HR Trends for Pharma. Zarządzanie pracownikami w okresie zmian. Efektywność. Optymalizacja. Talenty. magazyn online

Transkrypt

1 HR Trends for Pharma Zarządzanie pracownikami w okresie zmian. Efektywność. Optymalizacja. Talenty. magazyn online lipiec 2014

2 Społeczność HR Pharma została zawiązana! Trzy najwyżej ocenione wystąpienia podczas spotkania: 1.Praktyczne aspekty prawne zarządzania działami HR w firmach farmaceutycznych. Sławomir Paruch, Partner, Raczkowski i Wspólnicy 2.Zmiana, nawet trudna, jest zawsze szansa - jak z niej efektywnie skorzystać? Marek Skała, Trener, Challenge Speaker, Autor, MEGALIT 3.Rekrutacja pracowników a proces zmiany organizacyjnej. Anna Pfejfer-Buczek, Partner Zarządzający, Oprandi Bazując na opiniach uczestników, możemy śmiało powiedzieć, że pierwsze solidne podwaliny pod budowę platformy wymiany najlepszych praktyk i doświadczeń pomiędzy ekspertami zarządzania personelem w branży farmaceutycznej zostały położone. Dlatego już dziś serdecznie zapraszam do udziału w II HR Trends for pharma, marca 2015! Niezmiernie miło było nam gościć ponad pięćdziesięciu reprezentantów działów HR firm farmaceutycznych oraz ekspertów zewnętrznych wspierających zarządzanie personelem podczas pierwszej edycji HR Trends for Pharma, która odbyła się 10 kwietnia 2014 w Warszawie. Bardzo cieszymy się, że do naszych dorocznych, już tradycyjnych, spotkań, które organizujemy dla Prezesów, Dyrektorów Sprzedaży, Marketingu, Logistyki i Prawa dołączyła unikalna platforma wymiany najlepszych praktyk i doświadczeń pomiędzy ekspertami zarządzania personelem w branży farmaceutycznej. Spotkanie, już od pierwszej chwili- porannej kawy w kuluarach, aż do końca wieczornego koktajlu, przebiegało w bardzo interaktywnej atmosferze. Uczestnicy: Dyrektorzy i Kierownicy HR, oraz reprezentanci firm wspierających działy HR bardzo otwarcie wymieniali się swymi najlepszymi praktykami, doświadczeniami i dyskutowali o wyzwaniach na najbliższy czas. 1 Podczas dyskusji uzyskano konkretne odpowiedzi na pytania o zarządzanie pracownikami w sytuacji permanentnej zmiany, która jest nieodłączną domeną rynku farmaceutycznego. Podstawowy wniosek jest nastepujący, że tym co w szczególny sposób decyduje o sukcesie całej firmy w czasach wszelkich zmian są dobrze zarządzani pracownicy: dobrze zarządzane talenty, wielcy przywódcy i zmotywowani żołnierze gotowi do starć na każdym froncie. Ale jak to osiągnąć? W jaki sposób zrekrutować, rozwinąć, zmotywować, zbudować ich lojalność? W jaki sposób zoptymalizować struktury, dostosować je do nowych warunków? Podczas spotkania przedstawione zostały cenne inspiracje i konkretne rozwiązania m.in. firm: Abbott Laboratories, Angelini Pharma, Bristol-Myers Squibb, Novo Nordisk Pharma, Grupa Polpharma w tych obszarach oparte na autorskich zestawach taktyk i implementacji innowacyjnych rozwiązań. Aleksandra Schoen- Żmijowa Project Director Blue Business Media Tel Mail: aleksandra.schoen@bluebusinessmedia.com Strona wydarzenia:

3 Społeczność HR Pharma została zawiązana! Opinie uczestników: Joanna Zalewska BHC Poland Human Resources Business Partner, Mobility Expert CEE Country Group, Bayer HeathCare Konferencja HR Trends for Pharma jest miejscem wymiany doświadczeń i myśli osób zarządzających obszarem HR na rynku farmaceutycznym. Jest ciekawą i inspirującą inicjatywą rozmowy o nowych trendach i bieżących wyzwaniach tego dynamicznego ale bardzo konkurencyjnego rynku. Anna Pfejfer-Buczek Managing Partner, Oprandi Polska Z mojej strony pragnę absolutnie wyróżnić doskonałą organizację oraz ciekawe wystąpienia innych prelegentów. Marta Rojek-Czech Associate HR Manager, Servier Ciekawe wystąpienia i wymiana doświadczeń z ludźmi z branży. Brakuje takich spotkań na rynku. Monika Kobierska HR Service &Compensation Manager, USP Zdrowie Praktyczne informacje dotyczące zmian w organizacji i kluczowych elementów, o których nie wolno zapomnieć, przypomnienie o sile jaka tkwi w zmianie i potencjale do wykorzystania z niej płynącej Wiwiana Ziółkowska HR Manager CEE Region, Synexus Spotkanie dało mi możliwość głębszego poznania branży i wymiany doświadczeń. Odnalazłam tematy, które zainspirowały. Karolina Galicka-Mróz Zastępca Kierownika działu Spraw Osobowych i Socjalnych, WZZ Herbapol Bardzo dobry dobór tematyczny do realnych wymagań stawianych przed działaniami personalnymi. Szkolenia (bloki tematyczne) prowadzone przez praktyków. przerwy to panele dyskusyjne - ogromna wartość dodana w nawiązywaniu kontaktów, poznaniu realnych rozwiązań i problemów w innych firmach 2

