STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ JAKO NARZĘDZIE KONTROLI W SZPITALU

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ JAKO NARZĘDZIE KONTROLI W SZPITALU"

Transkrypt

1 Roman Lewandowski Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce STRATEGIA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ JAKO NARZĘDZIE KONTROLI W SZPITALU Streszczenie: Sytuacja finansowa szpitali w Polsce jest zróżnicowana, pomimo że funkcjonują one w podobnym otoczeniu. Istotny wpływ na to mają pracujący w nich profesjonaliści medyczni, którzy podejmując autonomiczne decyzje dotyczące sposobów diagnozowania i leczenia pacjentów, kształtują koszty i przychody szpitala. Tym, co daje profesjonalistom autonomię i władzę w organizacji, jest ich specjalistyczna wiedza medyczna. W pracy przyjęto hipotezy badawcze mówiące o tym, że czynnikiem, który pozytywnie wpływa na koszty i przychody szpitala, jest skuteczny mechanizm kontroli działalności klinicznej profesjonalistów medycznych, oraz że mechanizm kontroli, aby był skuteczny, powinien być oparty na odpowiedniej strategii zarządzania wiedzą. Badania studium przypadku dowiodły, że strategia zarządzania wiedzą kliniczną i oparta na niej kontrola są efektywnymi mechanizmami operacjonalizacji celów strategicznych dotyczących ograniczania kosztów i podnoszenia przychodów szpitala. Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, kontrola, profesja medyczna, zarządzanie w ochronie zdrowia, koszty świadczeń zdrowotnych. THE KNOWLEDGE MANAGEMENT STRATEGY AS A HOSPITAL CONTROL MECHANISM Abstract: The financial situation of hospitals in Poland is diverse, despite the fact that they operate in similar environment. Significant impact on the situation in hospitals can be attributed to medical professionals who are shaping costs and revenues by taking daily autonomous decisions concerning patient treatment. What gives professionals the autonomy and authority within the organization is their medical expertise. Therefore in this paper the working hypotheses have been adopted, stating that the factor having positive impact on costs and revenues of hospitals is an effective mechanism to control the clinical activities of medical professionals, and that the control mechanism to be effective, should be based on appropriate knowledge management strategy. Research of the case study demonstrated that clinical knowledge management strategy and control based on it are effective mechanisms of the operationalization of the strategic objectives concerning reducing costs and increase in revenue. Keywords: knowledge management, control, medical profession, health care management, health care costs. Wprowadzenie Analizując sytuację finansową polskich szpitali, można zauważyć ogromne zróżnicowanie osiąganych przez nie wyników finansowych. Szpitale, które funkcjonują w podobnych warunkach, mają diametralnie odmienne wyniki ekonomiczne. Nasuwa się więc pytanie, jakie czynniki wpływają na wynik finansowy w poszczególnych szpitalach, skoro zarówno warunki funkcjonowania, jak i kontraktowania, w tym ceny usług medycznych refundowanych przez publicznego płatnika (NFZ), są zbliżone. Zatem, czy szpital, który generuje zysk, świadczy usługi o niższej jakości, unika kosztownych pacjentów, czy też może jest lepiej zarządzany? Odpowiedź na te pytania ma fundamentalne znaczenie dla systemu ochrony zdrowia. Marketing i Rynek 5/

2 Rozstrzyga ona kwestię, która od lat jest dyskutowana w środowiskach związanych z ochroną zdrowia, a mianowicie, czy problemy finansowe dużej części szpitali w Polsce wynikają z niskiego poziomu finansowania procedur medycznych, czy też z niewłaściwego zarządzania? Szpital jest specyficzną organizacją, gdyż większość jego kosztów i przychodów generują profesjonaliści medyczni, którzy są słabo kontrolowani z uwagi na dużą autonomię wykonywania pracy na podstawie skodyfikowanej wiedzy oraz samoregulacji i samokontroli [11]. Profesja medyczna w każdym społeczeństwie pełni dwie wzajemnie, sprzeczne role służebną wobec niego, ale również władczą [9], gdyż to profesja medyczna ustala normy i zasady obowiązujące zarówno ją samą, jak i społeczeństwo. Wzrastające koszty opieki medycznej zmusiły rządy państw do wprowadzenia neoliberalnej polityki zdrowotnej do systemów ochrony zdrowia. Jednym z jej elementów jest desygnowanie do zarządzania organizacjami opieki zdrowotnej profesjonalnych menedżerów [2; 7], czego skutkiem ma być zwiększenie kontroli nad profesjonalistami medycznymi. Menedżerowie próbują wzmocnić kontrolę poprzez wprowadzanie m.in. wskaźników wydajności, medycynę opartą na dowodach naukowych i standardy kliniczne. Jednakże Kuhlmann i Burau [9] twierdzą, że nowe narzędzia regulacyjne mogą również zwiększać siłę profesji medycznej, ponieważ lekarze są tymi ekspertami, którzy dostarczają dowodów naukowych, oraz opracowują standardy medyczne, na podstawie których są podejmowane decyzje menedżerskie i polityczne. Wiele badań wskazuje, że głównym elementem umożliwiającym zachowanie profesjonalistom autonomii i władzy jest ich wiedza [1; 5]. Na ich podstawie Waring and Currie [14] interpretują profesjonalizm jako sposób na kontrolowanie wiedzy w kierunku uzyskania autonomii oraz przewagi na rynku i w miejscu pracy. Dlatego przejęcie kontroli nad częścią wiedzy medycznej jest kluczem do przejęcia kontroli nad sposobem pracy profesjonalistów medycznych. 1. Ocena wyników działalności szpitali W literaturze przedmiotu w zasadzie panuje zgoda co do tego, że publiczny szpital nie powinien dążyć do maksymalizacji zysku oraz że zysk nie może być jedyną podstawą oceny wyników jego działalności [3; 8]. Jednakże opracowanie innych wskaźników, które w sposób kompleksowy i jednoznaczny określałyby stopień, w jakim szpital spełnia oczekiwane od niego zadania, jest bardzo trudne. Część naukowców uważa, że wyznacznikiem funkcjonowania szpitala może być efektywność mierzona poprzez zestaw wskaźników finansowych i pozafinansowych, odnoszących się głównie do stopnia realizacji misji społecznej. Zatem, ich zdaniem, efektywność powinna być zdefiniowana przez interesariuszy [3]. Trudność polega jednak na tym, że każdy z interesariuszy ma własne kryteria oceny efektywności związane z jego potrzebami, które szpital powinien zaspokajać, i często są one sprzeczne. Pacjenci oceniają efektywność szpitala poprzez zakres, jakość i dostępność usług medycznych, pracownicy poprzez warunki pracy i płacy, a publiczny płatnik z perspektywy spełnienia wymogów formalnych. Sytuację tę wykorzystują niektórzy kierownicy placówek, chętnie posługując się pozafinansowymi wskaźnikami efektywności i zrzucając odpowiedzialność za straty finansowe na niedofinansowanie systemu. Ignorowanie wyniku finansowego jako istotnego elementu oceny efektywności przez kierujących szpitalami nie płynie z ich przekonania o nieistotności tego wskaźnika, gdyż większość szpitali w swoich strategiach ma cele dotyczące redukcji kosztów, ale wynika z braku narzędzi kontroli działalności klinicznej profesji medycznej i tym samym dużej części kosztów. Zatem celem badań jest identyfikacja mechanizmów pozwalających na wprowadzenie skutecznej kontroli nad działaniami klinicznymi profesjonalistów medycznych w szpitalu. W pracy przyjęto następujące hipotezy badawcze: H1 czynnikiem, który korzystnie wpływa na koszty i przychody szpitala, jest skuteczny mechanizm kontroli działalności klinicznej profesjonalistów medycznych; H2 mechanizm kontroli, aby był skuteczny, powinien być oparty na odpowiedniej strategii zarządzania wiedzą. 472 Marketing i Rynek 5/2014

