Wynagrodzenia za pracę: ich rola w systemie motywacji pracowników

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wynagrodzenia za pracę: ich rola w systemie motywacji pracowników"

Transkrypt

1 Tomasz Wasiluk Wynagrodzenia za pracę: ich rola w systemie motywacji pracowników Spis treści Wstęp 1. Istota motywacji 2. Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń 3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia 4. Formy płac i ich wpływ na motywację 5. Rola premii w motywowaniu pracowników 6. Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia Podsumowanie

2 Wstęp Teorie motywacji jasno wskazują, że pieniądze nie są jedynym czynnikiem motywującym pracowników. Trudno jednak nie zgodzić się z J.A. Roositerem, że nieliczni byliby skłonni pracować, gdyby nie otrzymywali za to wynagrodzenia 1. W tym świetle to właśnie wysokość i struktura wewnętrzna płacy jest najważniejszym czynnikiem decydującym o podjęciu pracy, albowiem tylko pieniądze są w stanie zaspokoić dwa pierwsze szczeble w piramidzie A. Maslowa (potrzeby fizjologiczne i bezpieczeństwa) 2. Dopiero, gdy zostaną one zaspokojone, znaczenie innych motywatorów, pozapłacowych, będzie mogło odgrywać znaczącą rolę. Celem niniejszej pracy jest analiza wpływu wynagrodzeń na motywowanie pracowników. Na początku została przedstawiona istota motywacji, bez wgłębiania się w poszczególne teorie. Następnie ukazana została funkcja motywacyjna w stosunku do pozostałych funkcji wynagradzania; w kolejnych punktach omówiono determinanty wynagrodzeń, formy płac oraz premiowanie każdy element w kontekście motywowania. Opracowanie kończy się wskazówkami i zasadami skutecznego motywowania przez wynagrodzenia. 1. Istota motywacji Motywacja jest to chęć robienia czegoś, zależna od możliwości zaspokojenia przez to działanie jakiejś potrzeby danej jednostki. Potrzeba oznacza fizjologiczny lub psychologiczny brak czegoś, powodujący, że pewne skutki są atrakcyjne 3. Uproszczony schemat procesu motywacji przedstawia poniższy rysunek. Rysunek 1. Podstawowy proces motywacji Nie zaspokojona potrzeba Napięcie Dążenia Poszukiwanie Zaspokojona potrzeba Osłabienie napięcia Źródło: Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s J.A. Roossiter, Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000, s Zaspokojenie wyższych poziomów potrzeb również jest uzależnione od pieniędzy, ale już w mniejszym stopniu 3 S.P. Robbins, Zachowania człowieka w organizacji, PWE, Warszawa 2004, s. 94 2

3 W kontekście wykonywania pracy, motywowanie do pracy stanowi proces świadomego i celowego oddziaływania na motywację do pracy poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań (celów działania) oraz wartości dla osiągnięcia celów motywującego, z uwzględnieniem otoczenia obu stron procesu 4. Ze względu na rodzaj stosowanych narzędzi, motywowanie można rozpatrywać w dwóch perspektywach 5 : Motywowania materialnego czyli w kategoriach procesu oddziaływania na człowieka za pomocą środków kształtujących całkowity dochód z pracy; Motywowania pozamaterialnego rozumianego jako proces oddziaływania na motywacje człowieka wykorzystującego efekt właściwości psychicznych człowieka, odnoszący się do jego motywacji wewnętrznej. Zbliżone podejście do motywowania pracowników prezentuje A. Pocztowski. Wyróżnia on 6 : Ujęcie atrybutowe (motywacja wewnętrzna) określające motywację jako wewnętrzną siłę i stan regulujący zachowania ludzi w środowisku pracy, tj. uruchamiający do osiągnięcia celów zawodowych; Ujęcie czynnościowe (motywacja zewnętrzna) określające motywację jako konfigurację zewnętrznych czynników oddziałujących na zachowania ludzi i decydujących o ich sile oraz trwałości. Z punktu widzenia przedstawionych powyżej podziałów motywowania, wynagrodzenia mieszczą się w ujęciu materialnym i czynnościowym. Podstawowymi grupami narzędzi motywowania są 7 : Środki przymusu cechują się dużym stopniem imperatywności, wynikającym z zagrożenia sankcją. Oczekiwane zachowanie jest wyraźnie określone przez motywującego i narzucone pracownikowi; Środki perswazji polegają na zmienianiu postaw i zachowań ludzi oraz stanu ich umysłów. Są środkiem zmieniającym nie tylko osobowość człowieka, ale i jego sytuację; Środki zachęty (bodźce) określają nagrodę w zamian z oczekiwane zachowanie (działanie). 4 S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa 2006, s A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s S. Borkowska, op. cit., s

4 Wynagrodzenia należą niewątpliwie do ostatniej wymienionej grupy bodźców. Możemy wyróżnić bodźce długoterminowe (long-term incentives, LTI) oraz krótkoterminowe (shortterm incentives, STI). W kontekście wynagrodzeń do LTI zaliczamy m.in.: opcje na akcje, akcje, performance shares, systemy specjalnych ubezpieczeń pracowników; natomiast do STI należą m.in.: premie, nagrody, nadwyżki akordowe itp. 2. Funkcja motywacyjna a pozostałe funkcje wynagrodzeń Płace mają zupełnie inne funkcje do spełnienia z punktu widzenia pracodawcy, a inne z punktu widzenia pracownika. Różne sposoby postrzegania wynagrodzenia przez pracowników i pracodawców wynikają z funkcji jakie ono spełnia. Można wyróżnić cztery podstawowe funkcje wynagrodzenia 8 : funkcja kosztowa - wiąże się z tym, że płace stanowią istotny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów, czy świadczonych usług. Funkcja ta jest istotna głównie z punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla pracownika. Kosztowa funkcja pracy wymaga rozpatrywania jej zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy oceniać poziom kosztów i osiągane wyniki. Taką samą ocenę można prowadzić na poziomie pracownika (jaki jest koszt pracy związany z utrzymaniem pracownika w firmie oraz jakie są jego wyniki w pracy); funkcja dochodowa - jest istotna przede wszystkim dla pracownika, ma też znaczenie dla pracodawcy. Wynagrodzenie stanowi dla pracownika dochód, który służy pokryciu kosztów utrzymania jego i osób pozostających na jego utrzymaniu. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokajania potrzeb materialnych i niematerialnych jego i rodziny. Inaczej mówiąc ich wielkość determinuje stopień zaspokojenia potrzeb osobistych. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna zapewnić pracownikowi co najmniej zaspokojenie potrzeb bytowych jego i rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwoju osobowości. Niespełnienie przez pracodawcę tego warunku ma negatywny wpływ nie tylko na pracownika, ale i przedsiębiorstwo, przy niskich płacach trudno bowiem utrzymać w 8 Na podstawie: S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s oraz A.Pocztowski, op. cit., s

5 firmie pracowników wartościowych, a także stawiać wysokie wymagania. Natomiast wysokie opłacanie pracy może być powiązane w wysokimi wymaganiami; funkcja społeczna - wyraża się w tworzeniu warunków do istnienia stosunków zaufania, współdziałania pracowników i pracodawców oraz między poszczególnymi grupami pracowników. Funkcja ta wiąże się również ze znaczeniem płac dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności. funkcja motywacyjna polega na kojarzeniu interesów pracowników i osoby motywującej, czyli przedsiębiorstwa. Między powyższymi funkcjami występują dwa typy powiązań: silniejsze i słabsze. Obrazuje to poniższy rysunek. Rysunek 2. Powiązania między funkcjami wynagrodzeń Funkcja motywacyjna Funkcja społeczna Funkcja dochodowa Funkcja kosztowa Źródło: opracowanie własne Silne związki dwustronne (linia ciągła) łączą funkcję kosztową, dochodową i motywacyjną. Ograniczoność środków na płace (funkcja kosztowa) może mieć ujemny wpływ na funkcję motywacyjną oraz dochodową i odwrotnie, podejmowanie działań na rzecz wzrostu znaczenia funkcji dochodowej i motywacyjnej może powodować wzrost zapotrzebowania środków na płace. Funkcja społeczna działa korygująco na pozostałe funkcje. Wynagrodzenie w ramach funkcji motywacyjnej stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Pracownik osiąga korzyści w zamian za realizację zadań, jakie stawia przed nim organizacja. Siła oddziaływania wynagrodzenia jako motywatora nie zależy tylko od jego wysokości, ale również od jego struktury wewnętrznej, powiązania go z osiąganymi przez pracownikami 5

6 wynikami oraz od atrakcyjności rynkowej. Funkcję motywacyjną możemy rozbić na pomniejsze zadania (subfunkcje), jakie ma do spełnienia 9 : skłanianie ludzi do podjęcia pracy (przyciąganie do firmy); utrzymywanie ich w organizacji, czyli zapobieganie odpływowi kompetentnych i pożądanych pracowników; pobudzanie pracowników do osiągania wysokich efektów pracy; pobudzanie pracowników do rozwoju swych kompetencji, co przyczyni się do rozwoju firmy i osiągania przez nią lepszych efektów. Sposób realizacji powyższych zadań został ujęty w poniższej tabeli. Tabela 1. Zadania funkcji motywacyjnej wynagrodzeń Zadanie Sposób (instrument) realizacji 1.Przyciąganie - zasadnicze stawki płac ustalane na podstawie wartościowania pracowników do pracy i rynkowych przeglądów wynagrodzeń, stałe dodatki do pracy w organizacji płacy, np. za pracę w warunkach szkodliwych i uciążliwych, - wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy, - świadczenia dodatkowe, - dostosowanie systemu wynagradzania do kultury organizacji; 2.Utrzymanie - bodźce długoterminowe, pracowników w - udział w zyskach, organizacji - gainsharing (wynagrodzenia udziałowe: udział w korzyściach), - wynagrodzenia kafeteryjne; 3.Pobudzanie - elastyczne tabele płac oparte na szerokich przedziałach płac, pracowników do wynagrodzenie ruchome zależne od efektów pracy; osiągania dobrych efektów pracy 4.Pobudzanie - wynagrodzenie oparte na wiedzy i umiejętnościach, pracowników do - wynagrodzenia ruchome zależne od efektów pracy, ciągłego uczenia się - świadczenia dodatkowe, np. na szkolenia; Źródło: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s

7 3. Determinanty motywowania przez wynagrodzenia Wg S. Borkowskiej skuteczność motywowania przez wynagrodzenia zależy od 10 : Otoczenia zewnętrznego (uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i politycznych) oraz otoczenia wewnętrznego (strategii, struktury i kultury organizacyjnej); Celów i oczekiwań pracowników; Konstrukcji systemu wynagrodzeń i jego zgodności z elementarnymi zasadami motywowania oraz spójności z innymi narzędziami motywowania. Państwo może wpływać pośrednio lub bezpośrednio na politykę wynagrodzeń w przedsiębiorstwach poprzez jednostronne, w trybie administracyjnym i za pomocą narzędzi ekonomicznych, wymuszanie pożądanych zachowań przedsiębiorców lub poprzez współuczestniczenie z partnerami społecznymi (związkami zawodowymi) i pracodawcami w rozwiązywaniu problemów z wynagrodzeniami. Dominuje oczywiście drugie rozwiązanie. Punktem wyjścia do budowy motywacyjnej polityki wynagrodzeń jest identyfikacja celów przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że cele te są zmienne w czasie, co oznacza konieczność okresowej weryfikacji polityki wynagrodzeń. Polityka ta ma wspierać ogólną strategie organizacji. W literaturze polecane jest w związku z tym tzw. zarządzanie przez cele (management by objectives, MBO). Kluczowe znaczenie dla kształtowania wynagrodzeń ma stopień centralizacji zarządzania i struktur organizacyjnych, typ produkcji i technologia oraz struktura zatrudnienia. Tradycyjnym, zhierarchizowanym strukturom organizacyjnym odpowiada mało elastyczny system wynagrodzeń, oparty na licznych kategoriach zaszeregowania, a zatem na niewielkich rozpiętościach stawek płac oraz niewielkim udziale ruchomych wynagrodzeń. Wielkość zatrudnienia będzie natomiast wskazówką przy wyborze mniej lub bardziej precyzyjnych i złożonych technik płacowych. W małych firmach (do 49 a czasami do 100 pracowników) stosuje się zazwyczaj uproszczone techniki wyceny pracy, ustalania zadań i wynagrodzeń. W przedsiębiorstwach średnich i dużych stosuje się techniki w miarę zobiektywizowane i precyzyjne. W takich też firmach stosuje się częściej segmentację zatrudnienia, której podstawą jest znaczenie różnych grup pracowników dla kreowania sukcesu firmy 11. Większe firmy również (zazwyczaj jednoznaczne jest to z tym, że są 10 S. Borkowska, Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s Często spotykany jest podział pracowników na cztery grupy: pracownicy kluczowi (core), pracownicy wspomagający (support), pracownicy peryferyjni oraz outsourcing. 7

8 bogatsze) stać na utrzymanie relatywnie wyższych wynagrodzeń, ale też przez to mogą stawać wyższe wymagania. Trudno w kilku słowach omówić każdy typ kultury i jej wpływ na kształtowanie się systemu wynagrodzeń. W uproszczonej wersji możemy stwierdzić, iż w kulturach innowacyjnych niezbędne są systemy pobudzające pomysłowość i kreatywność pracowników. W kulturach konserwatywnych obowiązują normy wykonania określonych zadań, brak jest miejsca na swobodę działania, w tym również na elastyczność wynagrodzeń. Jak już wcześniej wspomniano, system wynagrodzeń ma integrować interesy przedsiębiorstwa i interesy pracowników. Tak więc oczekiwania pracowników powinny być rozpoznawane co pewien okres, aby można je było uwzględnić w konstrukcji tego systemu. Oczekiwania mogą być różnorodne. Generalnie można je pogrupować w trzy grupy: odnoszące się do ciągłego i odczuwalnego wzrostu wynagrodzeń, co najmniej podążającego za wzrostem kosztów utrzymania; odnoszące się do dyferencjacji i egalitaryzacji wynagrodzeń oraz trzecia grupa oczekiwania związane ze skróceniem czasu pracy poprzez wcześniejsze przejście na emeryturę, skrócenie tygodnia bądź też dnia pracy. Póki będzie istniała sytuacja dużego bezrobocia, póty oczekiwania pracowników nie będą znacząco wpływały na zarząd firmy, a przez to i również na system wynagrodzeń. Odnosząc się do obecnej sytuacji w Polsce (systematyczny spadek stopy bezrobocia w ciągu kilku ostatnich lat), możemy śmiało stwierdzić, że oczekiwania pracowników są coraz częściej brane pod uwagę. 4. Formy płac i ich wpływ na motywację Wg M. Kostery wyróżniamy dwa główne typy płac: za przepracowany czas pracy i za wyniki. Pierwszy typ polega na tym, że pracownik otrzymuje pewną ilość pieniędzy za czas spędzony w pracy, niezależnie od tego, jakie konkretnie były w tym czasie jego wyniki. Może to być stawka godzinowa, tygodniowa lub miesięczna. Płaca za wyniki polega na tym, że płaci się za efekty pracy, czyli pracownik otrzymuje tym więcej pieniędzy, im więcej wyprodukuje (sprzeda) 12. Pozostałe formy płac, zestawione w poniższej tabeli, są kombinacją dwóch głównych form. 12 M. Kostera, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 97 8

9 Tabela 2. Wpływ formy płac na motywowanie pracowników Forma płacy Płaca czasowa Płaca czasowo-premiowa Płaca czasowo-prowizyjna Płaca akordowa Wpływ na motywowanie pracowników Brak większych walorów motywacyjnych, albowiem wykazuje się brakiem związku płacy z wynikami i zróżnicowanym poziomem (rankingiem) pracowników na podobnych stanowiskach. Jest to dobra forma płacy dla społeczeństw o wysokiej kulturze pracy organizacyjnej, sumienności, odpowiedzialności i dyscyplinie Uznawana przez wielu specjalistów za najwłaściwszą, gdyż wkład pracy opłacany jest płacą zasadniczą, a efekty pracy premią Podobnie jak w formie płacy czasowo-premiowej, tylko zamiast premii występuje prowizja Uzależnienie wynagrodzenia od osobistego zaangażowania i wysiłku pracowników, które prowadzą do uzyskania przewidzianych w normie wyników, zapewnia bezpośredni związek między wydajnością pracy a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia. Może jednakże pojawić się problem z ponadnormatywną produkcją, co jest niekorzystnym zjawiskiem dla firmy Płaca akordowo-premiowa Premie stosowane wraz z akordem mają za zadanie zachęcać pracowników do starannego wykonywania pracy i zwracania uwagi na koszty wykonywanych czynności, zużywanych materiałów czy też eksploatowanych maszyn Płaca prowizyjna Płaca zadaniowa (zwana dniówką zadaniową) Forma kafeteryjna (zwana w skrócie kafeterią) Wysoki wpływ na motywację, ponieważ istotą tego rozwiązania jest zasada udziału pracownika w efektach finansowych, osiągniętych w wyniku jego indywidualnej pracy. Warunki uzyskania prowizji są dokładnie określone i mierzalne, osiągalne dla pracownika w danym okresie, tak aby potencjalny poziom jego wynagrodzenia był dla niego motywujący Jeśli pracownik wykona zadanie przed upływem dnia pracy, otrzymuje pełną dniówkę i to stanowi jego premię. Stwarza to zachętę do wzrostu efektów pracy przy zapewnieniu pracownikom większej stabilności dochodów z pracy a pracodawcom mniejszych kosztów i większej łatwości administrowania wynagrodzeniami. Innowacyjny sposób wynagradzania pracowników. Polega na uelastycznieniu wynagrodzenia pewne jego składniki zostają powiązane z sytuacją ekonomiczną przedsiębiorstw i osiąganymi przez pracowników wynikami pracy. Istotą jest indywidualizacja wynagrodzenia przez stworzenie pracownikom możliwości dokonywania wyboru świadczeń spośród określonego ich zestawu. Możliwość wyboru wpływa bardzo pozytywnie na motywację pracownika Źródło: Opracowanie własne na podstawie: E. Beck, Wynagrodzenie personelu, w: L. Zbiegiem-Maciąg, Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne AGH, Kraków 2003, s. 112; T. Kawka, Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa 2006, s

10 Spoglądając na powyższą tabelę można dojść do wniosku, że jest kilka form płac, które rzeczywiście znacząco wpływają na motywację. Należy jednak zwrócić uwagę na wady i ograniczenia w stosowaniu poszczególnych form płacy, czego tabela nie uwzględnia. W następnym punkcie zostanie omówiona jedna z najbardziej skutecznych sposobów motywacji premia. 5. Rola premii w motywowaniu pracowników Premie nawet niewysokie, mają często większe znaczenie motywacyjne niż płace zasadnicze, ponieważ zawierają element oceny wyników pracy, czyli pośrednio wyrażają opinię o pracownikach. Zwiększa się przez to prestiż i morale pracownika. Z punktu widzenia pracodawcy jest to dogodna forma wynagradzania, ponieważ 13 : - zmniejsza presję na wzrost wynagrodzeń i ryzyko nieuzyskania dostatecznego zwrotu z tytułu dużych płac stałych; - kreuje zainteresowanie pracowników poprawą efektów; - jest elastyczna; - umożliwia zróżnicowanie oraz okresową zmianę zadań i mierników oceny efektów stosownie do potrzeb firmy; - stwarza też możliwość określenia kompleksowych efektów pracy. Premia może mieć charakter pozytywny lub negatywny. W przypadku tego pierwszego uzyskuje się tytuł do premii po osiągnięciu ustalonych w regulaminie wyników, które nie są opłacane w innych formach. Premiowanie negatywne polega na obniżeniu ustalonej w regulaminie maksymalnej kwoty lub wielkości procentowej premii z powodu niepełnego wykonania zadań będących podstawą premiowania. Poniżej przedstawiono najczęściej spotykane rodzaje premii. Każda z nich wpływa na inny aspekt pracy i ma inną siłę motywującą. 13 S. Borkowska, Wynagradzanie, w: Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s

11 Rysunek 3. Rodzaje premii RODZAJE PREMII premia indywidualna premia powszechna motywatory dla produkcji premia zespołowa premia z tytułu podziału korzyści premia długoterminowa samodzielne lub grupowe wykonanie wyznaczonego zadania wykonanie postawionych zadań przez firmę, premiędostają wszyscy wydajność w pracy, za pracę zespołu, dotyczy uzależniona jest robotników od wyników całej grupy podwyższoną wydajność pracy i zwiększone w związku z tym dochody firmy, podział następuje między firmą i pracownikami według różnych mierników osiągnięcie strategicznych celów przedsiębiorstwa wypłacana przez kilka lat kluczowym managerom Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 W dalszej części pracy przedstawiono ogólne zasady motywowania przez wynagrodzenia. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na trzy reguły dotyczące bezpośrednio premiowania. Są to 14 : - premia stanowi uzupełnienie płacy zasadniczej płaca zasadnicza powinna stanowić dominującą część łącznego wynagrodzenia, a co za tym idzie premia powinna być opłatą za dodatkowy trud, ponadstandardowy efekt pracy. Ponadto zbyt duża ruchoma część płacy wywiera presje psychiczną na jej uzyskanie za wszelką ceną, a więc nawet bez względu na rzeczywiste wyniki; - premiowanie nie może powodować deformacji proporcji płac zasadniczych. Dlatego wysokość premii powinna być ustalana w postaci procentu - filarem efektywności systemu premiowanie jest odpowiedni wyznaczani zadań oraz właściwa ocena poziomu ich realizacji. 6. Zasady i przykazania skutecznego motywowania przez wynagrodzenia J. Reykowski w 1975 roku sformułował następujące zasady skutecznego motywowania przez wynagrodzenia 15 : 14 M. Sidor-Rządkowska, Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s P. Sankowski, Motywacyjny system wynagradzania, 11

12 Zasada proporcjonalności przyrostu (zasada progu) - nie każda podwyżka czy premia sprawia, że motywacja wzrasta. Co więcej, podwyżka zbyt niska może nawet osłabić motywację i zniechęcić pracownika nawet do tego, co poprzednio robił dobrze; Zasada wielkości oczekiwanej - pracownicy wykonując sprawnie swoje obowiązki oczekują, że zostaną za to odpowiednio nagrodzeni. Ich oczekiwania są jasno sprecyzowane i najczęściej wyrażają się w konkretnej kwocie. Oczekiwania te kształtują się u każdego pracownika pod wpływem kilku czynników. Przede wszystkim pod wpływem formalnych i nieformalnych zasad wynagradzania w danej firmie, pod wpływem obserwacji, jakie podwyżki otrzymali koledzy za podobne osiągnięcia czy obietnicy złożonej przez szefa (której ten z reguły nie pamięta). Pracownik jest oczywiście przekonany, że zasługuje na więcej, więc porównanie z wymienionymi czynnikami pozwala urzeczywistnić jego wyobrażenia; Zasada ograniczonej dostępności - w myśl której przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze, tym mniejszy mają wpływ na motywację); Zasada psychologicznej odległości - w miarę możliwości maksymalnie skrócić czas oczekiwania na nagrodę po wykonaniu zadania. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zachowaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania (natychmiastowe nagradzanie osiągnięć ma bardzo wysoką skuteczność motywacyjną); Zasada prawidłowej orientacji - pracownik musi zdawać sobie sprawę ze związku, jaki zachodzi między jego działaniem (ilością i jakością wykonanej pracy), a otrzymywanym wynagrodzeniem (skomplikowany system płac, niezrozumiały przez pracowników i nie dający podstawy do sprawiedliwego wynagradzania jest psychologicznie bezużyteczny"). A. Gick i M. Tarczyńska formułują następujące zasady strategii wynagradzania, które stanowią uzupełnieniem zasad J. Reykowskiego 16 : Zasada sprawiedliwości - powszechnie przyjmuje się, że system jest sprawiedliwy, jeśli decyzje podejmowane są na podstawie wyraźnie zdefiniowanego, łatwego do obrony, racjonalnego i obiektywnego zestawu otwarcie komunikatywnych, wszystkim znanych 16 A. Gick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s

13 kryteriów. Oznacza to więc, że pracownicy na tych samych stanowiskach mogą otrzymywać różne wynagrodzenie, jeśli otrzymają racjonalne uzasadnienie takiej decyzji (np. uzasadnienie efektywnością pracy, wykształceniem, warunkami pracy, odpowiedzialnością); Zasada promowania rozwoju osobistego pracowników - firma działająca według tej zasady podjąć musi kilka działań: - zachęcać pracowników do poszukiwania możliwości rozwoju, zdobywania wiedzy, nabywania nowych umiejętności, - dać praktyczne możliwości do zdobywania wiedzy (np. wolne weekendy dla studentów studiów zaocznych), - zapewnić szkolenia potrzebne do pracy, - wprowadzić programy wśród pracowników dzielenia się wiedzą, - wynagradzać kompetencje i rozwój osobisty. Płaca w firmie korzystającej z tej zasady będzie ściśle opierała się na kompetencjach pracownika. Jednak należy tu uważać, by realizacja zadań nie stała się drugorzędną sprawą i aby rozwój był związany z obecnym stanowiskiem pracownika (lub przyszłym, jeśli planowany jest awans). Należy tu więc wynagradzać te kompetencje, które związane są z obecnie wykonywanymi obowiązkami. Zasada opiekuńczego pracodawcy w czasach PRL zakłady pracy troszczyły się o swoich pracowników zapewniając im wypoczynek w zakładowych ośrodkach wypoczynkowych, opiekę medyczną w przyzakładowych przychodniach zdrowia, niekiedy mieszkania służbowe. Obecnie pojęcie opiekuńczego pracodawcy ewaluowało. Teraz pracodawca za priorytetowe uznaje takie kwestie, jak: bezpieczeństwo pracy, zdrowie pracowników, zabezpieczenie bytu (np. pożyczki mieszkaniowe), zabezpieczenie przyszłości pracowników (np. fundusz emerytalny). Wszystko to musi spełniać oczekiwania pracownika, jeśli ma go motywować do pracy. W czasach tak dużego bezrobocia dla pracownika może być ważniejsza stabilizacja zatrudnienia (bezpieczna umowa o pracę) niż możliwość wyjazdu na wczasy; Zasada maksymalnego upełnomocnienia - zasada ta polega na maksymalnym przekazaniu odpowiedzialności i uprawnień na niższe szczeble w strukturze organizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują swobodę w wprowadzaniu ulepszeń, rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji. Daje to możliwość działania pracownikom; 13

14 Zasada elastyczności - w momencie silnej konkurencji rynkowej firma musi stać się elastyczną, by utrzymać się na rynku. Dążenie do osiągnięcia większej elastyczności oznacza: - ustalenie liczby godzin pracy w skali rocznej, miesięcznej lub tygodniowej, - stworzenie pracownikom większych możliwości zarobkowych w powiązaniu z podwyższoną produkcją lub rozwijaniem kompetencji, - określenie elastycznych warunków rozwiązania lub zawieszenia umowy o pracę z pracownikiem, - możliwość sezonowego zatrudniania pracowników, jeśli działalność firmy ma charakter sezonowy. Z zasadą elastyczności wiążą się elementy: - płaca zasadnicza związana z wkładem stanowiska pracy, przepracowanym czasem lub mierzoną w określony sposób wydajnością, - składniki zmienne wynagrodzenia powiązane z efektywnością, - ustalenie specjalnego, kafeteryjengo, pakietu nagradzania. Związki zawodowe działające w firmie bardzo rzadko zgadzają się na wprowadzenie elastycznej metody zarządzania. Dzieje się tak, ponieważ pracodawca ma większe uprawnienia, co do zatrudniania i zwalniania pracowników, a także wynagradzania za pracę, wprowadzania tzw. postoju w momencie np. zmniejszonego popytu na produkowany towar. Jednak należy tu także zauważyć, że pracownik posiada tu większą możliwość podejmowania decyzji i w pewien sposób uniezależnia się od związków zawodowych, zmniejszając ich siłę; Zasada wynagradzania osiągnięć - dla pracodawcy liczy się coraz częściej nie wysiłek włożony przez pracownika, ale efekt tego wysiłku w postaci korzyści dla przedsiębiorstwa. Dlatego też wiele firm tworzy tzw. centra zysku, wyznacza się ambitne zadania dla pracowników i zespołów. Oznacza to, że: - są określane dla wszystkich stanowisk pracy zadania/oczekiwania, - wyraźnie sprecyzowany jest związek między osiągnięciem celu a nagrodą, - postępy są monitorowane, - wypłata wynagrodzenia występuje w jak najkrótszym czasie po zrealizowaniu zadania. Zasada ta jest niezwykle skuteczna i bardzo motywująca pracowników, jednak tylko wówczas, gdy wszystkie wyżej wymienione aspekty są spełnione. Zadania muszą być dla pracowników ambitne, realistyczne i wyraźnie powiązane z celami firmy. 14

15 Natomiast S. Borkowska wskazuje na konieczność przestrzegania następujących przykazań, niezależnie od uwzględniania wpływu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego 17 : 1. Wielkość wynagrodzenia za pracę powinna być proporcjonalna do wymagań i efektów pracy; 2. Narzędzia motywowania powinny być zróżnicowane stosownie do oczekiwań pracowników i organizacji przedsiębiorstw; 3. Wszystkie narzędzia motywowania powinny tworzyć wewnętrznie spójny system - oznacza to, że podejście do motywowania powinno być kompleksowe i systemowe; 4. System motywowania powinien być zrozumiały dla pracowników oraz akceptowany przez nich; 5. Motywowanie powinno mieć charakter pozytywny tzn. musi polegać na wynagradzaniu za osiągnięty efekt, nie zaś na karaniu za jego brak; 6. Odległość czasowa między wykonaniem zadania a uzyskaniem gratyfikacji z tego tytułu nie może być tak duża, by zacierała związek między pracą a płacą (podobne brzmi zasada J. Reykowskiego o zachowaniu psychologicznego dystansu ); 7. Niezbędne jest przestrzeganie zasady widoczności wpływu pracownika na efekt pracy - pracownik może odpowiadać tylko za wyniki, które są od niego zależne i wtedy, gdy stopień jego wpływu jest możliwy do oceny; 8. Motywowanie powinno dotyczyć konkretnego, nie zaś przeciętnego, nieokreślonego pracownika. Stosując powyższe zasady należy zminimalizować czynnik powtarzalności gratyfikacji. Częste nieuzasadnione premie oraz stały wzrost płacy, szczególnie nie powiązany z polepszeniem jakości jej wykonywania, prowadzi do spadku satysfakcji z jej wykonywania. Podsumowanie M. Armstrong niewątpliwie ma rację mówiąc, że pieniądze mogą zapewniać pozytywną motywację w odpowiednich okolicznościach, nie tylko z tego powodu, że ludzie potrzebują i chcą pieniędzy, ale również dlatego, że służą one jako środek bardzo namacalnego uznania. Jednakże źle zaprojektowany i zarządzany system płac może działać odwrotnie 18. Warto zatem przy projektowaniu systemu wynagrodzeń uwzględnić wymienione w ostatnim punkcie zasady i wskazówki, aby zwiększyć skuteczność narzędzia motywowania jakim jest 17 S. Borkowska, op. cit., s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s

16 wynagrodzenie. Należy na koniec podkreślić, że funkcja wynagrodzeń podlega prawu malejącej użyteczności krańcowej, tzn. korzyść krańcowa każdej kolejnej otrzymanej podwyżki jest mniejsza od korzyści krańcowej poprzedniej podwyżki, innymi słowy: nowo przyjętego pracownika najbardziej zmotywuje i najwięcej radości sprawi pierwsza podwyżka; każda kolejna będzie miała dla niego coraz mniejsze znaczenie, gdyż wykształci się w nim wewnętrzne poczucie, że mu się taka podwyżka co pewien okres należy bez względu na wwyniki, jakie osiąga. Reasumując, wynagrodzenia to nie tylko koszt, ale przede wszystkim inwestycja w najzyskowniejszy z kapitałów kapitał ludzki. Jak każda inwestycja, musi być przemyślana, odpowiednio zaprojektowana oraz posiadać przewidywalną stopę zwrotu. Bibliografia Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 Gick, A., Tarczyńska, M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 Kawka T., Wynagradzanie pracowników, w: Zarządzanie kadrami pod red. T. Listwana, C.H. Beck, Warszawa 2006 Kostera M, Zarządzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000 Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006 Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007 Robbins S.P., Zachowania człowieka w organizacji, Polskie Wydawnictwa Ekonomiczne, Warszawa 2004 Roossiter J.A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w małym przedsiębiorstwie, ACDI, Warszawa 2000 Sankowski P., Motywacyjny system wynagradzania, Sidor-Rządkowska M., Zarządzanie personelem w małej firmie, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004 Zbiegiem-Maciąg L., Zarządzanie pracownikami, Uczelniane Wydawnictwo Naukowo- Dydaktyczne AGH, Kraków

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz

Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Cele wynagrodzeń możliwe do uzyskania Czynniki motywowania poprzez płace, związane ze środowiskiem płac Czynniki motywowania związane z budową systemu płac Czynniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie

adników pakietu wynagrodzeń era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Dobór r składnik adników pakietu wynagrodzeń menedżera era Dr inż. Ewa Beck Katedra Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydział Zarządzania AGH w Krakowie Plan prezentacji Założenia dotyczące doboru

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń?

M.Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Instytut Organizacji i Zarządzania. Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Jak praktycy budują systemy wynagrodzeń? Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić będzie podstawową siłę motywacyjną, dlatego umiejętne jej wykorzystanie w stymulowaniu efektów, postaw i zachowań pracowników

Bardziej szczegółowo

Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń

Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń NATALIA ŚLIWA Zasady i formy wynagrodzeń i ich wpływ na strukturę wynagrodzeń Wynagrodzenie jest pojęciem o bardzo szerokim zasięgu. Jest wieloznaczne i może oznaczać np. w wąskim ujęciu płacę, w szerszym

Bardziej szczegółowo

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna

System czasowy. Płaca w tym systemie określana jest jako miesięczna 4.3.3. Systemy płac System płac to zespół zasad obejmujących organizację płac oraz metody ich ustalania i obliczania. W przedsiębiorstwach handlowych stosuje się pięć podstawowych systemów płac: czasowy;

Bardziej szczegółowo

WYCENA PRACY MENEDŻERA

WYCENA PRACY MENEDŻERA WYCENA PRACY MENEDŻERA CEL SYSTEMÓW WYNAGRADZANIA MENEDŻERÓW maksymalizacja dobrobytu menedżerów wspieranie interesów właścicieli MENEDŻEROWIE myślą jak właściciele i inwestorzy Definiując interesy należy

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy

Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Motywowanie pracowników do wykonywania pracy Wykład XII Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI ZARZĄDZANIE WYNAGRODZENIAMI 2 R e f l e k s y j n i e Dwa są szczęścia na świecie: jedno małe - być szczęśliwym, drugie wielkie - uszczęśliwiać innych. Julian Tuwim 1

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur

Zarządzanie potencjałem społecznym. Monika Szuba, Julia Motur Zarządzanie potencjałem społecznym Czym jest zarządzanie potencjałem społecznym? Jest to proces skoordynowanych działań nastawionych na ukształtowanie sieci współpracowników sprawnie realizujących misję

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A.

Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Polityka wynagradzania w Philip Morris Polska S.A. Grzegorz Żur Kierownik ds. świadczeń w firmie Philip Morris Polska S.A. I Krakowskie Forum Wynagrodzeń Czerwiec 2006 PLAN PREZENTACJI 1. Philip Morris

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku

Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku 1 Patronat medialny: 2 O badaniu Badanie Praktyki wynagradzania pracowników sprzedaży w 2013 roku zorganizowane zostało przez firmy Sedlak & Sedlak oraz Aon Hewitt. Celem badania było zebranie informacji

Bardziej szczegółowo

ZAKŁADOWE SYSTEMY EMERYTALNE JAKO ELEMENT SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA K A T E D R A NAUK EKONOMICZNYCH

ZAKŁADOWE SYSTEMY EMERYTALNE JAKO ELEMENT SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA K A T E D R A NAUK EKONOMICZNYCH ZAKŁADOWE SYSTEMY EMERYTALNE JAKO ELEMENT SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA M A R E K S Z C Z E P A Ń S K I K A T E D R A NAUK EKONOMICZNYCH P O L I T E C H N I K A P O Z N A Ń S K A Agenda

Bardziej szczegółowo

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt

Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Pieniądze to nie wszystko czyli co powinniśmy uwzględniać budując system wynagrodzeń. Agnieszka Gostkowska-Szmyt Na dobry początek Co sprawia, że jesteście Państwo zadowoleni z obecnej pracy? Czynniki

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH

KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH KSZTAŁTOWANIE WYNAGRODZEŃ W FIRMACH RODZINNYCH dr inż. Maria Adamska u-rodziny 2008 INICJATYWA FIRM RODZINNYCH Kędzierzyn-Koźle 8 11 listopada 2008 r. 1 ZAGADNIENIA I. Poziomy rozwiązywania problemów płacowych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne

Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne M. Wanda Kopertyńska Akademia Ekonomiczna Wrocław Znaczenie premiowania dla skutecznej realizacji kosztowej i motywacyjnej funkcji płacy doświadczenia praktyczne 1 Płaca niewątpliwie długo jeszcze stanowić

Bardziej szczegółowo

MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA RYNKU PRACY

MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA RYNKU PRACY Wykład: MECHANIZMY FUNKCJONOWANIA RYNKU PRACY Wielka depresja w USA, 1929-1933 Stopa bezrobocia w USA w 1933 r. 25,2% Podaż pracy Podaż pracy jest określona przez decyzje poszczególnych pracowników dotyczące

Bardziej szczegółowo

Motywowanie. Szkolenie organizowane jest w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r. 1

Motywowanie. Szkolenie organizowane jest w ramach Planu szkoleń centralnych w służbie cywilnej na 2012 r. 1 Motywowanie 1 Cel szkolenia Przedstawienie narzędzi materialnego i niematerialnego motywowania pracowników, doskonalenie umiejętności przekazywania bieżącej informacji zwrotnej. Wskazanie uczestnikom korzyści

Bardziej szczegółowo

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl

Alicja Matura: Procedury naboru pracowników 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE. Alicja Matura. www.e-bookowo.pl 1 PROCEDURY NABORU PRACOWNIKÓW W PRZEDSIĘBIORSTWIE Alicja Matura 2 Alicja Matura Procedury naboru pracowników w przedsiębiorstwie Copyright by e-bookowo & Alicja Matura 2008 ISBN 978-83-61184-15-7 Internetowe

Bardziej szczegółowo

Konstrukcja systemów wynagradzania

Konstrukcja systemów wynagradzania Konstrukcja systemów wynagradzania System wynagradzania jest głównym, choć nie powinien być jedynym, elementem systemu motywowania pracowników w organizacji. Określając, jakie elementy składowe wchodzą

Bardziej szczegółowo

Narzędzia motywowania bibliotekarzy do pracy na przykładzie łódzkich bibliotek akademickich

Narzędzia motywowania bibliotekarzy do pracy na przykładzie łódzkich bibliotek akademickich Tomasz Piestrzyński 1 Narzędzia motywowania bibliotekarzy do pracy na przykładzie łódzkich bibliotek akademickich Motywowanie, jako jedna z elementarnych funkcji zarządzania, jest od wielu lat przedmiotem

Bardziej szczegółowo

Wynagrodzenia w gospodarce

Wynagrodzenia w gospodarce Wynagrodzenia w gospodarce dr Aleksandra Gąsior Katedra Mikroekonomii Gorzów Wielkopolski Sprawy formalne Sylabus Zaliczenie Kontakt Slajd nr 2 ISTOTA I FUNKCJE WYNAGRODZENIA W GOSPODARCE Slajd nr 3 Definicja

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW

BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW KONFERENCJA WYNAGRADZANIE MENEDŻERÓW ŚREDNIEGO I WYŻSZEGO SZCZEBLA BANK PREMII NARZĘDZIE BUDOWANIA LOJALNOŚCI MENEDŻERÓW dr Kazimierz Sedlak Kraków, 23.02.07 Bank premii (bonus bank) Sposób zarządzania

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN WYNAGRADZANIA Pracowników Centrum Astronomicznego im. Mikołaja Kopernika Polskiej Akademii Nauk

REGULAMIN WYNAGRADZANIA Pracowników Centrum Astronomicznego im. Mikołaja Kopernika Polskiej Akademii Nauk REGULAMIN WYNAGRADZANIA Pracowników Centrum Astronomicznego im. Mikołaja Kopernika Polskiej Akademii Nauk Opracowany na podstawie ustawy z dnia 26.06.1974 r. Kodeks Pracy (tj. Dz. U. z 1998 r. Nr 21 poz.

Bardziej szczegółowo

Marek Angowski. Motywowanie

Marek Angowski. Motywowanie Marek Angowski Motywowanie Definicja Motywacja jest to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. W warunkach organizacyjnych jest to działanie przybliżające do realizacji celów organizacji.

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010

dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Grudzień 2010 ROZWÓJ KWALIFIKACJI ZAWODOWYCH PRACOWNIKÓW JAKO CEL POLITYKI PERSONALNEJ POLSKICH FIRM POKONYWANIE BARIER WYNIKAJĄCYCH ZE SCHEMATÓW MYŚLENIA I OGRANICZEŃ BUDŻETOWYCH dr Andrzej Woźniakowski Instytut Pracy

Bardziej szczegółowo

Pracownik niepełnoetatowy. wydanie 1. ISBN 83-7387-965-X. Opracował: Przemysław Ciszek na podstawie publikacji Kadry. Serwis spraw pracowniczych

Pracownik niepełnoetatowy. wydanie 1. ISBN 83-7387-965-X. Opracował: Przemysław Ciszek na podstawie publikacji Kadry. Serwis spraw pracowniczych Pracownik niepełnoetatowy wydanie 1. ISBN 83-7387-965-X Opracował: Przemysław Ciszek na podstawie publikacji Kadry. Serwis spraw pracowniczych Redakcja: Małgorzata Budzich Wydawnictwo C.H. Beck ul. Gen.

Bardziej szczegółowo

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń

X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Maj 2015 X Krakowskie Forum Wynagrodzeń Kluczowe mierniki efektywności systemu wynagrodzeń przykłady z firm Maciej Rosa, InConsulting Maciej Rosa Partner Zarządzający tel. kom. 0 669 996 779 e-mail: maciej.rosa@inconsulting.pl

Bardziej szczegółowo

Wynagradzanie - ciągłość i zmiana

Wynagradzanie - ciągłość i zmiana Wynagradzanie - ciągłość i zmiana Prof. dr hab. Stanisława Borkowska Wynagradzanie - ciągłość i zmiana W kierunku wynagradzania kompleksowego ORGANIZACJE duże i średnie Prokonkurencyjność Innowacyjność

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Dr Łukasz Goczek. Uniwersytet Warszawski

Dr Łukasz Goczek. Uniwersytet Warszawski Dr Łukasz Goczek Uniwersytet Warszawski Wpływ podatków na podaż i popyt Co decyduje, kto naprawdę ponosi ciężar podatku Koszty i korzyści wynikające z podatków i dlaczego podatki nakładają koszt, który

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Ekonomia 1 sem. TM ns oraz 2 sem. TiL ns wykład 06. dr Adam Salomon

Ekonomia 1 sem. TM ns oraz 2 sem. TiL ns wykład 06. dr Adam Salomon 1 sem. TM ns oraz 2 sem. TiL ns wykład 06 dr Adam Salomon : ZATRUDNIENIE I BEZROBOCIE 2 Podaż pracy Podaż pracy jest określona przez decyzje poszczególnych pracowników, dotyczące ilości czasu, który chcą

Bardziej szczegółowo

WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI WYNAGRODZENIA WOBEC WYZWAŃ I TRENDÓW W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI Kraków, 31.05.2007 31.05.2007 Aleksy Pocztowski 1 Kontekst zmian w ZZL Gospodarka: globalna wykorzystująca technologie informatyczne

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA Autor: Tomasz Zawiszewski ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA Przygotowując niniejszą publikację zapytałem kilkanaście osób z czym kojarzy im się pojęcie elastycznych form zatrudnienia? Najczęstsze odpowiedzi

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

III KRAKOWSKIE FORUM WYNAGRODZEŃ. Problemy ze stosowaniem przeglądów płacowych w firmie

III KRAKOWSKIE FORUM WYNAGRODZEŃ. Problemy ze stosowaniem przeglądów płacowych w firmie III KRAKOWSKIE FORUM WYNAGRODZEŃ Problemy ze stosowaniem przeglądów płacowych w firmie Kraków, 16.05.2008 r. Medicover w liczbach MEDICOVER to zintegrowana organizacja opieki zdrowotnej działająca na rynku

Bardziej szczegółowo

Postrzeganie metod motywacji przez studentów uczelni wyższych

Postrzeganie metod motywacji przez studentów uczelni wyższych Zbigniew Mroziński Postrzeganie metod motywacji przez studentów uczelni wyższych Wprowadzenie W dzisiejszych czasach często mówi się o dużym znaczeniu motywacji pracownika w przedsiębiorstwie. Obecnie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO z dnia 25 czerwca 2009 r. w sprawie ustalenia regulaminu wynagradzania pracowników Urzędu Gminy Czernikowo. Na podstawie art. 77 2 ustawy z dnia 26 czerwca

Bardziej szczegółowo

LPO 4101-06-06/2013 P/13/151 WYSTĄPIENIE POKONTROLNE

LPO 4101-06-06/2013 P/13/151 WYSTĄPIENIE POKONTROLNE LPO 4101-06-06/2013 P/13/151 WYSTĄPIENIE POKONTROLNE I. Dane identyfikacyjne kontroli Numer i tytuł kontroli Jednostka przeprowadzająca kontrolę P/13/151 Zapewnienie prawa do jednakowego wynagradzania

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk

MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ. Ewa Markowska - Goszyk MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW I UDZIELANIE INFORMACJI ZWROTNEJ Ewa Markowska - Goszyk Zagadnienia dzisiejszego szkolenia 2 1. Czym jest motywacja i od czego jest uzależniona? A co nie jest motywacją? 2. Warunki

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów

Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów Dobre praktyki w zakresie kształtowania wysokości i składników wynagrodzeń, w przypadku zawierania kontraktów menedżerskich z członkami zarządów wybranych spółek z udziałem Skarbu Państwa Minister Skarbu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo

ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO. z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Ro.0152-20/08 ZARZĄDZENIE Nr 20/2008 KIEROWNIKA URZĘDU MIASTA LEGIONOWO z dnia 9 lipca 2008 r. w sprawie wprowadzenia Polityki Kadrowej w Urzędzie Miasta Legionowo Na podstawie art. 33 ust. 1 i ust. 3

Bardziej szczegółowo

Dwuwymiarowa oceny bezpieczeństwa pracy stanowiska roboczego

Dwuwymiarowa oceny bezpieczeństwa pracy stanowiska roboczego mgr inż.władysław Stachowski Wydział Zarządzania i Ekonomii Politechnika Gdańska Gdańsk, ul Narutowicza 11/12 tel 347-28-99 e-mail wst@zie.pg.gda.pl Wstę p Dwuwymiarowa oceny bezpieczeństwa pracy stanowiska

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007

Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji. Kraków, 23 lutego 2007 Systemy motywacyjne i premiowanie na przykładach korporacji Kraków, 23 lutego 2007 Hewitt Associates DZIAŁALNO ALNOŚĆ Globalna firma konsultingowa i outsourcingowa specjalizująca ca się w zarządzaniu zmianą

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI MOTYWOWANIE I WYNAGRADZANIE PRACOWNIKÓW W ORGANIZACJI Andrzej Marjański R e f l e k s y j n i e Chcecie, aby ludzie mieli o was dobre mniemanie? Nie mówcie dobrze o sobie.

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiot "Podstawy ekonomii" Dział I Gospodarka, pieniądz. dopuszczający

Wymagania edukacyjne przedmiot Podstawy ekonomii Dział I Gospodarka, pieniądz. dopuszczający Wymagania edukacyjne przedmiot "Podstawy ekonomii" Dział I Gospodarka, pieniądz. wyróżnić potrzeby ekonomiczne, wymienić podstawowe rodzaje środków zaspokajających potrzeby, rozróżnić podstawowe zasoby

Bardziej szczegółowo

STANOWISKO NR 1 XXIII WALNEGO ZEBRANIA DELEGATÓW KRAJOWEJ SEKCJI BRANŻY METALOWCÓW NSZZ SOLIDARNOŚĆ Z DNIA 15.05.2013

STANOWISKO NR 1 XXIII WALNEGO ZEBRANIA DELEGATÓW KRAJOWEJ SEKCJI BRANŻY METALOWCÓW NSZZ SOLIDARNOŚĆ Z DNIA 15.05.2013 STANOWISKO NR 1 W sprawie: przywrócenia ustawy o negocjacyjnym kształtowaniu wynagrodzeń Solidarność ponownie zwracają się do Komisji Krajowej NSZZ Solidarność z wnioskiem o podjęcie inicjatywy ustawodawczej,

Bardziej szczegółowo

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW Przygotowana dla Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Kontakt: Dział Analiz i Raportów Płacowych info@raportplacowy.pl www.raportplacowy.pl +48 12 350 56 00

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A.

REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A. REGULAMIN ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI INTERESÓW W EFIX DOM MAKLERSKI S.A. Rozdział I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1. Regulamin zarządzania konfliktami interesów w EFIX DOM MAKLERSKI S.A., zwany dalej Regulaminem

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 195/2009 Burmistrza Miasta Łowicza z dnia 29 maja 2009 r.

Zarządzenie Nr 195/2009 Burmistrza Miasta Łowicza z dnia 29 maja 2009 r. Zarządzenie Nr 195/2009 Burmistrza Miasta Łowicza z dnia 29 maja 2009 r. w sprawie określenia Regulaminu wynagradzania pracowników Urzędu Miejskiego w Łowiczu. Na art. 39 ust. 1 i 2 i art. 58 ustawy z

Bardziej szczegółowo

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I. Wprowadzenie Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia Podpisanie przez Polskę w 1999 roku Deklaracji

Bardziej szczegółowo

Uchwała nr 20. Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą. InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group. z siedzibą w Warszawie

Uchwała nr 20. Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą. InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group. z siedzibą w Warszawie Uchwała nr 20 Walnego Zgromadzenia spółki pod firmą InterRisk Towarzystwo Ubezpieczeń Spółka Akcyjna Vienna Insurance Group z siedzibą w Warszawie z dnia 22 kwietnia 2015 roku w sprawie stosowania Zasad

Bardziej szczegółowo

Aleksandra Rabczyńska. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie

Aleksandra Rabczyńska. Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu. Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie Aleksandra Rabczyńska Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Zarządzanie ryzykiem w tworzeniu wartości na przykładzie przedsiębiorstwa z branży wydobywczej Working paper JEL Classification: A10 Słowa kluczowe:

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

6.09 Charakterystyka wynagrodzeń

6.09 Charakterystyka wynagrodzeń Być przedsiębiorczym nauka przez praktykę Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 6.09 Charakterystyka wynagrodzeń Maria Piekarz al. T. Rejtana 16c, 35-959

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Procedura przeniesienia nauczyciela w stan nieczynny. zaistnienie okoliczności, uzasadniających możliwość przeniesienia w stan nieczynny

Procedura przeniesienia nauczyciela w stan nieczynny. zaistnienie okoliczności, uzasadniających możliwość przeniesienia w stan nieczynny Procedura przeniesienia nauczyciela w stan nieczynny zaistnienie okoliczności, uzasadniających możliwość przeniesienia w stan nieczynny musi nastąpić częściowa likwidacja szkoły, zmiana organizacyjna powodująca

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl

ZARZĄDZANIE. Darmowy fragment www.bezkartek.pl ZARZĄDZANIE PRACĄ WWW.placet.com.pl Autorzy: Barcewicz Mirosław rozdz. 4, rozdz. 6 Budka Jan pkt. 8.4.1, 8.4.2, pkt. 12.4, 12.5 Czyrek Eugeniusz pkt. 13.4 Hasińska Zofia pkt. 8.3 Janiak Iwona rozdz. 11

Bardziej szczegółowo

R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A P R A C O W N I K Ó W

R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A P R A C O W N I K Ó W R E G U L A M I N W Y N A G R A D Z A N I A P R A C O W N I K Ó W Gimnazjum nr 10 im. Jana Pawła II w Rybniku (treści zmienione zapisano kolorem) - 2-1 Zakładowy regulamin wynagradzania, zwany dalej Regulaminem,

Bardziej szczegółowo

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej

Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Instrumenty motywowania pracowników w praktyce działania podmiotów ekonomii społecznej Agata Austen i Izabela Marzec Katedra Zarządzania Publicznego i Nauk Społecznych Cele warsztatów Jak zatrzymać pracownika

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW

ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW ANALIZA PŁAC SPECJALISTÓW Przygotowana dla Polskiej Agencji Informacji i Inwestycji Zagranicznych Kontakt: Dział Analiz i Raportów Płacowych info@raportplacowy.pl www.raportplacowy.pl +48 12 350 56 00

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Skuteczność działań projakościowych

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Decyzje krótkoterminowe

Decyzje krótkoterminowe Decyzje krótkoterminowe Wykorzystanie rachunku kosztów zmiennych do podejmowania decyzji i krótkoterminowej oceny ich efektywności Analiza koszty rozmiary produkcji zysk CVP (ang. Cost Volume Profit) Założenia

Bardziej szczegółowo

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki

Akademia HRM Partners. Płace Premie Podwyżki Akademia HRM Partners Płace Premie Podwyżki Copyright by HRM partners S.A Akademia HRM Partners Szkolenie dla Menedżerów i Specjalistów C&B Czas trwania: 4 moduły po 2 dni Uczestnicy Akademii pracują na

Bardziej szczegółowo

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska.

Ekonomia II stopień ogólnoakademicki. Stacjonarne wszystkie Katedra Strategii Gospodarczych Dr Danuta Witczak-Roszkowska. KARTA MODUŁU / KARTA PRZEDMIOTU Kod modułu Z-EKO2-538 Nazwa modułu Gospodarowanie kapitałem ludzkim Nazwa modułu w języku angielskim Human Capital Management Obowiązuje od roku akademickiego 2012/2013

Bardziej szczegółowo

R e f l e k s y j n i e

R e f l e k s y j n i e Andrzej Marjański 1 GOSPODAROWANIE ZASOBAMI LUDZKIMI PLANOWANIE ZASOBÓW LUDZKICH W ORGANIZACJI Andrzej Marjański Andrzej Marjański 2 R e f l e k s y j n i e "Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego

O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego O czym trzeba pamiętać, pomniejszając pensję zatrudnionego Autor: Marta Nowakowicz-Jankowia, ekspert ds. płac Potrąceń z wynagrodzenia dokonuje się po odliczeniu składek na ubezpieczenia społeczne i zaliczki

Bardziej szczegółowo

Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki

Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki Ceny transferowe jeszcze podatki czy już ekonomia? Michał Majdański BT&A Podatki Plan prezentacji 1. Ceny transferowe uwagi wstępne 2. Definicja podmiotów powiązanych 3. Zasada ceny rynkowej 4. Podatkowe

Bardziej szczegółowo