4 Pozyskiwanie talentów w okresie zmian na rynku farmaceutycznym Pozyskiwanie talentów w okresie zmian jest zadaniem trudnym - zarówno dla działów personalnych, jak i przyszłych przełożonych. Proces ten związany jest bowiem po pierwsze z ryzykiem niedopasowania kompetencji nabytych na rynku pracy do aktualnych potrzeb biznesowych firmy. Ponadto wiąże się z niepewnością, czy firma będzie wystarczająco atrakcyjnym pracodawcą dla najlepszych kandydatów. Dlatego, znalezienie odpowiedzi na kilka pytań, już w czasie planowania strategicznego, może pomóc w skutecznym przyciągnięciu talentów z rynku. Dział HR ma wiodącą rolę w tym procesie. W efekcie dobrze przygotowanej rekrutacji, utalentowani nowi pracownicy wzmocnią przewagę konkurencyjną firmy, przy jednoczesnej realizacji własnych ambicji rozwojowych. Rynek farmaceutyczny podlega wielu zmianom, które wynikają z dynamiki procesów przebiegających w otoczeniu firm i są wyrazem problemów wewnątrz sektora. Zrozumienie przyczyn zmian na poziomie globalnym, pozwala lokalnym zarządom w Polsce wypracować mechanizmy decyzyjne, które powinny być wdrożone, aby zrealizować globalną wizję organizacji w sposób dostosowany do potrzeb oddziału. Z drugiej strony, firmy o korzeniach lokalnych, rozumiejąc to co się dzieje na globalnym rynku farmaceutycznym, są w stanie przewidzieć trendy, które ich również będą dotyczyć. W każdym z tych przypadków dostosowanie do zmiany na rynku musi być realizowane przez utalentowanych pracowników. Wyzwania na rynku farmaceutycznym Obserwując rynek farmaceutyczny na poziomie globalnym, warto zwrócić uwagę na : - podejmowane w wielu krajach reformy systemów ochrony zdrowia, także w celu racjonalizacji wydatków na leki - konieczność poszukiwania innowacji przez koncerny farmaceutyczne, a tym samym inwestowanie w badania i rozwój w najbardziej obiecujących obszarach terapeutycznych - konieczność dostosowania się firm farmaceutycznych do coraz ostrzejszych regulacji i przepisów wprowadzanych przez państwa, które ograniczają działania komercyjne - proces konsolidacji i globalizacji światowych rynków i graczy. Potentaci farmaceutyczni coraz chętniej przenoszą swoje inwestycje na rynki wschodzące, takie, jak Azja Płd-Wschodnia, Indie, Chiny, czy Ameryka Łacińska. To powoduje mniejsze zainteresowanie inwestycjami na niektórych rynkach europejskich, które uznawane są za mniej obiecujące i ryzykowne z powodu uwarunkowań regulacyjnych. Trendy na rynkach światowych mają swoje odbicie w sytuacji w Polsce. Zarówno otoczenie sektora farmaceutycznego, jak i sytuacja wewnątrz branży wymuszają zmiany w funkcjonowaniu firm i konieczność dostosowania ich strategii do nowych warunków konkurowania. Wprowadzenie w 2012 r nowej ustawy refundacyjnej, koncentracja na poszukiwaniu oszczędności przez NFZ, utrudnione zasady funkcjonowania łańcucha dystrybucji, sztywne marże, ostra konkurencja cenowa producentów, rodzą nowe wyzwania dla praktycznie każdej firmy. 3

5 Pozyskiwanie talentów w okresie zmian na rynku farmaceutycznym 1. Umiejętności strategiczne 2. Otwartość na zmiany 3. Odwaga 4. Szybkość działania Utalentowany lider Walka o wzrost poziomu sprzedaży produktów w nowych warunkach wiąże się z walką o utrzymanie poziomu zysku poprzez sprawność operacyjną organizacji i jej efektywność. Firma powinna szybko dostosowywać się do nowych okoliczności dzięki odpowiednim kompetencjom jej pracowników. Na znaczeniu zyskuje model pracownika jako utalentowanego lidera, który posiada następujące przymioty: doskonałe rozumienie kontekstu biznesowego zmian na rynku, a co za tym idzie trafne wyciąganie wniosków, w celu operacjonalizacji planu. Należy wziąć pod uwagę, że niezależnie od poziomu w hierarchii firmy, zarówno członek zespołu marketingu, sprzedaży, czy innego działu, powinien znać i rozumieć zewnętrzne otoczenie biznesowe. Pozyskiwanie talentów, które mają zdolność szerszej analizy, jest dla zarządów firmy warunkiem budującym przewagę konkurencyjną. Talent staje się konsultantem rynku - umie zinterpretować sytuację w otoczeniu i sformułować priorytety dla działań własnej organizacji, zespołu, czy wreszcie siebie. nie odrzucanie pomysłów a priori, a raczej umiejętne rysowanie scenariuszy opartych na analizie cost/benefit. zarówno w dyskusji dotyczącej możliwych scenariuszy, jak i w poszukiwaniu rozwiązań, które w ramach obowiązujących reguł i prawa mogą być wcielone w życie. Odwaga w prezentowaniu nowych rozwiązań do kierownictwa, pozwala zarządowi na spojrzenie out of the box. nie zwlekanie z działaniem po podjęciu decyzji. 4

6 Pozyskiwanie talentów w okresie zmian na rynku farmaceutycznym Przed podjęciem działań, nieodzowne jest uzgodnienie stanowiska wewnątrz firmy dotyczącego następujących kwestii: 1. Czy strategia naboru talentów w mojej organizacji jest powiązana z kluczowymi poszukiwanymi kompetencjami firmy, które wynikają ze strategii biznesowej? (rys.1) Planowanie strategiczne procesu pozyskiwania talentów Pozyskiwanie i rozwój talentów są w oczywisty sposób elementami planowania strategicznego dotyczącego rozwoju kapitału ludzkiego organizacji. Rola HR jest podstawowa w tym obszarze. rys1. Źródło wzrostu organizacji a poszukiwane kompetencje Wzrost stymulowany innowacjami Wzrost stymulowany grą rynkową Sprzedaż produktów w pełni chronionych patentami, w tym biologicznych. Wysoka cena. Agresywny rozwój rynkowy z wykorzystaniem generycznych molekuł i opracowań lokalnych. Elastyczność cenowa. Portfolio mieszane (Rx, OTC) KOMPETENCJE market access medyczne specjalistyczne KOMPETENCJE sprzedażowe marketingowe (trade marketing) dystrybucyjne Opracowanie własne na podstawie Raportu PwC 5

7 Pozyskiwanie talentów w okresie zmian na rynku farmaceutycznym 2. Czy nasza organizacja stosuje model sita, czy model kapitału ludzkiego w procesie kształtowania zasobu talentów? 3. Czy wiemy, jak wygląda rynek talentów na zewnątrz naszej organizacji? 4. Czy rozumiemy, jakie elementy komunikacji są ważne dla kandydatów? Czy wszyscy członkowie zespołu rekrutującego, a także partnerzy zewnętrzni organizacji są dobrze przygotowani do procesu naboru? O ile model sita opiera się na konkurencji i rywalizacji kandydatów, którzy prezentują poszukiwane kompetencje, o tyle w modelu kapitału ludzkiego kandydaci oceniani są bardziej pod kątem potencjału i dopasowania kulturowego. Oba rozwiązania niosą za sobą inny sposób realizacji naboru talentów, ale także w inny sposób akcentują sposób oceny i rozwoju nowych pracowników. Rozumiejąc zjawiska podaży i popytu na rynku pracy, członkowie kierownictwa potrafią wskazać, które umiejętności są trudne do pozyskania, a tym samym, które powinny być szczególnie chronione we własnej firmie. Czy wiemy, czym różnią się modele działania różnych funkcji na rynku farmaceutycznym? Dla przykładu, czy rozumiemy, jak i dlaczego zmienia się model KAM-a w firmach farmaceutycznych, albo jakie kompetencje techniczne mogą wprowadzić talenty z innych rynków (np. w obszarze trade marketingu)? Zwykle komunikacja z kandydatami w procesie rekrutacji ogranicza się do dwóch pierwszych elementów (rys.2), co jest zbyt małym bodźcem do zainteresowania najlepszych na rynku. rys2. Czego oczekują talenty w procesie rekrutacji? doświadczenie kompetencje wykształcenie obowiązki nazwa stanowiska firma wynagrodzenie benefity nowe inicjatywy samodzielność realny wpływ na biznes nozwój odpowiedzialności awans nowe szanse biznesowe organizacji Pracodawca kryteria przekazu Talent kryteria zainteresowania Opr.własne na podstawie badań Lou Adler Group 6

8 Pozyskiwanie talentów w okresie zmian na rynku farmaceutycznym Proces pozyskiwania talentów w okresie zmian i turbulencji jest procesem niełatwym, ale też bardzo ciekawym. Daje bowiem szansę na dokładne przyjrzenie się własnej organizacji i jej rzeczywistym kluczowym kompetencjom, które mają realizować cele biznesowe firmy. W obowiązującym paradygmacie tworzenia przewagi konkurencyjnej poprzez kapitał ludzki, to pracownicy poprzez własne umiejętności i zasoby budują sukces organizacji. Dlatego nieodzowna jest poważna debata dotycząca celów, definicji i sposobów pozyskiwania talentów dla organizacji, kierowana przez dział HR. Tylko wtedy firma będzie w stanie zbudować sprawnie działające, konkurencyjne na rynku pracy środowisko utalentowanych pracowników - liderów zmian, umiejących wygrać przyszłość swoją i firmy. Źródła: - Rekrutacja pracowników a proces zmiany organizacyjnej, prezentacja na konferencji HR Trends for Pharma, Warszawa, , Anna Pfejfer-Buczek - From vision to decision. Pharma 2020, Raport PWC, Global life sciences sector outlook, Raport Deloitte, Anna Pfejfer-Buczek Partner Zarządzający Oprandi Polska Oprandi Polska jest lokalnym oddziałem szwajcarskiej grupy doradztwa personalnego oprandi&partner. Firma realizuje projekty rekrutacyjne i rozwojowe m.in. dla firm sektora farmaceutycznego. 7

9 Pracodawca może uwolnić się od odpowiedzialności za mobbing Obowiązek zapobiegania i przeciwdziałania mobbingowi spoczywający na pracodawcy ma charakter obowiązku starannego działania. Jeżeli pracodawca wykaże, że podjął realne działania mające na celu przeciwdziałanie mobbingowi oraz że obiektywnie rzecz biorąc, były to działania adekwatne i przynajmniej potencjalnie skuteczne, może uwolnić się od odpowiedzialności z tytułu mobbingu albo przynajmniej ograniczyć tą odpowiedzialność. Odpowiedzialność pracodawcy za mobbing, o której mowa w art. 94(3) k.p., jest odpowiedzialnością na zasadzie winy. Jeżeli pracodawca wykaże brak swojej winy, może uwolnić się od odpowiedzialności lub przynajmniej ograniczyć swoją odpowiedzialność. Takie stanowisko zajął Sąd Najwyższy w wyroku z 3 sierpnia 2011 r., sygn. I PK 35/11. W przypadku zaistnienia mobbingu, na pracodawcy spoczywa obowiązek wykazania, że dochował należytej staranności, podejmując działania mające na celu zapobieganie i przeciwdziałanie mobbingowi. Rodzaj podejmowanych działań może być różny i zależy od charakteru środowiska pracy u danego pracodawcy. Istotne jest, aby działania podejmowane przez pracodawcę były to realne i adekwatne do założonego celu oraz aby obiektywnie rzecz biorąc dawały gwarancję skuteczności. Do takich działań należą w szczególności: 1 prowadzenie szkoleń i kampanii informacyjnych wśród pracowników (informowanie pracowników o potencjalnych zagrożeniach i konsekwencjach mobbingu); 2 wyraźne uregulowanie w regulaminie pracy obowiązku informowania pracodawcy o wszelkich niepożądanych zachowaniach; 3 wprowadzanie i stosowanie procedur antymobbingowych; 4 powołanie specjalnego zespołu ds. przeciwdziałania mobbingowi. Jeżeli pracodawca udowodni, że podjął takie działania, może uwolnić się od odpowiedzialności z tytułu mobbingu. Nie ponosi bowiem odpowiedzialności za mobbing, do którego doszło wskutek świadomego niestosowania się przez samego mobbowanego lub przez mobberów do obowiązujących procedur antymobbingowych. W tym ostatnim przypadku do odpowiedzialności może być pociągnięty wyłącznie sprawca mobbingu (na zasadach wynikających z Kodeksu cywilnego). Nadanie odpowiedzialności z tytułu mobbingu charakteru odpowiedzialności na zasadzie winy może powodować, że dla pracowników bardziej opłacalne będzie dochodzenie roszczeń na podstawie Kodeksu cywilnego (np. na podstawie art. 435 k.c., zgodnie z którym podmiot prowadzący przedsiębiorstwo wprowadzane w ruch za pomocą sił przyrody ponosi odpowiedzialność na zasadzie ryzyka). Wprawdzie Sąd Najwyższy wyraźnie wyłączył możliwość konstruowania odpowiedzialności za mobbing na zasadzie ryzyka, wskazując, że obowiązujące przepisy nie dają do tego podstawy. Można jednak wyobrazić sobie takie formułowanie roszczeń przez pracowników, że ich podstawą nie będzie mobbing, co będzie stwarzało podstawę do dochodzenia roszczeń na zasadach określonych w art. 435 k.c. (a nie na podstawie art. 94(3) k.p.). Sławomir Paruch radca prawny, partner w kancelarii Raczkowski i Wspólnicy 8

