SPIS TREŚCI. Ze wspomnień hubalczyka Andrzej Lech Zdzienicki, Oficyna Wydawn. Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2005, s. 146 (Tomasz Majdosz)...

Transkrypt

1 SPIS TREŚCI Leszek GAJOS, Joanna DŁUGOSZ: Rola zespołów pracowniczych w zarządzaniu, wprowadzaniu zmian i podejmowaniu efektywnych decyzji w organizacji... 5 Leszek GAJOS, Agnieszka ŁĄTKA: Dobór personelu jako element zarządzania zasobami ludzkimi. Status teoretyczny problemu i stan świadomości studentów Ryszard KLAMUT: Charakterystyka różnic w percepcji odrębnych sytuacji decyzyjnych Adam LASKA: Działalność Narodowej Partii Robotniczej na terenie Małopolski w latach Krzysztof MICHALSKI: Etyka a ryzyko. Ryzyko jako kryterium ewaluacyjne w etyce Grzegorz OSTASZ: Alianckie wsparcie lotnicze w Podokręgu AK Rzeszów Wiktor OSTASZ: Polityka Kapetyngów wobec Langwedocji w XIII wieku Renata PIĘTOWSKA-LASKA: Produktywność pracy w pomiarze efektywności ekonomicznej przedsiębiorstwa Krzysztof PRENDECKI: Pozostałości Polskiej Rzeczpospolitej Ludowej w III Rzeczypospolitej Krzysztof PRENDECKI: Tęsknota za PRL-em a państwo opiekuńcze w świetle postępującej integracji europejskiej Hanna SOMMER: Symboliczne aspekty kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie (na przykładzie rzeszowskiej Wytwórni Sprzętu Komunikacyjnego) Hubert SOMMER: Terroryzm jako jedno z największych zagrożeń współczesnego świata kilka uwag o zjawisku RECENZJA Ze wspomnień hubalczyka Andrzej Lech Zdzienicki, Oficyna Wydawn. Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2005, s. 146 (Tomasz Majdosz)

2 4

3 ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI RZESZOWSKIEJ Nr 224 Ekonomia i Nauki Humanistyczne z Leszek GAJOS Joanna DŁUGOSZ Politechnika Rzeszowska ROLA ZESPOŁÓW PRACOWNICZYCH W ZARZĄDZANIU, WPROWADZANIU ZMIAN I PODEJMOWANIU EFEKTYWNYCH DECYZJI W ORGANIZACJI W poniższym artykule starano się udowodnić jak ważną rzeczą w organizacji są zespoły pracownicze, a w szczególności ich rola we wprowadzaniu zmian w organizacji. Artykuł opisuje proces powstawania zespołu, wyróżniona jest też postać lidera jako osoby pełniącej najważniejszą rolę w procesie powstawania i funkcjonowania zespołu. Wymieniono również wiele czynników efektywności zespołu oraz rodzaje zadań stojących przed zespołem. Najważniejsza część artykułu jest poświęcona indywidualnym rolom uczestników zespołu oraz temu, jaki wywiera to wpływ na działanie i efekty pracy zespołu. Pozostała część artykułu opisuje podejmowanie decyzji w zespole oraz przedstawia zalety i wady pracy zespołowej w organizacji. Właściwi ludzie, we właściwych rolach, zarządzani przez odpowiednich menedżerów to klucz do zaangażowania pracowników. M. Buckingham, C. Coffman 1. Wprowadzenie Darwin głosił, że organizmami, które przetrwają, niekoniecznie będą te najsilniejsze i najbardziej inteligentne, lecz potrafiące dostosować się do zmian 1. W dynamicznie zmieniającym się w obecnych czasach otoczeniu zachodzi konieczność przystosowania się do tego dynamizmu działających na rynku organizacji. Nierzadko kończy się to dla nich porażką, gdy nie umieją pokonać kryzysu, który powstaje wskutek zmian w otoczeniu makro- i mikroekonomicznym firmy, lub nie mają do tego wystarczających środków. W związku z tym organizacje muszą nieustannie śledzić otoczenie wokół siebie: rynek, konkurencję, badać potrzeby klientów, poszukiwać nowych rynków zbytu dla swoich produktów. To dostosowywanie się organizacji wywołuje dużą potrzebę wprowadzania w jej wnętrzu zmian, często bardzo drastycznych. 1 Lekcja przyrody, BenefIT, 2004, nr 6, s. 4.

4 6 L. Gajos, J. Długosz Każde wprowadzenie lub próba wprowadzenia zmiany w przedsiębiorstwie stanowi dla niego ryzyko. Ryzykować nie lubi nikt. A jednak ryzyko związane jest nierozerwalnie z wszelką działalnością biznesową 2. Istnieje wiele rodzajów ryzyka. Najbardziej ryzykownym działaniem w przedsiębiorstwie jest wprowadzenie w nim jakiejkolwiek zmiany i nie zaskarbienie sobie przychylności pracowników tejże organizacji. Zmiana jest dla przedsiębiorstwa jedynym stałym elementem działania. Ale każda wywołuje naturalny opór pracowników. Błędy w komunikacji między zarządem a podwładnymi mogą pogrążyć firmę równie szybko, jak brak ciągłego dostosowywania się do otoczenia 3. Ludzie jako najważniejszy zasób organizacji są czynnikiem wspomagającym proces zmian. Jednak w procesie wprowadzania zmian w organizacji to właśnie grupy pracownicze mogą sprawić menedżerom najwięcej kłopotów, stawiając opór wobec zmian. Zmiana jest zdarzeniem wywołującym w nas zazwyczaj niepokój. Musimy dla niej porzucić naturalną skłonność do zachowywania stałości dającej poczucie bezpieczeństwa, zrezygnować z przyzwyczajeń, wygodnych nawyków. To niełatwe, nawet jeśli podejrzewamy, że efekty zmiany mogą być pozytywne 4. Wartości, które są kluczowym elementem wspólnoty, są najtrudniejsze do zakwestionowania. Zmiana przynosi niepewność i powoduje, że ludzie przyjmują różne postawy wobec zmian 5. Najczęściej przyjmowaną postawą jest krytyk, który będzie szukać potencjalnych przyczyn niepowodzeń. Pozostałe postawy to: ofiara, biernie opierająca się wprowadzonej zmianie, bierny obserwator (stoi z boku, unika angażowania się, czeka na to, co zrobią inni), nawigator (dostrzega w zmianie szansę, aktywnie szuka sposobów wprowadzenia usprawnień, ograniczenia negatywnych reakcji, oferuje wsparcie). To nawigatorzy są bezcenni w każdej organizacji, bowiem każda z nich musi wprowadzać zmiany, jeśli chce przystosować się do otoczenia i nie zniknąć z rynku. Umiejętność przystosowania się do zmiany jest również zależna od etapu rozwoju pracownika w organizacji i stopnia wykorzystania jego potencjału. Wyróżnia się cztery etapy rozwoju: R1 entuzjastyczny debiutant nowy, podekscytowany wyzwaniem pracownik, R2 rozczarowany adept zniechęcony, zadanie okazało się trudniejsze niż się początkowo wydawało, R3 ostrożny praktyk posiada niezbędne kompetencje, lecz ma swoje dobre i złe dni, R4 samodzielny ekspert stale osiąga wyjątkowe rezultaty 6. 2 M. Muszyński, Ryzyko w biznesie, Biznes Raport. Miesięcznik Telekomunikacji Polskiej, 2004, nr 17-18, s M. Kruszewska, Zmień się albo zgiń, Businessman Magazine, 2004, nr 10, s D. Minta, Informować i delegować, Personel, 2004, nr 9, s K. Kloskowska-Kustosz, Reakcje na zmiany, Personel, 2004, nr 6, s D. Chełmiński, Wszystko zaczyna się od stylu, przywództwa, Personel, 2004, nr 10, s. 6; The Ken Blanchard Companies, Decyduje styl przywództwa, Biznes Raport. Miesięcznik Telekomunikacji Polskiej, , nr 20-21, s. 13.

5 Rola zespołów pracowniczych... 7 Ale firma może sama wychować sobie pracowników, którzy nie będą stawiali oporu wobec zmian, a wręcz przeciwnie pomogą w ich wprowadzaniu. Bardzo specyficznie wyraził to Sun Tzu w swoim traktacie: Gdy generał uważa swoich żołnierzy za małe dzieci, będą z nim zapuszczać się w najgłębsze przełęcze. Gdy uważa swoich żołnierzy za ukochane dzieci, oddadzą za niego życie 7. To samo, ale innymi słowami, wyraził uznany praktyk Les Hayman: Jeśli firma zapracuje sobie na lojalność załogi, to ludzie dla ratowania takiej firmy zrobią naprawdę wiele. Jeśli nie szanuje się pracowników, to w trudnych czasach nie będzie miał kto ratować przedsiębiorstwa Proces tworzenia zespołu pracowniczego Aby pracownicy w całości popierali przedsiębiorstwo we wprowadzanych zmianach, konieczne jest informowanie ich o celach działania firmy, metodach realizacji celów i etapie, na którym obecnie firma w dążeniu do celów się znajduje. Informowanie pracowników to jeden z głównych celów komunikacji wewnętrznej w firmie 9. Będąc informowanymi, uczestnicząc w życiu organizacji, pracownicy czują się za nią odpowiedzialni i na pewno będą stawiali mniejszy opór wobec wprowadzanych zmian. Czyż nie byłoby cudownie, gdyby wszyscy nasi pracownicy byli w stanie w każdej chwili wyrecytować wszystkie cele, jakie nasza firma pragnie osiągnąć (...)? A na dodatek jeszcze szczegółowo opowiedzieć nam, co zamierzają zrobić, by przyczynić się do ich realizacji? Osiągając taki stan świadomości pracowników, osiągamy jednocześnie rzeczywistą przeźroczystość firmy: wszyscy widzą, jak pasują do siebie poszczególne elementy jej działalności 10. Słowa te potwierdzają, że najważniejszą rzeczą w dobrym funkcjonowaniu organizacji jest skuteczna komunikacja pomiędzy wszystkimi pracownikami. Komunikacja jest jednym z kluczowych składników zarządzania przedsiębiorstwem, a dokładniej rzecz ujmując, porozumiewania się 11. Każda umiejętność, kolejne doświadczenie zdobyte w życiu zawodowym, wynagrodzenie, nagrody, kary i inne tego typu rzeczy stanowią kapitał pracownika. Organizacje powinny pomóc pracownikom w gromadzeniu różnorodnych typów kapitału, nie tylko finansowego. Poprzez te działania organizacje cementują lojalność, identyfikują ludzi z celem przedsiębiorstwa i budują silniejszą firmę Sun Tzu, Sztuka wojny. Traktat, Wydawn. HELION, Gliwice 2004, s L. Hayman, M. Kruszewska, Constans nie istnieje, Businessman Magazine, 2005, nr 1, s GFMP Management Consultants, Nie listonosz, ale strateg, Personel, 2005, nr 1, s I.D. Bartczak, Zmierzmy przeźroczystość naszej firmy, CXO, 2004, nr 3, s K. Buczkowski, Przejrzyste infozmiany, Manager, 2004, nr 6, s A. Kleiner, Build Your Organizational Equity, Strategy + Business, 2003, nr 31, s. 29.

6 8 L. Gajos, J. Długosz Najważniejsze w organizacji nie są jednak grupy, których może być wiele, ale zespoły pracownicze zgrane i dążące do tego samego celu. Mając takie zespoły, każda firma osiągnie cele, które sobie postawiła. Tworzenie zespołów w organizacji jest jednym z dziesięciu kluczy do sukcesu projektu w firmie 13. W procesie tworzenia się zespół przechodzi przez szereg etapów rozwoju. Są nimi: formowanie (faza ta jest również zwana fazą wzajemnej akceptacji) w tym okresie gramy role niepewnych, chcemy się podobać, nie jesteśmy sobą, badamy, które nasze zachowania podobają się innym członkom grupy, a które są odrzucane, testujemy swoje działania i pomysły. Ustanawiane są podstawowe reguły gry, może się również zacząć tworzyć podstawowa struktura grupy, buntowanie (inaczej zwane komunikacją i podejmowaniem decyzji lub ścieraniem) w grupie następuje rozkład władzy i zawieranie przymierzy, wybijają się liderzy grupy, dochodzi do najbardziej burzliwych konfrontacji, konfliktów, oporu wobec propozycji innych członków grupy, wyznaczonych zadań, wyznaczonego lidera. Jest to etap krytyczny dla przyszłości grupy, mogą bowiem w niej powstać trwałe konflikty i podziały, normowanie (faza motywacji i wydajności) każdy poznaje swoją rolę w grupie, zwykle ta faza zaczyna się od gwałtownego wybuchu aktywności, członkowie grupy zaczynają się wzajemnie rozumieć i wykształcać poczucie jedności i spójności, współdziałanie (stadium kontroli i organizacji) jest to faza entuzjazmu, dzielenia się pomysłami, elastycznego i praktycznego podchodzenia do wyznaczonych celów, myślenia w kategoriach celów i zadań do wykonania, członkowie grupy wzajemnie się mobilizują, konflikty między członkami są szybko rozwiązywane zgodnie z wyznaczonymi normami i wartościami, cała energia jest koncentrowana na osiągnięciu celu 14. Istnieją również inne określenia faz rozwoju zespołu: formowanie zespołu, burza i ścieranie się poglądów, normalizacja i realizacja 15. Według innego autora faza buntowania nazywana jest również fazą konfrontacji, czyli czasem konfliktów interpersonalnych. W tej fazie niebezpieczeństwo polega na tym, że konflikty mogą być źródłem gniewu, zaś ten powodować zniechęcenie i rozczarowanie całej grupy J. Bielec, 10 kluczy do sukcesu projektu w wielkiej firmie, CIO, 2005, nr 1, s J. Zgud, M. Kossowska, Anatomia zespołu, Personel, 2000, nr 12, s. 8; E. Masłyk-Musiał, Zarządzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1996, s M. Kwarciak, Jak optymalnie dostosować swój styl kierowania do poziomu rozwoju zespołu, Personel, 2004, nr 10, s M. Wróbel, Jak wyprowadzić członków zespołu z marazmu i dopingować ich do pracy?, Per- sonel, 2005, nr 1, s. 82.

7 Rola zespołów pracowniczych... 9 Obserwując grupę, jej współdziałanie, musimy zadać sobie pytanie: Kiedy grupa efektywnie współpracuje? Gdy stwierdzimy efektywność pracy grupy, możemy określić ją jako zespół. Grupa, aby osiągnąć największe korzyści, musi przekształcić się w zespół. Trwają tylko te zespoły, które uwierzyły w swe znaczenie w odnoszeniu sukcesu. Potwierdza to wcześniejszą tezę, że najlepszym i najbardziej wartościowym pracownikiem dla firmy jest osoba poinformowana o tym, co się dzieje w organizacji. Pracownik czuje się wtedy dowartościowany i w pełni identyfikuje się z organizacją. Każda osoba wnosi do pracy zespołowej inne umiejętności, zdolności i doświadczenia. Jeśli są one zauważone i wykorzystywane, zyskują na tym jednostki, zespół i cała firma. Gdy jest inaczej, odbija się to na efektywności pracy, zyskach i morale zespołu 17. Zespoły są bardziej wydajne niż zwykłe grupy pracowników. Dlatego właśnie menedżerom powinno zależeć na tym, aby w organizacji wprowadzającej zmiany tworzyć wydajne i zgrane zespoły pracownicze. Takie zespoły mogą być również efektywnie oceniane 18. Nie zawsze postawienie na czele zespołu menedżera kierującego grupą jest dla zespołu stymulujące. Mogą istnieć trzy takie przypadki: gdy menedżer dobiera sobie osoby do zespołu może kierować się emocjami i być stronniczy. Na pewno nie wybiera wtedy osób, których nie lubi. Jest to wielkim minusem dla owego menedżera w przypadku, gdy osoby te wniosłyby od siebie coś do grupy, gdy są to osoby z bardzo dużym doświadczeniem i wiedzą, gdy zespołowi zostanie narzucony menedżer z góry, którego nie szanuje i nie lubi kilkoro lub choćby jeden z członków zespołu. W tym momencie członkowie danego zespołu mogą przestać być dla grupy efektywni, przestać wnosić coś do grupy i pracować dla wspólnego osiągnięcia celu, choćby przez zwykłą złośliwość i chęć sprawienia, by menedżer odniósł porażkę, kierując tym zespołem, gdy zespołem zaczyna kierować osoba nowa (np. nowo zatrudniona). W tym momencie zespół zaczyna dopiero przyglądać się nowej osobie i na pewno osiągnięcie przez niego celu opóźni się w czasie, co dla zespołu może okazać się zgubne. Zintegrowany zespół tworzy znacznie łatwiej pozytywny wizerunek firmy w otoczeniu. Integracja pozwala odreagować negatywne doświadczenia z przeszłości (funkcja oczyszczająca zespół) i wzmocnić energię (motywację) indywidualną zespołu do podjęcia nowych wyzwań. Podstawą skutecznej integracji jest szacunek i wzajemna ciekawość, gotowość do lepszego poznania innych osób K. Kloskowska-Kustosz, Razem nie osobno, Personel, 2004, nr 3, s. III. 18 L. Gajos, S. Jacek, Systemy ocen pracowników jako element zarządzania zasobami ludzkimi. Zeszyty Naukowe PRz. Ekonomia i Nauki Humanistyczne, 2000, z. 8, s. 23 i nast. 19 J. Dębczyński, C. Wilemajtys, Na dobre i złe z firmą, Manager, 2004, nr 6, s. 21.

8 10 L. Gajos, J. Długosz Aby zaistniał zespół, muszą być spełnione następujące warunki: a) między członkami zespołu musi istnieć interakcja, b) ludzie ci muszą mieć cel wyznacza on kierunek pracy i nadaje sens ich działalności, c) wśród ludzi tych muszą istnieć normy, które określają sposoby i warunki funkcjonowania członków zespołu, d) ludzie ci muszą mieć wspólne wartości, które pozwolą koncentrować się na rzeczach ważnych i pomijać nieistotne, e) musi istnieć struktura zespołowa. Biorąc to wszystko powyższe pod uwagę, zespół można scharakteryzować jako co najmniej dwie osoby, które współdziałają ze sobą i są wzajemnie uzależnione w tym sensie, że zaspokojenie potrzeb i realizacja celów skłania je do wzajemnego zaufania i wpływania na postępowanie wobec siebie oraz poczucia odpowiedzialności. Stworzenie zgranego i efektywnego zespołu jest procesem długotrwałym i wymaga bardzo dużego wysiłku ze strony członków zespołu, jak i kierownika nimi zarządzającego. Główna rola kierownika w procesie tworzenia zespołu polega na wyzwalaniu energii członków zespołu i kierowaniu jej na rozwiązywanie wspólnych problemów, odwracaniu uwagi zespołu od małostkowych niepowodzeń, które mogą występować. Ważny jest również system wynagradzania stosowany przez kierownika 20. Dyrektor musi najpierw poznać ludzi, którymi będzie kierował. Najlepiej zrobi, gdy z każdym porozmawia indywidualnie uzyskane tą drogą informacje pozwolą mu podjąć decyzje kadrowe 21. Wszelkie działania kierownika powinny być przede wszystkim jasne. Istotne jest, aby pracownicy wiedzieli, jaki jest system wartości ceniony przez kierownika, a czego on akceptował nie będzie. Należy także zwrócić uwagę na właściwy proces adaptacji zawodowej pracowników w firmie. Doświadczenie wykazuje bowiem jednoznacznie, iż ci pracownicy, którzy zostali objęci pomocą w okresie adaptacyjnym, dużo szybciej osiągają pełnię efektywności niż ci, którzy zostali takiej pomocy pozbawieni 22. Pracownik powinien być świadomy zadań, które go czekają w firmie aktualnie i w przyszłości. Zgodnie z tym powinna dla każdego być stworzona drabina kompetencji. Powinna być ona wykorzystywana przy tworzeniu zespołów w organizacji. Nie zawsze młody i chętny pracownik może być odpowiednią osobą do wcielenia go do zespołu. Punktem wyjścia w tworzeniu drabiny kompetencji jest stwierdzenie, że w punkcie uczenia następuje przejście od nieświadomej niekompetencji (nie wiem, że nie potrafię), przez świadomą niekom- 20 L. Gajos, Restrukturyzacja systemu wynagrodzeń. Analiza na przykładzie Firmy X, [w:] Przedsiębiorstwo w procesie transformacji, red. K. Jaremczuk, Przemyśl 2000, s. 346 i nast. 21 M. Moskała, Trzeba mieć pomysł na zmianę, Personel, 2004, nr 8, s M. Sidor-Rządkowska, Nie tylko duża może być uczącą się organizacją, Personel, 2005, nr 1, s. 55.

9 Rola zespołów pracowniczych petencję (wiem, że nie potrafię) i świadomą kompetencję (wiem, że potrafię), aż do nieświadomej kompetencji (po prostu robię) 23. Zespoły pracownicze dzielą się na różne typy. Różny ich skład i funkcja oznaczają różne sposoby działania i osiągane efekty. Z tego też powodu przy wyborze tworzonego typu zespołu należy uwzględnić między innymi: a) strukturę składu stała liczebność i stały skład lub zmienna liczba uczestników i fluktuacja osób, b) czas funkcjonowania zespoły stałe lub tymczasowe, c) formę zadania do wykonania wytworzenie od nowa i praca nad utrzymaniem tego lub zmiana już istniejącego stanu rzeczy, d) zakres i sposób działania. Jarosław Zgud i Małgorzata Kossowska wyróżniają następujące typy zespołów: zespoły doskonalenia (koła jakości) niewielkie grupy ochotników, których zadania w firmie są podobne. Zbierają się one regularnie, by pod opieką specjalnie przeszkolonych osób omawiać i opracowywać metody poprawiające i usprawniające pracę w określonej dziedzinie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Uczestnictwo w kołach jakości zwiększa oddanie personelu dla zakładu pracy, daje szansę pełniejszego wykorzystania wiedzy i doświadczeń wszystkich pracowników, a także zacieśnia więzy między przełożonymi a podwładnymi, zespoły problemowe składają się z pracowników zwykle tego samego działu, którzy spotykają się regularnie w celu znalezienia rozwiązań problemów pojawiających się w ich dziale oraz w celu poprawy warunków działania i istniejących procedur pracy. Rzadko jednak takie grupy uprawnione są do samodzielnego wprowadzania w życie wypracowanych pomysłów, samodzielne zespoły robocze powstają jako jednostki wykonujące wspólną pracę. Funkcjonują w sposób niezależny od kierownictwa często same wyznaczają sobie tempo pracy, metody samodoskonalenia i kontroli efektywności, a nawet niezależnie określają organizację przerw i decydują o przyjmowaniu nowych członków, zespoły interfunkcyjne składają się z pracowników podobnego szczebla hierarchii organizacyjnej, którzy pochodzą z różnych działów i dziedzin funkcjonowania. Zbierają się w celu rozwiązania konkretnych zadań i problemów. Dzięki wielopłaszczyznowej i wieloaspektowej perspektywie widzenia, umożliwiającej objęcie całości procesu pracy, osiągane rozwiązania są opracowane na podstawie pełnych informacji i uwzględniają zwykle punkt widzenia większości pracowników M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s J. Zgud, M. Kossowska, Narodziny zespołu, cz. II, Personel, 2000, nr 7, s. 23.

10 12 L. Gajos, J. Długosz Tworząc w organizacji zespoły, należy postępować według schematu ich powstawania. Należy wówczas określić wiele warunków. Aby zespół był efektywny, wszystkie te warunki muszą być jasno określone, o czym będzie wspomniane dalej. Cel należy wyznaczyć to, co firma pragnie uzyskać poprzez stworzenie zespołu, czy są to cele długo-, czy krótkoterminowe, jakie są oczekiwania, jak się mają owe cele do już istniejących priorytetów organizacji, a jak do całościowej wizji i misji firmy. Zasoby określenie zasobów ludzkich, finansowych, informacyjnych, technicznych i czasowych, określenie ich poziomu (zarówno zasobów wymaganych, jak i tych, którymi już dysponuje organizacja), opracowanie sposobów pozyskania brakujących zasobów (dodatkowe kredyty, zatrudnienie lub wynajęcie specjalistów, zakup technik i maszyn, podnoszenie kwalifikacji i umiejętności personelu). Sposoby pracy zespołu (zespołów) czy działalność zespołu ma być ciągła, czy czasowa, czy ma być jedyną pracą istniejących w zespole osób, czy pracą dodatkową, co grupa powinna robić i od jakiego miejsca powinna zacząć swoją pracę, jaki będzie miała zakres możliwości działania i ingerencji w funkcjonowanie przedsiębiorstwa, czy zespół potrzebuje okresu próbnego przed ostatecznym przystąpieniem do działania. Sposoby motywowania członków zespołu należy pracownikom pokazać korzyści z wprowadzenia takiej metody pracy, należy ich nagradzać za określone wyniki pracy (nagrody mogą być różne, w zależności od rodzaju motywatora, który jest najbardziej skuteczny dla danej osoby od pochwały przełożonego do gratyfikacji pieniężnej). Sposoby oceny pracy zespołowej ocena powinna być dokładnie określona, przetestowana i stosowana już od samego początku pracy zespołu, nieznajomość standardów wykonania rozbija pracę grupy, poważnym błędem jest nieinformowanie o wyznaczonych kryteriach oceny. Skład grupy sposób rekrutacji musi być oparty na wymaganiach stawianych przed grupą, pod uwagę należy wziąć wiedzę, umiejętności i kompetencje osób, które mają wejść w skład zespołu, a także role grupowe, do których pełnienia są predestynowani, należy określić ich cechy i zdolności. Wybranie lidera (liderów) przywódca nie musi być koniecznie odgórnie wyznaczony, ale zespół musi mieć przywódcę. Do jego obowiązków należy koordynacja pracy, tworzenie zaufania, delegowanie zadań, rozwiązywanie konfliktów itd. W dobrze działającym zespole nierzadko rola lidera może być przechodnia 25. Wielu autorów wskazuje na pewne cechy i zachowania, które mogą dawać niektórym większe szanse na zostanie liderem. Oto one: innowacyjność, umiejętność wywierania wpływu na ludzi, odwaga rozumiana jako zdolność podej- 25 Ibidem, s. 24.

11 Rola zespołów pracowniczych mowania ryzyka, determinacja, inteligencja intuicyjna szczególna umiejętność dostrzegania i wykorzystywania nadarzających się szans, koncentracja na priorytetach, elastyczność 26. Cel postawiony przed zespołem nie powinien być za łatwy i jednocześnie zbyt nieosiągalny. W pierwszym przypadku pracownicy nie mają satysfakcji z osiągnięcia celu, w drugim zaś mogą się łatwo zniechęcić i ponowne ich zmotywowanie do działania będzie bardzo trudne. Najlepiej jest, aby cel był mierzalny. Łatwiej będzie wtedy określić wyniki takiego zespołu, porównać dwa zespoły, czy też przydzielić poszczególnym zespołom nagrody za osiągnięcia. W Japonii bardzo popularne jest tworzenie kół jakości, gdzie zebrani pracownicy wymyślają usprawnienia, jakie mogą być wdrożone na ich stanowiskach pracy, a także w firmie. Częstym rozwiązaniem jest ogłaszanie konkursów na najlepsze pomysły zgłaszane przez pracowników. Technika ta nazywa się kaizen i wychodzi z założenia, że to właśnie szeregowy pracownik najlepiej wie, w którym miejscu na jego stanowisku pracy należy wprowadzić ulepszenie, aby było ono najefektywniejsze. Kaizen to jednak bardziej sposób życia, według którego pracownicy firmy nieustannie zachęcani są do poszukiwań możliwości zwiększenia swojej wydajności w przekonaniu, że nic nie jest wystarczająco doskonałe 27. Jednak są to praktyki zarządzania odnoszące sukces pod warunkiem, że naczelne kierownictwo podejmie przywództwo w promowaniu ich 28. Na sposób pracy i strukturę całego zespołu wpływa rodzaj stojących przed nim zadań: zadania addytywne działanie zespołu jest uzależnione od wkładu pracy wszystkich bez wyjątku członków, wszyscy są równie istotni i w jednakowym stopniu odpowiedzialni za osiągnięcie i polepszenie końcowego rezultatu, zadania koniunktywne wynik pracy zależy od najsłabszego, najmniej doświadczonego lub utalentowanego członka, wymusza to opracowanie metod kompensacji jego niedociągnięć przez resztę grupy i sposobów optymalnego wykorzystania tych umiejętności, które on już posiada, zadania dysjunktywne podczas ich realizacji wydajność całego zespołu zależy od wkładu najlepszych i najbardziej zdolnych jego członków, wymaga to opracowania taktyk optymalizacji pracy tych jednostek przy jednoczesnym zaplanowaniu najkorzystniejszej pomocy ze strony reszty grupy A. Olczak, Śmiertelne grzechy menedżerów, Businessman Magazine, 2004, nr 4, s R. Heller, Motywowanie pracowników, Wiedza i Życie, Warszawa 2000, s M. Imai, A. Góralczyk, KAIZEN kolejny krok do przodu, CXO, 2005, nr 1, s J. Zgud, M. Kossowska, op. cit., s. 9.

12 14 L. Gajos, J. Długosz 3. Indywidualne role uczestników w zespole Obserwując grupę, można wyróżnić w niej osoby pełniące różne role. Rola w zespole zależy od pewnych umiejętności i wrodzonych dyspozycji (np. kreatywności, asertywności czy staranności). Ponieważ nie każdy te umiejętności posiada, poszczególne osoby zazwyczaj predestynowane są do pełnienia tylko określonego zakresu ról i związanych z tym obowiązków. Ważnym dla menedżera jest, aby znać predyspozycje swoich podwładnych i umieć obsadzić ich w odpowiednich rolach w zespole 30. Nierzadko zdarza się bowiem, że osoba obsadzona w niewłaściwej roli lub wcielona do zespołu za karę zmniejsza efektywność działania zespołu lub powoduje jego rozpad. R.M. Belbin pisze tak: Czym jest rola w zespole? To ujawniana przez człowieka tendencja do określonych zachowań, współpracy i interakcji z innymi członkami zespołu 31 i wyróżnia następujące role niezbędne do prawidłowego funkcjonowania zespołu: koordynator przewodniczy zespołowi, koordynuje jego wysiłki zmierzające do osiągnięcia celu, utrzymuje dyscyplinę pracy, ustala priorytety, podsumowuje oraz podejmuje główne decyzje, lider podejmuje wszelkie wyzwania, jest siłą napędową zespołu, wprowadza element współzawodnictwa oraz ożywienia, wspiera wszelkie pomysły i stara się je wprowadzać w czyn, jest przebojowy i stale aktywny, badacz zasobów dostarcza zespołowi nowych pomysłów i idei, nawiązuje kontakty z otoczeniem w celu poszukiwania nowości, dzięki improwizacji i prowokacji pobudza ludzi z grupy do znajdowania nowych możliwości, pracownik zespołu wspiera emocjonalnie zespół, reaguje na potrzeby jego członków, łagodzi konflikty, zwykle dla dobra wszystkich wykonuje czarną robotę, jednoczy grupę i dba o ducha pracy zespołowej, pomysłodawca jest Edisonem i MacGyverem zespołu, generuje dużą liczbę pomysłów, dzięki oryginalnym i bezkompromisowym ideom wybiega stale naprzód, przecierając nowe szlaki i pobudzając do fantazjowania i twórczego podejścia, sędzia racjonalista, stale na zimno ocenia pracę zespołu i możliwe konsekwencje kolejnych pomysłów, czuje się odpowiedzialny za grupę i dlatego dzięki konstruktywnej krytyce powstrzymuje ją od pracy nad nierealnymi pomysłami, pracownik firmy praktyk i organizator, na nim spoczywa zadanie przekładania idei zespołu na realia firmy, konkretyzuje pomysły i ukie- 30 L. Gajos, S. Jacek, Zasady polityki personalnej. Analiza na przykładzie firm budowlanych, Zeszyty Naukowe PRz. Ekonomia i Nauki Humanistyczne, 2001, z. 9, s. 56 i nast. 31 M. Belbin, Dziewięć ról do obsady, Personel, 2004, nr 12, s. 54.

13 Rola zespołów pracowniczych runkowuje je na wyznaczone cele, utrzymując tym samym dyscyplinę pracy, kontroler sceptyk i wieczny krytykant, w pomysłach doszukuje się wiecznie niedociągnięć, co umożliwia ich dopracowanie i uszczegółowienie, dba o przestrzeganie procedur, porządek i utrzymanie odpowiedniego rytmu pracy 32. Belbin stosuje również inne nazewnictwo tych ról: kreator, poszukiwacz źródeł, koordynator, lokomotywa, oceniający, dusza zespołu, wdrożeniowiec, perfekcjonista, specjalista 33. Istnieje również wiele innych specyfikacji ról zespołowych. Anna Zarębska i Barbara Kożusznik tak charakteryzują poszczególne role w zespole: naturalny lider (według Belbina koordynator) sprawuje pieczę i kontrolę nad sposobem, w jaki grupa stara się osiągnąć cele. Zaprzątnięty głównie celami nie należy do wybitnie kreatywnych myślicieli. Potrafi efektywnie wykorzystać zasoby zespołu, rozpoznaje, gdzie tkwią zalety, a gdzie słabości grupy. Potrafi wykorzystać potencjał indywidualny każdego członka grupy. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Charakteryzuje go raczej zdrowy rozsądek aniżeli rozważania intelektualne, w kierowaniu nie jest agresywny, człowiek akcji (według Belbina lider) kształtuje sposób, w jaki wykorzystany zostanie wysiłek grupy, kieruje swoją uwagę bezpośrednio na ustalanie celów i priorytetów, pragnie wywierać wpływ na kształt lub wzorzec dyskusji grupowej i na wynik aktywności grupowej. Cechy: niespokojny, dominujący, ekstrawertyk, impulsywny, łatwo się irytuje. Chce szybko widzieć rezultaty. Rywalizuje i bywa arogancki, ale dzięki niemu coś się rzeczywiście dzieje, praktyczny organizator (według Belbina badacz zasobów) zamienia koncepcje i plany na praktyczne działania oraz realizuje uzgodnione plany w sposób systematyczny i efektywny. Cechy: zrównoważony i zdyscyplinowany. Dzięki niemu następuje praktyczne wdrożenie projektów i planów rozwiązań. Pragnie konkretów, nie lubi zmienności planów, siewca (według Belbina pomysłodawca) wysuwa nowe pomysły i strategie ze szczególnym uwzględnieniem najistotniejszych problemów i próbuje przedzierać się ze swoją wizją przez grupowe podejście do problemu na zasadzie konfrontacji. Cechy: dominujący, inteligentny, introwertyk. Może gubić szczegóły i robić błędy, a może krytykować pomysły innych. Im większy problem, tym większe wyzwanie, żeby go rozwiązać. Uważa, że wszystkie dobre pomysły z początku dziwnie wyglądają. Roztacza wokół siebie aurę geniuszu, 32 J. Zgud, Spór w zespole, Personel 2001, nr 5, s M. Belbin, op. cit., s. 56.

14 16 L. Gajos, J. Długosz człowiek kontaktów (według Belbina pracownik firmy) bada, analizuje i przytacza informacje na temat pomysłów, stanu wiedzy i działań na zewnątrz grupy, nawiązuje kontakty zewnętrzne, które mogą być użyteczne dla zespołu (jest on człowiekiem umożliwiającym zespołom łączenie się w sieci uwaga autora), potrafi prowadzić niezbędne negocjacje. Cechy: zrównoważony, dominujący, ekstrawertyk. Popiera innowacje i jest dobrym improwizatorem. Trochę cyniczny w poszukiwaniu zysku dla grupy często mówi: Nowe możliwości powstają w wyniku błędu innych, sędzia (według Belbina sędzia) analizuje problem, ocenia pomysły i sugestie, dzięki czemu grupa startuje z lepiej przygotowanej pozycji do podjęcia wyważonej decyzji. Cechy: inteligentny, zrównoważony, introwertyk. Jest bardziej obiektywny, bezstronny i niezaangażowany emocjonalnie. Lubi mieć czas do namysłu, brak mu entuzjazmu, ale jego spokój pozwala na podjęcie wyważonych decyzji, człowiek grupy (według Belbina pracownik zespołu) wspiera członków grupy, podbudowuje morale w grupie, jeśli są jakieś niedociągnięcia lub braki, potrafi zapobiegać konfliktom, kształtuje ducha grupy, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację. Jest lojalny wobec zespołu. Cechy: ekstrawertyk, zrównoważony, ma niskie pragnienie dominacji i rywalizacji oraz zdolność empatii. Może jego wkład nie jest zbyt wyraźny, ale nieoceniona jest jego lojalność wobec grupy, nie lubi konfrontacji, perfekcjonista (według Belbina kontroler) nastawiony na konkretny efekt na zakończenie zadania w określonym czasie i zapewnienia mu jak najwyższego standardu wykonania, może być trudny w kontaktach ze względu na to, że jest wrogiem przypadku, grzęźnie w szczegółach, które nie są najistotniejsze dla ukończenia zadania, zawsze świadomy celu. Cechy: niespokojny, napięty, introwertyk, zdyscyplinowany 34. Aby scalić wszystkie przedstawione role w jeden zespół w tab. 1 przedstawiono własne propozycje autorów dotyczące charakterystyki ról zespołowych. Dzieląc poszczególne role w zespole, należy najpierw przeprowadzić ćwiczenie: dać grupie zadanie do wykonania i dokonać obserwacji zachowania poszczególnych osób. Inna sytuacja jest wówczas, gdy daną grupę ludzi znamy już dosyć długo i wiemy jak się zachowają poszczególne osoby w takiej czy innej sytuacji. Ludzie bowiem niechętnie rozstają się z przydzielonymi im zadaniami, uważając zawsze, że poprzednie zadania były lepsze. Zmiana ról w zespole w trakcie zadania wprowadzi niepotrzebne zamieszanie i może doprowadzić do konfliktu, a nawet rozpadu zespołu. Na pewno przy przydzielaniu ról w ze- 34 Psychologia w pracy menedżera, red. B. Kożusznik, UŚ, Katowice 1994, s. 61; A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2002, s. 230.

15 Rola zespołów pracowniczych spole należy zwrócić uwagę na typy osobowości, które posiadają poszczególne osoby 35. Tabela 1. Charakterystyka ról w zespole Nazwa Cechy Opis Przywódca Lider Organizator Pomysłodawca Człowiek kontaktów Sędzia Człowiek zespołu Kontroler krytykant Źródło: opracowanie własne dominujący, wyzwalający szacunek u podwładnych, zrównoważony, staranny, inteligentny otwarty, naturalny, szczery, odważny, przebojowy, impulsywny, często nie lubiany przez zespół, indywidualista, kieruje się emocjami zdyscyplinowany, zrównoważony, inteligentny, posiada wiedzę z wielu dziedzin, konkretny, lubi stałość dominujący, inteligentny, lubi wyzwania, ma aspiracje na przywódcę, może uważać się za geniusza dobry negocjator, zrównoważony, wzbudza szacunek, dobrze improwizuje, cyniczny, konkretny, zdyscyplinowany lojalny, zrównoważony, nie lubi konfrontacji, lubiany, niedominujący ani nierywalizujący szczególarz, niespokojny, napięty, zdyscyplinowany, wieczny krytykant, sceptyczny, bywa skłonny do pesymizmu przewodniczy zespołowi, utrzymuje dyscyplinę pracy, podejmuje decyzje najaktywniejszy członek zespołu, jest jego siłą napędową, ożywia jego pracę, kreuje nowe pomysły poszukuje nowości w celu osiągnięcia dobrych wyników przez zespół, pobudza zespół do szukania nowych rozwiązań to on najczęściej kreuje nowe pomysły, pobudza grupę do twórczego podejścia do problemów, może krytykować pomysły innych jest osobą do kontaktu zespołu ze światem zewnętrznym, nawiązuje kontakty użyteczne dla zespołu inteligentny, zrównoważony, spokojny, obiektywny, bezstronny, nie kieru- je się emocjami, odpowiedzialny ocenia pomysły, analizuje problem, ale nie krytykuje, może wysuwać nowe pomysły podbudowuje morale w grupie, zapobiega konfliktom, wzmacnia współpracę i lepszą komunikację, nie kreuje nowych pomysłów, często poddaje się decyzjom większości nastawiony na konkretny efekt, trudny w kontaktach, doszukuje się wiecznie niedociągnięć Jedną z najważniejszych postaci w grupie jest lider. Cechy dobrego lidera: umiejętność stworzenia zespołu i skutecznego kierowania nim, zdolność przewodzenia zespołowi, umiejętność rozwiązywania problemów oraz podejmowania trafnych decyzji, 35 G. Schenk, Profesjonalny sprzedawca, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 110.

16 18 L. Gajos, J. Długosz umiejętność integracji procesów zarządzania z otoczeniem korporacyjnym, zdolność celowego kierowania projektem w paraboli czasowej 36. Kluczowe dla osoby pełniącej tę funkcję jest oczywiście posiadanie wiedzy i doświadczenia, niezbędny jest również autorytet wśród innych pracowników, umiejętność strategicznego myślenia oraz umiejętność współpracy z zarządem i szeregowymi pracownikami 37. Wraz z dynamicznymi zmianami podczas współdziałania status poszczególnych członków zespołu może ulegać zmianie. Na czas pracy status ten powinien zanikać, gdyż może on ograniczać możliwości podejmowania się różnych zadań i możliwości komunikowania się z innymi członkami zespołu. Niestety ludzie bardzo niechętnie pozbywają się (nawet na chwilę) posiadanego statusu, ponieważ z odpowiednią pozycją wiąże się władza. Może to stanowić bardzo duże utrudnienie pracy zespołu, ponieważ w większości przypadków rola lidera jest w nim podzielona i różne są poziomy jej rozumienia. Są zespoły zarządzane przez jednego silnego przywódcę, ale w większości przypadków następuje samoistne wyłanianie się różnego typu liderów (w perspektywie czasu lub w zależności od stopnia skomplikowania wykonywanych zadań). Jest to zjawisko korzystne, może jednak grozić pojawieniem się konfliktów interpersonalnych, ponieważ pomieszaniu ulegają trzy aspekty przywództwa: osłabia się rola liderów formalnych, odpowiedzialnych za procesy integracyjne wewnątrz grupy i za formalne nadzorowanie i ukierunkowanie jej pracy, pojawiają się przywódcy doraźni, którzy na podstawie posiadanych umiejętności, wiedzy i zdolności są w stanie usprawnić pracę reszty ludzi. Przywódcami doraźnymi mogą być zarówno przywódcy zadaniowi (na potrzeby konkretnych zadań), jak i przywódcy emocjonalni (dbający o spójność grupy i dobre relacje wewnątrz niej), wyłaniają się liderzy w obrębie pełnionych ról grupowych, które również wymagają podejmowania określonych decyzji, przyjmowania za nie odpowiedzialności, a także kierowania działaniami innych 38. Trudno jest mówić o występowaniu pojedynczego przywódcy, dlatego że podczas pracy zespołu wszystkie te rodzaje przewodnictwa ulegają przemieszaniu i nakładają się na siebie. Jeśli nawet taki przywódca istnieje, to często pozostaje on niezauważalny, co jest dla zespołu bardzo niekorzystne. Często przywódca zespołu jest kojarzony z jego liderem, który nie tyle przewodniczy zespołowi, co jest jego siłą napędową do działania. 36 P.A. Bazylewicz, Sukces projektu zależy od jakości komunikacji, Teleinfo. Tygodnik Użytkowników Teleinformatyki, 2004, nr 46, s T. Jabłkowska-Fuska, J. Jakóbczyk, Wiedza na usługach strategii, CXO, 2004, nr 4, s J. Zgud, M. Kossowska, op. cit., s. 9.

17 Rola zespołów pracowniczych Lider dawniej był człowiekiem, który umiał oznajmiać. Liderem w przyszłości będzie osoba potrafiąca zadawać pytania 39. Bardzo ważnym zadaniem lidera zespołu jest przekazywanie zadań zespołowi. Faza delegowania zadań może odbywać się w następującej formie: Spotkaj się z zespołem. Jasno przedstaw cel spotkania. Wyraźnie określ, co zespół ma wykonać (zdefiniowanie zadania w kategoriach widocznych rezultatów). Przedstaw korzyści, które wynikną z realizacji zadania (nie tylko dla zespołu, ale i dla poszczególnych jego członków). Podaj konsekwencje nieosiągnięcia wytyczonych celów. Wyznacz termin wykonania zadania i określ rezultaty, jakie mają być osiągnięte. Określ lub wypracuj wspólnie z zespołem najlepsze sposoby realizacji zadania. Podejmij decyzję o strategii, narzędziach, zasobach i harmonogramie działań. Deleguj konkretne zadania (wyznaczenie zadań poszczególnym członkom zespołu, ustalenie harmonogramu prac, sprawdzenie zrozumienia zadań) 40. Jednak lider przywódca zespołu musi pamiętać o tym, by pytać zespół o zdanie, zanim podejmie decyzję. Kolejność powinna być następująca: zebranie pomysłów od poszczególnych członków zespołu, ich analiza, podjęcie decyzji. Nigdy odwrotnie 41. Pytanie o pomysły, w momencie gdy decyzja została już przez przywódcę podjęta, może dodatkowo zniechęcić członków zespołu do wyrażania swojego zdania. Inny autor mówi również, że do wspólnego planowania działań w zespole niezbędne są umiejętności analityczne i interpersonalne. Te pierwsze pozwalają określić etapy pracy, niezbędne dane i narzędzia. (...) Proces opracowywania planów przez zespół warto podzielić sobie na etapy i rozważyć, jakie proste narzędzia będą zespołowi na każdym z nich potrzebne. Krok pierwszy: wyznaczenie celu, analiza warunków (...). Krok drugi: opracowanie listy działań (...). Krok trzeci: wyznaczenie horyzontów czasowych i zakresów odpowiedzialności (...). Krok czwarty: opracowanie ostatecznej wersji planu (...). Krok piąty: weryfikacja planu w trakcie wdrażania (...) M. Goldsmith, H. Morgan, Przywództwo to sport kontaktowy, CXO, 2004, nr 10, s K. Kloskowska-Kustosz, W zastrzeżeniach siła, Personel, 2004, nr 9, s K. Kloskowska-Kustosz, Pułapka konformizmu, Personel, 2004, nr 7, s D. Karpeta, Jak rozwinąć umiejętność wspólnego planowania działań zespołowych, Personel, 2004, nr 8, s. 63.

18 20 L. Gajos, J. Długosz 4. Podejmowanie indywidualnych i grupowych decyzji w zespole pracowniczym Każdy przywódca zespołu i każdy zespół buduje kulturę organizacyjną firmy. Idealna kultura organizacyjna powinna łączyć klasyczne wartości przywództwa z bardziej współczesnymi wartościami, włączając w to otwartość 43. Każdego dnia pracownicy podejmują ogromną ilość drobnych decyzji (...). Od każdej z tych decyzji zależą wyniki, jakie osiągają oni, ich zespół lub cała firma. To, czy podjęta decyzja będzie korzystna z punktu widzenia celów firmy, zależy od zaangażowania pracowników 44. Istnieje wiele metod, które wykorzystujemy w zespole przy podejmowaniu decyzji. Każda z metod ma określone zalety i potencjalne wady. Mamy do wyboru: decyzję mniejszości, decyzję większości, konsensus i aklamację 45. Metodę decydowania przez mniejszość stosuje się najczęściej wtedy, gdy w zespole jest uznany ekspert. O decyzji większości możemy mówić wtedy, gdy przynajmniej 51% członków zespołu zgadza się na zaproponowane rozwiązanie. Konsensus to jest taki stan, kiedy zaproponowana decyzja jest wspierana przez wszystkich, chociaż nie wszyscy zgadzają się z nią w takim samym stopniu 46. Aklamacja oznacza podjęcie decyzji bez zbędnej dyskusji, bez głosowania, jednomyślnie. Najważniejszym procesem występującym w zespole jest grupowe podejmowanie decyzji. Jest to proces ciągły związany z warunkami w pracy, atmosferą, stosunkami interpersonalnymi panującymi w firmie i innymi czynnikami. Wymienione czynniki mają niebagatelny wpływ na podejmowanie decyzji. Oto niektóre z przyczyn nieracjonalnego podejmowania decyzji: dążenie do rozwiązań satysfakcjonujących a nie optymalnych, duży wpływ pozaracjonalnych czynników, takich jak emocje, normy, nakazy kulturowe, potrzeby, interesy, odgrywane role społeczne, kryteria wartości moralnych, częste przeświadczenie o małej skuteczności własnego wysiłku i jego wpływu na poprawę sytuacji, bezwarunkowe uznanie wyższych umiejętności i większej wiedzy swoich przełożonych, nierzadko nie poparte faktami, wzorowanie się na ich zachowaniu, przyjmowanie sposobu ich rozumowania i argumentacji, co powoduje unikanie jawnej krytyki, wymiany poglądów i modyfikacji ich pomysłów, 43 K.P. Gushurst, The New Leadership: Spirited and Spiritual, Strategy + Business, 2003, nr 32, s R. Rostek, W. Kurda, Dobrze poinformowany osiąga dobre wyniki, Personel, 2005, nr 2, s D. Karpeta, Jak osiągnąć w zespole zgodę, pozwalającą podjąć właściwą decyzję, Personel, 2004, nr 8, s Ibidem, s. 68.

19 Rola zespołów pracowniczych brak rzetelnych i pełnych informacji, brak zrozumienia intencji zwierzchników, zainteresowanie głównie aktualną sytuacją przedsiębiorstwa i warunkami pracy a nie problemami i rozwiązaniami perspektywicznymi, intensywne dążenie do usunięcia niezgodności występujących między różnymi możliwościami działania, co powoduje dobieranie informacji i argumentacji w taki sposób, aby podnieść atrakcyjność wybranego wariantu, hierarchiczny styl myślenia (tzw. posłuszne myślenie) i odczuwania, którego podstawą jest posłuszeństwo i źle rozumiana lojalność, występujący w wielu przedsiębiorstwach, wymuszony przez żądne bezkrytycznej aprobaty i pochlebstw kierownictwo, rywalizacja (często niezdrowa) i uczucie wzajemnej niechęci, które powodują rozbieżność interesów, dążenie do celów osobistych nie zawsze pożytecznych dla firmy; osoby mające wpływ na decyzje podają tylko argumenty rzeczowe stymulujące ich wynik, a pozostawiają w ukryciu cele rzeczywiste, prowadzące do partykularnych korzyści. Najlepszą drogą do pokazania zatrudnionym, że są ważni i doceniani jest umożliwienie im współdecydowania. Jak pisze Józef Penc: pracownicy osiągają dobre wyniki przede wszystkim dzięki własnemu zaangażowaniu, nie zaś dzięki wykonywaniu wyłącznie odgórnych poleceń, a najlepszym sposobem na wzbudzenie tego zaangażowania jest zapewnienie im udziału w podejmowaniu decyzji na szczeblu jednostki, w której są zatrudnieni. Bardzo przypomina to opisaną wcześniej metodę kaizen. Jest wiele metod motywowania pracowników umożliwienie im współdecydowania jest jedną z nich. Pracownik mówiący o swoim miejscu pracy moja firma to pracownik zadowolony, a przez to wydajny. Należy się starać, aby zapewnić pracownikom zadowolenie z własnej pracy, a najlepszym tego sposobem jest umożliwienie im współdecydowania i samodzielnego działania w obrębie swojego stanowiska pracy. Podejście ojcowskie do podjętej decyzji ( sam to wymyśliłem, jestem autorem i czuję się z tego dumny ) sprawia, że pracownik nie cofnie się przed wprowadzeniem tej decyzji w życie, a nawet będzie jej najsilniejszym agitatorem. Aby zespół osiągnął cel, podjęte decyzje muszą być efektywne. Powszechnymi zjawiskami ograniczającymi efektywność decydowania są: presja czasu gdy powodzenie zależy nie tylko od jakości decyzji, którą poweźmie zespół, ale i niezwłocznego wprowadzenia jej w życie; stres przy decyzjach wielkiej wagi; nagła potrzeba, np. pożar, burza, strajk. Ograniczenia czasowe nie pozwalają na rozważenie większej liczby rozwiązań. W sytuacji stresowej dyskutanci wykazują mniejszą plastyczność zachowania i wyobraźni niż w innych okolicznościach. Nieoczekiwany kryzys prowadzi do błędnych decyzji, gdyż grupa nie potrafi w takich momentach w pełni wykorzystać swojego potencjału. Może również dojść do takiej sytuacji, w której błędnie przydzielono zakres decydowania danej grupie lub niewłaściwie określono jej skład. W konsekwencji pro-

20 22 L. Gajos, J. Długosz blem, który trzeba rozstrzygnąć, może okazać się zbyt trudny dla danego grona osób bądź też w ogóle ich nie dotyczyć. W obu przypadkach wystąpi zniechęcenie, a podjęta decyzja będzie nieprawidłowa pomimo wysiłków lub z powodu braku jakichkolwiek starań. Podstawą podziału ról w zespole jest również umiejętność podejmowania decyzji przez poszczególnych jej członków, a co za tym idzie, ich odporność na stres. Biorąc pod uwagę te czynniki, ludzi dzieli się na kilka kategorii. A. Odporni na stres (działacze) lepiej znoszą porażki, szybciej przystosowują się do nowej sytuacji, lubią brać sprawy w swoje ręce. Odporność na stres i problemy jest kluczową cechą dla umiejętności podejmowania decyzji. Im mniej osoba jest podatna na stres, tym trzeźwiej ocenia wydarzenia w swoim życiu i jest w stanie lepiej wybrać. Jeśli osoba jest mniej odporna (takie osoby nazwalibyśmy niezdecydowanymi i asekurantami), łatwo popada w bezsilność, ucieka od podejmowania decyzji, jest przekonana, że inni mają lepiej, a ona zawsze stoi na straconej pozycji. Ci, którzy wielokrotnie stawiali czoła wyzwaniom, wiedzą jak walczyć. Co prawda wiele zależy też od cech wrodzonych, ale odwagi można się nauczyć. B. Niezdecydowani (tzw. osoby ambiwalentne) nie są w stanie szybko podjąć decyzji. Zmuszeni wpadają w panikę. Bardzo często wycofują się z podjętej już decyzji. Po fakcie dręczą się myślami, co by było, gdyby wybrali inne rozwiązanie. Tacy ludzie zbyt ambitnie planują. Cele, które sobie wyznaczają są tak odległe, że nie potrafią się zmotywować do działania. Łatwo się jednak usprawiedliwiają. Tacy pracownicy nie potrafią pracować samodzielnie, czekają, aż ktoś zadecyduje za nich, ale jednocześnie są wiecznie niezadowoleni. W opinii przełożonych mają destrukcyjny wpływ na atmosferę w pracy, są mało wydajni. To często najmniej cenieni pracownicy. Łatwo też ulegają złudzeniom: nieuchronności są przekonani, że jest, jak jest i tak musi być, są nieszczęśliwi, bo ich frustracja się pogłębia, ale myślą, że nic się nie da zrobić, inni mają lepiej z góry zakładają, że los potraktował ich po macoszemu. Zazdroszczą wszystkim, podobają się im rzeczy, których wartości nie są w stanie zweryfikować, gracza pechowy gracz po kolejnej porażce zakłada, że sukces w końcu się pojawi. Takie osoby myślą: Przytrafiło mi się tyle złych rzeczy, teraz los musi się odwrócić. I czekają, nie robiąc nic. C. Asekuranci (unikają ryzyka) pod pretekstem podjęcia decyzji gromadzą ogromną ilość informacji. Jednak decyzji nie podejmują, bo ciągle uważają, że wiedzą za mało. W nieskończoność odwlekają moment ostatecznego wyboru. Dopiero przyparci do muru wybierają pierwszą lepszą możliwość. Potem zadręczają się wyrzutami, że powinni podjąć inną decyzję, żałują tego, co zrobili. W pracy taka osoba przyjmuje strategię