Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi

Transkrypt

1 Monika RUSZLEWICZ, Sławomir KŁOS Instytut Informatyki i Zarządzania Produkcją Uniwersytet Zielonogórski E mail: s.klos@iizp.uz.zgora.pl Zarządzanie projektami badawczo rozwojowymi Streszczenie: Artykuł przedstawia różnice pomiędzy realizacją tradycyjnych projektów a projektów naukowo-badawczych, które nie mają jasno określonej struktury i dla których trudno jest określić czas trwania poszczególnych zadań. Autorzy na podstawie własnych doświadczeń oraz analizy literaturowej klasyfikują projekty badawcze do tzw. projektów adaptacyjnych lub ekstremalnych. W artykule zaproponowano również ogólne zasady dotyczące zarządzania projektami naukowo-badawczymi. 1. Wprowadzenie W dzisiejszym świecie postęp technologiczny determinuje rozwój każdą firmę do szybkiego reagowania na zmienne warunki rynkowe, bez względu na profil jej działalności. Firma musi być przynajmniej tak dobra jak konkurencja, aby utrzymać się na rynku i o wiele od niej lepsza, aby osiągnąć pozycję lidera. W przypadku przedsiębiorstw badawczo rozwojowych nie ma licznej konkurencji, którą należałoby traktować, jako punkt odniesienia, jednak w dalszym ciągu przedsiębiorstwa muszą szybko reagować na potrzeby rynku. Pojęcie szybko jest w tym przypadku względne, ponieważ w wyniku szeregu koniecznych badań i testów, jakim muszą się poddawać produkty, ze względu na ich dużą innowacyjność, projekty których celem jest opracowanie nowy wyrób mogą ciągnąć się całymi latami [3]. W wyniku rozciągnięcia w czasie projektów badawczych, występują problemy związane ze skutecznym i efektywnym ich planowaniem. Jest ono niezwykle trudnym, wydawałoby się niemożliwym do wykonania zadaniem. Wszak często nie sposób przewidzieć, co wydarzy się w ciągu roku a co dopiero w okresie kilku lat. Tabela 1 przedstawia zależność ryzyka i możliwych problemów od czasu realizacji i złożenia projektu. Przez lata kierownicy projektów w firmach o profilu badawczo-rozwojowym zastanawiali się, co zrobić, aby ze względu na trudności wynikające z prowadzenia kilkuletnich projektów, doprowadzić je z sukcesem do końca. Zlecali kolejnym firmom informatycznym tworzenie dla nich specjalnych skomplikowanych narzędzi lub kupowali znane narzędzia do zarządzania projektem [5]. Problem w tym, że informatycy często nie mają pojęcia o zarządzaniu projektami badawczymi i nie są w stanie stworzyć skutecznego narzędzia do planowania. Z drugiej strony gotowe narzędzia, jakie istnieją na rynku takie jak Microsoft Project, są przejrzyste i łatwe w obsłudze, jednak stworzone są do prowadzenia zupełnie innego typu pro- 72

2 jektów. Na rysunku 1 przedstawiono model przedsiębiorstwa zarządzanego przez projekt, do których należą na przykład centra badawczo rozwojowe czy też przedsiębior- stwa zajmujące się budową maszyn, linii technologicznych lub innych wyrobów o charakterze prototypowym [3]. Tab. 1. Zależność ryzyka od czasu realizacji projektu [2] Typ projektu A B C D Czas realizacji powyżej 18 miesięcy 9-18 miesięcy 3-9 miesięcy powyżej 3 miesięcy Ryzyko Złożoność Rodzaj wykorzystywanej technologii Prawdopodobieństwo wystąpienia problemów wysokie duża nieużywana wcześniej prawie stuprocentowe średnie Niskie bardzo niskie średnia mała bardzo mała znana organizacji w zakresie podstawowym używana wcześniej w wąskim zakresie sprawdzona wysokie umiarkowane prawie zerowe Rys. 1. Model przedsiębiorstwa zarządzanego przez projekt 2. Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie Współczesna nauka o zarządzaniu projektem, dzieli przedsięwzięcia w zależności od ilości danych, jakie są znane na dzień przed wprowadzeniem ich w życie. Począwszy od takich, w których znany jest zarówno cel jak i zakres projektu, po takie gdzie całość jest niewiadomą. Zatem można wyróżnić następujący podział projektów [2]: zarządzane tradycyjnie (Traditional Project Management - TPM); projekty extremalne (Extremal Project Management - xpm); zarządzane adaptacyjne (Adaptive Project Framework - APF). 73

3 Proponowany podział został wprowadzony przez autorów książki mówiącej o współczesnych metodach zarządzania projektem, Roberta K. Wysocki, doświadczonego konsultanta, instruktora i praktyka zarządzania projektem oraz Rudd a McGary wykładowcę, instruktora i menedżera a także eksperta ds. systemów zarządzania projektami. Traditional Project Management jest podstawową formą, jednak wynika to nie z faktu najczęstszego występowania we współczesnej gospodarce, lecz historii rozwoju światowej gospodarki, która raczkując stawiała właśnie takie sprecyzowane wymagania. Autorzy w/w książki mówią o korzeniach TPM w następujący sposób zespół projektowy otrzymywał, zgodnie ze swoimi oczekiwaniami, precyzyjnie zdefiniowane zadania; klienci jasno określali, czego chcą, kiedy projekt ma być gotowy i ile za niego zapłacą. Informacje o wymaganiach klientów dostarczane były menadżerowi projektu w uporządkowanej formie za pomocą skrupulatnie wypełnionych tabel i formularzy. Zarówno wykonawcy i klienci byli usatysfakcjonowani, ponieważ ci pierwsi od początku do końca wiedzieli, co i jak mają robić, a drudzy mieli pewność, że ich zamówienie zostanie zrealizowane. Tak wyglądało zarządzanie projektami w latach 50. ubiegłego wieku. Wszystko jasne, określone i precyzyjne. Coś, czego wymagania zarówno finansowe zasobowe i czasowe mogą być określone w sposób jednoznaczny. Tak wyglądały projekty kilkadziesiąt lat temu [4]. Jednak w miarę postępu technicznego i ogólnoświatowego przyspieszenia tempa, tego typu projekty przestały być wystarczające. Kiedy procent projektów zakończonych porażką zaczął rosnąć, zwiększały się też straty zleceniodawców i rosła frustracja tradycyjnych kierowników projektów. Ci bardziej elastyczni, którzy radzili sobie ze zmianami stosując sposoby prowadzenia projektów zaproponowali kolejne typy projektów. Projekt zarządzany ekstremalnie czyli xpm zawdzięcza swą nazwę brakowi możliwości sprecyzowania jakichkolwiek danych. Nie wiadomo, co zostanie stworzone, a więc nie ma możliwości określenia kosztów, zasobów ani nawet czasu, jaki będzie potrzebny. Takie projekty kończą się z reguły w chwili, kiedy zleceniodawca uzna, że jest już zadowolony, kończy się czas założony na projekt, pomimo że nie osiągnięto zadowalających rezultatów lub wykonawcy uznają wykonanie za niemożliwe i zamykają projekt. Tak więc, ekstremalny znaczy również to, że do końca nie wiadomo czy projekt zakończy się sukcesem czy klęską. Trzeba tu podkreślić, że wiele projektów jest porzucanych w różnych fazach. Jest to działanie mające na celu minimalizację kosztów. Rzecz niezwykle trudna dla menedżera projektu, ponieważ może być posądzony o nieudolność w działaniu. Zawsze jednak lepiej jest minimalizować koszty niż narażać zleceniodawcę na ich nieustanny, lecz bezcelowy wzrost. Podczas prowadzenia projektów ekstremalnych, instytucja czy firma finansująca projekt powinna być stale informowana o postępach prac. Kiedy zleceniodawca wydając pieniądze, powinien mieć decydujący wpływ na kierunek realizacji projektu. Ponieważ natura ludzka sprawia, że zawsze przedsięwzięciami interesujemy się najbardziej na początku, to właśnie na tym etapie projektu należy zwiększyć częstotliwość kontaktów ze zleceniodawcą. Przyjęta kolejność przedstawienia projektów wynika z ich charakterystyk. Ponieważ projekty Projekty APF posiadają strukturę adaptacyjną. W takich projektach na początku wiadomo tylko, co ma być celem oraz jakie kroki być może do niego zaprowadzą. 74

4 Ponieważ są to projekty wyjątkowe, których celem jest stworzenie czegoś nowego, czego nikt wcześniej nie próbował zrobić, nie ma doświadczeń, na których można by bazować. Prowadzi to do tego, że nie określa się w nich z góry zadań a co za tym idzie kosztów i zasobów, lecz na bieżąco aktualizuje się je w zależności od tego, jakie oko- liczności zaistnieją w trakcie ich trwania. Pojawia się tu pewne podobieństwo do pro- jektów ekstremalnych, gdzie jest wiele nieznanych czynników. Nie można jednak wykluczyć wspólnych cech z projektami tradycyjnymi. Na rysunkach 2a i 2b przedstawio- no schemat zarządzania projektami w przedsiębiorstwie. Rys. 2a. Etapy planowania projektu dla zarządzania projektem tradycyjnym Rys. 2b. Etapy planowania projektu dla projektów adaptacyjnych i ekstremalnych 75

5 Biorąc pod uwagę zarówno podobieństwa jak i różnice nie trudno domyślić się, iż każdy z typów projektów powinien posiadać inną metodologię prowadzenia. W przypadku rozpatrywania jednostki badawczo rozwojowej, można zupełnie odrzucić problematykę TPM. Tego typu projekty mogą być realizowane przez firmy budowlane lub być przedmiotem pracy architekta wnętrz. W przedsiębiorstwie, którego jednym z elementów działalności jest prowadzenie badań, zadania które nadawałyby się do zarządzania tradycyjnego są albo podporządkowane procedurom, albo też istnieją wyłącznie jako elementy większych projektów. W takim przypadku nie ma podstaw do wyodrębniania ich z całości. Pozostają więc projekty adaptacyjne i ekstremalne. Jest im bliżej do siebie niż któremukolwiek z nich do projektów tradycyjnych, dlatego też sposoby zarządzania nimi w wielu aspektach są do siebie bardzo podobne, wręcz przenikają się płynnie. Podstawą i niewątpliwą koniecznością jest na samym początku, jeszcze przed rozpoczęciem, sklasyfikowanie projektu. Należy jak najdokładniej opisać, co jest celem i jak planuje się jego osiągnięcie. Już na tej podstawie można wysnuć wnioski dotyczące tego, z jakim typem projektu lada moment będzie się miało do czynienia. Poniższa tabela w prosty i jasny sposób ułatwia sklasyfikowanie projektu. Tab. 2. Porównanie cech trzech typów projektów TPM APF xpm Czas znany lub prawie znany określony termin zakończenia nie znany Zasoby dokładnie znane znane częściowo nie znane Koszty możliwe do bardzo dokładnego określenia częściowo znane nie znane Zakres dokładnie określony określony częściowo nie znany Cel sprecyzowany znany niesprecyzowany Jednak bez względu na rodzaj realizowanego projektu w przedsiębiorstwie zależność pomiędzy czasem jego trwania, a kosztami realizacji jest podobna (rysunek 3a). Poprawna klasyfikacja jest niezbędna, ponieważ to na jej podstawie podejmuje się decyzję dotyczącą sposobu prowadzenia projektu. I tak w przypadku uznania projektu za adaptacyjny, pierwszym krokiem jest stworzenie bardzo ogólnego planu działania. Jest to nie tyle przymusem, ale w przypadku jednostki badawczo rozwojowej, w której projekty trwają od kilkunastu miesięcy nawet do kilku lat, jedyną możliwością. Drugim powodem jest nieznajomość przyszłości. W takim układzie próby określenia w harmonogramie jakichkolwiek szczegółów byłoby z jednej strony frustrujące dla kierownika projektu, z drugiej zaś oznaczałoby zmarnowanie nie tylko jego zaangażowania i inwencji, ale także czasu. Na rysunku 3b przedstawiono zależności pomiędzy możliwością wprowadzania zmian a ich kosztami dla projektów ekstremalnych i adaptacyjnych. 76

6 Rys. 3a. Zależność pomiędzy czasem trwania projektu, a kosztami i zaangażowaniem zasobów dla projektów tradycyjnych Rys. 3b. Zależność pomiędzy czasem trwania projektu a kosztami i zaangażowaniem zasobów 3. Zarządzanie projektami naukowo-badawczymi Dostępne na rynku narzędzia, takie jak MS Project, przeznaczone do zarządzania projektem wymagają, aby już na samym początku sprecyzować wszelkie zadania, jakie będą prowadzić do sukcesu. Co za tym idzie, należy wyszczególnić zasoby, jakie zada- nia te zrealizują oraz czas jaki im to zajmie. Wszystkie powyższe elementy sprowadzają się do określenia kosztów. Trudno sobie jednak wyobrazić, aby projekt, który nie ma uszczegółowionego celu, można było scharakteryzować uwzględniając którykolwiek z tych czynników. Jednym z elementów, prowadzących projekty ekstremalne i adapta- 77

7 cyjne do sukcesu, jest ogólnodostępna prezentacja harmonogramu krótkoterminowego. Jest to kolejny aspekt, który wyklucza w tego typu zarządzaniu, wszelkie programy komputerowe, w zakresie planowania na krótki czas. Jest jednak etap, w którym program może zostać wykorzystany. Mianowicie, planowanie długoterminowe. Harmonogram ogólny projektu (głównie adaptacyjnego), może być rozrysowany w programie do tego celu stworzonym. Wówczas można otrzymać wersję bardzo przejrzystą i czytelną. Dodatkowym atutem jest to, że w przypadku projektu ekstremalnego, harmonogram taki można w łatwy sposób przekształcić i wydrukować nową wersję, w odpowiedzi na zmieniające się drogi postępowania. Nie jest to jednak warunek konieczny. Ponieważ harmonogram długoterminowy tworzy się docelowo raz, w praktyce najwyżej kilka razy, zrobienie go ręcznie lub za pomocą powszechnego programu, jakim jest MS Excel, nie powinno pochłaniać zbyt wiele czasu. Ogólny harmonogram powinien być dostępny dla pracowników, którzy mogą być w niego zaangażowani. Mogą ponieważ na tym etapie planowania projektu adaptacyjnego nie podejmuje się żadnych konkretnych ani wiążących decyzji. Skoro szczegółowe zadania nie są znane, nie sposób odgadnąć, jacy specjaliści będą potrzebni do ich realizacji. Ogólny harmonogram powinien zawierać nazwy zadań i przewidywane okresy ich wykonania. Powinien też zawierać zależności początku-końca pomiędzy zadaniami. Nie powinien on zawierać natomiast szczegółów, dotyczących tego, co dokładnie w danym zadaniu ma zostać wykonane. Po raz kolejny, taki stopień szczegółowości w obliczu nieznanych okoliczności prowadzi do marnotrawstwa. Aby zapewnić taki stopień dokładności zadania powinny być sformułowane przy użyciu rzeczowników. Zamiast stwierdzenia tworzenie prototypu używa się hasła, które będzie później efektem działań to znaczy prototyp. Użycie tego pierwszego natychmiast nasuwa na myśl czynności, jakie się z tym wiążą, stosowanie w tym wypadku tylko haseł ułatwia wstrzymanie się przed uszczegółowieniem. W przypadku, kiedy ma się do czynienia z projektem, którego czas przewidziany jest na więcej niż osiemnaście miesięcy, należy rozważyć tworzenie dodatkowych harmonogramów kwartalnych. Może się to okazać konieczne, aby przy tak długim czasie trwania projektu nie zapomnieć celu, do jakiego się dąży. Wykonywane w dalszej kolejności krótkie zadania mogą nużyć zarówno pracowników jak i zarządzających. Nikt nie lubi działać bez celu, harmonogram kwartalny sprawi, że w każdym momencie znane będą cele pośrednie, przez co zminimalizowane zostanie zagrożenie, że ktoś uzna swą pracę za mało istotną. Kiedy pracownicy znają cel swojej pracy, angażują się w nią bardziej, co sprawia, że wykonują ją dokładniej. Kolejnym ważnym elementem w zarządzaniu projektem adaptacyjnym jest podzielenie całego czasu jego trwania na krótkie okresy. Powinny się one zamykać w przedziale od 2 do 8 tygodni. Szczegółowe planowanie powinno następować dopiero w odniesieniu do nich. Dobrą praktyką może okazać się ustalenie stałego okresu, jednak jest to kwestią bardzo indywidualną konkretnego przedsiębiorstwa. Może to się okazać zbawienne dla przedsiębiorstwa, w którym dużo się dzieje, a sytuacja niejednokrotnie zmienia się z dnia na dzień. Bez podjęcia takiego kroku może się okazać, że proces harmonogramowania trwa coraz dłużej, bo ciężko jest znaleźć na nie czas. Jest odwlekane, traktowane jako przymus, przez co pojawia się zagrożenie porzucenia dobrych praktyk i powrotu do pracy niezorganizowanej. Taki termin może być też następstwem współpracy 78

8 z innymi jednostkami. W przypadku firmy, która wykonuje projekty na zlecenie, z obcymi źródłami finansowania, istnieje konieczność wykonywania sprawozdawczości wobec zleceniodawcy. Zakładając, że obowiązek taki pojawia się na końcu każdego miesiąca, wygodnym może być ustalenie okresów harmonogramowania również, co miesiąc. Oczywiście w dalszym ciągu należy pamiętać o tym, aby nie planować długoterminowo. Sporządzenie harmonogramu powinno następować wyłącznie na najbliższe okresy. Jeszcze lepiej ze szczegółami ograniczyć się wyłącznie do najbliższego okresu natomiast na kolejne etapy początkowo planować wyłącznie te wydarzenia, których daty są pewne, niemożliwe do zmiany jak konferencje. Przykładem takiego postępowania jest też planowanie w obliczu nadchodzącego okresu letniego a co za tym idzie urlopów. Wówczas należy planować najbliższy okres uwzględniając obniżoną frekwencję w cyklu kolejnym. Wszak może się okazać, że zadanie początkowo planowane na kolejny okres powinno być wykonane w najbliższym, ze względu na planowaną późniejszą absencję niezbędnego specjalisty. Bardzo ważnym elementem w trakcie prowadzenia rzeczonego projektu jest przepływ informacji i akceptacja zaistniałych zmian. O ile przepływ informacji jest podstawą każdej działalności dowolnej firmy, o tyle akceptacja zmian jest czymś zupełnie odmiennym od teorii tradycyjnego zarządzania projektami. W projektach tradycyjnych, wszelkie zmiany oznaczają wydłużenie czasu trwania projektu, co pociąga za sobą wzrost kosztów. W projekcie adaptacyjnym natomiast, zmiany nie są dużym problemem, ponieważ nie rujnują planów długofalowych, nie marnują niczyjej pracy. Jeśli w danym okresie nastąpi zmiana, zostanie ona uwzględniona w cyklu następnym, który będzie planowany już z jej świadomością. Najistotniejszą rzeczą jest w tym przypadku by informacja o zmianie w porę trafiła do osoby lub osób tworzących harmonogram. Jeśli zmiana jeszcze nie nastąpiła jednak istnieje podejrzenie, że w wyniku problemów na którymś z etapów cyklu wystąpi, do głosu dochodzi istota przepływu informacji. O ile informacja tego typu dotrze w porę do odpowiedniej osoby, istnieje szansa na wcielenie zadań być może dodatkowych, ale jednocześnie zapobiegawczych. Ważne jest, aby wszystkie tego typu informacje oraz same harmonogramy prezentowane były w odpowiedni sposób i specjalnie do tego celu przeznaczonym miejscu. Krótkoterminowe harmonogramy proponuje się umieszczać na tablicy na tyle dużej, aby pomieściła w możliwie czytelnym formacie plany na cały najbliższy okres. Ponieważ wszystkie projekty się między sobą w jakiś sposób różnią, nie sposób jest stworzyć jednego uniwersalnego narzędzia. Należy być elastycznym i wykorzystywać wszelką posiadaną wiedzę a kiedy brak jest wiedzy należy poszukać pomysłów w literaturze. Osoby opracowujące narzędzia dla różnych firm muszą elastycznie czerpać z zasad rządzących każdym z typów projektów. Fakt, iż jakiś projekt został uznany za ekstremalny nie powinien zamykać go wyłącznie w tych ramach, być może w tym szczególnym przypadku doskonale sprawdzi się jakaś zasada generalnie uważana za typową dla projektów tradycyjnych. Tworząc system wspierający zarządzanie projektem należy rozważyć potrzeby firmy i do nich dostosować konkretne narzędzia. Nie zawsze w przypadku zarządzania adaptacyjnego musi pojawić się tablica przeznaczona do pisania flamastrami. W każdej firmie może zrodzić się inny pomysł przedstawienia harmonogramu, nie oznacza to, że 79

9 któryś będzie gorszy. Wręcz przeciwnie, skoro pomysł wywodzi się z firmy, najprawdopodobniej stanowi dla niej rozwiązanie optymalne. Kiedy w firmie istnieje potrzeba bieżącego wglądu w okres poprzedni, jednocześnie mając świadomość horyzontu zdarzeń cyklu następującego po obecnym, tablica do pisania flamastrami staje się bezużyteczna, natomiast docenione zostają zalety tablicy a nawet kilku tablic korkowych, na których swobodnie można zarządzać harmonogramami. Mocowanie karteczek informacyjnych do takich tablic nie sprawi żadnego problemu, a dodatkowo ułatwi wgląd w postępy pracy, poprawi przepływ informacji a nawet dzięki nieustannym zmianom w wyglądzie przykuje uwagę pracowników. Bardzo istotnym czynnikiem jest umiejscowienie wszystkich planów w jednym przeznaczonym do tego celu miejscu. Reasumując, kiedy tworzy się harmonogram na krótko przed przystąpieniem do kolejnego etapu, znane są już wydarzenia z minionego okresu, dzięki czemu można uwzględnić dotychczasowy postęp prac. Sprawia to iż nie ma potrzeby wprowadzania zmian w harmonogramie. Zwiększa się także szanse na zrealizowanie zadań zgodnie z harmonogramem, ponieważ znacznie łatwiej jest przewidzieć wydarzenia jakie mogą zostać napotkane w najbliższym czasie. W przypadku harmonogramowania na krótki okres osoba sporządzająca plan działania musi skupić uwagę na zdecydowanie mniejszej ilości danych, co dodatkowo zwiększa pewność że nie popełni błędu polegającego na pominięciu, przeoczeniu jakiejś istotnej informacji. Dodatkową zaletą planowania na krótki okres jest fakt, iż w przypadku kiedy plany ulegną zmianie, w przeciwieństwie do tradycyjnego zarządzania projektem, czyjaś praca, poświęcony czas i energia nie zostają zmarnowane. W jednostkach badawczo rozwojowych jak już wiadomo może wystąpić pozornie bardzo podobny typ projektu. Kiedy jednak się mu przyjrzeć zaczyna dostrzegać się subtelne, choć znaczące różnice. Pierwszą najważniejszą różnicą jest sposób zdefiniowania celu. Mowa o projektach ekstremalnych, w których cel jest tylko ogólnym założeniem, a jego sprecyzowanie następuje w trakcie prowadzenia badań, przez co bardzo często kończą się one fiaskiem. W związku z tym, że cel i zakres w takim projekcie są precyzowane w miarę jego postępu, na początku w ogóle nie ma możliwości określenia zapotrzebowania na czynniki ludzkie, narzędziowe, materiałowe i kosztowe. Bardzo ciężko jest w przypadku podobnego przedsięwzięcia znaleźć zastosowanie produktów charakterystycznych dla projektu tradycyjnego. Ponieważ projekt ekstremalny wyróżnia znaczące podobieństwo do projektu adaptacyjnego, można zastosować w nim podobne zasady działania a nawet narzędzia. Ponieważ czas, w jakim projekt ekstremalny jest realizowany również może okazać się bardzo długim okresem a ponadto ma niesprecyzowany cel podobnie jak w APF długofalowe planowanie mija się z celem. Cały proces planowania w przypadku xpm wygląda tak samo jak w APF. Jedyną najistotniejszą różnicą, wynikającą bezpośrednio z braku sprecyzowanego celu jest podejście do zmian. W projekcie adaptacyjnym są one akceptowane, jednak nie zmienia się w ich wyniku pozostałych planów na dany okres, ponieważ tak czy inaczej nie zmienia się cel. W przypadku projektu ekstremalnego, zmiana może oznaczać, że pozostałe plany są absolutnie bezużyteczne. Ma to 80

10 związek z precyzowaniem celu projektu w trakcie jego trwania. To właśnie zmiany, nowe informacje, wyniki badań prowadzą do zawężenia zakresu projektu z okresu na okres. Kontynuacja starego harmonogramu pomimo pojawienia się nowych danych sugerujących zmianę kierunku działania, prowadzi do budowania niepotrzebnych kosztów, obciążających zleceniodawcę. Zasada porzucenia nie dotyczy wyłącznie garstki planów. Może się okazać, że dalsze kontynuowanie jakichkolwiek działań w danym projekcie jest zbędne, bo najnowsze badania dowodzą, że badanego problemu przy obecnych środkach technicznych i wiedzy nie da się rozwiązać. W takim wypadku zamknięcie projektu jest jedynym słusznym rozwiązaniem, i choć określane jest mianem porażki, to jest ono swego rodzaju sukcesem dla menagera projektu pod warunkiem, że nie przeciągał niepotrzebnie momentu zamknięcia. Niezależnie od tego, który z typów projektów jest prowadzony, nie należy zapomnieć o archiwizacji danych. Jest to zajęcie uważane za nudne, którego pracownicy niechętnie się podejmują, zwłaszcza, że przeszkadza im ono w kontynuowaniu pracy nad nowymi zadaniami tudzież nowym projektem. Nie mniej jednak, dzięki zarchiwizowaniu informacji z poprzednich okresów projektu bądź też projektów wcześniej realizowanych w przedsiębiorstwie, można dużo dokładniej przewidzieć problemy jakie można napotkać, a także znacznie dokładniej określić czasy jakie są niezbędne do wykonania przynajmniej niektórych działań. Wszystko to sprowadza się do usprawnienia planowania w przyszłości, a więc i ograniczenia przyszłych kosztów a co za tym idzie zwiększenia korzyści finansowych. W praktyce projekty nie mają ściśle określonych granic. Niejednokrotnie pracując nad projektem można się przekonać o tym, że niezbędna jest fuzja założeń. Firma, w której zabraknie wiedzy na temat zarządzania projektem a która postanowi zaimplementować do tego celu tradycyjny program, nie tylko wyda zbędnie dużą ilość pieniędzy, ale także wykaże się ignorancją. Nawet w jednostce badawczo rozwojowej nie wszystko kręci się wokół projektu. Firma, aby funkcjonować musi zajmować się też sprawami codziennymi. Jeśli osoby zaangażowane w projekty biorą również udział w codziennych działaniach firmy, należy o tym pamiętać przy harmonogramowaniu. W takim przypadku nie da się traktować ich rozdzielnie, ponieważ zakłóciłoby to ich pracę i generowało dodatkowe problemy, tak więc projekt choć bardzo istotny i rozległy pozostaje częścią maszynerii, której jakość zależy zawsze od ludzi którzy tworzą jej tryby. 4. Projekty w jednostce naukowo-badawczej W podejściu adaptacyjnym zarządzania projektem szczegółowe harmonogramy powinny być wykonywane na okres nie dłuższy niż 8 tygodni. Jeśli firma pracuje już w jakichś cyklach miesięcznych lub kwartalnych, najlepiej jest w miarę możliwości zachować takie okresy. Ponieważ planowanie na okres krótki jest znacznie bardziej przewidywalne, należy je tworzyć z jak największą precyzją. Plany takie powinny zawierać nie tylko terminy wykonania poszczególnych zadań, ale także zasoby, które się nimi zajmą tudzież będą wykorzystane. Wszelkie zmiany, które nastąpią oraz te których jest możliwość zajścia w trakcie działania projektu powinny być zgłaszane. Jest to jeden z najważniejszych filarów podejścia adaptacyjnego. To właśnie o zmiany i reakcję na nie jest 81

11 oparta cała teoria APF. Wyłącznie dobra komunikacja gwarantuje sprawne funkcjonowanie takiego projektu. Umożliwia zwiększenie precyzji planowania krótkoterminowego i pozwala na dotrzymywanie harmonogramu. Jeśli zdarzenia opóźniające nie są zgłaszane całość zarządzania projektem traci jakikolwiek sens. Możliwe, że pomocą w stworzeniu dokładnego i realnego harmonogramu okaże się ścieżka krytyczna. Dzięki niej zyskuje się informacje dotyczące zapasu czasu każdego z zadań, dzięki którym można później łatwiej operować przydziałami zadań z całego projektu. Jeśli charakterystyka projektu sprawia, że zależności pomiędzy zadaniami są dość luźne, bądź występują wyłącznie między niektórymi z nich, nie ma potrzeby tworzenia sztucznej ścieżki, wystarczy zaznaczyć je na gotowej wersji harmonogramu. Harmonogram krótkoterminowy powinien być sporządzany w formie tabeli zawierającej w wierszach nazwiska osób angażujących się w projekty, natomiast w kolumnach kolejne dni robocze miesiąca. W komórkach będących wypadkowymi obu należy umieszczać zadania, za jakie będą odpowiedzialne kolejne osoby. W przypadku części zadań, każdej osobie może być przypisane kilka zadań na jeden dzień. Są to np. sytuacje dotyczące wyszukania informacji bądź wysłania zapytania ofertowego. W zależności od tego, jaki nośnik informacji zostanie wybrany zadania w tabeli mogą być wydrukowane, wpisane mazakami lub kredą. Niezależnie od tego należy pamiętać o stosowaniu kilku kolorów, które umożliwią rozróżnienie grup zadań a także w przypadku obszernego i złożonego harmonogramu zapewnią przejrzystość. Od momentu wejścia harmonogramu krótkoterminowego w życie, nie należy zmieniać zaplanowanych zadań. Jest to generowanie niepotrzebnej pracy. Lepiej zająć się konkretnymi zadaniami, ważnymi dla sukcesu projektu. W przypadku, kiedy nastąpią mimo wszystko jakieś problemy, zmiany należy je uwzględnić w harmonogramie na kolejny okres. Aby harmonogram zaczął rzeczywiście funkcjonować, niezbędne jest nanoszenie na niego informacji takich jak problemy, opóźnienia, wcześniejsze wykonanie i inne uwagi ważne dla projektu. Można do tego celu użyć samoprzylepnych, kolorowych karteczek zwanych memo. Harmonogram musi zawierać daty do kiedy dane zadanie zostanie wykonane. Umożliwi to pracownikowi, który się tym zajmie, elastyczne zarządzanie swoim czasem. Zwłaszcza tuż po wprowadzeniu metod zarządzania projektem należy organizować spotkania, na których omawiany jest harmonogram na najbliższy cykl. Powinien zostać przedstawiony z grubsza zakres każdego zadania oraz co ma być jego efektem. Dzięki takiemu postępowaniu kierownik projektu może mieć pewność, że wszystkie zadania i cele pośrednie są jasne. Jeśli zadanie polega na znalezieniu maszyny bądź urządzenia. Powinno zostać powiedziane nie tylko do czego ma być ono przeznaczone, ale także jakie charakterystyki powinno spełniać. Powinno być podkreślone, że za zakończony etap uznawana jest np. wyczerpująca prezentacja będąca zebraniem maszyn spełniających wymagania. Zebrane informacje powinny zagwarantować, że do tego zadania nie będzie już potrzeby wracać. Jeśli któreś z zadań ze szczegółowego harmonogramu ulegnie zmianie nie należy wprowadzać w nim zmian. W przypadku, kiedy zadania lub zadanie nie skończą się przed końcem danego etapu należy ich trwanie uwzględnić w harmonogramie na następny okres. Praca nad zadaniami powinna się rozpoczynać jak najszybciej. Musi to być często podkreślane tak, aby pracownicy przydzieleni do dane- 82

12 go zadania zawsze pamiętali, aby nie odkładać pracy, lecz wykonywać ją jak najwcześniej. Wynika to z faktu, że w jednostce naukowo-badawczej tak naprawdę nigdy nie wiadomo, co wydarzy się następnego dnia lub na jakie inne przeszkody się trafi. W przypadku poszukiwania informacji np. może się okazać że niezbędnym jest wysłanie maila za granicę. Na odpowiedź być może będzie trzeba czekać 2-3 dni. Jeśli zadanie zostanie rozpoczęte na dwa dni przed terminem na pewno nie zostanie wykonane o czasie. Ponieważ pracownicy często odwlekają pracę na ostatni moment, jednym z najtrudniejszych zadań podczas implementacji może okazać się wpojenie pracownikom nawyków systematyczności. Plusem wynikającym właśnie z takiej formy zarządzania projektem, dla zarządzających firmą jest bieżący dostęp do wiarygodnych danych, takich jak zaplanowane na najbliższy termin zadania oraz informacje o wykonaniu przed czasem bądź opóźnieniu. Taki dostęp do informacji pozwala również na szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu. Literatura 1. Cooke-Daviest T., The real success factors on projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, 2002, pp Wysocki R. K., McGary R., Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III, Helion 2005, Gliwice. 3. Seiwert L. J., Zarządzanie czasem, Placet, 1998, Warszawa. 4. Snedaker S., Zarządzanie Projektami IT w małym palcu, Helion, 2007, Gliwice. 5. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie Projektami, PWE, 2003, Warszawa. 83