10 Życie w równowadze Czy w dobie kryzysu gospodarczego pracujący człowiek ma czas na życie osobiste? Przecież wciąż dość powszechne jest przekonanie, że dobry pracownik, to ten, który cały czas poświęca pracy. Nic bardziej mylnego! Nadgodziny, praca do późnych godzin nocnych lub przynoszona do domu - wywołują stres związany z nadmiarem obowiązków i obniżają efektywność. To bardzo ważna informacja i zarazem wyzwanie dla wszystkich menedżerów. Skłania bowiem do przemyślenia na nowo wielu zagadnień związanych z zarządzaniem zespołami i motywowaniem pracowników. Okazuje się, że dzielenie życia na dwie odrębne odizolowane części zawodową i prywatną, możliwe jest tylko w teorii. W rzeczywistości praca zawodowa jest integralną, ważną częścią życia i bardzo silnie wpływa na wszystkie jego aspekty. Udane zaś i satysfakcjonujące życie osobiste przyczynia się do wzrostu motywacji i zaangażowania w pracę. W nowocześnie zarządzanych firmach te dwie sfery trzeba traktować jak system naczyń połączonych. Zabójcze przemęczenie kontra work-life balance Niekorzystne skutki braku równowagi pomiędzy różnymi sferami życia zauważono w latach 70. w Stanach Zjednoczonych. To pracownicy działów HR pierwsi zwrócili uwagę na spadek wydajności, zmniejszenie zaangażowania i kreatywności, niechęć do zmian i brak entuzjazmu u pracowników. Problemy narastały zwiększyła się liczba nieobecności z powodu chorób, nastąpił wzrost problemów rodzinnych i stawały się tym poważniejsze, im więcej czasu pracownicy spędzali w firmach. Po wielu obserwacjach i badaniach, naukowcy doszli do wniosku, że to wynik zaburzenia harmonii między życiem osobistym. Przepracowanie i chroniczny stres doprowadziły do spadku motywacji i satysfakcji z pracy. Dalsze badania wykazały, że wprowadzenie w życie idei zachowania równowagi między pracą a życiem prywatnym pomaga rozwiązać problem. Pomimo tej wiedzy, są jeszcze pracodawcy, którzy japońskie rozwiązania uznają za przykład gospodarki idealnej, a w japońskich pracownikach widzą spełnienie marzeń każdego szefa. Praca bowiem dla przeciętnego Japończyka jest wartością nadrzędną, dla której poświęca większość swojego czasu. Jednak organizm w końcu nie wytrzymuje przeciążeń. To z kraju kwitnącej wiśni wywodzi się pojęcie karoshi, czyli śmierci z przepracowania. Polacy też SA przeciążeni prawie milion pracuje ponad 12 godzin dziennie, a ponad milion na dwa etaty. Co w tej sytuacji może zrobić pracodawca, by pomóc swoim pracownikom w odnalezieniu równowagi życiowej? Na przykład zastosować w firmie zasady i narzędzia work-life balance. 9

11 Życie w równowadze Najważniejsze instrumenty Zgodnie z badaniami Jeffrey a Hilla, Janet Erickson i Erin Holmes z Uniwersytetu w Brigham oraz Marii Ferris, przedstawicielki projektu IBM Global Workforce Diversity, pierwszym, być może najważniejszym, narzędziem prowadzącym do harmonii jest stworzenie elastycznych godzin pracy i form zatrudnienia. Duża rolę odgrywają również różnego rodzaju bonusy zarówno finansowe, jak i pozapłacowe. W ostatnich latach znaczenia nabierają zwłaszcza te ostatnie, gdyż wielu ludzi nie potrafi (lub nie może) efektywnie zorganizować czasu wolnego. Oglądają telewizję, choć woleliby wyjeżdżać za miasto, uprawiać sport lub brać udział w interesujących wydarzeniach kulturalnych. Przeszkodą najczęściej jest brak środków finansowych lub dostępu do odpowiedniej infrastruktury. I tu jest właśnie miejsce dla nowoczesnego systemu motywacyjnego oferującego pracownikom różnorodne atrakcyjne możliwości spędzenia wolnego czasu z korzyścią dla siebie i organizacji. Takim rozwiązaniem jest np. system kafeteryjny Benefit Systems z bogatą i zróżnicowaną ofertą usług z zakresu sportu, kultury oraz turystyki. Koło korzyści Wprowadzenie w praktykę idei work- -life balance przynosi korzyści na wielu płaszczyznach: w wymiarze jednostkowym, na poziomie organizacji i w sferze społecznej. Pracownik zadowolony z życia rodzinnego poddany jest działaniu znacznie mniejszego stresu, jest więc zdrowszy, a co za tym idzie wydajniejszy. Wzrasta jego motywacja, a w efekcie zaangażowanie i kreatywność. To przekłada się na dobre działanie całej firmy. Rośnie również identyfikacja pracownika z pracodawcą i lojalność wobec niego. Zwiększona lojalnością pracowników przenosi się na lojalność klientów. Zadowolenie z wykonywanej pracy przekłada się na życie prywatne. Koło się zamyka. Tym razem nie koło błędne, ale koło satysfakcji. Janina Szajkowska Benefit Systems 10

12 Motywacja ze smakiem Badania pokazują, że zmotywowany pracownik pracuje efektywniej, a co za tym idzie, przynosi firmie zysk. Jak jednak utrzymać wysoki poziom motywacji personelu i wygrać na konkurencyjnym rynku walkę o najbardziej utalentowanych pracowników? Raport Globalny rynek pracy 2014 opracowany przez Instytut Gallupa, jeden z najstarszych instytutów badawczych na świecie, dowodzi, iż zaangażowani pracownicy są bardziej produktywni (o około 20%) i generują większe zyski (o 20%). Rzadziej też zmieniają miejsce zatrudnienia (w organizacjach o dużej rotacji pracowników o 25%, a w tych o małej rotacji o 65%), a jakość ich pracy (mierzona liczbą błędów/defektów) jest wyższa o 41%. Angażuj na zdrowie! Eksperci Gallupa odkryli też ścisły związek między poziomem zaangażowania i zdrowiem zatrudnionych. Zaangażowani pracownicy okazali się nie tylko zdrowsi od tych, którzy nie angażują się w wykonywanie służbowych obowiązków, ale także mieli zdrowsze nawyki (odżywiali się lepiej, byli bardziej aktywni fizycznie). Menadżerowie, którzy zdają sobie sprawę ze znaczenia zaangażowania dla funkcjonowania organizacji i mają świadomość, jaki jej poziom charakteryzuje ich personel, mogą wiele zyskać podejmując działania mające na celu kształtowanie czy stymulowania ich zaangażowania i motywacji do pracy. Chcąc promować postawy prozdrowotne i poprawić warunki pracy, firma może wybierać z całej gamy świadczeń pozapłacowych związanych ze zdrowiem m.in. takich jak prywatna opieka medyczna, dodatkowe ubezpieczenia, karnety do klubów sportowych, dofinansowanie posiłków czy szczepienia ochronne. Warto jednak przed wdrożeniem danych rozwiązań zastanowić się, czego tak naprawdę oczekują pracownicy. Pożądany work-life balance Z badań Aviva Workplace Health Index 2013 wynika, iż niemal 3/4 pracowników uważa, że ich miejsce zatrudnienia staje się coraz bardziej stresujące. Zapytani o najbardziej pożądane formy wsparcia związane ze zdrowiem w miejscu pracy, ankietowani wskazali na równowagę pomiędzy pracą, a życiem prywatnym takiej odpowiedzi udzieliło, aż 63% z nich. Na drugim miejscu znalazła się prywatna opieka medyczna (57% respondentów). Aż dla 46% przebadanych kluczowe znaczenie mają zdrowe posiłki w miejscu pracy. Co istotne, według danych Światowej Organizacji Zdrowia, właściwe odżywianie może zwiększyć naszą wydajność aż o 20%. Zdrowe posiłki to jeden z najważniejszych czynników warunkujących naszą efektywność, i zaczyna dostrzegać to coraz więcej organizacji. Najedzony pracownik, czyli wydajny pracownik Według badań niezależnego Instytutu Badawczego ARC Rynek i Opinia przeprowadzonych w styczniu 2014 roku na zlecenie Sodexo Benefits and Rewards Services, aż 34% dużych firm w większych miastach w Polsce dofinansowuje posiłki swoim pracownikom, np. za pomocą nowoczesnych kart żywieniowych, takich jak Karta Lunch Pass Sodexo. 34% to wzrost o 7 punktów procentowych 11

13 Motywacja ze smakiem Magdalena Słomczewska-Klimiuk Category Manager Sodexo Benefits and Rewards Services w porównaniu z rokiem ubiegłym, w którym dofinansowanie posiłków deklarowało 27% przebadanych firm. Nie bez znaczenia jest zatem dla pracodawców fakt, że dzięki posiłkowi w środku dnia efektywność pracowników podczas kolejnych godzin jest wyższa, a czas, w teorii stracony na przerwę, przekłada się na lepsze wykonywanie służbowych obowiązków. Wiele badań potwierdza, że regularne przerwy w pracy zwiększają produktywność i koncentrację, zapobiegają także zmęczeniu i wypaleniu zawodowemu. Obok korzyści związanych ze zdrowiem zespołu, na rosnącą popularność tego świadczenia wpływają też z pewnością konkretne oszczędności, które z tego tytułu może czerpać firma, jak i sam pracownik. 12

14 Potencjał i zaangażowanie pracowników naukowo-badawczych firm farmaceutycznych a przyszłość sektora Dane Hay Group wskazują, że w ostatnich latach pracownicy obszaru badawczo-rozwojowego coraz mniej wierzą we własne możliwości rozwoju i przyszłość firm sektora. Potencjalnie ryzyko dla innowacyjności Pomimo ogromnych zmian w obrębie sektora, firmy farmaceutyczne nadal w dużym stopniu zależą od swojego potencjału badawczo- -rozwojowego. Badanie efektywności pracowników przeprowadzone przez Hay Group wskazuje jednak, że brak wiary w rozwój własnej kariery i przyszłość organizacji wśród specjalistów do spraw badań i rozwoju zagraża temu potencjałowi innowacyjności. Ścieżka kariery prowadzi pod górkę Dane Hay Group obejmują ponad 6,7 miliona opinii pracowników zatrudnionych w ponad 400 organizacjach na całym świecie. W ciągu ostatnich pięciu lat zaangażowanie pracowników z działów badań i rozwoju sektora farmaceutycznego pozostawało niższe niż ogółu pracowników tych firm. Kilka kluczowych wskaźników: Pracownicy badawczo-rozwojowi są mniej optymistyczni w ocenie rozwoju własnej kariery w porównaniu z ich współpracownikami z innych działów. Również ich wiara w osiągnięcie własnych celów zawodowych u obecnego pracodawcy jest znacząco niższa niż pracowników innych obszarów (9% mniej). Specjaliści do spraw badań i rozwoju nie są tak pewni jak ich koledzy, że lepsze wyniki pracy przełożą się na większe szanse na awans (różnica 17%) lub wyższe zarobki (różnica 9%). Obecnie ponad jedna trzecia pracowników zatrudnionych w działalności badawczo-rozwojowej twierdzi, że ma zamiar zmienić pracodawcę w ciągu najbliższych pięciu lat. Eksperci Hay Group wskazują, że tendencje te odzwierciedlają stale utrzymujący się wpływ niedawnych nacisków sektora na pracowników działów badań i rozwoju. Zdaniem Agnieszki Milewczyk dyrektor generalnej Hay Group Polska, aby utrzymać potencjał niezbędny do innowacji, kadra kierownicza powinna potraktować informacje na temat niższego zaangażowania kadry badawczo-rozwojowej jako ostrzeżenie. Pracownicy tego obszaru mają kluczowe znaczenie dla innowacyjności, a jednocześnie są wysokiej klasy specjalistami przez co ich stanowiska są tak trudne do obsadzenia. Stanowiska w działach badań i rozwoju nie tylko wiążą się z wyższą specjalizacją, ale także znacznie różnią się między organiza- 13

15 Potencjał i zaangażowanie pracowników naukowo-badawczych firm farmaceutycznych a przyszłość sektora cjami, co sprawia, że w tym przypadku zatrzymanie wykwalifikowanych pracowników staje się jeszcze ważniejsze zauważa Agnieszka Milewczyk. Wpływ fuzji i przejęć Według Iana Wilcoxa, globalnego dyrektora ds. sektora farmaceutycznego w Hay Group, niski poziom zaangażowania wśród pracowników działalności badawczo-rozwojowej to objaw ogólnej presji w sektorze na zwiększanie zwrotu z inwestycji w badania. Koszty opracowania nowego produktu, a w tym potrzebny na to czas, drastycznie wzrosły w ciągu ostatnich lat mówi Ian Wilcox. Badanie przeprowadzone przez Burrill & Company wykazało, że w 1980 roku opracowanie nowego leku kosztowało średnio 200 milionów dolarów i trwało siedem lat. W 2010 roku to samo zadanie wymaga nakładów rzędu 1,5 miliarda dolarów i 15 lat pracy. Od lat fuzje i przejęcia stanowiły strategię osiągnięcia założonych celów tam, gdzie działalność badawczo- -rozwojowa nie przynosiła oczekiwanego zwrotu z inwestycji. Przy bardzo wysokiej liczbie transakcji w sektorze farmaceutycznym liczba ta rosła nieprzerwanie od 2009 roku brak zaangażowania wśród kadry badawczo-rozwojowej nie powinien więc być zaskoczeniem. Agnieszka Milewczyk wyjaśnia, że fuzje i przejęcia mogą mieć demotywujący wpływ na kadrę działu R&D, która trafia pod lupę kierownictwa: Zwiększona liczba fuzji i przejęć sprawia, że pracownicy badawczo-rozwojowi nie czują się kowalami własnego losu. Pojawiają się wątpliwości, czy organizacje działają w zgodzie z własnymi potrzebami i wytyczoną strategią. Mniejsze zaufanie do organizacji i kadry zarządzającej W porównaniu z pracownikami innych działów, specjaliści ds. badań i rozwoju mają mniejszą wiarę w efektywność organizacji i struktur swoich firm (różnica 10%) i mniej pozytywną opinię na temat podejmowania decyzji bez zbędnych opóźnień (różnica 16%). Trudno mówić również o pozytywnych wynikach, jeśli pracownicy tego właśnie obszaru o ponad 10 punktów mniej optymistycznie oceniają też to, jak dobrze organizacje realizują proces rozwoju nowych produktów i usług. Dane Hay Group na temat zaangażowania pracowników wskazują również na spadek zaufania do kadry zarządzającej. W porównaniu do 14

16 Potencjał i zaangażowanie pracowników naukowo-badawczych firm farmaceutycznych a przyszłość sektora poprzednich pięciu lat, zaufanie pracowników działów badawczo-rozwojowych do kadry zarządzającej i ich wiara w strategię i cele firmy, spadły o osiem punktów. Jak uniknąć zagrożeń? Kadra kierownicza nie może pozostać obojętna na branżową tendencję spadku zaangażowania. Musi intensywnie wspierać działalność badawczo-rozwojową i zwiększyć rolę odgrywaną przez szefów działów badań i rozwoju w kształtowaniu strategii mówi Agnieszka Milewczyk, dyrektor generalna Hay Group Polska. Oznacza to wzięcie pod uwagę długoterminowej perspektywy wzrostu, a w przypadku planowania fuzji i przejęć uwzględnienie faktu, że wszelkie transakcje na zasobach badawczo- -rozwojowych będą miały poważny wpływ na morale ich zespołów. Ponadto jeżeli pracownicy mają wykazać się długofalowym zaangażowaniem, muszą ufać, że organizacje są dobrze zarządzane i zmierzają w dobrym kierunku. Muszą mieć pozytywne perspektywy na przyszłość pod względem możliwości rozwoju własnej kariery. Jeżeli organizacje wymagają od pracowników, aby robili i osiągali więcej, konieczne jest, aby ci pracownicy czuli, że ich dodatkowy wysiłek jest doceniany i że istnieje równowaga między wynagrodzeniem a wymaganym od nich wkładem w sukces firmy. W obu tych przypadkach budowanie zaufania będzie miało istotne znaczenie dla utrzymania wysokiego potencjału zespołów badawczo-rozwojowych, których firmy farmaceutyczne bardzo potrzebują. Różnica w poziomie zaangażowania między personelem zatrudnionym w działalności badawczo-rozwojowej a ogółem pracowników w firmach farmaceutycznych Pracownicy sektora ogółem (w procentach) Pracownicy działów badań i rozwoju sektora (w procentach) Lepsze wyniki przekładają się na większe szanse na awans Podejmowanie decyzji bez zbędnych opóżnień Zaufanie do organizacji i struktur organizacji Innowacyjność w zakresie rozwoju nawych produktów i usług Lepsze wyniki przekładają się na wyźszą płacę Wiara w osiągnięcie osobistych celów zawodowych u obecnego pracodawcy Źródło: Baza danych Hay Group na temat opinii pracowników sektora Paulina Łukaszuk Marketing Manager Hay Group Polska 15