3 2. Zarządzanie wiedzą Wiedza jest zasobem, którego poszukuje organizacja, aby uzyskać lepsze wyniki i przewagę konkurencyjną. Zarządzanie wiedzą (ZW) może przyjmować różne formy, ale generalnie chodzi o to, aby umożliwić organizacji przejęcie i wykorzystanie do jej celów wiedzy z otoczenia, głównie od jej pracowników. Dlatego należy użyteczną wiedzę identyfikować, pozyskiwać, magazynować, upowszechniać i wykorzystywać. Aby wdrożyć zarządzanie wiedzą w szpitalu, należy stworzyć procedury systematycznego identyfikowania i zbierania wiedzy, następnie wprowadzić mechanizmy opracowywania, dekodowania i jej analizy, aby potem ją upowszechniać i wykorzystywać w ramach organizacji do usprawniania procesów pracy [4]. Zatem ZW może dać menedżerom narzędzia do przejęcia kontroli nad techniczną wiedzą niezbędną w procesie pracy i tym samym uzyskać pewną kontrolę nad pracą profesjonalistów. 3. Kontrola Kontrola jako funkcja zarządzania jest ostatnim elementem ciągu działań zarządczych i jej głównym celem jest porównywanie osiągniętych wyników z planem oraz podejmowanie stosownych działań korygujących, zależnych od rezultatów tego porównania. Generalnie na wyniki kontroli organizacja może zareagować na jeden z poniższych sposobów: utrzymać status quo, gdy wyniki są zbliżone do planowanych, podjąć działania korygujące, gdy wyniki są słabsze od planowanych, zmienić normy, czyli skorygować plan, gdy został on ustalony na zbyt niskim lub zbyt wysokim poziomie [13]. Griffin [6] twierdzi, że organizacja bez skutecznej kontroli nie osiągnie założonych celów, stąd kontrola ma zasadnicze znaczenie dla powodzenia organizacji. Z uwagi na tak doniosłą jej rolę kontrola musi być zintegrowana z planowaniem strategicznym i operatywnym, gdyż, aby była skuteczna, wymaga odpowiednio zaprojektowanej struktury organizacyjnej, specjalnie dostosowanych procesów, systemu mierników i inicjatyw z przypisanymi do tej funkcji odpowiednimi zasobami. Zatem w organizacji musi być stworzony skuteczny system kontroli, który powinien m.in. zapewniać dużą dokładność i obiektywizm porównywanych wielkości [6]. Wymogi te są sprzeczne z wysokim poziomem niejednoznaczności, jaki występuje w przypadku udzielania świadczeń zdrowotnych. Dlatego też dużym wyzwaniem jest połączenie menedżerskich strategii kontroli i koordynacji, opartych na hierarchii i mechanizmach biurokratycznych, z autonomicznym sposobem pracy profesjonalistów medycznych. Wysoka pozycja społeczna i organizacyjna podstawowej siły roboczej w szpitalach sprawia, że wyjątkowo duży nacisk musi być położony na wysiłki zmierzające do uzyskania akceptacji systemu kontroli przez profesję medyczną. Systemy kontroli oparte na mechanizmach biurokratycznych nie wykazują dużej skuteczności w organizacjach ochrony zdrowia, gdyż, jak wskazują badania, nie zwiększają one kontroli nad działalnością kliniczną lekarzy [12]. Badania dowodzą, że wprowadzanie kolejnych mechanizmów kontroli nad profesjonalistami prowokuje nowe mechanizmy do jej omijania [7; 14]. 4. Metodyka badań Badania oparto na wywiadach z dyrektorem powiatowego szpitala w zachodniej Polsce przeprowadzone w okresie od października 2012 do maja 2013 r. Wywiady w części korzystają z kwestionariusza Health- -Care Assessment Framework (H-CAF) [10], zostały też pogłębione w zakresie dotyczącym szczegółowych rozwiązań kontroli kosztów i rozliczeń z Narodowym Funduszem Zdrowia (NFZ) w ramach Jednorodnych Grup Pacjentów (JGP). Wywiady były nagrywane, następnie przepisywane i analizowane. Marketing i Rynek 5/

4 Badany szpital posiada 217 łóżek i 8 oddziałów (choroby wewnętrzne, kardiologia, anestezjologia i intensywna terapia, otorynolaryngologia, pediatria, neonatologia, położnictwo i ginekologia, chirurgia ogólna), działy diagnostyczne oraz poradnie specjalistyczne. Szpital zatrudnia około 320 osób i operuje rocznym budżetem w wysokości 35 mln zł. Placówka posiada Certyfikat Akredytacyjny Centrum Monitorowania Jakości w Krakowie. Obecna dyrektor szpitala pełni swą funkcję od 2008 r. Przed rozpoczęciem pracy w badanym szpitalu kierowała niewielkim, jednoimiennym szpitalem niezabiegowym. Obejmując stanowisko, zastała szpital zmodernizowany i wyposażony w nowoczesny sprzęt medyczny ze środków europejskich i funduszy organu założycielskiego, ale od wielu lat mający ujemny wynik finansowy. 5. Wyniki badań W szpitalu od 2005 r. prowadzono rachunek kosztów, koszty bezpośrednie były przydzielane do poszczególnych komórek organizacyjnych, natomiast koszty pośrednie, takie jak np. koszty zarządu, marketingu, działu technicznego, kuchni, utrzymania czystości, były dzielone na oddziały równymi częściami. Nie używano kluczy podziałowych związanych np. z liczbą pacjentów, pracowników, osobodni czy też wysokością budżetu danego oddziału. Z comiesięcznych raportów wynikało, że stratę przynoszą cztery oddziały: chirurgia ogólna, pediatria, otorynolaryngologia i izba przyjęć, która zresztą w ujęciu procentowym przynosiła największe straty w porównaniu do swojego przychodu. Aby znaleźć przyczyny ujemnego wyniku finansowego, w pierwszych miesiącach pracy nowa dyrektor przeprowadziła szereg analiz. Wspomina to w następujący sposób: Patrzyłam na zatrudnienie, nie było wcale takie duże. Przecież ułożenie grafiku dyżurów lekarskich czy też zapewnienie opieki pielęgniarskiej wymaga określonej, stałej liczby osób. Do zabiegów operacyjnych też potrzebny jest odpowiedni zespół, tym bardziej że szczególnie chirurgia ogólna wykonywała stosunkowo dużo zabiegów. [...]. Również płace, gdy porównywałam je z innymi szpitalami, nie były jakoś szczególnie wyśrubowane, [...] większość lekarzy była na kontraktach. [...] Byłam zaskoczona, że w kosztach osobowych praktycznie nie znalazłam żadnych oszczędności. W kolejnym etapie dyrektor szpitala wprowadziła klucze podziałowe dla kosztów pośrednich związane m.in. z wielkością przychodów poszczególnych oddziałów. W moim mniemaniu było to niewłaściwe, aby chirurgia, której budżet wynosił ponad jedną czwartą wszystkich przychodów szpitala, była obciążana taką samą częścią kosztów ogólnych, jak np. pediatria, która ma 8% budżetu, czy izba przyjęć, która ma 4% budżetu. Po uwzględnieniu nowych kluczy podziałowych okazało się, że za kłopoty szpitala praktycznie w całości odpowiada chirurgia ogólna. W innych szpitalach powiatowych regionu, które nie generowały corocznej straty, chirurgia ogólna także często była nierentowna, jednakże stosunek kosztów do przychodów nie układał się aż tak niekorzystnie. Dzięki analizom i informacjom z innych szpitali dyrektor wprowadziła budżetowanie na poziomie komórek organizacyjnych, jednakże oddział chirurgiczny nadal systematycznie przekraczał budżet. W trakcie rozmów z ordynatorem i lekarzami dyrektor często słyszała, że zabiegi są za nisko wycenione przez NFZ i nic na to nie można poradzić lub że chirurgia zawsze była nierentowna. [...] Na chirurgii po prostu tak to wychodzi! Tyle to kosztuje!. Z uwagi na brak efektów budżetowania dyrektor postanowiła wprowadzić szczegółowy rachunek kosztów działań z rozbiciem na poszczególne procedury medyczne i pacjentów. Okazało się, że tylko same koszty materiałów jednorazowych w niektórych procedurach przewyższały kwotę, jaką szpital otrzymywał z NFZ. Pokazałam te dane lekarzom z chirurgii. Muszę powiedzieć, że odpowiedź mnie zaskoczyła! Usłyszałam, że:»teraz Pani Dyrektor sama widzi, jak źle są wycenione zabiegi! Co my możemy z tym zrobić? Nawet gdybyśmy pracowali za darmo, to i tak byłaby strata!«[...]. Dyrektor wiedziała, że są szpitale w Polsce, w których chirurgia się bilansuje. Postanowiła zatem porównać swoje dane z jednym z takich szpitali. Okazało się, że jej szpital dużo więcej wydawał na materiały jednorazowe i że średni przychód na jeden zabieg operacyjny był znacznie mniejszy. 474 Marketing i Rynek 5/2014

5 Po przeprowadzeniu szczegółowej analizy z dyrektorem i lekarzami referencyjnego szpitala zidentyfikowano kilka obszarów nadmiernych kosztów w badanym szpitalu. Były to m.in.: (1) elektrochirurgia do małych, prostych zabiegów lekarze używali jednorazowych elektrod do zamykania naczyń i jednoczesnego cięcia, których koszt wynosił ponad 3000 zł za sztukę, co oznaczało, że w większości tych zabiegów koszty elektrody pochłaniały prawie cały przychód; (2) wykorzystywano tzw. antybakteryjne nici chirurgiczne, które są znacznie droższe od zwykłych jałowych, (3) używano znacznie droższych specjalistycznych opatrunków przyśpieszających gojenie, które w przypadku małych ran nie wpływały na szybkość i jakość gojenia. Generalnie używano materiałów i sprzętu jednorazowego przeznaczonego do wykonywania dużych, skomplikowanych zabiegów, których w szpitalu było niewiele. Stwierdzono również, że referencyjny szpital rozliczał podobne zabiegi w lepiej wycenionych grupach JGP. Zdobyta wiedza zmobilizowała dyrektor do powołania w szpitalu zespołu złożonego z lekarzy oddziałów zabiegowych, sekretarek medycznych, pielęgniarek oddziałowych oraz pracowników działu zaopatrzenia. Do prac zespołu zapraszano również przedstawicieli dostawców, także tych konkurujących z obecnie dostarczającymi materiały do szpitala, oraz zewnętrznych ekspertów medycznych. Zespół zidentyfikował i pozyskał odpowiednią wiedzę od ekspertów wewnętrznych i zewnętrznych, następnie odpowiednio ją przetworzył i zmagazynował w opracowanych szczegółowych wytycznych dotyczących rodzaju materiałów rekomendowanych do poszczególnych procedur medycznych oraz sposobów kodowania i rozliczania zabiegów medycznych. Kolejnym etapem było upowszechnienie opracowanych procedur. Niestety, w następnych miesiącach okazało się, że chociaż niekorzystny stosunek przychodów do kosztów się zmniejszył, to jednak znacznie poniżej oczekiwanego poziomu. Jako odpowiedź na niezadowalające rezultaty dyrektor wprowadziła administracyjną kontrolę wykorzystywanych materiałów jednorazowych i sposobu kodowania zabiegów do odpowiednich grup JGP. Zadanie to powierzono przeszkolonym sekretarkom medycznym. Zatem znając ograniczenia niniejszych badań, wynikające z analizy jednego studium przypadku, można przyjąć, że dzięki przejęciu i skodyfikowaniu wiedzy profesjonalistów medycznych zwiększyły się możliwości kontroli ich działalności klinicznej przy pomocy personelu niemedycznego. Podsumowanie Zastosowanie drogich elektrod do zamykania naczyń i jednoczesnego cięcia ułatwiało pracę lekarzy i podnosiło jej komfort. Natomiast jeśli chodzi o nici tzw. bakteriobójcze i specjalne opatrunki, to lekarze i pielęgniarki stosowali je, wierząc, że dzięki temu minimalizują swoje ryzyko zawodowe związane z roszczeniami pacjentów dotyczącymi zakażeń okołooperacyjnych, jednocześnie nie interesując się i nie poszukując dowodów naukowych na rzeczywistą skuteczność tych materiałów. Ponadto, jak wynikało z wyjaśnień personelu oddziału, nie zdawano sobie sprawy z tego, o ile drożej kosztują te materiały od zwykłych. Gdy dyrektor przedstawiła szczegółowe dane kosztowe, lekarze w zasadzie zgodzili się na stosowanie zwykłych materiałów do mniejszych zabiegów. Jednakże w praktyce koszty spadły nieznacznie. Dopiero wprowadzenie szczegółowych kontroli wykorzystywania materiałów i rozliczania procedur medycznych znacznie wpłynęło na poprawę rentowności oddziału. Opracowane procedury to wiedza medyczna pozyskana i skodyfikowana w taki sposób, aby umożliwiała kontrolę działalności klinicznej w ramach mechanizmów biurokratycznych. Z analizy studium przypadku wynika, że wprowadzenie zarządzania wiedzą w postaci przejęcia wiedzy klinicznej od ekspertów, jej skodyfikowania w procedurach oraz zastosowania kontroli biurokratycznej najprawdopodobniej było tym czynnikiem, który wpłynął na obniżenie kosztów oddziału. Zatem, patrząc przez pryzmat typologii sposobów reakcji na wyniki kontroli Stonera i współpracowników [13] można stwierdzić, że przed wprowadzeniem właściwych zmian na złe wyniki kontroli odpowiadano zmianą Marketing i Rynek 5/

6 norm, gdyż z braku skutecznych instrumentów kontroli musiano akceptować wyjaśnienia profesjonalistów medycznych. Dopiero po wprowadzeniu odpowiedniej strategii zarządzania wiedzą szpital zyskał narzędzia zwiększające możliwość prowadzenia skutecznej kontroli i podejmowania adekwatnych działań korygujących. Przeprowadzone badania sugerują, że budowanie biurokratycznych mechanizmów kontroli, takich jak budżetowanie i kalkulacja kosztów na poziomie komórek organizacyjnych, a nawet pacjentów i procedur, nie wpłynęło efektywnie na obniżenie kosztów, gdyż mechanizmy te nie pozwalały na przejęcie kontroli nad działalnością kliniczną profesjonalistów medycznych. Dopiero wkroczenie w kliniczną działalność lekarzy, pozyskanie części fachowej wiedzy medycznej i zakodowanie jej w procedurach, czyli wprowadzenie zarządzania wiedzą i oparcie na tym kontroli prowadzonej w ramach mechanizmów biurokratycznych, pozwoliło na obniżenie kosztów. Mając na uwadze ograniczenia płynące z przyjętej metodyki badań, można uznać, że potwierdzają one wcześniejsze wyniki mówiące o tym, że aby uzyskać pewną kontrolę nad działaniami profesji i ograniczyć ich autonomię, należy przejąć kontrolę nad częścią wiedzy, z której ta profesja czerpie przewagę [1; 5; 14]. Zatem można uznać, że postawione hipotezy badawcze zostały zweryfikowane, gdyż strategia zarządzania wiedzą i oparta na niej kontrola okazały się efektywnymi mechanizmami operacjonalizacji celów strategicznych dotyczących ograniczania kosztów i podniesienia jednostkowych przychodów badanego szpitala. Niniejszy artykuł stanowi wstęp do dalszych dociekań naukowych opartych na większej próbie badawczej, prowadzących do odpowiedzi na pytanie, czy wprowadzenie kontroli działalności klinicznej profesjonalistów medycznych może mieć wpływ na poprawę sytuacji finansowej szpitali. Bibliografia 1. Abbott A. (1988), The System of Professions: An Essay on the Division of Expert Labour, University of Chicago, Chicago. 2. Abernethy M., Chua W.F., Grafton J., Mahama H. (2007), Accounting and Control in Health Care: Behavioural, Organisational, Sociological and Critical Perspectives, w: eds. C.S. Chapman, A.G. Hopwood, M.D. Shields, Handbook of Management Accounting Research, Elsevier Ltd. 3. Austen A. (2010), Pomiar efektywności w organizacjach ochrony zdrowia, w: A. Frączkiewicz-Wronka, Pomiar efektywności organizacji publicznych na przykładzie sektora ochrony zdrowia, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice. 4. Davenport T.H., Prusak L. (1998), Working Knowledge, Harvard Business School Press, Boston. 5. Freidson E. (1970), The Profession of Medicine, Harper Row, New York. 6. Griffin R.W. (2009), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 7. Knorring M., de Rijk A., Alexanderson K. (2010), Managers Perceptions of the Manager Role in Relation to Physicians: A Qualitative Interview Study of the Top Managers in Swedish Healthcare, BMC Health Services Research, no. 10, s Kożuch B., Kożuch A. (2008), Istota usług publicznych, Współczesne Zarządzanie, nr Kuhlmann E., Burau V. (2008), The Healthcare State in Transition: National and International Contexts of Changing Professional Governance, European Societies, no. 10 (4), s Kuhlmann E., Burau V., Correia T., Lewandowski R., Lionis C., Noordegraaf M., Repullo J. (2012), Hospital Control Assessment Framework (H-CAF) [dostęp: ]. 11. Orlikowski W.J. (1991), Integrated Information Environment or Matrix of Control? The Contradictory Implications of Information Technology, Sloan School of Management, Cambridge. 12. Salter B. (2007), Governing UK Medical Performance: A Struggle for Policy Dominance, Health Policy, no. 82, s Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa. 14. Waring J., Currie G. (2009), Managing Expert Knowledge: Organizational Changes and Managerial Futures for the UK Medical Profession, Organization Studies, no. 30 (7), s

Podsumowanie zrealizowanych warsztatów z Rachunku kosztów

Podsumowanie zrealizowanych warsztatów z Rachunku kosztów Podsumowanie zrealizowanych warsztatów z Rachunku kosztów Nowoczesne zarządzanie w zakładach opieki zdrowotnej szkolenia z zakresu rachunku kosztów i informacji zarządczej oraz narzędzi restrukturyzacji

Bardziej szczegółowo

Komentarz Formedis do projektu ustawy o zmianie Ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych

Komentarz Formedis do projektu ustawy o zmianie Ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych Komentarz Formedis do projektu ustawy o zmianie Ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych Zmarnowana szansa Ministra Radziwiłła kolejny etap walki ze szpitalami prywatnymi.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ GENERACJI RZESZÓW 2008 Obszary aktywności Lecznictwo otwarte - Przychodnie - Laboratoria - Zakłady Diagnostyczne - inne Jednostki Służby Zdrowia

Bardziej szczegółowo

,, FARMACJA SZPITALNA, STARE PROBLEMY I NOWE WYZWANIA

,, FARMACJA SZPITALNA, STARE PROBLEMY I NOWE WYZWANIA ,, FARMACJA SZPITALNA, STARE PROBLEMY I NOWE WYZWANIA dr n. farm. Beata Kocięcka KATOWICE 2017 Definicja apteki szpitalnej APTEKA SZPITALNA jest placówką ochrony zdrowia publicznego, w której osoby uprawnione

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Outsourcing - Żywienie

Outsourcing - Żywienie Outsourcing - Żywienie Koszt żywienia 2011 953 054,64 zł 2012 836 345,75 zł I poł. 2013 Razem 437 594,92 zł 2 226 995,31 zł W zakresie żywienia pacjentów, SP ZOZ w Kędzierzynie-Koźlu również korzysta z

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY Z USTAWĄ O SZPITALACH KLINICZNYCH

PROBLEMY Z USTAWĄ O SZPITALACH KLINICZNYCH PROBLEMY Z USTAWĄ O SZPITALACH KLINICZNYCH Odpowiednia Ustawa do tej pory nie powstała, bo: Władze mają pilniejsze sprawy, Konieczne byłoby przekazanie dodatkowych środków, Istnieją sprzeciwy wobec uprzywilejowania

Bardziej szczegółowo

Efektywność ekonomiczna oddziału szpitalnego. Marek Wesołowski

Efektywność ekonomiczna oddziału szpitalnego. Marek Wesołowski Efektywność ekonomiczna oddziału szpitalnego Marek Wesołowski Efektywność ekonomiczna oddziału /szpitala Liczby procedur Rentowności procedur Koszt niewykorzystanych zasobów Wynik ekonomiczny oddziału/szpitala

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia r. Raport Konsultanta Wojewódzkiego w dziedzinie toksykologii klinicznej za rok 2015

Warszawa, dnia r. Raport Konsultanta Wojewódzkiego w dziedzinie toksykologii klinicznej za rok 2015 Warszawa, dnia 06.02.2016 r. Katarzyna Kalinko Pododdział Toksykologii Szpital Praski w Warszawie ul. Aleja Solidarności 67 03-401 Warszawa telefon: 505186431 fax.: 22 6196654 email: k.kalinko@onet.eu

Bardziej szczegółowo

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE.

Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE. Analiza praktyk zarządczych i ich efektów w zakładach opieki zdrowotnej Województwa Opolskiego ROK 2008 STRESZCZENIE Marcin Kautsch Opracowanie dla Urzędu Marszałkowskiego Województwa Opolskiego Kraków,

Bardziej szczegółowo

Finansowanie świadczeń na różnych poziomach referencyjności

Finansowanie świadczeń na różnych poziomach referencyjności Finansowanie świadczeń na różnych poziomach referencyjności Mariola Dwornikowska-Dąbrowska Uniwersytecki Szpital Kliniczny we Wrocławiu Katedra Zdrowia Publicznego Uniwersytetu Medycznego we Wrocławiu

Bardziej szczegółowo

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor.

Wpoprzedniej części cyklu (nr 11/2009) Studium przypadku Rachunek kosztów działań w przedsiębiorstwie MK. 12 www.controlling.infor. Studium przypadku w przedsiębiorstwie MK Michał Seheńczuk konsultant w departamencie systemów Business Intelligence w ABC Akademia Sp. z o.o.; Pytania: czytelnicy.controlling@infor.pl Wdrożenie sytemu

Bardziej szczegółowo

Cele strategiczne. Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011

Cele strategiczne. Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011 Cele strategiczne Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011 1 Kadra kierownicza SP ZOZ Tomaszów Lub za zasadnicze cele do zrealizowania w 2010/2011r przyjęła:

Bardziej szczegółowo

Rola kontraktowania świadczeń lekarskich w zarządzaniu zespołem medycznym. ofta, Inga Wałaszkowska, Iwona Wesołowska

Rola kontraktowania świadczeń lekarskich w zarządzaniu zespołem medycznym. ofta, Inga Wałaszkowska, Iwona Wesołowska Rola kontraktowania świadczeń lekarskich w zarządzaniu zespołem medycznym ofta, Inga Wałaszkowska, Iwona Wesołowska Charakterystyka zatrudnionych lekarzy liczba: 212 (149 etatów) 37 rezydentów 30 stażystów

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni

Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Organizacja i Zarządzanie Wykład 12 dr Adam Salomon Katedra Transportu i Logistyki, Wydział Nawigacyjny Akademii Morskiej w Gdyni Znaczenie kontroli 1) w sensie ogólnym kierowanie; 2) w sensie technicznym

Bardziej szczegółowo

Priorytety w zakresie leczenia bólu w Polsce Posiedzenie Sejmowej Komisji 24 IX 2015 Projekt wystąpienia

Priorytety w zakresie leczenia bólu w Polsce Posiedzenie Sejmowej Komisji 24 IX 2015 Projekt wystąpienia Prof. dr hab. Jan Dobrogowski Prezes Polskiego Towarzystwa Badania Bólu Priorytety w zakresie leczenia bólu w Polsce Posiedzenie Sejmowej Komisji 24 IX 2015 Projekt wystąpienia Ból jest najczęstszym objawem

Bardziej szczegółowo

KONTRAKTOWANIE USŁUG MEDYCZNYCH KOMPLEKSOWA OBSŁUGA PROCESU OFERTOWANIA DO NARODOWEGO FUNDUSZU ZDROWIA

KONTRAKTOWANIE USŁUG MEDYCZNYCH KOMPLEKSOWA OBSŁUGA PROCESU OFERTOWANIA DO NARODOWEGO FUNDUSZU ZDROWIA KONTRAKTOWANIE USŁUG MEDYCZNYCH KOMPLEKSOWA OBSŁUGA PROCESU OFERTOWANIA DO NARODOWEGO FUNDUSZU ZDROWIA ZESPÓŁ OBSŁUGI PODMIOTÓW MEDYCZNYCH Kluczowym dla polskiego systemu finansowania podmiotów leczniczych

Bardziej szczegółowo

Akredytacja CMJ w optyce dyrektora szpitala. Dr Ryszard Bosacki Dyrektor ds. medycznych Prokurent PCM

Akredytacja CMJ w optyce dyrektora szpitala. Dr Ryszard Bosacki Dyrektor ds. medycznych Prokurent PCM Akredytacja CMJ w optyce dyrektora szpitala Dr Ryszard Bosacki Dyrektor ds. medycznych Prokurent PCM Agenda prezentacji 1. Status Akredytacji Centrum Monitorowania Jakości w ochronie zdrowia 2. Standardy

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Uzasadnienie wyboru tematu

Uzasadnienie wyboru tematu KSZTAŁTOWANIE TOWANIE INNOWACYJNEJ KULTURY ORGANIZACYJNEJ W PUBLICZNYCH SZPITALACH Koncepcja rozprawy habilitacyjnej dr Joanna Jończyk Uzasadnienie wyboru tematu 1. Aktualność i znaczenie problematyki

Bardziej szczegółowo

ARTMEDIK Sp. z o.o. Szpital Specjalistyczny im. Wł. Biegańskiego w Jędrzejowie. Jędrzejów, 30 listopada 2016 r.

ARTMEDIK Sp. z o.o. Szpital Specjalistyczny im. Wł. Biegańskiego w Jędrzejowie.  Jędrzejów, 30 listopada 2016 r. ARTMEDIK Sp. z o.o. Szpital Specjalistyczny im. Wł. Biegańskiego w Jędrzejowie. www.szpital-jedrzejow.pl Jędrzejów, 30 listopada 2016 r. 8 lat działania Szpitala za nami... SPZOZ 1 Lipca 2008 r. 1 lipca

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie PROSTO DO CELU... A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

KALKULACJA KOSZTÓW LECZENIA PACJENTA WYBRANE PROBLEMY 1

KALKULACJA KOSZTÓW LECZENIA PACJENTA WYBRANE PROBLEMY 1 ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 679 FINANSE, RYNKI FINANSOWE, UBEZPIECZENIA NR 44 2011 MAŁGORZATA CYGAŃSKA Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie KALKULACJA KOSZTÓW LECZENIA PACJENTA

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak

Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji. Piotr Polak Trudne czasy wymagają radykalnych decyzji Piotr Polak Mity, powielane w szkołach biznesu i programach MBA Genialny pomysł na biznes i dobra strategia rynkowa jako warunki przetrwania i powodzenia na rynku

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 4855/2014 Prezydenta Miasta Radomia z dnia 18 marca 2014 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Radomiu 1 1. Określenia stosowane w niniejszej procedurze:

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI: Karta uzgodnień 4 Podstawy prawne 5

SPIS TREŚCI: Karta uzgodnień 4 Podstawy prawne 5 1 SPIS TREŚCI: Karta uzgodnień 4 Podstawy prawne 5 Opis koncepcji wykazu oddziałów szpitalnych pierwszego wyboru dla potrzeb realizacji zadań zespołów ratownictwa medycznego w systemie Państwowe Ratownictwo

Bardziej szczegółowo

Oszczędzaj czas, zwiększ efektywność

Oszczędzaj czas, zwiększ efektywność Oszczędzaj czas, zwiększ efektywność 1. Informacje o szpitalu były zgromadzone w jednym miejscu? Obecnie informacje o całości zdarzeń zachodzących w podmiocie medycznym porozrzucane są po różnych działach:

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY FARMAKOEKONOMIKI

PODSTAWY FARMAKOEKONOMIKI PODSTAWY FARMAKOEKONOMIKI FARMAKOEKONOMIKA Pharmakon lek, oikonomia oszczędność Jest to nowoczesna dziedzina wiedzy, obejmująca elementy: farmakologii, medycyny klinicznej, statystyki medycznej oraz ekonomii,

Bardziej szczegółowo

Zyskaj więcej czasu na swój biznes. MSP Finance Outsourcing finansowy.

Zyskaj więcej czasu na swój biznes. MSP Finance Outsourcing finansowy. Zyskaj więcej czasu na swój biznes MSP Finance Outsourcing finansowy. Rachunkowość zarządcza i budżetowanie projektów Projekt musi być zarządzany, aby mógł przynieść sukces. Najpopularniejszym narzędziem

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 1/2016 STAROSTY POLKOWICKIEGO. z dnia 11 stycznia 2016 r.

ZARZĄDZENIE NR 1/2016 STAROSTY POLKOWICKIEGO. z dnia 11 stycznia 2016 r. ZARZĄDZENIE NR 1/2016 STAROSTY POLKOWICKIEGO z dnia 11 stycznia 2016 r. w sprawie w Starostwie Powiatowym w Polkowicach Na podstawie art. 68 i 69 ustawy z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie Modelu JGP w rachunkowości zarządczej. Maciej Sobkowski Ginekologiczno-Położniczy Szpital Kliniczny UM w Poznaniu

Wykorzystanie Modelu JGP w rachunkowości zarządczej. Maciej Sobkowski Ginekologiczno-Położniczy Szpital Kliniczny UM w Poznaniu Wykorzystanie Modelu JGP w rachunkowości zarządczej Maciej Sobkowski Ginekologiczno-Położniczy Szpital Kliniczny UM w Poznaniu Rachunkowość zarządcza Rachunkowość zarządcza, niekiedy określana również

Bardziej szczegółowo

Zapis potwierdzający wcześniejsze uwagi, autonomia w kontraktowaniu, możliwość preferowania określonej, zalecanej grupy świadczeniodawców.

Zapis potwierdzający wcześniejsze uwagi, autonomia w kontraktowaniu, możliwość preferowania określonej, zalecanej grupy świadczeniodawców. s. 3: Proponuje się powołanie wojewódzkich funduszy zdrowia, jako autonomicznych, regionalnych instytucji ubezpieczenia zdrowotnego, posiadających osobowość prawną, wraz z zagwarantowaniem realnego wpływu

Bardziej szczegółowo

Rozwój zasobów ludzkich.

Rozwój zasobów ludzkich. Rozwój zasobów ludzkich. Autorzy: Jennifer Joy Matthews, David Megginson, Mark Surtees Poznaj najlepsze praktyki i błędy dużych i małych firm w obszarze kultury organizacyjnej i zarządzania kadrami Nowe

Bardziej szczegółowo

Czy szpitale stać na jakość jakość realna i certyfikowana

Czy szpitale stać na jakość jakość realna i certyfikowana Czy szpitale stać na jakość jakość realna i certyfikowana Maciej Sobkowski Ginekologiczno-Położniczy Szpital Kliniczny UM w Poznaniu Gdzie jest kryzys? www.glosulicy.pl ZARZĄDZENIE Nr 54/2011/DSOZ PREZESA

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Sytuacja polskich szpitali w odniesieniu do finansowania szpitali w UE i na świecie

Sytuacja polskich szpitali w odniesieniu do finansowania szpitali w UE i na świecie Sytuacja polskich szpitali w odniesieniu do finansowania szpitali w UE i na świecie JAROSŁAW J. FEDOROWSKI, MD, PhD, MBA, FACP, FESC University Professor President, Polish Hospital Federation Governor,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

strategia Grupa Scanmed Multimedis 2014-2015

strategia Grupa Scanmed Multimedis 2014-2015 strategia Grupa Scanmed Multimedis 2014-2015 Segmenty działalności i kierunki rozwoju Celem grupy Scanmed Multimedis w latach 2014-2015 będzie dalsze konsekwentne i dynamiczne zwiększanie przychodów oraz

Bardziej szczegółowo

PORÓWNANIE RACHUNKU KOSZTÓW SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPZOZ I SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPÓŁKI Z O.O. (CZĘŚĆ I)

PORÓWNANIE RACHUNKU KOSZTÓW SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPZOZ I SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPÓŁKI Z O.O. (CZĘŚĆ I) Beata ZALESKA * ZESZYTY NAUKOWE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH PORÓWNANIE RACHUNKU KOSZTÓW SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPZOZ I SZPITALA PROWADZONEGO W FORMIE SPÓŁKI Z O.O. (CZĘŚĆ I) Zarys treści: Celem

Bardziej szczegółowo

Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA Wiktor Gabrusewicz Aldona Kamela-Sowińska Helena Poetschke RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA WYDANIE II ZMIENIONE POLSKIE WYDAWNICTWO WARSZAWA 2000 EKONOMICZNE Spis treści Wstęp 11 Wprowadzenie 1 Istota rachunkowości

Bardziej szczegółowo

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski

Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną. dr Piotr W. Kowalski Strategia firmy a model współpracy pomiędzy departamentem prawnym a kancelarią zewnętrzną dr Piotr W. Kowalski Cel prezentacji Celem prezentacji jest odpowiedź na trzy kluczowe pytania w czasach kryzysu

Bardziej szczegółowo

Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski

Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski Kluczowe pytania w Zarządzaniu Operacyjnym, na które nieustannie poszukujemy odpowiedzi Tomasz Kanarkowski JAK MOŻE SIĘ ZAKOŃCZYĆ JAZDA SAMOCHODEM BEZ OKULARÓW? KLUCZOWE PYTANIA Zarządzając firmą zadajemy

Bardziej szczegółowo

Kompleksowa restrukturyzacja Jednostki

Kompleksowa restrukturyzacja Jednostki Kompleksowa restrukturyzacja Jednostki Pierwszym możliwym wariantem jest przeprowadzenie skutecznej restrukturyzacji Placówki praktycznie na każdej płaszczyźnie jej funkcjonowania. Fundamentalne dla planowanych

Bardziej szczegółowo

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury.

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury. Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury Paweł Wnuczak Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko

Bardziej szczegółowo

Czy można efektywnie zarządzać publicznym zakładem opieki zdrowotnej?

Czy można efektywnie zarządzać publicznym zakładem opieki zdrowotnej? Czy można efektywnie zarządzać publicznym zakładem opieki zdrowotnej? Krzysztof Kłos Dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego im. L. Rydygiera w Krakowie Charakterystyka szpitala - 2005 22 oddziały

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 13.02.2015 r. Raport Konsultanta Wojewódzkiego w dziedzinie toksykologii klinicznej za rok 2014

Warszawa, dnia 13.02.2015 r. Raport Konsultanta Wojewódzkiego w dziedzinie toksykologii klinicznej za rok 2014 Warszawa, dnia 13.02.2015 r. Katarzyna Kalinko Pododdział Toksykologii Szpital Praski w Warszawie ul. Aleja Solidarności 67 03-401 Warszawa fax.: 22 6196654 email: k.kalinko@onet.eu Raport Konsultanta

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM ROZDZIAŁ I Postanowienia ogólne 1.1.Ilekroć w dokumencie jest mowa o: 1) ryzyku należy przez to rozumieć możliwość zaistnienia zdarzenia, które będzie miało wpływ na realizację

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

BFCC - Baltic Fracture Competence Centre

BFCC - Baltic Fracture Competence Centre projekt realizowany w ramach "Interreg Baltic Sea Region Programme" Kraków, czerwiec 2016 Interreg Baltic Sea Region blisko 10 lat finansowania ponadnarodowych działań w regionie Morza Bałtyckiego, współpraca

Bardziej szczegółowo

Narzędzia klasy Business Intelligence. szpitala i regionu. Warszawa, 13.05.2010 Andrzej Maksimowski, Janusz Jasłowski

Narzędzia klasy Business Intelligence. szpitala i regionu. Warszawa, 13.05.2010 Andrzej Maksimowski, Janusz Jasłowski Narzędzia klasy Business Intelligence wspomagające zarządzanie na poziomie szpitala i regionu Warszawa, 13.05.2010 Andrzej Maksimowski, Janusz Jasłowski Pion Ochrony Zdrowia rozwiązania dla Sektora Opieki

Bardziej szczegółowo

Wyniki finansowe oddziałów za I półrocze 2013 r.

Wyniki finansowe oddziałów za I półrocze 2013 r. Wyniki finansowe oddziałów za I półrocze 2013 r. Wyszczególnienie Koszty Przychody Wynik Oddział Okulistyczny 2 108 898,02 zł 3 787 134,00 zł 1 678 235,98 zł Oddział Neonatologiczny i Oddział.Pat.Now.i

Bardziej szczegółowo

EMC Instytut Medyczny SA zaprasza

EMC Instytut Medyczny SA zaprasza KIM JESTEŚMY EMC Instytut Medyczny jest największym aktualnie właścicielem prywatnych szpitali i przychodni w Polsce. Spółka powstała w 2000 roku, a od 2005 roku jest notowana na Warszawskiej Giełdzie

Bardziej szczegółowo

Informacja dla studentów realizujących program SGH-CIMA w roku akademickim 2013/2014 i w latach kolejnych

Informacja dla studentów realizujących program SGH-CIMA w roku akademickim 2013/2014 i w latach kolejnych Przygotowane przez CIMA Poland (zamieszczone 20.06.2014) Informacja dla studentów realizujących program SGH-CIMA w roku akademickim 201/2014 i w latach kolejnych Uprzejmie informujemy, że w związku z wprowadzanymi

Bardziej szczegółowo

Sieć Szpitali Promujących Zdrowie

Sieć Szpitali Promujących Zdrowie Sieć Szpitali Promujących Zdrowie Struktura HPH Zgromadzenie Ogólne General Assembly of International HPH Network Zarząd -Governace Board (obserwator WHO Maria Haralanova, Koordynatorzy wybrani na okres

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Kłos Prezes Zarządu Dyrektor Naczelny Szpitala Specjalistycznego im. Ludwika Rydygiera w Krakowie spółka z o.o.

Krzysztof Kłos Prezes Zarządu Dyrektor Naczelny Szpitala Specjalistycznego im. Ludwika Rydygiera w Krakowie spółka z o.o. Krzysztof Kłos Prezes Zarządu Dyrektor Naczelny Szpitala Specjalistycznego im. Ludwika Rydygiera w Krakowie spółka z o.o. Szpital Rydygiera w Krakowie 1993-2010 Jednostka budżetowa (1993 1998) Samodzielny

Bardziej szczegółowo

Rozdział 3 Rodzaj działalności leczniczej oraz zakres udzielanych świadczeń zdrowotnych.

Rozdział 3 Rodzaj działalności leczniczej oraz zakres udzielanych świadczeń zdrowotnych. Aneks nr 1/2013 z dnia 20.02.2013 r. do Regulaminu Organizacyjnego Samodzielnego Publicznego Zakładu Opieki Zdrowotnej Ministerstwa Spraw Wewnętrznych w Rzeszowie czerwiec, 2012 rok 1. Rozdział 3 Rodzaj

Bardziej szczegółowo

Kim Grigsby. Starsza pielęgniarka kliniczna. Opieka okołooperacyjna

Kim Grigsby. Starsza pielęgniarka kliniczna. Opieka okołooperacyjna Kim Grigsby Starsza pielęgniarka kliniczna Opieka okołooperacyjna Szpital Addenbrookes University Hospital Trust Addenbrooke s Hospital I Rosie Hospital Blok operacyjny w liczbach Szpital zatrudnia 8.000

Bardziej szczegółowo

System informacyjny w opiece koordynowanej. dr Adam Kozierkiewicz

System informacyjny w opiece koordynowanej. dr Adam Kozierkiewicz System informacyjny w opiece koordynowanej dr Adam Kozierkiewicz Główne elementy koncepcji Wyznaczenie podmiotu odpowiedzialnego za proces leczenia (koordynatora) Wolny wybór pacjenta do wyboru koordynatora

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Onkologia a planowane zmiany w systemie ochrony zdrowia. Jerzy Gryglewicz Warszawa, 18 listopada 2016 r.

Onkologia a planowane zmiany w systemie ochrony zdrowia. Jerzy Gryglewicz Warszawa, 18 listopada 2016 r. Onkologia a planowane zmiany w systemie ochrony zdrowia Jerzy Gryglewicz Warszawa, 18 listopada 2016 r. Narodowa Służba Zdrowia Strategia zmian w systemie ochrony zdrowia w Polsce Priorytet I: Budowa sprawnego

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

WOJEWÓDZKI SZPITAL SPECJALISTYCZNY W OLSZTYNIE

WOJEWÓDZKI SZPITAL SPECJALISTYCZNY W OLSZTYNIE JACY JESTEŚMY posiada 23 oddziały, dominują oddziały zabiegowe, wysokospecjalistyczne Kardiochirurgia, Chirurgia Naczyniowa, Neurochirurgia, OIT, SOR posiada 35 poradni i 38 pracowni specjalistycznych

Bardziej szczegółowo

Bożena Woźniak. Hospital Management Wyzwania 2012. Czerwiec 2012

Bożena Woźniak. Hospital Management Wyzwania 2012. Czerwiec 2012 Bożena Woźniak Hospital Management Wyzwania 2012 Czerwiec 2012 Przedstawienie współpracy Dyrektora Naczelnego z pielęgniarkami zarządzającymi na przykładzie relacji panujących w III Szpitalu Miejskim im.

Bardziej szczegółowo

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. dojrzałości jednostki Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. Zgodnie z zapisanym w Komunikacie Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. standardem nr 20 1 : Zaleca się przeprowadzenie co najmniej

Bardziej szczegółowo

Polskie fundacje korporacyjne - najważniejsze fakty Wyniki badania 2012

Polskie fundacje korporacyjne - najważniejsze fakty Wyniki badania 2012 Polskie fundacje korporacyjne - najważniejsze fakty Wyniki badania 2012 Warszawa, listopad 2012 O badaniu i o prezentacji Najważniejsze informacje zebrane w badaniach: ilościowym i jakościowym (lipiec-wrzesień

Bardziej szczegółowo

Planowanie przyszłorocznej sprzedaży na podstawie danych przedsiębiorstwa z branży usług kurierskich.

Planowanie przyszłorocznej sprzedaży na podstawie danych przedsiębiorstwa z branży usług kurierskich. Iwona Reszetar Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Planowanie przyszłorocznej sprzedaży na podstawie danych przedsiębiorstwa z branży usług kurierskich. Dokument roboczy Working paper Wrocław 2013 Wstęp

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach. z dnia 16 marca 2012 roku

ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach. z dnia 16 marca 2012 roku ZARZĄDZENIE Nr 32/2012 Wójta Gminy w Chojnicach z dnia 16 marca 2012 roku w sprawie wytycznych służących ustaleniu systemu zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy w Chojnicach. Na podstawie art. 30 ust.

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Program specjalności dla studentów studiów stacjonarnych I stopnia Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ nt. EKONOMIKA I FINANSOWANIE DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ Opiekun specjalności: dr Artur Sajnóg Katedra

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem jako kluczowy element kontroli zarządczej 2 marca 2013 r.

Zarządzanie ryzykiem jako kluczowy element kontroli zarządczej 2 marca 2013 r. Zarządzanie ryzykiem jako kluczowy element kontroli zarządczej 2 marca 2013 r. Anna Jaskulska Kontrola zarządcza jest systemem, który ma sprawić, aby jednostka osiągnęła postawione przed nią cele w sposób

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści III. działalność leczniczą... 8

Spis treści III. działalność leczniczą... 8 Notki biograficzne... IX Wykaz skrótów... XI Wprowadzenie... XV Rozdział 1. Nowe zasady funkcjonowania podmiotów leczniczych... 1 1.1. Działalność lecznicza... 1 1.1.1. Definicja podmiotu leczniczego i

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

Nie wszystko co się liczy może być policzone, nie wszystko co może być policzone liczy się

Nie wszystko co się liczy może być policzone, nie wszystko co może być policzone liczy się (BIA) komu i po co Nie wszystko co się liczy może być policzone, nie wszystko co może być policzone liczy się Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted A.

Bardziej szczegółowo

Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie. Wykaz telefonów. tel. informacja szpitalna: 89 53 86 532

Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie. Wykaz telefonów. tel. informacja szpitalna: 89 53 86 532 Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie Wykaz telefonów tel. informacja szpitalna: 89 53 86 532 tel. centrala szpitalna: 89 53 86 356, 89 53 86 598 e-mail: szpital@wss.olsztyn.pl ODDZIAŁY Oddział

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r. DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań

Bardziej szczegółowo

Public Disclosure of Student Learning Form

Public Disclosure of Student Learning Form International Assembly for Collegiate Business Education Public Disclosure of Student Learning Form Institution: Academic Business Unit: WYŻSZA SZKOŁA BANKOWA W POZNANIU WYDZIAŁ FINANSÓW I BANKOWOŚCI Academic

Bardziej szczegółowo

WYKORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI AKTYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SEKTORZE TRANSPORTU

WYKORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI AKTYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SEKTORZE TRANSPORTU Mirosław rajewski Uniwersytet Gdański WYORZYSTANIE WYBRANYCH MODELI ANALIZY FINANSOWEJ DLA OCENY MOŻLIWOŚCI ATYWIZOWANIA SIĘ ORGANIZACJI POZARZĄDOWYCH W SETORZE TRANSPORTU Wprowadzenie Problemy związane

Bardziej szczegółowo

Nowy Szpital w Olkuszu

Nowy Szpital w Olkuszu Nowy Szpital w Olkuszu Bezpieczeństwo i zaufanie Grupa Nowy Szpital Nowy Szpital w Olkuszu Grupa Nowy Szpital to nowe spojrzenie na pacjenta, który jest podmiotem w ochronie zdrowia. Chcemy więcej i lepiej

Bardziej szczegółowo

Uzasadnienie do projektu Uchwały Nr XXXIX/../2014 Rady Powiatu Wodzisławskiego z dnia stycznia 2014 roku w sprawie : zmiany Uchwały Nr XVI/182/2012 Rady Powiatu Wodzisławskiego z dnia 29 marca 2012 roku

Bardziej szczegółowo

Wybrane dane statystyczne charakteryzujące opiekę medyczna nad matką i dzieckiem w Wielkopolsce

Wybrane dane statystyczne charakteryzujące opiekę medyczna nad matką i dzieckiem w Wielkopolsce WIELKOPOLSKA M. POZNAŃ POWIAT POZNAŃSKI Załącznik nr 2 Wybrane dane statystyczne charakteryzujące opiekę medyczna nad matką i dzieckiem w Wielkopolsce Istnieje około 80 szpitali publicznych w Wielkopolsce,

Bardziej szczegółowo

RECENZJA. rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. "Znaczenie strategii marketingowej w

RECENZJA. rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. Znaczenie strategii marketingowej w Prof. zw. dr hab. Marian Noga Wyższa Szkota Bankowa we Wrocławiu RECENZJA rozprawy doktorskiej Jolanty GRZEBIELUCH nt. "Znaczenie strategii marketingowej w zarządzaniu podmiotem leczniczym będącym spółką

Bardziej szczegółowo

Szanse i zagrożenia przygotowania RSS na podstawie raportu HTA

Szanse i zagrożenia przygotowania RSS na podstawie raportu HTA Szanse i zagrożenia przygotowania RSS na podstawie raportu HTA Co może być istotne w procesie tworzenia RSS? Magdalena Władysiuk Ustawa refundacyjna W krajach o średnim dochodzie RSSs są szansą na finansowanie

Bardziej szczegółowo

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych

CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych zapraszają na kolejne spotkanie z cyklu CFO Knowledge Exchange Temat przewodni: Praktyczne podejście do optymalizacji procesów biznesowych siedziba MDDP Business Consulting, Warszawa, 6 lutego 2015 r.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy

Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Zarządzanie projektami B+R jak to się robi w Polsce? Agnieszka Gryzik Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy Tematy badań 1 2 3 Zarządzanie projektami B+R w sektorze nauki Zarządzanie projektami

Bardziej szczegółowo

STANOWISKO Nr 15/16/VII NACZELNEJ RADY LEKARSKIEJ z dnia 4 listopada 2016 r.

STANOWISKO Nr 15/16/VII NACZELNEJ RADY LEKARSKIEJ z dnia 4 listopada 2016 r. STANOWISKO Nr 15/16/VII NACZELNEJ RADY LEKARSKIEJ z dnia 4 listopada 2016 r. w sprawie projektu ustawy o zmianie ustawy o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych oraz projektu

Bardziej szczegółowo

Diagnoza i zmiana czynników decydujących o niedoskonałości w działaniu POZ-tów

Diagnoza i zmiana czynników decydujących o niedoskonałości w działaniu POZ-tów Diagnoza i zmiana czynników decydujących o niedoskonałości w działaniu POZ-tów dr hab. n. med. Tomasz Stefaniak, MBA kierownik projektu Katarzyna Dutkiewicz kontrola finansowa projektu Dariusz Szplit -

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR WÓJTA GMINY DOBROMIERZ. z dnia 10 wrzesień 2014 r.

ZARZĄDZENIE NR WÓJTA GMINY DOBROMIERZ. z dnia 10 wrzesień 2014 r. ZARZĄDZENIE NR 0050.104. 2014 WÓJTA GMINY DOBROMIERZ z dnia 10 wrzesień 2014 r. w sprawie organizacji zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Dobromierz Na podstawie art. 68 i art. 69 ust. 1 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo