Rozdział 3. Wykorzystanie narzędzi motywowania w zarządzaniu kapitałem ludzkim małych i średnich przedsiębiorstw

Transkrypt

1 Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 Tadeusz Ogrzebacz Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Instytut Zarządzania Zasobami Ludzkimi Rozdział 3. Wykorzystanie narzędzi motywowania w zarządzaniu kapitałem ludzkim małych i średnich przedsiębiorstw 3.1. Współczesne teorie motywacji Teoria ustanawiania celów opracowana przez Edwina Locke a i Lathama sugeruje, że podstawowym źródłem motywacji w pracy jest pragnienie osiągnięcia konkretnego celu. Ustanawianie konkretnych i trudnych do realizacji celów zachęca do efektywnej pracy, a także motywuje pracownika i kieruje jego zachowaniem. Jak wynika z badań, posiadanie celów, w porównaniu z sytuacją, kiedy ich nie ma, prowadzi do wyższego poziomu wykonywania zadań. Także konkretyzacja celów wzmaga siłę motywacji. Wyniki badań potwierdzają również tezę, że cele trudne są lepszymi motywatorami niż cele łatwe do osiągnięcia. Należy jednak mieć na uwadze fakt, że cele zbyt trudne, wykraczające poza możliwości pracowników, są gorsze niż brak celów, ze względu na poziom wykonywania zadań i ich wpływ na motywację. Ważnym składnikiem teorii ustanawiania celów jest siła determinacji przy realizacji celu. Zaangażowanie pracownika zależy od czynników zewnętrznych, interaktywnych oraz wewnętrznych. Do zewnętrznych czynników wpływających na siłę determinacji zaliczyć 47

2 można: władzę, wsparcie współpracowników, nagrody organizacyjne takie jak wzrost wynagrodzenia czy awans. Czynnikami interaktywnymi zwiększającymi zaangażowanie są: możliwość uczestniczenia w ustalaniu celu oraz rywalizacja. Do wewnętrznych czynników sprzyjających angażowaniu się w cel należą oczekiwanie sukcesu oraz osobiste dostarczanie nagród. Siła determinacji słabnie wraz ze spadkiem prawdopodobieństwa osiągnięcia celu. Istnieją także inne czynniki sytuacyjne i osobowościowe mające wpływ na zaangażowanie. Do tych pierwszych zalicza się prezentowanie celów innym ludziom oraz otrzymywanie informacji o tym, jak inni radzą sobie z realizacją podobnych celów. Wśród czynników osobowościowych należy wymienić: wytrwałość, agresywność, chęć rywalizacji, potrzebę osiągnięć, a także sukces w realizacji trudnych celów oraz wysoką samooceną. Zgodnie z tą teorią cele dla podwładnego powinny być ustalane wspólnie przez managera i podwładnego, dzięki czemu pracownik łatwiej je akceptuje i zaangażuje się w ich realizację. Kierownikowi pomaga ona dopasować nagrody do indywidualnych potrzeb pracownika, spełnić oczekiwania, zapewnić sprawiedliwość i utrzymać systematyczne wzmocnienie. Systemowy pogląd na motywację został sformułowany przez Lymana Portera i Raymonda Mylesa, którzy stwierdzili, że do zrozumienia motywacji i zachowań pracownika konieczne jest uwzględnienie całego zbioru cech na niego oddziaływających. System ten składa się z trzech zbiorów zmiennych mających wpływ na motywację w organizacjach, do których zalicza się cechy indywidualne pracownika, cechy stanowiska pracy oraz cechy sytuacji roboczej. Do cech indywidualnych należy zaliczyć: zainteresowania, postawy względem siebie, współpracowników, przełożonych i stanowiska, a także potrzeby pracownika np. określane według skali Maslowa (potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa, społeczne, uznania, samorealizacji) wnoszone przez niego do sytuacji roboczej. Ludzie różnią się pod względem tych cech, a zatem w zależności od ich posiadania można określić środki motywacyjne, jakie będą na nich najlepiej oddziaływać. Na cechy stanowiska pracy składają się stopień samodzielności, liczba bezpośrednich informacji o efektywności wykonywanej pracy, stopień różnorodności zadań, zakres odpowiedzialności i uprawnień decyzyjnych oraz atrakcyjność pracy na danym stanowisku. 48

3 Rysunek. 1. Systemowy pogląd na motywację Źródło: J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1994, s Determinanty wpływające na motywację pracowników Stanowiska pracy w małych i średnich firmach, w porównaniu z dużymi, stawiają większe wymagania wobec zatrudnionych na nich pracowników. Menedżerowie tych firm podkreślają, że u pracowników wysoko cenią: wiedzę specjalistyczną, doświadczenie zawodowe, kreatywność, elastyczność w posiadanych umiejętnościach i lojalność. W małej i średniej firmie pracownik uzyskuje miano podmiotu. A praca, którą wybrał, nie jest dla niego ani nieprzyjazna, ani nieprzyjemna. Jest gotowy wykonać powierzone mu obowiązki i najczęściej je realizuje. Nie oznacza to, że pracownicy tych firm nie wymagają motywacji. Nie zawsze gotowość do pracy jest wystarczająca, aby pracownik był wydajny. Niezbędna jest motywacja zarówno płacowa, jak i pozapłacowa 1. 1 W. Bańka, Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń

4 Motywacja to coś, co pobudza organizm do działania, co nadaje mu kierunek. Inaczej mówiąc, to zespół procedur, których zastosowanie wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie pracowników w firmie. Poznanie potrzeb pracownika nie jest proste w małych i średnich firmach praktyka poznawania tych potrzeb rozpoczyna się na etapie doboru pracowników na dane stanowisko. W świadomości społecznej upowszechnione jest przekonanie: wyższa płaca powoduje automatycznie lepszą pracę. Jednak z różnych wypowiedzi menedżerów wynika, że ta zależność potwierdza się, ale tylko w określonej grupie pracowników. Otóż ci, którzy mają niskie kwalifikacje, liczne rodziny i małe zarobki traktują płacę jako zachętę do lepszej pracy. Natomiast pracownicy o wysokich kwalifikacjach, posiadający status samodzielnych, specjalistów, często zajmujący kierownicze stanowiska, choć cenią sobie zarobki, to w ich świadomości nie pełnią one funkcji motywacyjnej. Pracownik przyzwyczaja się do pobieranej pensji, nie zauważa, że otrzymywana płaca powinna wyzwalać lepszą pracę. Można powiedzieć, że system wynagrodzeń w firmie tylko przez pewien, raczej krótki, czas pełni funkcję motywacyjną, potem należy wprowadzić pozapłacowe sposoby motywacji 2. W praktyce zarządzania płace w firmach wzmacniane są nagrodami. Tym ostatnim właśnie przypisuje się funkcję stymulującą zachowania pracowników. 3 Uważa się, że pracownik jest skłonny do dodatkowego wysiłku, jeżeli jest przekonany, iż jego osiągnięcia zawodowe będą zauważane, oceniane i odpowiednio wynagradzane. Znawcy systemów nagradzania podkreślają, że spełnią one pokładane w nich nadzieje wówczas, gdy: 1. Będą zaspokajały nie tylko podstawowe, ale i wyższe potrzeby nagradzanego. 2. Wielkość otrzymanej nagrody będzie budziła uznanie w środowisku pracownika. 3. Pracownik będzie miał poczucie, że nagroda, jaką otrzymał właśnie jemu się należała oraz iż nie będzie powodem konfliktu ze współpracownikami. 4. Rodzaj nagrody jest pożądany przez nagrodzonego. 4 2 W. Bańka, op. cit. 3 R. W. Gryfin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa W. Bańka, op. cit.

5 Płace nie zawsze pełnią funkcję motywacyjną. Takiej roli mogą być pozbawione różnego rodzaju gratyfikacje ekonomiczne, zwłaszcza jeśli nie zachowane zostaną wymogi o charakterze psychologicznym. J. Reykowski sformułował pięć zasad psychologicznych, których wypełnienie może spowodować, że płace będą miały wartość gratyfikacyjną. Oto te zasady: 1. Zasada proporcjonalnego przyrostu nie każda podwyżka wynagrodzenia lub premia motywuje do bardziej wydajnej pracy. Podwyżka zbyt niska może nawet osłabiać motywację. 2. Zasada wielkości oczekiwanej każdy pracownik ma na ogół jasno sprecyzowane oczekiwania co do płacy i to w konkretnej kwocie. Te oczekiwania są wynikiem oceny wkładanego wysiłku na stanowisku pracy, informacji o płacach na analogicznych stanowiskach w innych firmach. 3. Zasada ograniczonej dostępności podwyżka, jeśli otrzymują ją wszyscy bez wyjątku nie pełni tej roli. 4. Zasada psychologicznej odległości nagroda musi kojarzyć się z poniesionym wysiłkiem. Jeżeli czas od zaistniałego faktu, za który należy nagrodzić, przedłużył się, to premia może nie pełnić funkcji motywacyjnej. 5. Zasada prawidłowej orientacji pracownik każdorazowo powinien być informowany, za co został nagrodzony. 5 Bardzo ważne miejsce w oddziaływaniu motywacyjnym w firmach zajmuje motywacja pozapłacowa. Wiele osób uważa, że pracownikom należy zaszczepiać energię i entuzjazm do pracy poprzez oddziaływanie na ich osobowość. Najlepiej osobowość pracownika wzmacnia się przez jego partycypację w zarządzaniu firmą. Poprzez uczestnictwo w ważnych decyzjach pracownik poznaje przesłanki, od których zależy sukces zarówno jego, jaki i organizacji. Taki rodzaj partycypacji określany jest partycypacją bezpośrednią. 6 W małych i średnich firmach ważną rolę w procesie motywacji spełnia lojalność pracodawcy wobec pracobiorcy i odwrotnie. Wzajemna lojalność obu stron stosunku pracy wpływa jednoznacznie na zaangażowanie się w pracy. Z lojalnością ściśle wiąże się szacunek do kwalifikacji pracownika i dawanie jego dowodu. Powierzanie zadań 5 J. Reykowski, Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa W. Bańka, op. cit.

6 do samodzielnego rozwiązania bądź zlecanie zadań trudnych podnosi prestiż pracownika w środowisku pracy. Analizując metody stosowane w procesie pozapłacowego motywowania, warto przede wszystkim zwrócić uwagę na te, które apelują do osobowości pracownika, do jego potrzeb społecznych, zainteresowań, charakteru, postaw, sumienia. Chodzi tu o metody, które z jednej strony wzbogacają stronę poznawczą pracownika, z drugiej zaś utrwalają pozytywny stosunek do przedmiotu pracy. 7 Istnieje wiele rodzajów wynagrodzenia, które często mają większe znaczenie niż pieniądze. Ludzie pytani o to, co najbardziej cenią w życiu, zwykle odpowiadają, że pieniądze. Jednak nie istnieje żadna naukowa podstawa do twierdzenia, że człowiek będzie lepiej pracował, jeśli mu się lepiej zapłaci, że na przykład, jeśli jego wynagrodzenie wzrośnie o połowę, to w takim samym stopniu wzrośnie jego wydajność pracy. Operowanie pieniędzmi oznacza kupowanie motywacji, zaś kształtowanie jej wymaga dobrego wynagrodzenia, tworzenia takiej sytuacji w pracy, w której naturalna skłonność ludzi do dobrej roboty mogłaby się ujawnić, rozwinąć i utrwalić. Oznacza to, że umiejętna polityka płacowa jest jednym z najbardziej efektywnych narzędzi motywowania, ale bez skutecznego jej wsparcia motywatorami komplementarnymi może być mało skuteczna. 8 Bardzo ważną rolę motywacji w pracy odgrywa pochwała przełożonego, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu samodzielności i odpowiedzialności. Sama atmosfera pracy ma bardzo duże znaczenie do pracy, w której jest miła, przyjazna atmosfera między pracownikami i przełożonymi idzie się z chęcią i pracuje dużo efektywniej niż w nieprzyjaznej atmosferze. Jeżeli grupa ma negatywne nastawienie do kierownictwa, uważa pracowników wydajnych za postępujących niewłaściwie, nie stara się pracować na najwyższym poziomie, wówczas żadne narzędzia motywowania do efektywnej pracy nie będą skuteczne 9. Awans, rozumiany jako przesunięcie pracownika na wyższe stanowisko w hierarchii służbowej, pozytywnie oceniany przez awansowanego, stanowi ważny instrument motywowania. Zaspokaja on bowiem potrzebę uznania i korzystnej samooceny, a także umożliwia dostęp do 7 W. Bańka, op. cit. 8 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków A. Sajkiewicz, Płaca jako narzędzie kierowania, Warszawa,

7 wyższej wartości i podniesie poziom życia. Awans pracownika jest uważany za formę oceny jako wkładu pracy i postawy, za wyraz uznania. Stosowane kryteria awansu służą za wykładniki stylu pracy kadry kierowniczej i funkcjonowania zakładów. Kryteria awansu wpływają w sposób niejednokrotnie decydujący na atmosferę w środowisku pracy, na postawę pracowników wobec pracy oraz poglądy i postawy wobec otaczającej ich rzeczywistości. 10 W wielu przedsiębiorstwach awansowanie nie jest mocną stroną. Powodem jest brak dokładnie sformułowanych zasad awansowania, a jeśli takie istnieją, to i tak nie są przestrzegane w praktyce. Występujące w przeszłości braki kadrowe i wysoka fluktuacja powodowały, że przedsiębiorstwa stosowały tzw. kaperownictwo kadr, polegające na operowaniu tzw. agresywnymi bodźcami. Ponadto o awansie nie decydowały dobre wyniki i rzeczywiste kwalifikacje, lecz dobre stosunki z przełożonymi i kierownictwem zakładu, przynależność partyjna, protekcje. 11 Proces partycypacji rozumiany jako aktywny udział pracowników w zarządzaniu organizacją i zwiększenie wpływu pracowników na decyzje dotyczące ich pracy ma wielostronne znaczenie motywacyjne. Udział pracowników w zarządzaniu organizacją zapewnia lepsze zrozumienie przez nich planów, a także większą chęć ich realizowania. Sens partycypacji jest oczywisty jest nim podniesienie sprawności systemu. Russell L. Ackoff wyjaśnia to następująco: sprawność żadnego systemu, a więc i firmy, nigdy nie równa się sumie sprawności jego części składowych. Jest ona wynikiem ich wzajemnych oddziaływań. Z tej przyczyny skuteczni menedżerowie nie skupiają się na działaniach, lecz na oddziaływaniach. Koordynują i integrują wzajemne oddziaływania jednostek organizacyjnych i ludzi. Nie kierują działalnością podległych im jednostek i ludzi, kierują ich wzajemnymi oddziaływaniami oraz pozwalają tym jednostkom i ludziom kierować swoją własną działalnością. 12 Oto powody, dla których zwiększenie udziału załóg w zarządzaniu uważa się za korzystne: A. Saragata, O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, Kraków R. L. Ackoff, Zarządzanie w małych dawkach, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa S. Borkowska, Formy udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa

8 1. Umożliwia to i warunkowuje faktyczne uspołecznienie środków produkcji, pozwala zapobiegać swoistej alienacji występującej także na gruncie własności państwowej. 2. Stanowi wszechstronny instrument motywowania ludzi do lepszej pracy poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych, jest pełnym instrumentem motywacji związanym z własnym ego, potrzebą samorealizacji, potrzebę wykonywania bardziej złożonych zadań. 3. Stanowi ważny element demokratyzacji całości życia społeczno-politycznego. 4. Zwiększa trafność podejmowania decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji. 14 Doskonalenie kontroli wewnętrznej uważa się za bardzo ważny instrument oddziaływań motywacyjnych, polegających na tworzeniu warunków, dzięki którym podjęcie czynności dla realizacji określonego zadania staje się dla pracownika atrakcyjne, dlatego, że przynosi mu cenione wartości bądź też pozwala uniknąć przykrości związanych z jego realizacją. Wyzwala to motywację wewnętrzną, płynącą ze wzrostu poczucia własnej wartości oraz wzmożonego poczucia odpowiedzialności. 15 W dążeniu do poprawy procesu zarządzania trzeba zwrócić dużą uwagę na kontrolę kierowniczą jako źródło motywacji oraz na to, jak ją kształtować, by pracownicy dysponowali wystarczająco dużym zakresem działania pozwalającym im samodzielnie rozwiązywać zadania produkcyjne i by w pełni odpowiadali za wyniki swojej pracy, czerpiąc przy tym chęć do jej wykonywania przede wszystkim z poczucia własnej wartości. 16 Trudno jest znaleźć jakąś receptę na takie sprawowanie funkcji kontroli, ale można sformułować pewne zalecenia, których przestrzeganie na pewno ułatwi proces kontroli i nada mu wartości motywacyjne: 1. Tworzenie klimatu organizacyjnego sprzyjającego kontaktom między pracownikami otwartości, szczerości i zaufania, po to, aby wszystkie pojawiające się problemy, obawy mogły być wspólnie analizowane i rozwiązywane. 2. Dokonywanie regularnej, bezpośredniej oceny pracy. Ludzie 14 J. Penc, Decyzje w zarządzaniu, Kraków J. A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit.. 54

9 pracują lepiej, jeśli czują, że są właściwie oceniani. Sprawowanie nadzoru i kontroli nad pracownikami nie powinno polegać na ciągłym kontrolowaniu, lecz na zainteresowaniu trudnościami oraz rezultatami pracy. 3. Obejmowanie kontrolą nie wszystkich czynności, lecz czynności zasadniczych. Kontrola wszystkich czynności jest pracochłonna i nie zostawia żadnego pola dla samokontroli, kierownik powinien wyszukiwać takie miejsca, w których wykonanie zadania jest bądź może być zagrożone. 4. Sprawowanie kontroli powinno polegać nie na ocenie pracownika, lecz na ocenie jego pracy. Każdy bowiem korzystnie ocenia swoją przydatność zawodową, co wynika z potrzeby dobrej samooceny. Wytykanie człowiekowi jego słabości niczego nie poprawi. Oceniając krytycznie pracę nie należy lekceważyć pracownika, gdyż odbiera mu to satysfakcję z jej wykonywania i w rezultacie powoduje brak zapału do dalszej pracy. 5. Krytykowanie popełnionych przez pracownika błędów powinno być konstruktywne i kończyć się w trybie pojednawczym propozycją udzielenia mu konkretnej pomocy. Krytyka powinna być przeprowadzona w formie rozmowy z konkretnym pracownikiem i w taki sposób, aby mógł ją przyjąć i uznać za słuszną. Krytykowany powinien mieć możliwość swobodnego wypowiedzenia się i sam powinien zaproponować sposób, w jaki naprawi popełnione błędy. 6. Rozszerzanie zakresu czynności i odpowiedzialności pracowników, dążenie do ich usamodzielnienia się w procesach pracy i uwolnienia od form ścisłego nadzoru. Usamodzielnienie podwładnych nie świadczy o słabości, lecz o dojrzałości kierownika, o nowoczesnym rozumieniu procesu kierowania jako pobudzania inwencji i rozwoju osobowości podwładnych mu pracowników. 17 Podstawowym warunkiem dobrego współdziałania jest oczywiście dobra wzajemna komunikacja, opierająca się na rzetelnym przepływie informacji na zasadzie sprzężenia zwrotnego. 18 Komunikacja taka prowadzi do wspólnego rozumienia określonych treści, czyli do wzajemnego zrozumienia się nadawcy i odbiorcy w zakresie przekazywanej wiadomości. Dobra komunikacja polega na przekazywaniu właściwych informacji i na wzajemnym do siebie zaufaniu. Informacje 17 J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit. 18 U. Gros, Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Katowice

10 są właściwe wówczas, gdy są aktualne, wystarczające, dostępne oraz istotne dla sprawy. 19 Spośród wielu funkcji zarządzania organizacją najważniejszą rolę spełnia motywowanie, które ma na celu odpowiednie rozbudzanie motywacji i kierowanie nią tak, aby pracownicy angażowali się w swoją pracę i obowiązki. Motywację można pobudzać i kształtować w różny sposób za pomocą wielu środków. Można stosować ujemne bodźce motywacyjne, stwarzając warunki zagrażające temu, co już pracownik osiągnął, bądź bodźce dodatnie, umożliwiając mu pełniejsze osiągnięcie celów, do których dąży. Można motywować przez zainteresowanie sama pracą i jej kreatywnością, wyższymi zarobkami, możliwościami awansu. Struktura motywatorów ma układ hierarchiczny, co oznacza, że jedne wartości są bardziej cenione, zaś inne mniej. Płaca uważana jest za wartość szczególną, gdyż stwarza warunki poprawy poziomu życia pracowników. Jednak niewłaściwe stosowanie tego środka wywołuje różnorodne implikacje i reperkusje społeczne, a nawet rozległe procesy patologiczne. W Polsce stosuje się głównie motywację płacową i dąży do powszechnego spieniężenia motywów. Chcąc skutecznie oddziaływać na motywację pracowników, trzeba ich nie tylko godne i sprawiedliwie wynagradzać, ale też pobudzać do rozwoju, umacniać przywiązanie do pracy i swego zakładu. Należy tak kształtować warunki i stosunki pracy, aby sprzyjały one rozwojowi osobowości pracownika. Natomiast motywowanie przez zagrożenie utratą pracy czy obniżenie zarobków jest zawsze mało skuteczne. Oczywiście ma ono jakieś znaczenie sytuacyjne, ale zazwyczaj przekształca się w demotywację, gdyż uruchamia mechanizmy obronne, wynikające z naruszenia potrzeby bezpieczeństwa. Należy wyraźnie podkreślić, że maksymalną mobilizację ludzkich sił i energii może zapewnić jedynie motywacja nastawiona pozytywnie, pobudzana zarówno przez instrumentalne, jak i autoteliczne wartości pracy. Zarządzanie firmą musi się charakteryzować aktywnym podejściem do motywacji, bardziej dostosowanym do systemów wartości i oczekiwań pracowników, mających też wyższe aspiracje i wymagania. Motywacja powinna więc odegrać większą rolę jako siła napędowa ludzkich działań. Nie należy jej traktować jako cudownego środka, ale bez niej trudno będzie w przyszłości osiągnąć wysokie efekty i skuteczne działanie P. E. Creen, D. S. Tull, G. Album, Research for Marketing Decisions, New Jersey J. Penc, Motywowanie w zarządzaniu, op. cit. 56

11 3.3. Płacowe narzędzia motywowania jako jedno z najskuteczniejszych narzędzi motywowania w małym i średnim przedsiębiorstwie Pojęcie płaca obejmuje inne potocznie używane terminy: pensja, pobory, wynagrodzenie za pracę. A. Gick i M. Tarczyńska piszą: należy pamiętać, że na wynagrodzenie składa się wszystko to, co pracownik otrzymuje od firmy w zamian za swój wkład pracy w osiągnięcie jej celów 21. Wynagrodzeniem jest całkowity dochód pracownika wynikający z podjęcia i wykonywania określonej pracy 22. Płaca decyduje o możliwości nabywania pożądanych dóbr służących zaspokajaniu rozmaitych potrzeb ludzi. Pracownik odczuwający określone potrzeby, jeśli ma możliwość zwiększania swoich dochodów, będzie bardziej angażował się w realizację powierzonych zadań. Płaca stanowi czynnik aktywizujący, pobudzający do lepszej, efektywniejszej pracy. Dla pracownika płaca przybiera formę zarobku określającego wysokość jego dochodów i stopę życiową. M. Armstrong pisze: Wynagrodzenie to nie tylko pieniądze. To również motywowanie pracowników poprzez inne, niekoniecznie finansowe bodźce 23. Motywacyjne oddziaływanie form płac polega więc na ukierunkowaniu go na te czynniki, od których to wynagrodzenie zostało uzależnione. Mając na względzie zasady skutecznego motywowania płacowego, trzeba stworzyć wewnętrzną strukturę tak prostą i przejrzystą, jak to tylko możliwe. Prostota i zrozumiałość systemu jest elementarnym warunkiem motywowania płacowego. Zadaniem systemu płac jest opłacanie pracy odpowiednio do jej wartości, a relacje płac mają tworzyć sprawiedliwy układ wynagrodzeń, uwzględniający różnice pracy oraz ich społeczną akceptację. 24 Należy zadbać o ścisłość powiązań każdego składnika płac z pracą i jej efektami. Z wiedzy o motywacji wynika, że ludzie działają po to, aby zaspokoić jakąś potrzebę. Zanim więc cokolwiek zrobią, wypatrują wyniku lub nagrody. Chociaż organizacje mogą proponować wiele rozmaitych nagród, większość z nas troszczy się 21 A. Glick, M. Tarczyńska, Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999, s T. Listwan (red.), Zarządzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa 2006, s M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s S. Borkowska (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2004, s

12 o zarobienie takiej ilości pieniędzy, która pozwoli nam na zaspokojenie potrzeb i pragnień. Płaca stanowi istotny element systemu motywacyjnego. Jest podstawową siłą motywacyjną. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane poprzez indywidualne potrzeby i oczekiwania i jest zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych w zależności od wieku, płci, wykształcenia. Rola płacy w systemie motywacyjnym każdej organizacji jest więc bardzo istotna. Wynagrodzenia skupiają w sobie wiele emocji- u pracowników i wśród kadry zarządzającej, która widzi w nich narzędzie efektywnego motywowania do osiągnięcia ponadprzeciętnych wyników 25. Za pomocą płac można stymulować określone postawy i zachowania ludzi, jak też zachęcać do efektywnej pracy oraz rozwoju kompetencji. Płaca jest jednym z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnym środkiem komunikacji między pracodawcą a pracownikiem. Informuje ona pracownika, ile wart jest dla organizacji, którą tak naprawdę współtworzy. Kształtowanie wynagrodzeń w firmie należy do najważniejszych i niełatwych zarazem obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Wynagradzanie pracowników ma bowiem swoją dynamikę i zmienia się pod wpływem wielu czynników, które są związane z cechami otoczenia danej organizacji, samą organizacją, a także z poszczególnymi pracownikami. Wśród czynników występujących w otoczeniu wewnętrznym firmy należy wymienić m.in.: poziom rozwoju gospodarczego, poziom dochodów w gospodarce, regulacje prawne, sytuację na rynku pracy, system podatkowy, działalność związków zawodowych i organizacji pracodawców, system wartości społeczeństwa. Wśród czynników związanych z daną organizacją szczególne znaczenie mają takie czynniki jak: branża, forma własności, sytuacja finansowa, technologia wytwarzania, kultura organizacji, rola związków zawodowych. Poziom i struktura wynagrodzeń zależą również od cech związanych z poszczególnymi pracownikami. Są to przede wszystkim ich kwalifikacje, doświadczenia, zdolności, zajmowane stanowiska, osiągane wyniki pracy, ale również wiek czy płeć. Istotę wynagradzania oddają najpełniej podstawowe funkcje, które ono pełni. Płace mają zupełnie inne funkcje do spełnienia z punktu widzenia pracodawcy, a inne z punktu widzenia pracownika. Różne sposoby postrzegania wynagro- 25 Ibidem 58

13 dzenia przez pracowników i pracodawców wynikają z funkcji, jakie ono spełnia. Wyróżniamy cztery podstawowe funkcje wynagrodzenia, a mianowicie funkcję kosztową, funkcję dochodową, funkcję społeczną oraz funkcję motywacyjną. Funkcja kosztowa wiąże się z tym, iż płace stanowią istotny element kosztów pracy, a tym samym kosztów całkowitych przedsiębiorstwa, wpływając na konkurencyjność cenową produkowanych wyrobów czy świadczenia usług. Funkcja ta jest istotna głównie z punktu widzenia pracodawcy, co nie oznacza, że nie ma znaczenia dla pracownika i wymaga rozpatrywania jej zarówno na poziomie przedsiębiorstwa, jak i pracownika. Na poziomie przedsiębiorstwa należy oceniać poziom kosztów i osiągane wyniki. Taką samą ocenę można prowadzić na poziomie pracownika, ustalając, jaki jest koszt związany z utrzymaniem pracownika w firmie oraz jakie są jego wyniki pracy. Funkcja dochodowa dla pracowników jest szczególnie istotna, ponieważ płaca często jest jedynym źródłem uzyskiwania przychodów, które pozwalają na zaspakajanie potrzeb koniecznych do przetrwania. Powinna dać możliwość nabywania nie tylko środków koniecznych do przeżycia, ale także regulowania opłat, np. czynszów, rachunków, czesnego za szkołę dzieci, a także nabywania pewnych dóbr. Funkcja dochodowa istotna jest przede wszystkim dla pracownika, ale ma też znaczenie dla pracodawcy. S. Sojak pisze: pracownik jest więc zainteresowany maksymalizacją płacy uzyskiwanej przy ponoszonych nakładach pracy i podejmowanych staraniach 26. Płaca stanowi główne, a bardzo często jedyne źródło dochodu dla pracownika i jego rodziny. Wielkość tego dochodu, jakim rozporządza pracownik na rynku, służy do zaspokojenia potrzeb materialnych i niematerialnych jego i jego rodziny. Płaca rozpatrywana jako dochód powinna co najmniej zapewnić pracownikowi zaspokojenie potrzeb bytowych jego i jego rodziny oraz zagwarantować odtworzenie zdolności do pracy i rozwój osobowości. Potrzeby muszą więc być traktowane dynamicznie, jako warunek poprawy standardu życiowego i awansu społecznego. Potrzeby te są zróżnicowane w obrębie grup społeczno zawodowych, w związku z tym zróżnicowane są koszty zaspokojenia tych potrzeb. Niespełnienie przez pracodawcę tego warunku ma negatywny wpływ nie tylko na pracownika, ale i na przedsiębiorstwo przy niskich pła- 26 S. Sojak, Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa 2009, s

14 cach trudno bowiem utrzymać w firmie pracowników wartościowych, a także stawiać wysokie wymagania. Natomiast wysokie opłacanie pracy może być powiązane z wysokimi wymaganiami. Funkcja społeczna wyraża się w tworzeniu warunków do budowania zaufania, do współdziałania pracowników i pracodawców oraz współpracy między poszczególnymi grupami pracowników. Funkcja społeczna wiąże się również ze znaczeniem płac dla określenia pozycji społecznej, prestiżu, poczucia ważności i użyteczności. Płace są jednym z kryteriów wartościowania, a tym samym zróżnicowania ludzi w społeczeństwie. Wyznaczają one miejsce zarówno w skali zakładu, jak i w społeczeństwie. Wymaga to zapewnienia jawności wynagrodzeń, bo tylko wówczas pracownik będzie znał swoją pozycję wśród innych. Jawność wynagrodzeń jest istotna również z innych względów, mających kluczowe znaczenie dla skutecznego motywowania. Funkcja motywacyjna ma zachęcać pracujących do działania na rzecz wzrostu produktywności przedsiębiorstwa, obniżania jednostkowych kosztów produkowanych dóbr i usług, do innowacyjności, do poprawy jakości itp. Dobrze realizowana daje duże korzyści i powoduje wzrost wartości rynkowej produktów firmy oraz umacnia jej pozycję na rynku. Aby płaca była wykorzystywana jako narzędzie motywowania pracowników w warunkach gospodarki rynkowej, konieczne jest ustalenie odpowiednio wysokiego poziomu płacy indywidualnej pracownika oraz zróżnicowania gwarantującego racjonalne proporcje płac między pracownikami. Zróżnicowanie płac w systemie rynkowym powinno zapewnić motywację do coraz lepszej i wydajniejszej pracy każdego pracownika, a jednocześnie umożliwić kierownictwu dobór odpowiedniego personelu i celowe przemieszczanie pracowników w zależności od potrzeb wynikających z procesu produkcji oraz stwarzać warunki dla istnienia konkurencji osób ubiegających się o coraz wyższe płace za coraz lepszą, wydajniejszą pracę. Płaca jest uważana za sprawiedliwą tylko wówczas, gdy stosunek nakładów jednostki do jej korzyści jest równoznaczny z dokonaną przez jednostkę oceną takich relacji w przyjętej grupie porównawczej. W razie negatywnej oceny płaca całkowicie zatraca siłę motywacyjną nawet wówczas, gdy inne warunki oddziaływały w tym kierunku. Wynagrodzenie, stanowiąc rekompensatę i nagrodę za wykonywaną pracę, pełni zarazem funkcję motywacyjną. Stanowi instrument kształtowania pożądanych postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. 60

15 Siła oddziaływania czynnika motywującego ludzi do angażowania się w sprawy firmy i efektywnego wykonywania pracy zależy od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewnętrznej oraz powiązania go z osiąganymi przez pracowników wynikami. S. Sojak o funkcji motywacyjnej wynagrodzeń pisze następująco: System wynagrodzeń wpływa w istotny sposób na kształtowanie relacji interpersonalnych. Płaca jest wyznacznikiem prestiżu, uznania i wartości zarówno poszczególnych pracowników jak i całych grup społecznych. 27. W skład wynagrodzenia wchodzi płaca zasadnicza oraz część ruchoma w postaci premii. E. Smyk pisze: strategia wynagradzania powinna określać zarówno stałe składniki wynagrodzenia, takie jak płaca zasadnicza, jak i zmienne - zależne od indywidualnych bądź grupowych wyników - oraz różnego rodzaju świadczenia, a także ich rolę w realizacji celów firmy 28. Abstrakt W artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej z wykorzystaniem narzędzi i metod motywowania w zarządzaniem kapitałem ludzkim w małych oraz średnim przedsiębiorstwach. Na wstępie scharakteryzowano nowoczesne teorie i modele motywowania pracowników. Motywacja to coś, co pobudza organizm do działania, co nadaje mu kierunek. Inaczej mówiąc, to zespół procedur, których zastosowanie wywołuje, podtrzymuje i ukierunkowuje zachowanie pracowników w firmie. W następnej części artykułu zaprezentowano najważniejsze determinanty wpływające na motywowanie pracowników. Stanowiska pracy w małych i średnich firmach, w porównaniu z dużymi, stawiają większe wymagania wobec zatrudnionych na nich pracowników. Menedżerowie tych firm podkreślają, że u pracowników wysoko cenią: wiedzę specjalistyczną, doświadczenie zawodowe, kreatywność, elastyczność w posiadanych umiejętnościach i lojalność. W części ostatniej przeprowadzono rozważania nad płacowymi metodami motywowania pracowników. Płaca stanowi istotny element systemu motywacyjnego. Jest 27 S. Sojak, Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa 2009, s A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Poltext, Warszawa 1999, s

16 podstawową siłą motywacyjną. Znaczenie pieniądza jako środka motywującego jest silnie zdeterminowane poprzez indywidualne potrzeby i oczekiwania i zróżnicowane w poszczególnych grupach zawodowych w zależności od wieku, płci, wykształcenia. Słowa kluczowe: motywowanie, teorie motywacji, kapitał ludzki, płaca Abstract This article attempts to describe the issues related to the use of tools and methods to motivate the human capital management in the management of small and medium-sized enterprise. At the outset characterized modern theories and models of employee motivation. Motivation is something that stimulates the body to act, which gives it direction. In other words, a set of procedures, the application creates, sustains and directs the behavior of employees in the company. The next section presents the main determinants influencing the motivation of employees. Jobs in small and medium-sized firms, compared with large, place greater demands on workers employed in them. Managers of these firms emphasize that they value in employees: the expertise, experience, creativity, flexibility possessed the skills and loyalty. The last part of the payroll were considering methods for motivating employees. Wages are an important part of the incentive system. It is a basic motivational force. The importance of money as an incentive is strongly determined by individual needs and expectations, and is varied in the different occupational groups according to age, sex, education. Keywords: motivation, motivation theories, human capital, wage Bibliografia 1. Ackoff R. L., Zarządzanie w małych dawkach, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działa- 62

17 nie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków Bańka W., Zarządzanie personelem w małej i średniej firmie, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń Borkowska S. (red.), Motywować skutecznie, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa Borkowska S. (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa Borkowska S., Formy udziału pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Ekonomika i Organizacja przedsiębiorstwa Creen P. E., Tull D. S., Album G., Research for Marketing Decisions, New Jersey Glick A., Tarczyńska M., Motywowanie pracowników, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa Gros U., Organizacyjne aspekty zachowań ludzi w procesach pracy, Katowice Gryfin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future. (W:) Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets internal organizational drivers, edited by W. Wereda & S. Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage. (W:) Management under conditions of risk and uncertainty, edited by B. Domańska Szaruga & W. Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa Harasim W., Współczesne najnowsze trendy i wyzwania świata w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi. (W:) Совершенствоавние экономического механизма функсионирования инвестиционно-строительного и жилищно-коммунального комплексов, Сборник научных трудов, Москва Listwan T. (red.), Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa Penc J., Decyzje w zarządzaniu, Kraków

18 16. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, PWE, Warszawa Sajkiewicz A. (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Poltext, Warszawa Sajkiewicz A., Płaca jako narzędzie kierowania, Warszawa Saragata A., O zadowoleniu i niezadowoleniu z pracy, Warszawa Sojak S., Założyć firmę i nie zbankrutować, Difin, Warszawa Stoner J. A. F., Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa