktywnej krytyki i otwartości w wyrażaniu opinii. (Sobkowiak) Kierownicze strategie i style komunikowania się. przyjaciel nastawiony na ludzi, okazujący zainteresowanie, zachęcający do rozmowy, towarzyski, używa najczęściej zwrotów: Według mojej oceny..., Jak wynika z doświadczeń..., Może powinniśmy..., Jest to dla mnie ważne..., Boję się o..., Głównym tematem jest... ; doradca nastawiony na ludzi, lubi dominować i wywierać wpływ na innych, energiczny, zaangażowany w pracę, pewny siebie, wrażliwy. Najczęściej posługuję się frazami: Jestem pewien..., Moim zdaniem musimy..., Nie zgadzam się..., Jest to dla mnie ważne..., Głównym tematem jest..., Boję się o realizację... ; analityk nastawiony na zadania, przejawia niechęć do dominacji, rzeczowy, konkretny, zwięzły, chwiejny, niewrażliwy. Zazwyczaj używa następujących zwrotów: Według mojej oceny..., Jak wynika z doświadczeń..., Może powinniśmy..., Wiem, że głównym problemem..., Zasadniczym celem jest... ; wódz nastawiony na zadania, dominujący, agresywny, perswazyjny, zwięzły, rzeczowy, arogancki, pewny siebie, niewrażliwy. Zazwyczaj posługuje się frazami typu: Jestem pewien..., Moim zdaniem musimy..., Nie zgadzam się..., Wiem, że głównym problemem..., Moje doświadczenie podpowiada mi, że..., Zasadniczym celem jest... Sposoby budowania klimatu komunikacji: Klimat napięcia Klimat porozumienia Ocenianie (uogólnianie) Kontrolowanie innych Ukryte strategie, maskowanie Chłodna obojętność Okazywanie wyższości Niezachwiana pewność Informowanie, opisywanie Wspólne rozwiązywanie problemu Szczerość Empatia (wczuwanie się) Okazywanie równości Okazywanie chęci wspólnych 14

15 poszukiwań rozwiązań 5. Role w zespole jako czynnik motywacyjny 5.1. Synergia organizacyjna Jest to zjawisko polegające na tym, że ludzie współdziałający ze sobą w zespole w sposób zorganizowany osiągają wynik lepszy, w porównaniu z sumą wyników możliwych do osiągnięcia przez nich w działaniu indywidualnym. Synergia to zysk z pracy zespołowej zespół osiąga rezultaty, jakich jego członkowie nie mogliby osiągnąć samodzielnie. Działanie synergiczne zespołu jest to działanie, w wyniku którego otrzymuje się rezultat lepszy niż gdyby zsumować wyniki uzyskane indywidualnie przez wszystkich członków zespołu. Przyczynami powstawania synergii organizacyjnej są: osiąganie wprawy w wykonywaniu pracy na skutek specjalizacji członków zespołu, unikanie strat czasu występujących przy zmianach rodzajów wykonywanych czynności przez jedną osobę, korzystanie z doświadczeń i pomocy innych członków zespołu w wykonywaniu pracy, wykorzystywanie i rozwijanie pomysłów wszystkich członków zespołu, konkurencja między członkami zespołu o pozycję, możliwość korzystania z bardziej wydajnych narzędzi, możliwość skoncentrowania sił i środków w przestrzeni i czasie. Zjawisko synergii organizacyjnej w literaturze przedmiotu jest nazywane również efektem synergii lub efektem organizacyjnym. Warunki skutecznego działania synergicznego: członkowie zespołu znający się i ufający sobie, luźna, swobodna atmosfera, wystarczająco dużo czasu, szacunek dla różnorodności, konflikt uważany za zdrową rzecz, słuchanie siebie nawzajem, gotowość do zawierania kompromisów, wspieranie nowych, twórczych pomysłów, brak dominacji jednej osoby nad zespołem, otwarte i szczere rozmowy, dzielenie się informacjami, ciągłe analizowanie własnego działania i korygowanie błędów. 15

16 5.2. Role społeczne w pracy grupowej Dla skutecznego kierowania zespołem pracowniczym niezbędne jest wypełnianie określonych ról w pracy grupowej. Mintzberg wyróżnił 10 podstawowych ról kierowniczych dzieląc je na 3 kategorie: 1. ROLE INTERPERSONALNE - Reprezentant - wykonywanie zadań związanych z reprezentowaniem grupy na zewnątrz, wygłaszaniem przemówienia, - Lider - motywowanie i inspirowanie podwładnych, - Łącznik - tworzenie i utrzymywanie powiązań z innymi grupami wewnątrz i na zewnątrz organizacji 2. ROLE INFORMACYJNE - Odbiornik - gromadzenie informacji, wyławianie nieprawidłowości, zagrożeń i szans, - Nadajnik - przekazywanie istotnych informacji współpracownikom i innym jednostkom, - Rzecznik - angażowanie się w public relations w celu kształtowania image grupy, lobbowanie 3. ROLE DECYZYJNE - Innowator - inicjowanie zmian stosownie do potrzeb i szans, ustalanie celów i formułowanie planów, - Rozwiązujący problemy - kierowanie konfliktami, eliminowanie zakłóceń, załatwianie skarg, przeciwdziałanie konkurencji, - Alokator zasobów - używanie stosownych zasobów do wykonywania pracy, ustalanie priorytetów zadań i procedur, - Negocjator - ustalanie z innymi jednostkami najkorzystniejszych dla grupy rozwiązań 5.2. Role grupowe wg M. Belbina M. Belbin na podstawie badania efektywności pracy grupowej stwierdził, że dla skutecznej realizacji zadań stawianych przez grupę wszyscy jej członkowie muszą wypełniać 8 ról grupowych. Jedna osoba może realizować kilka ról jednocześnie. Zdefiniował on poszczególne role przyjmowanych w pracy grupowej w następujący sposób: a) FILAR FIRMY (FF). (Praktyczny organizator) Rola ta cechuje się obowiązkowością, pracowitością, samodyscypliną, zrównoważeniem, zdyscyplinowaniem, konserwatyzmem i wewnętrznym zorganizowaniem. Wyraża się to w dążeniu do przekształcania koncepcji i planów na praktyczne działania i wdrożenia projektów. Towarzyszy temu niestety brak elastyczności w 16

17 działaniu i duża rezerwa w reagowaniu na nowe, niesprawdzone pomysły, nie lubi zmieniać planów i dąży do uzyskania nie zawsze jednak możliwych konkretów. b) PRZEWODNICZĄCY (P1). (Naturalny lider) Rola ta cechuje się opanowaniem, poczuciem spokoju i pewności siebie, dążeniem do dominacji oraz ekstrawersją. Wiąże się to ze skłonnością do traktowania i przyjmowania wszystkiego takim jak jest, bez uprzedzeń, silnym poczuciem obowiązku, umiejętnością rozpoznawania mocnych i słabych stron grupy i pracowników oraz umiejętnością efektywnego wykorzystania posiadanych zasobów. Towarzyszą temu jednakże przeciętne zdolności intelektualne i kreatywnego myślenia. c) CZŁOWIEK CZYNU (CC). (Człowiek akcji) Rola ta cechuje się otwartością na nowe, dynamizmem i gotowością do działania. Wiąże się to z dużą gotowością i skłonnością do pokonywania bezwładu, marazmu, zastoju oraz zadowoleniem z siebie i swoich czynów, kieruje swoją uwagę na ustalenie celów i priorytetów. Towarzyszy temu niestety podwyższona skłonność do irytacji i prowokowania, połączona nieraz z brakiem efektywności w działaniu i samookłamywaniem się, ekstrawertyk, lubi być dominujący i chce szybko widzieć rezultaty, dąży do rywalizacji. d) INNOWATOR (I). (Siewca) Rola ta cechuje się dążeniem do indywidualizmu, zachowaniem powagi i elastyczności. Wiąże się to z dużą wyobraźnią, intelektem i dążeniem do wiedzy, zaniedbując jednakże praktyczne szczegóły i zasady. Lubi wyzwania. e) BADACZ (B). (Człowiek kontaktów) Rola ta cechuje się skłonnością do zachowań ekstrawertycznych, entuzjazmem, komunikatywnością i dążeniem do zaspokojenia własnej ciekawości oraz chęcią dominacji. Wiąże się to ze skłonnością do nawiązywania kontaktów z innymi ludźmi, również na zewnątrz grupy, umiejętnością prowadzenia negocjacji, dążeniem do wyjaśniania wszystkiego, poszukiwania informacji na zewnątrz oraz gotowością do podejmowania wyzwań i improwizowania. Niestety osoba taka zbyt szybko traci zainteresowanie w realizacji pomysłów, jest mało wytrwała i uparta, skłonna do zachowań cynicznych. f) OCENIAJĄCY (O). (Sędzia) Rola ta cechuje się rzeczowym, roztropnym i bez emocji podchodzeniem do problemów oraz skłonnością do zachowań introwertycznych. Wiąże się to najczęściej z dużym potencjałem intelektualnym, rozwagą w działaniu, umiejętnością rozpatrywania spraw i wydawania osądów, obiektywnością i bezstronnością. Jednakże dążenie do zachowania roztropności nie pozwala działać szybko i dynamicznie, utrudnia także efektywne wywieranie wpływu na innych i powoduje brak umiejętności inspirowania i motywowania innych. g) DUSZA ZESPOŁU (DZ). (Człowiek grupy) Rola ta cechuje się dużą empatią, łagodnością, wrażliwością i towarzyskim nastawieniem do innych ludzi. Wiąże się to najczęściej z reagowaniem z dużą wrażliwością na sprawy ludzkie, umiejętnością pobudzania ducha zespołu, umiejętnością wspierania członków grupy, podbudowywania ich morale i zapobiegania eskalacji 17

18 konfliktów oraz oddaniem i lojalnością wobec grupy. W momentach kryzysu i konieczności szybkiego podejmowania decyzji ujawnia się wahliwość i niezdecydowanie. h) PERFEKCJONISTA (P2). (Perfekcjonista) Rola ta cechuje się dużym uporządkowaniem, starannością, sumiennością, introwertyzmem, zdyscyplinowaniem oraz dążeniem do perfekcji w swoim działaniu. Wiąże się to z dużym nastawieniem na osiągnięcie celu o najwyższych standardach jakościowych, pilnowaniem terminów wykonania, negowaniem wpływu przypadku na efekt końcowy oraz kontrolowaniem szczegółów. Zbytnia pedanteria w działaniu powoduje koncentrowanie się na szczegółach przysłaniających obraz całości, nieodpuszczanie sobie przewinień oraz wywołuje stan ciągłego wewnętrznego napięcia nerwowego. Literatura zalecana 1. Borkowska S., Motywacja i motywowanie [w:] H. Król, A. Ludwiczyński (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, WN PWN, Warszawa Kopertyńska M.W., Motywowanie pracowników, teoria i praktyka, Placet, Warszawa Koziński J., Listwan T., Podstawy zarządzania organizacją, Wydawnictwo Forum Naukowe, Wrocław Poznań Listwan T. (red.) Zarządzanie Kadrami, CH Beck Kożusznik B. Zachowania człowieka w organizacji, PWE Warszawa

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH dr inż. Maria Adamska u-rodziny 2008 INICJATYWA FIRM RODZINNYCH Kędzierzyn-Koźle 8 11 listopada 2008 r. 1 ZAGADNIENIA I. Poziomy rozwiązywania problemów płacowych

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój

Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości. Dr Małgorzata Torój Planowanie i rozwój własnej kariery zawodowej, a świadome stawianie celów w oparciu o preferowane wartości Dr Małgorzata Torój Planowanie kariery Jasna wizja przyszłości Świadomość dokąd się zmierza CEL

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak

Podstawy zarządzania. Elementy planowania. Definicja procesu zarządzania. Dr Janusz Sasak Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Definicja procesu zarządzania Ciągłe lub cykliczne wykonywanie działań kierowniczych ujmowanych w cztery podstawowe funkcje planowanie, organizowanie, przewodzenie

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych

I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych załącznik nr 2 do regulaminu I TABELA Kryteria wspólne dla wszystkich ocenianych Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków dokładnie, skrupulatnie i solidnie. 2. Sprawność Dbałość

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność

KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność KOMUNIKOWANIE SIĘ sztuka i umiejętność 1. ISTOTA I ZNACZENIE KOMUNIKOWANIA SIĘ 2. PROCES KOMUNIKOWANIA SIĘ 3. STYLE KOMUNIKOWANIA SIĘ 4. PRZESZKODY W KOMUNIKOWANIU SIĘ 1.ISTOTA I ZNACZENIE KOMUNIKOWANIA

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r.

Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. Zarządzenie Nr 44/2011 Wójta Gminy Pokrzywnica z dnia 23 listopada 2011r. w sprawie wprowadzenia w Urzędzie Gminy Pokrzywnica regulaminu okresowej oceny pracowników i kierowników gminnych jednostek organizacyjnych.

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun.

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun. Załącznik nr 1 do Specyfikacji Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest zorganizowanie i przeprowadzenie konsultacji, warsztatów, treningów oraz szkoleń w zakresie umiejętności

Bardziej szczegółowo

Rozdział I Postanowienia ogólne

Rozdział I Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 8/2009 z dnia 17.06.2009 r. w sprawie okresowych ocen pracowników Ośrodka Pomocy Społecznej w Pysznicy zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych w tym kierowniczym urzędniczym

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego Akademia Zarządzania Publicznego dla kadry kierowniczej Archiwów Państwowych Celem Akademii jest doskonalenie umiejętności kierowniczych jej uczestników, a tym samym rozwój ich organizacji. Do celów szczegółowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem projektowym IT

Zarządzanie zespołem projektowym IT Zarządzanie Zarządzanie zespołem projektowym IT zespołem projektowym IT OKREŚLANIE CELU Straciwszy ostatecznie cel z oczu, podwoiliśmy wysiłki Mark Twain Ludzie, którzy efektywnie wykorzystują swój czas,

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

Motywacja - teoria oczekiwań

Motywacja - teoria oczekiwań SYSTEMY I TECHNIKI MOTYWACJI 1.POJĘCIE MOTYWACJI MOTYWACJA TO ZESPÓŁ CZYNNIKÓW, KTÓRE WYWOŁUJĄ UKIERUNKOWUJĄ I PODTRZYMUJĄ ZACHOWANIA LUDZI (PRACOWNIKÓW) 2.GŁÓWNE PODEJŚCIA DO MOTYWACJI PRACOWNIKÓW a)

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej

NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej NOWOCZESNE STRATEGIE ZARZĄDZANIA ZESPOŁEM warsztaty dla kadry kierowniczej Najbliższe terminy szkolenia: 21-22.09.2015 Warszawa 08-09.10.2015 Poznań 27-28.10.2015 Kraków 19-20.11.2015 Warszawa 07-08.2015

Bardziej szczegółowo

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej

Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej 1 Program doradztwa edukacyjnego i orientacji zawodowej dla uczniów Gimnazjum nr 44 im. gen. Mariusza Zaruskiego w Poznaniu w roku szkolnym: 2015/2016. 1. Program obejmuje ogół działań podejmowanych przez

Bardziej szczegółowo

KURS DORADCY FINANSOWEGO

KURS DORADCY FINANSOWEGO KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012

PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 PROGRAM PODYPLOMOWYCH STUDIÓW STUDIA MENADŻERSKIE Rok akademicki 2011/2012 Wybrane zagadnienia zarządzania Makro i mikroekonomiczne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa 2 godz. Nowoczesne koncepcje

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI 2 R e f l e k s y j n i e Dwa są szczęścia na świecie: jedno małe - być szczęśliwym, drugie wielkie - uszczęśliwiać innych. Julian Tuwim 1

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ

OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ OFERTA WARSZTATÓW PSYCHOEDUKACYJNYCH DLA SZKÓŁ Rok szkolny 2013/2014 Pracownia SENSOS przeprowadza ambitne i bezpieczne programy szkoleniowe dla dziec i i młodzieży. Program każdego warsztatu jest dostosowany

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r.

Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. Zarządzenie Nr 167/2011 Burmistrza Miasta Mława z dnia 2 listopada 2011 r. w sprawie wprowadzenia Procedur adaptacji nowego pracownika w Urzędzie Miasta Mława. Na podstawie art. 33 ust. 3 i 5 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Negocjacje płacowe ze związkami zawodowymi w praktyce

Negocjacje płacowe ze związkami zawodowymi w praktyce Negocjacje płacowe ze związkami zawodowymi w praktyce Piotr Janczyk Kraków, 7 czerwca 2006 1 Zakres działania związków zawodowych 2 Do zakresu działania zakładowej organizacji związkowej należy w szczególności:

Bardziej szczegółowo

Pracowniczy kontrakt menedżerski

Pracowniczy kontrakt menedżerski Pracowniczy kontrakt menedżerski Uwagi ogólne Definicja Przedmiotem kontraktu menedżerskiego jest zarządzanie jednostką gospodarczą (względnie jej działami, konkretnymi produktami lub projektami). Innymi

Bardziej szczegółowo

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik

Plan rozwoju pracownika. Opracowanie: Aneta Stosik Plan rozwoju pracownika Opracowanie: Aneta Stosik Rozwój pracownika Zapoznanie z tworzeniem planów rozwoju pracowników oraz związanych z tym korzyści dla firmy i pracowników Plan rozwoju pracownika Jest

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce

Szczegółowe wymagania edukacyjne. Przedmiot: Ekonomia w praktyce Szczegółowe wymagania edukacyjne Przedmiot: Ekonomia w praktyce ocena dopuszczająca uczeń ocena dostateczna ocena dobra ocena bardzo dobra wyszukuje informacje niezbędne i dodatkowe dotyczące działalności

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości

Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości Przedmiotowy system oceniania z podstaw przedsiębiorczości 1. Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń potrafi: Dokonać trafnej samooceny oraz autoprezentacji. Zastosować w praktyce podstawowe zasady pracy

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt.

www.factotum.pl Zapraszamy Paostwa do zapoznania się z ofertą szkoleo 4 kroki, a w razie dodatkowych pytao prosimy o kontakt. Szanowni Państwo, W załączeniu przekazujemy Paostwu ofertę realizacji szkoleo kierowaną do Menedżerów zarządzających zespołami pracowników. Program jest dedykowany osobom kierującym działami wykonującymi

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r.

Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. Zarządzenie Nr 04/2009 Starosty Ełckiego z dnia 27 lutego 2009 r. w sprawie wprowadzenia w Starostwie Powiatowym w Ełku regulaminu okresowej oceny pracowników Na podstawie art. 28 ustawy z dnia 21 listopada

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania:

Przypomnienie podstawowych zasad oceniania: Załącznik nr 8 do Regulaminu Okresowego Oceniania ów UE w Katowicach ARKUSZ OCENY PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM Imię i Nazwisko Stanowisko Jednostka organizacyjna Przypomnienie podstawowych

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede)

SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA. (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) SKANDYNAWSKI STYL ZARZĄDZANIA (Kultura narodowa i organizacyjna- model Geert Hofstede) Porównanie różnić kulturowych pomiędzy krajami nordyckimi, USA,Polską i Włochami Dystans Władzy Indywidualizm Męskość

Bardziej szczegółowo

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017

KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017 KONCEPCJA PRACY SZKOŁY PODSTAWOWEJ FUNDACJI ELEMENTARZ W GŁĘBOKIEM na lata szkolne 2012-2017 Podstawa prawna : 1) Ustawa z 7 września 1991 r. o systemie oświaty (Dz. U. z 2004 r. Nr 256, poz. 2572 z późn.

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WYCHOWAWCZY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 14 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W OŚWIĘCIMIU

PROGRAM WYCHOWAWCZY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 14 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W OŚWIĘCIMIU PROGRAM WYCHOWAWCZY MIEJSKIEGO PRZEDSZKOLA NR 14 Z ODDZIAŁAMI INTEGRACYJNYMI W OŚWIĘCIMIU UZASADNIENIE Ważnym zadaniem przedszkola jest kształtowanie cech i postaw dzieci, pozwalających im w przyszłości

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA ORAZ OPISOWA SKALA OCEN I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI

KRYTERIA ORAZ OPISOWA SKALA OCEN I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI Załączniki do rozporządzenia Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia.009 r. (poz..) Załącznik nr KRYTERIA ORAZ I. REALIZACJA ZADAŃ I CZYNNOŚCI. Jakość dbałość o rzetelne i dokładne wykonywanie

Bardziej szczegółowo

Plan wychowawczy. Oddziału Przedszkolnego. przy Szkole Podstawowej im. Jana Pawła II. w Skorzeszycach

Plan wychowawczy. Oddziału Przedszkolnego. przy Szkole Podstawowej im. Jana Pawła II. w Skorzeszycach Plan wychowawczy Oddziału Przedszkolnego przy Szkole Podstawowej im. Jana Pawła II w Skorzeszycach Cele: Plan wychowawczy punktu przedszkolnego zakłada: Pracę nastawioną na poznanie samego siebie Pracę

Bardziej szczegółowo

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu

Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Projekty edukacyjne -jedna z ciekawszych form organizowania procesu kształcenia Realizacja programu edukacyjnego metodą projektu Opracowała Janina Nowak WOM Gorzów Wlkp. 2006 Co to jest projekt edukacyjny

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich

Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Charakterystyka najważniejszych kompetencji trenerskich Komunikacja Komunikacja jest fundamentalną kompetencją trenerską, bez której niemożliwa jest skuteczność w szkoleniu. Następujące cztery czynniki

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ

KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Strona1 Kwestionariusza Rozmowy Rekrutacyjnej KWESTIONARIUSZ ROZMOWY KWALIFIKACYJNEJ Imię i nazwisko Beneficjenta Ostatecznego Numer Identyfikacyjny Deklaracji Data i godzina spotkania Planowana kwota

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA

MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA MOTYWOWANIE I MONITOROWANIE POSTĘPÓW W UCZNIÓW W W UCZENIU SIĘ I ROZWOJU OPRACOWANIE IWONA KUCHARSKA MOTYWACJA Zespół motywów w występuj pujących aktualnie u danej osoby MOTYW Wg Tomaszewskiego stan wewnętrznego

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo