Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi"

Transkrypt

1 Monika RUSZLEWICZ, Sławomir KŁOS Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją Uniwersytet Zielonogórski E mail: Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi Streszczenie: Artykuł przedstawia różnice pomiędzy realizacją tradycyjnych projektów a projektów naukowo-badawczych, które nie mają jasno określonej struktury i dla których trudno jest określić czas trwania poszczególnych zadań. Autorzy na podstawie własnych doświadczeń oraz analizy literaturowej klasyfikują projekty badawcze do tzw. projektów adaptacyjnych lub ekstremalnych. W artykule zaproponowano również ogólne zasady dotyczące zarządzania projektami naukowo-badawczymi. 1. Wprowadzenie W dzisiejszym świecie postęp technologiczny determinuje rozwój każdą firmę do szybkiego reagowania na zmienne warunki rynkowe, bez względu na profil jej działalności. Firma musi być przynajmniej tak dobra jak konkurencja, aby utrzymać się na rynku i o wiele od niej lepsza, aby osiągnąć pozycję lidera. W przypadku przedsiębiorstw badawczo rozwojowych nie ma licznej konkurencji, którą należałoby traktować, jako punkt odniesienia, jednak w dalszym ciągu przedsiębiorstwa muszą szybko reagować na potrzeby rynku. Pojęcie szybko jest w tym przypadku względne, ponieważ w wyniku szeregu koniecznych badań i testów, jakim muszą się poddawać produkty, ze względu na ich dużą innowacyjność, projekty których celem jest opracowanie nowy wyrób mogą ciągnąć się całymi latami [3]. W wyniku rozciągnięcia w czasie projektów badawczych, występują problemy związane ze skutecznym i efektywnym ich planowaniem. Jest ono niezwykle trudnym, wydawałoby się niemożliwym do wykonania zadaniem. Wszak często nie sposób przewidzieć, co wydarzy się w ciągu roku a co dopiero w okresie kilku lat. Tabela 1 przedstawia zależność ryzyka i możliwych problemów od czasu realizacji i złożenia projektu. Przez lata kierownicy projektów w firmach o profilu badawczo-rozwojowym zastanawiali się, co zrobić, aby ze względu na trudności wynikające z prowadzenia kilkuletnich projektów, doprowadzić je z sukcesem do końca. Zlecali kolejnym firmom informatycznym tworzenie dla nich specjalnych skomplikowanych narzędzi lub kupowali znane narzędzia do zarządzania projektem [5]. Problem w tym, że informatycy często nie mają pojęcia o zarządzaniu projektami badawczymi i nie są w stanie stworzyć skutecznego narzędzia do planowania. Z drugiej strony gotowe narzędzia, jakie istnieją na rynku takie jak Microsoft Project, są przejrzyste i łatwe w obsłudze, jednak stworzone są do prowadzenia zupełnie innego typu pro- 72

2 jektów. Na rysunku 1 przedstawiono model przedsiębiorstwa zarządzanego przez projekt, do których należą na przykład centra badawczo rozwojowe czy też przedsiębior- stwa zajmujące się budową maszyn, linii technologicznych lub innych wyrobów o charakterze prototypowym [3]. Tab. 1. Zależność ryzyka od czasu realizacji projektu [2] Typ projektu A B C D Czas realizacji powyżej 18 miesięcy 9-18 miesięcy 3-9 miesięcy powyżej 3 miesięcy Ryzyko Złożoność Rodzaj wykorzystywanej technologii Prawdopodobieństwo wystąpienia problemów wysokie duża nieużywana wcześniej prawie stuprocentowe średnie Niskie bardzo niskie średnia mała bardzo mała znana organizacji w zakresie podstawowym używana wcześniej w wąskim zakresie sprawdzona wysokie umiarkowane prawie zerowe Rys. 1. Model przedsiębiorstwa zarządzanego przez projekt 2. Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie Współczesna nauka o zarządzaniu projektem, dzieli przedsięwzięcia w zależności od ilości danych, jakie są znane na dzień przed wprowadzeniem ich w życie. Począwszy od takich, w których znany jest zarówno cel jak i zakres projektu, po takie gdzie całość jest niewiadomą. Zatem można wyróżnić następujący podział projektów [2]: zarządzane tradycyjnie (Traditional Project Management - TPM); projekty extremalne (Extremal Project Management - xpm); zarządzane adaptacyjne (Adaptive Project Framework - APF). 73

3 Proponowany podział został wprowadzony przez autorów książki mówiącej o współczesnych metodach zarządzania projektem, Roberta K. Wysocki, doświadczonego konsultanta, instruktora i praktyka zarządzania projektem oraz Rudd a McGary wykładowcę, instruktora i menedżera a także eksperta ds. systemów zarządzania projektami. Traditional Project Management jest podstawową formą, jednak wynika to nie z faktu najczęstszego występowania we współczesnej gospodarce, lecz historii rozwoju światowej gospodarki, która raczkując stawiała właśnie takie sprecyzowane wymagania. Autorzy w/w książki mówią o korzeniach TPM w następujący sposób zespół projektowy otrzymywał, zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, precyzyjnie zdefiniowane zadania; klienci jasno określali, czego chcą, kiedy projekt ma być gotowy i ile za niego zapłacą. Informacje o wymaganiach klientów dostarczane były menadżerowi projektu w uporządkowanej formie za pomocą skrupulatnie wypełnionych tabel i formularzy. Zarówno wykonawcy i klienci byli usatysfakcjonowani, ponieważ ci pierwsi od początku do końca wiedzieli, co i jak mają robić, a drudzy mieli pewność, że ich zamówienie zostanie zrealizowane. Tak wyglądało zarządzanie projektami w latach 50. ubiegłego wieku. Wszystko jasne, określone i precyzyjne. Coś, czego wymagania zarówno finansowe zasobowe i czasowe mogą być określone w sposób jednoznaczny. Tak wyglądały projekty kilkadziesiąt lat temu [4]. Jednak w miarę postępu technicznego i ogólnoświatowego przyspieszenia tempa, tego typu projekty przestały być wystarczające. Kiedy procent projektów zakończonych porażką zaczął rosnąć, zwiększały się też straty zleceniodawców i rosła frustracja tradycyjnych kierowników projektów. Ci bardziej elastyczni, którzy radzili sobie ze zmianami stosując sposoby prowadzenia projektów zaproponowali kolejne typy projektów. Projekt zarządzany ekstremalnie czyli xpm zawdzięcza swą nazwę brakowi możliwości sprecyzowania jakichkolwiek danych. Nie wiadomo, co zostanie stworzone, a więc nie ma możliwości określenia kosztów, zasobów ani nawet czasu, jaki będzie potrzebny. Takie projekty kończą się z reguły w chwili, kiedy zleceniodawca uzna, że jest już zadowolony, kończy się czas założony na projekt, pomimo że nie osiągnięto zadowalających rezultatów lub wykonawcy uznają wykonanie za niemożliwe i zamykają projekt. Tak więc, ekstremalny znaczy również to, że do końca nie wiadomo czy projekt zakończy się sukcesem czy klęską. Trzeba tu podkreślić, że wiele projektów jest porzucanych w różnych fazach. Jest to działanie mające na celu minimalizację kosztów. Rzecz niezwykle trudna dla menedżera projektu, ponieważ może być posądzony o nieudolność w działaniu. Zawsze jednak lepiej jest minimalizować koszty niż narażać zleceniodawcę na ich nieustanny, lecz bezcelowy wzrost. Podczas prowadzenia projektów ekstremalnych, instytucja czy firma finansująca projekt powinna być stale informowana o postępach prac. Kiedy zleceniodawca wydając pieniądze, powinien mieć decydujący wpływ na kierunek realizacji projektu. Ponieważ natura ludzka sprawia, że zawsze przedsięwzięciami interesujemy się najbardziej na początku, to właśnie na tym etapie projektu należy zwiększyć częstotliwość kontaktów ze zleceniodawcą. Przyjęta kolejność przedstawienia projektów wynika z ich charakterystyk. Ponieważ projekty Projekty APF posiadają strukturę adaptacyjną. W takich projektach na początku wiadomo tylko, co ma być celem oraz jakie kroki być może do niego zaprowadzą. 74

4 Ponieważ są to projekty wyjątkowe, których celem jest stworzenie czegoś nowego, czego nikt wcześniej nie próbował zrobić, nie ma doświadczeń, na których można by bazować. Prowadzi to do tego, że nie określa się w nich z góry zadań a co za tym idzie kosztów i zasobów, lecz na bieżąco aktualizuje się je w zależności od tego, jakie oko- liczności zaistnieją w trakcie ich trwania. Pojawia się tu pewne podobieństwo do pro- jektów ekstremalnych, gdzie jest wiele nieznanych czynników. Nie można jednak wykluczyć wspólnych cech z projektami tradycyjnymi. Na rysunkach 2a i 2b przedstawio- no schemat zarządzania projektami w przedsiębiorstwie. Rys. 2a. Etapy planowania projektu dla zarządzania projektem tradycyjnym Rys. 2b. Etapy planowania projektu dla projektów adaptacyjnych i ekstremalnych 75

5 Biorąc pod uwagę zarówno podobieństwa jak i różnice nie trudno domyślić się, iż każdy z typów projektów powinien posiadać inną metodologię prowadzenia. W przypadku rozpatrywania jednostki badawczo rozwojowej, można zupełnie odrzucić problematykę TPM. Tego typu projekty mogą być realizowane przez firmy budowlane lub być przedmiotem pracy architekta wnętrz. W przedsiębiorstwie, którego jednym z elementów działalności jest prowadzenie badań, zadania które nadawałyby się do zarządzania tradycyjnego są albo podporządkowane procedurom, albo też istnieją wyłącznie jako elementy większych projektów. W takim przypadku nie ma podstaw do wyodrębniania ich z całości. Pozostają więc projekty adaptacyjne i ekstremalne. Jest im bliżej do siebie niż któremukolwiek z nich do projektów tradycyjnych, dlatego też sposoby zarządzania nimi w wielu aspektach są do siebie bardzo podobne, wręcz przenikają się płynnie. Podstawą i niewątpliwą koniecznością jest na samym początku, jeszcze przed rozpoczęciem, sklasyfikowanie projektu. Należy jak najdokładniej opisać, co jest celem i jak planuje się jego osiągnięcie. Już na tej podstawie można wysnuć wnioski dotyczące tego, z jakim typem projektu lada moment będzie się miało do czynienia. Poniższa tabela w prosty i jasny sposób ułatwia sklasyfikowanie projektu. Tab. 2. Porównanie cech trzech typów projektów TPM APF xpm Czas znany lub prawie znany określony termin zakończenia nie znany Zasoby dokładnie znane znane częściowo nie znane Koszty możliwe do bardzo dokładnego określenia częściowo znane nie znane Zakres dokładnie określony określony częściowo nie znany Cel sprecyzowany znany niesprecyzowany Jednak bez względu na rodzaj realizowanego projektu w przedsiębiorstwie zależność pomiędzy czasem jego trwania, a kosztami realizacji jest podobna (rysunek 3a). Poprawna klasyfikacja jest niezbędna, ponieważ to na jej podstawie podejmuje się decyzję dotyczącą sposobu prowadzenia projektu. I tak w przypadku uznania projektu za adaptacyjny, pierwszym krokiem jest stworzenie bardzo ogólnego planu działania. Jest to nie tyle przymusem, ale w przypadku jednostki badawczo rozwojowej, w której projekty trwają od kilkunastu miesięcy nawet do kilku lat, jedyną możliwością. Drugim powodem jest nieznajomość przyszłości. W takim układzie próby określenia w harmonogramie jakichkolwiek szczegółów byłoby z jednej strony frustrujące dla kierownika projektu, z drugiej zaś oznaczałoby zmarnowanie nie tylko jego zaangażowania i inwencji, ale także czasu. Na rysunku 3b przedstawiono zależności pomiędzy możliwością wprowadzania zmian a ich kosztami dla projektów ekstremalnych i adaptacyjnych. 76

6 Rys. 3a. Zależność pomiędzy czasem trwania projektu, a kosztami i zaangażowaniem zasobów dla projektów tradycyjnych Rys. 3b. Zależność pomiędzy czasem trwania projektu a kosztami i zaangażowaniem zasobów 3. Zarządzanie projektami naukowo-badawczymi Dostępne na rynku narzędzia, takie jak MS Project, przeznaczone do zarządzania projektem wymagają, aby już na samym początku sprecyzować wszelkie zadania, jakie będą prowadzić do sukcesu. Co za tym idzie, należy wyszczególnić zasoby, jakie zada- nia te zrealizują oraz czas jaki im to zajmie. Wszystkie powyższe elementy sprowadzają się do określenia kosztów. Trudno sobie jednak wyobrazić, aby projekt, który nie ma uszczegółowionego celu, można było scharakteryzować uwzględniając którykolwiek z tych czynników. Jednym z elementów, prowadzących projekty ekstremalne i adapta- 77

7 cyjne do sukcesu, jest ogólnodostępna prezentacja harmonogramu krótkoterminowego. Jest to kolejny aspekt, który wyklucza w tego typu zarządzaniu, wszelkie programy komputerowe, w zakresie planowania na krótki czas. Jest jednak etap, w którym program może zostać wykorzystany. Mianowicie, planowanie długoterminowe. Harmonogram ogólny projektu (głównie adaptacyjnego), może być rozrysowany w programie do tego celu stworzonym. Wówczas można otrzymać wersję bardzo przejrzystą i czytelną. Dodatkowym atutem jest to, że w przypadku projektu ekstremalnego, harmonogram taki można w łatwy sposób przekształcić i wydrukować nową wersję, w odpowiedzi na zmieniające się drogi postępowania. Nie jest to jednak warunek konieczny. Ponieważ harmonogram długoterminowy tworzy się docelowo raz, w praktyce najwyżej kilka razy, zrobienie go ręcznie lub za pomocą powszechnego programu, jakim jest MS Excel, nie powinno pochłaniać zbyt wiele czasu. Ogólny harmonogram powinien być dostępny dla pracowników, którzy mogą być w niego zaangażowani. Mogą ponieważ na tym etapie planowania projektu adaptacyjnego nie podejmuje się żadnych konkretnych ani wiążących decyzji. Skoro szczegółowe zadania nie są znane, nie sposób odgadnąć, jacy specjaliści będą potrzebni do ich realizacji. Ogólny harmonogram powinien zawierać nazwy zadań i przewidywane okresy ich wykonania. Powinien też zawierać zależności początku-końca pomiędzy zadaniami. Nie powinien on zawierać natomiast szczegółów, dotyczących tego, co dokładnie w danym zadaniu ma zostać wykonane. Po raz kolejny, taki stopień szczegółowości w obliczu nieznanych okoliczności prowadzi do marnotrawstwa. Aby zapewnić taki stopień dokładności zadania powinny być sformułowane przy użyciu rzeczowników. Zamiast stwierdzenia tworzenie prototypu używa się hasła, które będzie później efektem działań to znaczy prototyp. Użycie tego pierwszego natychmiast nasuwa na myśl czynności, jakie się z tym wiążą, stosowanie w tym wypadku tylko haseł ułatwia wstrzymanie się przed uszczegółowieniem. W przypadku, kiedy ma się do czynienia z projektem, którego czas przewidziany jest na więcej niż osiemnaście miesięcy, należy rozważyć tworzenie dodatkowych harmonogramów kwartalnych. Może się to okazać konieczne, aby przy tak długim czasie trwania projektu nie zapomnieć celu, do jakiego się dąży. Wykonywane w dalszej kolejności krótkie zadania mogą nużyć zarówno pracowników jak i zarządzających. Nikt nie lubi działać bez celu, harmonogram kwartalny sprawi, że w każdym momencie znane będą cele pośrednie, przez co zminimalizowane zostanie zagrożenie, że ktoś uzna swą pracę za mało istotną. Kiedy pracownicy znają cel swojej pracy, angażują się w nią bardziej, co sprawia, że wykonują ją dokładniej. Kolejnym ważnym elementem w zarządzaniu projektem adaptacyjnym jest podzielenie całego czasu jego trwania na krótkie okresy. Powinny się one zamykać w przedziale od 2 do 8 tygodni. Szczegółowe planowanie powinno następować dopiero w odniesieniu do nich. Dobrą praktyką może okazać się ustalenie stałego okresu, jednak jest to kwestią bardzo indywidualną konkretnego przedsiębiorstwa. Może to się okazać zbawienne dla przedsiębiorstwa, w którym dużo się dzieje, a sytuacja niejednokrotnie zmienia się z dnia na dzień. Bez podjęcia takiego kroku może się okazać, że proces harmonogramowania trwa coraz dłużej, bo ciężko jest znaleźć na nie czas. Jest odwlekane, traktowane jako przymus, przez co pojawia się zagrożenie porzucenia dobrych praktyk i powrotu do pracy niezorganizowanej. Taki termin może być też następstwem współpracy 78

8 z innymi jednostkami. W przypadku firmy, która wykonuje projekty na zlecenie, z obcymi źródłami finansowania, istnieje konieczność wykonywania sprawozdawczości wobec zleceniodawcy. Zakładając, że obowiązek taki pojawia się na końcu każdego miesiąca, wygodnym może być ustalenie okresów harmonogramowania również, co miesiąc. Oczywiście w dalszym ciągu należy pamiętać o tym, aby nie planować długoterminowo. Sporządzenie harmonogramu powinno następować wyłącznie na najbliższe okresy. Jeszcze lepiej ze szczegółami ograniczyć się wyłącznie do najbliższego okresu natomiast na kolejne etapy początkowo planować wyłącznie te wydarzenia, których daty są pewne, niemożliwe do zmiany jak konferencje. Przykładem takiego postępowania jest też planowanie w obliczu nadchodzącego okresu letniego a co za tym idzie urlopów. Wówczas należy planować najbliższy okres uwzględniając obniżoną frekwencję w cyklu kolejnym. Wszak może się okazać, że zadanie początkowo planowane na kolejny okres powinno być wykonane w najbliższym, ze względu na planowaną późniejszą absencję niezbędnego specjalisty. Bardzo ważnym elementem w trakcie prowadzenia rzeczonego projektu jest przepływ informacji i akceptacja zaistniałych zmian. O ile przepływ informacji jest podstawą każdej działalności dowolnej firmy, o tyle akceptacja zmian jest czymś zupełnie odmiennym od teorii tradycyjnego zarządzania projektami. W projektach tradycyjnych, wszelkie zmiany oznaczają wydłużenie czasu trwania projektu, co pociąga za sobą wzrost kosztów. W projekcie adaptacyjnym natomiast, zmiany nie są dużym problemem, ponieważ nie rujnują planów długofalowych, nie marnują niczyjej pracy. Jeśli w danym okresie nastąpi zmiana, zostanie ona uwzględniona w cyklu następnym, który będzie planowany już z jej świadomością. Najistotniejszą rzeczą jest w tym przypadku by informacja o zmianie w porę trafiła do osoby lub osób tworzących harmonogram. Jeśli zmiana jeszcze nie nastąpiła jednak istnieje podejrzenie, że w wyniku problemów na którymś z etapów cyklu wystąpi, do głosu dochodzi istota przepływu informacji. O ile informacja tego typu dotrze w porę do odpowiedniej osoby, istnieje szansa na wcielenie zadań być może dodatkowych, ale jednocześnie zapobiegawczych. Ważne jest, aby wszystkie tego typu informacje oraz same harmonogramy prezentowane były w odpowiedni sposób i specjalnie do tego celu przeznaczonym miejscu. Krótkoterminowe harmonogramy proponuje się umieszczać na tablicy na tyle dużej, aby pomieściła w możliwie czytelnym formacie plany na cały najbliższy okres. Ponieważ wszystkie projekty się między sobą w jakiś sposób różnią, nie sposób jest stworzyć jednego uniwersalnego narzędzia. Należy być elastycznym i wykorzystywać wszelką posiadaną wiedzę a kiedy brak jest wiedzy należy poszukać pomysłów w literaturze. Osoby opracowujące narzędzia dla różnych firm muszą elastycznie czerpać z zasad rządzących każdym z typów projektów. Fakt, iż jakiś projekt został uznany za ekstremalny nie powinien zamykać go wyłącznie w tych ramach, być może w tym szczególnym przypadku doskonale sprawdzi się jakaś zasada generalnie uważana za typową dla projektów tradycyjnych. Tworząc system wspierający zarządzanie projektem należy rozważyć potrzeby firmy i do nich dostosować konkretne narzędzia. Nie zawsze w przypadku zarządzania adaptacyjnego musi pojawić się tablica przeznaczona do pisania flamastrami. W każdej firmie może zrodzić się inny pomysł przedstawienia harmonogramu, nie oznacza to, że 79

9 któryś będzie gorszy. Wręcz przeciwnie, skoro pomysł wywodzi się z firmy, najprawdopodobniej stanowi dla niej rozwiązanie optymalne. Kiedy w firmie istnieje potrzeba bieżącego wglądu w okres poprzedni, jednocześnie mając świadomość horyzontu zdarzeń cyklu następującego po obecnym, tablica do pisania flamastrami staje się bezużyteczna, natomiast docenione zostają zalety tablicy a nawet kilku tablic korkowych, na których swobodnie można zarządzać harmonogramami. Mocowanie karteczek informacyjnych do takich tablic nie sprawi żadnego problemu, a dodatkowo ułatwi wgląd w postępy pracy, poprawi przepływ informacji a nawet dzięki nieustannym zmianom w wyglądzie przykuje uwagę pracowników. Bardzo istotnym czynnikiem jest umiejscowienie wszystkich planów w jednym przeznaczonym do tego celu miejscu. Reasumując, kiedy tworzy się harmonogram na krótko przed przystąpieniem do kolejnego etapu, znane są już wydarzenia z minionego okresu, dzięki czemu można uwzględnić dotychczasowy postęp prac. Sprawia to iż nie ma potrzeby wprowadzania zmian w harmonogramie. Zwiększa się także szanse na zrealizowanie zadań zgodnie z harmonogramem, ponieważ znacznie łatwiej jest przewidzieć wydarzenia jakie mogą zostać napotkane w najbliższym czasie. W przypadku harmonogramowania na krótki okres osoba sporządzająca plan działania musi skupić uwagę na zdecydowanie mniejszej ilości danych, co dodatkowo zwiększa pewność że nie popełni błędu polegającego na pominięciu, przeoczeniu jakiejś istotnej informacji. Dodatkową zaletą planowania na krótki okres jest fakt, iż w przypadku kiedy plany ulegną zmianie, w przeciwieństwie do tradycyjnego zarządzania projektem, czyjaś praca, poświęcony czas i energia nie zostają zmarnowane. W jednostkach badawczo rozwojowych jak już wiadomo może wystąpić pozornie bardzo podobny typ projektu. Kiedy jednak się mu przyjrzeć zaczyna dostrzegać się subtelne, choć znaczące różnice. Pierwszą najważniejszą różnicą jest sposób zdefiniowania celu. Mowa o projektach ekstremalnych, w których cel jest tylko ogólnym założeniem, a jego sprecyzowanie następuje w trakcie prowadzenia badań, przez co bardzo często kończą się one fiaskiem. W związku z tym, że cel i zakres w takim projekcie są precyzowane w miarę jego postępu, na początku w ogóle nie ma możliwości określenia zapotrzebowania na czynniki ludzkie, narzędziowe, materiałowe i kosztowe. Bardzo ciężko jest w przypadku podobnego przedsięwzięcia znaleźć zastosowanie produktów charakterystycznych dla projektu tradycyjnego. Ponieważ projekt ekstremalny wyróżnia znaczące podobieństwo do projektu adaptacyjnego, można zastosować w nim podobne zasady działania a nawet narzędzia. Ponieważ czas, w jakim projekt ekstremalny jest realizowany również może okazać się bardzo długim okresem a ponadto ma niesprecyzowany cel podobnie jak w APF długofalowe planowanie mija się z celem. Cały proces planowania w przypadku xpm wygląda tak samo jak w APF. Jedyną najistotniejszą różnicą, wynikającą bezpośrednio z braku sprecyzowanego celu jest podejście do zmian. W projekcie adaptacyjnym są one akceptowane, jednak nie zmienia się w ich wyniku pozostałych planów na dany okres, ponieważ tak czy inaczej nie zmienia się cel. W przypadku projektu ekstremalnego, zmiana może oznaczać, że pozostałe plany są absolutnie bezużyteczne. Ma to 80

10 związek z precyzowaniem celu projektu w trakcie jego trwania. To właśnie zmiany, nowe informacje, wyniki badań prowadzą do zawężenia zakresu projektu z okresu na okres. Kontynuacja starego harmonogramu pomimo pojawienia się nowych danych sugerujących zmianę kierunku działania, prowadzi do budowania niepotrzebnych kosztów, obciążających zleceniodawcę. Zasada porzucenia nie dotyczy wyłącznie garstki planów. Może się okazać, że dalsze kontynuowanie jakichkolwiek działań w danym projekcie jest zbędne, bo najnowsze badania dowodzą, że badanego problemu przy obecnych środkach technicznych i wiedzy nie da się rozwiązać. W takim wypadku zamknięcie projektu jest jedynym słusznym rozwiązaniem, i choć określane jest mianem porażki, to jest ono swego rodzaju sukcesem dla menagera projektu pod warunkiem, że nie przeciągał niepotrzebnie momentu zamknięcia. Niezależnie od tego, który z typów projektów jest prowadzony, nie należy zapomnieć o archiwizacji danych. Jest to zajęcie uważane za nudne, którego pracownicy niechętnie się podejmują, zwłaszcza, że przeszkadza im ono w kontynuowaniu pracy nad nowymi zadaniami tudzież nowym projektem. Nie mniej jednak, dzięki zarchiwizowaniu informacji z poprzednich okresów projektu bądź też projektów wcześniej realizowanych w przedsiębiorstwie, można dużo dokładniej przewidzieć problemy jakie można napotkać, a także znacznie dokładniej określić czasy jakie są niezbędne do wykonania przynajmniej niektórych działań. Wszystko to sprowadza się do usprawnienia planowania w przyszłości, a więc i ograniczenia przyszłych kosztów a co za tym idzie zwiększenia korzyści finansowych. W praktyce projekty nie mają ściśle określonych granic. Niejednokrotnie pracując nad projektem można się przekonać o tym, że niezbędna jest fuzja założeń. Firma, w której zabraknie wiedzy na temat zarządzania projektem a która postanowi zaimplementować do tego celu tradycyjny program, nie tylko wyda zbędnie dużą ilość pieniędzy, ale także wykaże się ignorancją. Nawet w jednostce badawczo rozwojowej nie wszystko kręci się wokół projektu. Firma, aby funkcjonować musi zajmować się też sprawami codziennymi. Jeśli osoby zaangażowane w projekty biorą również udział w codziennych działaniach firmy, należy o tym pamiętać przy harmonogramowaniu. W takim przypadku nie da się traktować ich rozdzielnie, ponieważ zakłóciłoby to ich pracę i generowało dodatkowe problemy, tak więc projekt choć bardzo istotny i rozległy pozostaje częścią maszynerii, której jakość zależy zawsze od ludzi którzy tworzą jej tryby. 4. Projekty w jednostce naukowo-badawczej W podejściu adaptacyjnym zarządzania projektem szczegółowe harmonogramy powinny być wykonywane na okres nie dłuższy niż 8 tygodni. Jeśli firma pracuje już w jakichś cyklach miesięcznych lub kwartalnych, najlepiej jest w miarę możliwości zachować takie okresy. Ponieważ planowanie na okres krótki jest znacznie bardziej przewidywalne, należy je tworzyć z jak największą precyzją. Plany takie powinny zawierać nie tylko terminy wykonania poszczególnych zadań, ale także zasoby, które się nimi zajmą tudzież będą wykorzystane. Wszelkie zmiany, które nastąpią oraz te których jest możliwość zajścia w trakcie działania projektu powinny być zgłaszane. Jest to jeden z najważniejszych filarów podejścia adaptacyjnego. To właśnie o zmiany i reakcję na nie jest 81

11 oparta cała teoria APF. Wyłącznie dobra komunikacja gwarantuje sprawne funkcjonowanie takiego projektu. Umożliwia zwiększenie precyzji planowania krótkoterminowego i pozwala na dotrzymywanie harmonogramu. Jeśli zdarzenia opóźniające nie są zgłaszane całość zarządzania projektem traci jakikolwiek sens. Możliwe, że pomocą w stworzeniu dokładnego i realnego harmonogramu okaże się ścieżka krytyczna. Dzięki niej zyskuje się informacje dotyczące zapasu czasu każdego z zadań, dzięki którym można później łatwiej operować przydziałami zadań z całego projektu. Jeśli charakterystyka projektu sprawia, że zależności pomiędzy zadaniami są dość luźne, bądź występują wyłącznie między niektórymi z nich, nie ma potrzeby tworzenia sztucznej ścieżki, wystarczy zaznaczyć je na gotowej wersji harmonogramu. Harmonogram krótkoterminowy powinien być sporządzany w formie tabeli zawierającej w wierszach nazwiska osób angażujących się w projekty, natomiast w kolumnach kolejne dni robocze miesiąca. W komórkach będących wypadkowymi obu należy umieszczać zadania, za jakie będą odpowiedzialne kolejne osoby. W przypadku części zadań, każdej osobie może być przypisane kilka zadań na jeden dzień. Są to np. sytuacje dotyczące wyszukania informacji bądź wysłania zapytania ofertowego. W zależności od tego, jaki nośnik informacji zostanie wybrany zadania w tabeli mogą być wydrukowane, wpisane mazakami lub kredą. Niezależnie od tego należy pamiętać o stosowaniu kilku kolorów, które umożliwią rozróżnienie grup zadań a także w przypadku obszernego i złożonego harmonogramu zapewnią przejrzystość. Od momentu wejścia harmonogramu krótkoterminowego w życie, nie należy zmieniać zaplanowanych zadań. Jest to generowanie niepotrzebnej pracy. Lepiej zająć się konkretnymi zadaniami, ważnymi dla sukcesu projektu. W przypadku, kiedy nastąpią mimo wszystko jakieś problemy, zmiany należy je uwzględnić w harmonogramie na kolejny okres. Aby harmonogram zaczął rzeczywiście funkcjonować, niezbędne jest nanoszenie na niego informacji takich jak problemy, opóźnienia, wcześniejsze wykonanie i inne uwagi ważne dla projektu. Można do tego celu użyć samoprzylepnych, kolorowych karteczek zwanych memo. Harmonogram musi zawierać daty do kiedy dane zadanie zostanie wykonane. Umożliwi to pracownikowi, który się tym zajmie, elastyczne zarządzanie swoim czasem. Zwłaszcza tuż po wprowadzeniu metod zarządzania projektem należy organizować spotkania, na których omawiany jest harmonogram na najbliższy cykl. Powinien zostać przedstawiony z grubsza zakres każdego zadania oraz co ma być jego efektem. Dzięki takiemu postępowaniu kierownik projektu może mieć pewność, że wszystkie zadania i cele pośrednie są jasne. Jeśli zadanie polega na znalezieniu maszyny bądź urządzenia. Powinno zostać powiedziane nie tylko do czego ma być ono przeznaczone, ale także jakie charakterystyki powinno spełniać. Powinno być podkreślone, że za zakończony etap uznawana jest np. wyczerpująca prezentacja będąca zebraniem maszyn spełniających wymagania. Zebrane informacje powinny zagwarantować, że do tego zadania nie będzie już potrzeby wracać. Jeśli któreś z zadań ze szczegółowego harmonogramu ulegnie zmianie nie należy wprowadzać w nim zmian. W przypadku, kiedy zadania lub zadanie nie skończą się przed końcem danego etapu należy ich trwanie uwzględnić w harmonogramie na następny okres. Praca nad zadaniami powinna się rozpoczynać jak najszybciej. Musi to być często podkreślane tak, aby pracownicy przydzieleni do dane- 82

12 go zadania zawsze pamiętali, aby nie odkładać pracy, lecz wykonywać ją jak najwcześniej. Wynika to z faktu, że w jednostce naukowo-badawczej tak naprawdę nigdy nie wiadomo, co wydarzy się następnego dnia lub na jakie inne przeszkody się trafi. W przypadku poszukiwania informacji np. może się okazać że niezbędnym jest wysłanie maila za granicę. Na odpowiedź być może będzie trzeba czekać 2-3 dni. Jeśli zadanie zostanie rozpoczęte na dwa dni przed terminem na pewno nie zostanie wykonane o czasie. Ponieważ pracownicy często odwlekają pracę na ostatni moment, jednym z najtrudniejszych zadań podczas implementacji może okazać się wpojenie pracownikom nawyków systematyczności. Plusem wynikającym właśnie z takiej formy zarządzania projektem, dla zarządzających firmą jest bieżący dostęp do wiarygodnych danych, takich jak zaplanowane na najbliższy termin zadania oraz informacje o wykonaniu przed czasem bądź opóźnieniu. Taki dostęp do informacji pozwala również na szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu. Literatura 1. Cooke-Daviest T., The real success factors on projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, pp Wysocki R. K., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III, Helion 2005, Gliwice. 3. Seiwert L. J., Zarządzanie czasem, Placet, 1998, Warszawa. 4. Snedaker S., Zarządzanie Projektami IT w małym palcu, Helion, 2007, Gliwice. 5. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie Projektami, PWE, 2003, Warszawa. 83

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Dr Adam Kucharski Spis treści Podstawowe pojęcia Metoda CPM 3 3 Przykład analizy metodą CPM 5 Podstawowe pojęcia Przedsięwzięcia złożone z wielu czynności spotykane są na każdym kroku. Jako przykład może

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt

Zarządzanie projektami. Wykład 1 - Projekt Zarządzanie projektami Wykład 1 - Projekt Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu Projekt/Program/Portfel

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wydanie II.

Zarządzanie projektami. Wydanie II. Zarządzanie projektami. Wydanie II. Autor: Nancy Mingus Dobierz najlepszy zespół i efektywnie kontroluj postępy pracy Zaplanuj szczegółowo każdy detal projektu i wprowadź go w życie Zastosuj skuteczne

Bardziej szczegółowo

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r.

BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO. Wrocław, 13 maja 2010r. BUDOWANIE PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Wrocław, 13 maja 2010r. ZASADY BUDOWANIA PARTNERSTWA PONADNARODOWEGO Zasady budowania partnerstwa Istotą partnerstwa jest: dobrowolność udziału uczestników (określenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 1 Projekt i zarządzanie projektem Plan wykładu Informacje organizacyjne Prezentacja sylabusa Omówienie zasad zaliczenia przedmiotu Definicja projektu Współzależne cechy projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej.

SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. SigmaMRP zarządzanie produkcją w przedsiębiorstwie z branży metalowej. Wstęp SigmaMRP to nowość na polskim rynku, która jest już dostępna w ofercie firmy Stigo. Program MRP (ang. Material Requirements

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji

3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji 3.5. Podejście socjotechniczne do problemów organizacji 3.5.1. Postępowanie Aby sprostać wymaganiom skutecznego rozwiązywania problemów organizacji, postępowanie badawcze powinno spełniać następujące warunki:

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Zarządzanie projektami to nie jest takie skomplikowane! TERMIN od: 02.10.2017 TERMIN do: 04.10.2017 CZAS TRWANIA:3 dni MIEJSCE: Gdańsk CENA: 1500 zł + 23% VAT Jak sprawniej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne

Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Poziomowany system ssący w systemie Plan-de-CAMpagne Współczesne metody zarządzania produkcją jednomyślnie podkreślają zalety produkowania dokładnie tylu wyrobów, ile w danym czasie potrzebują nasi klienci.

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI KATOWICE Dobre narzędzia, które pomogą Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 04.11.2017 TERMIN do: 04.11.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Katowice

Bardziej szczegółowo

Program naprawczy Lean Navigator

Program naprawczy Lean Navigator Program naprawczy Lean Navigator OLSZTYN 2015 OPIS PRODUKTU Program Naprawczy Lean Navigator jest produktem skierowanym do przedsiębiorstw pragnących kompleksowo usprawnić swoją sytuację organizacyjną

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Cykl organizacyjny le Chateliera

Cykl organizacyjny le Chateliera Cykl organizacyjny le Chateliera Cykl organizacyjny Cykl określa etapy postępowania, które należy zachować, jeśli się chce, aby jakiekolwiek działanie przebiegało w sposób sprawny. 1 Etapy w cyklu organizacyjnym

Bardziej szczegółowo

Nowe narzędzia zarządzania jakością

Nowe narzędzia zarządzania jakością Nowe narzędzia zarządzania jakością Agnieszka Michalak 106947 Piotr Michalak 106928 Filip Najdek 106946 Co to jest? Nowe narzędzia jakości - grupa siedmiu nowych narzędzi zarządzania jakością, które mają

Bardziej szczegółowo

Teoria treningu. Projektowanie. systemów treningowych. jako ciąg zadań optymalizacyjnych. Jan Kosendiak. Istota projektowania. systemów treningowych

Teoria treningu. Projektowanie. systemów treningowych. jako ciąg zadań optymalizacyjnych. Jan Kosendiak. Istota projektowania. systemów treningowych Teoria treningu 77 Projektowanie procesu treningowego jest jednym z podstawowych zadań trenera, a umiejętność ta należy do podstawowych wyznaczników jego wykształcenia. Projektowanie systemów treningowych

Bardziej szczegółowo

Plan zarządzania projektem

Plan zarządzania projektem Plan zarządzania projektem Opracował: Zatwierdził: Podpis: Podpis: Spis treści: 1. Wst p... 2 1.1 Cel... 2 1.2 Zakres... 2 1.3 Przeznaczenie dokumentu... 2 1.4 Organizacja dokumentu... 2 1.5 Dokumenty

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI

TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI TOUCAN Team Evaluator OPIS FUNKCJONALNOŚCI SPIS TREŚCI Funkcje... 4 Ocena celów... 4 Definicja celów... 4 Procesowy model akceptacji -... 5 Ocena stopnia realizacji celu... 5 Ocena kompetencji... 5 Definicja

Bardziej szczegółowo

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA

PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA PODYPLOMOWE STUDIA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI WARSZAWA Dobre narzędzie, które pomoże Ci w planowaniu i realizacji projektu TERMIN od: 07.10.2017 TERMIN do: 10.06.2018 CZAS TRWANIA:21 dni MIEJSCE: Warszawa

Bardziej szczegółowo

166 Wstęp do statystyki matematycznej

166 Wstęp do statystyki matematycznej 166 Wstęp do statystyki matematycznej Etap trzeci realizacji procesu analizy danych statystycznych w zasadzie powinien rozwiązać nasz zasadniczy problem związany z identyfikacją cechy populacji generalnej

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Jacek Kszczanowicz Politechnika Koszalińska r. Analiza ryzyka

Jacek Kszczanowicz Politechnika Koszalińska r. Analiza ryzyka Nr indeksu: 14051 Analiza ryzyka Niepowodzenie projektów informatycznych jest ich nieodłącznym atrybutem. To czy dany projekt informatyczny zakończy się sukcesem mało kiedy jest pewne. Na każdym jego etapie

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami

ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami ĆWICZENIE Lody na drodze Ent-teach Rozdział 6 Zarządzanie Projektami Opis ćwiczenia W poniższym zadaniu, uczestnicy muszą zaplanować tydzień sprzedaży lodów na ulicy w ich rodzinnym mieście (centrum).

Bardziej szczegółowo

KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA

KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA CZĘŚĆ I. KILKA SŁÓW O ROLI PRODUCT MANAGERA Product manager pracuje na styku świata IT i biznesu. Analizuje potrzeby użytkowników i klientów, współpracuje ze wszystkimi działami firmy maksymalizując wartość

Bardziej szczegółowo

Wszystkie problemy leżą w testach. ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k.

Wszystkie problemy leżą w testach. ForProgress spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Wszystkie problemy leżą w testach O czym będziemy rozmawiać Coś nie wyszło Jak wygląda proces wytwórczy Każdy widzi to inaczej Jakie wnioski wyciągamy z testów Analiza problemów Możliwe rozwiązania O czym

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO?

I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? I. PROJEKT EDUKACYJNY CO TO TAKIEGO? Projekt edukacyjny jest to metoda nauczania, która kształtuje wiele umiejętności oraz integruje wiedzę z różnych przedmiotów. Istotą projektu jest samodzielna praca

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem

Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem Harmonogramowanie projektów Zarządzanie Zakresem Zarządzanie zakresem TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU Zarządzanie zakresem 2/20 Czas w zarządzaniu projektami Zakres Określone wymagania

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru operacji wraz z procedurą ustalania lub zmiany kryteriów

Kryteria wyboru operacji wraz z procedurą ustalania lub zmiany kryteriów Załącznik nr 11 Kryteria wyboru operacji wraz z procedurą ustalania lub zmiany kryteriów Przedsięwzięcie Kryterium Opis Punktacja osiągnięcie wskaźników w wskaźników zawartych w Lokalnej Strategii Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Szukanie rozwiązań funkcji uwikłanych (równań nieliniowych)

Szukanie rozwiązań funkcji uwikłanych (równań nieliniowych) Szukanie rozwiązań funkcji uwikłanych (równań nieliniowych) Funkcja uwikłana (równanie nieliniowe) jest to funkcja, która nie jest przedstawiona jawnym przepisem, wzorem wyrażającym zależność wartości

Bardziej szczegółowo

Wstęp do zarządzania projektami

Wstęp do zarządzania projektami Wstęp do zarządzania projektami Definicja projektu Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie podejmowane w celu wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej usługi lub uzyskania unikalnego rezultatu.

Bardziej szczegółowo

Metoda lean start-up

Metoda lean start-up Metoda lean start-up Autorzy Steve Blank Bob Dorf Eric Ries Start-up Tymczasowa organizacja stworzona w celu znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego. Przedsiębiorcy odnoszący sukces

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 4 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) zbigniew.misiak@gmail.com Czym się będziemy zajmować? Powtórzenie kluczowych zagadnień Prosty test

Bardziej szczegółowo

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji

Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Realizacja projektu Narzędzie do Badania Kompetencji Karolina Tuchalska-Siermińska Narzędzie do badania kompetencji Etapy prac nad NBK Narzędzie do badania kompetencji ETAP 1: Opracowanie katalogu kompetencji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu

Zarządzanie projektami. Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Zarządzanie projektami Wykład 3 Wyznaczanie zakresu projektu Planowanie projektu Wyznaczanie zakresu projektu COS i POS Conditions of Satisfaction (COS) Warunki satysfakcji Sformalizowana wymiana zdań

Bardziej szczegółowo

PRZEBIEG PROCESU. Ryzyka projektu. Postępowa nie z ryzykiem. Omówienie kontekstu B-K Słabe i mocne strony B-K Szanse i zagrożenia

PRZEBIEG PROCESU. Ryzyka projektu. Postępowa nie z ryzykiem. Omówienie kontekstu B-K Słabe i mocne strony B-K Szanse i zagrożenia STRUKTURA WARSZTATU Omówienie metody oceny ryzyka dla II cyklu projektu BENCHMARKING KONTYNUACJA Omówienie kontekstu Analiza SWOT dla projektu BENCHMARKING-KONTYNUACJA Zdefiniowanie ryzyk dla II cyklu

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - opis przedmiotu

Zarządzanie projektami - opis przedmiotu Zarządzanie projektami - opis przedmiotu Informacje ogólne Nazwa przedmiotu Zarządzanie projektami Kod przedmiotu 04.7-WZ-EkoP-ZP-S16 Wydział Kierunek Wydział Ekonomii i Zarządzania Ekonomia Profil ogólnoakademicki

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Projektowanie antropocentryczne i PMBoK Podejście antropocentryczne do analizy i projektowania systemów informacyjnych UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Właściwe

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

OPTYMALIZACJA HARMONOGRAMOWANIA MONTAŻU SAMOCHODÓW Z ZASTOSOWANIEM PROGRAMOWANIA W LOGICE Z OGRANICZENIAMI

OPTYMALIZACJA HARMONOGRAMOWANIA MONTAŻU SAMOCHODÓW Z ZASTOSOWANIEM PROGRAMOWANIA W LOGICE Z OGRANICZENIAMI Autoreferat do rozprawy doktorskiej OPTYMALIZACJA HARMONOGRAMOWANIA MONTAŻU SAMOCHODÓW Z ZASTOSOWANIEM PROGRAMOWANIA W LOGICE Z OGRANICZENIAMI Michał Mazur Gliwice 2016 1 2 Montaż samochodów na linii w

Bardziej szczegółowo

t i L i T i

t i L i T i Planowanie oparte na budowaniu modelu struktury przedsięwzięcia za pomocą grafu nazywa sie planowaniem sieciowym. Stosuje się do planowania i kontroli realizacji założonych przedsięwzięć gospodarczych,

Bardziej szczegółowo

Opracowanie profilu zawodowego, przygotowanie i przystosowanie

Opracowanie profilu zawodowego, przygotowanie i przystosowanie Strona 1 z 7 Opracowanie profilu zawodowego, przygotowanie i przystosowanie A. Opracowanie profilu zawodowego Wstęp Aby zapewnić osobom niepełnosprawnym lub pochodzącym z grup w niekorzystnej sytuacji

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji

Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji Dr Joanna Banaś Zakład Badań Systemowych Instytut Sztucznej Inteligencji i Metod Matematycznych Wydział Informatyki Politechniki

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08

Spis treści. Analiza i modelowanie_nowicki, Chomiak_Księga1.indb :03:08 Spis treści Wstęp.............................................................. 7 Część I Podstawy analizy i modelowania systemów 1. Charakterystyka systemów informacyjnych....................... 13 1.1.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją

Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją iscala Informacje o wybranych funkcjach systemu klasy ERP Zarządzanie produkcją Opracował: Grzegorz Kawaler SCALA Certified Consultant III. Zarządzanie produkcją 1. Umieszczanie w bazie informacji o dostawcach

Bardziej szczegółowo

mgr Jarosław Hermaszewski (koncepcja pracy-tezy)

mgr Jarosław Hermaszewski (koncepcja pracy-tezy) mgr Jarosław Hermaszewski Inwestycje samorządu terytorialnego i ich wpływ na funkcjonowanie i rozwój gminy Polkowice w latach dziewięćdziesiątych (koncepcja pracy-tezy) Prawne podstawy funkcjonowania organów

Bardziej szczegółowo

Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki.

Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. Istotą innowacji jest wdrożenie nowości do praktyki. Innowacje to szansa dla przedsiębiorców na realizację własnych, ambitnych marzeń i pomysłów. Na skuteczne konkurowanie na rynku. Na budowanie wzrostu

Bardziej szczegółowo

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+

METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ METODOLOGIA OCENY EFEKTYWNOŚCI PROJEKTÓW SYSTEMOWYCH DEMONSTRATOR+ Autorzy: Bartosz Ledzion, Anna Borowczak, dr Seweryn Krupnik, dr Adam Płoszaj, dr Janusz Dudczyk, Monika Ledzion Badanie ewaluacyjne finansowane

Bardziej szczegółowo

Rejestracja produkcji

Rejestracja produkcji Rejestracja produkcji Na polskim rynku rosnącym zainteresowaniem cieszą się Systemy Realizacji Produkcji (MES). Ich głównym zadaniem jest efektywne zbieranie informacji o realizacji produkcji w czasie

Bardziej szczegółowo

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania

Etapy życia oprogramowania. Modele cyklu życia projektu. Etapy życia oprogramowania. Etapy życia oprogramowania Etapy życia oprogramowania Modele cyklu życia projektu informatycznego Organizacja i Zarządzanie Projektem Informatycznym Jarosław Francik marzec 23 Określenie wymagań Testowanie Pielęgnacja Faza strategiczna

Bardziej szczegółowo

Identyfikacja towarów i wyrobów

Identyfikacja towarów i wyrobów Identyfikacja towarów i wyrobów Identyfikacja towarów i wyrobów w firmie produkcyjnej jest kluczowa pod kątem profesjonalnej obsługi Klienta. Firma chcąc zapewnić wysoką jakość swoich wyrobów musi być

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/POIR/2015

ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/POIR/2015 ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/POIR/2015 dotyczące wyboru podwykonawcy, któremu zostanie zlecona część prac merytorycznych projektu. Usługa badawcza jest planowana w ramach projektu polegającego na opracowaniu

Bardziej szczegółowo

Efektywny back-office. Warszawa, r.

Efektywny back-office. Warszawa, r. Efektywny back-office Warszawa, 06.09.2016 r. Dlaczego to trwa tyle czasu? Co się dzieje z moją sprawą? i dlaczego nic się nie dzieje Kolejny raz muszę robić te nudne sprawozdania, które są takie same

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W KOMUNIKACJI

ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W KOMUNIKACJI ( SZKOŁA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W KOMUNIKACJI Szkoła powstała z myślą o pracownikach wdrażających nowe pomysły przy wykorzystaniu dostępnych zasobów. Stworzyliśmy miejsce, w którym przykładowe zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I KONTROLA REALIZACJI OBIEKTU BUDOWLANEGO

PLANOWANIE I KONTROLA REALIZACJI OBIEKTU BUDOWLANEGO PLANOWANIE I KONTROLA REALIZACJI OBIEKTU BUDOWLANEGO Celem projektu jest nauka budowy harmonogramu sieciowego małego obiektu budowlanego a następnie opanowanie umiejętności śledzenia postępów w przebiegu

Bardziej szczegółowo

PORADNIK: JAK PRZYGOTOWAĆ DOBRY PROJEKT #DECYDUJESZPOMAGAMY?

PORADNIK: JAK PRZYGOTOWAĆ DOBRY PROJEKT #DECYDUJESZPOMAGAMY? PORADNIK: JAK PRZYGOTOWAĆ DOBRY PROJEKT #DECYDUJESZPOMAGAMY? Przekazujemy w Wasze ręce krótki poradnik, w którym znajdziecie kilka rad, jak przygotować dobry projekt oraz jak przełożyć go na czytelny,

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część pierwsza

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część pierwsza 1 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI I PROCESAMI część pierwsza 2 AGENDA Pojęcia podstawowe: Co to jest projekt Co to jest program Parametry projektu Trójkąt zakresu projektu Sprawdź się! pytania i zagadnienia do

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto zarządzać projektem informatycznym

Dlaczego warto zarządzać projektem informatycznym Dlaczego warto zarządzać projektem informatycznym Każdy realizuje projekty Jakkolwiek je nazwiemy: - złożoną sytuacją, - skomplikowanym zadaniem, - zaplanowaną zmianą, - skoordynowanym działaniem Każdy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - wstęp. Paweł Rola

Zarządzanie projektami - wstęp. Paweł Rola Zarządzanie projektami - wstęp Paweł Rola dr inż. Jan Betta jan.betta@pwr.wroc.pl Budynek: B-4, p. 424 Materiały do wykładu i ćwiczeń: www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/betta/ Wprowadzenie Legenda: A. Używali

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Użyteczność polskich portali turystycznych Wakacje w Internecie - aneks

Użyteczność polskich portali turystycznych Wakacje w Internecie - aneks Użyteczność polskich portali turystycznych Wakacje w Internecie - aneks Bartosz Bałaziński Monika Telega Hubert Turaj Kjersti Corneliussen Raport pod patronatem Polskiej Izby Turystyki Kraków, Kwiecień

Bardziej szczegółowo

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Przestrzeń Twojego sukcesu! Projekt Określone w czasie działanie podejmowane w celu stworzenia niepowtarzalnego produktu lub usługi Projekt - cechy słuŝy realizacji

Bardziej szczegółowo