Aleksander Drzewiecki* System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel

Transkrypt

1 Aleksander Drzewiecki* System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel Aleksander System rozwoju Drzewiecki Koncepcja pracowników ukierunkowanych procesów na cel rozwojowych, któr¹ przestawia niniejszy tekst, ma swoje Ÿród³o w odpowiedzi na dwa podstawowe pytania zwi¹zane z rozwojem pracowników w organizacji. Pierwsze z nich dotyczy sensu i celu rozwijania pracowników, drugie zaœ wi¹ e siê z kwesti¹ podejœcia do potrzeb rozwojowych, czyli tego, jak siê one zmieniaj¹ w zwi¹zku z przekszta³ceniami zachodz¹cymi we wspó³czesnym biznesie. Nie bez znaczenia jest tutaj tak e tempo tych zmian. Przyjrzyjmy siê tym dwóm zagadnieniom, aby dobrze zrozumieæ istotê ukierunkowanych procesów rozwojowych. Sens rozwoju pracowników Klasyczne cele rozwoju pracowników, zwi¹ e siê najczêœciej z trzema g³ównymi elementami. Osi¹ganie lepszych wyników Definiuj¹c wewnêtrzne bariery zwi¹zane z osi¹ganiem wyników, organizacje czêsto wskazuj¹ na poziom kompetencji pracowników (rozumianych jako suma zachowañ, wynikaj¹cych z posiadanej wiedzy, umiejêtnoœci i motywacji), jako jedno z g³ównych ograniczeñ. Porównuj¹c zadany w danym momencie poziom kompetencji do postawionych przed firm¹ i pracownikami lub zweryfikowanych celów, pojawia siê luka kompetencyjna, która wymaga usuniêcia. W praktyce luka ta mo e byæ okreœlana przez organizacjê poprzez system zarz¹dzania efektywnoœci¹, sk³adaj¹cy siê (w idealnej formie) z dwóch * Aleksander Drzewiecki jest wiceprezesem Acceptus Group grupy holdingowej firm konsultingowo-szkoleniowch, do których nale ¹: TMI Polska, ISOSMG Poland, Telephonedoctor Polska i e-learning.pl

2 32 Aleksander Drzewiecki podstawowych elementów zarz¹dzanie przez cele i zarz¹dzanie przez kompetencje, powi¹zane z systemem motywacyjnym. Potrzeby rozwojowe s¹ wiêc wynikiem funkcjonowania: systemu zarz¹dzania przez cele, który odnosi siê do tego CO ma byæ osi¹gniête, przy czym to, co ma byæ osi¹gniête, mo e wynikaæ z poziomu: strategicznego celów organizacji procesowego celów poszczególnych procesów wewnêtrznych indywidualnego celów stanowisk pracy wewnêtrznego modelu kompetencji, który dotyczy tego, JAK nale y dzia³aæ i zachowywaæ siê, aby osi¹gn¹æ cele na danym stanowisku pracy, w danym dziale i danej organizacji. Rzetelna ocena stopnia realizacji celów oraz cele wyznaczone dla pracownika na kolejny okres, a tak e ocena kompetencji i kompetencje okreœlone na danym stanowisku w zwi¹zku ze stawianymi mu celami 1, stanowi¹ wiêc podstawowe Ÿród³o potrzeb rozwojowych i wyznaczaj¹ sens rozwoju pracowników przez organizacjê. Mo na to uj¹æ modelowo, patrz¹c na potrzeby rozwojowe pracownika przez pryzmat dwóch elementów systemu zarz¹dzania efektywnoœci¹ (cele i kompetencje) oraz przez pryzmat czasu (ocena przesz³oœci i plany co do przysz³oœci). Model ten przedstawia poni szy rysunek. Rysunek 1. ród³a indywidualnych potrzeb rozwojowych, wynikaj¹cych z zarz¹dzania wynikami pracy Cele Ocena stopnia realizcji celów w poprzednim okresie Cele i ich wagi wyznaczone na kolejny okres Kompetencje Ocena kompetencji w poprzednim okresie Kompetencje okreœlone na kolejny okres wraz z wagami ród³o: opracowanie w³asne Przesz³oœæ CZAS Przysz³oœæ 1 Kompetencje nie zmieniaj¹ siê zazwyczaj tak czêsto jak cele, choæ tempo ich zmian staje siê coraz szybsze.

3 System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 33 Wiêksze uprawnienia Sens rozwoju pracowników wi¹ e siê nie tylko z dynamik¹ rozwoju organizacji oraz ocen¹ stopnia realizacji celów i kompetencji, czyli d¹ eniem do lepszych wyników, o czym by³a mowa powy ej. Zdobywaj¹c doœwiadczenia oraz uczestnicz¹c w procesie rozwoju, pracownik zdobywa coraz wiêksze mo liwoœci realizacji nowych zadañ, co oznacza mo liwoœæ zwiêkszania jego uprawnieñ. Rozwój taki nie jest jednak najczêœciej równomierny we wszystkich dziedzinach. W zwi¹zku z tym, aby zwiêkszyæ uprawnienia pracownika na danym stanowisku lub w danej dziedzinie, nale y dokonaæ wyrównania poziomu kompetencji w tej dziedzinie. Poziom dopasowania uprawnieñ do poziomu kompetencji pracownika nale y do jednego z podstawowych dylematów mened erskich, a g³ówne problemy w zarz¹dzaniu ludÿmi wi¹ ¹ siê w³aœnie z odpowiednim dopasowaniem kompetencji do uprawnieñ. Ze wzglêdu na dynamikê organizacji oraz dynamikê rozwoju pracownika na danym stanowisku problem ten jest w zasadzie nie do rozwi¹zania, gdy wynikaj¹ce z uprawnieñ podejmowanie decyzji w danej kwestii wymaga szeregu ró nych kompetencji w wielu ró nych dziedzinach. Tylko znacz¹cy nadmiar kompetencji w stosunku do uprawnieñ w ka dej z niezbêdnych do podejmowania decyzji dziedzin móg³by w d³ugim czasie teoretycznie zapewniæ w³aœciwe zachowanie, dzia³anie i decyzje pracownika. Taki deficyt uprawnieñ w stosunku do kompetencji nie jest jednak e mo liwy do utrzymania, gdy na d³u sz¹ metê powoduje demotywacjê pracownika. Oznacza to w praktyce najczêœciej sytuacjê odwrotn¹ deficyt kompetencji w stosunku do uprawnieñ co w naturalny sposób rodzi potrzebê rozwojow¹. Wiêksza motywacja Sens rozwoju pracowników wynika tak e z potrzeby motywacji do osi¹gania rezultatów, brania odpowiedzialnoœci i motywacji do samego rozwoju. Organizacyjna potrzeba rozwoju wynika wiêc z potrzeby samego pracownika, który oczekuje od organizacji wsparcia. Stawianie celów, definiowanie niezbêdnych do ich realizacji kompetencji oraz rozszerzanie uprawnieñ powoduj¹, e pracownik oczekuje od organizacji pomocy w sprostaniu stawianym przed nim wyzwaniom. Szkolenia i inne dzia³ania rozwojowe pe³ni¹ rolê motywacyjn¹, gdy stanowi¹ dowód zaanga owania organizacji w pomoc pracownikowi. Pracownicy w naturalny sposób s¹ bardziej zainteresowani firmami, które pomagaj¹ im w osi¹ganiu ich celów, ni takimi, które tej pomocy nie udzielaj¹. Patrz¹c przez pryzmat tych trzech klasycznych celów rozwoju kompetencji pracowników w organizacji, które uzasadniaj¹ jego sens, mo na z ³atwoœci¹ znaleÿæ analogiê tych celów do definicji kompetencji pracownika, (których rozwój dotyczy) wed³ug jednego z guru zarz¹dzania Kenetha Blancharda. Na podstawie badañ empirycznych Blanchard zdefiniowa³ kompetencje jako udowodnion¹ zdolnoœæ do osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie, która jest wynikiem trzech sk³adowych:

4 34 Aleksander Drzewiecki umiejêtnoœci w danej dziedzinie, wynikaj¹cych z wykszta³cenia i doœwiadczenia chêci chêci do osi¹gania rezultatatów w tej dziedzinie i chêci wziêcia na siebie odpowiedzialnoœci za rezultaty uprawnieñ (nadanych przez organizacjê) do dzia³ania, podejmowania decyzji i osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie 2. Nie trudno zauwa yæ zwi¹zek pomiêdzy sk³adowymi kompetencji Blancharda a powodami rozwoju pracowników w firmach. Podejœcie do procesów rozwojowych pracowników Je eli wiemy ju, e sens rozwoju pracowników wynika z koniecznoœci ci¹g³ego zwiêkszania umiejêtnoœci, uprawnieñ i motywacji w celu osi¹gniêcia wiêkszej efektywnoœci organizacji, która z kolei wynika z stawianych przed ni¹ wyzwañ, to warto zastanowiæ siê, jak w zwi¹zku z tymi wyzwaniami zmienia siê specyfika samych potrzeb rozwojowych. Kompleksowoœæ i z³o onoœæ Potrzeby rozwojowe staj¹ siê coraz bardziej kompleksowe. Nie mo na ju patrzeæ na kompetencje punktowo, gdy przenikaj¹ siê one i uzupe³niaj¹ nawzajem. Niezale nie od modelu kompetencyjnego, adna z kompetencji nie mo e byæ rozpatrywana w oderwaniu od pozosta³ych. Dotychczasowe spojrzenie przez pryzmat poszczególnych kompetencji, jako czêœci sk³adowych ca³kowitej zdolnoœci do osi¹gania rezultatów w danej dziedzinie, ju siê nie sprawdza. Ma to swoje bezpoœrednie prze³o enie na organizowane programy rozwojowe, które równie nie powinny traktowaæ kompetencji punktowo i w oderwaniu od pozosta³ych. Specjalizacja i kompetencje ogólne. Potrzeby rozwojowe staj¹ siê coraz czêœciej kombinacj¹ specjalizacji umiejêtnoœci i wiedzy ogólnej. Kompetencje specjalistyczne potrzebne s¹, aby rozwi¹zywaæ szczegó³owe problemy i osi¹gaæ rezultaty w wybranej dziedzinie, lecz z³o onoœæ zagadnieñ wymaga interakcji z innymi pracownikami uczestnikami procesu biznesowego, co z kolei wymaga szeregu kompetencji ogólnych, zarówno w dziedzinie specjalnoœci innych funkcji (pracowników), jak i umiejêtnoœci interpersonalnych czy komunikacyjnych. W praktyce oznacza to koniecznoœæ ukierunkowania rozwoju równoczeœnie na tory specjalizacji, jak i kompetencji wspólnych. 2 Kompetencje w jêzyku potocznym czêsto uto samia siê z uprawnieniami.

5 System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 35 Tempo zmian Potrzeby rozwojowe zmieniaj¹ siê coraz szybciej, gdy coraz szybciej dezaktualizuj¹ siê posiadane kompetencje pracowników w zwi¹zku ze zmianami strategii, wynikaj¹cymi z kolei z dynamiki zmian na rynku. Wiedza, umiejêtnoœci i doœwiadczenia pracowników szybko staj¹ siê bezu yteczne wobec nowych wyzwañ i celów. Cykl ycia kompetentnego pracownika jest coraz krótszy. Okreœlone wczeœniej cele rozwijania pracowników nale y wiêc zweryfikowaæ o podane powy ej trzy g³ówne wymagania wobec rozwoju stawiane przez wspó³czesny biznes. W praktyce oznacza to, e tradycyjne podejœcie do rozwoju, pracowników w organizacji, oparte na katalogach szkoleñ, nie jest rozwi¹zaniem dla wymagañ stawianych dzisiaj funkcji rozwoju pracowników. Dlatego coraz czêœciej firmy siêgaj¹ po bardziej z³o one narzêdzia rozwoju, takie jak ukierunkowane procesy rozwojowe. Cechy charakterystyczne ukierunkowanych procesów rozwojowych Ukierunkowane procesy rozwojowe mo na zdefiniowaæ jako ³¹czenie ró norodnych treœci i form rozwojowych w jeden kompleksowy system, zorientowany na osi¹gniêcie celów (wzrost efektywnoœci) zwi¹zanych z rozwojem umiejêtnoœci, motywacj¹ i poszerzeniem uprawnieñ. Orientacja na cel zamiast na kompetencjê Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ istnienie kompleksowoœci potrzeb rozwojowych, dlatego wi¹ ¹ wzajemnie poszczególne kompetencje w jeden spójny system. W tym kontekœcie, ukierunkowany proces rozwojowy jest jak firmowa akademia, która ma za zadanie dostarczyæ pe³en profil kompetencji, wymaganych na danym stanowisku. Ci¹g³oœæ i elastycznoœæ Klasyczne podejœcie do systemów rozwojowych oparte na czterech, u³o onych chronologicznie elementach: identyfikacja potrzeb rozwojowych planowanie rozwoju / szkoleñ wdra anie / wykonanie ocena wyników szkoleñ ze wzglêdu na wymagania stawiane przez dzisiejszy biznes przestaje siê sprawdzaæ. Tempo i z³o onoœæ potrzeb rozwojowych powoduj¹, e wszystkie powy sze zadania zwi¹zane z rozwijaniem pracowników musz¹ byæ wykonywane równoczeœnie. Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ jednoczesne identyfikowanie, planowanie, wdra anie i bie ¹c¹ ocenê rezultatów oraz elastycznoœæ zwi¹zan¹ ze zmian¹ wczeœniej ustalonych

6 36 Aleksander Drzewiecki planów rozwojowych na rzecz dzia³añ wynikaj¹cych z dokonywanej w tym czasie identyfikacji i oceny. ¹czenie ró nych narzêdzi rozwojowych: dopasowanie formy do celu Strategia rozwoju pracowników oparta na ukierunkowanych procesach rozwojowych bazuje na ³¹czeniu ró nych form uczenia siê, czy tzw. mieszanych procesach rozwoju (blended learning). Zak³ada ona wykorzystanie najsilniejszych stron ka dej z ró nych form uczenia siê i powi¹zanie ich w jeden spójny proces rozwoju kompetencji przy optymalizacji kosztów. W rzeczywistoœci oznacza to dostosowanie ró nych narzêdzi edukacyjnych do poszczególnych etapów procesu rozwoju, np.: diagnozy i pomiaru motywacji i integracji rozwoju wiedzy rozwoju umiejêtnoœci wdra ania umiejêtnoœci w praktyce wsparcia i weryfikacji nowych umiejêtnoœci. Narzêdziami rozwoju stosowanymi w ukierunkowanych procesach rozwojowych mog¹ byæ m.in.: konferencje / warsztaty motywacyjno-integracyjne pomiary kompetencji bazuj¹ce na testach wiedzy i umiejêtnoœci (case studies) symulacje biznesowe warsztaty praktyczne trening behawioralny indywidualna praca projektowa zwiêkszanie zakresu odpowiedzialnoœci rotacja w miejscu pracy szkolenia e-learningowe symulacje e-learningowe konkursy edukacyjne coaching e-coaching testy i egzaminy sprawdzaj¹ce.

7 System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 37 Poni sza tabela ilustruje, w jaki sposób wybrane elementy procesu rozwojowego s¹ wspierane przez zastosowanie ró norodnych, mieszanych technik rozwojowych. Tabela 1. Dopasowanie ró nych technik rozwoju do realizacji ró nych celów rozwojowych konferencje /warsztaty motywacyjno- -integracyjne Motywacja i integracja Diagnoza i pomiar Rozwój wiedzy Rozwój umiejêtnoœci x x x Wdra anie umiejêtnoœci w praktyce Wsparcie i weryfikacja nowych umiejêtnoœci pomiary kompetencji x x x szkolenia e-learningowe x x symulacje e-learningowe x x x symulacje biznesowe x x x x warsztaty praktyczne x x x x trening behawioralny x x x x indywidualna praca x x x projektowa konkursy edukacyjne x x x x Coaching x x e-coaching x x ród³o: opracowanie w³asne Alokacja odpowiedzialnoœci Bardzo istotn¹ kwesti¹ w rozwoju pracownika jest alokacja odpowiedzialnoœci za jego rozwój. Rozbudowane systemy rozwoju pracowników zwi¹zane z systemami zarz¹dzania efektywnoœci¹ mog¹ prowadziæ do sytuacji, w której sztab ludzi odpowiedzialny za zzl zajmuje siê identyfikacj¹, planowaniem, wdra aniem i ocen¹ poziomu rozwoju pracowników. Doprowadza to w efekcie do niebezpiecznej sytuacji, w której pracownik nabie-

8 38 Aleksander Drzewiecki ra przekonania, e pe³na odpowiedzialnoœæ za jego w³asny rozwój spoczywa na firmie, gdy rozwi¹zywanie problemów zwi¹zanych z dostosowaniem poziomu kompetencji do stawianych mu wymagañ jest w gestii dzia³ów personalnych. Ukierunkowane procesy rozwojowe zak³adaj¹ przesuniêcie odpowiedzialnoœci w stronê pracownika. Nie oznacza to rezygnacji firm z odpowiedzialnoœci za rozwój pracownika, a jedynie znalezienie w³aœciwej równowagi. Wiele wykorzystywanych w ukierunkowanych procesach rozwojowych form, takich jak coaching, indywidualna praca projektowa, konkursy edukacyjne, e-learning, zmusza pracowników do inicjatywy i odpowiedzialnoœci, a rola funkcji rozwojowej w firmie sprowadza siê w tych obszarach do stwarzania mo liwoœci, motywowania i monitorowania postêpów. Takie podejœcie jest wspierane równie przez zmieniaj¹cy siê rynek pracy, który wymusza na pracownikach wziêcie wiêkszej odpowiedzialnoœci za w³asny rozwój. ¹czenie indywidualnej i wspólnej œcie ki rozwojowej Patrz¹c przez pryzmat potrzeby specjalizacji, a równoczeœnie posiadania kompetencji ogólnych, rozwijanie pracowników staje siê nie lada zadaniem. Wymaga z jednej strony wiedzy i umiejêtnoœci wspólnych, czyli sytuacji, w której dana grupa docelowa pracowników porozumiewa siê jednym jêzykiem, co oznacza uczestnictwo w podobnych programach rozwojowych. Z drugiej strony potrzeba specjalizacji, a tak e zró nicowany poziom kompetencji pracowników w danej dziedzinie wymagaj¹ zastosowania indywidualnego planu rozwojowego. Ukierunkowane procesy rozwojowe czêsto ³¹cz¹ indywidualn¹ i zespo³ow¹ œcie kê rozwojow¹ w jedn¹ spójn¹ ca³oœæ, co jest mo liwe poprzez zastosowanie i powi¹zanie ze sob¹ ró nych form rozwoju. Zastosowanie narzêdzi zarz¹dzania rozwojem Wdro enie ukierunkowanych procesów rozwojowych w przedstawionej powy ej formule wi¹ e siê z olbrzymi¹ prac¹ zwi¹zan¹ z planowaniem, monitorowaniem i egzekucj¹ dzia³añ rozwojowych. W praktyce takie podejœcie generuje wiele nowych zadañ, które musz¹ wykonywaæ osoby odpowiedzialne w firmie za rozwój pracowników. Zastosowanie takiego podejœcia nie jest wiêc mo liwe, je eli organizacja nie posiada odpowiednich elektronicznych narzêdzi do zarz¹dzania rozwojem pracowników typu LMS (Learning Management System). Tylko odpowiednia platforma (oprogramowanie) umo liwia skuteczne planowanie, monitorowanie, komunikacjê, egzekucjê i pomiar rezultatów w ramach opisanych powy ej ukierunkowanych procesów rozwojowych bez koniecznoœci tworzenia dodatkowych etatów zwi¹zanych z ich zarz¹dzaniem.

9 System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 39 Czy jesteœmy gotowi do wdra ania ukierunkowanych procesów rozwojowych? Ze wzglêdu na swój charakter opisany w powy szych 6 g³ównych cechach koncepcja ukierunkowanych procesów rozwojowych zyskuje coraz wiêcej zwolenników wœród du- ych i œrednich firm. Wdro enie tej koncepcji napotyka w praktyce na bariery zwi¹zane z brakiem odpowiedniego przygotowania zarówno po stronie organizacji, jak i oferentów dzia³aj¹cych na rynku konsultingowo-szkoleniowym. Mo e to oznaczaæ zmianê struktury i formu³y dzia³ania departamentów zasobów ludzkich, które - bardziej zdecentralizowane bêd¹ funkcjonowaæ blisko poszczególnych klientów wewnêtrznych (poszczególne komórki biznesowe), a przede wszystkim bli ej procesów biznesowych. Po stronie oferentów nieuniknione staje siê proponowanie zintegrowanych rozwi¹zañ w pe³nym zakresie, przy równoczesnym zachowaniu wysokiej specjalizacji i jakoœci. Obserwowane na rynku polskim tworzenie siê grup, zespo³ów, konsorcjów firm szkoleniowo-doradczych i instytucji akademickich oraz szerokiej sieci powi¹zañ partnerskich stwarza odpowiednie warunki do projektowania i wdra ania ukierunkowanych procesów rozwojowych. Na zakoñczenie przedstawiam skrócony opis przypadku, który ilustruje zastosowanie ukierunkowanego procesu rozwojowego w przedsiêbiorstwie produkcyjnym. Studium przypadku: zastosowanie ukierunkowanych procesów rozwojowych w praktyce Podstawowe zagadnienie biznesowe: Jak w rozwin¹æ zespó³ 48 kluczowych mened erów (œcis³ego kierownictwa) firmy w zakresie przywództwa, zarz¹dzania strategicznego oraz miêkkich umiejêtnoœci mened erskich, tak by z jednej strony zbudowaæ wspóln¹ platformê zachowañ, a z drugiej odpowiedzieæ na zró nicowane indywidualne potrzeby rozwojowe? Cele strategii ukierunkowanych procesów dydaktycznych: dostarczenie mened erom wspólnej p³aszczyzny umiejêtnoœci mened erskich oraz ich integracja wokó³ wspólnych celów, zachowañ, kultury organizacyjnej poprzez rozwój 4 kluczowych kompetencji: zarz¹dzania zmian¹ efektywnoœci indywidualnej zarz¹dzania strategicznego przywództwa

10 40 Aleksander Drzewiecki dostarczenie mened erom szerokiego spektrum mo liwoœci rozwoju oraz okreœlenia swoich obszarów rozwoju zawodowego rozwój konkretnych, praktycznych umiejêtnoœci zwi¹zanych z zarz¹dzaniem. Ramowy przebieg programu rozwojowego: Bazuj¹c na powy szych za³o eniach, program rozwoju mened erów, oparty na strategii b-learning, sk³ada³ siê z 9 elementów. Jego szczegó³owy przebieg przedstawia schemat 1. Schemat 1. Przyk³adowy przebieg programu opartego na ukierunkowanym procesie rozwojowym Wprowadzenie inspiracja Zarz¹dzanie zmian¹ Efektywnoœæ indywidualna Zarz¹dzanie strategiczne Przywództwo Zakoñczenie procesu MOTYWACJA Kick-off 1dzieñ *2 e-learning Kick-off Zakoñczenie procesu podsumowanie POMIAR Kompetencjometr Kompetencjometr WIEDZA UMIEJÊT- NOŒCI *1 Kick-off e-learning Warsztat 2dni e-learning Warsztat 2dni Gra symulacyjna 2,5 dnia e-learning Warsztat 2dni WDRO ENIE Indywidualna praca projektowa Indywidualna praca projektowa Indywidualna praca projektowa Indywidualna praca projektowa WSOARCIE/ WERY IKACJA Coaching Coaching *1 Podczas kick-off jest modu³ warsztatowy, podczas którego zostan¹ przekazane pewne treœci merytoryczne, bezpoœrednio zwi¹zane z procesem. *2 Modu³ merytoryczno-motywacyjny.

11 System rozwoju pracowników ukierunkowany na cel 41 A. Kick off 1: warsztat integracyjny dla wszystkich uczestników programu celem ustalenia wspólnej p³aszczyzny porozumienia, integracji wokó³ wspólnych celów oraz rozpoczêcia procesu rozwojowego. B. Kompetencjometr 1 pomiar wyjœciowego poziomu wiedzy i umiejêtnoœci, na który sk³ada³o siê 36 pytañ i studiów przypadku pobieranych losowo z bazy danych (102 pytania), odpowiadaj¹cych poszczególnym rozwijanym kompetencjom. C. Szkolenie e-learning przygotowuj¹ce do warsztatów umiejêtnoœciowych. D. Warsztaty, których celem by³o przeæwiczenie konkretnych umiejêtnoœci na bazie wiedzy zdobytej przy wykorzystaniu e-learningu. E. Indywidualna praca projektowa, której celem by³o wykonanie konkretnych zadañ w miejscu pracy i zastosowanie nabytych technik. Ka dy kolejny warsztat szkoleniowy rozpoczyna³ siê weryfikacj¹ zadañ wdra anych w ramach indywidualnej pracy projektowej.. Gra symulacyjna, której celem by³o zastosowanie konkretnych umiejêtnoœci w praktyce poprzez udzia³ w symulacji biznesowej dotycz¹cej zarz¹dzania strategicznego. G. Indywidualny coaching, którego celem by³o wsparcie uczestników w rozwi¹zywaniu konkretnych problemów mened erskich i wyzwañ (z zakresu zarz¹dzania pracownikami i umiejêtnoœci miêkkich) zwi¹zanych z zastosowaniem nowych umiejêtnoœci w praktyce oraz weryfikacja ich pracy. Coaching mia³ formê tradycyjn¹ i elektroniczn¹ (e-coaching) A. Kompetencjometr 2, którego celem by³ pomiar poziomu wiedzy i umiejêtnoœci po zakoñczeniu procesu rozwoju oraz okreœlenie rezultatów procesu poprzez porównanie wyników przed i po programie. B. Kick-off 2, którego celem by³o podsumowanie wyników oraz okreœlenie dalszych indywidualnych œcie ek rozwojowych.