Stowarzyszenie Euro-Concret

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Stowarzyszenie Euro-Concret"

Transkrypt

1 Stowarzyszenie Euro-Concret UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ SPOŁECZNY Człowiek - najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI NGO NGO NGO NGO Publikacja bezpłatna Wrocław 2012

2 Zarządzanie zasobami ludzkimi

3

4 Spis treści I. WSTĘP 5 II. SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 6 1. Elementy twarde systemu zarządzania zasobami ludzkimi 6 2. Elementy miękkie systemu zarządzania zasobami ludzkimi 7 III. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW 8 1. Rekrutacja pracowników 9 2. Selekcja kandydatów 14 IV. OCENA PRACOWNICZA Zasady oceniania Błędy popełniane w procesie oceny Całościowy system ocen 20 V. MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Teoria hierarchii potrzeb Abrahama H. Maslowa Podstawowe narzędzia motywacji nagroda i kara Podstawowe narzędzia motywowania pozapłacowego pochwała i krytyka Podstawowe zasady motywowania płacowego Podsumowanie prawdy o motywowaniu 28 VI. DOSKONALENIE PRACOWNIKÓW Zasady uczenia się dorosłych Planowanie i prowadzenie szkoleń pracowników 30 VII. INNE TWARDE ELEMENTY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 32 VIII. ASSESSMENT CENTER Opis kryterium w procedurze Assessment Center 36 IX. STYLE KIEROWANIA Koncepcje zarządzania ludźmi Style kierowania dostosowane do pracowników Delegowanie uprawnień 43

5 X. TWORZENIE ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH Preferowane role zespołowe Komunikacja w zespole Zespołowe podejmowanie decyzji plusy i minusy 50 XI. KONFLIKTY W ZESPOLE 54 XII. KOMUNIKACJA W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI 58 XIII. CECHY DOBREGO LIDERA Dziesięć cech dobrego lidera 60 XIV. PODSUMOWANIE 64

6 I. WSTĘP Celem zarządzania kadrami jest człowiek i jest to niestety cel ruchomy. Stwierdzenie to popularne swego czasu na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu jest niezwykle celnym ujęciem problemu zarządzania zasobami ludzkimi. Człowiek bowiem, jest najistotniejszym i najtrudniejszym do opanowania zasobem każdej organizacji, zarówno gospodarczej jak i społecznej (pozarządowej). Człowiek to element nieprzewidywalny i niepowtarzalny, o skomplikowanej psychice i emocjach. Każdy pracownik jest inny, a jednocześnie dobry lider potrafi z tych zupełnie różnych i niepowtarzalnych trybików skonstruować skutecznie działający zespół. Jaka jest tajemnica zarządzania ludźmi? Jak działać, by nasi podwładni skutecznie realizowali nasze wizje? Jak wywierać na nich wpływ i skutecznie motywować ich do zadań? Po prostu jak być dobrym szefem? Na te wszystkie pytania odpowiada nauka o zarządzaniu zasobami ludzkimi. W niniejszej publikacji postaram się pokrótce przybliżyć najistotniejsze elementy tej nauki. Przemyślenia tu zawarte są zarówno wynikiem wiedzy autora, jak również jego bogatych doświadczeń praktycznych. Jako szefa, doradcy i trenera umiejętności zarządczych. Mam nadzieję, ze każdy znajdzie w tej publikacji odpowiedzi na dręczące nas wątpliwości, a przedstawione praktyczne zasady pozwolą lepiej odnaleźć się w gąszczu ludzkich emocji i zachowań. 5

7 II. SYSTEM ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL) można zdefiniować jako działania organizacji związane z pozyskiwaniem, rozwojem i utrzymaniem działającej efektywnie kadry pracowniczej. Termin ten jest pewnym skrótem, który czasem powoduje nieporozumienia to nie ludzie są bowiem zasobem, lecz dysponują oni zasobami: wiedzą, zdolnościami, itp. Nacisk w zarządzaniu zasobami ludzkimi jest kładziony nie tylko na realizację zadań zleconych pracownikom, ale również na komunikację z pracownikami, ich utożsamianie się z organizacją, pozyskiwanie i motywowanie ludzi. System zarządzania zasobami ludzkimi możemy podzielić na dwa obszary: twarde elementy zarządzania kadrami, miękkie elementy zarządzania kadrami. 1. Elementy twarde systemu zarządzania zasobami ludzkimi Klasyczne definicje systemów zarządzania zasobami ludzkimi dzielą ten system na cztery podstawowe elementy. Są to: rekrutacja i selekcja, ocena pracownicza, motywowanie pracowników, doskonalenie personelu. Każdy kolejny z elementów wynika z poprzedniego, i wszystkie one są wzajemnie powiązane ze sobą. Bo przecież najpierw musimy znaleźć pracownika na wakujące stanowisko, gdy już pracuje musimy oceniać jego pracę, choćby po to, by go odpowiednio motywować do realizacji celów organizacyjnych. A w końcu musi się on rozwijać i dlatego też powinniśmy go doskonalić. Tak, by w jak największym stopniu spełniał nasze oczekiwania. Schemat zarządzania zasobami ludzkimi, oparty o twarde elementy, przedstawia poniższy rysunek. Każdy z podsystemów przedstawionych na rysunku nr 1, zostanie omówiony w dalszej części niniejszego opracowania. 6

8 Rys. 1. Twarde elementy systemu zarządzania zasobami ludzkimi 2. Elementy miękkie systemu zarządzania zasobami ludzkimi Kontakt na linii przełożony podwładny, ale również każdy kontakt międzyludzki, funkcjonuje w oparciu o pewne uniwersalne zasady socjologii i psychologii. Nie ma kontaktów międzyludzkich bez komunikacji, społeczności ludzkie nawet te w skali mikro nie funkcjonują bez konfliktów, czy bez lidera (formalnego lub nieformalnego). Każdy, kto styka się z problematyką zarządzania zasobami ludzkimi i chciałby skutecznie zarządzać ludźmi powinien poznać mechanizmy rządzące ludzkimi jednostkami i społecznościami. Nie tylko zresztą poznać, lecz również efektywnie stosować zasady i metody nimi rządzące. Jakie elementy wchodzą w skład miękkich elementów systemu ZZL. Są to przede wszystkim: umiejętności zarządcze czyli wiedza o tym jaki powinien być lider, jak powinien dobierać styl zarządzania w zależności od warunków funkcjonowania organizacji oraz posiadanych zasobów pracowniczych, jak delegować uprawnienia na pracowników; tworzenie zespołów i praca w zespole czyli wiedza o tym jak dobrać odpowiednich ludzi do pożądanych funkcji w zespole, jak wygląda przepływ informacji w zespołach pracowniczych oraz czy decyzje podejmować indywidualnie czy zespołowo od czego to zależy i kiedy to robić; konflikty w zespołach czyli wiedza o tym jak efektywnie rozwiązywać konflikty pomiędzy ludźmi i jak wykorzystać je do dalszego rozwoju organizacji; komunikacja i przepływ informacji czyli wiedza o tym jak tworzyć komunikat, jak go skutecznie przekazać innym, jakie istnieją bariery komunikacyjne i zniekształcenia informacji. Na tych elementach skupimy się w dalszej części naszych rozważań. 7

9 III. REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW Każda osoba kierująca ludźmi, niezależnie od tego czy kieruje 3 osobowym zespołem, czy wielką międzynarodową korporacją, zatrudniającą wiele tysięcy pracowników, musi co jakiś czas zmierzyć się z problemem obsadzenia wakatów na stanowisku pracy. Jak zrobić to skutecznie? Spróbujmy odpowiedzieć na to pytanie. Rys. 2. Rekrutacja i selekcja pracowników Po pierwsze, warto zawsze zastanowić się, czy rekrutacja w ogóle jest potrzebna. Wielu menedżerów bardzo szybko podejmuje decyzje o zwolnieniu pracownika i zastąpienia go kimś innym. Nie zawsze są to decyzje przemyślane i słuszne. Wiele dużych, międzynarodowych koncernów szczególnie z dalekiego wschodu Azji (Japonia, Korea Płd., Tajwan, Hongkong itp.), hołduje zasadzie, zgodnie z którą w każdym przypadku taniej jest doskonalić pracownika, który już jest zatrudniony niż pozyskać na jego miejsce nowego pracownika. Należy bowiem wziąć pod uwagę takie czynniki jak: koszt rekrutacji i selekcji, koszt wdrożenia nowego pracownika w tym czas jego nauki, który jest dla organizacji zupełnie nieefektywny oraz koszt ryzyka, że nowy pracownik okaże się ostatecznie gorszy lub niewiele lepszy od pracownika zwalnianego. 8

10 Trzeba w tym kontekście zauważyć również, że zwolnienie pracownika jest swoistego rodzaju przyznaniem się menedżera do porażki nie potrafił on bowiem albo nauczyć pracownika wykonywania obowiązków na odpowiednim poziomie, albo zmotywować go do efektywnej pracy. Powinniśmy zatem jako przełożeni najpierw z pełną odpowiedzialnością rozważyć, czy zwolnienie pracownika jest uzasadnione z punktu widzenia interesu naszej organizacji, czy też jest może próbą ukrycia faktu nie radzenia sobie przez nas z naszym podwładnym. Kolejne istotne zasady dotyczą sfery rekrutacji pracowników. 1. Rekrutacja pracowników Pierwszym elementem, jaki należy spełnić w procesie rekrutacji jest analiza (i ewentualnie opis) stanowiska pracy. Przystępując do rekrutacji powinniśmy wiedzieć wszystko na temat wymogów formalnych stanowiska oraz profilu wymagań zawodowych. Dokonując analizy stanowiska pracy najlepiej posłużyć się opisem stanowiska pracy, który powinien zawierać kompleksowy zestaw wymagań, cech i umiejętności wymaganych od potencjalnego pracownika. Poniżej prezentuję przykładowy arkusz opisu stanowiska pracy, składający się z trzech elementów: opisu samego stanowiska, karty opisu wymogów formalnych, profilu wymogów zawodowych kandydatów. KARTA OPISU STANOWISKA PRACY Stanowisko Komórka organizacyjna podlega służbowo: sprawuje nadzór nad: pełni zastępstwo za: jest zastępowany przez: czas pracy warunki pracy 9

11 współpracuje poziomo wewnątrz firmy: na zewnątrz firmy: udział w zespołach roboczych cele strategiczne do zrealizowania zadania realizacyjne do w/w celów uprawnienia odpowiedzialność Tabela 1. Opis stanowiska pracy Jak widzimy, w pierwszej części opisu stanowiska pracy znajduje się wiedza na temat organizacyjnego umiejscowienia stanowiska w strukturze organizacji oraz merytorycznej treści działań pracownika na tym stanowisku. Takie podejście do opisu stanowiska da nam gwarancję, że zarówno przełożony, jak i podwładny nie będą mieli wątpliwości jakie zadania i w jaki sposób ma wykonywać osoba na tym stanowisku. A także kto ją zastąpi w razie np. choroby. Kolejnym elementem Karty opisu stanowiska pracy jest część dotycząca wymogów formalnych stanowiska. WYMAGANIA FORMALNE STANOWISKA Wykształcenie (profil) Niezbędne Pożądane Niepożądane Doświadczenia zawodowe 10

12 Kursy i szkolenia Inne wymagania specjalne (uprawnienia) Tabela 2. Wymagania formalne stanowiska Zwróćmy uwagę na dwie kwestie. Po pierwsze interesują nas nie tylko pożądane doświadczenia, czy wykształcenie. Powinniśmy określić sobie również profil niepożądanych (niechcianych) wymogów formalnych. Czasem będzie to np. wcześniejsza praca w firmie, której pracownicy słyną z nawyków jakich chcielibyśmy uniknąć w naszej organizacji. Czasem, będzie to np. humanistyczny profil wykształcenia w przypadku bardzo specjalistycznego, ścisłego charakteru naszego stanowiska. Tak czy inaczej, powinniśmy określić sobie: kogo chcemy znaleźć, ale również kogo na pewno nie szukamy. Drugi element, to brak na karcie wymogów formalnych informacji o płci kandydata. Zarówno praktyka zarządzania, jak również rozwiązania w zakresie równego traktowania kobiet i mężczyzn w sytuacji zawodowej spowodowały, że dziś w 90% przypadków nie istnieje preferencja płci kandydata. Wyjątkiem są stanowiska, które wykluczają udział kobiet np. wymagające wykonywania pracy w zakresie przekraczającym normy obciążenia określone prawem dla kobiet (np. dźwiganie ciężarów o znacznej wadze). Ostatnim elementem Karty opisu stanowiska pracy jest Profil wymogów zawodowych. PROFIL WYMAGAŃ ZAWODOWYCH (zaznaczyć plusem stopień wymagania cechy) Lp. Umiejętności i predyspozycje 1. Energia i dynamizm 2. Kreatywność w poszukiwaniu rozwiązań 3. Umiejętność planowania zadań i czasu 4. Umiejętność kierowania ludźmi autorytet mało istotne Stopień wymagań ważne bardzo ważne Uwagi 11

13 5. Umiejętność motywowania do zadań 6. Umiejętność stymulowania wysokiej jakości pracy nastawienie na jakość 7. Umiejętność planowania i kontroli pracy podległych komórek organizacyjnych 8. Odporność na stres 9. Umiejętność prowadzenia samochodu Kategoria Prawa Jazdy 10. Znajomość języków obcych Jakie? 11. Umiejętność skutecznego organizowania pracy podległych pracowników 12. Umiejętność koncentracji na Klientach Firmy 13. Umiejętność integrowania zespołów i budowania pracy zespołowej 14. Wiedza i umiejętności w zakresie: zarządzania ludźmi marketingu i handlu zarządzania jakością Controllingu rachunkowości i finansów 12

14 zarządzania produkcją inne (jakie?): Tabela 3.Profil wymagań zawodowych Jest to oczywiście przykładowy opis wymagań zawodowych. W przypadku tej części tabeli będziemy mieli do czynienia z ogromną zmiennością kryteriów w zależności od profilu stanowiska i szczebla zarządzania. Należy bowiem pamiętać, że im wyższy szczebel zarządzania, tym mniej ważne stają się umiejętności merytoryczne, a coraz ważniejsze są kompetencje w dziedzinie zarządzania. I tak np. brygadzista czy mistrz na produkcji musi posiadać jedynie marginalną wiedzę o zarządzaniu, musi jednakże być świetnym fachowcem w zakresie produkcji, którą zarządza. Przełożony brygadzisty kierownik produkcji musi łączyć dobrą znajomość produkcji z dobrymi umiejętnościami zarządzania. Jego zaś przełożony dyrektor zakładu powinien być znakomitym zarządzającym, od szczegółów produkcji ma bowiem mistrzów czy brygadzistów. Jego wiedza na temat tajników pracy maszyn może być zupełnie ogólna. Posiadając zanalizowane stanowisko pracy możemy przystąpić do procesu rekrutacji. I tu pojawia się pytanie: rekrutować wewnątrz organizacji spośród dotychczasowych pracowników czy też z zewnętrznego otoczenia organizacji? Jeżeli tylko jest to możliwe, powinniśmy w pierwszej kolejności rozważyć możliwość rekrutacji wewnętrznej. Daje ona nam bowiem kilka przewag nad rekrutacją zewnętrzną: pracownik awansowany z grona pracowników będzie potrzebował znacznie mniej czasu na adaptację (poznanie organizacji, jej celów, ludzi, specyfiki działań); rekrutacja wewnętrzna pozwala nam na zatrudnienie osoby, którą znamy pod kątem motywacji, zaangażowania, sumienności, odpowiedzialności, uczciwości itd.; rekrutacja wewnętrzna stanowi znakomity element polityki motywacyjnej organizacji awans stanowi nagrodę za najlepsze wyniki w pracy i motywuje nie tylko awansowanego, ale również innych pracowników; rekrutacja wewnętrzna jest tańsza od zewnętrznej, jest właściwie bez kosztowa. Kiedy dokonaliśmy wyboru wewnątrz naszej organizacji proces rekrutacji jest zakończony. Jednakże kiedy zdecydowaliśmy się na prowadzenie rekrutacji zewnętrznej, staniemy przed 13

15 koniecznością dokonania selekcji kandydatów, którzy zgłosili się do nas odpowiadając na ogłoszenie rekrutacyjne. 2. Selekcja kandydatów Właściwy pracownik to osoba, która spełnia dwa warunki jednocześnie: 1. Odpowiada kryteriom fachowych i osobowościowych wymagań dla określonego stanowiska. 2. Osobowością pasuje do danej organizacji. Istnieją różne metody selekcji kandydatów do pracy: 1. Ocena danych biograficznych robiona na podstawie ofert składanych przez kandydatów do pracy w postaci listów motywacyjnych i życiorysów zawodowych (popularne Curriculum Vitae). Ocena tych danych jest trudna, aczkolwiek doświadczenia i badania pokazują kilka generalnych zależności: osoby, które do tej pory odnosiły sukcesy zawodowe będą z dużym prawdopodobieństwem odnosić je nadal; osoby, które przez całe życie zawodowe pięły się w górę (awanse), czyli cały czas rozwijały się zawodowo, z dużym prawdopodobieństwem będą się pięły w górę w naszej organizacji; osoby, które mają ustabilizowane rodziny i ustabilizowane życie prywatne, będą z dużym prawdopodobieństwem odnosiły sukcesy zawodowe; osoby, które były dobrymi uczniami, podejmowały wyzwania i wykorzystywały możliwości przewodzenia grupie, będą z dużym prawdopodobieństwem dobrymi menadżerami; osoby, które przebywały dłużej niż rok na zasiłku dla bezrobotnych, będą miały duże trudności w początkowym okresie pracy (długi okres adaptacyjny). 2. Wywiady najczęściej stosowana forma przy doborach kandydatów. Dużą wadą wywiadów jest ich brak rzetelności w przypadku, kiedy nie są prowadzone fachowo. Inną wadą jest także to, że zabierają sporo czasu. Podczas selekcji pracowników wywiad stwarza możliwości dyskusji na temat rozważanego stanowiska lub programu rozwoju. Stanowi także forum do negocjacji warunków pracy i płacy. Wywiad daje nam wgląd w potrzeby przyszłych pracowników, co stwarza już po przyjęciu większe możliwości motywowania danej osoby, według zasady im lepiej znam swojego pracownika, tym lepiej potrafię go motywować do pracy. 3. Kwestionariusze psychologiczne (inwentarze) lub testy projekcyjne skuteczna forma badania predyspozycji osobowościowych kandydatów. 14

16 Kwestionariusze osobowości są bardzo rzetelnymi metodami doboru, pokazującymi jedną lub nawet kilkanaście cech osoby badanej. Ze względu na wprowadzane nierzadko skale kłamstwa, są metodami, w których widzimy rzeczywiste cechy kandydata. 4. Psychologiczne testy umiejętności są to testy psychologiczne mierzące takie zdolności intelektualne kandydata jak: sprawność myślenia, inteligencję, koncentrację uwagi, myślenie twórcze. Są to metody rzetelnie przewidujące funkcjonowanie danej osoby w pracy szczególnie na stanowiskach kierowniczych. 5. Indywidualne ćwiczenia symulacyjne są to testy symulacyjne, tworzone pod potrzeby określonego stanowiska pracy. W ćwiczeniach symulacyjnych ocenia się kandydata pod względem organizacji pracy, umiejętności przewidywania, radzenia sobie w sytuacjach trudnych, skutecznej komunikacji itp. 6. Ćwiczenia grupowe w ćwiczeniach tych ocenia się kandydata pod kątem umiejętności przywódczych, stylu przywództwa, współpracy w grupie, umiejętności negocjacyjnych. Zaliczamy do nich: gry kierownicze, gry biznesowe, gry negocjacyjne, itp. 7. Ćwiczenia pisemne mogą to być konkretne zadania do rozwiązania z zakresu ekonomii, pytania sprawdzające wiedzę marketingową itp. Dobierając metody selekcji kandydatów pamiętajmy, że wszelkie metody psychologiczne wymagają przeprowadzenia, analizy i interpretacji testów oraz kwestionariuszy przez psychologa. Próby stosowania metod psychologicznej oceny kandydatów przez osoby nieprzygotowane i nieuprawnione nie powinny być stosowane, ze względu zarówno na etyczny wymiar takiego zachowania, jak również na zupełny brak wiarygodności oceny takiego badania. 15

17 IV. OCENA PRACOWNICZA Ocena pracowników jest nieodłącznym elementem systemu zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. No dobrze, ale po co właściwie oceniamy pracowników? Jest kilka celów dokonywania ocen pracowników. Pierwszym i najważniejszym z nich jest: Dostarczenie sobie i pracownikowi informacji o wymaganym i rzeczywistym poziomie realizacji zadań Wydawać by się mogło, że do tego nie potrzebujemy skomplikowanych często systemów oceny. Przecież doskonale wiemy to zarówno my, jak i nasz podwładny. Nic bardziej mylne. Bez jasno sformułowanych kryteriów oceny, bez dokonania podsumowania wskaźników oceny tych mierzalnych, i tych opisowych, wreszcie bez omówienia i uzgodnienia ostatecznej oceny pracy naszego pracownika absolutnie nie możemy mieć pewności, że: nasza opinia o jego pracy jest słuszna, jego opinia o jego pracy jest słuszna, jego opinia o jego pracy jest zgodna (lub chociaż zbliżona) z naszą. A zatem to właśnie wiedza, jest głównym celem oceny. Kolejnym celem oceniania jest: Odkrywanie specyficznych talentów i zdolności pracownika W ramach systemu oceny poznajemy naszych podwładnych naprawdę dobrze. Ujawniają się kolejne ich umiejętności i talenty, które możemy wykorzystać, w dobrze pojętym interesie zarówno pracownika, jak również naszej organizacji. Służy to zarazem realizacji kolejnego celu oceny, którym jest: Stymulowanie indywidualnego rozwoju pracownika System ocen jako jedna z podstaw systemów zarządzania kadrami w organizacji jest podstawą do wielu działań z zakresu HR. Jednym z nich jest planowanie ścieżek kariery oraz stymulowanie rozwoju kompetencji i umiejętności pracowników. Mając zatem dane z oceny możemy zaplanować rozwój pracownika, w bliższej i dalszej perspektywie czasowej, a także możemy zaprogramować dalsze doskonalenie. Po to, aby wzmacniać talenty i eliminować słabe strony. Jeśli mówimy o ocenie, jako podstawie do innych podsystemów ZZL w organizacji dochodzimy do kolejnego celu oceniania. Jest nim: 16

18 Wykrywanie i zaspokajanie potrzeb pracowników Z jednej strony możemy zdiagnozować potrzeby zawodowe pracownika, a drugiej zaś potrzeby rozwojowe i życiowe. Zaspakajanie jednych i drugich jest głównym aspektem motywowania pracownika do realizacji zlecanych zadań. Tak więc ocena pracowników leży u podstaw wszelkich systemów motywacyjnych w organizacji. 1. Zasady oceniania Ocenianie ludzi musi zawsze odbywać się według ściśle określonych zasad. Istnieją wszakże uniwersalne zasady oceniania obowiązujące w każdym przypadku realizacji oceny. Są to: Oceniaj konkrety, podawaj fakty Podczas oceny oceniamy konkretne zadania, ich wykonanie. Nie oceniamy człowieka, tylko jego pracę. Każdą ocenę uzasadniamy, podając przykłady konkretnych sukcesów lub porażek. Oceniaj zachowania, nie cechy Ocenie nie podlegają cechy naszego pracownika tylko jego konkretne zachowania. Tak więc np. nie oceniamy czy jest szybki czy powolny. Oceniamy terminowość realizacji danego zadania. Nie oceniamy czy jest kreatywny czy nie jest. Oceniamy jakość zaproponowanego rozwiązania problemu. Oceniaj analitycznie, nie syntetycznie Oceniamy pracę podwładnego w rozbiciu na drobne elementy poszczególne projekty, zadania, czynności. Unikamy uogólnień i syntezy. Nie wyciągamy całościowych wniosków. Zaczynamy od szczegółów i na szczegółach kończymy. Oceniaj jawnie i otwarcie Jawność i otwartość oceny powodują, że wzrasta akceptacja jej wyników. Oznacza to, że dopuszczamy ocenianego do naszych wniosków z oceny. A nawet nie tylko dopuszczamy, co staramy się przedyskutować to z nim i uzgodnić wynik końcowy. Pracownik, który wie, że jest oceniany, ale nie może zapoznać się z wynikami tej oceny, jest sfrustrowany i zestresowany. Pracuje w dyskomforcie i traci motywację. Oceniaj cyklicznie Ocena nie może być akcyjna. Ocena powinna być systematyczna. Nie oznacza to, że musi być częsta, ale powinna być dokonywana przynajmniej raz na rok lub dwa lata. Ocena dokonana raz niewiele mówi nam o pracowniku. Systematyczne dokonywanie ocen powoduje, że dysponujemy informacją o trendach, w poszczególnych obszarach oceny. Wiemy, czy pracownik rozwija daną umiejętność, i w jakim tempie to się odbywa. Tylko cykliczna ocena zapewni nam rzetelny pogląd na temat zatrudnianych osób. Oceniaj obiektywnie Kryteria oceny muszą być jasno określone, zdefiniowane i opisane. Tak, aby ocena poszczególnych pracowników była porównywalna, a zatem obiektywna. Dobre zdefiniowanie 17

19 i opisanie kryteriów stanowi 50% sukcesu w ocenianiu personelu. Ale, rzecz jasna, również w przypadku najlepiej zdefiniowanych kryteriów zdarza się, że ocena nie jest obiektywna. To zależy już tylko od naszego obiektywizmu. Ale właściwie, dlaczego mielibyśmy oszukiwać samego siebie? Przecież ocena ma nam dać odpowiedź na temat kompetencji naszych pracowników. Odpowiedź rzetelną i prawdziwą. Bądźmy więc obiektywni. Planuj przyszłość pracownika Pamiętaj, że oceniasz nie tylko dla zaspokojenia własnej ciekawości. Za oceną muszą iść konkretne cele zarządcze. Oceniając planuj przyszłość pracownika. Zarówno w aspekcie jego dalszego doskonalenia, jak również w aspekcie jego dalszej kariery zawodowej w organizacji. Ewentualnego awansu, powierzenia zadań, miejsca w zespole zadaniowym, przesunięcia do innych czynności itp. Ocenę zakończ rozmową z pracownikiem, w której omówicie wyniki oceny i twoje obserwacje, sugestie, zalecenia i plany wobec niego. W trakcie takiej rozmowy również trzymamy się określonych zasad, wśród których najistotniejsze to: Szczerość Jeśli miałbyś nie być szczery podczas rozmowy podsumowującej ocenę zrezygnuj z oceniania. Tylko szczera rozmowa daje gwarancję, że zrealizujesz cele oceny. Jeśli nie powiesz pracownikowi szczerze o tym co cię martwi nie dasz mu szansy na poprawę. Jeśli nie powiesz mu, co cię cieszy nie będzie wiedział, które zachowania ma pielęgnować i wzmacniać. Pokazanie plusów i minusów Oceniając poszczególne obszary funkcjonowania pracownika zazwyczaj widzisz zarówno plusy, jak i minusy jego funkcjonowania. Mów więc o jednych i o drugich. Nawet jeśli twoja całościowa ocena jest bardzo krytyczna, postaraj się znaleźć coś pozytywnego i po omówieniu 20 zastrzeżeń, omów także te 2 rzeczy, które oceniłeś pozytywnie. Da to twojemu pracownikowi pewność, że pomimo zastrzeżeń, zauważasz także jego przydatność dla organizacji. Poprawi to jego motywację do pracy nad sobą, gdyż nie będzie to mocno zaniżać jego samooceny. I odwrotnie jeśli chwalisz, to pamiętaj o tym, żeby mimo wszystko pokazać również, że są ciągle jeszcze elementy do poprawienia. No chyba, że podwładny jest ideałem. Ocena realizacji zadań, a nie krytyka osoby Oceniaj zadania, nie człowieka. Krytykuj błędy i konkretne zachowania, a nie człowieka i jego cechy. Nie wolno ci oceniać człowieka, bo twoje uprawnienia, jako szefa, ograniczają się tylko do oceny pracy podwładnych. Pamiętaj, że wszelka krytyka personalna jest barierą komunikacyjną i prowadzi do konfliktu. Jest to niestety najczęstszy mankament przełożonych, że przekładają oni ocenę poszczególnych zachowań pracownika na ogląd jego jako człowieka. Zwróć na to szczególną uwagę, bo taki błąd zabija sens każdego systemu ocen. 18

20 Słuchanie pracownika Słuchanie jest umiejętnością komunikacyjną. Rozmowa podsumowująca ocenę musi dać szansę pracownikowi na odniesienie się do twoich ocen. Wysłuchaj go z jego wypowiedzi też możesz wiele dowiedzieć się o nim i jego pracy. I pamiętaj to jest rozmowa. A jeśli rozmowa to komunikacja musi być dwustronna. A więc nie możesz wyłącznie mówić. Musisz także słuchać. Przekazanie oczekiwań Powiedz wyraźnie, jakie masz oczekiwania wobec pracownika. Szczególnie w tych obszarach, których ocena wypadła nie najlepiej. Pamiętaj, że krytyka jest konstruktywna tylko wtedy, gdy towarzyszy jej opis zachowań pożądanych, najlepiej popartych stosownymi przykładami. Bez wzorca oczekiwań, twoja krytyka będzie niepełna i może nie przynieść spodziewanych efektów (w postaci zmiany krytykowanych zachowań). Podjęcie uzgodnień co do przyszłości Omów z pracownikiem twoją wizję jego przyszłości i daj mu szansę odnieść się do twojej propozycji. I to przyszłości w obu aspektach zarówno tej dotyczącej doskonalenia, jak również tej związanej z dalszą ścieżką kariery. 2. Błędy popełniane w procesie oceny Kiedy oceniamy ludzi często zdarza się nam dokonać błędnej oceny. Sami często myślimy: a wydawał się nam taki nieśmiały lub a takie miłe wrażenie robiła na początku. Przyjrzyjmy się zatem najczęściej popełnianym błędom podczas dokonywania oceny innych ludzi. Błąd pierwszego wrażenia Często ocena dokonana na podstawie pierwszego wrażenia na długo określa naszą ocenę drugiego człowieka. A przecież nasze pierwsze spotkanie może zostać zdominowane przez jego nieśmiałość i tremę (i wyda nam się wtedy pozbawionym życia anemikiem ). Może jednak zdarzyć się również tak, że nasz rozmówca ukrywa swoją tremę pod maską zachowań głośnych lub nawet agresywnych (wtedy wyda nam się aroganckim bufonem ). Nie powinniśmy zatem tak do końca ufać pierwszemu wrażeniu. Często bowiem bywa ono mylne. Stereotypy w postrzeganiu grup społecznych Przynależność człowieka do określonej grupy społecznej, zawodowej itp. powoduje często, że postrzegamy go przez pryzmat stereotypu, który kojarzy nam się z daną grupą społeczną. Myślenie stereotypami jest wrogiem obiektywnej oceny i w znaczący sposób wypacza jej wynik. Efekt aureoli To błąd polegający na przekładaniu postrzegania (efektu) zewnętrznego człowieka na jego ocenę. Mamy skłonność do oceny człowieka na podstawie np. jego wyglądu, ubioru, samochodu itp. Ludzi ładnych, uśmiechniętych, dobrze ubranych oceniamy wyżej od tych mniej pięknych. Ale uważajmy pozory mylą! 19

21 Błąd logiczny Błąd logiczny to założenie, że pewne cechy występują łącznie np. duża inteligencja = duża wiedza, czy też duża ruchliwość (energiczność) = wysoka motywacja. A przecież znamy wszyscy bardzo inteligentnych ludzi, którzy z wrodzonego lenistwa maja bardzo miałką wiedzę. A to, że ktoś w pracy biega, a nie chodzi nie oznacza jeszcze, że z tego biegania cokolwiek wynika. Błąd łagodności Większość ludzi ma skłonność do łagodzenia ocen niekorzystnych. Ale w procesie oceny ludzi musimy wyraźnie zauważać ich mankamenty, bo to przeważnie one muszą zdecydować o naszej decyzji w kwestii zatrudnienia kandydata. Błąd tendencji centralnej To nic innego jak spłycanie oceny. Jeśli mamy ocenić kandydatów w skali od 0 do 10, nie bójmy się używać zer i dziesiątek. Część z nas ma skłonność przyznawania wszystkim kandydatom ocen pomiędzy 3 a 7, a to powoduje, ze znacznie trudniej będzie zbudować nam wiarygodny ranking kandydatów. Samospełniające się proroctwo Jeśli nastawimy się do kogoś od początku pozytywnie, będziemy zauważać wyłącznie symptomy potwierdzające nasze dobre nastawienie. I odwrotnie, przy negatywnym nastawieniu, cokolwiek zrobi kandydat widzieć będziemy w tym jedynie mankamenty i zagrożenia. Starajmy się więc nie nastawiać przed dokonaniem rzetelnej, obiektywnej oceny. 3. Całościowy system ocen Całościowy system ocen to taki system, w którym zarówno pracownik jest oceniany przez przełożonego, jak również przełożony jest oceniany przez pracownika. Jakie zatem elementy powinny znaleźć się w systemie ocen, by można było go uznać za całościowy: Samoocena pracownika Najlepiej w formie kwestionariusza. A po co samoocena? Otóż proces samooceny zmusza pracownika do refleksji nad własną pracą. Powoduje, że ma on szansę, aby spojrzeć krytycznie na siebie, niejako oczami własnego pracodawcy. Jest on lepiej przygotowany do rozmowy podsumowującej ocenę. A doświadczenia praktyczne pokazują, że samoocena pracownika jest często znacznie bardziej krytyczna od oceny przełożonego. Ocena pracownika przez przełożonego Również w formie kwestionariusza. Ocena musi zawierać jasne, czytelne, zdefiniowane kryteria. 20

22 Rozmowa oceniająca przełożony podwładny Rozmowa oceniającego z ocenianym jest doskonałym momentem na uzgodnienie wspólnej wersji oceny, zaplanowaniem dalszego doskonalenia i rozwoju pracownika. Dobra rozmowa podsumowująca ocenę jest często najważniejszym elementem procesu oceny. Ocena przełożonego przez podwładnego Ta ocena jest dokonywana również w formie kwestionariuszowej. Tutaj również niezbędnym elementem są dobrze zdefiniowane kryteria. Tak, aby oceniający musiał odnosić się do konkretnych kryteriów, a nie do odczuć i ogólnego oglądu zwierzchnika. Rozmowa oceniająca podwładny zwierzchnik przełożonego Czymś oczywistym jest, że pracownik nie omówi swoich wniosków z oceny przełożonego z tymże przełożonym. Dlatego arkusz oceny może zostać omówiony jedynie ze zwierzchnikiem przełożonego. Dla zwierzchnika ta rozmowa pozwala spojrzeć na swojego podwładnego z dwóch płaszczyzn: z własnej perspektywy jako przełożonego oceniającego pracownika, oraz z punktu widzenia podwładnego oceniającego swojego szefa. Jakie zatem są główne różnice w ocenianiu podwładnych i przełożonych? Ocena podwładnych Jawna W rozmowie Oceniający Oceniany Oceniany zapoznaje się z indywidualnymi ocenami Oceniającego Ocena przełożonego Anonimowa W rozmowie Oceniający Przełożony Ocenianego Oceniany zapoznaje się ze zbiorczymi wynikami oceny (sumą ocen wszystkich Oceniających) Tabela 4. Różnice w ocenianiu podwładnych i przełożonych 21

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników

REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy. SELEKCJA jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników SPOSOBY REKRUTACJII II SELEKCJII KANDYDATÓW DO PRACY STOSOWANE PRZEZ PRACODAWCÓW REKRUTACJA to proces polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem. SELEKCJA jest procesem zbierania

Bardziej szczegółowo

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału

Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Trafna diagnoza umiejętności i potencjału Assessment i Development Center Oferta usług Wysokie koszty błędnych decyzji Błędna ocena potencjału pracowników przekłada się na koszty związane z niewłaściwą

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej

Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA

LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA LETNIA AKADEMIA MŁODEGO MENEDŻERA MODUŁ I - OSOBOWOŚĆ MENEDŻERA 1. LIDER A MENEDŻER. 2. CECHY OSOBOWOŚCI IDEALNEGO MENEDŻERA. 3. JAK CIĘ WIDZĄ TAK CIĘ PISZĄ WYGLĄD ZEWNĘTRZNY. 4. SILNE I SŁABE STRONY OSOBOWOŚCI

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?...

Spis treści. Spis treści. Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Spis treści Spis treści Wstęp... Jak wspierać rozwój przedszkolaka?... Jak ćwiczyć dziecięcy umysł?... Koncentracja i spostrzeganie... Pamięć i wiedza... Myślenie... Kreatywność... Zadania, które pomogą

Bardziej szczegółowo

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji

Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Funkcja personalna Proces planowania kadr w organizacji Opracowanie: Aneta Stosik Planowanie kadr Jest procesem analizowania i ustalania potrzeb organizacji w tym zakresie dla przyjętego przedziału czasu.

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego

Akademia Zarządzania Publicznego. Program Akademii Zarządzania Publicznego Akademia Zarządzania Publicznego dla kadry kierowniczej Archiwów Państwowych Celem Akademii jest doskonalenie umiejętności kierowniczych jej uczestników, a tym samym rozwój ich organizacji. Do celów szczegółowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Nowo zatrudnieni pracownicy

Nowo zatrudnieni pracownicy Nowo zatrudnieni pracownicy jak skutecznie zarządzać i zwiększać ich zaangażowanie projekt badawczo doradczy NASZE DOŚWIADCZENIE Jako pierwsza firma szkoleniowa w Polsce rozpoczęliśmy promowanie idei Brygadzista

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI - HR 1 KOMPEDIUM WIEDZY ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI CECHY POLITYKI PERSONALNEJ Pożądane cechy pracowników CELE POLITYKI PERSONALNEJ ROZWÓJ ZARZADZANIA KADRAMI ETAPY ROZWOJU

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:

Akademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH

SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH SPOSOBACH I METODACH REKRUTACJI ORAZ PROWADZENIA ROZMÓW KWALIFIKACYJNYCH Rekrutacja jest procesem zbierania odpowiedniej dla potrzeb organizacji informacji o potencjalnych pracownikach, którego rezultatem

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie

Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Zarządzanie zasobami ludzkimi szkolenie otwarte dla kierowników ośrodków pomocy społecznej oraz powiatowych centrów pomocy rodzinie Centrum Konferencyjne Krzyżowa, dn. 28-30.09.2009 r. Projekt systemowy

Bardziej szczegółowo

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT

POSTAW NA ROZWÓJ! 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT 19.05.2011 KONFERENCJA PODSUMOWUJĄCA PROJEKT POSTAW NA ROZWÓJ! Kampania informacyjno promocyjna oraz doradztwo dla osób dorosłych w zakresie kształcenia ustawicznego edycja 2 Projekt współfinansowany przez

Bardziej szczegółowo

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie

Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie Techniki efektywnej prezentacji i autoprezentacji w biznesie LondonSAM Polska, Kraków 2014 Opis szkolenia Umiejętność skutecznego komunikowania się jest we współczesnym biznesie sprawą kluczową, a jednym

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zagrożenia psychospołeczne

Zagrożenia psychospołeczne Zagrożenia psychospołeczne 1. Wstęp Zarządzanie stresem nie jest dla pracodawców jedynie obowiązkiem moralnym i dobrą inwestycją, jest to wymóg prawny określony w dyrektywie ramowej 89 /391/EWG 3 2. Przeciwdziałanie

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Podnoszę swoje kwalifikacje

Podnoszę swoje kwalifikacje Podnoszę swoje kwalifikacje Dorota Marszałek Podejmując działania edukacyjne musisz brać pod uwagę fakt, iż współczesny rynek pracy wymaga ciągłego dokształcania i rozwoju od wszystkich poszukujących pracy,

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY WYKAZ KRYTERIÓW OCENY Załącznik nr 1 do Zasad dokonywania okresowej oceny pracowników niebędących nauczycielami akademickimi KRYTERIA OBOWIĄZKOWE: Kryterium Opis kryterium 1. Sumienność Wykonywanie obowiązków

Bardziej szczegółowo

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami

Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami Wzorzec stałości i zmienności w stylu zarządzania menedżerów kierujących bibliotekami dr Bogusława Lewandowska DSWE TWP 28-29.04.2005, Wrocław Zagadnienie ogólne; cel Tematyka prezentacji: Zagadnienie:

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r.

Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. Zarządzenie Nr R-48/2010 Rektora Politechniki Lubelskiej z dnia 18 października 2010 r. w sprawie ocen pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Na podstawie 32 ust. 1 i ust. 2 pkt 11 Statutu

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP

AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia

Bardziej szczegółowo

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45

w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l OVER 45 grupa worldwideschool w w w.w o r l d w i d e s c h o o l.p l INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 OVER 45 INFORMACJA O ZREALIZOWANYM PROJEKCIE OVER 45 Worldwide School Sp. z o.o. w okresie od

Bardziej szczegółowo

ZASADY PISANIA CV. Co powinno się znaleźć w CV?

ZASADY PISANIA CV. Co powinno się znaleźć w CV? ZASADY PISANIA CV CV to Twoja zawodowa wizytówka. Ma w zwięzły sposób podawać wszystkie podstawowe informacje o Tobie, które mogą być istotne dla przyszłego pracodawcy. Po zapoznaniu się z CV powinien

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych)

ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) ZARZĄDZANIE PERSONELEM (48 godzin dydaktycznych) GRUPA DOCELOWA: Szkolenie skierowane jest do osób zatrudnionych w mikro przedsiębiorstwach na stanowiskach kierownika średniego i wyższego szczebla, menadżera

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyć atrakcyjną pracę?

Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Cena szkolenia: za darmo Często spotykam kobiety, które mają swoje marzenia, mnóstwo pomysłów, energii i chęci realizacji swoich aspiracji w życiu zawodowym. Niestety w zderzeniu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Motywowanie Pracowników -

Motywowanie Pracowników - Motywowanie Pracowników - czyli jak i co mówić aby nasi ludzie dali z siebie wszystko! Cel warsztatów: Celem warsztatów jest poznanie mechanizmów motywujących do pracy, zdobycie informacji jak łączyć indywidualne

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer

ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer ŚCIEŻKA: Skuteczny Menedżer Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kierownikom, menedżerom wszystkich szczebli Osobom przygotowywanym do

Bardziej szczegółowo

Program Coachingu dla młodych osób

Program Coachingu dla młodych osób Program Coachingu dla młodych osób "Dziecku nie wlewaj wiedzy, ale zainspiruj je do działania " Przed rozpoczęciem modułu I wysyłamy do uczestników zajęć kwestionariusz 360 Moduł 1: Samoznanie jako część

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r.

DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI. z dnia 18 stycznia 2013 r. DECYZJA NR 19 KOMENDANTA GŁÓWNEGO POLICJI z dnia 18 stycznia 013 r. zmieniająca decyzję w sprawie programu nauczania na kursie specjalistycznym dla kadry kierowniczej Policji średniego szczebla zarządzania

Bardziej szczegółowo

Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem!

Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem! Magdalena Kusińska Funkcje zarządzania: PRZYWÓDZTWO. Bądź więcej niż tylko szefem! W życiu każdego pracownika jego szef jest jedną z najważniejszych osób. Od przełożonego zależy zawodowe być lub nie być

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwach w kontekście zmian demograficznych WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM WDRAŻANIE ELEMENTÓW ZARZĄDZANIA WIEKIEM W FIRMACH stały dostęp do kluczowych kompetencji

Bardziej szczegółowo

Podyplomowe Studia Menedżerskie

Podyplomowe Studia Menedżerskie Podyplomowe Studia Menedżerskie Efektywne prowadzenie biznesu warunkowane jest w nie tylko aktualną, rzeczową wiedzą menedżerską, ale także wiedzą eksperymentalną oraz umiejętnościami zawodowymi i osobowościowymi

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Obserwacja pracy/work shadowing

Obserwacja pracy/work shadowing Temat szkolenia nieformalnego: Obserwacja pracy/work shadowing 1. Cele szkolenia Celem szkolenia jest przyśpieszenie procesu aklimatyzacji nowego pracownika w firmie oraz podwyższenie poziomu jego kompetencji,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY

KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY KOMPETENCJE ABSOLWENTÓW UCZELNI WYŻSZYCH W ŚWIETLE OCZEKIWAŃ PRACODAWCY MONIKA TURLEJ SPECJALISTA DS. REKRUTACJI; SAGE SP. ZO.O. Wizerunek dużej firmy czy małego punktu usługowego jest bezpośrednio budowany

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI

EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI EFEKTYWNA OCENA PRACOWNIKÓW, UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ W KONTEKŚCIE REDUKCJI ETATÓW ORAZ ELEMENTY ZARZĄDZANIA EMOCJAMI Prowadzący - dr Sylwia Szymańska - trener FPL Każda sytuacja wywołuje emocje

Bardziej szczegółowo

Jak znaleźć dobrego pracownika?

Jak znaleźć dobrego pracownika? radzi: Rekrutacja 1 Rekrutacja Jak znaleźć dobrego pracownika? z Jakie są metody selekcji kandydatów do pracy z Jak mierzyć kompetencje zawodowe z Jak pozyskiwać pracowników o szczególnym potencjale z

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI

DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI DEPARTAMENT BADANIA KOMPETENCJI KONTAKT: Natali a Musiał s zk olen ia@akadem iar u.pl Tel. 69 7 30 1 60 8 ul. Kilińskieg o 24 50-26 4 W rocław NIP: 899-13 9-45-69 Tel. 71/ 782 82 85 CO TO JEST BADANIE

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI

CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI CROSS-COACHING NOWOCZESNE NARZĘDZIE ROZWOJU W ORGANIZACJI BARBARA KUBICKA - KLUCZNY Cross-coaching nowoczesne narzędzie rozwoju w organizacji Zarówno o coachingu indywidualnym jak i zespołowym powiedziano

Bardziej szczegółowo

Akademia Rozwoju Kariery 2014 Biura Karier Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Akademia Rozwoju Kariery 2014 Biura Karier Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Akademia Rozwoju Kariery 2014 Biura Karier Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach 02.07.2014, godz. 10.00-15.00 s. 415, AIP ul. Bankowa 14, Lipiec 2014 r. Zasady pracy zespołowej Capgemini, p. Anna Pałka

Bardziej szczegółowo

BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA KLIMAT DLA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI WWW.BIOSTAT.COM.PL BIOSTAT TEAM 3 BADANIE SATYSFAKCJI PRACOWNIKÓW 4 BADANIE 180 i 360 7 e-badanie 8 BADANIE

Bardziej szczegółowo

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER

BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER BRAINSTORM AKADEMIA HR MANAGER Sukces to maksymalne wykorzystanie możliwości jakie masz. Zig Ziglar GŁÓWNE CELE PROJEKTU Dzięki Akademii uczestnicy nabędą praktyczne umiejętności z zakresu rekrutacji i

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zespołem

Zarządzanie zespołem Szkolenie Zarządzanie zespołem Czas trwania 9.00 16.00 Liczba godzin 48 (6 dni x 8 godzin) Katarzyna Jędruszczak Program szkolenia dzieo 1 Przywództwo I. Psychologia budowania zespołu Jak dobierad ludzi

Bardziej szczegółowo

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA

BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA BADANIA OPINII PRACOWNIKÓW W PRAKTYCE ZARZĄDZANIA 1 1. WPROWADZENIE Każdy, kto zarządza organizacją, doskonale wie, jak wiele czynników zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych wpływa na funkcjonowanie

Bardziej szczegółowo

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA

WYKAZ KRYTERIÓW OCENY PRACOWNIKA Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr 24/2005 Starosty Powiatu Warszawskiego Zachodniego z dnia 30 sierpnia 2005r. w sprawie ustalenia procedury oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego

Bardziej szczegółowo

Część pierwsza. Sztuka bycia kobietą biznesu. 1. Wizerunek kobiety biznesu Wizerunek to dużo więcej niż moda

Część pierwsza. Sztuka bycia kobietą biznesu. 1. Wizerunek kobiety biznesu Wizerunek to dużo więcej niż moda Spis treści Od autorek Część pierwsza. Sztuka bycia kobietą biznesu 1. Wizerunek kobiety biznesu Wizerunek to dużo więcej niż moda 2. Psychologia wyglądu, czyli jak cię widzą, tak ci płacą Wygląd kobiety

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach

Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach Głównym organizatorem procesu kształcenia jest nauczyciel. Nauczyciel powinien tak organizować zajęcia informatyki, aby czas

Bardziej szczegółowo

Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną?

Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną? MEDIACJE Co to jest konflikt, kiedy mówimy o konflikcie, co jest jego przyczyną? Konflikt to rozbieżność interesów lub przekonań stron. Ich dążenia nie mogą być zrealizowane równocześnie. Konflikt pojawia

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu)

(imię i nazwisko nauczyciela) (przedmiot) (numer programu) Iwona Jończyk (imię i nazwisko nauczyciela) Wybrane zagadnienia z psychologii społecznej (przedmiot) 2407MR i GŻ 1997.08.18 (numer programu) Klasa IV TŻa, IV TŻb Lp. Cele kształcenia i wychowania Treści

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun.

Załącznik nr 1 do Specyfikacji. tel. 29 761 73 95 faks 29 643 24 22 http://www.rzekun.pl/osrodek-pomocy-spolecznej.html ops@rzekun. Załącznik nr 1 do Specyfikacji Szczegółowy opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia jest zorganizowanie i przeprowadzenie konsultacji, warsztatów, treningów oraz szkoleń w zakresie umiejętności

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Reiss Motivation Profile (RMP)

Reiss Motivation Profile (RMP) Szkolenia biznesowe, Coaching, Doradztwo Reiss Motivation Profile (RMP) Profil motywacyjny według profesora Stevena Reissa Informator szkoleniowy Innowacyjne narzędzie diagnostyczne, które pokazuje co

Bardziej szczegółowo

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice

Podsumowanie projektu. Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Podsumowanie projektu Efektywny rozwój aktywnej integracji w gminie Ożarowice Kilka słów o projekcie... Główny problem, na potrzeby którego został stworzony i zrealizowany niniejszy projekt......zagrożenie

Bardziej szczegółowo

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo