Ocena systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM

Transkrypt

1 Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego Ocena systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM RAPORT KOŃCOWY Autorzy raportu: Jerzy Kosanowski Milena Maj Krzysztof Materek Rafał Stawiarz Nazwa i adres wykonawcy: EPRD Biuro Polityki Gospodarczej i Rozwoju Regionalnego Sp. z o.o Kielce, ul. Szkolna 36A Tel: Fax: badania@eprd.pl KIELCE 2010

2 Wyjaśnienie skrótów CAWI - (Computer Assisted Web Interview) - wywiady komputerowe CATI - (Computer Assisted Telephone Interwiew) - wywiady telefoniczne EFRR - Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego DPR - Departament Polityki Regionalnej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego DZPRR - Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego FGI - (Focus Group Interview) zogniskowane wywiady grupowe IDI - (Individual in-depth Interview) - indywidualne wywiady pogłębione IP - Instytucja Pośrednicząca (WFOŚiGW) IP II - Instytucja Pośrednicząca II stopnia (WMARR) IPOC - Instytucja Pośrednicząca w Certyfikacji IZ - Instytucja Zarządzająca (Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego) PI - Punkt Informacyjny PT - Pomoc Techniczna RPO WiM - Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata SWOT - Analiza mocnych i słabych stron, szans i zagroŝeń UE - Unia Europejska WE - Wspólnota Europejska WFOŚiGW - Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie WMARR - Warmińsko Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie 2

3 Spis treści 1. Streszczenie Metodologia i źródła informacji wykorzystanych w badaniu Opis wyników ewaluacji, ich analiza i interpretacja Ocena funkcjonowania instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy zarządzania i wdraŝania RPO WiM Ocena zasobów ludzkich wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM Ocena przepływu informacji w ramach zarządzania i wdraŝania RPO WiM Ocena efektów wdroŝenia rekomendacji z badania ewaluacyjnego pn. Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w zakresie wczesnej identyfikacji barier przeprowadzonego na zlecenie IZ RPO WiM w roku Ocena procesu zarządzania finansowego RPO WiM Ocena realizacji działań w ramach wsparcia finansowanego z pomocy technicznej RPO WiM przeznaczonego na wdraŝanie programu Weryfikacja funkcjonalności i efektywności generatora wniosków o płatność w ramach LSI MAKS Wnioski i rekomendacje końcowe Załączniki

4 1. Streszczenie Przedmiotem badania ewaluacyjnego było dokonanie Oceny systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Streszczenie Celem głównym badania było wyznaczenie kierunków ewentualnych zmian w systemie zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , prowadzących do poprawy jego działania/funkcjonowania. Przeprowadzona ewaluacja dostarczyła informacji dotyczących udoskonalenia systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata poprzez eliminację zidentyfikowanych barier, zagroŝeń i problemów organizacyjnych. Przedmiotem badania była analiza efektów wdroŝenia rekomendacji z badania ewaluacyjnego zrealizowanego w początkowym okresie realizacji Programu (2008 rok) oraz systemu zarządzania finansowego RPO WiM, a takŝe działań realizowanych w ramach wsparcia finansowego z pomocy technicznej RPO WiM i jakości funkcjonowania generatora wniosków o płatność LSI MAKS. W celu precyzyjnego określenia zakresu przedmiotowego badania wyodrębnione zostały następujące obszary badawcze: Ocena efektów wdroŝenia rekomendacji z badania ewaluacyjnego pn. Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata W pierwszym obszarze badawczym zostały zdiagnozowane oraz poddane analizie zmiany w systemie zarządzania i wdraŝania RPO WiM w wyniku wdroŝenia rekomendacji z badania zrealizowanego na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego w 2008 roku. Ocena procesu zarządzania finansowego RPO WiM W drugim obszarze badawczym został poddany analizie cały proces zarządzania finansowego w odniesieniu do sprawnej i efektywnej realizacji Programu, a takŝe w kontekście ewentualnych niejasności/utrudnień dla Beneficjentów. W ramach tego obszaru ewaluowana była płynność i terminowość przekazywania środków finansowych pomiędzy instytucjami uczestniczącymi w procesie realizacji RPO WiM oraz na rzecz Beneficjentów. Ocena realizacji działań w ramach wsparcia finansowego z pomocy technicznej RPO WiM przeznaczonego na wdraŝanie programu Trzeci obszar badawczy obejmował swym zakresem zagadnienia związane z działaniami realizowanymi w ramach VIII osi priorytetowej Programu Pomoc techniczna. W odniesieniu do tego obszaru analizowana była efektywność, trafność i adekwatność wielkości alokacji na realizację RPO WiM do celów VIII osi priorytetowej RPO WiM oraz ilości obsługiwanych wnioskodawców i Beneficjentów Programu. 4

5 Weryfikacja funkcjonalności i efektywności generatora wniosków o płatność w ramach LSI MAKS W odniesieniu do problematyki ostatniego obszaru badawczego zbadana została jakość funkcjonowania generatora wniosków o płatność ze względu na sprawne rozliczanie wniosków o płatność, dostępność/łatwość korzystania przez Beneficjentów oraz pracowników instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM. Wykonawca w ramach prowadzonej ewaluacji zaproponował dodatkowe obszary badawcze, które w części pokrywały się z zakresem poddanym analizie w badaniu ewaluacyjnym zrealizowanym na początku wdraŝania Programu. Streszczenie Ocena funkcjonowania instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM W ramach opisywanego obszaru badawczego, przeprowadzona została analiza funkcjonowania podmiotów tworzących strukturę instytucjonalną systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM: 1. Instytucja Zarządzająca Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, 2. Instytucja Pośrednicząca Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie, 3. Instytucja Pośrednicząca II stopnia Warmińsko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie. Ocenie poddano strukturę instytucjonalną i organizacyjną powyŝszych instytucji w kontekście trafności oraz efektywności zarządzania i wdraŝania Programu. Analizą objęto równieŝ podział kompetencji pomiędzy instytucjami i pomiędzy komórkami wchodzącymi w skład systemu zarządzania i wdraŝania. Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy zarządzania i wdraŝania RPO WiM W kontekście celu badania ocenie poddano procedury, które regulują procesy zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Ocena zasobów ludzkich wchodzących w skład w systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM W ramach oceny zasobów ludzkich wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania Programu ewaluatorzy zbadali stan zatrudnienia oraz kwalifikacje pracowników w odniesieniu do efektywnego wykonywania powierzonych zadań. Ocena przepływu informacji w ramach systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM Ocena przepływu informacji w ramach systemu zarządzania i wdraŝania Programu obejmowała proces przepływu informacji pomiędzy kadrą kierowniczą oraz pracownikami (komunikacja pionowa), pomiędzy pracownikami (komunikacja pozioma), a takŝe dostępność informacji w odniesieniu do wykonywanych zadań. 5

6 Zakres tematyczny niniejszego badania był wielowymiarowy, składał się z czterech podstawowych oraz czterech dodatkowych obszarów badawczych, przez co wymagał zastosowania badań (technik badawczych) odnoszących się do wielu zagadnień i wielu wymiarów analizy. W niniejszym badaniu wykorzystano wiele, wzajemnie się uzupełniających, metod i technik badawczych. Streszczenie 1. Analiza danych zastanych - Desk research, 2. Anonimowy wywiad internetowy CAWI, 3. Anonimowa ankieta telefoniczna CATI, 4. Indywidualne wywiady pogłębione IDI, 5. Analiza SWOT, 6. Studium przypadku Case study, 7. Burza mózgów, 8. Analiza ścieŝki krytycznej, 9. Drzewo problemów, 10. Panel dyskusyjny. Po przeprowadzeniu badania, przeanalizowaniu zebranych wyników, sformułowane zostały następujące wnioski i rekomendacje: Wniosek: Podczas badania zdiagnozowane zostały problemy związane z opóźnieniami w przekazywaniu środków dla Beneficjentów wynikające z przyjętego systemu przelewów finansowych z BGK. Środki przekazywane są w transzach w określonych terminach. Przelewy te realizowane są od 4 do 6 razy w miesiącu lecz kiedy dyspozycja przelewu przekazana zostanie do BGK na początku okresu składania zleceń, to realizacja przelewu dokonana moŝe zostać nawet po 2 tygodniach. Rekomendacja: W opinii Wykonawcy zasadnym rozwiązaniem jest zwiększenie częstotliwości realizacji przelewów z BGK oraz precyzyjne informowanie Beneficjentów o przyjętych terminach. Wniosek: W IZ oraz IP pojawiały się wskazania, mówiące o występowaniu deficytów w obszarze dotyczącym warunków lokalowych. W Instytucji Zarządzającej najczęściej zwracano uwagę na zbyt duŝą liczbę osób w pokoju, co powoduje, Ŝe przestrzeń biurowa przypadająca na jednego pracownika jest niewystarczająca. RównieŜ pracownicy IP w pytaniu otwartym wskazali, na zbyt małą przestrzeń biurową przypadającą na jedną osobę. Rekomendacja: Rekomenduje się podjęcie działania w celu zwiększenia komfortu pracy w tych jednostkach/na tych stanowiskach pracy, gdzie przestrzeń biurowa jest niewystarczająca. Wniosek: Pracownicy IZ wskazywali na deficyty ilości szaf w których przechowywane są dokumenty związane z wdraŝaniem Programu. Brak tego rodzaju wyposaŝenia jest duŝym utrudnieniem, poniewaŝ wraz z zaawansowaniem realizacji Programu rośnie ilość dokumentów. Rekomendacja: Wygospodarowanie dodatkowych pomieszczeń na cele archiwizacyjne. 6

7 Wniosek: Badanie wskazało rozbieŝności w interpretacji zapisów dotyczących kwalifikowalności wydatków z PT. Problem związany jest z uznawaniem za kwalifikowalne w ramach PT wydatków dotyczących podnoszenia kwalifikacji osób, których stanowiska zostały ujęte w Instrukcjach Wykonawczych poszczególnych instytucji, a ich płace nie są finansowane z PT. W opinii Wykonawcy zapis w/w wytycznych jednoznacznie wskazuje, Ŝe w szkoleniach mogą uczestniczyć nie tylko osoby, których stanowiska pracy finansowane są z Pomocy Technicznej, ale takŝe pracownicy, których stanowiska pracy zostały ujęte w Instrukcjach Wykonawczych poszczególnych instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM. Rekomendacja: Uwzględnienie w procesie finansowania z PT wydatków dotyczących podnoszenia kwalifikacji osób, których stanowiska zostały ujęte w Instrukcjach Wykonawczych poszczególnych instytucji - a których płace nie są finansowane z PT. Streszczenie Wniosek: Podczas badania zidentyfikowano problemy związane ze sprawnym rozliczaniem wniosków za pomocą generatora, które dotyczą sposobu zaokrąglania kwot. Przeprowadzone analizy pozwalają stwierdzić, Ŝe problem wskazywany przez Beneficjentów wynika prawdopodobnie z róŝnic w zasadach zaokrąglania kwot przyjętych w generatorze wniosków oraz standardowo przyjętych w arkuszach kalkulacyjnych. Rekomendacja: W opinii Wykonawcy naleŝy w instrukcji do obsługi generatora wniosków o płatność dla Beneficjentów umieścić informację na temat tego, jakie ustawienia naleŝy wprowadzić, aby arkusz kalkulacyjny zaokrąglał kwoty zgodnie z zasadami obowiązującymi w generatorze wniosków o płatność. Wniosek: Przeprowadzona analiza wykazała, Ŝe pracownicy instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM są niezadowoleni z wysokości otrzymywanych wynagrodzeń. Dotyczy to w szczególności pracowników IZ i IP II. Brak satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia moŝe mieć demotywujący wpływ na stosunek do obowiązków słuŝbowych, ale równieŝ moŝe w przyszłości skutkować rezygnacją z pracy. Rekomendacja: Przeprowadzenie analizy moŝliwości podniesienia płac w Instytucji Zarządzającej. Podjęcie starań w celu zwiększenia płacy podstawowej pracowników IZ. Wniosek: W instytucjach zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM zdiagnozowano funkcjonowanie płacowego systemu motywacyjnego. Kompleksowa analiza wyników pozwala stwierdzić, iŝ przyjęte płacowe systemy motywacyjne w IZ i IP nie do końca spełniają swoją rolę. Wśród wyŝej wymienianej grupy respondentów najczęściej sugerowanym sposobem motywacji, jaki naleŝy wprowadzić był jasno określony system premiowy. W związku z powyŝszym moŝna wnioskować, iŝ przyjęty w IZ płacowy system motywacyjny nie spełnia oczekiwań pracowników. 7

8 Rekomendacja: W świetle uzyskanych wyników zasadne wydaje się być podjęcie kroków w celu usprawnienia funkcjonowania płacowych systemów motywacyjnych w IZ i IP. Streszczenie Wniosek: śaden z pracowników IP II, objętych ankietą CAWI nie dostrzega funkcjonowania w swojej instytucji pozapłacowego systemu motywacyjnego. Pracownicy IP II w pytaniu otwartym dotyczącym rozwiązań motywacyjnych jakie w ich opinii naleŝy wprowadzić, najczęściej wskazywali na dofinansowanie kursów językowych i studiów podyplomowych. Rekomendacja: Przeprowadzenie analizy moŝliwości dofinansowania podnoszonych przez pracowników form motywacji pozapłacowej. Wprowadzenie rozwiązań polegających na dofinansowaniu pracownikom szkoleń, kursów oraz studiów podyplomowych związanych z zakresem wykonywanych obowiązków. Wniosek: Elementem ograniczającym atrakcyjność systemu płatności zaliczkowych są zabezpieczenia wymagane podczas aplikowania o tego typu środki. Wprowadzenie takich zabezpieczeń podyktowane było problemami w egzekwowaniu naleŝytego wykorzystania zaliczki w poprzednim okresie programowania. W związku z tym uznać naleŝy, Ŝe wprowadzone zabezpieczenia są uzasadnione i niezbędne. Rekomendacja: Biorąc pod uwagę duŝą uŝyteczność omawianego instrumentu oraz bardzo pozytywnie zweryfikowaną jego skuteczność w ułatwianiu dostępu do środków z funduszy strukturalnych, naleŝy dołoŝyć wszelkich starań aby promować ten instrument wśród Beneficjentów, a w szczególności wśród przedsiębiorców. Wniosek: Badani Beneficjenci postulowali zwiększenie limitu przyznawania zaliczek powyŝej obecnie obowiązujących 70% a w przypadku przedsiębiorców 85% wartości dofinansowania. Takie rozwiązanie zwiększy atrakcyjność płatności zaliczkowych. Rekomendacja: Zwiększenie limitu zaliczkowania do 95% wartości dofinansowania. Wniosek: Na podstawie przeprowadzonej analizy moŝna wskazać na problemy wynikające ze zmian wprowadzanych w harmonogramie ogłaszania konkursów. Rekomendacja: NaleŜy unikać zmian w harmonogramie naboru wniosków, które w znacznym stopniu skracają czas na przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej. Tego rodzaju zmiany dotykają w sposób szczególny Wnioskodawców, którzy biorą udział w konkursach dotyczących duŝych projektów infrastrukturalnych. Znaczne zmiany w harmonogramach naborów, mogą uniemoŝliwić wielu Beneficjentom aplikowanie o środki z uwagi na brak czasu na odpowiednie przygotowanie się do złoŝenia wniosku, a tym samym mogą wpłynąć na jakość projektów. 8

9 Summary The subject of the evaluation was the "Analysis of the system for management, and implementation of the Regional Operational Programme Warmia and Mazury". The main objective of the research was assignment of any changes in the management and implementation system of the Regional Operational Programme Warmia and Mazury for the years , leading to improve its performance / functioning. Conducted evaluation provided information on the possible improvement of the management and implementation system of the Regional Operational Programme Warmia and Mazury for the years by eliminating identified barriers, risks and organizational problems. The subject of this study was to analyze the results of the implementation of recommendations from the evaluation study carried out in the initial period of implementation of the Programme (2008) and the financial management system ROP WM, as well as activities under the financial support of technical assistance ROP WM and quality of the functioning motions generator for LSI MAKS payment request. In order to precisely define the scope of the study the following research areas were extracted: Streszczenie Assessing the effects of the implementation of recommendations from the evaluation study "Assessment of the management and implementation of the Regional Operational Programme of Warmia and Mazury for the years " In the first test area there were diagnosed and analyzed the changes in the management and implementation of RPO WM system due to the implementation of the recommendations from a survey conducted for the Office of the Marshal of Voivodship Warmia and Mazury in Evaluation of the process of financial management of ROP WM In the second test area the whole process of financial management was analyzed in relation to efficient and effective implementation of the Programme, as well as in the context of possible ambiguities / difficulties for beneficiaries. Within this area a smooth and timely transfer of funds was evaluated between institutions involved in the ROP WM process and for in favour of beneficiaries. Evaluation of the implementation of the financial support from the technical support RPO WM intended for program implementation The third research area included within its scope the issues related to activities conducted within the VIII priority axis of the Technical Assistance Program. In relation to this area the effectiveness, relevance and appropriateness of the size of the allocation for the implementation of the VIII ROP WM priority axis and the number of supported ROP WM applicants and beneficiaries was analyzed. Verification of functionality and efficiency of the generator requests for payment under the LSI MAX With regard to the issue of the last area of research the quality of functioning of the requests generator for payment has been examined due to the efficient settlement of claims for payment, 9

10 availability / easiness of use by the beneficiaries and employees of the institutions participating in the implementation of the ROP WM. Contractor, in the course of the evaluation, has suggested additional research areas that overlap with the scope of analysis in the evaluation study completed at the beginning of the Programme implementation of the. Streszczenie Assessment of the functioning of the institutions involved in the management and implementation of RPO WiM Within the described area of research, an analysis was carried out of the functioning of those subjects that create the institutional structure of the management and implementation system of RPO WiM: 1. The Managing Institution - Office of the Marshal of the Warmia and Mazury Voivodship in Olsztyn, 2. Intermediate Body Voivodeship Fund for Environmental Protection and Water Management in Olsztyn, 3. 2nd Level Intermediate Body - Warmia-Mazury Regional Development Agency in Olsztyn. Both the institutional and organizational structure of these institutions was evaluated in the context of the relevance and effectiveness of the Program management and implementation, as well as the division of competences between institutions and between the cells forming part of the management and implementation system. Assessment of adequacy, transparency and functionality of procedures governing the management and implementation processes of the RPO WM In the context of the study goal the procedures which regulate the processes of management and implementation of the RPO WM were evaluated. Assessment of human resources which are part of the management and implementation system of the RPO WM. Within the evaluation of human resources which are part of the management and implementation of the Programme evaluators examined the employment status and qualifications of staff in relation to the effective performance of assigned tasks. Evaluation of information flow in the management and implementation system of RPO WM Evaluation of information flow within the system of program management and implementation included the process of the information flow between senior management and employees (vertical communication), between the staff (horizontal communication), and the quality of access to the information in relation to the performed tasks. The Scope of this study was multidimensional, comprised of four primary and four secondary research areas of research, which required the application from the researchers (research methods) relating to many issues and many dimensions of the analysis. In the present study the multiple, mutually complementary, methods and research techniques were used. 10

11 1. Secondary data analysis - Desk research, 2. Computer Assisted Web Interview CAWI, 3. Computer Assisted Telephone Interview CATI, 4. Individual in-depth interviews - IDI, 5. SWOT Analysis, 6. Case study, 7. Brainstorming, 8. Critical Path Analysis, 9. Tree problems 10. Panel discussion. Streszczenie Upon a thorough review, analysis and elaboration of the results of the evaluation, the following conclusions and recommendations have been worked out: Conclusion: The evaluation diagnosed problems in relation to delays in providing the Beneficiaries with funds, the problems resulted from the system of financial transfers from the National Economy Bank (NEB). The funds are transferred in tranches following a certain schedule. The payments are made 4 to 6 times a month, however, if a payment order is sent to NEB at the beginning of payment orders submission period, then the payment might be made as late as after two weeks. Recommendation: The Contractor suggests increased frequency of funds transfer from NEB and providing precise information to the Beneficiaries on the assumed deadlines. Conclusion: Some deficiencies in the area of housing conditions were reported by MI and IB. The respondents from MI were pointing at the overcrowded office rooms resulting in insufficient personal space for each employee. In the open question IB personnel indicated too little space assigned to each staff member. Recommendation: It is recommended that necessary actions are taken in order to improve working conditions in these work posts with insufficient office space. Conclusion: MI personnel called interviewers attention to shortage of filing cabinets used for storage of documents related to Programme implementation. The lack of adequate number of such filing cabinets poses a great impediment to the coordination of the Programme, due to ever increasing amounts of documents produced in the course of the Programme. Recommendation: Provision of additional room(s) for storing of documents. Conclusion: The survey revealed discrepancies in the interpretation of provisions on eligibility of expenses from Technical Assistance (TA). The problem refers to eligibility of expenses within TA and related to 11

12 qualifications upgrade of persons, whose work posts are listed in the Implementation Manual, whereas their remuneration is not financed from TA. As per the Contractor s opinion the manner in which these provisions are laid down, unanimously implies that the trainings can be attended not only by the persons, whose work posts are financed from TA, but also the personnel whose work posts were listed in Implementation Manuals of relevant institutions involved in ROP WM implementation. Streszczenie Recommendation: To include in the TA financial process the expenses on improving the qualifications of the staff whose positions have been described in Implementation Manuals of particular institutions and whose salaries are not financed through TA Conclusion: In the course of the research, some problems with efficient settling accounts by the generator which relate to way of rounding the amounts have been identified. The conducted analyses lead to conclusion that the problem indicated by the Beneficiaries probably results from differences in rules of rounding the amounts adopted in applications generator and those adopted in standard spreadsheets. Recommendation: In the opinion of the Contractor it is necessary to enrich the payment applications generator manual for Beneficiaries with the information on what settings one should introduce in the spreadsheet so that it rounds the amounts in line with the rules adopted in payment applications generator. Conclusion: The conducted analysis indicated that employees of the institutions engaged in management and implementation of the ROP WM are not satisfied with the salaries. In particular, it concerns the staff of MI and IB2. Lack of satisfaction with the salary level may have demotivating impact on the attitude towards professional responsibilities and may even result in resignation from job. Recommendation: Carrying out analysis on the possibilities of increasing the salaries in the Managing Body. Undertaking efforts in order to increase the basic salary of the MB staff. Conclusion: In the institutions engaged in ROP WM implementation a system of financial incentives has been identified. Complex analysis of the results enabled for the conclusion that adopted salary incentives fulfill its functions only to some extent. The above mentioned group of respondents the most often suggested clearly defined bonus system as an incentive measure. In connection with that, it can be concluded that the financial incentive system adopted in the MB does not meet the expectations of the employees. Recommendation: In the light of the obtained results, undertaking steps in order to rationalize the functioning of the systems of financial incentives in the MI and IB seems to be justifiable. Conclusion: None of the employees on IB2 included in CAWI survey notices functioning of the system of nonfinancial incentives in the institution. Members of IB2 staff in the open question related to what 12

13 motivating measures should be adopted, most often indicated co-financing of language courses and post graduate studies. Recommendation: Carrying out analysis on the possibilities of co-financing of incentive measures indicated by the employees. Introducing solutions consisting in co-financing training courses and postgraduate studies connected with the performed job. Conclusion: A factor that decreases the attractiveness of the system of advance payment are guarantees required during application for this kind of sources. Introduction of such guarantees was imposed by the problems in executing proper utilisation of advance payment in the preceding programming period. In connection with that it is necessary to acknowledge that the introduced guarantees are justified and indispensable. Streszczenie Recommendation: Taking into account the high usefulness of the discussed instrument and very positively verified effectiveness in facilitating access to Structural Funds sources, it is necessary to make every efforts in order to promote this instrument among Beneficiaries, in particular among entrepreneurs. Conclusion: Beneficiaries that have been interviewed postulated increasing the limit of granted advance payment above the currently valid 70% and 85% in case of entrepreneurs of the co-financing value. Such solution would increase the attractiveness of advance payments. Recommendation: Increasing the limit of advance payments to 95% of co-financing value. Conclusion: On the basis of conducted analysis some problems resulting from the changes in timetable of announcing call for proposals has been identified. Recommendation: It is necessary to avoid changes in timetable of announcing calls for proposals which cut down the time available for preparation of applications. In particular, this kind of changes strikes the Applicants who participate in call for proposals for large infrastructural projects. Considerable changes in the timetables may prevent many Beneficiaries from applying for funds because of limited time to appropriate preparation for submitting the application as well as impact the quality of the projects. 13

14 2. Metodologia i źródła informacji wykorzystanych w badaniu Metodologia badania Analiza danych zastanych (Desk Research) Analiza danych zastanych była podstawowym elementem prowadzonej ewaluacji. Informacje zebrane tą metodą stanowiły podstawę do realizacji kolejnych etapów badania. Analiza desk research została przeprowadzona we wstępnym etapie procesu badawczego, jako niezbędny element wspomagający badania terenowe. W dalszej kolejności, na kaŝdym etapie badań słuŝyła konfrontacji informacji zdobytych z zastosowaniem pozostałych metod. Do przeprowadzenia analizy danych zastanych wykorzystano następujące źródła: 1. Wstępna analiza podstawowych dokumentów źródłowych (Desk research) Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata (dokument przyjęty przez Zarząd Województwa Warmińsko Mazurskiego Uchwałą nr 61/354/07/III w dniu 14 listopada 2007 r.), Szczegółowe opisy osi priorytetowych Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , Opis Systemu Zarządzania i Kontroli dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , Instrukcje Wykonawcze Instytucji Zarządzającej, Instytucji Pośredniczącej i Instytucji Pośredniczącej II stopnia wraz z załącznikami, Instrukcja obsługi LSI MAKS, Instrukcja uŝytkownika Krajowego Systemu Informatycznego SIMIK 07-13, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata , Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 z 11 lipca 2006 r. z późń zm., Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z dnia 8 grudnia 2006 r. z późń zm., Ustawa o zasadach prowadzenia polityki rozwoju z dnia 6 grudnia 2006 r. z późn. zm., Ustawa o finansach publicznych z 30 czerwca 2005 r. (Dz. U. z 2005 r., Nr 249, poz z późn. zm.), Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie warunków certyfikacji oraz przygotowania prognoz wniosków o płatność do Komisji Europejskiej w Programach Operacyjnych w ramach Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata z dnia 23 czerwca 2009 r., Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie korzystania z pomocy technicznej z dnia r. Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie trybu dokonywania płatności i rozliczeń z dnia r., Metodologia podziału krajowej rezerwy wykonania w ramach krajowych oraz regionalnych programów operacyjnych oraz tzw. rezerwy technicznej (dokumenty Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, Komitetu Koordynującego Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata ), Sprawozdanie z audytu systemu zarządzania i kontroli Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Warmińsko-Mazurskiego (Ministerstwo Finansów, styczeń 2010), Raport Ocena szacunkowa projektu Programu Operacyjnego na lata Województwa Warmińsko-Mazurskiego (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, listopad 2006), 14

15 Raport Ocena gotowości systemu instytucjonalnego regionalnych programów operacyjnych, (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, czerwiec 2007), Raport Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w zakresie wczesnej identyfikacji barier (Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego, październik 2008), Raport Ewaluacja systemu wyboru projektów (Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko- Mazurskiego, listopad 2008) Plan działań na rzecz zwiększenia potencjału administracji samorządowej zmierzającego do zapewnienia właściwej realizacji RPO (Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, kwiecień 2007), Wstępna analiza Desk research pozwoliła na wskazanie dokumentów dodatkowych, które zostały uwzględnione w analizie, tj.: Metodologia badania Plan komunikacji dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , Regulamin Organizacyjny Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko Mazurskiego w Olsztynie stanowiący załącznik do Uchwały Nr 43/509/09/III Zarządu Województwa Warmińsko Mazurskiego z dnia 8 lipca 2009 r. z późn. zm, Ustawa z dnia 21 listopada 2008 r. o pracownikach samorządowych, Regulamin naboru na wolne stanowiska urzędnicze w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Warmińsko Mazurskiego w Olsztynie wprowadzony Zarządzeniem 14/09 Marszałka Województwa Warmińsko Mazurskiego z dnia 23 stycznia 2009, Instrukcja kancelaryjna, Wytyczne dotyczące kwalifikowania wydatków w ramach RPO WiM na lata (Podręcznik kwalifikowalności wydatków), Kryteria wyboru projektów w ramach RPO WiM dla poszczególnych Osi Priorytetowych, Wytyczne ogólne i szczegółowe do studiów wykonalności dla projektów w ramach RPO WiM, Instrukcje do opracowania poszczególnych dokumentów, itp, Dokumentacja aplikacyjna RPO WiM, Okresowe plany ewaluacji RPO WiM, Plan ewaluacji RPO WiM na lata , Plan wydatkowania środków na koniec 2009 roku w programach współfinansowanych z funduszy europejskich w ramach NSRO , Plan stabilności i rozwoju, Kontrakt Wojewódzki dla Województwa Warmińsko-Mazurskiego, Roczny Plan Szkoleń, Obowiązujące zasady systemu zaliczkowego, Wzory Dokumentów do wprowadzenia cesji praw z umowy o dofinansowanie, Inna dokumentacja odnosząca się do systemu płatności zaliczkowych na rzecz beneficjentów, Roczny Plan Szkoleń dla Pracowników zaangaŝowanych w realizację RPO WiM, Roczny Plan Działań z Pomocy Technicznej RPO Warmia i Mazury (RPD) Zestawienia zawierające sumy alokacji RPO WiM w poszczególnych latach, alokacje w PT w poszczególnych latach z podziałem na cele alokacji, Zestawienia zawierające ilości beneficjentów obsługiwanych w poszczególnych latach, Przegląd stosowanej metodologii doboru próby projektów do kontroli na rok

16 2. Właściwa analiza podstawowych dokumentów źródłowych (Desk research) Metodologia badania Metoda ta polegała na zebraniu oraz analizie danych zastanych, które zostały zidentyfikowane we wstępnym Desk Research. Wykonawca we współpracy z Zamawiającym zebrał i opracował zakres danych i informacji niezbędnych do wykonania zadania. Na etapie opracowania raportu metodologicznego przeprowadzona została wstępna analiza podstawowych dokumentów źródłowych. Pozwoliła ona odpowiednio przyporządkować źródła danych do obszarów i pytań badawczych. Zaproponowana metodyka pracy pozwoliła na sprawne i skuteczne przeprowadzenie analizy. Do dokumentacji przekazanej przez Zamawiającego dostęp mieli tylko członkowie zespołu badawczego. 3. Analiza SWOT Analiza SWOT była ostatnim etapem oceny. Do przeprowadzenia analizy wykorzystano dane uzyskane przy analizie danych zastanych oraz przy realizacji wszystkich przewidzianych wywiadów. Pozwoliła ona na podsumowanie uzyskanych informacji, poprzez zdefiniowanie mocnych i słabych stron systemu realizacji RPO WiM oraz określenie szans i zagroŝeń, jakie stoją przed tym systemem w przyszłości. 4. Panel dyskusyjny Panel dyskusyjny przeprowadzony został przy udziale Członków Zespołu Badawczego, przedstawicieli Zamawiającego oraz adresatów poszczególnych rekomendacji. Głównym celem panelu było wypracowanie ostatecznej listy, gotowych do wdroŝenia rekomendacji z badania. Uwzględnienie w badaniu perspektywy Zamawiającego jest bardzo waŝnym elementem kaŝdej ewaluacji. Panel pozwolił skonfrontować rekomendacje zaproponowane przez Wykonawcę z opiniami na temat ich zasadności i moŝliwości wdroŝenia w systemie zarządzania i wdraŝania RPO WiM. 5. Indywidualne wywiady pogłębione IDI (Individual in-depth Interview) Indywidualne wywiady pogłębione zostały przeprowadzane w oparciu o kwestionariusz strukturyzujący rozmowę. W przypadku niniejszego badania wywiady przeprowadzane zostały z osobami mającymi moŝliwość pogłębionej oceny procesu realizacji RPO WiM. Respondentami IDI byli Dyrektorzy instytucji zaangaŝowanych w proces zarządzania i wdraŝania RPO WiM oraz kierownicy poszczególnych Biur, Zespołów i Sekcji tych instytucji. Badaniem zostali objęci takŝe przedstawiciele innych komórek wypełniających funkcję IZ, tj.: Departamentu Organizacyjnego, Departamentu Finansów i Skarbu, Departamentu Polityki Regionalnej, Departamentu Prawnego, Departamentu Audytu Wewnętrznego, Departamentu Zamówień Publicznych i Udzielania Zezwoleń. Osoby do wywiadów z ww. Departamentów wyznaczone zostały przez Zamawiającego. Indywidualne wywiady pogłębione przeprowadzone zostały takŝe z Beneficjentami w ramach Case Study. Respondentami IDI byli Beneficjenci kaŝdej z trzech instytucji zaangaŝowanych w proces wdraŝania RPO WiM: Instytucji Zarządzającej, Instytucji Pośredniczącej, Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Z uwagi na tematykę badawczą respondentami IDI byli Beneficjenci, którzy podczas aplikowania, realizacji bądź teŝ rozliczania projektów, napotykali na trudności takie jak terminowość w przekazywaniu środków, uzyskaniu zaliczki, procedura odwoławcza etc. 16

17 Wywiadami indywidualnymi objętych zostało 31 respondentów. Z uwagi na odmowę respondentów, znaczna część rozmów nie została nagrana. Utrudniło to w istotnym sposób dalszą analizę zebranego materiału. Respondenci, którzy nie udzielili zgody na nagrywanie wywiadów pełnią niejednokrotnie kluczowe role w systemie zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Fakt, iŝ ich opinie nie zostały poddane pogłębionej analizie wpłynęło w sposób bezpośredni na zmniejszenie precyzji części z wypracowanych wniosków. Wywiady kwestionariuszowe Metodologia badania Badaniem kwestionariuszowym objęta została reprezentatywna grupa Beneficjentów oraz wszystkich pracowników instytucji zaangaŝowanych w realizację działań w ramach systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Objęcie tą techniką pełnej grupy pracowników niŝszego szczebla, pozwoliło w sposób ilościowy zobrazować całość opinii tej grupy na temat systemu zarządzania i wdraŝania. Dzięki takiemu doborowi grupy badanej moŝliwe było skonfrontowanie opinii pracowników z opiniami przedstawicieli kadry kierowniczej, którzy byli respondentami indywidualnych wywiadów pogłębionych. 6. Anonimowy wywiad internetowy CAWI (Computer Assisted Web Interview) W celu zebrania opinii jak największej ilości osób uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM, przeprowadzone zostało badanie metodą CAWI. Ankieta internetowa CAWI rozesłana została do wszystkich pracowników niŝszego szczebla: 1. Departamentów zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie, 2. Regionalnego Centrum Projektów Środowiskowych w Wojewódzkim Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie, 3. Wydziału Regionalna Instytucja Finansująca Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie. PoniŜej przedstawiono zestawienie liczby wysłanych informacji o przeprowadzanym badaniu ankietowym i liczbie wypełnionych ankiet. 17

18 Metodologia badania Realizacja próby CAWI Wysłane Wypełnione Procent realizacji IZ Departament Finansów i Skarbu ,33% Departament Polityki Regionalnej ,33% Departament Organizacyjny ,33% Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego ,20% Departament Prawny ,67% Departament Zamówień Publicznych i Udzielania Zezwoleń ,00% Departament Audytu Wewnętrznego ,00% Suma: ,72% IP ,75% IP II ,39% Zwrot ankiet w przypadku Instytucji Pośredniczących był niewielki. Istotne problemy w uzyskaniu satysfakcjonującego poziomu zwrotu ankiet wystąpiły w przypadku Instytucji Pośredniczącej II stopnie, gdzie ankietę internetową wypełniło 13 osób, a więc nieco ponad 39%. Tak niski zwrot ankiet wpływa bezpośrednio na reprezentatywność uzyskanych wyników. Analizując dane zebrane w ten sposób naleŝy bardzo ostroŝnie opracowywać płynące z nich wnioski, z uwagi na duŝe ryzyko nadinterpretacji uzyskanych wyników. 7. Ankieta telefoniczna - CATI (Computer Assisted Telephone Interwiew) z Beneficjentami i wnioskodawcami Ankieta przeprowadzona została z Beneficjentami RPO WiM oraz z Wnioskodawcami do RPO WiM. Wykonawca objął ankietą 120 podmiotów (N=120): o o próba 60 Beneficjentów aplikujących skutecznie, którzy zakończyli realizację projektu. próba 60 Beneficjentów, którzy nie otrzymali wsparcia w ramach RPO WiM. Dobór próby Respondenci badania wybierani byli w sposób losowy, nieproporcjonalny, z warstwowaniem ze względu na instytucję, do której składali wniosek o dofinansowanie. 1. Wnioskodawcy i Beneficjenci, którzy składali wniosek do Instytucji Zarządzającej 2. Wnioskodawcy i Beneficjenci, którzy składali wniosek do Instytucji Pośredniczącej 3. Wnioskodawcy i Beneficjenci, którzy składali wniosek do Instytucji Pośredniczącej II stopnia Operatem losowania była baza Beneficjentów, którzy ubiegali się o dofinansowanie w ramach RPO WiM, dostarczona przez Zamawiającego. W celu uzyskania reprezentatywności wyników został opracowany system wag. Zastosowane wagi uwzględniały strukturę badanej populacji ze względu na cechy będące podstawą losowania warstw 18

19 fakt zrealizowania projektu/nieuzyskania środków na realizację projektu oraz fakt składania wniosków w poszczególnych Instytucjach. Z uwagi na specyfikę warstwowania zastosowano osobne wagi podczas prezentacji wyników ogółem i z podziałem na Instytucje. 8. Studium przypadku Studium przypadku jest metodą, w której dąŝy się do wszechstronnego opisu pewnej analizowanej jednostki, z uwzględnieniem bogatego zestawu zmiennych. Przedmiot badania ma charakter jednostkowy. Do badania przystępuje się bez wstępnych hipotez, z zamiarem dokładnego zbadania złoŝonego zjawiska w jego rzeczywistym kontekście. Dane wykorzystywane na potrzeby opracowania studium przypadku cechowały się obiektywnością, pochodziły ze źródeł o dwojakim charakterze: Metodologia badania 1. Analiza dokumentów (składana dokumentacja aplikacyjna); 2. Indywidualne wywiady pogłębione z kluczowymi osobami w badanych podmiotach, odpowiedzialnymi za pozyskiwanie i wykorzystywanie środków z UE. Respondentami IDI byli Beneficjenci kaŝdej z trzech instytucji zaangaŝowanych w proces wdraŝania RPO WiM: Instytucji Zarządzającej, Instytucji Pośredniczącej, Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Beneficjenci IDI w ramach Case study wytypowani zostali przez Wykonawcę spośród propozycji wskazanych przez Zamawiającego. 9. Burza mózgów Burza mózgów jest najbardziej znaną metodą heurystyczną, ale jednocześnie jedną z najprostszych i najbardziej efektywnych metod rozwiązywania problemów. Dyskusja w ramach spotkań wszystkich członków zespołu badawczego słuŝyła generowaniu istotnych dla procesu badawczego konceptów, w odniesieniu do problematyki systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Metoda ta wykorzystana została przede wszystkim na etapie opracowywania narzędzi badawczych oraz szczegółowej koncepcji realizacji badań, a następnie podczas opracowywania raportu końcowego w obszarze opracowywania wniosków z przeprowadzonych badań oraz listy rekomendacji. 10. Analiza ścieŝki krytycznej Ideą analizy ścieŝki krytycznej jest wyznaczenie kluczowych zadań i podzadań procesu, których opóźnienie skutkować moŝe wystąpieniem problemów w terminowości zakończenia całego procesu. Jeśli zadanie znajduje się na ścieŝce krytycznej to oznaczać moŝe, Ŝe najmniejsze przesunięcie jego realizacji moŝe doprowadzić do opóźnień w realizacji całego przedsięwzięcia. Metoda analizy ścieŝki krytycznej opiera się na graficznej wizualizacji występujących po sobie zadań w ramach wybranego procesu. Metoda ta wyznaczyła krytyczne obszary na etapie poszczególnych zadań oraz wskazała, które obszary mogą powodować opóźnienia (wąskie gardła) w realizacji danego procesu. Analizą ścieŝki krytycznej objęty został szeroko rozumiany proces obsługi projektu od ogłoszenia konkursu poprzez nabór, ocenę, wybór aŝ po realizację projektów. 19

20 11. Drzewo problemów Kolejną techniką analityczną, która była wykorzystana do przeprowadzenia ewaluacji to Drzewo problemów. Głównymi etapami w tej analizie było: Metodologia badania 1. Określenie podstawowych (wyjściowych) problemów mających wpływ na grupę lub grupy docelowe. 2. Określenie powiązanych z nimi problemów/utrudnień. 3. Analiza i zdefiniowanie związków przyczynowo-skutkowych oraz opracowanie pierwszego zarysu drzewa problemów. 4. Sprawdzenie logiki przyczynowości 1. Analiza drzewa problemów posłuŝyła do zidentyfikowania negatywnych aspektów systemu zarządzania, wdraŝania RPO WiM. Ponadto moŝliwe było ustalenie związków przyczynowoskutkowych pomiędzy istniejącymi problemami. 12. Analizy Statystyczne W kontekście niniejszego badania została przeprowadzona analiza statystyczna na podstawie danych z dokumentów dotyczących realizacji Programu oraz danych uzyskanych dzięki badaniom ilościowym. 1 ec.europa.eu/europeaid/9-may.../material_logical_framework_pl.pdf: Uproszczony sposób postępowania w zakresie budowania drzewa i matrycy logicznej. 20

21 3. Opis wyników ewaluacji, ich analiza i interpretacja 3.1. Ocena funkcjonowania instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM Pytania badawcze: 1. Czy obecna struktura instytucjonalna i organizacyjna systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM jest trafna i pozwala na skuteczne i efektywne zarządzanie, wdraŝanie oraz kontrolę Programu? 2. Czy podział kompetencji pomiędzy instytucjami wchodzącymi w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdraŝanie Programu? 3. Czy podział kompetencji pomiędzy komórkami w instytucjach wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdraŝanie Programu? Regionalny Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata jest jednym z programów operacyjnych, który przyczynia się do realizacji Strategii Rozwoju Kraju na lata (SRK) i Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia /Narodowej Strategii Spójności. RPO WiM realizuje cele SRK , określając priorytety i wysokość środków krajowych (publicznych i prywatnych) oraz pochodzących z funduszy strukturalnych UE, przeznaczonych na realizację instrumentów rozwoju województwa warmińsko-mazurskiego. Program przyczynia się takŝe do realizacji załoŝeń Strategii rozwoju społeczno-gospodarczego województwa warmińsko-mazurskiego do 2020 r. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji ZałoŜenia dotyczące funkcji Instytucji Zarządzającej Programem, Instytucji Pośredniczących, Certyfikujących i Instytucji Audytowej oraz relacji pomiędzy nimi znajdują się w Narodowych Strategicznych Ramach Odniesienia /Narodowej Strategii Spójności, zaakceptowanych przez Komisję Europejską w maju 2007 r. Instytucją Zarządzającą Regionalnym Programem Operacyjnym Warmia i Mazury na lata (RPO WiM), zgodnie z ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, jest Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego. Aparatem pomocniczym do realizowania zadań Zarządu jest Urząd Marszałkowski Województwa Warmińsko-Mazurskiego w szczególności zaś Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego, Departament Polityki Regionalnej, Departament Organizacyjny, Departament Finansów i Skarbu, Departament Prawny, Departament Audytu Wewnętrznego oraz Departament Zamówień Publicznych i Udzielania Zezwoleń Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego. Instytucja Zarządzająca, zgodnie z art. 60 Rozporządzenia Rady nr 1083/2006 (DZ.U.UE L Nr 201, poz. 25, z 31 lipca 2006 r. z późn. zm.), jest odpowiedzialna za zarządzanie regionalnym programem operacyjnym i jego realizację zgodnie z zasadą naleŝytego zarządzania finansami, a w szczególności za: zapewnienie, Ŝe operacje są wybierane do finansowania zgodnie z kryteriami mającymi zastosowanie do programu operacyjnego oraz Ŝe spełniają one mające zastosowanie zasady wspólnotowe i krajowe przez cały okres ich realizacji; weryfikację, Ŝe współfinansowane towary i usługi są dostarczone oraz Ŝe wydatki zadeklarowane przez Beneficjentów na operacje zostały rzeczywiście poniesione i są zgodne z zasadami wspólnotowymi i krajowymi; weryfikacje na miejscu poszczególnych operacji mogą być 21

22 Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji dokonywane na podstawie badania próby zgodnie ze szczegółowymi zasadami, które zostaną przyjęte przez Komisję zgodnie z procedurą, o której mowa w art. 103 ust. 3 w/w Rozporządzenia Rady nr 1083/2006; zapewnienie istnienia informatycznego systemu rejestracji i przechowywania zapisów księgowych dla kaŝdej operacji w ramach programu operacyjnego oraz zapewnienie, Ŝe dane na temat realizacji, niezbędne do celów zarządzania finansowego, monitorowania, weryfikacji, audytu i oceny są gromadzone; zapewnienie utrzymywania przez Beneficjentów i inne podmioty uczestniczące w realizacji operacji odrębnego systemu księgowego albo odpowiedniego kodu księgowego dla wszystkich transakcji związanych z operacją, bez uszczerbku dla krajowych zasad księgowych; zapewnienie, Ŝe oceny programów operacyjnych, o których mowa w art. 48 ust. 3 Rozporządzenia Rady nr 1083/2006, są przeprowadzane zgodnie z art. 47; ustanawianie procedur dla zapewnienia, Ŝe wszystkie dokumenty dotyczące wydatków i audytów, wymagane do zapewnienia właściwej ścieŝki audytu, są przechowywane zgodnie z wymogami art. 90; L 210/54 PL Dziennik Urzędowy Unii Europejskiej zapewnianie otrzymywania przez instytucję certyfikującą wszystkich niezbędnych informacji o procedurach i weryfikacjach prowadzonych w odniesieniu do wydatków na potrzeby poświadczania; kierowanie pracą komitetu monitorującego i dostarczanie mu dokumentacji wymaganej w celu umoŝliwienia monitorowania jakościowej realizacji programu operacyjnego w świetle jego szczegółowych celów; opracowywanie i przedkładanie Komisji Europejskiej rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji, po ich uprzednim zatwierdzeniu przez komitet monitorujący; zapewnianie przestrzegania wymogów w zakresie informacji i promocji ustanowionych w art. 69 w/w Rozporządzenia Rady nr 1083/2006; dostarczanie Komisji informacji umoŝliwiających jej dokonanie oceny duŝych projektów. Zgodnie z art. 59 Rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 oraz art. 27 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz.U. z 2009 r., Nr 84, poz. 712, z późn. zm.) IZ RPO WiM oddelegowała część swoich uprawnień do Instytucji Pośredniczących. Funkcję Instytucji Pośredniczącej dla Priorytetu VI Środowisko przyrodnicze pełni Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie. Część zadań związanych z wdraŝaniem Osi priorytetowej I Przedsiębiorczość została powierzona Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, wyłonionej w drodze przetargu. Ogólny schemat instytucjonalny systemu zarządzania RPO WiM przedstawiamy na schemacie poniŝej. 2 Instytucja zarządzająca zapewnia, Ŝe wszystkie dokumenty uzupełniające dotyczące wydatków i audytów danego programu operacyjnego są przechowywane do wglądu Komisji i Trybunałowi Obrachunkowemu przez: a) okres trzech lat od zamknięcia programu operacyjnego określonego w art. 89 ust. 3, b) okres trzech lat następujących po roku, w którym dokonano częściowego zamknięcia, w przypadku dokumentów dotyczących wydatków i audytów dotyczących operacji, o których mowa w ust. 2. Bieg tych terminów zawiesza się w przypadku toczącego się postępowania prawnego albo na naleŝycie umotywowany wniosek Komisji. 2. Instytucja zarządzająca udostępnia Komisji, na jej wniosek, wykaz zakończonych operacji, które podlegały częściowemu zamknięciu na podstawie art Dokumenty przechowuje się w formie oryginałów albo kopii poświadczonych za zgodność z oryginałem na powszechnie uznawanych nośnikach danych. 22

23 Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji 23

24 Schemat 1. Ogólny schemat instytucjonalny systemu zarządzania i kontroli RPO WiM Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Źródło: Na podstawie: Opis systemu zarządzania i kontroli dla RPO WiM na lata

25 Układ instytucjonalny RPO WIM, z poszczególnymi komórkami zaangaŝowanymi w realizację Programu i zakresem kompetencji, prezentuje schemat 2. Schemat 2. Układ instytucjonalny RPO WiM z podziałem kompetencji Instytucja Zarządzająca RPO WiM Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego Oś priorytetowa I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII Większość obowiązków IZ wykonuje Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego, w którego skład wchodzą: Biuro Koordynacji które realizuje następujące zadania: 1) zapewnienie jednolitości dokumentów związanych z realizacją RPO WiM; 2) opracowywanie zbiorczych zestawień, ankiet oraz harmonogramów dotyczących realizacji RPO WiM; 3) koordynowanie wdraŝania zaleceń i rekomendacji z badań ewaluacyjnych oraz z przeprowadzonych kontroli w Departamencie; 4) koordynowanie działań w obszarze zobowiązań IZ związanych z ochroną środowiska; 5) koordynowanie zadań realizowanych przez IP; 6) tworzenie i aktualizowanie bazy ekspertów; 7) współpraca z IK RPO WiM w zakresie funkcjonowania systemu wdraŝania programu. Biuro Promocji i Informacji, które realizuje następujące zadania: 1) opracowanie i realizacja planu działań promocyjnych i informacyjnych do RPO WiM; 2) prowadzenie Sieci Punktów Informacyjnych o Funduszach Europejskich. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Biura Projektów: Przedsiębiorczość, Turystyka, Infrastruktura Społeczna, Rewitalizacja, Transport, Informatyzacja, które wypełniają następujące zadania: 1) kontraktowanie środków RPO WiM, czyli: o przygotowywanie dokumentacji; o nabór i ocena wniosków o dofinansowanie projektów; o organizowanie posiedzeń KOP; o przygotowywanie umów i aneksów do umów; o rozpatrywanie odwołań; o analiza przepływów finansowych i wykorzystania alokacji; w zakresie: Osi priorytetowej I Przedsiębiorczość RPO WiM - Biuro Projektów Przedsiębiorczość, Osi priorytetowej II turystyka RPO WiM - Biuro Projektów - Turystyka, Osi priorytetowej III Infrastruktura Społeczna RPO WiM - Biuro Projektów Infrastruktura Społeczna, Osi priorytetowej IV Rozwój, restrukturyzacja i rewitalizacja miast RPO WiM - Biuro Projektów Rewitalizacja, w zakresie Osi priorytetowej V Infrastruktura transportowa regionalna i lokalna RPO WiM - Biuro Projektów Transport, w zakresie Osi priorytetowej VII Infrastruktura społeczeństwa informacyjnego RPO WiM - Biuro Projektów Informatyzacja. 2) przeprowadzanie kontroli krzyŝowych projektów w ramach RPO WiM oraz kontroli krzyŝowych horyzontalnych projektów z RPO WiM a PROW. Oprócz wyŝej wymienionych zadań: Biuro Projektów Przedsiębiorczość koordynuje zadania realizowane przez IP II. Biuro Projektów Informatyzacja realizacje zadania w zakresie: analizy procesów, projektowania i programowania systemu informatycznego RPO WiM; opracowywania interfejsu komunikacyjnego pomiędzy lokalnym i krajowym systemem informatycznym (SIMIK 25

26 ); nadzoru technicznego nad stroną internetową RPO WiM. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Biuro Płatności i Rozliczeń wypełnia następujące zadania: 1) opracowywanie procedur przekazywania płatności; 2) weryfikacja wniosków Beneficjenta o płatność; 3) rozliczanie płatności przekazywanych IP/IP II oraz weryfikacja poświadczeń i deklaracji wydatków od IP/IP II do IZ; 4) przygotowywanie poświadczeń i deklaracji wydatków oraz wniosków o płatność okresową od IZ do IC; 5) przechowywanie zabezpieczeń prawidłowej realizacji umów o dofinansowanie projektu; 6) odzyskiwanie kwot nienaleŝnie pobranych lub wypłaconych w nadmiernej wysokości zgodnie z ustawą o finansach publicznych; 7) przeprowadzanie kontroli krzyŝowych projektów w ramach RPO WiM oraz kontroli krzyŝowych horyzontalnych projektów z RPO WiM a PROW. Biuro Kontroli wypełnia następujące zadania: 1) opracowywanie procedur przeprowadzania kontroli; 2) opracowywanie i weryfikacja Rocznego planu kontroli; 3) przeprowadzanie: kontroli na dokumentach oraz kontroli na miejscu realizacji projektu; kontroli systemu zarządzania i kontroli IP/IP II; kontroli Pomocy Technicznej w IP; kontroli na zakończenie realizacji projektu; kontroli krzyŝowych projektów w ramach RPO WiM oraz kontroli krzyŝowych horyzontalnych projektów z RPO WiM a PROW; 4) gromadzenie informacji, weryfikacja i sporządzanie raportów o nieprawidłowościach. Biuro Monitoringu realizuje następujące zadania: 1) gromadzenie oraz monitorowanie danych na temat realizacji RPO WiM; 2) sporządzanie i weryfikacja informacji miesięcznych, sprawozdań okresowych, rocznych i końcowych; 3) sporządzanie sprawozdań z zakresu pomocy publicznej; 4) prowadzenie sekretariatu KM RPO WiM. Biuro BudŜetu i Pomocy Technicznej realizuje następujące zadania: 1) wnioskowanie i rozliczanie środków finansowych na realizację RPO WiM; 2) opracowywanie budŝetu Samorządu Województwa w części dotyczącej RPO WiM oraz sporządzanie sprawozdań z jego wykonania; 3) opracowywanie, weryfikacja i monitoring Rocznego Planu Działań IZ dla zadań realizowanych w ramach Pomocy Technicznej RPO WiM w danym roku budŝetowym, przygotowywanie uchwał oraz sporządzanie zestawień dokumentów potwierdzających poniesione wydatki objęte Rocznym Planem Działań IZ; 4) weryfikacja Rocznych Planów Działań IP oraz przygotowywanie umów i aneksów do umów; 5) weryfikacja wniosków o płatność IP. Pozostałe zadania IZ realizowane są przez następujące departamenty: Departament Organizacyjny: Biuro Koordynacji Pomocy Technicznej RPO główne obowiązki tej jednostki to: 1) sporządzanie i realizacja zgodnie z decyzją o dofinansowaniu cząstkowego Rocznego Planu Działań w ramach operacji finansowanych z Pomocy Technicznej RPO, 2) przygotowanie danych do wniosku o płatność w części dotyczącej sprawozdawczości w ww. zakresie; 3) opracowanie i przekazanie do ZPRR comiesięcznego zestawienia dokumentów potwierdzających poniesione wydatki danego miesiąca w ramach realizacji cząstkowego Rocznego Planu Działań. 26

27 Departament Finansów i Skarbu: Biuro Funduszy Strukturalnych, do zadań którego naleŝy głównie: 1) prowadzenie ewidencji księgowej Instytucji Zarządzającej, Instytucji Pośredniczącej, Instytucji WdraŜającej, a takŝe projektów własnych; 2) dokonywanie przepływów/przelewów finansowych i prowadzenie obsługi księgowej rachunków bankowych przypisanych podmiotom wskazanym w pkt 1; 3) weryfikacja formalno-rachunkowa dokumentów związanych z zadaniami realizowanymi przez podmioty wskazane w pkt. 1; Departament Polityki Regionalnej: Biuro Programowania realizujące następujące zadania: 1) programowanie rozwoju regionalnego (operacyjnego); 2) sporządzanie i realizacja zgodnie z decyzją o dofinansowaniu cząstkowego Rocznego Planu Działań w ramach operacji finansowanych z Pomocy Technicznej RPO WiM w zakresie projektów typu "project pipeline" dla tzw. projektów kluczowych w programie oraz programowania rozwoju regionalnego na okres po 2013 r.; 3) przygotowanie danych do wniosku o płatność w części dotyczącej sprawozdawczości w ww. zakresie; 4) opracowanie i przekazanie do ZPRR comiesięcznego zestawienia dokumentów potwierdzających poniesione wydatki z danego miesiąca w ramach realizacji cząstkowego Rocznego Planu Działań. Biuro Monitoringu i Analiz 1) przygotowanie planu ewaluacji obejmującego róŝne etapy wdraŝania RPO WiM; 2) analiza realizacji RPO WiM pod kątem zgodności z celami Programu i osiągania zakładanych efektów; 3) zapewnienie przeprowadzenia ewaluacji RPO WiM związanych z monitorowaniem realizacji RPO WiM; 4) przedkładanie wyników ewaluacji Zarządowi Województwa Warmińsko-Mazurskiego oraz KM RPO WiM wyników ewaluacji wraz z rekomendacjami oraz upublicznianie jej wyników; 5) zapewnienie przeprowadzenia do dnia 30 czerwca 2011 r. ewaluacji stopnia realizacji RPO WiM w odniesieniu do wybranych Osi priorytetowych jako podstawa do rozdysponowania alokacji krajowej rezerwy wykonania; 6) współpraca z KE przy ewaluacjach strategicznych wykonywanych z inicjatywy KE; 7) sporządzanie i realizacja zgodnie z decyzją o dofinansowaniu cząstkowego Rocznego Planu Działań w ramach operacji finansowanych z Pomocy Technicznej RPO WiM w zakresie ewaluacji RPO WiM; 8) przygotowanie danych do wniosku o płatność w części dotyczącej sprawozdawczości w ww. zakresie; 9) opracowanie i przekazanie do ZPRR comiesięcznego zestawienia dokumentów potwierdzających poniesione wydatki z danego miesiąca w ramach realizacji cząstkowego Rocznego Planu Działań. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Departament Prawny zajmuje się wydawaniem opinii prawnych na zlecenie Członków Zarządu oraz Dyrektorów Departamentów. Departament Audytu Wewnętrznego prowadzi audyt w komórkach zaangaŝowanych we wdraŝanie funduszy strukturalnych. Departament Zamówień Publicznych i Udzielania Zezwoleń prowadzi postępowania o udzielenie zamówienia publicznego na rzecz wszystkich departamentów i równorzędnych komórek organizacyjnych Urzędu. 27

28 Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Instytucja Pośrednicząca RPO WiM Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie Oś priorytetowa VI Środowisko przyrodnicze Za prowadzenie całokształtu spraw związanych za realizacją RPO WiM odpowiedzialne jest Regionalne Centrum Projektów Środowiskowych, które tworzą: Zespół ds. Programowania Zespół ds. Realizacji Zespół ds. Monitoringu Pozostałe zadania IP związane z obsługą administracyjną, finansową RPO WiM oraz audytem wewnętrznym, realizowane są przez następujące komórki organizacyjne: Zespół Finansowo-Księgowy Zespół Audytu i Kontroli Zespół Administracyjno-Prawny Instytucja Pośrednicząca II stopnia RPO WiM Warmińsko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego w Olsztynie Poddziałania 1.1.5, 1.1.6, 1.1.7, 1.1.8, Osi priorytetowej I Przedsiębiorczość Zasadnicze funkcje związane z wdraŝaniem RPO WiM pełnione są przez Wydział Regionalna Instytucja Finansująca w skład, którego wchodzi m.in. Zespół RPO Sekcji Kontroli i Monitoringu Samodzielne Stanowisko ds. Promocji i Informacji Część funkcji o charakterze pomocniczym lub specjalistycznym pełniona jest przez następujące jednostki w ramach struktury WMARR S.A.: Wydział finansowo księgowy obsługa finansowa Programu Sekcja obsługi informatycznej obsługa informatyczna RPO WiM Regionalny Punkt Konsultacyjny udzielanie konsultacji w ramach RPO WiM Źródło: Opracowanie własne na podstawie analizy dokumentów zastanych Struktura instytucjonalna i organizacyjna oraz uregulowania systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM zostały przeanalizowane w odniesieniu do zapisów zawartych w aktach prawnych, dokumentach programowych UE i krajowych oraz wytycznych MRR. Na podstawie analizy dokumentów źródłowych, Wykonawca stwierdza, Ŝe zarówno układ instytucjonalny, organizacyjny, jak i podział kompetencji RPO WiM został trafnie określony. Jest on zgodny z postanowieniami art Rozporządzenia (WE) nr 1083/2006, co zostało stwierdzone w wyniku przeprowadzonego audytu zgodności przeprowadzonego w okresie od lipca 2009 r. do stycznia 2010 r. przez Instytucję Audytową (Ministerstwo Finansów). W trakcie audytu badano kluczowe elementy systemu zarządzania i kontroli w celu stwierdzenia m.in. czy został zapewniony właściwy podział funkcji pomiędzy instytucjami uczestniczącymi we wdraŝaniu RPO WiM. W zakresie objętym audytem potwierdzono, Ŝe odpowiednio zdefiniowano i przydzielono funkcje włączając w to formalne porozumienia jasno wyznaczające zadania, które są delegowane przez Instytucję Zarządzającą do Instytucji Pośredniczącej/ Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Szczegółowa struktura organizacyjna, podział obowiązków i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM są zawarte w dokumencie Opis Systemu Zarządzania i Kontroli Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , który jest zgodny z art. 21 Rozporządzenia Komisji (WE) nr 1828/

29 Ocenę funkcjonowania instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM oparto równieŝ o wypowiedzi kadry zarządzającej, kierowniczej i pracowników IZ, IP oraz IP II w badaniach CAWI i IDI. Wywiady indywidualne zostały przeprowadzone z przedstawicielami kadry zarządzającej trzech instytucji wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Przeprowadzona analiza jakościowa zgromadzonego materiału badawczego umoŝliwiła ocenę obecnej struktury instytucjonalnej oraz podziału kompetencji pomiędzy instytucjami w kontekście sprawnego zarządzania i wdraŝania Programu. Przedstawiciele IZ zwrócili uwagę, Ŝe podczas konstruowania systemu zarządzania i wdraŝania dokonano podziału kompetencji pomiędzy podmiotami, które miały specjalistyczne doświadczenie oraz wykazały się sukcesami w poprzednim okresie programowania. Wybór Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej na Instytucję Pośredniczącą nie generował złoŝonych procedur, poniewaŝ jest to instytucja sektora finansów publicznych. Natomiast IP II została wyłoniona na podstawie procedury przetargowej, co w opinii rozmówców było długotrwałe i dosyć skomplikowane. Rozdzielenie uprawnień pomiędzy trzema odrębnymi instytucjami było uzasadnione merytorycznie, jednak powodowało utrudnienia w sprawnym zarządzaniu Programem ze względu na konieczność ciągłego prowadzenia konsultacji pomiędzy tymi podmiotami. Wymagało to szczególnego zaangaŝowania wszystkich instytucji w celu zagwarantowania odpowiedniego przepływu informacji. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji W opinii respondentów IZ obowiązująca struktura instytucjonalna na obecnym etapie wdraŝania Programu nie stanowi bariery w realizacji zadań związanych z zarządzaniem i wdraŝaniem RPO WiM. W ogólnej ocenie kadry kierowniczej IP oraz IP II, analizowana struktura instytucjonalna została pozytywnie oceniona. W wywiadach indywidualnych nie wskazano na problemy w tym obszarze, które negatywnie wpływałyby na zarządzanie i wdraŝanie Programu. Kolejnym wymiarem analizy w odniesieniu do problematyki funkcjonowania instytucji uczestniczących w zarządzaniu i wdraŝaniu Programem była ocena podziału kompetencji pomiędzy nimi. W wywiadzie kwestionariuszowym CAWI pracownicy instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM wyrazili swoją opinię na temat podziału kompetencji pomiędzy tymi podmiotami. Zestawienie odpowiedzi ogółem wszystkich ankietowanych wskazuje, Ŝe pracownicy zajmujący się wdraŝaniem RPO WiM nie identyfikują problemu dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy poszczególnymi instytucjami. Dane w tym zakresie prezentuje wykres 1. Wykres 1. Zestawienie odpowiedzi Spotkałem się ze zjawiskiem dublowania kompetencji/zadań pomiędzy IZ, IP i IP II Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI 29

30 RównieŜ analiza odpowiedzi rozłącznie dla kaŝdej instytucji nie wykazała, aby opinie te róŝnicowały się ze względu na rodzaj podmiotu IZ/IP/IP II, w którym był zatrudniony ankietowany. Tabela 1. Opinia pracowników IZ/IP/IP II na temat dublowania kompetencji pomiędzy instytucjami Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Spotkałem/am się ze zjawiskiem dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy IZ/IP/IP II: Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI IZ RPO WiM IP IP II Ogółem Nie 116 [98%] 8 [73%] 12 [100%] 136 Tak 2 [2%] 3 [27%] 0 [0%] 5 Ogółem 118 [100%] 11 [100%] 12 [100%] 141 Analiza jakościowa pozwoliła ustalić, Ŝe podział kompetencji pomiędzy instytucjami wchodzącymi w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM nie został jednoznacznie oceniony. Przedstawiciele IP zgłaszali swoje krytyczne uwagi. Zdaniem respondentów IDI z Instytucji Pośredniczącej, Biuro Programowania DPR IZ, odpowiada za przygotowanie projektów kluczowych, natomiast IP odpowiada za etap oceny wniosków. W opinii przedstawicieli IP taki podział kompetencji powoduje znaczące utrudnienia w realizacji projektów kluczowych. Jak podkreślali rozmówcy, w praktyce jednak WFOŚiGW wspiera działania IZ, współuczestnicząc w procesie przygotowywania wniosków przez Beneficjentów. Zdaniem przedstawicieli IP właśnie na tej płaszczyźnie powstają róŝnego rodzaju problemy. Dlatego w ich opinii, podmiot odpowiedzialny za wdraŝanie projektów kluczowych powinien posiadać pełny zakres kompetencji w zakresie danej osi. Analiza danych zastanych wykazała, Ŝe formalnie za inkubowanie projektów istotnych dla realizacji celów i wskaźników RPO WiM oraz strategii rozwoju Województwa, odpowiada Biuro Programowania w Departamencie Polityki Regionalnej (IZ). Natomiast Zespół ds. Programowania Regionalnego Centrum Projektów Środowiskowych WFOŚiGW (IP) realizuje zadania z zakresu monitorowania przygotowania projektów kluczowych do dofinansowania od momentu rozpoczęcia oceny projektów. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe DPR IZ nie odpowiada za przygotowanie i prawidłowe złoŝenie wniosku, gdyŝ zgodnie z Wytycznymi w zakresie jednolitego systemu zarządzania i monitorowania projektów indywidualnych (MRR/H/7(6)07/2010) to Beneficjent odpowiada za prawidłowe i terminowe przygotowanie projektu do realizacji oraz za jego późniejsze wdroŝenie, do czego zobowiązuje się w pre-umowie 3. Biuro Programowania w DPR IZ monitoruje postęp w przygotowaniu projektów kluczowych RPO, co oznacza Ŝe doprowadza do podpisania pre-umowy z Beneficjentami projektów kluczowych i monitoruje sprawozdania z przygotowania projektów kluczowych od Beneficjentów. Zgodnie z ww. wytycznymi IP, moŝe współuczestniczyć w przygotowaniu wniosku przez Beneficjenta - odpowiada za wszystkie działania informacyjno - promocyjne dla VI osi priorytetowej RPO WiM. Ponadto warto podkreślić, Ŝe inkubowanie projektów kluczowych (zgodnie z Ustawą z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. z 2009r., Nr 84, poz. 712, z późn. zm.)) ma charakter strategiczny, dlatego proces ich identyfikacji i konsultacji w tym zakresie odbywa się w Instytucji Zarządzającej, która odpowiada za planowanie strategiczne i operacyjne. W związku z powyŝszym uznać naleŝy, Ŝe w świetle obowiązujących przepisów przydzielenie IP kompetencji w obszarze VI osi priorytetowej RPO WiM, które związane są z zarządzaniem strategicznym jest niemoŝliwe. 3 Wytyczne w zakresie jednolitego systemu zarządzania i monitorowania projektów indywidualnych (MRR/H/7(6)07/2010), str

31 Następnym analizowanym wymiarem funkcjonowania instytucji jest zakres obowiązków na poszczególnych stanowiskach pracy. Niemal wszyscy pracownicy instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM, którzy wzięli udział w wywiadach kwestionariuszowych (CAWI) nie spotkali się ze zjawiskiem dublowania się kompetencji pomiędzy stanowiskami pracy w ramach podmiotu, w którym są zatrudnieni. Informacje na ten temat przedstawione są na wykresie nr 2. Wykres 2. Zestawienie odpowiedzi Spotkałem się ze zjawiskiem dublowania kompetencji/zadań pomiędzy stanowiskami w instytucji, w której pracuję Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI Analiza danych odrębnie dla kaŝdej instytucji wykazała, Ŝe poziom tego zjawiska oceniany jest podobnie przez przedstawicieli IZ, IP i IP II. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Tabela 2. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat zjawiska dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy stanowiskami w danej instytucji Spotkałem/am się ze zjawiskiem dublowania się kompetencji/zadań pomiędzy stanowiskami w instytucji, w której pracuję: Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI IZ RPO WiM IP IP II Ogółem Nie 112 [95%] 10 [91%] 11 [85%] 133 Tak 6 [5%] 1 [9%] 2 [15%] 9 Ogółem 118 [100%] 11 [100%] 13 [100%] 142 Na podstawie powyŝszych danych ilościowych wnioskować moŝna, Ŝe zjawisko dublowania się kompetencji lub wykonywanych zadań pomiędzy stanowiskami nie jest problemem w Ŝadnej z analizowanych instytucji. Przeprowadzone wywiady indywidualne umoŝliwiły zdobycie pogłębionych informacji na temat podziału kompetencji pomiędzy stanowiskami pracy w poszczególnych instytucjach. W opinii przedstawicieli IZ podział kompetencji wewnątrz instytucji zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdraŝanie Programu z wyjątkiem rozdzielenia uprawnień i obowiązków w zakresie projektów kluczowych. Obecnie rozdzielony jest pomiędzy odrębnymi jednostkami proces inkubacji projektów oraz proces ich składania i ocena. Zdaniem respondentów IDI lepszym rozwiązaniem dla sprawnego wdraŝania Programu byłoby nierozdzielanie kompetencji w zakresie projektów kluczowych. Gdyby cały proces przygotowania projektów kluczowych, czuwania nad ich przygotowaniem rzeczowym odbywał się w tej samej jednostce, wtedy byłoby bardziej płynne przejście z okresu inkubacji do okresu składania tych wniosków. Byłoby to bezpieczniejsze, bo cały obszar byłby w jednym departamencie czyli od momentu jego wpisania na listę pilnowany przez jedna komórkę. MoŜe to być taka wskazówka na przyszły okres programowania. 31

32 Podkreślano jednak, Ŝe nie jest to obszar, który generuje powaŝne utrudnienia w realizacji działań programowych, a wymaga jedynie szczególnej uwagi w prowadzeniu bieŝącej współpracy w tym zakresie. Wyniki badania: Funkcjonowanie instytucji Zarówno w wywiadach jak i w ankietach internetowych respondenci nie zauwaŝają obszarów, w których kompetencje nie byłyby nikomu przydzielone. Dowodzą temu zestawienia danych ilościowych zgromadzonych na podstawie wyników badania CAWI. Niemal Ŝaden z ankietowanych pracowników nie spotkał się z sytuacją, w której pewne kompetencje w zakresie wdraŝania RPO WiM zostałyby pominięte. Tabela 3. Opinia pracowników IZ/IP II na temat obszarów pominiętych w podziale kompetencji Spotkałem/am się z sytuacją, w której pewne kompetencje/zadania w obszarze wdraŝania RPO WiM zostały pominięte Źródło: Badania własne, ankieta CAWI IZ RPO WiM IP IP II Ogółem Nie 117 [99%] 8 [73%] 11 [100%] 136 Tak 1 [1%] 3 [27%] 0 [0%] 4 Ogółem 118 [100%] 11 [100%] 13 [100%] 140 W opinii części rozmówców wywiadów indywidualnych podział kompetencji pomiędzy poszczególnymi instytucjami i komórkami jest na bieŝąco udoskonalany. Na początku wdraŝania w zakresie podziału kompetencji występowały pewne nieścisłości, jednak podejmowano działania w celu ich minimalizacji. Obecnie zdaniem respondentów nie występują znaczące wątpliwości, jaka jednostka/instytucja powinna podjąć działania w danej kwestii. W przypadku wystąpienia takiego problemu organizowane jest spotkanie, na którym podejmowana jest jednoznaczna decyzja. Wnioski: Przeprowadzone badanie ewaluacyjne wykazało, Ŝe struktura instytucjonalna i organizacyjna systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM na obecnym etapie wdraŝania programu nie stanowi bariery w realizacji zadań związanych z zarządzaniem i wdraŝaniem RPO WiM. Dlatego teŝ, moŝna określić, Ŝe jest ona trafna i pozwala na skuteczne i efektywne zarządzanie i wdraŝanie Programu. Podział kompetencji i zadań między instytucjami zaangaŝowanymi w zarządzanie i wdraŝanie Programu jest właściwie rozłoŝony, jasno i czytelnie opracowany, nie dublujący się zakresem. Zapewnia efektywne i skuteczne realizowanie wszystkich zadań. Na podstawie przeprowadzonej analizy ilościowej wnioskować naleŝy, Ŝe zjawisko dublowania się kompetencji lub wykonywanych zadań pomiędzy stanowiskami wewnątrz instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM nie jest problemem w Ŝadnej z analizowanych instytucji. Uzyskane pogłębione informacje stanowią podstawę do stwierdzenia, Ŝe podział kompetencji wewnątrz IZ zapewnia skuteczne i efektywne zarządzanie i wdraŝanie Programu z wyjątkiem rozdzielenia uprawnień i obowiązków w zakresie projektów kluczowych pomiędzy DPR i DZPRR. W badaniu nie zdiagnozowano obszarów, w których kompetencje nie byłyby nikomu przydzielone. Jeśli w trakcie wdraŝania Programu pojawiają się nowe obowiązki, to są one na bieŝąco przyporządkowywane do poszczególnych instytucji i stanowisk pracy. 32

33 3.2. Ocena adekwatności, przejrzystości i funkcjonalności procedur regulujących procesy zarządzania i wdraŝania RPO WiM Pytania badawcze: 1. Czy obowiązujące w instytucjach zaangaŝowanych w system zarządzania i wdraŝania procedury i instrukcje zapewniają sprawną realizację programu? Czy istnieją bariery proceduralne we wdraŝaniu programu? 2. Czy obowiązujące w instytucjach zaangaŝowanych w system zarządzania i wdraŝania procedury i instrukcje są jasne i zrozumiałe dla pracowników zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie programu? 3. Czy procedury są elastyczne i umoŝliwiają sprawne wdraŝanie RPO WiM? 4. Czy w systemie proceduralnym występują tzw. wąskie gardła? Poprawnie sformułowane procedury mają za zadanie zapewnić ład i porządek organizacyjny, ujednolicić zasady postępowania nie pozwalając na ich dowolność jednocześnie dając moŝliwość ich zastosowania w róŝnych okolicznościach. Procedury standaryzują i pokazują procesy, ścieŝkę postępowania zarówno dla osób odpowiedzialnych za poprawność działań związanych z wdraŝaniem RPO WiM, jak i Beneficjentów realizujących projekty. Wyniki badania: Procedury Procedury w realizacji RPO WiM były tworzone zgodnie z zasadami określonymi przepisami zawartymi w aktach prawnych UE, na bazie których opracowano krajowe dokumenty programowe i wytyczne. NajwaŜniejsze przepisy UE regulujące kwestie związane z wdraŝaniem RPO WiM to: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999; Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z dnia 8 grudnia 2006 r. ustanawiające szczegółowe zasady wykonania rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności oraz rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego; Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1783/ Podstawowymi dokumentami krajowymi w tym zakresie są: Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie (Narodowa Strategia Spójności) przyjęte przez Radę Ministrów w dniu 29 listopada 2006 r., zatwierdzone przez Komisję Europejską decyzją z dnia 7 maja 2007 r., Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju stanowiąca podstawę prawną do wykonywania przez Zarząd Województwa funkcji IZ RPO WiM, Wytyczne Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Z uwagi na fakt, iŝ RPO WiM jest autonomicznym programem operacyjnym, jego realizacja opiera się na dokumentach opracowanych przez instytucje wdraŝające Program. Tego rodzaju dokumenty określające zasady postępowania podzielić moŝna na dwie grupy. Do pierwszej zaliczane będą 4 Pełna lista aktów prawnych UE przedstawiona została w Instrukcjach Wykonawczych IZ, IP oraz IP II. 33

34 Wyniki badania: Procedury wszystkie te, które dostępne są dla Beneficjentów i wykorzystywane są przez nich przy przygotowaniu i realizacji projektów. Do nich zaliczamy m.in.: Program Operacyjny Warmia i Mazury na lata , Uszczegółowienie Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , Wytyczne Instytucji Zarządzającej RPO WiM w kwestiach obejmujących zakres realizacji RPO WiM (w tym m.in., kwalifikowalności wydatków, opracowania studium wykonalności, informacji i promocji, zabezpieczeń, itp.), Kryteria wyboru projektów w ramach RPO WiM dla poszczególnych Osi Priorytetowych i etapów oceny, Poradniki i instrukcje do przygotowania dokumentów niezbędnych do podpisania umowy, itp. Do drugiej grupy zaliczamy dokumenty, z których korzystają wyłącznie pracownicy IZ/IP/IP II. Dokumenty i wytyczne obowiązujące instytucje zaangaŝowane w system zarządzania i wdraŝanie RPO WiM to m.in.: Opis Systemu Zarządzania i WdraŜania dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , Instrukcje Wykonawcze Instytucji Zarządzającej, Instytucji Pośredniczącej i Instytucji Pośredniczącej II stopnia wraz z załącznikami. Od początku okresu wdraŝania Programu procedury ulegały ciągłym zmianom. Dokonywane modyfikacje spowodowane były głównie: zmianami prawnymi, zmianami wytycznych MRR, zaleceniami organów kontrolujących, ale takŝe wynikały z potrzeb i doświadczeń IZ, IP i IP II. Wszelkie dotychczasowe zmiany dokonywane były pod kątem korzyści zarówno dla Beneficjentów jak i instytucji uczestniczących w całym łańcuchu zarządzania i wdraŝania, z jednoczesnym zachowaniem potrzeby przestrzegania prawa i zasad określonych przez instytucje audytowe i kontrolne. PowyŜsze informacje uzyskane zostały na podstawie wywiadów indywidualnych z przedstawicielami instytucji wdraŝających Program. Opinie te obrazują zacytowane poniŝej wypowiedzi: Procedury były opracowane jakiś czas temu i obecnie osiągnęły ostateczną formę. Jeśli chodzi o procedury obowiązujące teraz, to ja oceniam je dobrze, zostały dopracowane. Od jakiegoś czasu jeŝeli, pojawiają się zmiany to są to modyfikacje wynikające z zmian na poziomie ministerialnym. Procedury były sukcesywnie to było zmieniane i myślę, Ŝe na dzień dzisiejszy wszystko jest na dobrej drodze. śycie przynosi róŝne sytuacje. JeŜeli pojawi się jakiś sygnał czy to od Beneficjenta, czy to od nas, Ŝe instrukcja jest niedoskonała, to sygnalizujemy i zmieniamy. 34

35 Do tego, aby procedury były skuteczne, efektywne i uŝyteczne we wdraŝaniu projektów, powinny być zrozumiałe dla wszystkich stron oraz cechować się przejrzystością, jasnością, czytelnością i elastycznością. Opinie na temat istotności zmian dokonywanych w procedurach wyrazili pracownicy IZ, IP oraz IP II w badaniu CAWI. Pierwsza z opinii odnosząca się do wyŝej wymienionego zagadnienia dotyczyła oceny zmian w procedurach. Wyniki udzielonych odpowiedzi prezentujemy w tabeli 4 i na wykresie 3. Tabela 4. Opinie pracowników IZ, IP i IP II na temat potrzeby dokonywania zmian w procedurach W mojej opinii wprowadzane zmiany w procedurach są: IZ IP IP II Potrzebne 106 [92%] 7 [64%] 7 [64%] Część zmian jest niepotrzebna Źródło: badanie własne, ankieta CAWI 7 [6%] 3 [27%] 2 [18%] Niepotrzebne 2 [2%] 1 [9%] 2 [18%] Ogółem 115 [100%] 11 [100%] 11 [100%] Wyniki badania: Procedury Wyniki przedstawione w powyŝszej tabeli dowodzą o potrzebie dokonywania zmian w procedurach regulujących pracę instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM. Ponad 90% respondentów CAWI z Instytucji Zarządzającej wyraziło opinię, iŝ zmiany w procedurach są potrzebne. Spośród badanych w IP i IP II, potrzebę dokonywania zmian w procedurach wskazuje 2/3 ankietowanych. Procentowy udział wykazanego w tabeli rozkładu głosów prezentuje poniŝszy wykres. Wykres 3. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat potrzeby dokonywania zmian w procedurach. Odpowiedzi na pytanie: W mojej opinii wprowadzane zmiany w procedurach są: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI PowyŜszy wykres pokazuje, Ŝe aŝ 88% badanych widzi zasadność wprowadzanych zmian - a co za tym idzie doskonalenia procedur, a tylko dla 4% respondentów takie zmiany są niepotrzebne. Ankietowani, którzy uwaŝają, Ŝe część wprowadzanych zmian jest niepotrzebna, stanowią 9% badanych. Ankieta internetowa dawał moŝliwość określenia, które z wprowadzanych zmian w procedurach są niepotrzebne z punktu widzenia respondentów badania. Uzyskane w ten sposób odpowiedzi były mało precyzyjne i nie dały podstaw aby wskazać te procedury, które w opinii pracowników są niepotrzebne. Kolejnym elementem badań w obszarze odnoszącym się do zmian w procedurach, było uzyskanie opinii badanych w ankiecie CAWI, na temat częstotliwości zmian w procedurach. Wyniki tej części badania prezentujemy w tabeli 5 i na wykresie 4. 35

36 Tabela 5. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat częstotliwości zmian w procedurach IZ IP IP II Wyniki badania: Procedury Zmiany wprowadzane w procedurach są: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Zbyt częste 18 [16%] 5 [50%] 0 [0%] Częstotliwość wprowadzanych zmian jest optymalna 93 [83%] 4 [40%] 11 [100%] Zbyt rzadkie 1 [1%] 1 [10%] 0 [0%] Ogółem 112 [100%] 10 [100%] 11 [100%] Spośród 112 badanych z IZ, 18 osób (16% respondentów) wyraziło opinię, Ŝe zmiany wprowadzane w procedurach są zbyt częste. Jednocześnie ponad 80% respondentów tej samej instytucji uwaŝa częstotliwość wprowadzanych zmian za optymalną. MoŜemy dostrzec zatem, Ŝe zdecydowana większość pracowników IZ, którzy odpowiedzieli na tak zadane pytanie nie wskazuje na problemy odnoszące się do częstotliwości wprowadzanych zmian w procedurach. Dlatego teŝ, postulowanie zmian w tym obszarze wydaje się być bezzasadne. Tą samą kategorię odpowiedzi wybrało 100% ankietowanych z IP II. W przypadku 5 spośród 10 pracowników IP, którzy odpowiedzieli na to pytanie, pojawiła się opinia, iŝ zmiany wprowadzane w procedurach są zbyt częste. Jednocześnie wśród tej samej grupy respondentów jedno wskazanie mówiło o zbyt rzadkich zmianach w procedurach Ilość pracowników IP oceniających wprowadzane zmiany jako zbyt częste (50%) jest znaczna, zauwaŝyć naleŝy jednak, Ŝe większość respondentów z tej instytucji oceniła wprowadzane zmiany jako przydatne (patrz tabela 5). Ocenić moŝemy zatem, Ŝe wprowadzane zmiany przyczyniają się do zwiększania jakości wytycznych i zasad wdraŝania RPO WiM oraz ułatwiają pracownikom procedowanie w zakresie własnych obowiązków. W celu utrzymania wysokiej jakości procedur naleŝy stale je doskonalić, mimo tego, iŝ jest to proces czasochłonny - mogący powodować niezadowolenie pracowników. Ogólny udział procentowy wszystkich moŝliwych odpowiedzi widzimy na poniŝszym wykresie. Wykres 4. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat częstotliwości zmian w procedurach. Odpowiedzi na pytanie: Zmiany wprowadzane w procedurach są: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI W odniesieniu do sumy odpowiedzi udzielonych przez respondentów z badanych instytucji przedstawionych na wykresie 4 naleŝy stwierdzić, Ŝe 81% ankietowanych uznaje częstotliwość wprowadzanych zmian za optymalną, 17% za zbyt częstą, a dla 2% ta częstotliwość jest zbyt rzadka. Pracownicy, którzy uwaŝają, Ŝe zmiany w procedurach wprowadzane są zbyt często, wyrazili takŝe swoją opinię, na temat częstotliwości wprowadzanych zmian i ich ewentualnego wpływu na opóźnienia we wdraŝaniu RPO WiM. Wyniki odpowiedzi prezentujemy w tabeli 6. 36

37 Tabela 6. Opinie pracowników IZ/IP na temat ich wpływu zmian w procedurach na opóźnienia w realizacji RPO WiM IZ IP W obecnym okresie programowania opóźnienia we wdraŝaniu RPO WiM, wynikające ze zmian w zapisach dotyczących procedur występują: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Często 2 [11%] 2 [40%] Rzadko 9 [50%] 1 [20%] Nie występują opóźnienia wynikające ze zmian w procedurach 7 [39%] 2 [40%] Ogółem 18 [100%] 5 [100%] Z powyŝszego zestawienia wynika, iŝ 4 spośród 23 osób uznaje, Ŝe do opóźnień we wdraŝaniu programu spowodowanych zmianami wprowadzanymi do procedur dochodzi często. Na rzadkie występowanie opóźnień wskazało łącznie 10 ankietowanych tj. z IZ (9 wskazań) i IP (1 wskazanie). Opóźnień we wdraŝaniu RPO WiM wynikających ze zmian w procedurach nie dostrzega 9 pracowników którzy uznali, Ŝe zmiany w procedurach wprowadzane są zbyt często. Wyniki badania: Procedury Opracowanie procedur i wprowadzanie do nich zmian dokonywane jest przez pracowników IZ, IP oraz IP II. Odsetek pracowników biorących udział we wprowadzaniu zmian do procedur prezentujemy poniŝej. Tabela 7. Udział pracowników IZ/IP/IP II w dokonywaniu zmian w procedurach IZ IP IP II Mam obowiązek opracowywania Tak 45 [39%] 3 [30%] 2 [18%] zmian w podręczniku procedur/instrukcji wykonawczej: Nie 70 [61%] 7 [70%] 9 [82%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 115 [100%] 10 [100%] 11 [100%] Z powyŝszego zestawienia wynika, Ŝe 50 osób spośród 136 badanych bierze udział w dokonywaniu zmian w procedurach. Dla 8 pracowników, którzy są zobowiązani do opracowywania zmian w Podręczniku Procedur/Instrukcji Wykonawczej, obowiązek ten powoduje dodatkowe problemy w wykonywaniu pozostałych obowiązków słuŝbowych. Zestawienie odpowiedzi dotyczących problemów wynikających z obowiązku opracowywania zmian w procedurach przedstawia tabela 8. 37

38 Tabela 8. Wpływ obowiązku dokonywania zmian w procedurach, na wykonywanie innych obowiązków słuŝbowych przez pracowników IZ/IP/IP II Wyniki badania: Procedury Obowiązek opracowywania zmian w podręczniku procedur/instrukcji wykonawczej powoduje dodatkowe problemy w wykonywaniu pozostałych obowiązków słuŝbowych: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Tak 5 [11%] 3 [100%] 0 [0%] Nie 40 [89%] 0 [0%] 1 [100%] Ogółem 45 [100%] 3 [100%] 1 [100%] Jak widzimy nie dla wszystkich pracowników obowiązek dokonywania zmian w procedurach koliduje z wykonywaniem innych obowiązków słuŝbowych. Na 49 osób, które dokonują takich zmian i udzieliły odpowiedzi, 8 z nich wskazuje na występowanie dodatkowych problemów, dla 41 wprowadzanie zmian nie stanowi problemu. W opinii Wykonawcy warto zwrócić uwagę na wskazania pracowników IP, poniewaŝ wszystkie osoby opracowujące zmiany w podręczniku procedur/instrukcji wykonawczej uznały, Ŝe obowiązek ten wpływa negatywnie na wykonywanie innych obowiązków słuŝbowych. Kolejnym aspektem, który został zbadany przy pomocy ankiet CAWI, było uzyskanie informacji od pracowników IZ/IP/IP II na temat problemów/barier we wdraŝaniu RPO WiM, wynikających z przyjętych procedur. Wyniki odpowiedzi w tym zakresie zobrazowane zostały w tabeli 9. Tabela 9. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat problemów/barier we wdraŝaniu RPO WiM, wynikających z przyjętych procedur IZ IP IP II Spotkałem/am się z problemami/barierami we Tak 10 [9%] 4 [40%] 0 [0%] wdraŝaniu RPO WiM, które mogą wynikać z przyjętych procedur: Nie 105 [91%] 6 [60%] 10 [100%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 115 [100%] 10 [100%] 10 [100%] Spośród 135 badanych tylko 14 osób dostrzega problemy/bariery we wdraŝaniu RPO WiM wynikające z przyjętych procedur. W opinii 121 badanych przyjęte procedury nie wpływają negatywnie na wdraŝanie programu. Podobnie jak w uprzednio analizowanej kwestii, tak i w przypadku ewentualnych problemów/barier wynikających z przyjętych procedur, grupą respondentów najczęściej podnoszących ten aspekt, byli pracownicy IP. Grupa pracowników dostrzegających problemy proceduralne jest ilościowo mniejsza w IP niŝ w IZ (4 osoby w IP i 10 osób w IZ), lecz z uwagi niską liczebność kadry zaangaŝowanej we wdraŝanie RPO WiM w IP jest to zjawisko znaczące. Problemy dotyczące barier wynikających z procedur nie występują w przypadku IP II Ŝaden z pracowników tej instytucji, który odpowiedział na to pytanie nie zauwaŝa utrudnień w tym obszarze. 38

39 Pracownicy, którzy spotkali się z problemami/barierami we wdraŝaniu RPO WiM wynikającymi z przyjętych procedur wskazali poniŝsze przykłady: Aneksowanie umowy po kaŝdym postępowaniu, Brak elastyczności w realizacji inwestycji objętej wnioskiem o dofinansowanie w ramach przyznanego dofinansowania, Sztuczne rozumienie inwestycji zaplanowanej we wniosku jako sztywnej, która nie moŝe ulec ewentualnej zmianie z powodów, które pojawiły się w trakcie realizacji, a nie mają wpływu na zachowanie ogólnego celu projektu, Konieczność aneksowania umowy o dofinansowanie, przy kaŝdej zmianie wniosku o dofinansowanie, Zbyt mała elastyczność przenoszenia kosztów pomiędzy kategoriami kosztów, Niejasności w procedurach związanych z Pomocą Techniczną RPO WiM. Aby przyjęte procedury w pełni spełniały swoją rolę powinno się dołoŝyć wszelkich starań, Ŝeby były one zrozumiałe dla wszystkich, których dotyczą. Przy opracowywaniu i modyfikacji procedur naleŝy zwrócić szczególną uwagę na ich przejrzystość, jasność, czytelność i elastyczność. W badaniach jakościowych, kadra kierownicza badanych instytucji uznała, Ŝe procedury wykorzystywane w zarządzaniu i wdraŝaniu Programu są jasne, czytelne i zrozumiałe dla pracowników. Wyniki badania: Procedury W badaniu CAWI pracownikom badanych instytucji zadano pytanie: Czy znam pisemne procedury, w zakresie odnoszącym się do wykonywanych przeze mnie czynności zawodowych? Wyniki udzielonych odpowiedzi prezentujemy w tabeli 10 i na wykresie 5 poniŝej. Tabela 10. Ocena pracowników IZ/IP/IP II dotycząca znajomości procedur odnoszących się do wykonywanych czynności zawodowych IZ IP IP II Tak 115 [98%] 9 [82%] 12 [92%] Znam pisemne procedury, w zakresie odnoszącym się do wykonywanych przeze mnie czynności zawodowych Trudno powiedzieć 1 [1%] 2 [18%] 0 [0%] Nie 1 [1%] 0 [0%] 1 [8%] Ogółem 117 [100%] 11 [100%] 13 [100%] Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI Wykres 5. Odpowiedzi pracowników IZ/IP/IP II na pytanie: Znam pisemne procedury, w zakresie odnoszącym się do wykonywanych przeze mnie czynności zawodowych. Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI 39

40 Wyniki przedstawione na powyŝszym wykresie pokazują, Ŝe poziom znajomości obowiązujących procedur wśród pracowników badanych instytucji, kształtuje się na wysokim poziomie (96%). Odpowiedzi mówiące o nieznajomości procedur były jednostkowe, dlatego teŝ w opinii Wykonawcy nie naleŝy ich uwzględniać w analizie. Wyniki badania: Procedury Ci sami pracownicy w badaniu CAWI dokonali oceny jakości procedur wg róŝnych kryteriów, posługując się skalą punktową 1 5 (gdzie 1 oznaczało ocenę najniŝszą, 5 ocenę najwyŝszą). Wyniki oceny pokazujemy w kolejnych tabelach i wykresach. Kryterium 1 zrozumiałość procedur dla pracowników Tabela 11. Ocena zrozumiałości procedur dla pracowników IZ/IP/IP II Zrozumiałe (5) niezrozumiałe dla pracowników (1) Średnia IZ 4,41 IP 3,64 IP II 3,67 Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Widzimy na powyŝszym zestawieniu, Ŝe zdecydowana większość pracowników IZ ocenia znajomość procedur w stopniu bardzo dobrym i dobrym. W przypadku respondentów z IP i IP II średnia z oceny znajomości procedur była nieco niŝsza i wyniosła 3,67 dla IP II i 3,64 dla IP. Z badań jakościowych dowiadujemy się, Ŝe procedury wewnętrzne opracowują sami pracownicy poszczególnych komórek merytorycznych. Uzyskane wyniki dowodzą, Ŝe pracownicy znają dobrze tylko pewien wycinek procedur, który bezpośrednio dotyczy zagadnień przez nich realizowanych. Pozostała ich mnogość dla przeciętnego pracownika jest nieznana, przez to uznawana za nie do końca zrozumiałą. Język procedur jest specyficzny i bierze się w głównej mierze z języka aktów prawnych, tworzonych na szczeblu europejskim i krajowym. Fakt ten przyczynia się takŝe do opinii wyraŝanych przez pracowników badanych instytucji, na temat znajomości obowiązujących procedur. Kryterium 2 zrozumiałość procedur dla Beneficjentów To kryterium zostało ocenione z dwóch perspektyw: pierwsza- ocena zrozumiałości procedur dla Beneficjentów, w opinii pracowników IZ/IP/IP II (wyniki tabela 12), druga ocena zrozumiałości procedur przez Beneficjentów, dokonana przez nich samych w badaniu CATI (wyniki wykres 6). 40

41 Tabela 12. Ocena zrozumiałości procedur dla Beneficjentów, w opinii pracowników IZ/IP/IP II Zrozumiałe (5) niezrozumiałe dla Beneficjentów (1) Średnia IZ 3,95 IP 3,27 IP II 2,91 Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Analiza wyników przedstawionych w tabeli 12 dowodzi, Ŝe w opinii pracowników IZ/IP/IP II zrozumiałość procedur przez Beneficjentów jest dostateczna (zdecydowana większość ocen na poziomie 3 i 4). RóŜnice w ocenach pracowników badanych instytucji mogą wynikać ze zróŝnicowania obsługiwanych Beneficjentów. Beneficjentami IZ są głównie jednostki samorządu terytorialnego, które posiadają lepiej przygotowaną kadrę do realizacji projektów współfinansowanych z funduszy pomocowych UE. Natomiast IP II obsługuje przedsiębiorców którym często brak doświadczenia w materii związanej z funduszami unijnymi. Wyniki badania: Procedury Średnia ocen w tym wymiarze dla badanych instytucji wyniosła 3,37. Lepiej zrozumiałość procedur została oceniona przez samych Beneficjentów. W badaniu CATI zadano im pytanie: Czy procedury i wytyczne dotyczące aplikowania i realizacji projektów RPO WiM są dla Pana/i zrozumiałe? Wyniki odpowiedzi prezentujemy na kolejnych wykresach. Wykres 6. Zestawienie odpowiedzi Beneficjentów na pytanie: Czy wytyczne i zasady dotyczące aplikowania o środki z RPO WiM są dla Pana/i zrozumiałe? Źródło: badanie własne, badanie CATI (Ogółem: N=120) Widzimy zatem, Ŝe dla 82% Beneficjentów procedury i wytyczne są zrozumiałe. Analiza zrozumiałości procedur została dokonana takŝe z podziałem na Beneficjentów IZ, IP i IP II. 41

42 Wykres 7. Zestawienie odpowiedzi Beneficjentów IZ, IP i IP II na pytanie: Czy wytyczne i zasady dotyczące aplikowania o środki z RPO WiM są dla Pana/i zrozumiałe? Wyniki badania: Procedury Źródło: badanie własne, badanie CATI (Ogółem: N=120, IZ: N=40, IP: N=40, IP II: N =40) Wyniki przedstawione na wykresie 7 dowodzą, Ŝe największą znajomością procedur cechują się Beneficjenci IZ i IP. W przypadku respondentów CATI będących Beneficjentami IP nie padła odpowiedź mówiąca o niezrozumiałości obowiązujących procedur. Podmioty składające wnioski do IP II, nieco gorzej oceniły znajomość procedur i wytycznych, dotyczących aplikowania o środki z RPO WiM. Jeden na czterech respondentów z tej grupy wyraził opinię, Ŝe wyŝej wymienione zasady nie są dla niego zrozumiałe. Rodzaje niejasnych procedur i wytycznych wskazane przez Beneficjentów deklarujących niski stopień ich rozumienia: dotyczące zakupu środków transportu, dotyczące tworzenia biznesplanu oraz wykazania zarobków od początku działalności, dotyczące przygotowywania często niepotrzebnych dokumentów, kompletnie nie mających związku z branŝą przedsiębiorstwa, wymóg dostarczenie pisma z Urzędu Skarbowego odnośnie zwrotu podatku VAT, dotyczące dokumentacji związanej z oddziaływaniem inwestycji na środowisko, wytyczne finansowe. Kryterium 3 elastyczność procedur Trzecie z badanych kryteriów odnoszące się do jakości procedur dotyczy ich elastyczności. PoniŜej prezentujemy zestawienie ze średnimi ocenami pracowników analizowanych instytucji. Tabela 13. Elastyczność procedur w ocenie pracowników IZ, IP i IP II Elastyczne (5) nieelastyczne (1) Średnia IZ 3,79 IP 2,73 IP II 3,09 Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Na podstawie powyŝszego zestawienia ilościowego, widzimy jak bardzo zróŝnicowane podejście prezentują pracownicy badanych instytucji w stosunku do stopnia elastyczności procedur. Największą elastyczność wytycznych i procedur wskazują pracownicy IZ (3,79 pkt.). Z kolei w opinii respondentów IP, średnia z ocen omawianej elastyczności jest najniŝsza i wynosi 2,73 pkt. 42

43 Analizując łączne podejście pracowników IZ, IP i IP II do elastyczności procedur uzyskujemy średnią na poziomie 3,20 pkt. W dość szerokim zakresie na temat stopnia szczegółowości i elastyczności procedur wypowiedzieli się rozmówcy wywiadów IDI. Uzyskane wyniki dowodzą, Ŝe trudno jest jednoznacznie określić optymalny stopień elastyczności bądź szczegółowości procedur. Z jednej strony pewnego rodzaju sztywność procedur jest gwarantem pozytywnego rezultatu kontroli zewnętrznych, a z drugiej strony niski poziom elastyczności proceduralnej uniemoŝliwia szybkie reagowanie na sytuacje w procedurach nieprzewidziane. Zbyt duŝa elastyczność procedur powoduje chaos interpretacyjny, co teŝ nie jest korzystnym zjawiskiem we wdraŝaniu Programu. Respondenci IDI zwracali równieŝ uwagę na szereg sytuacji odnoszących się do Beneficjentów, dla których procedury powinny być szczegółowe, gdyŝ są oni grupą, która powinna być w szczególny sposób objęta procedurami mającymi charakter kontrolny. Informacje uzyskiwane od Beneficjentów wymagają uwiarygodnienia, aby później na etapie kontroli, Beneficjenci nie ponosili z tego tytułu konsekwencji. Większa elastyczność byłaby moŝliwa przy wyŝszej świadomości i odpowiedzialności Beneficjentów. Wyniki badania: Procedury Po przeanalizowaniu wszystkich dokumentów operacyjnych i proceduralnych opisujących system zarządzania i wdraŝania RPO WiM stwierdzić naleŝy, Ŝe są one zgodne z przepisami krajowymi i wspólnotowymi. Potwierdzeniem tego są takŝe raporty z audytów zewnętrznych oraz pozytywne wyniki kontroli zewnętrznych. Przestrzeganie realizacji procedur podlega wielostopniowemu nadzorowi. W pierwszej kolejności kaŝdy pracownik jest zobligowany do poznania i przestrzegania procedur na swoim stanowisku. W dalszej kolejności pilnuje tego kierownictwo komórek organizacyjnych, dyrekcja, aŝ wreszcie kontrole wewnętrzne i zewnętrzne, wg opracowanego i funkcjonującego systemu kontroli. Przeprowadzone badanie ewaluacyjne nie wykazało występowania wąskich gardeł w obszarze odnoszącym się do kwestii związanych z procedurami. Wniosek: Zmiany procedur dokonywane są głównie na skutek zmian prawnych, zmian wytycznych MRR, zaleceń organów kontrolujących, ale takŝe w wyniku potrzeb i doświadczeń wynikających z bieŝącej działalności IZ, IP i IP II. Wszelkie zmiany uwzględniały korzyści zarówno dla Beneficjentów jak i instytucji uczestniczących w całym łańcuchu zarządzania i wdraŝania, z jednoczesnym zachowaniem potrzeby przestrzegania prawa i zasad określonych przez instytucje audytowe i kontrolne. W opinii większości badanych zmiany procedur są potrzebne, gdyŝ kaŝda zmiana przyczynia się do poprawy jakości i usprawnienia procesu wdraŝania, zarówno dla Beneficjentów jak i pracowników instytucji odpowiedzialnych za zarządzanie i wdraŝanie Programu. Częstotliwość dokonywanych zmian w procedurach uznać naleŝy za optymalną. Zarówno opracowywanie procedur, jak i wprowadzanie do nich zmian, dokonywane jest przez pracowników IZ, IP i IP II, którzy mają obowiązek wykonywania takŝe innych obowiązków 43

44 słuŝbowych. Dla większości pracowników IZ i IP II obowiązek ten nie wpływa negatywnie na wykonywane przez nich zadania. Wyniki badania: Procedury Wszyscy pracownicy IP, którzy opracowują zmiany w podręczniku procedur/instrukcji wykonawczej uznali, Ŝe obowiązek ten wpływa negatywnie na wykonywanie innych obowiązków słuŝbowych. Przeprowadzone badanie wykazało, Ŝe opracowywanie procedur i obowiązek wprowadzenia do nich zmian nie jest obszarem problemowym dla pracowników IZ i IP II. Wyniki badania ilościowego z pracownikami IP wskazują na występujący problem wynikający z wymogu godzenia innych obowiązków słuŝbowych z koniecznością opracowywania zmian w obszarze procedur. Zwrócić naleŝy jednak uwagę na ograniczone zasoby kadrowe w IP. Obowiązkiem wprowadzania do zmian procedur objęta jest niewielka liczba pracowników jedynie 3 spośród 10 badanych pracowników IP. W opinii przedstawiciela IP zgłoszonej podczas Panelu dyskusyjnego, brak jest moŝliwości zatrudnienia dodatkowych osób, które w IP odpowiedzialne byłyby za ten obszar. Z uwagi na niewielką ilość pracowników IP zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM w stosunku do ilości obowiązków z tym związanych, nie ma takŝe moŝliwości przeniesienia zakresu obowiązków w tym obszarze na pozostałą część kadry. Badania ilościowe i jakościowe dowodzą, Ŝe procedury wykorzystywane w zarządzaniu i wdraŝaniu Programu są jasne, czytelne i zrozumiałe zarówno dla pracowników jak i dla większości Beneficjentów. Po zbadaniu wszystkich dokumentów operacyjnych i proceduralnych opisujących system zarządzania i wdraŝania RPO WiM stwierdzić naleŝy, Ŝe są one zgodne z przepisami krajowymi i wspólnotowymi. Badanie nie potwierdza przypadków naruszeń procedur, czego dowodem są pozytywne wyniki audytów i kontroli zewnętrznych. W systemie proceduralnym nie stwierdzono występowania tzw. wąskich gardeł Przeprowadzona analiza wykazała, Ŝe procedury obowiązujące w momencie prowadzonego badania pozwalają na sprawne wdraŝanie Programu. Wysoka jakość procedur jest podstawowym elementem wdraŝania Programu, dlatego teŝ obszar ten wymaga szczególnej uwagi instytucji zaangaŝowanych w system zarządzania i wdraŝania. Audyty i wewnętrzne ewaluacje dla tego obszaru są w opinii Wykonawcy narzędziami, które pozwolą na utrzymanie wysokiej jakości procedur i wytycznych. 44

45 3.3. Ocena zasobów ludzkich wchodzących w skład systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM Pytania badawcze: 1. Czy stan zatrudnienia i jakość zasobów ludzkich w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie programu pozwala na sprawne, terminowe i prawidłowe wywiązywanie się z powierzonych zadań? 2. Czy występuje lub czy moŝe wystąpić zjawisko fluktuacji kadry zaangaŝowanej w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM? 3. W jakim stopniu kwalifikacje pracowników są adekwatne do zadań wynikających z zarządzania i wdraŝania programu? W okresie prowadzenia badania ewaluacyjnego w IZ zatrudnionych było 151 pracowników w całości bądź w części finansowanych ze środków Pomocy Technicznej oraz 13 pracowników realizujących zadania związane z wdraŝaniem RPO WiM, których stanowiska nie są opłacane ze środków PT. Stan docelowy, określonych w dokumencie Opis Systemu Zarządzania i WdraŜania dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata przewiduje do obsadzenia 152 stanowiska. Wyniki badania: Zasoby ludzkie Obecny stan zatrudnienia w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM został opracowany w oparciu o przekazane przez Zamawiającego bazy danych i przedstawia się następująco: Instytucja Zarządzająca RPO WiM 151 osób finansowanych z Pomocy Technicznej i 13 osób nie finansowanych z Pomocy Technicznej, Instytucja Pośrednicząca Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie 24 osoby w tym 17 osób finansowanych z Pomocy Technicznej, Instytucja Pośrednicząca II stopnia - Warmińsko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie 72 osoby. Czy powyŝszy stan zatrudnienia jest wystarczający do zapewnienia sprawnego, terminowego i efektywnego wykonywania wszystkich zadań objętych Programem? Z tym pytaniem zwrócono się do respondentów zarówno w badaniach ilościowych CAWI, jak i jakościowych -IDI. Jak oceniają ten stan pracownicy IZ, IP i IP II prezentujemy w tabeli 14 i na wykresie 8. Tabela 14. Ocena stanu zatrudnienia w IZ, IP i IP II dokonana przez pracowników badanych instytucji Liczebność kadry zaangaŝowanej we wdraŝanie RPO WiM w Pana/Pani Instytucji moŝna uznać za: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Zbyt duŝą 4 [3%] 1 [10%] 0 [0%] Wystarczającą 97 [83%] 4 [40%] 6 [54,5%] Niewystarczającą 16 [14%] 3 [30%] 5 [45,5%] Zdecydowanie niewystarczającą 0 [0%] 2 [20%] 0 [0%] Ogółem 117 [100%] 10 [100%] 11 [100%] 45

46 Wyniki te pokazują dość duŝe zróŝnicowanie w podejściu do stanu zatrudnienia w badanych instytucjach. Większość pracowników postrzega go jako wystarczający (107 spośród 138). Cztery osoby z IZ i jedna osoba z IP wyraziły pogląd, Ŝe w ich instytucjach jest zatrudnionych zbyt duŝo osób. Jednocześnie, aŝ 26 osób w badanych instytucjach uznaje, Ŝe pracowników jest za mało i zdecydowanie za mało. Wyniki badania: Zasoby ludzkie Wykres 8. Ocena stanu zatrudnienia w IZ, IP i IP II dokonana przez pracowników badanych instytucji. Odpowiedzi na pytanie: Liczebność kadry zaangaŝowanej we wdraŝanie RPO WiM w Pana/Pani Instytucji moŝna uznać za: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI W ogólnym ujęciu procentowym, 78% badanych pracowników pozytywnie odnosi się do stanu zatrudnienia. Dla 22% respondentów poziom zatrudnienia w badanych instytucjach jest nieodpowiedni (niewystarczający lub zbyt duŝy). Analizując przedstawione powyŝej zestawienia naleŝy uznać, Ŝe w momencie prowadzonego badania stan zatrudnienia był adekwatny do potrzeb wynikających z wdraŝania programu. Respondenci wywiadów indywidualnych zwracali wprawdzie uwagę na tempo pracy spowodowane staraniami województwa o dodatkowe środki. Natomiast wypracowane rozwiązania polegające na czasowych przesunięciach pracowników do Biur bardziej obciąŝonych pracą, pozwala na skuteczne wdraŝanie programu. Zaistniała sytuacja budzi wątpliwości części respondentów, jednakŝe większość pracowników podchodzi ze zrozumieniem do okresowych przesunięć, a część z nich traktuje je jako wyzwanie i moŝliwość zdobycia nowych umiejętności. Na niedobory kadrowe wskazywali w ankiecie internetowej CAWI pracownicy IP i IP II. Około połowa respondentów w tych instytucjach uznała, iŝ ilość zatrudnionych pracowników jest niewystarczająca w stosunku do zakresu wykonywanych obowiązków. Z uwagi na róŝnice w sposobie rozliczania z realizacji zadań tych instytucji, ich przypadki naleŝy analizować oddzielnie. Stan zatrudnienia pracowników realizujących zadania związane z wdraŝaniem Programu w IP określony został w OSZiK na poziomie 17 miejsc pracy. W opinii przedstawicieli IP zgłoszonych podczas wywiadów IDI jest to wielkość niewystarczająca. Na tym etapie wdraŝania nie ma jednak moŝliwości modyfikacji tych załoŝeń. W przypadku IP II wielkość zatrudnienia została takŝe określona w OSZiK. Przewidywana liczba pracowników realizujących zadania związane z realizacją RPO WiM określona została w tym dokumencie na poziomie 21 miejsc pracy. Ilość pracowników realizujących zadania związane z wdraŝaniem RPO WiM w IP II jest bardziej elastyczna poniewaŝ instytucja ta rozliczana jest z realizacji zadań nie zaś z ilości wykonujących je pracowników. Podczas wywiadów indywidualnych przedstawiciele IP II stwierdzili, iŝ wielkość zatrudnienia jest adekwatna do obowiązków spoczywających na tej instytucji. W opinii Wykonawcy na tym etapie wdraŝania RPO WiM bezzasadne jest zwiększanie zatrudnienia w analizowanych instytucjach. Większość konkursów została ogłoszona do chwili obecnej, w związku 46

47 z czym naleŝy spodziewać się zmniejszenia obciąŝenia obowiązkami wynikającymi z realizacji Programu. W kaŝdej instytucji jednym z problemów znacząco wpływającym na dezorganizację pracy jest zjawisko fluktuacji kadr. Jest ono szczególnie dotkliwe, gdy odchodzą osoby kluczowe z duŝą wiedzą i doświadczeniem. Jak wynika z wypowiedzi rozmówców wywiadów IDI zjawisko odchodzenia z pracy osób o wysokich kompetencjach praktycznie nie ma miejsca. O ocenę zjawiska fluktuacji kadr w badanych instytucjach poproszono respondentów podczas badania CAWI. Uzyskane wyniki prezentujemy w tabeli 15. Tabela 15. Ocena skali zjawiska fluktuacji kadr przez pracowników IZ/IP/IP II W naszej instytucji występuje zjawisko rotacji kadr: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Nie, nie występuje Występuje w niewielkiej skali Tak, jest częstym zjawiskiem IZ IP IP II 8 [7%] 4 [40%] 3 [25%] 92 [79%] 6 [60%] 9 [75%] 16 [14%] 0 [0%] 0 [0%] Ogółem 116 [100%] 10 [100%] 12 [100%] Wyniki badania: Zasoby ludzkie Analizując powyŝsze wyniki widzimy istotne róŝnice w opiniach pracowników (szczególnie IZ) na temat zjawiska fluktuacji kadr. Na występowanie zjawiska w niewielkiej skali wskazuje blisko 80% pracowników objętych badaniem CAWI. Równocześnie 16 respondentów z IZ uwaŝa, Ŝe rotacja kadr jest częstym zjawiskiem. Opinie te nie zostały jednak potwierdzone podczas wywiadów indywidualnych z pracownikami wyŝszego szczebla. Jesteśmy stałą ekipą, nie ma czegoś takiego jak fluktuacja kadry. JuŜ trzeci rok siedzimy razem. Z tego co teraz obserwuję jest ta rotacja na normalnym naturalnym poziomie, ale nie moŝna tego nazwać fluktuacją. Nie występuje tego rodzaju zjawisko, ale moŝe wystąpić, zawsze jest taka moŝliwość. Kolejną kwestią odnoszącą się do analizowanego obszaru było ustalenie, czy ewentualne zjawisko rotacji kadr utrudnia i dezorganizuje realizację zadań związanych z wdraŝaniem RPO WiM. O ocenę tego aspektu poproszono tylko tych pracowników, którzy uznali, Ŝe fluktuacja w ich instytucjach jest częstym zjawiskiem. Wynik odpowiedzi prezentujemy w tabeli

48 Tabela 16. Wpływ zjawiska fluktuacji kadr w IZ na realizację zadań związanych z wdraŝaniem RPO WiM Wyniki badania: Zasoby ludzkie Zjawisko rotacji kadr utrudnia i dezorganizuje realizację Tak 15 [88%] zadań związanych z wdraŝaniem RPO WiM w naszej instytucji: Nie 1 [12%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ Ogółem 16 [100%] Spośród 16 osób, dla których fluktuacja kadr jest częstym zjawiskiem, aŝ 15 uznało, Ŝe występowanie tego zjawiska utrudnia i dezorganizuje im pracę. ZauwaŜyć moŝna zatem pewną rozbieŝność pomiędzy wynikami badań ilościowych i jakościowych. Na podstawie wyników ankiet CAWI wnioskować moŝna, iŝ zjawisko fluktuacji występuje we wszystkich badanych instytucjach. Badania jakościowe przeczą jednak takim opinią. Wywiady indywidualne z kadrą zarządzającą i kierowniczą wszystkich instytucji jak i przeprowadzony Panel dyskusyjny sugerują, Ŝe tego typu zjawisko nie występuje. Z uwagi na odmowę udostępnienia imiennych zestawień rocznych z informacjami o zatrudnieniu, nie jest moŝliwe przeprowadzenie szczegółowej analizy dla tego obszaru problemowego. Z uwagi na powyŝsze w ocenie tego obszaru przyjąć naleŝy perspektywę kadry zarządzającej i kierowniczej przedstawioną podczas badań jakościowych. Osoby na takich stanowiskach mogą precyzyjniej ocenić skalę tego rodzaju zjawiska. W ramach badania ewaluacyjnego podnoszono takŝe kwestie odnoszące się do prognozowanej rotacji kadr. Respondenci badania CAWI poproszeni zostali o przedstawienie swoich planów dotyczących ewentualnej zmiany miejsca zatrudnienia. Wyniki zestawiające poszczególne odpowiedzi prezentujemy w tabeli 17. Tabela 17. Plany zawodowe pracowników dotyczące ich dalszego zatrudnienia w IZ/IP/IP II IZ IP IP II Odejść z pracy w Urzędzie 5 [4%] 2 [20%] 0 [0%] Planuję: Zmienić Biuro w ramach Departamentu Zmienić Departament w ramach Urzędu 0 [0%] 1 [10%] 0 [0%] 2 [2%] 1 [10%] 0 [0%] Nie planuję Ŝadnych zmian 104 [94%] 6 [60%] 11 [100%] Ogółem 111 [100%] 10 [100%] 11 [100%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Zastosowane kategorie odpowiedzi w powyŝszym pytaniu, pozwalały doprecyzować formę planowanej zmiany miejsca pracy. Respondenci mieli moŝliwość określenia czy zmiany, które planują dotyczyć będą przesunięć w ramach Biura/Departamentu, czy teŝ odejścia z pracy w analizowanych instytucjach. Z punktu widzenia całego systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM kluczową jest ostatnia kategoria odpowiedzi. W przypadku IZ, jedynie 5 osób nosi się z zamiarem odejścia z pracy w Urzędzie. JednakŜe w skali całej IZ jest to niewielka liczba osób, których zadania związane są 48

49 z wdraŝaniem RPO WiM. Przeprowadzone badanie wskazuje, Ŝe pracownicy IP II nie planują zmian miejsca zatrudnienia. Liczba planujących odejście z pracy w IP stanowi 1/5 wszystkich badanych w tej instytucji. Analizując uzyskane wyniki w kontekście wielkości badanej próby (jedynie dwie osoby udzieliły tego typu odpowiedzi w IP) uznać naleŝy, iŝ deklarowane odejście z pracy w WFOŚiGW nie powinno mieć negatywnego wpływu na realizację zadań przez tę instytucję. Gwarantem podjęcia odpowiednich działań mających na celu zminimalizowanie prognozowanej fluktuacji, a co za tym idzie w dłuŝszej perspektywie czasowej, dezorganizacji pracy instytucji, jest poznanie przyczyn planowanych zmian związanych z zatrudnieniem. Przeprowadzona ewaluacja dała moŝliwość wypowiedzi pracownikom IZ i IP, które prezentujemy poniŝej. Przyczyny planowanego odejścia z pracy - CAWI: Ograniczone moŝliwości rozwoju, Niskie zarobki w porównaniu do wymagań stawianych pracownikom, Mechanizm podnoszenia kwalifikacji uniemoŝliwia w pełni skorzystanie z dostępnych form podnoszenia kwalifikacji, Chęć dalszego rozwoju. Wyniki badania: Zasoby ludzkie Analiza uzyskanych odpowiedzi, pozwoliła stwierdzić, iŝ spośród wyŝej wymienionych przyczyn najczęściej podawanym powodem chęci zmiany zatrudnienia są kwestie finansowe. NaleŜy zwrócić równieŝ uwagę na system motywacyjny i niejasno określoną ścieŝkę kariery zawodowej pracowników. Podnoszone przez pracowników problemy powinny być sygnałem dla kadry zarządzającej, aby powyŝsze elementy znalazły swoje miejsce w systemie zarządzania. Wysoką jakość kadry w kaŝdej z instytucji zapewnić moŝna np. poprzez wprowadzenie sprawnego, efektywnie działającego systemu szkoleń. Zatem kolejnym zagadnieniem tego obszaru problemowego, była ocena systemu szkoleń i określenie potrzeb szkoleniowych pracowników w badanych instytucjach. W badaniu CAWI zapytano pracowników czy w ich instytucjach funkcjonuje system szkoleń dla pracowników. Wyniki badania prezentujemy w tabeli 18. Tabela 18. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat funkcjonowania systemu szkoleń dla pracowników IZ IP IP II W naszej instytucji funkcjonuje system szkoleń dla pracowników: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Tak 117 [100%] 10 [100%] 8 [73%] Nie 0 [0%] 0 [0%] 3 [27%] Ogółem 117 [100%] 10 [100%] 11 [100%] PowyŜsze wyniki dowodzą, Ŝe w IZ i IP wszyscy pracownicy jednoznacznie stwierdzają, Ŝe taki system funkcjonuje. Natomiast w IP II 27% badanych wskazało, Ŝe takiego systemu nie ma. Takie róŝnice opinii pracowników IP II wynikać mogą z problemów z finansowaniem szkoleń z PT w tej instytucji. Zagadnienie to zostało szerzej opisane w dalszej części raportu. 49

50 Wykonawca równieŝ podczas wywiadów indywidualnych podnosił kwestie związane z systemem szkoleń w badanych instytucjach. Analiza wyników dowodzi, Ŝe przyjęty w IZ, IP i IP II system szkoleń jest funkcjonalny. Pracownicy IZ wskazywali, Ŝe jest moŝliwość uczestnictwa we wszystkich szkoleniach i studiach podyplomowych pod warunkiem, Ŝe bezpośrednio wpływają one na to, co pracownik wykonuje na danym stanowisku pracy. Wyniki badania: Zasoby ludzkie Od Biura Informacji i Promocji, które zajmuje się konkretnie szkoleniami dostajemy co roku prośbę o określenie jakie zapotrzebowanie na jakie szkolenia byśmy mieli i oni ustawiają pod tym kątem grafik, ale teŝ jest taka moŝliwość u nas, Ŝe jeŝeli ktoś znajdzie sobie jakieś szkolenie, które uwaŝa, Ŝe bardzo by mu się przydało i uzgodni to z dyrekcją, to teŝ Promocja się do tego przychyli. To nie jest tak sztywno, w kaŝdym momencie moŝemy się kształcić. [IDI] Wypełniamy raz w roku ankietę z Biura Promocji i Informacji, w której zgłaszamy nasze zapotrzebowanie na szkolenia. Zastanawiamy się co byśmy chcieli i co nam potrzeba, to wszystko kierownik wpisuje do formularza i te szkolenia po jakimś czasie są organizowane [IDI]. Kolejnym aspektem analizy funkcjonowania badanych instytucji była ocena efektywności szkoleń. Zapytano o to pracowników w ankiecie internetowej CAWI. Wyniki odpowiedzi prezentujemy w tabeli 19. Tabela 19. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat przydatności szkoleń do naleŝytego wypełniania obowiązków IZ IP IP II System szkoleń funkcjonujący Tak 71 [76%] 4 [57%] 4 [80%] w naszej instytucji przygotowuje do naleŝytego Dostatecznie 21 [22%] 2 [29%] 1 [20%] wypełniania obowiązków Nie 2 [2%] 1 [14%] 0 [0%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 94 [100%] 7 [100%] 5 [100%] PowyŜsze wyniki dowodzą, Ŝe pracownicy IZ pozytywnie oceniają przydatność szkoleń do naleŝytego wypełniania obowiązków. Ich pełną przydatność dostrzega 71 respondentów co stanowi 75% wszystkich pracowników IZ, którzy odpowiedzieli na tak zadane pytanie. Spośród 7 badanych pracowników IP, którzy odpowiedzieli na tak zadane pytanie tylko jeden respondent ocenił funkcjonujący w IP system szkoleń negatywnie. Uznać naleŝy zatem, iŝ takŝe w tej instytucji system szkoleń przyczynia się do rozwoju kompetencji pracowników. W przypadku respondentów z IP II, 80% stanowiły odpowiedzi mówiące o przydatności funkcjonującego systemu szkoleń. W końcowym opisie wyników badań potencjału kadrowego w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM, naleŝy odnieść się takŝe do stopnia adekwatności kwalifikacji pracowników do powierzonych im zadań. PowyŜsza problematyka analizowana była na podstawie wypowiedzi udzielonych podczas wywiadów indywidualnych, których respondentami byli przedstawiciele kadry zarządzającej i kierowniczej w IZ, IP i IP II. Ewaluacja w tym obszarze dowodzi, Ŝe posiadane przez pracowników kwalifikacje i umiejętności są wystarczające w stosunku do zakresu zadań, jaki został postawiony instytucjom odpowiedzialnym za zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM. Poprzez samokształcenie i szkolenia wewnętrzne nowozatrudnieni pracownicy są w stanie szybko wdroŝyć się w zakres swoich obowiązków. 50

51 PoniŜej prezentujemy opinie dotyczące tego zagadnienia, uzyskane podczas wywiadów IDI: Myślę, Ŝe są adekwatne, nie mam zastrzeŝeń. Nikt tam nie zaniedbuje swoich obowiązków, wszyscy z nich się wywiązują terminowo, mają wiedzę potrzebną do wykonania zadania i radzą sobie z tymi zadaniami. Zdecydowanie są adekwatne, pracownicy są na bieŝąco dokształcani i w razie zmiany przepisów czy konieczności doszkolenia mamy moŝliwość kierowania pracowników na odpowiednie szkolenia czy studia podyplomowe, więc nawet jak wynikają braki pracowników ze zmiany przepisów i pracownicy muszą dostosować swój poziom wiedzy i umiejętności to pomagamy tymi studiami podyplomowymi. Kwalifikacje są adekwatne, natomiast wymagane jest podnoszenie kwalifikacji, z racji zmieniających się uwarunkowań, chociaŝby kwestii pewnych zapisów przez instytucje wyŝszego rzędu, dotyczących wytycznych. Przychodząc do urzędu trzeba przejść przez sito konkursowe, spełnić odpowiednie wymagania, stanąć przed komisją, takŝe od samego początku pod tym kątem jest rekrutacja robiona. Przychodzi się na egzamin i juŝ są konkretne w tym zakresie pytania na temat konkretnej osi, konkretnych zadań, takŝe to nie jest tak, Ŝe ktoś przychodzi i dopiero zaczyna się uczyć. A poza tym mamy bardzo dobrze rozwinięty ten cały proces szkoleń, jest ich bardzo duŝo, są to bardzo dobrze zorganizowane szkolenia, z których bardzo duŝo się wynosi. Wyniki badania: Zasoby ludzkie Beneficjenci w wywiadach telefonicznych CATI mieli moŝliwość wyraŝenia swoich opinii na temat przygotowania merytorycznego pracowników IZ, IP i IP II. Odpowiedzi na to pytanie udzielali Beneficjenci, którzy korzystali z konsultacji w IZ, IP i IP II. Ocena dokonywana była w skali 3-punktowej, gdzie 1 - oznacza słabe przygotowanie, 2 - dostateczne przygotowanie, 3 - dobre przygotowanie merytoryczne. Wyniki prezentujemy na wykresie 9. Wykres 9. Ocena przygotowania merytorycznego pracowników IZ, IP i IP II zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM dokonana przez Beneficjentów Źródło: badanie własne, ankieta CATI (IZ: N=69, IP: N=49, IP II: N =29) PowyŜszy wykres pokazuje, Ŝe w opinii Beneficjentów dość wysoko oceniony został potencjał merytoryczny pracowników badanych instytucji. Najlepiej zostali ocenieni pracownicy IP. Ich przygotowanie merytoryczne zostało określone przez 89% badanych jako dobre, przez 11% badanych jako dostateczne. Przy tej grupie pracowników, nie pojawiły się odpowiedzi mówiące o słabym przygotowaniu merytorycznym. W przypadku pracowników IZ, najwyŝej ich przygotowanie merytoryczne oceniło 79% respondentów ankiety CATI. Dla 17% Beneficjentów Instytucji Zarządzającej ich przygotowanie merytoryczne było 51

52 Wyniki badania: Zasoby ludzkie dostateczne. Natomiast 4% odpowiedzi, stanowiły te mówiące o słabym przygotowaniu merytorycznym pracowników IZ. Ostatnią analizowaną grupą są pracownicy IP II. W opinii 71% Beneficjentów Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, którzy wzięli udział w badaniu ankietowym CATI, pracownicy z którymi mieli kontakt byli dobrze przygotowani merytorycznie. Dla 17% oceniających analizowany aspekt, przygotowanie merytoryczne pracowników IP II było dostateczne. Oceny mówiące o słabym przygotowaniu merytorycznym, stanowiły 12% wszystkich odpowiedzi. Wniosek: Liczba pracowników IZ, IP oraz IP II jest adekwatna do potrzeb. Wypracowane rozwiązania polegające na czasowych przesunięciach pracowników do Biur bardziej obciąŝonych pracą, pozwala na skuteczne wdraŝanie programu. Takie rozwiązanie daje równieŝ gwarancję terminowego wykonywania zadań. Badanie dowodzi, iŝ pracownicy ci są dodatkowo wspierani odpowiednimi szkoleniami, które pozwalają na przygotowanie do szerszego zakresu zadań. Analiza jakościowa w opisywanym obszarze dowodzi o braku fluktuacji doświadczonej kadry o wysokich kompetencjach. Niemniej jednak w opinii Wykonawcy naleŝy dołoŝyć wszelkich starań aby przy uŝyciu dostępnych instrumentów nie dopuścić do wystąpienia tego rodzaju zjawiska w przyszłości. Pracownicy z kilkuletnim staŝem pracy stanowią swego rodzaju trzon kapitału ludzkiego w badanych instytucjach. Zdobyte doświadczenie ma wartość bezcenną przy wdraŝaniu nowozatrudnionych osób. 94% pracowników IZ, którzy zostali objęci ankietą CAWI nie zamierza w najbliŝszym czasie szukać nowego miejsca zatrudnienia. Wśród pracowników IP II nikt nie planuje zmiany zatrudnienia. Wysoki procent odpowiedzi mówiących o chęci kontynuowania zatrudnienia w analizowanych instytucjach winien być dla Zamawiającego jedną z istotniejszych informacji. Z uwagi na powyŝsze, instytucje wdraŝające Program powinny dołoŝyć wszelkich starań Ŝeby optymistyczne podejście pracowników zostało zachowane w kolejnych latach wdraŝania RPO WiM. NaleŜy wykorzystywać wszystkie moŝliwe sposoby mające na celu motywowanie pracowników od motywacji słownej, do motywowania finansowego. Ewaluacja w tym obszarze dowodzi, Ŝe posiadane przez pracowników kwalifikacje i umiejętności są wystarczające w stosunku do zakresu zadań, jaki został postawiony przed instytucjami odpowiedzialnymi za zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM. Poprzez samokształcenie, szkolenia wewnętrzne, nowozatrudnieni pracownicy są w stanie szybko wdroŝyć się w zakres swoich obowiązków. Beneficjenci dobrze ocenili przygotowanie merytoryczne kadry w badanych instytucjach. 52

53 3.4. Ocena przepływu informacji w ramach zarządzania i wdraŝania RPO WiM Pytania badawcze: 1. Czy wewnątrz instytucji zaangaŝowanych w proces zarządzania i wdraŝania RPO WiM istnieje sprawny przepływ informacji? Czy istnieją obszary, gdzie przepływ informacji jest niewystarczający? 2. Czy pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami istnieje sprawny przepływ informacji? Czy istnieją obszary gdzie przepływ informacji jest niewystarczający? 3. Czy osoby zaangaŝowane w zarządzanie i wdraŝanie mają dostęp do informacji koniecznych do sprawnej realizacji powierzonych zadań? Czy dostępność ta moŝe być większa? Dostęp do informacji jest niezbędny w kaŝdej instytucji, w której organizacja pracy opiera się na strukturach zadaniowych. W tym obszarze znaczącą rolę spełniają tradycyjne rodzaje komunikacji: rozmowy bezpośrednie i telefoniczne, jak równieŝ niezastąpiona juŝ poczta elektroniczna oraz strony internetowe. Skuteczność komunikacji zaleŝy od wielu czynników. Wśród nich naleŝałoby wymienić: strukturę organizacji, mnogość komórek organizacyjnych, zaleŝności w procesach zachodzących pomiędzy zespołami, miejsce wykonywania pracy, rozproszenie, itd. Specjalizacja poszczególnych komórek organizacyjnych w zakresie realizacji przypisanych im funkcji sprawia, Ŝe podobnie jak w jednostkach produkcyjnych, realizacja zadania przechodzi od jednego zespołu do następnego, przenosząc niezbędne informacje do prawidłowej kontynuacji i wykonania zadania. Wyniki badania: Przepływ informacji Komunikacja wewnętrzna, niezaleŝnie od jej formy jest niezbędnym elementem wykonywania zadania. Tematyka komunikacji musi być równieŝ związana z elementem zarządzania czasem. Prawidłowe podejście całej organizacji musi weryfikować - podobnie jak w przypadku zadania - waŝność otrzymywanej informacji i szybkość reakcji. NaleŜy zawsze pamiętać, Ŝe kaŝde podjęcie działania wymaga czasu i w większości przypadków wpływa na realizację innych zadań. Spójny i sprawny system przepływu informacji pomiędzy pracownikami instytucji zaangaŝowanych w proces wdraŝania RPO WiM decyduje o jakości informacji trafiających na zewnątrz: do Beneficjentów, jednostek i organizacji współpracujących, mediów oraz ogółu społeczeństwa. System komunikacji wewnętrznej dla celów realizacji zadań informacyjnych i promocyjnych RPO WiM obejmuje: Departament Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Biuro Promocji i Informacji, Instytucję Pośredniczącą dla Osi priorytetowej 6: Środowisko przyrodnicze Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie, Instytucję Pośredniczącą II stopnia do realizacji części zadań dla Osi priorytetowej 1: Przedsiębiorczość Warmińsko Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie oraz Punkty Informacyjne RPO WiM w Olsztynie, Ełku i Elblągu. 5 W procesie komunikacji wewnętrznej uczestniczą: Instytucja Zarządzająca, Instytucja Pośrednicząca i Instytucja Pośrednicząca II stopnia. Komunikacja pomiędzy IZ, IP i IP II odbywa się na zasadzie wymiany informacji pomiędzy: kierownictwem instytucji, poszczególnymi Departamentami/Wydziałami/Biurami/Sekcjami/Zespołami instytucji, pracownikami instytucji. 5 Plan Komunikacji dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata

54 Wyniki badania: Przepływ informacji System przepływu informacji pomiędzy jednostkami zaangaŝowanymi w proces zarządzania i wdraŝania RPO WiM przedstawić moŝna w formie następującej procedury: Wszelkie informacje oficjalne pomiędzy jednostkami przesyłane są w formie papierowej za pomocą poczty; Przesyłanie informacji za pomocą poczty elektronicznej; Publikacja informacji na stronach internetowych; Pisemne informacje wysyłane do Beneficjentów i wnioskodawców; Informacje przekazywane telefonicznie; Informacje przekazywane za pomocą faksu; Informacje przekazywane ustnie podczas spotkań bezpośrednich. Przepływ informacji między instytucjami zaangaŝowanymi w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM odbywa się równieŝ za pośrednictwem systemów informatycznych KSI i LSI. W obszarze przepływu informacji zwrócono uwagę m.in. na: problemy w dostępie do informacji, efektywność sposobów komunikacji pomiędzy pracownikami, kanały komunikacji uŝyteczne z punktu widzenia wykonywanych zadań, problemy w komunikacji wewnętrznej (między pracownikami i kierownictwem), trudności w komunikacji zewnętrznej pomiędzy IZ, IP oraz IP II, trudności w komunikacji pomiędzy IZ/IP/IP II, a Beneficjentami na etapie aplikowania o środki oraz na etapie realizacji projektów. Zasadniczym czynnikiem, wpływającym na sprawne i skuteczne zarządzanie i wdraŝanie Programu, jest ogólny dostęp do informacji. Pytanie ewaluacyjne dotyczące dostępu do informacji, pozwoliło na zdiagnozowanie sytuacji zastanej. Analiza wyników badań jakościowych, uzyskanych dzięki przeprowadzonym wywiadom indywidualnym dowodzi, Ŝe nie występują problemy związane z dostępem do informacji koniecznych do sprawnej realizacji powierzonych zadań. Dla potwierdzenia powyŝszej tezy poniŝej wybrane wypowiedzi respondentów wywiadów indywidualnych: Ja na przepływ informacji nie narzekam, najpierw jest spotkanie kierowników przy dyrekcji i potem ja robie spotkanie z pracownikami i przekazuję wszystko co się dzieje i co mamy robić. Tak, przede wszystkim przychodzi informacja mailowo, z zewnątrz czy od dyrekcji, wszystko jest przekazywane mailowo i nie ma moŝliwości, Ŝeby pracownicy nie dostali jakichś informacji, bez względu na to czy to jest po prostu wskazanie Ŝe to ma być przez konkretną osobę zrobione maile dostają wszyscy. Wszystkie pisma które przychodzą są tak samo podpisywane przez wszystkie osoby, które się zapoznają z tym i ewentualnie jest to dekretowane na daną osobę, która ma to wykonać, odpowiedzieć na to pismo. Zebrania są bardzo często, mamy taki charakter pracy, Ŝe często są jakieś zmiany, więc jeŝeli są jakiekolwiek spotkania z dyrekcją, to wszystko jest później przekazywane pracownikom. O ogólny dostęp do informacji niezbędnych do sprawnej realizacji powierzonych zadań zapytano wszystkich pracowników zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM w wywiadach internetowych CAWI. Odpowiedzi pracowników zaprezentowano na poniŝszym wykresie

55 Wykres 10. Zestawienie odpowiedzi na pytanie: Czy dysponuje Pan/i informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania zadań? Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Na przedstawionym wykresie widzimy, Ŝe ponad 80% pracowników w badanych instytucjach, zawsze dysponuje informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania przydzielonych im zadań. W opinii 18% badanych występują nieznaczne braki w dostępie do informacji. Tabela 20. Zestawienie odpowiedzi pracowników IZ, IP i IP II na pytanie: Czy dysponuje Pan/i informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania zadań Dysponuję informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania zadań: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Zawsze 98 [84%] 5 [50%] 6 [55%] Występują nieznaczne braki w dostępie do informacji Występują znaczne braki w dostępie do informacji 18 [15%] 5 [50%] 5 [45%] 1 [1%] 0 [0%] 0 [0%] Ogółem 117 [100%] 10 [100%] 11 [100%] Wyniki badania: Przepływ informacji Dostęp do informacji jest szczególnie waŝny w całym systemie zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Przedstawione powyŝej zestawienie tabelaryczne z ilościowym i procentowym podziałem wyników na badane instytucje dowodzi, Ŝe dla znacznej części pracowników IZ (84%), dostęp do informacji i dokumentacji niezbędnej do wykonywania zadań jest nieograniczony. Wśród tej grupy respondentów 15% stanowiły odpowiedzi mówiące o nieznacznych brakach w dostępie do informacji. W przypadku pracowników IP opinie dla analizowanego aspektu osiągnęły odpowiednio wartości 50% odpowiedzi dla zawsze dysponuje informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania zadań i 50% odpowiedzi dla występują nieznaczne braki w dostępie do informacji. Analizując odpowiedzi respondentów z IP II widzimy, Ŝe 6 z 11 badanych, zawsze dysponuje informacjami i dokumentami niezbędnymi do wykonywania zadań. Pozostała część ankietowanych wskazywała na nieznaczne braki w dostępie do informacji. Uzyskane wyniki dają mocną podstawę do pozytywnej oceny aspektu związanego z dostępem pracowników do informacji i dokumentacji niezbędnych do wykonywania przydzielonych im zadań. Kolejną niezwykle istotną kwestią w obszarze szeroko pojętej komunikacji jest pionowy i poziomy przepływ informacji w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM. Komunikacja pozioma odnosi się zarówno do pracowników niŝszego szczebla, którzy wykonują podobne zadania w ramach komórek organizacyjnych (Wydziałów, Biur, Zespołów, Sekcji), a takŝe w ramach róŝnych Departamentów (w przypadku IZ). 55

56 Natomiast komunikację pionową zdefiniowano jako przepływ informacji od pracowników, poprzez kolejne szczeble decyzyjne w poszczególnych komórkach organizacyjnych analizowanych instytucji, aŝ po MRR. Wyniki badania: Przepływ informacji O komunikację pionową i poziomą zapytano kadrę zarządzającą IZ/IP/IP II oraz kierowników poszczególnych Departamentów/Wydziałów/Biur/Sekcji/Zespołów badanych instytucji podczas pogłębionych wywiadów indywidualnych, a takŝe wszystkich pracowników zaangaŝowanych w realizację RPO WiM w wywiadach internetowych CAWI. PoniŜej prezentujemy uzyskane odpowiedzi na postawione pytanie ewaluacyjne - Czy pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami istnieje sprawny przepływ informacji? Czy istnieją obszary gdzie przepływ informacji jest niewystarczający? JeŜeli chcę się dostać do dyrekcji to teŝ nie ma sytuacji takiej, Ŝeby był z tym problem, nie stoję w kolejce trzy dni. Dyrekcja zaprasza nas na spotkanie, my przekazujemy pracownikom i informacja rozchodzi się w 10 minut i wszyscy o tym wiedzą. Poza tym wiadomo, dekretacja pism przez dyrekcję i często teŝ dostajemy mailowo skanowane pisma z zewnątrz i to wszystko idzie sprawnie. Są robione w miarę potrzeb spotkania wszystkich kierowników z dyrekcją, gdzie wszystkie waŝne sprawy są omawiane, gdzie kaŝdy ma moŝliwość się wypowiedzieć i zakomunikować coś na większym forum. Analiza uzyskanych wyników z indywidualnych wywiadów pogłębionych pozwala stwierdzić, Ŝe w przepływie informacji na linii kadra zarządzająca kadra kierownicza pracownicy, nie występują znaczące utrudnienia. W badanych instytucjach funkcjonują spotkania informacyjne, na których przekazywane są wszystkie istotne informacje. Ponadto przedstawiciele IZ, IP oraz IP II wskazują na szerokie zastosowanie w systemie wymiany informacji poczty elektronicznej i kontaktów bezpośrednich które ułatwiają i usprawniają komunikację. Pozytywną ocenę współpracy i komunikacji kierownictwa z pracownikami potwierdzają swoimi odpowiedziami respondenci ankiety internetowej CAWI (patrz wykres 11). Wykres 11. Zestawienie odpowiedzi na pytanie Czy współpraca i komunikacja kierownictwa z pracownikami zapewnia terminowe docieranie informacji niezbędnych do wykonywania prze mnie zadań Źródło: badanie własne, ankieta CAWI PowyŜsze wyniki przedstawione na wykresie dowodzą, Ŝe niemal wszyscy badani (97%), pozytywnie oceniają komunikację z kierownictwem. W opinii 80% respondentów współpraca i komunikacja kierownictwa z pracownikami zapewnia terminowe docieranie informacji niezbędnych do 56

57 wykonywania zadań. Negatywnie współpracę i komunikację z kierownictwem oceniło jedynie 3% ankietowanych z badanych instytucji. W ramach analizowanego obszaru, w ankiecie CAWI poproszono pracowników badanych instytucji o wskazanie najbardziej uŝytecznych kanałów przepływu informacji. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe było to pytanie wielokrotnego wyboru, dlatego teŝ przedstawione wyniki nie sumują się do 100%. Uzyskane wyniki prezentujemy w poniŝszym zestawieniu. Tabela 21. Zestawienie opinii pracowników IZ, IP i IP II na temat najbardziej uŝytecznych kanałów przepływu informacji z punktu widzenia wykonywanych zadań. Komunikacja telefoniczna Najbardziej uŝyteczne Spotkania robocze z kanały przepływu innymi pracownikami informacji z punktu Osobista komunikacja widzenia nieformalna wykonywanych przeze Spotkania robocze z mnie zadań to: kierownictwem Oficjalna wymiana dokumentów Korespondencja listowna Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Korespondencja 93 [79%] 9 [90%] 7 [64%] 79 [67%] 6 [60%] 7 [64%] 48 [41%] 4 [40%] 4 [36%] 44 [38%] 4 [40%] 4 [36%] 60 [51%] 3 [30%] 3 [27%] 31 [27%] 4 [40%] 2 [18%] 12 [10%] 1 [10%] 2 [18%] Wyniki badania: Przepływ informacji Na pytanie o najbardziej uŝyteczne kanały przepływu informacji z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracowników, respondenci z wszystkich badanych instytucji na pierwszym miejscu wymienili korespondencję (79% pracowników IZ, 90% pracowników IP i 64% pracowników IP II), na drugim natomiast komunikację telefoniczną (67% pracowników IZ, 64% pracowników IP II i 60% pracowników IP). Na kolejnych miejscach znajdują się spotkania robocze z innymi pracownikami (41% pracowników IZ, 40% pracowników IP i 36% pracowników IP II) oraz spotkania robocze z kierownictwem (51% pracowników IZ, 30% pracowników IP i 27% pracowników IP II). Równie waŝnym kanałem komunikacyjnym okazuje się być oficjalna wymiana dokumentów (27% wskazań pracowników IZ, 40% pracowników IP i 18% pracowników IP II). Przeprowadzone badanie wykazało, Ŝe najmniej uŝytecznym sposobem komunikacji w opinii pracowników badanych instytucji jest korespondencja listowna. Kolejny obszar analizy przepływu informacji w ramach zarządzania i wdraŝania RPO WiM dotyczy komunikacji pomiędzy IZ/IP/IP II a Beneficjentami. Właściwa komunikacja i współpraca pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi we wdraŝanie RPO WiM z Beneficjentami jest warunkiem złoŝenia poprawnego wniosku a co za tym idzie skutecznej aplikacji. Skuteczna aplikacja o środki jest z kolei warunkiem sprawnego wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Oznacza to, Ŝe właściwa komunikacja pomiędzy instytucjami wdraŝającymi Program a Beneficjentami jest niezbędna zarówno na etapie aplikowania o środki, jak równieŝ podczas realizacji projektów. Częste zmiany zasad wdraŝania i finansowania projektów wynikające ze zmian w wytycznych, zwiększają dodatkowo potrzebę stałego 57

58 i bieŝącego informowania Beneficjentów o aktualnym kształcie zasad aplikowania i realizacji projektów. Przedstawione na poniŝszych wykresach opinie wyrazili jedynie ci respondenci, którzy komunikowali się z Wnioskodawcami na etapie aplikowania o środki i podczas realizacji projektów. Wyniki badania: Przepływ informacji Wykres 12. Opinie pracowników na temat komunikacji IZ/IP/IP II z Wnioskodawcami na etapie aplikowania o środki z RPO WiM Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Analiza przeprowadzona w tym obszarze, pozwala stwierdzić, Ŝe na etapie aplikowania o środki z RPO WiM, komunikacja IZ/IP/IP II z Wnioskodawcami przebiega bez większych utrudnień. Ponad 60% respondentów oceniających przepływ informacji na tym etapie współpracy z Beneficjentami, wybrało najwyŝszą kategorię oceny. Dla niespełna 1/3 ankietowanych komunikacja z Beneficjentami jest zadowalająca, a jedynie 2% wszystkich odpowiedzi wskazuje na trudności komunikacyjne. Niezwykle istotnym elementem obszaru komunikacji z Beneficjentami jest etap realizacji projektu. O ocenę tego aspektu poproszono pracowników IZ/IP/IP II podczas wywiadów internetowych CAWI, których wyniki przedstawiono na poniŝszym wykresie. Wykres 13. Opinie pracowników na temat komunikacji IZ/IP/IP II z Beneficjentami na etapie realizacji projektów Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Dane uzyskane dzięki badaniu CAWI dowodzą o dość optymistycznej opinii pracowników na temat komunikacji z Beneficjentami podczas realizacji projektów. Ponad 60% badanych uwaŝa, Ŝe komunikacja z Beneficjentami podczas realizacji projektów przebiega dobrze. Dla 38% respondentów, jakość tej komunikacji jest zadowalająca. Trudności komunikacyjne z Beneficjentami realizującymi projekty wskazało jedynie 1% ankietowanych pracowników IZ/IP/IP II. Pomimo ogólnie, dobrej oceny komunikacji i współpracy z wnioskodawcami i Beneficjentami, pracownicy analizowanych instytucji zwracali uwagę na pewne problemy występujące zarówno na etapie aplikowania jak i realizacji projektów. Podstawową niedogodnością są zmiany osób do kontaktu po stronie Beneficjentów. Generuje to problemy w płynności współpracy, z uwagi na konieczność wdraŝania nowej osoby w zagadnienia związane z projektem. 58

59 Przedstawiciele badanych instytucji zwracali takŝe uwagę na uciąŝliwość wynikającą z braku przygotowania Beneficjentów do kontroli. Informacja na temat planowanej kontroli przesyłana jest uprzednio do Beneficjenta. Taka sytuacja wydłuŝa znacznie czas trwania czynności kontrolnych. Poprzez wywiady telefoniczne przeprowadzone metodą CATI, zespół ewaluacyjny poznał opinię Beneficjentów odnośnie ich preferencji w zakresie pozyskiwania informacji na temat moŝliwości aplikowania o środki przyznawane w ramach RPO WiM. PoniŜsza tabela przedstawia zestawienie odpowiedzi odnoszących się do źródeł informacji z których korzystali respondenci ankiety CATI. Tabela 22. Zestawienie opinii Beneficjentów dotyczących źródeł z których korzystali podczas poszukiwania informacji na temat zasad aplikowania o środki z RPO WiM. Z jakich źródeł korzystał/a Pan/Pani poszukując informacji na temat zasad aplikowania o środki z RPO WiM? Internet [75%] Spotkania informacyjne [19%] Konsultacje w IZ/IP/IP II [14%] Prasa [7%] Drukowane materiały promocyjne [7%] Radio i telewizja [1%] Wyniki badania: Przepływ informacji Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=120) Inne [21%] Na pytanie (dające moŝliwość odpowiedzi wielokrotnego wyboru) dotyczące źródeł, z których korzystali Beneficjenci poszukując informacji na temat moŝliwości aplikowania o środki z RPO WiM, większość respondentów odpowiedziało, Ŝe korzystało z internetu (75%). Kolejnym najczęściej wskazywanym źródłem informacji dla Beneficjentów były spotkania informacyjne (19%), a dla 14% badanych źródłem pozyskiwania informacji na temat zasad aplikowania o środki z RPO WiM były konsultacje z pracownikami instytucji wdraŝających program. Taka sama ilość respondentów ankiety CATI (7%) korzystała z drukowanych materiałów promocyjnych i informacji zamieszczanych w prasie. Przeprowadzona analiza wykazała, Ŝe najrzadziej wykorzystywanym przez Beneficjentów kanałem informacyjnym są komunikaty radiowe i telewizyjne. Jedną z kategorii odpowiedzi była kategoria Inne, którą wskazywało 21% ankietowanych. Przeprowadzona analiza uzyskanych odpowiedzi na pytanie uszczegóławiające wykazała, Ŝe większość respondentów, którzy podczas wywiadów CATI wybierali tą kategorię odpowiedzi, korzystała ze wsparcia firm zewnętrznych specjalizujących się w przygotowywaniu dokumentacji aplikacyjnej. W ramach opisywanego obszaru poproszono Beneficjentów o ocenę przydatności źródeł informacji oferowanych przez instytucje wdraŝające RPO WiM. Uzyskane wyniki prezentujemy na poniŝszym wykresie. 59

60 Wykres 14. Opinie Beneficjentów dotyczące przydatności źródeł informacji na temat zasad aplikowania o środki z RPO WiM Wyniki badania: Przepływ informacji Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=115) Z przedstawionego wykresu wynika, Ŝe Beneficjenci szukają informacji o moŝliwości uzyskania dofinansowania z RPO WiM głównie z 4 źródeł. Internet jest dla Beneficjentów niejako kanałem informacyjnym pierwszego kontaktu. MoŜna uznać, Ŝe poszukiwanie informacji zaczyna się od Internetu i to właśnie to źródło uzyskiwania informacji było wskazywane najczęściej (63% odpowiedzi). Kolejnym źródłem stanowiącym uzupełnienie wiedzy w sposób bardziej ukierunkowany są konsultacje w siedzibach instytucji wdraŝających Program (12% wskazań). MoŜliwość uzyskania informacji dzięki udziałowi w spotkaniach informacyjnych jest równieŝ cennym źródłem informacji dla Beneficjentów (9% odpowiedzi). Osobną kategorią odpowiedzi podobnie jak w uprzednio analizowanej tabeli, była kategoria Inne. Analogicznie do wyników zawartych w Tabeli 22, naleŝy tą kategorię odpowiedzi rozumieć jako pomoc firm zewnętrznych. W czasie badania ankietowego Beneficjenci zostali poproszeni o ocenę dostępności pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM i ich gotowości do współpracy. Ocena ta prowadzona była w skali trzypunktowej: 1 - utrudniony dostęp do informacji, 2 - dostateczny dostęp do informacji, 3 - łatwy dostęp do informacji. Wyniki waŝone przedstawiono na wykresie 15 (odpowiedzi udzielały osoby, które korzystały z konsultacji w IZ, IP oraz IP II). Wykres 15. Opinie Beneficjentów na temat dostępności i gotowości do współpracy pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM Źródło: badanie własne, ankieta CATI (IZ: N=68, IP: N=48, IP II: N =29) Analiza danych uzyskanych dzięki ankiecie telefonicznej CATI pokazuje, Ŝe Beneficjenci dość wysoko ocenili dostępność i gotowość do współpracy pracowników badanych instytucji. Najlepiej zostali ocenieni pracownicy IP. Ich dostępność i gotowość do współpracy zostały określone przez 97% 60

61 badanych jako dobre, a przez 3% badanych jako dostateczne. Przy tej grupie ocenianych nie pojawiły się odpowiedzi mówiące o utrudnionym dostępie do informacji od pracowników IP. W przypadku pracowników IZ, najwyŝej ich dostępność i gotowość do współpracy oceniło 79% respondentów ankiety CATI. Dla 16% Beneficjentów, którzy złoŝyli wnioski do Instytucji Zarządzającej analizowany wymiar został oceniony dostateczne. Natomiast 5% odpowiedzi stanowiły te mówiące o niskiej dostępności i gotowości do współpracy pracowników IZ. Ostatnią analizowaną grupą są pracownicy IP II. W opinii 69% Beneficjentów, (którzy złoŝyli wnioski do Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, i którzy wzięli udział w badaniu ankietowym CATI) pracownicy IP II cechowali się wysoką dostępnością i gotowością do współpracy. Dla 24% oceniających analizowany aspekt, dostępność i gotowość do współpracy pracowników IP II była dostateczna. Oceny mówiące o niskiej dostępności i gotowości do współpracy stanowiły 7% wszystkich odpowiedzi tej grupy Beneficjentów. JednakŜe zwrócić naleŝy uwagę na fakt, iŝ w IP II jest instytucją, do której złoŝono największą ilość wniosków projektowych. Liczba składanych wniosków przekłada się na ilość kontaktów Beneficjentów z instytucjami wdraŝającymi Program. Dlatego teŝ, z uwagi na ograniczoną liczbę pracowników IP II, wystąpić mogły okresowe problemy z moŝliwością kontaktu. Wnioski: Analiza wyników badań jakościowych i ilościowych wykazała, Ŝe w badanych instytucjach nie występują problemy związane z dostępem do informacji i dokumentów koniecznych do sprawnej realizacji powierzonych zadań. Wyniki badania: Przepływ informacji W przepływie informacji na linii kadra zarządzająca kadra kierownicza pracownicy, nie występują znaczące utrudnienia. Dobrze i sprawnie funkcjonują w tym zakresie wszelkie moŝliwe do wykorzystania kanały komunikacji. Najbardziej uŝyteczne kanały przepływu informacji z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracowników badanych instytucji, to korespondencja , komunikacja telefoniczna i spotkania robocze z innymi pracownikami. Pracownicy badanych instytucji wdraŝających Program, którzy mają kontakt z Beneficjentami (zarówno na etapie aplikowania o środki jak i podczas realizacji projektów) dobrze ocenili komunikację i przepływ informacji na linii pracownik IZ/IP/IP II Wnioskodawca/Beneficjent. Respondenci ankiety CATI wysoko ocenili dostępność i gotowość do współpracy pracowników instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM. Przeprowadzone badanie wykazało, Ŝe komunikacja pracowników IZ/IP/IP II z Beneficjentami odbywa się bez zastrzeŝeń. Skuteczna aplikacja o środki jest warunkiem sprawnego wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Oznacza to, Ŝe właściwa komunikacja pomiędzy instytucjami wdraŝającymi Program, a Beneficjentami jest niezbędna zarówno na etapie aplikowania o środki, jak równieŝ podczas realizacji projektów. Dlatego teŝ naleŝy dołoŝyć wszelkich starań, aby podejście pracowników instytucji wdraŝających do Beneficjentów miało w przyszłości równie pozytywny wymiar jak w momencie prowadzonej ewaluacji. Dla dalszego utrzymania pozytywnego wymiaru dostępności i chęci do współpracy pracowników badanych instytucji z Beneficjentami/ Wnioskodawcami naleŝy umoŝliwić pracownikom rozwój umiejętności związanych z szeroko pojętą obsługą klienta. Analiza Sprawozdań z realizacji RPO WiM wykazała, iŝ tego typu szkolenia były organizowane. W opinii wykonawcy naleŝy w dalszym ciągu uwzględniać w planach szkoleniowych tego typu kursy i obejmować nimi w szczególności nowych pracowników, których obowiązki związane będą z kontaktem z Beneficjentem/ Wnioskodawcą. 61

62 Najczęściej uŝywanym i najbardziej uŝytecznym źródłem informacji dla Beneficjentów jest Internet. Kolejnymi najczęściej wskazywanymi przez respondentów CATI źródłami informacji są bezpośrednie konsultacje w instytucjach wdraŝających RPO WIM i spotkania informacyjne przez nie organizowane. Wyniki badania: Przepływ informacji Przeprowadzona analiza uŝyteczności źródeł informacji z których korzystają Wnioskodawcy/Beneficjenci są: Internet, konsultacje w IZ/IP/IP II oraz spotkania informacyjne. Z uwagi na powyŝsze, koniecznym jest podejmowanie działań, które prowadzić będą do doskonalenia tych źródeł informacji i tam gdzie jest to moŝliwe poprawiać ich jakość. UŜyteczne w tym względzie moŝe być uwzględnienie wniosków płynących badania ewaluacyjnego pt. Ocena trafności i skuteczności działań informacyjno-promocyjnych Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w kontekście potrzeb informacyjnych potencjalnych beneficjentów programu oraz zwiększenia aktywności potencjalnych beneficjentów RPO WiM w sięganiu po wsparcie z UE 6 dotyczących wymienionych źródeł informacji. 6 Badanie zostało zlecone przez Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego i zrealizowane w 2009 roku przez firmę PSDB Spółka z o.o. 62

63 3.5. Ocena efektów wdroŝenia rekomendacji z badania ewaluacyjnego pn. Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w zakresie wczesnej identyfikacji barier przeprowadzonego na zlecenie IZ RPO WiM w roku 2008 Pytania badawcze: 1. Czy w wyniku wdroŝenia rekomendacji poprawiła się sprawność funkcjonowania przyjętego w ramach RPO WiM systemu zarządzania i wdraŝania, a takŝe zwiększyła się jego skuteczność i efektywność? Jeśli tak, to w jaki sposób? 2. Czy wdroŝenie rekomendacji wywołało negatywne skutki będące efektem ubocznym? Jeśli tak, to w jaki sposób moŝna zniwelować negatywne skutki? 3. Czy w okresie wdraŝania rekomendacji system zarządzania i wdraŝania RPO WiM zmieniał się z powodów innych niŝ wdroŝenie rekomendacji z poprzedniego badania? Jeśli tak, to jakie były tego przyczyny (ze szczególnym uwzględnieniem pakietu antykryzysowego MRR oraz metodologii podziału krajowej rezerwy wykonania w ramach krajowych oraz regionalnych programów operacyjnych)? Jaki wpływ na zwiększenie skuteczności i efektywności funkcjonowania systemu miały te zmiany? 4. Czy obowiązująca dokumentacja konkursowa oraz procedury dotyczące aplikowania są zrozumiałe dla oceniających oraz dla projektodawców? Czy wpływają na opóźnienia w procesie oceny wniosków? 5. W jakim stopniu obowiązująca dokumentacja konkursowa jest zestandaryzowana? W jakim stopniu obowiązująca dokumentacja konkursowa jest dostosowana do specyfiki poszczególnych działań? 6. Czy pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi w proces zarządzania i wdraŝania RPO WiM istnieje sprawny przepływ informacji? Jak często organizowane są spotkania bieŝące/okresowe? 7. W jakim stopniu udział pracowników w szkoleniach o charakterze ogólnym jest adekwatny do potrzeb? Czy w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝania RPO WiM funkcjonuje system oceny potrzeb szkoleniowych pracowników? 8. Czy istnieje i jest stosowany w instytucjach zaangaŝowanych w zarządzanie, wdraŝanie RPO WiM płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników? W jakim stopniu obecny system motywacyjny odpowiada pracownikom i wpływa na efektywność ich pracy? 9. Jaka jest metodologia doboru próby projektów do kontroli? W jakim stopniu kryteria doboru umoŝliwiają wybór projektów o wysokiej kwocie dofinansowania? Czy kontrola w trakcie realizacji projektu jest formalnie zaplanowana? 10. Jakie badania ewaluacyjne zostały zrealizowane do chwili obecnej? Jakie ewaluacje są przewidziane do realizacji w Planie ewaluacji? Jakie działania w zakresie budowy potencjału ewaluacyjnego były podejmowane od 2008 roku do chwili obecnej? 11. Czy zwiększył się dostęp do informacji potencjalnych projektodawców poprzez uruchomienie nowych Punktów Informacyjnych? Czy zwiększył się dostęp do informacji o szkoleniach i spotkaniach informacyjnych? 12. Czy został opracowany i funkcjonuje kompleksowy system doskonalenia wdraŝania RPO WiM na lata ? JeŜeli tak, to w jakim stopniu umoŝliwia trafną i efektywną identyfikację ewentualnych problemów oraz ich rozwiązywanie? Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji We wstępnym etapie wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata przeprowadzono badanie pn. Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu 63

64 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w zakresie wczesnej identyfikacji barier 7. Badanie zrealizowane zostało w 2008 i miało na celu weryfikację przyjętego w ramach RPO WiM systemu zarządzania i wdraŝania oraz wypracowanie uŝytecznych rekomendacji usprawniających realizację Programu na dalszym etapie wdraŝania. Jedną z uwag płynących z badania było uzupełnienie Planu ewaluacji RPO WiM o badanie ewaluacyjne weryfikujące wdraŝanie rekomendacji w połowie okresu programowania. Jednym z głównych celów niniejszej ewaluacji jest właśnie analiza procesu wdroŝenia rekomendacji wypracowanych i zaakceptowanych w roku Najistotniejsze rekomendacje z poprzedniego badania mają swoje odbicie w uprzednio zaprezentowanych pytaniach ewaluacyjnych. Pierwsza z omawianych rekomendacji z poprzedniego badania dotyczyła duŝego stopnia skomplikowania dokumentacji konkursowej. Postulowane było uproszczenie dokumentacji szczególnie pod kątem wymogów formalnych. Aby zweryfikować wdroŝenie tak sformułowanych rekomendacji analiza w ramach niniejszego badania dotyczyła opinii na temat zrozumiałości i przejrzystości dokumentacji i procedur konkursowych. Opinia ta zbadana została zarówno wśród pracowników IZ, IP i IP II jak i samych Beneficjentów. Wykres 16. Zrozumiałość dla pracowników IZ/IP/IP II dokumentacji konkursowej oraz procedur dotyczących aplikowania. Odpowiedzi na pytanie: Czy obowiązująca dokumentacja konkursowa oraz procedury dotyczące aplikowania są dla Pana/i zrozumiałe? Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI, Niemal wszyscy ankietowani pracownicy instytucji uczestniczących w systemie zarządzania i wdraŝania RPO WiM, których zakres obowiązków związany jest z obsługą projektów wskazali, Ŝe obowiązująca dokumentacja konkursowa oraz procedury dotyczące aplikowania są zrozumiałe. Oznacza, to, Ŝe elementy te nie stanowią problemu dla osób uczestniczących we wdraŝaniu Programu. Analiza jakościowa informacji zgromadzonych na podstawie wywiadów indywidualnych z kadrą kierowniczą wykazała, Ŝe na obecnym etapie wdraŝania Programu dokumentacja konkursowa oraz procedury oceny nie są obszarem problemowym. Rozmówcy z IZ podkreślali, Ŝe w ciągu trzech lat wdraŝania RPO WiM realizowano prace nad doprecyzowaniem procedur tak, aby nie budziły one wątpliwości zarówno pracowników, jak i Beneficjentów. RównieŜ dokumentacja konkursowa jest na bieŝąco aktualizowana w odniesieniu do nowych rozporządzeń czy wytycznych. W opinii przedstawicieli IZ znajomość zasad wypełniania wniosków aplikacyjnych przez Beneficjentów jest zdecydowanie lepsza niŝ na początku wdraŝania Programu. Na obecnym etapie wdraŝania nie są diagnozowane problemy Beneficjentów związane z dokumentacją konkursową. Jedynie osoby, które po raz pierwszy aplikują o środki, zwracają się z prośbą o wyjaśnienia w zakresie obowiązującej dokumentacji konkursowej. 7 Badanie zostało zlecone przez Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego i zrealizowane w 2008 roku przez firmę PAG Uniconsult Sp. z o.o. 64

65 Zdaniem rozmówców nie jest moŝliwe ujęcie wszelkich prawdopodobnych sytuacji problemowych w instrukcjach dla Beneficjentów. Dlatego w wielu przypadkach niezbędne jest konsultowanie się z pracownikami instytucji. Starano się równieŝ doprecyzować zapisy instrukcji, tak aby nie budziły wątpliwości Beneficjentów w zakresie sposobu interpretacji. W wywiadach indywidualnych podkreślano takŝe, Ŝe jednym z trudniejszych do opracowania dokumentów aplikacyjnych, jest studium wykonalności. JednakŜe na obecnym etapie wdraŝania Programu, jakość tego dokumentu składanego przez Beneficjentów jest coraz wyŝsza. W opinii przedstawicieli IP dokumentacja konkursowa i procedury aplikowania są zrozumiałe zarówno dla oceniających, jak i projektodawców. Wskazania dotyczące problemów odnosiły się do wątpliwości związanych z interpretacją określonych zapisów. Ponadto rozmówcy zwracali uwagę na zbyt wysokie wymagania w zakresie obowiązującej dokumentacji konkursowej. Zdaniem przedstawicieli IP II procedury są zrozumiałe dla osób oceniających, natomiast w przypadku wnioskodawców poziom rozumienia procedur aplikacyjnych jest zróŝnicowany. Osoby, które mają wątpliwości w zakresie interpretacji procedur mają moŝliwość konsultowania się z pracownikami IP II oraz uzyskania wyczerpujących informacji. Zdaniem rozmówców z IP II zestandaryzowanie dokumentacji konkursowej dla bardzo duŝych grup projektów utrudnia procedurę oceny i kontraktacji. Gdyby moŝna było róŝnicować wnioski, a tym samym wprowadzać dodatkowe pola to moglibyśmy indywidualizować otrzymywane informacje o projektach w zaleŝności od działania. Ta unifikacja wzoru wniosku spowodowała brak moŝliwości sięgania po takie indywidualne informacje i to trochę utrudnia. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji W przeprowadzonych wywiadach kwestionariuszowych z Beneficjentami oraz wnioskodawcami ankietowani mieli moŝliwość wskazania na problemy w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej. Zdaniem ¾ osób, które wzięły udział w ankiecie nie wystąpiły problemy podczas przygotowywania dokumentacji aplikacyjnej. Wykres 17. Problemy Beneficjentów na etapie opracowywania dokumentacji aplikacyjnej. Odpowiedzi na pytanie: Czy zaistniały problemy w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej? - ogółem. Źródło: Badanie własne, ankieta CATI, (Ogółem: N=85) Analiza porównawcza odpowiedzi wnioskodawców oraz Beneficjentów, którzy aplikowali do poszczególnych instytucji wdraŝających RPO WiM wykazała widoczne zróŝnicowania opinii na temat problemów podczas wnioskowania o dofinansowanie. 65

66 Wykres 18. Problemy Beneficjentów na etapie opracowywania dokumentacji aplikacyjnej. Odpowiedzi na pytanie: Czy zaistniały problemy w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej? dla poszczególnych instytucji. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Źródło: Badanie własne, ankieta CATI (IZ: N=39, IP: N=16, IP II: N =30) Wnioskodawcy/Beneficjenci IZ mieli relatywnie najmniej problemów z dokumentacją aplikacyjną. Projektodawcy, którzy wnioskowali o dofinansowanie w ramach Poddziałań wdraŝanych przez IP II najczęściej deklarowali, Ŝe mieli problemy podczas aplikowania. Osoby te w pytaniu otwartym precyzowały co generowało największe problemy. Wskazania najczęściej odnosiły się do interpretacji zapisów, które były niezrozumiałe ze względu na mocno sformalizowany język. Ponadto krytycznie oceniano konieczność przygotowania zbyt duŝej liczby dokumentów zbędnych ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa. Dane uzyskane na podstawie badania CATI umoŝliwiły oszacowanie czy wytyczne i zasady dotyczące aplikowania były dotychczas zrozumiałe dla wnioskodawców/beneficjentów. Dla ponad 80% badanych osób elementy te są zrozumiałe. Wykres 19. Zrozumiałość dla Beneficjentów wytycznych i zasad dotyczących aplikowania projektów RPO WiM. Odpowiedzi na pytanie: Czy wytyczne i zasady dotyczące aplikowania projektów RPO WiM są dla Pana/i zrozumiałe? - ogółem. Źródło: Badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=120) Analiza porównawcza odpowiedzi Beneficjentów, którzy aplikowali do poszczególnych instytucji wdraŝających RPO WiM wykazała widoczne zróŝnicowania opinii na temat zrozumiałości wytycznych i zasad aplikowania do Programu. 66

67 Wykres 20. Zrozumiałość dla Beneficjentów wytycznych i zasad dotyczących aplikowania projektów RPO WiM. Odpowiedzi na pytanie: Czy wytyczne i zasady dotyczące aplikowania projektów RPO WiM są dla Pana/i zrozumiałe? dla poszczególnych instytucji. Źródło: Badanie własne, ankieta CATI (IZ: N=39, IP: N=39, IP II: N =32) Zdecydowanie najczęściej wątpliwości w zakresie wytycznych i zasad aplikowania miały osoby wnioskujące o dofinansowanie do WMARR. Jeden na czterech spośród badanych Beneficjentów tej instytucji, którzy zapoznawali się z tymi wytycznymi, wskazał na problemy w ich zrozumieniu. W pytaniu otwartym Beneficjenci IP II określali, Ŝe największym problemem był zbyt zawiły i sformalizowany język, co powodowało trudności w interpretacji zapisów. Wywiady indywidualne przeprowadzone z Beneficjentami umoŝliwiły zgromadzenie pogłębionych i precyzyjnych informacji dotyczących problemów w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej oraz z zakresu rozumienia wytycznych i zasad aplikowania do RPO WiM. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Beneficjenci wskazywali m. in. na problemy wynikające ze zmian wprowadzanych w harmonogramie ogłaszania konkursów. Przesunięcia tego typu, ich zdaniem uniemoŝliwiają odpowiednie przygotowanie dokumentacji konkursowej, która minimalizowałaby problemy na etapie realizacji projektu. Czasem ten harmonogram ogłaszania konkursów się tak zmienia, Ŝe nie jesteśmy w stanie się przygotować do konkursu. Ten czas jest skracany i wtedy musimy niestety przygotowywać programy funkcjonalno-uŝytkowe, co jest dla nas znacznym minusem, działa na naszą niekorzyść. Bo jeŝeli się spojrzy np. na pierwszy harmonogram wieloletni, nie na konkretny rok, to on zupełnie inaczej planował konkursy. Wiadomo, Ŝe aby przystąpić do konkursu to trzeba mieć albo dokumentację budowlaną z pozwoleniem na budowę, bądź w trakcie to pozwolenie uzyskać albo program funkcjonalno-uŝytkowy. Projekty, które mają dokumentację budowlaną pełną, to wiadomo Ŝe są lepiej przygotowane i później na etapie realizacji generują mniej problemów, które mogą pojawić się później. Gdy my sobie wyszacujemy roboty budowlane załóŝmy na 5 milionów, a później jak juŝ wejdą koparki na plac budowy to okaŝe się, Ŝe są jakieś kolizje sieci, które trzeba przerabiać i nasz projekt urasta nie do 5 mln, a do 6-7 mln. A to są juŝ koszty niekwalifikowane, które Beneficjent musi sam ponieść. Analiza jakościowa wykazała, Ŝe kolejnym zgłaszanym przez Beneficjentów problemem jest zbyt długi okres oceny projektów. Zdaniem rozmówców jest to istotny czynnik negatywnie wpływający na sprawność wdraŝania RPO WiM. Proces oceny wniosków jest zbyt długi i powoduje to, Ŝe wiele inwestycji nie moŝna wprowadzić w określonym czasie, planowanych studiach wykonalności. ( ) Najpierw jest ocena formalna, później idą oceny merytoryczne, idzie ocena ta ostatnia strategiczna i to trwa długo. One powinny być nieco skrócone. Instytucje wykorzystają maksymalnie czas i to jest niepotrzebne, bo wtedy by było duŝo wcześniej i więcej realizowane. PowyŜsze stwierdzenia negują przedstawiciele badanych instytucji wdraŝających RPO WiM. W ich opinii dotrzymanie terminów wyznaczonych na poszczególne etapy oceny jest traktowane priorytetowo. Dokłada się takŝe wszelkich starać aby przeprowadzić ocenę w jak najkrótszym czasie niejednokrotnie zdecydowanie krótszym niŝ ten przewidziany w procedurach. 67

68 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Wniosek: Przeprowadzona analiza danych ilościowych oraz jakościowych wykazała, Ŝe w opinii pracowników oraz kadry kierowniczej instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM, obowiązująca na obecnym etapie wdraŝania Programu dokumentacja konkursowa oraz procedury aplikowania są zrozumiałe. RównieŜ dane uzyskane na podstawie wywiadów kwestionariuszowych przeprowadzonych z Beneficjentami oraz potencjalnymi Beneficjentami posłuŝyły do wnioskowania, Ŝe zdaniem większości ankietowanych osób nie wystąpiły problemy podczas przygotowywania dokumentacji aplikacyjnej. Ponadto dla ponad 80% badanych osób wytyczne i zasady aplikowania były zrozumiałe. Analiza porównawcza odpowiedzi Beneficjentów, którzy aplikowali do poszczególnych instytucji wdraŝających RPO WiM wykazała widoczne zróŝnicowania opinii na temat analizowanych elementów. Ogólnie moŝna wskazać, Ŝe wnioskodawcy/beneficjenci IZ mieli relatywnie najmniej problemów z dokumentacją aplikacyjną. Zdecydowanie najczęściej wątpliwości w zakresie wytycznych i zasad aplikowania miały osoby wnioskujące o dofinansowanie do WMARR. Na podstawie powyŝszych wniosków słuszne wydaje się twierdzenie, Ŝe efektem wdroŝenia rekomendacji z badania ewaluacyjnego przeprowadzonego w 2008 roku w zakresie uproszczenia dokumentacji konkursowej jest zminimalizowanie problemu związanego z przygotowaniem dokumentacji konkursowej oraz rozumieniem wytycznych w tym zakresie. Na podstawie przeprowadzonej analizy jakościowej informacji zgromadzonych podczas wywiadów indywidualnych z Beneficjentami, moŝna wskazać na problemy wynikające ze zmian wprowadzanych w harmonogramie ogłaszania konkursów (co zdaniem rozmówców uniemoŝliwia odpowiednie przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej). Rekomendacja: NaleŜy unikać zmian w harmonogramie naboru wniosków, które w znacznym stopniu skracają czas na przygotowanie dokumentacji aplikacyjnej. Tego rodzaju zmiany dotykają w sposób szczególny Wnioskodawców, którzy biorą udział w konkursach dotyczących duŝych projektów infrastrukturalnych. Przygotowanie się do złoŝenia tego typu wniosku wymaga od Wnioskodawcy poświęcenia duŝej ilości czasu. Znaczne zmiany w harmonogramach naborów, mogą uniemoŝliwić wielu Beneficjentom aplikowanie o środki z uwagi na brak czasu na odpowiednie przygotowanie się do złoŝenia wniosku, a tym samym mogą wpłynąć na jakość projektów. 68

69 Kolejna analizowana rekomendacja dotyczyła standaryzacji dokumentacji konkursowej. Wykonawca przedniego badania wyszedł z załoŝenia, Ŝe unifikacja dokumentów aplikacyjnych moŝe powodować małą ich czytelność dla niektórych grup projektodawców. Następstwem czego moŝe być duŝa ilość błędów formalnych. Ewaluatorzy postulowali modyfikację dokumentów operacyjnych procesu wyboru projektów pod kątem dostosowania do specyfiki i potrzeb poszczególnych grup wnioskodawców. Dokumenty, które w ich opinii powinny zostać zmodyfikowane to: listy sprawdzające, podręcznik dla projektodawców, wniosek o dofinansowanie, instrukcja wypełniania wniosku, instrukcja wypełniania załączników, regulamin naboru i oceny wniosków. Wyniki badań jakościowych poparte analizą Desk research dokumentacji konkursowej pozwalają stwierdzić, iŝ jest ona nadal w duŝej mierze zestandaryzowana. Tym samym ocenić moŝna, Ŝe rekomendacja wypracowana podczas poprzedniego badania nie została w pełni wdroŝona. Część z dokumentów jest całościowo zestandaryzowana we wszystkich Działaniach i Poddziałaniach RPO WiM. W pozostałych dokumentach występuje pewien (najczęściej niewielki) margines modyfikacji dostosowującej dokumenty do specyfiki i potrzeb poszczególnych Działań i Poddziałań. Dokumentami w pełni zestandaryzowanymi są: wniosek aplikacyjny (jednak podczas wypełniania wniosków w generatorze po zaznaczeniu przez Beneficjenta określonego Działania wskaźniki są dobrane do Działania danego typu), kryteria formalne oraz kryteria merytoryczne zerojedynkowe. Nieznacznym modyfikacjom podlegają listy sprawdzające, instrukcje wypełniania wniosku oraz regulaminy naboru i oceny wniosków. Indywidualne dla poszczególnych Poddziałań są listy wymaganych załączników (a co za tym idzie instrukcje wypełnianie załączników) oraz kryteria merytoryczne punktowe - kryteria te są róŝne w Poddziałaniach z osi I wdraŝanych przez WMARR oraz w Działaniach osi VI, której wdraŝanie powierzone jest WFOŚiGW. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Ocenić moŝemy zatem, iŝ dostosowanie dokumentacji konkursowej do specyfiki poszczególnych Działań RPO WiM występuję na poziomie niezbędnego minimum. Taki stan rzeczy oceniali przedstawiciele instytucji wdraŝających Program podczas wywiadów indywidualnych. Analiza tego materiału pozwala zauwaŝyć zdecydowaną róŝnicę opinii przedstawicieli poszczególnych instytucji. W opinii przedstawicieli IZ obecny poziom standaryzacji dokumentacji aplikacyjnej jest optymalny i niezbędny. Wskazywali oni na zalety obowiązującej standaryzacji: System pozwala na wybór projektów obiektywnie najlepszych. Taka standaryzacja jaka obowiązuje teraz jest dobra bo pozwala na utrzymanie pewnego poziomu i pewnych zasad i dotyczy to wszystkich w stopniu jednakowym. TakŜe w opinii przedstawicieli IP obowiązująca dokumentacja konkursowa jest zestandaryzowana. Respondenci zwracali nawet uwagę na to, Ŝe niektóre elementy tej dokumentacji powinny być jednakowe we wszystkich konkursach, co stanowiłoby ułatwienie dla wnioskodawców: 69

70 Pewne elementy powinny być horyzontalnie przyjęte przez Instytucję Zarządzającą, np. wytyczne dot. kwalifikowalności, wytyczne dot. informacji i promocji i one powinny być stałe przez okres wdraŝania projektu, a jeŝeli ulegają zmianie to dla wszystkich. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Zdaniem rozmówców z IP II stopień standaryzacji dokumentacji aplikacyjnej jest obecnie zbyt duŝy. Obiekcje dotyczyły przede wszystkim wniosku aplikacyjnego. Z perspektywy IP II, brak moŝliwości wprowadzania dodatkowych pól pozwalających na uzupełnienie specyficznych informacji na temat projektu, zmniejsza moŝliwość wyboru projektów najlepszych. Aby zweryfikować w jakim stopniu obecny poziom standaryzacji dokumentacji aplikacyjnej odpowiada specyfice poszczególnych Działań RPO WiM, zebrano opinie pracowników niŝszego szczebla, których zakres obowiązków obejmuje obsługę dokumentacji konkursowej. Analiza danych ilościowych uzyskanych na podstawie badania CAWI wykazała, Ŝe zdaniem prawie wszystkich (98%) pracowników, którzy wzięli udział w wywiadzie kwestionariuszowym dokumentacja konkursowa jest dostosowana do specyfiki poszczególnych działań Programu. Dane w tym zakresie przedstawia wykres poniŝej. Wykres 21. Opinie pracowników IZ/IP/IP II na temat dostosowania dokumentacji konkursowej do specyfiki poszczególnych działań RPO WiM. Odpowiedzi na pytanie: Czy w Pana/i opinii dokumentacja konkursowa jest dostosowana do specyfiki poszczególnych działań RPO WiM? Źródło: Badanie własne, ankieta CAWI Uznać moŝemy zatem, iŝ obecnie funkcjonujący poziom standaryzacji nie stanowi utrudnienia dla pracowników, których obowiązki uwzględniają obsługę dokumentacji konkursowej. Pogląd ten potwierdzony został przez Beneficjentów. Podczas badań zarówno jakościowych, jak i ilościowych Beneficjenci nie zgłaszali problemów dotyczących dokumentacji aplikacyjnej związanych z ich nadmierną standaryzacją. Ocenić naleŝy więc, Ŝe problem wynikający ze standaryzacji dokumentacji konkursowej nie występuje na obecnym etapie wdraŝania RPO WiM. Wniosek:. W badaniu ewaluacyjnym zrealizowanym w 2008 roku rekomendowano, Ŝe naleŝy podjąć działania prowadzące do indywidualizacji dokumentów operacyjnych procesu wyboru projektów (rekomendacja 1.). Na podstawie przeprowadzonej analizy moŝliwe jest wnioskowanie, Ŝe obowiązująca dokumentacja konkursowa jest w znacznym stopniu zestandaryzowana. Zarówno wniosek aplikacyjny, kryteria formalne oraz kryteria merytoryczne zerojedynkowe są jednakowe dla wszystkich Beneficjentów w całym Programie. ZróŜnicowanie występuje m. in. w zakresie przyjętych kryteriów oceny merytorycznej punktowej. Przeprowadzona analiza danych ilościowych w niniejszym badaniu wykazała, Ŝe zdaniem prawie wszystkich (98%) pracowników instytucji uczestniczących we wdraŝaniu RPO WiM obowiązująca dokumentacja konkursowa jest wystarczająco dostosowana do specyfiki poszczególnych działań. 70

71 Problemów ze standaryzacją dokumentacji aplikacyjnej nie zgłaszali takŝe Beneficjenci oraz wnioskodawcy objęci badaniem. Głównym motywem wypracowania takiej rekomendacji w poprzednim badaniu były potencjalne problemy Beneficjentów wynikające z unifikacji dokumentacji aplikacyjnej. Obecnie tego typu problemy nie są zgłaszane, co oznacza, Ŝe dokumentacja aplikacyjna jest czytelna dla wnioskodawców i nie naleŝy wprowadzać do niej dodatkowych zmian. W związku z tym określić moŝna, Ŝe forma dokumentacji aplikacyjnej nie stanowi bariery na obecnym etapie wdraŝania. Uwzględniając obecny etap wdraŝania RPO WiM (niewielka ilość zaplanowanych konkursów) uznać naleŝy, iŝ wdraŝanie rekomendacji dotyczącej modyfikacji dokumentacji aplikacyjnej w celu zwiększenia jej specyfikacji jest bezzasadne. Analizując problem w szerszym kontekście, w opinii Wykonawcy nie jest moŝliwe rekomendowanie określonego kierunku zmian w tym zakresie, odnośnie przyszłego okresu programowania. Podstawą do wypracowania rekomendacji z badania przeprowadzonego w 2008 roku, były zdiagnozowane trudności niektórych grup projektodawców, związane z małą czytelnością zunifikowanych dokumentów aplikacyjnych. Na obecnym etapie wdraŝania tego typu problemy nie występują i nie jest moŝliwe jednoznaczne stwierdzenie, czy wystąpią w przyszłym okresie programowania. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji 71

72 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Początkiem analizy dla omawianego obszaru było zweryfikowanie jakości przepływu informacji pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi we wdraŝanie RPO WiM. Efektywna współpraca pomiędzy IZ, IP oraz IP II jest jednym z kluczowych czynników wpływających na skuteczne zarządzanie i wdraŝanie Programu. O ocenę tej współpracy poproszono przedstawicieli badanych instytucji między innymi podczas indywidualnych wywiadów pogłębionych. - Kontaktujemy się telefonicznie albo mailowo. Tak naprawdę staramy się na bieŝąco informować w kaŝdej sprawie. Robimy teŝ spotkania, jeŝeli mamy jakiś problem, to wtedy juŝ to konsultujemy wspólnie. - Ten kontakt jest niezakłócony, ja się ze swojej strony staram właśnie o to, Ŝeby to nie był tylko kontakt mailowy tylko np. jeŝeli jest jakaś zmiana w przepisach nas dotyczących, to odpowiedniej instytucji, siadamy wspólnie i przekazuję im wszystko. - Informacje przebiegają szybko, pracują w IZ odpowiedzialne osoby, czasami jedną rozmową telefoniczną się załatwia sprawę. ŚcieŜki mamy juŝ wypracowane i nie ma większych problemów. - Generalnie przepływ informacji jest dobry chodź czasami mógł by być szybszy i wtedy mógł by być szybsza reakcja bo jak się coś załatwia w 3 instytucjach to zawsze będzie wolniej niŝ w jednej. Kwestie dotyczące komunikacji pomiędzy IZ, IP oraz IP II były równieŝ podnoszone w internetowym wywiadzie CAWI. Zbiorczą ocenę jakości tej komunikacji przedstawia poniŝszy wykres 22. Wykres 22. Opinie pracowników na temat komunikacji pomiędzy IZ, IP i IP II Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Na podstawie wyników przedstawionych na powyŝszym wykresie naleŝy wnioskować, Ŝe jakość komunikacji pomiędzy badanymi instytucjami jest na zadowalającym poziomie. Jest to jednak obszar, na który naleŝy zwrócić szczególną uwagę, poniewaŝ niezakłócony przepływ informacji pomiędzy instytucjami jest niezwykle waŝny, gdyŝ wszyscy pracownicy instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie Programu są słuŝbowo powiązani ze sobą nawzajem i to, czy wykonują oni prawidłowo swoje zadania zaleŝy w duŝej mierze od efektywnego przepływu informacji między nimi. 72

73 Tabela 23. Zestawienie opinii pracowników IZ, IP i IP II na temat komunikacji pomiędzy instytucjami IZ IP IP II Komunikacja pomiędzy IZ, IP i IP II jest: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Dobra 41 [45%] 3 [33,3%] 4 [44%] Zadowalająca 47 [52%] 3 [33,3%] 5 [56%] Trudna 3 [3%] 3 [33,3%] 0 [0%] Ogółem 91 [100%] 9 [100%] 9 [100]% Tabela 23 w sposób bardziej szczegółowy obrazuje wyniki odnoszące się do jakości komunikacji między badanymi instytucjami. W przypadku IZ, ilościowe i procentowe zestawienie uzyskanych odpowiedzi, dowodzi o niewystępowaniu problemów w komunikacji z Instytucjami Pośredniczącymi. Dla 97% respondentów ankiety CAWI, którzy w ramach wykonywanych obowiązków kontaktują się z IP i IP II, przepływ informacji jest na dobrym i zadowalającym poziomie. Równie wysoko została oceniona komunikacja z pracownikami IZ przez ankietowanych z Warmińsko- Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie. Wśród tej grupy respondentów nie padła odpowiedź mówiąca o utrudnieniach w przepływie informacji. Pracownicy IP, którzy wzięli udział w badaniu CAWI ocenili komunikację z IZ na trzech moŝliwych poziomach tj. 33% uznało, Ŝe ta komunikacja jest dobra, 33%, Ŝe zadowalająca i 33%, Ŝe jest trudna. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji PowyŜsze zestawienia prezentują odpowiedzi tylko tych pracowników, którzy w ramach realizowanych zadań kontaktują się z IZ/IP/IP II. Rekomendacja z badania zrealizowanego w 2008 roku dotyczyła zaplanowania i organizacji okresowych spotkań roboczych pomiędzy pracownikami IZ, IP oraz IP II, których celem miało być omawianie bieŝących problemów przy realizacji Programu. Wykonawca w ramach prowadzonej ewaluacji, analizował powyŝszą kwestię na podstawie wyników uzyskanych dzięki indywidualnym wywiadom pogłębionym IDI z kadrą zarządzającą i kierowniczą badanych instytucji. - Przepływ informacji działa w obie strony. Organizowane są spotkania robocze w momencie pojawiania się konkretnych kwestii do omówienia. - Tak naprawdę staramy się na bieŝąco informować w kaŝdej sprawie. Robimy teŝ spotkania, jeŝeli mamy jakiś problem, to wtedy juŝ konsultujemy konkretne rozwiązania. Natomiast tak na bieŝąco jesteśmy w ciągłym kontakcie telefonicznym i mailowym. W mojej opinii jest to wystarczające. - Ten mechanizm wspólnych kontaktów juŝ po tych 3 latach wdraŝania Programu funkcjonuje sprawnie, bo się juŝ dotarliśmy wszyscy, więc moŝe rzeczywiście nie ma potrzeby teraz organizować spotkań cyklicznych. MoŜe na początku okresu programowania była taka potrzeba Ŝeby się spotykać, bo tych problemów napotykaliśmy wtedy więcej. - Spotkania są, bieŝące są w miarę potrzeb, natomiast cyklicznych spotkań nie ma, jest to bardziej ad hoc. Na tym etapie uwaŝam, Ŝe te spotkania cykliczne niczego by nie wniosły, poniewaŝ stale ze sobą współpracujemy. Analiza uzyskanych wyników pozwala wnioskować, iŝ na obecnym etapie wdraŝania RPO WiM nie ma potrzeby organizowania okresowych spotkań roboczych między pracownikami instytucji wdraŝających 73

74 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Program. Trzy lata współpracy IZ, IP i IP II pozwoliły na wypracowanie skutecznych kanałów przepływu informacji co zostało udowodnione we wcześniejszej części analizowanego obszaru. Pracownicy badanych instytucji spotykają się w sytuacjach, które wymagają takiej formy omawiania i rozwiązywania kwestii problemowych. Dlatego teŝ w opinii Wykonawcy brak okresowych spotkań na tym etapie wdraŝania RPO WiM nie ma wpływu na skuteczność i efektywność realizowanych zadań wynikających z wdraŝania Programu. 74

75 Kolejną rekomendacją płynącą z poprzedniego badania było wzmocnienie roli szkoleń ogólnych, odnoszących się do całego systemu finansowania strukturalnego i jego logiki. Ewaluatorzy badania wyszli z załoŝenia, iŝ prawidłowe wdraŝanie Programu wymaga od pracowników posiadania nie tylko wiedzy merytorycznej dotyczącej swojego stanowiska pracy, ale takŝe szerszych perspektyw dotyczących zarówno wdraŝania interwencji takich jak Programy Operacyjne w ramach funduszy strukturalnych jak i realizacji określonych zadań wymagających umiejętności kierowniczych, zdolności organizacyjnych, pracy w grupie etc. Pierwszym etapem przeprowadzonej analizy w ramach niniejszego badania była weryfikacja Planów szkoleń z lat wszystkich instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM, a więc IZ, IP i IP II. Z analizy tej wynika, Ŝe w Planach Szkoleń dla lat 2009 i 2010 tego typu szkolenia były uwzględnione. Wykonawca w celu zweryfikowania załoŝeń zawartych w Planach szkoleniowych, poddał analizie Sprawozdanie roczne za 2009 r. z realizacji Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata oraz Sprawozdanie okresowe za I półrocze 2010r. z realizacji Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Pracownicy IZ mieli moŝliwość udziału w szkoleniach ogólnych wykorzystywanych do lepszej realizacji powierzonych zadań tj. zarządzanie zasobami ludzkimi, ryzykiem, projektem. Szkolenia odnoszące się do kwestii horyzontalnych, strategicznych dotyczących wdraŝania interwencji finansowanych z funduszy strukturalnych i ich logiki, nie zostały zrealizowane. Pracownicy pozostałych instytucji w mniejszym stopniu korzystali z ze szkoleń strategicznych, co jest uzasadnione rolą tych instytucji skupioną na wdraŝaniu nie zaś zarządzaniu Programem. Pracownicy tych instytucji uczestniczyli jednak w szkoleniach ogólnych związanych z realizowanymi zadaniami, pozwalającymi na rozwój zdolności interpersonalnych i kierowniczych. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Kolejnym etapem analizy w tym obszarze było określenie trafności szkoleń strategicznych w odniesieniu do potrzeb szkoleniowych badanej zbiorowości. Potrzeby szkoleniowe weryfikowała ankieta internetowa przeprowadzona z pracownikami badanych instytucji. Analiza wyników badania w obszarze dotyczącym szkoleń jakich potrzebują pracownicy pozwala stwierdzić, iŝ szkolenia strategiczne i o charakterze ogólnym związanym z powierzonymi zadaniami nie są w kręgu zainteresowania badanych pracowników. Uznać naleŝy zatem, iŝ wśród pracowników nie występuje potrzeba uczestnictwa w tego typu szkoleniach, co wynikać moŝe z braku świadomości potrzeby znajomości strategicznych załoŝeń interwencji takich jak RPO. Informacje na temat potrzeby i adekwatności realizacji szkoleń ogólnych zebrano takŝe podczas wywiadów indywidualnych z kadrą kierowniczą i zarządzającą. Wyniki tych badań w duŝej mierze potwierdzają wnioski płynące z ankiet przeprowadzonych wśród pracowników. Według indagowanych respondentów częstotliwość szkoleń o charakterze ogólnych jest niewielka. Taka sytuacja jest uzasadniana przede wszystkim duŝym doświadczeniem pracowników oraz obecnym etapem wdraŝania Programu, który wchodzi w fazę realizacji i rozliczania. W związku z tym, w opinii respondentów szkolenia ogólne tracą na znaczeniu. PoniŜej przytaczamy opinie przedstawicieli instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM dotyczące omawianego obszaru: Szkolenia o charakterze ogólnym zdarzają się najwyŝej dwa razy w roku. Zdarzają się takie ogólne szkolenia, ale reszta to właśnie szkolenia specjalistyczne, programowe. Takich szkoleń ogólnych jest nieduŝo. Moi pracownicy raczej juŝ nie biorą udziału w szkoleniach o charakterze ogólnym. 75

76 Szkolenia ogólne są adekwatne dla osób, które zaczynają pracę. Te osoby, które mają doświadczenie mogą sobie samodzielnie poszerzyć wiedzę się na temat ogólnego obrazu realizowania programu, mieć szerszy obraz z tym związany. Teraz juŝ rzadziej są te ogólne szkolenia. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji W ogóle chyba nigdy nie było szkoleń ogólnych. MoŜe tylko te pierwsze szkolenia. Teraz są tylko i wyłącznie specjalistyczne. Staramy się zapewnić udział pracowników w szkoleniach i tych o charakterze ogólnym i specjalistycznym. Moim zdaniem te specjalistyczne są bardziej przydatne. Wśród kadry zarządzającej instytucjami zaangaŝowanymi we wdraŝanie RPO WiM zdarzały się równieŝ opinie świadczące o duŝej przydatności szkoleń ogólnych. Z wypowiedzi tych wynika, iŝ wśród pracowników brakuje niekiedy strategicznego spojrzenia na system wdraŝania, w którym uczestniczą. Opinie te potwierdzają, iŝ szkolenia ogólne na obecnym etapie występują znacznie rzadziej lecz nadal powinny być realizowane aby uświadomić pracownikom cel i znaczenie wysiłku wkładanego we wdraŝanie Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Wnioski: Szkolenia ogólne dotyczące zagadnień strategicznych i logiki wdraŝania funduszy strukturalnych występują obecnie w ograniczonym zakresie. Analiza potrzeb szkoleniowych pracowników nie wykazała zapotrzebowania, ani świadomości istotności tego typu szkoleń. Kadra kierownicza potwierdziła, iŝ szkolenia ogólne występują na obecnym etapie dość rzadko i jednocześnie nie zauwaŝała potrzeby kontynuowania takich szkoleń, z uwagi na duŝe doświadczenie kadry. Wśród kadry zarządzającej zdarzały się jednak opinie świadczące o duŝej istotności i potrzebie przeprowadzania szkoleń ogólnych. Potrzeba organizowania szkoleń ogólnych, dotyczących kwestii strategicznych związanych z wdraŝaniem funduszy strukturalnych, określona powinna zostać na szczeblu zarządzającym. Osoby na tych stanowiskach mają najlepszą perspektywę i mogą zweryfikować przydatność takiej wiedzy dla usprawnienia skuteczności wdraŝana RPO WiM. Wśród tej grupy nie występuje jedna opinia na ten temat, w związku z czym niezbędne jest ustalenie wspólnego stanowiska. W przypadku potwierdzenia potrzeby organizacji szkoleń o charakterze ogólnym uwzględnić naleŝy działania polegające na uświadomieniu wszystkich, przewidywanych do skierowania na tego typu szkolenie, o istotności tej tematyki. Obecnie takie przeświadczenie nie występuje w badanej zbiorowości, w związku z czym, kierowanie pracowników na szkolenia o takim charakterze wiązać się moŝe z nikłą ich skutecznością. 76

77 Rekomendacja z poprzedniego badania ewaluacyjnego, dotyczącego oceny systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM dotyczyła systemu premiowania i nagród dla pracowników IZ. Wykonawca w ramach prowadzonego badania, analizował powyŝszą kwestię na podstawie wyników uzyskanych dzięki badaniom jakościowym i ilościowym. Początkiem dla analizowanego obszaru było ustalenie poziomu satysfakcji pracowników badanych instytucji z otrzymywanego wynagrodzenia. Uzyskane wyniki prezentujemy w tabeli 24. Tabela 24. Poziom zadowolenia z wynagrodzenia pracowników IZ/IP/IP II Jestem usatysfakcjonowany/a swoją pensją: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Tak 14 [12%] 6 [60%] 4 [33%] Nie 102 [88%] 4 [40%] 8 [667%] Ogółem 116 [100%] 10 [100%] 12 [100%] Wyniki zaprezentowane w tabeli 24 wskazują na bardzo wysoki stopień niezadowolenia pracowników z otrzymywanego wynagrodzenia. Dotyczy to w szczególności pracowników IZ i IP II. W przypadku tych pierwszych aŝ 88% ankietowanych jest niezadowolonych z poziomu otrzymywanego wynagrodzenia. Dla 2/3 respondentów z IP II, pensja jaką otrzymują jest niesatysfakcjonująca. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Prowadzona ewaluacja umoŝliwiła uzyskanie pogłębionych informacji w obszarze problematyki odnoszącej się do wysokości wynagrodzeń w IZ, IP i IP II. Analiza wyjściowa dotyczyła ustalenia przedziału wynagrodzeń jakie oferują swoim pracownikom analizowane instytucje. Uzyskane dzięki ankiecie CAWI wyniki, pozwalają twierdzić, Ŝe najniŝszy poziom wynagrodzeń jest w Instytucji Zarządzającej. Z uwagi na powyŝsze, wszelkie podejmowane działania mające na celu podniesienie wynagrodzeń, powinny być skierowane w pierwszej kolejności do pracowników IZ. Analiza opisywanego obszaru dotyczyła równieŝ kwot podwyŝki jaka byłaby satysfakcjonująca dla pracowników. Uzyskane wyniki prezentujemy na poniŝszej tabeli. Tabela 25. Kwota podwyŝki satysfakcjonująca pracowników z wynagrodzenia Abym był/a usatysfakcjonowany/a otrzymywanym wynagrodzeniem moją pensję naleŝałoby podnieść o kwotę (netto): Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II do 300 zł 6 [6%] 0 [0%] 0 [0%] zł 45 [44%] 1 [25%] 0 [0%] powyŝej 500 zł 51 [50%] 3 [75%] 7 [100%] Ogółem 102 [100%] 4 [100%] 7 [100%] W opinii połowy pracowników IZ, aby zagwarantować pełną satysfakcję z otrzymywanego wynagrodzenia, naleŝałoby zwiększyć ich pensję o kwotę powyŝej 500 zł. PodwyŜka na tym samym 77

78 poziomie (powyŝej 500zł netto) usatysfakcjonowałaby wszystkich pracowników IP II i trzech spośród czterech pracowników IP, którzy odpowiedzieli na to pytanie. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Kolejnym zagadnieniem będącym przedmiotem badania, była ocena systemu motywacyjnego, zarówno płacowego jak i pozapłacowego w badanych instytucjach. Zagadnienie to uwzględniono zarówno w badaniu ilościowym CAWI, jak i jakościowym IDI. Respondenci badania CAWI zapytani zostali o funkcjonowanie płacowego systemu motywacyjnego (np. premie, dodatki, nagrody). Wyniki odpowiedzi prezentuje tabela 26. Tabela 26. Opinie pracowników dotyczące stosowania płacowego systemu motywacyjnego w IZ, IP i IP II IZ IP IP II W naszej instytucji jest stosowany Tak 97 [83%] 4 [40%] 10 [83%] płacowy system motywacyjny (np. premie, dodatki, nagrody): Nie 20 [17%] 6 [60%] 2 [17%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 117 [100%] 10 [100%] 12 [100%] Dane zaprezentowane w tabeli wskazują, Ŝe w opinii zdecydowanej większości pracowników (83% w IZ i 83% w IP II) funkcjonuje płacowy system motywacyjny. Ponad połowa respondentów CAWI z IP (60%) wyraziła opinię, iŝ w ich instytucji płacowy system motywacyjny nie funkcjonuje. Dalsza analiza w tym obszarze dowodzi, iŝ rzeczywiście system taki w praktyce nie funkcjonuje bądź nie pełni on funkcji motywacyjnych. Opinie na ten temat wyrazili rozmówcy indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI). Tak naprawdę to raz w roku jest nagroda. To chyba raczej nie moŝemy tego nazywać systemem motywacyjnym. System moim zdaniem, to jest jak ktoś co miesiąc moŝe dostać jakąś premię, jakąś nagrodę, natomiast u nas nagroda jest tylko raz w roku, Ŝadnych premii nie mamy. MoŜliwość nagród regulują wewnętrzne urzędowe przepisy. Z samych przepisów dotyczących tej krajowej rezerwy, to do 2% musi pójść na nagrody za wykonanie planu. System wynagrodzeń IZ nie uwzględnia specyfiki działania instytucji oraz źródła finansowania wynagrodzeń pracowników, które nie obciąŝają budŝetu województwa, a pochodzą ze środków Pomocy Technicznej przewidzianych na realizację całego Programu. W dalszej kolejności przeanalizowano te aspekty, które odpowiadają na pytania dotyczące wpływu płacowego i pozapłacowego systemu motywacyjnego na wykonywanie obowiązków słuŝbowych. Czy płacowy system motywacyjny w danej jednostce sprzyja naleŝytemu wykonywaniu obowiązków słuŝbowych? Pytanie to skierowane zostało do respondentów ankiety CAWI. Odpowiedzi pracowników, którzy dostrzegają funkcjonowanie płacowego systemu motywacyjnego prezentuje tabela

79 Tabela 27. Ocena wpływu płacowego systemu motywacyjnego na wykonywanie obowiązków słuŝbowych, dokonana przez pracowników IZ/IP/IP II, którzy dostrzegają jego funkcjonowanie IZ IP IP II Płacowy system Sprzyja 71 [100%] 2 [100%] 6 [100%] motywacyjny w naszej Dostatecznie jednostce sprzyja 0 [0%] 0 [0%] 0 [0%] sprzyja naleŝytemu wykonywaniu obowiązków słuŝbowych: Nie sprzyja 0 [0%] 0 [0%] 0 [0%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 71 [100%] 2 [100%] 6 [100%] Respondenci ankiety CAWI, którzy zdecydowali się udzielić odpowiedzi na pytanie dodatkowe odnoszące się do wpływu systemu motywacyjnego na wykonywane obowiązki, ocenili go dość wysoko. W przypadku IZ 71 ankietowanych wyraziło opinię, iŝ przyjęty w ich instytucji płacowy system motywacyjny, sprzyja naleŝytemu wykonywaniu obowiązków. Analizowany system został równie pozytywnie oceniony przez pracowników IP i IP II dostrzegających jego funkcjonowanie. W ramach prowadzonej ewaluacji przeanalizowane zostały równieŝ opinie osób, które nie dostrzegają funkcjonowania płacowego systemu motywacyjnego (patrz tabela 28). Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Tabela 28. Ocena wpływu braku płacowego systemu motywacyjnego na wykonywanie obowiązków słuŝbowych, dokonana przez pracowników IZ/IP/IP II, którzy nie dostrzegają jego funkcjonowania Brak płacowego systemu motywacyjnego w naszej jednostce ma wpływ na naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Wpływa negatywnie IZ IP IP II 22 [73%] 4 [67%] 1 [100%] Nie ma wpływu 8 [27%] 2 [33%] 0 [0%] Ogółem 30 [100%] 6 [100%] 1 [100%] Wśród pracowników, którzy nie dostrzegają funkcjonowania płacowego systemu motywacyjnego opinie są zbliŝone - brak systemu motywacyjnego wpływa negatywnie na naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych. Spośród 30 respondentów z IZ, którzy dokonali oceny omawianego aspektu, 8 osób uznało, Ŝe brak płacowego systemu motywacyjnego nie ma wpływu na naleŝyte wykonywanie zadań. W przypadku pracowników IP, taką samą opinię wyraziła 1/3 ankietowanych. Kolejnym elementem prowadzonej ewaluacji, była ocena pozapłacowego systemu motywacyjnego w instytucjach zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM. Na pytanie zadane w ankiecie internetowej CAWI, czy danej instytucji jest stosowany pozapłacowy system motywacyjny (np. wyjazdy studyjne, dofinansowania kursów/studiów) uzyskano odpowiedzi, które prezentuje tabela

80 Tabela 29. Opinie pracowników dotyczące stosowania pozapłacowego systemu motywacyjnego w IZ i IP II Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji W naszej instytucji jest stosowany pozapłacowy system motywacyjny (np. wyjazdy studyjne, dofinansowania kursów/studiów): Źródło: badanie własne, ankieta CAWI IZ IP IP II Tak 116 [99%] 9 [90%] 0 [0%] Nie 1 [1%] 1 [10%] 12 [100%] Ogółem 117 [100%] 10 [100%] 12 [100%] NiemalŜe wszyscy ankietowani z IZ potwierdzają swoimi wypowiedziami stosowanie pozapłacowego systemu motywacyjnego w swoim miejscu pracy. RównieŜ wysoki odsetek odpowiedzi mówiących o funkcjonowaniu pozapłacowego systemu motywacyjnego uzyskano od respondentów IP (9 na 10 odpowiedzi mówiących o stosowaniu pozapłacowego systemu motywacyjnego). Natomiast Ŝaden z pracowników IP II, który wziął udział w ankiecie CAWI nie dostrzega funkcjonowania takiego systemu. Podobnie pozapłacowy system motywacyjny ocenili rozmówcy wywiadów IDI. Jeśli chodzi o szkolenia to bardzo dobrze to wszystko jest zorganizowane. JeŜeli ktoś chce się w jakimś zakresie dokształcić, to Ŝadnych problemów z tym nie ma. Jak pracownicy chcą podnosić swoje kwalifikacje zawodowe poprzez studia czy kursy, które dają certyfikaty, uznawane w kaŝdej instytucji, to nie mają z tym najmniejszego problemu. To jest właśnie w mojej opinii teŝ motywacja, Ŝeby pracownik zdobywał dodatkowe kwalifikacje, które moŝe skonsumować nie tylko w naszym urzędzie. Elementem systemu motywacyjnego są szkolenia, studia w pełni płatne przez nas. My pokrywamy wszystkie koszty: w 100% dojazdy, hotele i 100% płatności za studia. To teŝ powinno być odczytywane jako system motywacyjny. Kolejnym zadanym pytaniem, pozwalającym na pogłębienie informacji na temat problematyki pozapłacowego systemu motywacyjnego było - Czy pozapłacowy system motywacyjny w danej jednostce sprzyja naleŝytemu wykonywaniu obowiązków słuŝbowych? Wyniki odpowiedzi pracowników, którzy dostrzegają funkcjonowanie pozapłacowego systemu motywacyjnego prezentuje tabela 30. Tabela 30. Ocena wpływu pozapłacowego systemu motywacyjnego na wykonywanie obowiązków słuŝbowych, dokonana przez pracowników IZ/IP, którzy dostrzegają jego funkcjonowanie IZ IP Pozapłacowy system Sprzyja 69 [61%] 3 [33%] motywacyjny w naszej Dostatecznie jednostce sprzyja naleŝytemu 40 [35%] 4 [45%] sprzyja wykonywaniu obowiązków słuŝbowych: Nie sprzyja 4 [4%] 2 [22%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 113 [100%] 9 [100%] 80

81 Niemal wszyscy pracownicy IZ (96%), którzy dostrzegają funkcjonowanie pozapłacowego systemu motywacyjnego, uwaŝają, Ŝe ma on wpływ na naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych. W przypadku pracowników IP moŝna dostrzec analogiczne jak wśród pracowników IZ opinie w zakresie wpływu pozapłacowego systemu motywacyjnego. Natomiast zdaniem 4 respondentów IZ i 2 respondentów z IP, przyjęty pozapłacowy system motywacyjny nie sprzyja naleŝytemu wykonywaniu przez nich obowiązków. NaleŜy podkreślić, Ŝe powyŝsze opinie wyraŝali pracownicy, którzy dostrzegają występowanie pozapłacowego systemu motywacyjnego w swoim miejscu pracy. Badanych, którzy nie dostrzegają funkcjonowania pozapłacowego systemu motywacyjnego zapytano o wpływ jego braku na naleŝyte wykonywanie przez nich obowiązków. Wyniki uzyskanych odpowiedzi prezentuje w tabela 31. Tabela 31. Ocena wpływu braku pozapłacowego systemu motywacyjnego na wykonywanie obowiązków słuŝbowych, dokonana przez pracowników IZ/IP/IP II, którzy nie dostrzegają jego funkcjonowania Brak pozapłacowego systemu motywacyjnego w naszej jednostce ma wpływ na naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych: Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Wpływa negatywnie IZ IP IP II 1 [100%] 0 [0%] 4 [50%] Nie ma wpływu 0 [0%] 1 [100%] 4 [50%] Ogółem 1 [100%] 1 [100%] 8 [100%] Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Jeden pracownik, który nie dostrzega funkcjonowania pozapłacowego systemu motywacyjnego w IZ wyraził pogląd, Ŝe brak takiego systemu wpływa negatywnie na naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe jest to jednostkowa odpowiedź a zatem nie ma wpływu na analizowany aspekt. W Instytucji Pośredniczącej II stopnia opinię tę podziela 4 z 8 respondentów, którzy odpowiedzieli na to pytanie. Dla reszty ankietowanych z IP II brak pozapłacowego systemu motywacyjnego nie jest czynnikiem warunkującym naleŝyte wykonywanie obowiązków słuŝbowych. Respondenci ankiety CAWI mieli moŝliwość odpowiedzi na pytanie otwarte dotyczące rozwiązań motywacyjnych jakie w ich opinii naleŝy wprowadzić, aby poprawić obecną sytuację. PoniŜej prezentujemy wybrane propozycje pracowników IZ, IP i IP II. IZ Jakie czynniki/sposoby motywacyjne, w Pana/Pani opinii powinny być wprowadzone do Pana/Pani instytucji? 1. Regularne premie; 2. WyŜsza wypłata środków za nadgodziny; 3. Wyrównanie zarobków między pracownikami zatrudnionymi na tych samych stanowiskach; 4. Ograniczenie uznaniowości w przyznawaniu premii i nagród; 5. Jasne zasady przyznawania premii i awansów zawodowych. Powiązanie systemu oceny pracownika z systemem przyznawania nagród i premii; 6. Dodatki dla pracowników szczególnie obciąŝonych obowiązkami słuŝbowymi. 81

82 IP Jakie czynniki/sposoby motywacyjne, w Pana/Pani opinii powinny być wprowadzone do Pana/Pani instytucji? 1. Premie za sprawnie wykonywaną pracę. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji IP II Jakie czynniki/sposoby motywacyjne, w Pana/Pani opinii powinny być wprowadzone do Pana/Pani instytucji? 1. Dodatkowe premie; 2. Dofinansowanie kursów językowych; 3. Dopłaty do studiów podyplomowych. Wniosek: Przeprowadzona analiza wykazała, Ŝe pracownicy instytucji zaangaŝowanych w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM są niezadowoleni z wysokości otrzymywanych wynagrodzeń. Dotyczy to w szczególności pracowników IZ i IP II. W przypadku tych pierwszych aŝ 88% ankietowanych jest niezadowolonych z poziomu otrzymywanego wynagrodzenia. Dla 2/3 respondentów z IP II, pensja jaką otrzymują jest niesatysfakcjonująca. Brak satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia moŝe mieć demotywujący wpływ na stosunek do obowiązków słuŝbowych. Rekomendacja: Brak satysfakcji z otrzymywanego wynagrodzenia moŝe mieć demotywujący wpływ na stosunek do obowiązków słuŝbowych, ale równieŝ moŝe w przyszłości skutkować rezygnacją z pracy. Przeprowadzone badanie wykazało, Ŝe pracownicy Instytucji Zarządzającej są grupą o najniŝszych wynagrodzeniach. Dlatego teŝ koniecznym jest podjęcie działań mających na celu podniesienie wynagrodzeń w IZ i IP II. PodwyŜki płacy podstawowej powinny być kierowane w pierwszej kolejności do pracowników IZ. Wniosek: W opinii zdecydowanej większości pracowników (83% w IZ i 83% w IP II) funkcjonuje płacowy system motywacyjny. Natomiast ponad połowa respondentów CAWI z IP (60%) wyraziła opinię, iŝ w ich instytucji płacowy system motywacyjny nie funkcjonuje. Respondenci ankiety CAWI, którzy zdecydowali się udzielić odpowiedzi na pytanie dodatkowe, odnoszące się do wpływu systemu motywacyjnego na wykonywane obowiązki, ocenili go dość wysoko. W przypadku IZ 71 (100% odpowiedzi) ankietowanych wyraziło opinię, iŝ przyjęty w ich instytucji płacowy system motywacyjny, sprzyja naleŝytemu wykonywaniu obowiązków. Analizowany system został równie pozytywnie oceniony przez pracowników IP i IP II, dostrzegających jego funkcjonowanie. Jednocześnie pracownicy badanych instytucji w pytaniu otwartym dotyczącym rozwiązań motywacyjnych, jakie w ich opinii naleŝy wprowadzić, najczęściej wskazywali na rozwiązania finansowe w postaci premii, dodatków finansowych itp. Rekomendacja: W świetle uzyskanych wyników zasadne wydaje się być podjęcie kroków w celu usprawnienia funkcjonowania płacowych systemów motywacyjnych w IZ i IP. 82

83 Wnioski: Blisko 100% ankietowanych z IZ wskazało na stosowanie pozapłacowego systemu motywacyjnego w swoim miejscu pracy. RównieŜ wysoki odsetek odpowiedzi mówiących o funkcjonowaniu pozapłacowego systemu motywacyjnego uzyskano od respondentów IP (90%). śaden z pracowników IP II, objętych ankietą CAWI nie dostrzega funkcjonowania w swojej instytucji pozapłacowego systemu motywacyjnego. Pracownicy IP II w pytaniu otwartym dotyczącym rozwiązań motywacyjnych jakie w ich opinii naleŝy wprowadzić, najczęściej wskazywali na rozwiązania polegające na dofinansowaniu kursów językowych i studiów podyplomowych. Rekomendacja: Brak pozapłacowego systemu motywacyjnego moŝe mieć negatywny wpływ na efektywność i skuteczność realizowanych zadań związanych z wdraŝaniem Programu. Dlatego teŝ w opinii Wykonawcy, kadra zarządzająca IP II powinna rozwaŝyć wprowadzenie rozwiązań polegających na dofinansowaniu pracownikom szkoleń, kursów oraz studiów podyplomowych, związanych z zakresem wykonywanych obowiązków. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji 83

84 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Rekomendacje wypracowane podczas poprzedniego badania dotyczyły równieŝ metodologii doboru próby do kontroli. Uwagi ewaluatorów dotyczyły załoŝeń metodologii, które mogły mieć swoje negatywne następstwa. Pojawiła się obawa, iŝ wdraŝając załoŝenia obowiązującej metodologii udział projektów o duŝej wartości będzie niewystarczający. Mogło to powodować zmniejszenie szansy na odkrycie nieprawidłowości w projektach o duŝej kwocie dofinansowania. Podstawą do opracowania tej części raportu była analiza Przeglądu stosowanej metodologii doboru próby projektów do kontroli - na rok Obecny kształt metodologii doboru próby do kontroli weryfikowany był takŝe podczas wywiadów indywidualnych z przedstawicielami komórek odpowiedzialnych za kontrolę w poszczególnych instytucjach. Przytoczone problemy nie odnoszą się do IP oraz IP II, poniewaŝ kontrola dotyczy tam 100% realizowanych projektów. Jedynie IZ kontroluje projekty realizowane zgodnie z przyjętą metodologią doboru próby. Aby oszacować ilość projektów do kontroli, przypisano poszczególnym grupom projektów stopień ryzyka, od którego zaleŝy ilość kontrolowanych projektów. Jednym z kryteriów, względem których kategoryzowano grupy projektów i przypisywano im stopień ryzyka jest wartość dofinansowania. Stopień ryzyka odpowiada wartościom projektów w następujący sposób: Wartość dofinansowania projektu 5mln zł 5mln - 20mln zł 20 mln zł Stopień ryzyka Niskie ryzyko Średnie ryzyko Wysokie ryzyko Zgodnie ze stopniem ryzyka wzrasta takŝe odsetek projektów przeznaczonych do kontroli. Kontroli podlega 10%-50% wszystkich projektów, dla których zidentyfikowano wysokie ryzyko. W przypadku projektów dla których zidentyfikowano średnie ryzyko, kontroli będzie podlegać 5%-15% wybranych losowo projektów. Projekty o niskim ryzyku będą podlegały planowej kontroli na miejscu w 1%-10% przypadków. Warto zauwaŝyć, Ŝe obecnie ilość projektów do kontroli uniezaleŝniona została od udziału w próbie poszczególnych kategorii projektów, jak to miało miejsce na etapie poprzedniego badania. Aktualnie wielkość próby liczona jest dla kaŝdej kategorii projektów osobno. Jak zostało to przedstawione powyŝej, grupa kontrolowanych projektów o wartości dofinansowania powyŝej 20 mln zł jest stosunkowo większa. TakŜe, w opinii respondentów IDI, zagroŝenia zidentyfikowane podczas poprzedniego badania ewaluacyjnego obecnie nie występują. Obowiązująca metodologia doboru próby do kontroli pozwala na uwzględnienie odpowiednio duŝej reprezentacji projektów o znacznej wartości. Tym samym wprowadzenie takiego kryterium pozwoliło zwiększyć szansę na uniknięcie nieprawidłowości w projektach o większej wartości. W ramach wniosków z poprzedniego badania postulowano takŝe objęcie kontrolami planowymi pewnej części projektów w trakcie realizacji. W opinii ewaluatorów takie rozwiązanie mogło wpłynąć dyscyplinująco na Beneficjentów i pozwoliłoby IZ na zdiagnozowanie indywidualnych problemów występujących podczas realizacji projektów. Na obecnym etapie wdraŝania kontrole w trakcie realizacji projektu zostały wpisane do Planu kontroli. Zgodnie z zapisami zawartymi w Instrukcji Wykonawczej IZ, kontrole na miejscu odbywają się 84

85 zarówno w trakcie jak i po zakończeniu realizacji projektu. Mają one zarówno charakter kontroli planowych (zapisanych w Rocznym planie kontroli) oraz kontroli doraźnych (nie zaplanowanych w Rocznym planie kontroli). Tym samym wdroŝona została rekomendacja wypracowana podczas badania zarządzania i wdraŝania RPO WiM na wstępnym etapie realizacji Programu. Wniosek: Rekomendacje z poprzedniego badania w obszarze metodologii doboru próby do kontroli zostały wdroŝone. Wnioskować naleŝy zatem, iŝ problemy związane z doborem próby, których następstwem mogło być zmniejszenie szans wykrycia nieprawidłowości w projektach o duŝej wartości oraz zmniejszenie roli dyscyplinującej Beneficjentów podczas realizacji projektów nie występują na obecnym etapie wdraŝania Programu. Obszar związany z doborem projektów do kontroli nie jest zatem obszarem problemowym. Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji 85

86 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Dwie rekomendacje z uprzednio prowadzonego badania, którego celem była ocena systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM, dotyczyły konieczności przeprowadzenia badań z zakresu skuteczności prowadzonych działań informacyjnych i promocyjnych w ramach RPO WiM oraz funkcjonowania systemu wyboru projektów. Przeprowadzona analiza wykazała, Ŝe w momencie prowadzonej ewaluacji, oba rekomendowane badania zostały zrealizowane. Podczas indywidualnego wywiadu pogłębionego z przedstawicielem Jednostki Ewaluacyjnej RPO WiM, ustalono zakres wszystkich przeprowadzonych ewaluacji od 2008 roku i określono tematykę badań planowanych. Badania przeprowadzone od 2008 roku to: 1. Ewaluacja systemu wyboru projektów. 2. Ocena systemu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w zakresie wczesnej identyfikacji barier. 3. Ocena trafności i skuteczności działań informacyjno-promocyjnych Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata w kontekście potrzeb informacyjnych potencjalnych beneficjentów programu. 4. Ocena systemu wskaźników Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Badanie ad-hoc przesunięcia alokacji środków pomiędzy poddziałaniami oraz w ramach V osi priorytetowej Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata Plan ewaluacji RPO WiM na lata z 20 maja 2008 roku zakłada przeprowadzenie 12 badań ewaluacyjnych do 2015 roku. Rokrocznie tworzony jest okresowy plan ewaluacji dla bieŝącego roku kalendarzowego. W Okresowym Planie Ewaluacji na rok 2010 RPO WiM, przewidziano realizację 4 badań zewnętrznych i badań ad-hoc. Wszystkie przewidziane badania zostały zrealizowane, bądź są w trakcie realizacji. Wykonawca przeanalizował równieŝ Okresowy Plan Ewaluacji na rok 2011 RPO WiM. W trakcie realizacji badania ogłoszony został przetarg na realizację ewaluacji dotyczącej Przeglądu stanu wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata W najbliŝszej przyszłości planowane jest przeprowadzenie następujących ewaluacji: Ewaluacja RPO WiM w kontekście konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, której głównym celem będzie przeprowadzenie wstępnej oceny dotychczasowych i potencjalnych efektów realizacji projektów przyczyniających się do wzrostu konkurencyjności firm, produktów i usług w województwie warmińsko mazurskim. Odsetek respondentów wyraŝających pozytywne opinie nt. interwencji strukturalnych Celem tego badania będzie określenie skuteczności działań promocyjno informacyjnych realizowanych w ramach Funduszy Strukturalnych w województwie warmińsko-mazurskim. 86

87 Badanie ewaluacyjne dotyczące oszczędności czasu w euro na nowych i zrekonstruowanych drogach w przewozach pasaŝerskich i towarowych. Badanie będzie dotyczyło pomiaru poziomu osiągnięcia wskaźnika Oszczędność czasu w euro na nowych i zrekonstruowanych drogach w przewozach pasaŝerskich i towarowych. Ewaluacja Strategii rozwoju społeczno gospodarczego województwa warmińsko-mazurskiego do roku 2020 Badanie dotyczyć będzie ewaluacji Strategii rozwoju społeczno gospodarczego województwa warmińsko-mazurskiego do roku 2020 przyjętej w dniu 31 sierpnia 2005 r. Za prowadzenie ewaluacji RPO WiM odpowiedzialna jest Instytucja Zarządzająca programem, a w jej ramach utworzona w tym celu Jednostka Ewaluacyjna RPO WiM. Jednostka Ewaluacyjna RPO WiM umiejscowiona jest w Biurze Monitoringu i Analiz w Departamencie Polityki Regionalnej Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko - Mazurskiego w Olsztynie. Do podstawowych zadań Jednostki Ewaluacyjnej RPO WiM w zakresie procesu ewaluacji naleŝy: planowanie co roku w budŝecie województwa środków na badania ewaluacyjne, zgłaszanie zapotrzebowania do Biura Pomocy Technicznej w Departamencie Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego Woj. Warmińsko-Mazurskiego na środki finansowe niezbędne do realizacji procesu ewaluacji, pozyskiwanie i gromadzenie odpowiednich danych z systemu monitoringu, opracowanie Planu ewaluacji RPO WiM oraz Okresowe plany ewaluacji RPO WiM, zapewnienie przeprowadzania ewaluacji strategicznych, w szczególności tych, które wskazane są w Planie ewaluacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata jako obligatoryjne dla wszystkich programów operacyjnych, zapewnienie przeprowadzania ewaluacji operacyjnych związanych z monitorowaniem realizacji RPO WiM, w szczególności w przypadku, gdy wyniki monitoringu wykazują znaczące odstępstwa od początkowo określonych celów lub gdy zgłoszone są propozycje zmian w programie, przekazywanie wyników ewaluacji właściwemu dla danego programu komitetowi monitorującemu oraz Krajowej Jednostce Oceny w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego, a takŝe Komisji Europejskiej na jej Ŝyczenie, upublicznianie wyników przeprowadzonych ewaluacji, współpraca z Krajową Jednostką Oceny w zakresie przeprowadzenia do dnia 30 czerwca 2011 roku ewaluacji stopnia realizacji programu operacyjnego, której wyniki posłuŝą do dokonania alokacji krajowej rezerwy wykonania. współpraca z Krajową Jednostką Oceny oraz Komisją Europejską przy ewaluacjach inicjowanych z ich inicjatywy, współpraca z Krajową Jednostką Oceny oraz Komisją Europejską przy ewaluacji ex post, przestrzeganie wytycznych Krajowej Jednostki Oceny oraz stosowanych w Unii Europejskiej ogólnie przyjętych standardów ewaluacji funduszy strukturalnych, monitorowanie procesu wdraŝania rekomendacji sformułowanych w wyniku przeprowadzonych ewaluacji. 8 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Działania dotychczas podejmowane, mające na celu budowanie potencjału ewaluacyjnego, to między innymi nawiązywanie kontaktów z innymi jednostkami ewaluacyjnymi oraz uczestnictwo w konferencjach ewaluacyjnych

88 Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Przeprowadzona analiza dowodzi o stale rozwijających się zasobach ludzkich w Jednostce Ewaluacyjnej RPO WiM. Z wypowiedzi respondenta IDI wynika, Ŝe do osiągnięcia przewidzianej ilości etatów w Jednostce brakuje jeszcze jednej osoby. JednakŜe z uwagi na spiętrzenie zadań, osoba ta ma być zatrudniona w 2011 roku. Kadra JE RPO WiM korzysta równieŝ z moŝliwości udziału w szkoleniach i studiach podyplomowych z zakresu ewaluacji. Szkolenia, w których brali udział przedstawiciele JE RPO WiM miały charakter specjalistyczny, dotyczyły obsługi programu Statistica. KaŜdy pracownik JE RPO WiM skorzystał z ogólnego kursu z zakresu statystyki z tego programu. Z uwagi na rozbudowane moŝliwości tego pakietu statystycznego, kaŝdy pracownik miał moŝliwość uczestniczenia w szkoleniu dotyczącym róŝnych modułów tego programu. Uzyskane wyniki dla omawianego obszaru pozwalają wnioskować, iŝ dotychczas podejmowane działania prowadzą do budowania potencjału ewaluacyjnego i świadomości potrzeby prowadzonych badań. Kadra JE cechuje się duŝą aktywnością w zdobywaniu doświadczenia związanego z badaniami ewaluacyjnymi zarówno poprzez uczestnictwo w tematycznych eventach, szkoleniach i studiach ściśle związanych z tematyką badań, jak i studiowanie opracowań i raportów ewaluacyjnych. 88

89 Kolejną rekomendacją objętą analizą w ramach niniejszego badania był postulat utworzenia dodatkowych Punktów Informacyjnych w Ełku i Elblągu. Punkty te miały przyczynić się do zwiększenia dostępu do informacji na temat moŝliwości aplikowania o środki z RPO WiM. Oba wymienione Punkty Informacyjne zostały utworzone, tym samym rekomendacja została wdroŝona. Obiektem zainteresowania niniejszego badania stała się zatem kwestia zwiększenia dostępu do informacji potencjalnych projektodawców. Podczas wywiadów telefonicznych Beneficjenci Programu zapytani zostali, z którego Punktu Informacyjnego korzystali. Zestawienia odpowiedzi na to pytanie prezentuje tabela poniŝej. Tabela 32. Odsetek Beneficjentów korzystających z poszczególnych Punktów Informacyjnych. Z którego Punktu Informacyjnego Pan/i korzystał/a? Punkt informacyjny Procent odpowiedzi Punkt Informacyjny RPO WiM w Warmińsko-Mazurskiej Agencji Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie 57% Główny Punkt Informacyjny RPO WiM przy Departamencie Zarządzania Programami Rozwoju Regionalnego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Warmińsko-Mazurskiego 26% Lokalny Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich w Elblągu 10% Punkt Informacyjny RPO WiM w Wojewódzkim Funduszu Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie 5% Lokalny Punkt Informacyjny Funduszy Europejskich w Ełku 4% Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N =54) Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Na podstawie wyników zaprezentowanych w powyŝszej tabeli dostrzec moŝna, iŝ z obu nowoutworzonych Punktów Informacyjnych skorzystało łącznie 14% badanych Beneficjentów. Nie jest to duŝy udział, aczkolwiek wystarczająco znaczny aby stwierdzić, iŝ uruchomienie tych placówek wpłynęło pozytywnie na dostęp do informacji potencjalnych wnioskodawców. Zbadani Beneficjenci poproszeni zostali o ocenę dostępu do bieŝących informacji na temat zasad aplikowania. Niemal wszyscy (aŝ 93%) spośród badanych respondentów wskazali, Ŝe nie występują bariery w dostępie do informacji (patrz wykres 23). 89

90 Wykres 23. Opinie Beneficjentów na temat dostępu do informacji na temat zasad aplikowania do RPO WiM. Odpowiedzi na pytanie: Czy ma Pan/Pani stały, bieŝący, nieograniczony dostęp do informacji na temat zasad aplikowania o środki w ramach RPO WiM? Wyniki badania: WdraŜanie rekomendacji Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=120) Aby zweryfikować w jakim stopniu wyjątkowo łatwy dostęp do informacji jest następstwem sprawnie działających Punktów Informacyjnych, ustalony został odsetek Beneficjentów korzystających z tego typu źródła informacji. Wyniki badania pokazują, iŝ niemal 40% spośród wszystkich respondentów przeprowadzonych ankiet telefonicznych korzystało z moŝliwości uzyskania informacji w Punktach Informacyjnych (patrz wykres poniŝej). Jest to znaczny udział w ogólnej grupie badanej, przez co stwierdzić naleŝy, iŝ działalność Punktów Informacyjnych w sposób zdecydowany przyczynia się do zwiększenia dostępu do informacji na temat zasad korzystania z funduszy w ramach RPO WiM. Wykres 24. Odsetek Beneficjentów korzystających z Punktów Informacyjnych. Odpowiedzi na pytanie: Czy korzystał/a Pan/i z moŝliwości uzyskania informacji w Punktach Informacyjnych? Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=120) Wnioski: Rekomendacja dotycząca utworzenia dodatkowych Punktów Informacyjnych poza Olsztynem została wdroŝona. Punkty te zwiększyły dostęp do informacji potencjalnych wnioskodawców. Nie zdiagnozowano problemów w dostępie Beneficjentów do informacji. 90

91 3.6. Ocena procesu zarządzania finansowego RPO WiM Pytania badawcze: 1. Czy zaproponowany proces zarządzania finansowego gwarantuje sprawną i efektywną realizację Programu? 2. Czy procedury procesu zarządzania finansowego są przejrzyste i zrozumiałe dla wszystkich uczestników procesu? 3. Czy zasady rozliczania projektów są dla Beneficjentów zrozumiałe? Czy są jakieś kwestie związane z zasadami rozliczania projektów, które z punktu widzenia Beneficjentów wymagają zmian/uproszczeń/wyjaśnień? 4. Czy konstrukcja procesu zarządzania finansowego umoŝliwia płynne i terminowe przekazywanie środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności dla Beneficjentów? 5. Czy proces zarządzania finansowego jest przyjazny dla Beneficjentów (tzn. czy np. nie sprawia trudności, nie zniechęca do korzystania ze środków finansowych RPO WiM)? Jeśli nie, to co naleŝy poprawić? 6. Jaka jest trafność i skuteczność systemu płatności zaliczkowych na rzecz Beneficjentów? Czy jakieś elementy systemu wymagają poprawy, jeśli tak, to jakich zmian naleŝałoby dokonać? Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Zasady funkcjonowania procesu zarządzania finansowego w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych, w tym takŝe w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata określane są przez szereg róŝnych dokumentów. Na poziomie krajowym funkcjonowanie przepływów finansowych RPO opisuje przede wszystkim ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych oraz ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju a takŝe Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie warunków certyfikacji oraz przygotowania prognoz wniosków o płatność do Komisji Europejskiej w Programach Operacyjnych w ramach NSRPO na lata Na poziomie regionalnym proces zarządzania finansowego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata odbywa się z uwzględnieniem zasad określonych w m.in. w Kontrakcie Wojewódzkim dla Województwa Warmińsko-Mazurskiego, Opisie Systemu Zarządzania i Kontroli dla Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata oraz Instrukcji Wykonawczej Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym Warmia i Mazury na lata i Instrukcji Wykonawczej Instytucji Pośredniczącej a takŝe Instrukcji Wykonawczej Instytucji Pośredniczącej II Stopnia. Komisja Europejska przekazuje Polsce m. in. środki Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego na wyodrębnione rachunki bankowe, prowadzone w euro i zarządzane przez Ministra Finansów. Po przewalutowaniu na złote, środki te przekazywane są na rachunek budŝetu środków europejskich, który jest wyłączony z budŝetu państwa. Istnieją dwa źródła finansowania projektów RPO WiM płatności oraz dotacja celowa. Jednym z nich jest wspomniany powyŝej budŝet środków europejskich, przeznaczany na wydatki związane z realizacją programów finansowanych z udziałem środków europejskich w tym takŝe RPO WiM. Środki te przekazywane są Beneficjentom RPO WiM w formie płatności za pośrednictwem Banku Gospodarstwa Krajowego. Innym źródłem są środki z budŝetu państwa przekazywane w formie dotacji celowej za pośrednictwem Instytucji Zarządzającej RPO WiM, Instytucji Pośredniczącej oraz Instytucji Pośredniczącej II stopnia lub za pośrednictwem Banku Gospodarstwa Krajowego, w przypadku projektów państwowych jednostek budŝetowych. 91

92 Dofinansowanie projektów w ramach RPO WiM jest udzielane i przekazywane Beneficjentom w formie refundacji poniesionych wydatków lub zaliczki. Podstawą przekazania środków na realizację projektu jest podpisana umowa o dofinansowanie pomiędzy IZ, IP lub IP II a Beneficjentem oraz poprawnie sporządzony i zatwierdzony wniosek o płatność. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe PoniŜej przedstawiono schemat przepływów finansowych w ramach RPO WiM. Schemat 3. Przepływy finansowe i certyfikacja w ramach RPO WiM Komisja Europejska Instytucja odpowiedzialna za otrzymywanie płatności z Komisji Europejskiej Minister Finansów BudŜet państwa BudŜet środków europejskich Instytucja Certyfikująca Minister Rozwoju Regionalnego Właściwy dysponent części budŝetowej (MRR) Właściwy dysponent części budŝetowej Instytucja Pośrednicząca w Certyfikacji Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki dotacja celowa Beneficjent państwowa jednostka budŝetowa płatność zaliczka/refundacja Instytucja Zarządzająca RPO WiM Zarząd Województwa Warmińsko- Mazurskiego Płatnik Bank Gospodarstwa Krajowego Instytucja Pośrednicząca Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Olsztynie Instytucja Pośrednicząca II stopnia Warmińsko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego w Olsztynie Wykonawca Beneficjent płatność wniosek o płatność zlecenie płatności przepływy finansowe Źródło: Na podstawie: Instrukcji Wykonawczej Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym Warmia i Mazury na lata , s

93 Proces zarządzania finansowego obejmuje wszystkie zadania związane ze składaniem i weryfikacją wniosków o płatność, dokonywaniem płatności oraz certyfikacją wydatków. Wszystkie przytoczone zadania warunkują sprawne uruchomienie środków w ramach RPO WiM. W systemie przepływów finansowych w ramach RPO WiM bierze udział wiele podmiotów i instytucji. UmoŜliwia to uniknięcie nieprawidłowości i naduŝyć, natomiast z pewnością zwiększa potencjalne zagroŝenie wystąpienia opóźnień na jednym z etapów funkcjonowania systemu. KaŜda ze wspomnianych instytucji posiada specyficzne, przyporządkowane jej funkcje w całym procesie. W procesie przepływów finansowych biorą udział: Beneficjenci: o składający wnioski o płatność lub o zaliczkę do IZ, IP lub IP II, Instytucja Pośrednicząca II stopnia: o przyjmująca i weryfikująca złoŝone przez Beneficjentów wnioski o płatność (w ramach Poddziałań 1.1.5, 1.1.6, 1.1.7, i RPO WiM), o przygotowująca Wniosek IP II o przekazanie transzy dotacji celowej, Wniosek IP II o rozliczenie transzy dotacji celowej i Poświadczenia i deklaracje wydatków do IZ oraz wnioski o płatność okresową od IP/IP II do IZ, Wyniki badania: Zarządzanie finansowe o dokonująca płatności na rzecz Beneficjentów, o opracowująca prognozy obejmujące płatności odpowiadające wkładowi Wspólnoty, o przekazująca ww. dokumenty do IZ, Instytucja Pośrednicząca: o przyjmująca i weryfikująca złoŝone przez Beneficjentów wnioski o płatność (w ramach Osi priorytetowej 6 Środowisko przyrodnicze RPO WiM), o dokonująca płatności na rzecz Beneficjentów, o przygotowująca Poświadczenia i deklaracje wydatków oraz wnioski o płatność okresową dla Osi priorytetowej 6 Środowisko przyrodnicze od IP do IZ, Deklarację wydatków do celów częściowego zamknięcia programu operacyjnego w ramach osi 6, o opracowująca prognozy obejmujące płatności odpowiadające wkładowi Wspólnoty, o przekazująca ww. dokumenty do IZ, Instytucja Zarządzająca: o weryfikująca i zatwierdzająca wnioski o płatność w ramach RPO WiM, o przekazująca i rozliczająca dotację celową IP/IP II, o weryfikująca Poświadczenia i deklaracje wydatków oraz wnioski o płatność okresową od IP/IP II do IZ, o przekazująca wnioski o płatność oraz poświadczenia wydatków w ramach RPO WiM Instytucji Pośredniczącej w Certyfikacji (IPOC) 93

94 o wysyłająca dyspozycje do wypłaty środków Bankowi Gospodarstwa Krajowego (BGK), a takŝe przekazująca współfinansowanie krajowe Beneficjentom, o sporządzająca prognozy wniosków o płatność dla RPO WiM, w odniesieniu do bieŝącego i następnego roku budŝetowego. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Instytucja Certyfikująca jest komórką organizacyjną utworzoną zarządzeniem Ministra Rozwoju Regionalnego w sprawie ustalenia regulaminu organizacyjnego Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, odpowiedzialna za certyfikację wydatków ponoszonych w ramach EFRR/EFS/FS, która w zakresie realizowanych zadań jest komórką niezaleŝną od komórek wykonujących funkcje instytucji zarządzających poszczególnymi programami operacyjnymi, wchodzącymi w skład odrębnych pionów podległych innym członkom kierownictwa Ministerstwa. Instytucja certyfikująca: o przygotowuje oraz przedkłada Komisji Europejskiej poświadczone deklaracje wydatków oraz wnioski o płatność w ramach poszczególnych programów operacyjnych (w tym RPO WiM), o zapewnia, do celów poświadczenia, Ŝe otrzymała od instytucji zarządzającej odpowiednie informacje na temat procedur i weryfikacji prowadzonych w związku z wydatkami zawartymi w deklaracjach wydatków; o uwzględnia, do celów poświadczenia, wyniki wszystkich audytów przeprowadzanych przez instytucję audytową lub na jej odpowiedzialność; o utrzymuje w formie elektronicznej zapisy księgowe dotyczące wydatków zadeklarowanych Komisji. Instytucja Pośrednicząca w Certyfikacji - w ramach regionalnych programów operacyjnych Instytucja Certyfikująca deleguje część swoich zadań w zakresie certyfikacji do Urzędów Wojewódzkich pełniących rolę tzw. Instytucji Pośredniczących w Certyfikacji, przy zachowaniu przez Instytucję Certyfikującą w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego odpowiedzialności za delegowane zadania, zgodnie z art. 59 ust 2 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006. Do zadań, które podlegają delegacji w zakresie certyfikacji naleŝy m.in.: o otrzymywanie oraz weryfikacja pod względem formalnym i rachunkowym otrzymywanego od Instytucji Zarządzającej poświadczenia wydatków oraz wniosku o płatność okresową/końcową dla regionalnego programu operacyjnego; o poświadczanie przed Instytucją Certyfikującą wydatków dla regionalnego programu operacyjnego, wykazanych przez instytucję zarządzającą w poświadczonym przez nią wniosku o płatność okresową/końcową. Bank Gospodarstwa Krajowego: o przekazujący płatności oraz współfinansowanie (w przypadku projektów systemowych państwowych jednostek budŝetowych) na rzecz Beneficjentów RPO WiM, 94

95 Dysponent części budŝetowej (MRR): o przekazujący współfinansowanie krajowe IZ oraz BGK (w przypadku projektów systemowych państwowych jednostek budŝetowych), Instytucja odpowiedzialna za otrzymywanie płatności z Komisji Europejskiej (MF): o przekazująca płatności z BudŜetu środków europejskich na rzecz Płatnika, jakim jest BGK, Komisja Europejska: o rozpatrująca poświadczenia wydatków oraz wnioski o płatność w ramach programów operacyjnych oraz przekazująca środki na realizacje działań w ramach programów do BudŜetu środków europejskich. Kształt przedstawionego powyŝej systemu przepływów finansowych i certyfikacji jest wynikiem wprowadzonej 1 stycznia 2010r. ustawy o finansach publicznych. Zmiana ustawy wprowadziła szereg róŝnic w systemie finansowania wydatków na programy operacyjne. Najistotniejszymi z nich z punktu widzenia przepływów finansowych w ramach regionalnych programów operacyjnych, w tym takŝe Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury są: Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Wprowadzenie instytucji płatnika, którego funkcję pełni Bank Gospodarstwa Krajowego. BGK nie jest jednak nową instytucją w systemie wdraŝania RPO WiM, pełni jedynie funkcję kasjera dokonującego wypłat dofinansowania Beneficjentom, Zmiana formy płatnej wydatków na dotację celową (obejmującą współfinansowania krajowe oraz wydatki na pomoc techniczną) oraz dotację celową pochodzącą z budŝetu funduszy europejskich. W ramach niniejszego badania obiektem analizy był proces zarządzania finansowego w Regionalnym Programie Operacyjnym Warmia i Mazury na lata Badanie miało odpowiedzieć na pytanie: Czy zaproponowany proces zarządzania finansowego gwarantuje sprawną i efektywną realizację Programu? O sprawność funkcjonowania systemu przepływów finansowych zapytano rozmówców podczas badań jakościowych, w szczególności przedstawicieli Departamentu Finansów i Skarbu oraz kadrę kierowniczą IZ, IP oraz IP II. Ponadto swoją opinię wyrazili pracownicy tych instytucji, w badaniu CAWI. Na pytanie Czy zaproponowany proces zarządzania finansowego gwarantuje sprawną i efektywną realizację Programu? odpowiedziało 62 pracowników IZ, 7 pracowników IP oraz 5 pracowników IP II. Byli to pracownicy, którzy w ramach swoich obowiązków słuŝbowych uczestniczą w procesie zarządzania finansowego i mają na ten temat wiedzę. PoniŜej przedstawiono wykres prezentujący odpowiedzi zarówno pracowników IZ jak i IP oraz IP II, dotyczący skuteczności i efektywności przyjętego procesu zarządzania finansowego. Tak postawione pytanie o bardzo wysokim stopniu ogólności pozwoliło określić opinie pracowników instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM, dotyczące całości przyjętego procesu zarządzania finansowego. Zagadnienie to pełniło takŝe rolę pytania filtrującego do dalszej analizy ewentualnych problemów i barier w badanym procesie. 95

96 Jak widzimy na wykresie niemal 90% spośród wszystkich uczestników procesu zarządzania finansowego RPO WiM pozytywnie ocenia przyjęte załoŝenia omawianego procesu. Z perspektywy uczestników nie jest to zatem obszar problemowy. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Wykres 25. Opinie pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM nt. efektywności procesu zarządzania finansowego. Odpowiedzi na pytanie: Czy zaproponowany proces zarządzania finansowego gwarantuje sprawną i efektywną realizację Programu? Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Spośród 74 osób, które odpowiedziały na tak zadane pytanie, jedynie dwie osoby uznały iŝ konstrukcja procesu zarządzania finansowego uniemoŝliwia sprawne wdraŝanie Programu. Szczegółowa analiza pozwala stwierdzić, iŝ opinia taka występuje jedynie wśród pracowników IZ (patrz tabela 33). NaleŜy mieć na uwadze fakt, iŝ są to jedynie dwa przypadki, które w całości badanych stanowią 3%. Tabela 33. Opinie pracowników IZ, IP i IP II nt. efektywności procesu zarządzania finansowego. Instytucja Czy zaproponowany proces zarządzania finansowego gwarantuje sprawną i efektywną realizację Programu? Występują niewielkie Tak problemy w procesie Nie zarządzania finansowego IZ 57 [92%] 3 [5%] 2 [3%] IP 4 [57%] 3 [43%] 0 [0%] IP II 5 [100%] 0 [0%] 0 [0%] Ogółem 66 [89%] 6 [8%] 2 [3%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Pracownicy, którzy uznali, iŝ proces zarządzania finansowego nie pozawala na sprawną realizację Programu poproszeni zostali o uszczegółowienie swojej odpowiedzi poprzez określenie, które elementy przyjętego procesu zarządzania finansowego uniemoŝliwiają sprawne i efektywne wdraŝanie Programu. Udzielone odpowiedzi dotyczyły: zbyt duŝych środków finansowych zaangaŝowanych w projektach kluczowych, które opóźniają się w realizacji, przez co płatności są na niskim poziomie; skomplikowanych procedur dotyczących sporządzania wniosków o płatność przez Beneficjentów. Jak to zostało juŝ zaznaczone, przytoczone uwagi mają charakter jednostkowy i nie mogą być podstawą do wyciągania jednoznacznych wniosków. 96

97 Wprowadzenie płatnika w postaci Banku Gospodarstwa Krajowego było duŝą zmianą, do której odnosili się respondenci wywiadów indywidualnych oceniając funkcjonowanie procesu zarządzania finansowego. Na podstawie tych wypowiedzi trudno jednoznacznie ocenić funkcjonujący system przepływów finansowych, uwzględniający rolę BGK z uwagi na róŝne, niejednokrotnie sprzeczne opinie rozmówców wywiadów IDI. Pracownicy Instytucji Zarządzającej, szczególnie przedstawiciele kadry zarządzającej oceniają zaproponowany system pozytywnie. ZauwaŜyć moŝna usprawnienie procesu poprzez jego administracyjne uproszczenie i centralizację. Opinię tą ilustruje poniŝszy cytat: To działa nadzwyczaj dobrze. Pojawiały się bardzo duŝe obawy Ŝe wejście BGK u do systemu spowolni całe procedury płatności ale to się na szczęście nie sprawdziło. Jednocześnie pojawia się szereg uwag i wątpliwości związanych z systemem płatności uwzględniającym płatnika w postaci BGK. Uwagi te sprowadzić moŝna do kilku obszarów. Podstawowym problemem zgłaszanym przez respondentów były dość długie okresy od zatwierdzenia wniosku o płatność i wydania dyspozycji przelewu a faktycznym transferem środków na konto Beneficjenta ze strony Banku Gospodarstwa Krajowego. Sytuacja taka wynika z faktu, Ŝe BGK realizuje zlecone płatności zbiorczo w transzach przelewanych w określonych odstępach czasu. Terminarz płatności BGK jest znany i moŝliwe jest, aby Beneficjent dopasował terminy składania wniosku o płatność do tego terminarza. Niemniej jednak zdarzają się okresy nawet dwutygodniowych odstępów pomiędzy wydaniem dyspozycji przelewu, a uzyskaniem środków przez Beneficjenta. Rodzi to niejednokrotnie negatywne reakcje ze strony Beneficjentów. Problem ten dotyczy w szczególności stosunkowo niewielkich projektów realizowanych przez przedsiębiorców i małe podmioty, dla których odsetki od spóźnień w spłacie kredytu lub inne konsekwencje występujących opóźnień mogą być bardzo dotkliwe. Respondenci wywiadów IDI przedstawiali tę sytuację następująco. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Beneficjenci otrzymują środki troszkę później. Kiedy my byliśmy płatnikiem i przekazywaliśmy dyspozycje o tym, Ŝeby nasz Beneficjent otrzymał środki, to przelewane były one góra dwa dni później. Obecnie są to okresy tygodniowe do półtora tygodnia, więc to dla naszych Beneficjentów jest niejednokrotnie znaczący okres. Ja uwaŝam, Ŝe system przepływów finansowych z BGK jako płatnikiem nie jest sprawny, poniewaŝ to zarządzanie Banku Gospodarstwa Krajowego środkami z EFRRu powoduje takie sytuacje, Ŝe Ŝeby wypłacić środki do końca danego miesiąca, to zlecenie musimy złoŝyć przykładowo do 17 dnia tego miesiąca. Spotkaliśmy się z takimi komentarzami, Ŝe Państwo puszczacie pieniądze a ja je będę miał za 10 dni dopiero. BGK trzyma pieniądze u siebie. BGK w kaŝdym miesiącu ma termin, w którym płaci i interwały jakie występują miedzy poszczególnymi terminami są dość duŝe, takŝe my moŝemy puścić zlecenie płatności powiedzmy dzisiaj, jutro, pojutrze, kolejnego dnia ale to i tak będzie wypłacone w jednym terminie przykładowo za tydzień. Czasami rodzi to problemy. Myślę, Ŝe działało to płynniej jak mieliśmy to u siebie. System BGK pogorszył a nie poprawił realizację płatności, ale wątpię, Ŝeby moja opinia cokolwiek tutaj zmieniła. System przepływów finansowych nie jest skuteczny. Przedsiębiorcy zgłaszają do nas pretensje, poniewaŝ muszą czekać. Występują takie sytuacje, Ŝe przykładowo na koniec sierpnia my mamy wniosek o płatność a przedsiębiorca dostanie pieniądze w połowie września i to stanowi problem. Bo przedsiębiorca ma kredyt, dla niego kaŝde dwa tygodnie od miliona zł to są grube odsetki. Innym problemem zgłaszanym przez indagowanych przedstawicieli badanych instytucji był brak moŝliwości automatycznego przenoszenia dyspozycji o przelewie z Lokalnego Systemu Informatycznego do systemu jakim dysponuje Bank Gospodarstwa Krajowego. Wymaga to 97

98 wprowadzania danych do dyspozycji przelewu najpierw do LSI, a następnie w systemie BGK, co wydłuŝa czas potrzebny na dokonanie operacji. Przedstawiciele badanych instytucji ocenili tę sytuację następująco: Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Ten system nie jest optymalny, poniewaŝ nie moŝna generować z niego sprawozdań. Poza tym mamy LSI, nie ma moŝliwości automatycznego przenoszenia dyspozycji o przelewie z systemu LSI do systemu BGKu. Obecnie czynność ta jest wykonywana ręcznie. Podobno istnieje taka moŝliwość w systemie BGK, ale jest ona nieaktywna. Rzecz jakiej nam dzisiaj brakuje to systemu, który by umoŝliwiał połączenie pomiędzy naszym systemem a systemem BKG. Znacznie przyśpieszyłoby to realizację płatności. Mam na myśli moduł, który naleŝy opracować, Ŝeby proces ten realizowany był jeszcze szybciej. Utrudnieniem dla pracowników zaangaŝowanych w proces zarządzania finansowego była takŝe konieczność aneksowania umów o dofinansowanie projektów w momencie wprowadzenia nowego płatnika. Było to zajęcie długotrwałe, powodujące nawarstwienie obowiązków. Zaznaczyć naleŝy jednak, iŝ była to sytuacja naturalna i nieuchronna w przypadku zmiany systemu przepływów finansowych. Utrudnienie miało charakter jednorazowy i w obszarze tym nie występują juŝ problemy na obecnym etapie wdraŝania RPO WiM. Dla nas problemem w systemie zarządzania finansowego było to, Ŝe płatności szły jednym torem potem musiały iść drugim torem. Wymagało to aneksowania dotychczasowych umów. Wniosek: Proces zarządzania finansowego działa skutecznie w opinii 89% pracowników badanych instytucji. Na obecnym etapie wdraŝania Programu nie występują znaczące bariery w tym obszarze. Respondenci wywiadów indywidualnych zgłaszali problemy związane z opóźnieniami w przekazywaniu środków dla Beneficjentów, wynikające z przyjętego systemu przelewów finansowych z BGKu. Środki przekazywane są w transzach w określonych terminach. Przelewy te realizowane są od 4 do 6 razy w miesiącu, lecz kiedy dyspozycja przelewu przekazana zostanie do BGK na początku okresu składania zleceń, to realizacja przelewu dokonana moŝe zostać nawet po 2 tygodniach. Stanowi to niekiedy znaczne utrudnienie dla Beneficjentów. Rekomendacja: Rozwiązaniem moŝe być dokładne informowanie Beneficjentów o przyjętych terminach przelewów z BGK i pomoc w koordynacji składania wniosków o płatność zgodnie z tym terminarzem. Pozwoli to zminimalizować okres oczekiwania na środki nawet do 5 dni. Zasadnym jest takŝe wprowadzenie dodatkowych terminów przelewów z BGK. Wniosek: Innym problemem jest brak moŝliwości automatycznego przenoszenia dyspozycji do przelewu z systemu LSI do systemu BKG Zlecenia. Z opinii respondentów IDI wynika, iŝ istnieje taka moŝliwość, lecz wymaga to opracowania odpowiedniego modułu. Taki moduł wdroŝony został w trakcie realizacji badania. 98

99 Kolejnym elementem objętym analizą była przejrzystość i zrozumiałość procedur zarządzania finansowego. Informacje te weryfikowane były wśród pracowników instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM, którzy uczestniczą w procesie zarządzania finansowego. Na pytanie "Czy procedury procesu zarządzania finansowego są dla Pana/i przejrzyste i zrozumiałe?" odpowiedziało 68 pracowników badanych instytucji. Badania pokazują, iŝ procedury procesu zarządzania finansowego są jasne dla niemal wszystkich (97%) jego uczestników (patrz wykres 26). Wykres 26. Opinie pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM nt. przejrzystości procedur dot. procesu zarządzania. Odpowiedzi na pytanie: Czy procedury procesu zarządzania finansowego są dla Pana/i przejrzyste i zrozumiałe? Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Opinię tę potwierdzają wnioski z wywiadów indywidualnych. Rozmówcy wywiadów IDI uznali, iŝ z perspektywy instytucji wdraŝających Program omawiane procedury nie stanowią problemu. Funkcjonują one juŝ od dłuŝszego czasu w związku z czym, kaŝdy z pracowników posiadł odpowiednią wiedzę i doświadczenie niezbędne do sprawnego procedowania zgodnie z przyjętym systemem. Ewentualne obawy związane z tą grupą procedur, zgłaszane w pytaniu otwartym ankiety internetowej i podczas wywiadów IDI dotyczyły niezrozumiałości procedur z punktu widzenia Beneficjentów. Wątpliwości odnosiły się do jednoznaczności zapisów dotyczących harmonogramu składania wniosków o zaliczkę oraz faktu, iŝ płatności na rzecz Beneficjenta realizowane są dwutorowo w formie płatności i dotacji celowej. Ilustruje to poniŝszy cytat: Dla nas procedury dotyczące procesu zarządzania finansowego są przejrzyste, natomiast dla Beneficjentów moŝe nie do końca jasne jest to, Ŝe ktoś inny płaci im jedne środki, ktoś inny drugie środki. Wniosek: Procedury dotyczące procesu zarządzania finansowego są wystarczająco jasne i przejrzyste dla pracowników IZ, IP i IP II. Uznać naleŝy zatem, iŝ nie są konieczne Ŝadne zmiany procedur zarządzania finansowego mające na celu zwiększenie ich zrozumiałości dla pracowników, którzy z nich korzystają. 99

100 Pytanie dotyczące zrozumiałości procedur związanych z rozliczaniem projektów zadano równieŝ Beneficjentom RPO WiM podczas wywiadów telefonicznych. Jak widzimy na poniŝszym wykresie, takŝe ta grupa badanych w zdecydowanej większości nie zauwaŝa problemów w obszarze przejrzystości zasad rozliczania projektów. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Wykres 27. Opinie Beneficjentów oraz Wnioskodawców RPO WiM nt. zrozumiałości procedur dot. rozliczania projektów. Odpowiedzi na pytanie: Czy wytyczne i zasady dotyczące rozliczania projektów w ramach RPO WiM są dla Pan/i zrozumiałe? Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=60) Wniosek: Ocenić moŝemy zatem, iŝ procedury oraz wszelkie zasady funkcjonowania procesu zarządzania finansowego są zrozumiałe i przejrzyste w opinii wszystkich uczestników tego procesu. Znaczących uwag nie zgłaszają zarówno pracownicy instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM, jak i jego Beneficjenci oraz potencjalni Beneficjenci Programu. Uznać naleŝy więc, Ŝe nie jest to obszar wymagający dalszych udoskonaleń, poniewaŝ obecna jego forma spełnia wymagania wszystkich zainteresowanych grup. Kolejnym etapem analizy procesu zarządzania finansowego jest terminowość przepływów finansowych. Pierwszym z badanych aspektów były ewentualne opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi w zarządzanie i wdraŝanie RPO WiM, a więc pomiędzy Ministerstwem Rozwoju Regionalnego, Instytucją Zarządzającą oraz Instytucjami Pośredniczącymi zgodnie ze schematem 3 na stronie 91 raportu. Ze względu na to, odpowiedzi wszystkich pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM zestawione na wykresie 28 odczytywać naleŝy jako ogólną prezentację sprawności przepływów finansowych pomiędzy instytucjami w całym systemie wdraŝania RPO WiM. Respondenci ocenili opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami w skali: Nigdy się nie zdarzają, Zdarzają się rzadko, Zdarzają się często. Wyniki opinii pracowników wskazują, Ŝe znaczne opóźnienia w przekazie środków pomiędzy instytucjami nie występują. Jeśli takie się zdarzają, nie są one zbyt częste 3% odpowiedzi twierdzących, iŝ opóźnienia w przekazie środków pomiędzy instytucjami zdarzają się często. 100

101 Wykres 28. Opinie pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM nt. opóźnień w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami. Odpowiedzi na pytanie: Czy ewentualne opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych... Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Przeanalizowane zostały takŝe odpowiedzi w podziale na pracowników IZ, IP oraz IP II. Jak wskazuje tabela 34, w przypadku IZ oraz IP II nie pojawiały się odpowiedzi sugerujące częste występowanie opóźnień w przekazie dotacji celowej. Jednocześnie 18 pracowników, co stanowi 60% wszystkich, którzy w IZ odpowiedzieli na to pytanie, stwierdziło, Ŝe tego typu opóźnienia zdarzają się rzadko. Sugeruje to, Ŝe w opinii pracowników IZ terminowość przekazywania dotacji celowej lub rozwojowej (przed zmianą ustawy o finansach publicznych) nie jest mocną stroną Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Jednocześnie fakt, Ŝe nie są to opóźnienia częste, stwierdzić naleŝy, Ŝe nie wpływały one na sprawność funkcjonowania systemu przepływów finansowych. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe W przypadku IP, jeden pracownik stwierdził, Ŝe opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami zdarzają się często. Ilościowo nie jest to duŝa wielkość, lecz stanowi ona 1/3 wszystkich odpowiedzi. W sumie wszyscy pracownicy IP zauwaŝają opóźnienia w tym wymiarze. Prezentowane odpowiedzi obrazują nam występowanie problemów w obszarze terminowości przekazów środków na linii IZ - IP, która warunkuje sprawne funkcjonowanie tej instytucji w ramach systemu zarządzania i wdraŝania RPO WiM. Środki z IZ do IP przekazywane są po pozytywnej weryfikacji wniosków o płatność. Opóźnienia, identyfikowane przez pracowników IP mogą zatem dotyczyć sytuacji, w której składane wnioski wymagają poprawy. NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe na skuteczność wdraŝania Programu mogą wpływać wszelkiego rodzaju przesunięcia terminu przekazania środków finansowych (bez względu na ich przyczynę lub moment wystąpienia). Tabela 34. Opinie pracowników IZ, IP i IP II nt. opóźnień w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami. Instytucja Czy ewentualne opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych...: Nigdy się nie zdarzają Zdarzają się rzadko Zdarzają się często IZ 12 [40%] 18 [60%] 0 [0%] IP 0 [0%] 2 [67%] 1 [33%] IP II 1 [50%] 1 [50%] 0 [0%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Respondenci wywiadów internetowych, którzy zauwaŝali częste opóźnienia w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami, poproszeni zostali o podanie przyczyn występowania opóźnień. 101

102 Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Tylko jedna spośród badanych osób określiła takie spóźnienia jako częste w związku z tym uzyskana została tylko jedna odpowiedź na pytanie otwarte Co jest przyczyną częstych opóźnień w przekazie środków finansowych pomiędzy instytucjami?. Respondent badania CAWI, upatrywał częstych opóźnień w przekazie środków finansowych w Nadgorliwości pracowników IZ RPO WiM oraz dublowania się kompetencji róŝnych komórek w IZ. Powoduje to rozbieŝności stanowisk pomiędzy ich wewnętrznymi komórkami - lub ich abstrakcyjność. Przytoczona powyŝej wypowiedź, bardzo krytycznie ocenia sposób realizacji przekazów finansowych na drodze IZ IP. Jednak z uwagi na jej jednostkowy charakter oraz małą precyzję, nie jest moŝliwe wyciąganie wniosków dotyczących całego procesu na jej podstawie. Kolejne pytanie, dotyczyło przekazu środków finansowych dla Beneficjentów. W tym zakresie sytuacja przedstawia się podobnie jak w przypadku przekazów środków między instytucjami. Ocenę tego stanu przedstawia wykres 29. Analogicznie do pytania poprzedniego, tak i w tej sytuacji wykres prezentuje opinie tych pracowników, którzy odpowiedzieli na tak zadane pytanie i zdecydowali się ocenić ewentualne opóźnienia (nie wybrali kategorii Nie mam informacji w tej kwestii ). W przypadku IZ było to 34 osoby, w IP 4 osoby zaś w IP II 3 osoby. Wykres 29. Opinie pracowników zaangaŝowanych we wdraŝanie RPO WiM nt. opóźnień w przekazie płatności dla Beneficjentów. Odpowiedzi na pytanie: Opóźnienia w przekazie płatności dla Beneficjentów wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych... Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Analizując wyniki wykresu 29 oraz poniŝszej tabeli zauwaŝyć moŝna, iŝ Ŝaden z pracowników mających kontakt z przekazywaniem środków Beneficjentom nie stwierdził częstych opóźnień w tym obszarze. Udział pracowników, którzy zauwaŝają występowanie opóźnień w przekazie płatności jest podobny we wszystkich instytucjach. Większość respondentów identyfikuje tego typu spóźnienia, lecz w ich opinii, nie mają one charakteru problemu z uwagi na niską częstotliwość. Tabela 35. Opinie pracowników IZ, IP i IP II nt. opóźnień w przekazie płatności dla Beneficjentów. Instytucja Czy ewentualne opóźnienia w przekazie płatności dla Beneficjentów opóźnienia wynikające z konstrukcji systemu przepływów finansowych... Nigdy się nie zdarzają Zdarzają się rzadko Zdarzają się często IZ 11 [32%] 23 [68%] 0 [0%] IP 1 [25%] 3 [75%] 0 [0%] IP II 1 [33%] 2 [67%] 0 [0%] Źródło: badanie własne, ankieta CAWI 102

103 Informacje uzyskane podczas wywiadów internetowych skonfrontowane zostały z wypowiedziami samych Beneficjentów. Respondenci badania CATI zapytani zostali: "Czy przekazywanie środków na realizację projektów odbywa się terminowo?". W świetle uzyskanych wyników ocenić moŝna, iŝ w zdecydowanej większości analizowanych projektów nie wystąpiły opóźnienia w terminie przekazania środków (patrz wykres 30). Na tej podstawie moŝna określić, Ŝe przyjęty system przepływów finansowych dla Beneficjentów jest skuteczny. Tym samym potwierdzają się opinie pracowników instytucji wdraŝających RPO WiM, na temat małej częstotliwości występowania opóźnień, w tym obszarze. Wykres 30. Opinie Beneficjentów oraz Wnioskodawców RPO WiM nt. terminowości przekazywania środków na realizację projektów w ramach RPO WiM. Odpowiedzi na pytanie: Czy przekazywanie środków na realizację projektów odbywa się terminowo? Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=56) Opóźnienia w przekazywaniu środków finansowych stają sie problemem w sytuacji, kiedy generują określone utrudnienia w realizacji projektów. Aby ustalić skalę problemów jakie występują w następstwie opóźnień, Beneficjenci zapytani zostali Czy opóźnienia w przekazywaniu środków finansowych powodują utrudnienia podczas realizacji projektów?. Zestawienie tych odpowiedzi prezentuje tabela 36. Okazuje się, Ŝe w 43% przypadków, w których wystąpiły opóźnienia w przekazywaniu środków, spowodowały one utrudnienia w realizacji projektów. Reasumując określić moŝna, iŝ opóźnienia w przekazywaniu środków finansowych Beneficjentom w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury nie stanowią obszaru problemowego, poniewaŝ jedynie w ok. 6% wszystkich projektów objętych analizą występują utrudnienia z tym związane 9. 9 PP odsetek wszystkich projektów, w których wystąpiły problemy spowodowane opóźnieniami w przekazie środków PO odsetek wszystkich projektów, w których wystąpiły opóźnienia w przekazie środków POP odsetek projektów, w których wystąpiły opóźnienia a ich następstwem były problemy w realizacji projektu PP=PO*POP PP=14%*43% PP=6% 103

104 Tabela 36. Opinie Beneficjentów RPO WiM nt. problemów w realizacji projektów występujących w następstwie opóźnień w przekazie płatności. Czy opóźnienia w przekazywaniu środków finansowych powodują utrudnienia podczas realizacji projektów? Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Tak 43% Nie 57% Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=7) Wnioski: Opóźnienia w przepływach w ramach sytemu wdraŝania RPO WiM nie stanowią obszaru problemowego. Podczas badań nie zidentyfikowano znacznych opóźnień, zarówno w przekazywaniu środków pomiędzy instytucjami zaangaŝowanymi we wdraŝania Programu, jak i w realizacji płatności na rzecz Beneficjentów. W przypadku wystąpienia opóźnień w przekazie środków finansowych dla Beneficjentów dość często (43%) przekładało się to na określone problemy w realizacji projektów. Z uwagi na małą skalę omawianego zjawiska (ok. 6% w stosunku do wszystkich analizowanych projektów) nie powinno ono być identyfikowane jako bariera, lecz jako naturalne następstwo wdraŝania duŝego programu. 104

105 Obiektem analizy w ramach badania był system płatności zaliczkowych na rzecz Beneficjentów RPO WiM. Weryfikowana była trafność tego instrumentu z perspektywy Beneficjentów Programu, jak i jego skuteczność w odniesieniu do realizacji projektów. Podczas wywiadów telefonicznych określony został udział projektów objętych badaniem, w których skorzystano z płatności zaliczkowej. Wykres 31 prezentuje zestawienie odpowiedzi Beneficjentów na pytanie Czy korzystał/a Pan/i z moŝliwości wzięcia zaliczki na realizację projektu?". Dostrzec moŝna, Ŝe z instrumentu tego skorzystał jeden na pięciu badanych Beneficjentów. Nie jest to wartość duŝa lecz w ogólnym zestawieniu wystarczająca, aby stwierdzić, Ŝe system zaliczek jest instrumentem dostrzeganym przez Wnioskodawców i wykorzystywanym podczas realizacji projektu. Wykres 31. Odsetek Beneficjentów, którzy skorzystali z płatności zaliczkowej. Odpowiedzi na pytanie: Czy korzystał/a Pan/i z moŝliwości wzięcia zaliczki na realizację projektu? Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=60) Zestawienie dotyczące wykorzystania zaliczek odniesione zostało do poszczególnych instytucji, z uwagi na róŝnice w profilu projektów wdraŝanych przez te instytucje, a co za tym idzie róŝnice w typach podmiotów realizujących projekty. Analiza wyników zaprezentowanych na wykresie 32 pozwala dostrzec zdecydowane róŝnice pomiędzy odsetkiem Beneficjentów poszczególnych instytucji, korzystających z płatności zaliczkowych. Niemal połowa projektów objętych badaniem, realizowanych w IZ, korzystała z tego typu instrumentu i prawie 1/3 projektów w IP. Są to wartości dość duŝe i świadczące o zainteresowaniu i przydatności tego instrumentu. Zaskakującym wynikiem jest jednak brak odpowiedzi Beneficjentów IP II, wskazujących na uzyskanie zaliczki. Nie oznacza to oczywiście, iŝ Ŝaden z Beneficjentów obsługiwanych przez tę instytucję nie uzyskał zaliczki, lecz skala uŝyteczności tego instrumentu jest zdecydowanie niewielka. 105

106 Wykres 32. Odsetek Beneficjentów poszczególnych instytucji, którzy skorzystali z płatności zaliczkowej. Odpowiedzi na pytanie: Czy korzystał/a Pan/i z moŝliwości wzięcia zaliczki na realizację projektu? Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=60, IZ: N=20, IP: N=20, IP II: N =20) Istotną kwestią staje się zatem zidentyfikowanie przyczyn tak nikłego zainteresowania płatnościami zaliczkowymi Beneficjentów Poddziałań realizowanych przez IP II. Jedną z opcji odpowiedzi na pytanie Czy korzystał/a Pan/i z moŝliwości wzięcia zaliczki na realizację projektu?" było Chciałem/am skorzystać z zaliczki lecz jej nie otrzymałem/am. Wyniki badania wskazują, iŝ Ŝaden z respondentów nie udzielił takiej odpowiedzi. Ocenić moŝemy, iŝ proces uzyskiwania zaliczki nie jest zadaniem trudnym lub skomplikowanym. Potwierdzeniem tych tez są odpowiedzi na dwa kolejne pytania: Czy zasady wnioskowania o zaliczkę są dla Pana/i jasne i zrozumiałe? oraz Czy zasady rozliczania środków w ramach zaliczki są dla Pana/i jasne i zrozumiałe?. Wszyscy Beneficjenci, którzy odpowiedzieli na te pytania, udzielili odpowiedzi twierdzących. Uznać więc naleŝy, Ŝe przejrzystość procedur wnioskowania i rozliczania zaliczek nie stanowi bariery dla Beneficjentów. Przeprowadzone badanie weryfikowało równieŝ skuteczność omawianego systemu płatności zaliczkowych. Głównym celem takiego instrumentu jest ułatwienie realizacji projektów w ramach RPO WiM. Wpływ zaliczki na projekty realizowane przez badanych Beneficjentów określony został poprzez ocenę w skali jego skuteczności zaprezentowanej w tabeli 37. ZauwaŜyć moŝna, Ŝe wszyscy respondenci badania CATI, którzy skorzystali z moŝliwości uzyskania zaliczki oceniają ten instrument pozytywnie. Dla 75% badanych z tej grupy zaliczka ułatwiła realizację projektów, a dla ¼ był to wręcz warunek aplikowania i realizacji projektu. Tabela 37. Opinie Beneficjentów RPO WiM nt. wpływu zaliczki na realizację projektu. Czy zgadza się Pan/i z następującymi stwierdzeniami: Uzyskanie zaliczki było warunkiem realizowania przeze mnie projektu w ramach RPO WiM bez zaliczki nie zrealizowałbym/a projektu 25% Uzyskanie zaliczki ułatwiło mi realizację projektu 75% Uzyskanie zaliczki nie było ani ułatwieniem, ani utrudnieniem podczas realizacji projektu w ramach RPO WiM Ubieganie się o zaliczkę oraz jej rozliczenie było duŝym kłopotem utrudniającym realizację projektu w rama RPO WiM Źródło: badanie własne, ankieta CATI (Ogółem: N=15) 0% 0% 106

107 PowyŜsze wyniki potwierdzają opinie uzyskane podczas wywiadów indywidualnych. Proces aplikowania o zaliczkę został oceniony bardzo pozytywnie, zarówno przez przedstawicieli instytucji zaangaŝowanych we wdraŝanie Programu, jak i samych Beneficjentów. Pracownicy IZ, IP i IP II uznali, iŝ procedura uzyskania zaliczki nie jest skomplikowana, przez co wnioskowanie o płatność zaliczkową nie powinno nastręczać wielu problemów. Opinię tę ilustruje poniŝszy cytat: Proces aplikowania o zaliczkę jest bardzo przyjazny. Jest bardzo łatwo aplikować. Wniosek o zaliczkę wysyłany jest tylko elektronicznie. Beneficjent musi pilnować się, Ŝeby rozliczyć zaliczkę w 30 dni i Ŝeby ta zaliczka tak naprawdę była przeznaczona na coś co nie zostało zapłacone w innym wypadku będzie to refundacja. Beneficjent dostanie fakturę (faktura jest do opłacenia) albo wie Ŝe dostanie fakturę na daną kwotę i wtedy zaliczka idzie automatycznie. Wysoką uŝyteczność systemu zaliczkowego zauwaŝali takŝe Beneficjenci indagowani podczas wywiadów IDI. Płatności zaliczkowe pozwalają uniknąć kosztów związanych z kredytowaniem inwestycji. Jest to jedna z przyczyn, dla których uzyskanie zaliczki było warunkiem realizacji projektów. Beneficjenci ocenili następująco przyjęty system płatności zaliczkowych: Tak, mamy zaliczki. Oceniam ten system dobrze, jest przydatny. Zaliczka pozwala na to, Ŝe moŝemy, my jako samorządy, taniej realizować inwestycje. JeŜeli nie mielibyśmy zaliczki w ramach tego projektu, to musielibyśmy zaciągnąć kredyt w wysokości 6 milionów. Taki kredyt chcą dać banki, ten kredyt jest kredytem bezpiecznym, pewnym do zwrotu, bo on jest zwracany ze środków EFRR - czyli pewne pieniądze budŝetowe. Ale taki kredyt kosztuje, trzeba zapłacić oprocentowanie. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Cały czas korzystamy z zaliczek. W duŝej mierze umoŝliwia to realizowanie u nas projektów. Zasady wnioskowania są napisane językiem takim, który w miarę trafia do nas i jesteśmy w stanie zaliczkować nasze projekty. Korzystaliśmy z jednej zaliczki, jest to bardzo uŝyteczny mechanizm. Aplikowanie i rozliczanie zaliczki poszło bardzo sprawnie. Same zasady rozliczania i aplikowania są jasne. Analizując powyŝsze wyniki określić moŝemy, Ŝe nikłe zainteresowanie płatnościami zaliczkowymi Beneficjentów realizujących projekty w ramach Poddziałań wdraŝanych przez IP II nie wynika ani ze skomplikowanych lub niejasnych procedur, ani z małej skuteczności tego instrumentu. Oba te wymiary zostały bardzo pozytywnie ocenione przez Beneficjentów, którzy skorzystali z moŝliwości uzyskania zaliczki. Problem skutkujący małym zainteresowaniem zaliczkami Beneficjentów IP II leŝy zatem gdzie indziej. W identyfikacji tej bariery pomaga analiza wypowiedzi pracowników instytucji wdraŝających Program jak i samych Beneficjentów, udzielonych podczas wywiadów indywidualnych. Na podstawie wyników wywiadów indywidualnych ustalone zostało, iŝ podstawową barierą zmniejszającą atrakcyjność systemu płatności zaliczkowych są zabezpieczenia jakie wprowadzono w celu uniknięcia naduŝyć podczas wykorzystywania środków z zaliczki. Wspomniane zabezpieczenia są analogiczne do zabezpieczeń kredytów bankowych mogą one być zarówno osobiste (np. poręczyciel), jak i rzeczowe (np. zabezpieczenie hipoteczne obciąŝające nieruchomość). Obostrzenia te nie wychodzą w swojej surowości poza standardowe zabezpieczenia przewidziane zapisami kodeksu cywilnego, są natomiast utrudnieniem na tyle duŝym aby zniechęcić przedsiębiorców będących Beneficjentami RPO WiM do korzystania z systemu płatności zaliczkowych. W opinii przedstawicieli Instytucji Pośredniczącej II stopnia, wprowadzenie tego typu zabezpieczeń podyktowane jest doświadczeniami instytucji zaangaŝowanych we wdraŝania Programu 107

108 Wyniki badania: Zarządzanie finansowe z poprzedniego okresu programowania. W latach funkcjonował bardziej liberalny system płatności na zasadzie prefinansowania. NiepoŜądanym następstwem takiego systemu była stosunkowo duŝa liczba naduŝyć, których efektem są ciągnące się nadal procesy windykacyjne. Z punktu widzenia instytucji wdraŝającej Program wprowadzenie takich zabezpieczeń jest więc celowe, czy wręcz niezbędne aby móc realizować powierzone zadania skutecznie mimo, iŝ obniŝa to atrakcyjność wprowadzonego systemu zaliczkowego. PowyŜszą tezę potwierdzają cytaty z wywiadów z przedstawicielem instytucji zaangaŝowanej w realizację RPO WiM: Mamy system zaliczkowy ale nie mamy specjalnego duŝego zainteresowania. Wynika to z tego, Ŝe wprowadziliśmy dodatkowe zabezpieczenia w obawie przed naduŝyciami, Ŝe ktoś uzyska zaliczkę i później jej nie rozliczy. Wprowadziliśmy zabezpieczenia, Ŝeby zaliczki brali jedynie ci Beneficjenci, którzy chcą realizować projekt i są w stanie zaangaŝować dodatkowe zabezpieczenia - znaleźć poręczycieli czy znaleźć inne zabezpieczenia zgodne z kodeksem cywilnym. Okazało się, Ŝe przedsiębiorcy nie sięgają po zaliczki bardzo chętnie. To wynika z naszych doświadczeń z poprzedniego okresu programowania, kiedy przedsiębiorcy dosyć lekkomyślnie brali zaliczki, a nie realizowali inwestycji. Do tej pory ciągną się sprawy windykacyjne. Jak i z wywiadów z Beneficjentem Poddziałań wdraŝanych przez IP II: Płatności zaliczkowe są instrumentem moŝe nie dla kaŝdego, bo trzeba w jakiś sposób zaliczkę zabezpieczyć. Kiedyś jeszcze z programu PHARE były łagodniejsze warunki uzyskania zaliczki, natomiast jakiś przedsiębiorca nabrał zaliczek a później ani projektu nie rozliczył ani zaliczek i nie było nawet z czego ściągnąć, bo firma nie zrealizowała tego co miała zrealizować. My realizowaliśmy taką zaliczkę, dość długo czekaliśmy na środki bo akurat ich nie było. My korzystaliśmy z zaliczki ale w ramach zabezpieczenia musieliśmy przygotować operat szacunkowy naszej nieruchomości i przygotować zobowiązanie, Ŝe w przypadku nie rozliczenia zaliczki jesteśmy gotowi oddać pieniądze z tej nieruchomości czy teŝ sama agencja moŝe sobie rościć do danego majątku prawa jeŝeli źle zrealizujemy otrzymane środki. Innym problemem zgłaszanym przez Beneficjentów jest dość krótki termin rozliczenia zaliczki, jaki sugerują instytucje zaangaŝowane w realizację RPO WiM. Jest to podyktowane intensyfikacją procesu alokacji środków z Programu, w celu uzyskania moŝliwości skorzystania z Krajowej Rezerwy Wykonania. MoŜe być to niekiedy kłopotliwe dla Beneficjentów, aczkolwiek podmioty realizujące projekty zdecydowanie częściej dąŝą do szybkiego rozliczenia zaliczki jest to warunkiem wnioskowania o kolejną zaliczkę. Z tego teŝ powodu Beneficjenci wysuwali argument aby umoŝliwić rozliczanie jednej transzy zaliczki i wnioskowanie o kolejną transzę w jednym wniosku. Da to moŝliwość przyśpieszenia całego procesu uzyskiwania zaliczek, przez co zwiększona zostanie atrakcyjność tego instrumentu - będzie on bardziej elastyczny, a co za tym idzie będzie lepiej odpowiadał dynamice, szczególnie duŝych projektów infrastrukturalnych. Przytoczone uwagi ilustrują poniŝsze cytaty z wywiadów z Beneficjentami RPO WiM. Wygenerował się taki problem, który był juŝ zgłaszany w Urzędzie Marszałkowskim. Od lipca tego roku Urząd Marszałkowski znacznie przyspieszył wdraŝanie RPO WiM. Teoretycznie zaliczkę moŝna było rozliczać w ciągu 30 dni, teraz faktem jest, Ŝe to jest tylko prośba, a nie nakaz, ale skrócono nam termin rozliczania do 10 dni. Nie moŝna w jednym wniosku o płatność wnioskować o zaliczkę, jednocześnie rozliczając poprzednią zaliczkę. Powoduje to pewne utrudnienia. JeŜeli proces budowlany jest juŝ w trakcie to ja mam fakturowanie co miesiąc i co miesiąc występuję o tę zaliczkę. Zaliczkuję pod wystawioną, nieopłaconą fakturę - czyli na koniec miesiąca dostaję fakturę, wnioskuję o tę zaliczkę. Potrzebny jest pewien okres czasu zanim te środki do mnie trafią, poniewaŝ ten proces zatwierdzenia wniosku o zaliczkę i przesyłania pieniędzy trwa od tygodnia do dwóch. Natomiast roboty budowlane dalej idą, ja za dwa tygodnie wiem, Ŝe mam juŝ kolejną 108

109 fakturę. W związku z tym ja muszę opłacić fakturę w trybie pilnym, z powrotem rozliczam tę zaliczkę, daję wniosek rozliczający, a juŝ właściwie mogłabym wnioskować o kolejną zaliczkę. W jednym wniosku nie mogę tego zrobić. Tutaj naprawdę jest tak, Ŝe my robimy to na wariata, nie moŝna sobie na spokojnie zaplanować, tylko trzeba na zasadzie bardzo proszę szybko rozliczcie mi zaliczkę, jak są jakieś uwagi to szybko mi dajcie te uwagi, bo ja juŝ mam następna fakturę do zaliczkowania. Badani Beneficjenci postulowali takŝe zwiększenie limitu przyznawania zaliczek powyŝej obecnie obowiązujących 70%, a w przypadku przedsiębiorców 85%wartości dofinansowania. Takie rozwiązanie zwiększy atrakcyjność płatności zaliczkowych. W wielu przypadkach moŝe całkowicie wyeliminować potrzebę korzystania z kredytów podczas realizacji projektów, a tym samym zredukować koszty z tym związane. Podstawowym aktem prawnym, który reguluje zagadnienia dotyczące przekazywania środków w formie zaliczki jest rozporządzenia Ministra Rozwoju Regionalnego z dnia 18 grudnia 2009 r. w sprawie warunków i trybu udzielania i rozliczania zaliczek oraz zakresu i terminów składania wniosków o płatność w ramach programów finansowanych z udziałem środków europejskich (Dz. U nr 223 poz. 1786). Rozporządzenie to określa m.in. warunki i tryb udzielania i rozliczania zaliczek dla Beneficjentów, a takŝe zakres wniosków o płatność oraz terminy ich składania, w ramach programów finansowanych z udziałem środków europejskich. W dokumencie tym nie znajdują się zapisy wskazujące na ograniczenia w zakresie maksymalnego poziomu udzielanej zaliczki (w stosunku do wartości przyznanego dofinansowania). Z uwagi na powyŝsze, w opinii Wykonawcy moŝliwe jest zwiększenie limitu przyznawania zaliczek powyŝej obecnie obowiązującego. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe Analizą objęte zostało takŝe pismo z Departamentu Koordynacji WdraŜania Programów Regionalnych MRR (znak: DKR-I JKa/10) które w punkcie 4 wskazuje, Ŝe im niŝsza wartość ogólna zaliczek, tym mniejszy efekt zachęty. W takich warunkach trudno, aby zaliczka spełniała swoją podstawową funkcję, tzn. ograniczyła potrzebę korzystania z dodatkowych źródeł finansowania. W związku z tym, w opinii Wykonawcy podniesienie limitu przyznawania zaliczek nawet do 95% wartości dofinansowania jest moŝliwe i zasadne. Rozwiązanie takie wprowadzone zostało w innych województwach (np. województwo lubuskie), których doświadczenia potwierdzają skuteczność takiego rozwiązania. Wniosek: System płatności zaliczkowych jest instrumentem o bardzo wysokiej trafności i skuteczności. Zasady aplikowania i rozliczania środków z zaliczki są przejrzyste, jednoznaczne i mało skomplikowane. Beneficjenci bardzo pozytywnie opiniowali przyjęty system, zaznaczając iŝ moŝliwość skorzystania z płatności zaliczkowej zdecydowanie ułatwiła realizację projektu lub niekiedy była jej warunkiem. Elementem ograniczającym atrakcyjność systemu płatności zaliczkowych są zabezpieczenia wymagane podczas aplikowania o tego typu środki. Wprowadzenie takich zabezpieczeń podyktowane było problemami w egzekwowaniu naleŝytego wykorzystania zaliczki w poprzednim okresie programowania, kiedy to zasady prefinansowania miały bardziej liberalny charakter. W związku z tym uznać naleŝy, Ŝe wprowadzone zabezpieczenia są uzasadnione i niezbędne. Badani Beneficjenci postulowali takŝe zwiększenie limitu przyznawania zaliczek powyŝej obecnie obowiązujących 70%, a w przypadku przedsiębiorców 85% wartości dofinansowania. Rekomendacja: Biorąc pod uwagę duŝą uŝyteczność omawianego instrumentu oraz bardzo pozytywnie zweryfikowaną jego skuteczność w ułatwianiu dostępu do środków z funduszy strukturalnych, potwierdzoną przez samych Beneficjentów, naleŝy dołoŝyć wszelkich starań aby promować ten instrument wśród Beneficjentów, a w szczególności wśród przedsiębiorców. Wskazane jest prezentowanie wszelkich 109

110 korzyści płynących z uzyskania zaliczki oraz sposobów uzyskania niezbędnych zabezpieczeń. Zwiększyć to moŝe zainteresowanie tego typu instrumentem. Ponadto, w opinii Wykonawcy zasadnym jest podniesienie limitu przyznawania zaliczek nawet do 95% wartości dofinansowania. Wyniki badania: Zarządzanie finansowe 110

111 3.7. Ocena realizacji działań w ramach wsparcia finansowanego z pomocy technicznej RPO WiM przeznaczonego na wdraŝanie programu Pytania badawcze: 1. Czy zidentyfikowane obszary wsparcia oraz przeznaczone na to środki z pomocy technicznej RPO WiM zapewniają zdolność administracyjną instytucjom uczestniczącym we wdraŝaniu programu? Jeśli nie, to jakie obszary naleŝałoby dodatkowo wesprzeć finansowaniem ze środków PT? W jakich obszarach zidentyfikowane są potrzeby, na zaspokojenie których środki finansowe z PT są niewystarczające? 2. Czy realizowane wsparcie trafia do wszystkich uczestników systemu wdraŝania w odpowiednim zakresie, jeśli nie to co naleŝałoby zmienić? 3. Czy zasady rozliczania wydatków finansowanych ze środków z pomocy technicznej RPO WiM są takie same dla IZ, IP i IP II? Jeśli nie, to czy celowym byłoby ujednolicenie ich? 4. Czy stosowane przez IP i IP II procedury rozliczania wydatków finansowanych ze środków pomocy technicznej RPO WiM, umoŝliwiają IZ sprawne kontrolowanie wydatkowania tych środków? Jeśli nie, to co naleŝy zmienić/usprawnić? 5. W jakim stopniu wydatkowane środki z pomocy technicznej RPO WiM przyczyniają się do osiągnięcia celu VIII osi priorytetowej tj. zapewnienie zdolności administracyjnej instytucjom uczestniczącym we wdraŝaniu RPO WiM oraz zapewnienie prawidłowego przygotowania projektów w celu poprawy ich realizacji, a takŝe wsparcie potencjalnych Beneficjentów programu? 6. Czy wielkość środków z pomocy technicznej RPO WiM, zaplanowanych i wydatkowanych w poszczególnych latach wdraŝania RPO WiM jest adekwatna do: a. wielkości alokacji przeznaczonej na realizację RPO WiM; b. celów VIII osi RPO WiM i planowanych/realizowanych działań; c. ilości obsługiwanych potencjalnych Beneficjentów i Beneficjentów programu przez IZ, IP, IP II. Wyniki badania: Pomoc techniczna Przejęcie przez Zarząd Województwa Warmińsko-Mazurskiego funkcji Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym wiąŝe się ze zwiększeniem ilości zadań w zakresie programowania, wdraŝania i koordynacji programu, procesu oceny i wyboru projektów, monitorowania, kontroli i obsługi finansowej oraz informacji i promocji Programu. Instytucje uczestniczące w procesie wykorzystania środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, dostępnych dla województwa warmińsko-mazurskiego w ramach RPO WiM mają zapewnione wsparcie z osi priorytetowej VIII Pomoc Techniczna. Celem Pomocy Technicznej jest: zapewnienie zdolności administracyjnej instytucjom uczestniczącym we wdraŝaniu RPO oraz Instytucji Zarządzającej programem, zapewnienie szerokiego dostępu do aktualnych informacji na temat RPO, postępów wdraŝania programu i efektów jego realizacji społeczności regionalnej i szerokiej opinii publicznej, jak równieŝ prowadzenie działań informacyjnych dla Beneficjentów i potencjalnych Beneficjentów o dostępności środków pochodzących z Europejskich Funduszy Strukturalnych w ramach RPO Warmia i Mazury

112 Wyniki badania: Pomoc techniczna Cel w postaci zapewnienia zdolności administracyjnej instytucjom uczestniczącym we wdraŝaniu RPO oraz Instytucji Zarządzającej programem, jest realizowany poprzez projekty wspierające skuteczne działanie administracji zajmującej się zarządzaniem i wdraŝaniem RPO oraz programowaniem na nową perspektywę finansową, w tym m.in.: finansowanie kosztów zatrudnienia pracowników uczestniczących w całym procesie realizacji RPO oraz róŝnorodnych form podnoszenia ich kwalifikacji, jak równieŝ kosztów administracyjnych Instytucji Zarządzającej RPO i Instytucji Pośredniczącej RPO 10. Zdolności administracyjne instytucji zaangaŝowanych w proces zarządzania, wdraŝania i kontroli Programów Operacyjnych mają zasadnicze znaczenie dla skuteczności wykorzystywania tych środków. Szczególnie istotne w tym procesie jest zatrudnienie odpowiedniej ilości wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy będą w stanie zapewnić sprawną i efektywną realizację Programu. Instytucje powinny posiadać nowoczesną strategię zarządzania zasobami ludzkimi oraz efektywny system motywacji pracowników poprzez stosowanie bodźców płacowych i pozapłacowych. Ponadto istotne jest takŝe wyposaŝenie poszczególnych jednostek zaangaŝowanych w realizację RPO WiM w sprzęt komputerowy oraz inne zasoby materialne niezbędne do zarządzania, wdraŝania i kontroli Programu. W ramach Działania 8.1 Wsparcie procesu zarządzania i wdraŝania Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury zgodnie z wytycznymi w zakresie korzystania z Pomocy Technicznej Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia , mogą być realizowane między innymi następujące rodzaje projektów: finansowanie wynagrodzeń pracowników zajmujących się m. in. przygotowaniem, zarządzaniem, wdraŝaniem, monitorowaniem, informacją i promocją, oceną, audytem i kontrolą oraz programowaniem na nowy okres programowania funduszy strukturalnych (wynagrodzenie i dodatkowe wynagrodzenie roczne wraz ze składkami na ubezpieczenie społeczne i fundusze pozaubezpieczeniowe płacone przez pracodawcę, np. składka na Fundusz Pracy, składka na Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych); rozwój i doskonalenie kadr zaangaŝowanych m. in. w przygotowanie, zarządzanie, wdraŝanie, monitorowanie, informowanie, promowanie, ocenę, audyt i kontrolę RPO oraz programowanie na przyszłą perspektywę finansową poprzez podnoszenie kwalifikacji za pomocą szkoleń, studiów II stopnia (uzupełniających magisterskich), studiów podyplomowych, seminariów, wyjazdów studyjnych, staŝy krajowych i zagranicznych i kursów językowych; zapewnienie odpowiedniej powierzchni biurowej i archiwum poprzez najem, kupno, adaptację, budowę lub rozbudowę pomieszczeń oraz ich utrzymanie; finansowanie wydatków organizacyjnych i administracyjnych instytucji zarządzającej i wdraŝającej RPO, wynikających z realizacji RPO, finansowanie wydatków organizacyjnych i administracyjnych związanych z przygotowaniem do przyszłych interwencji strukturalnych; zapewnienie finansowania kosztów wyposaŝenia pracowników zaangaŝowanych w realizację RPO oraz zajmujących się programowaniem przyszłej perspektywy finansowej m. in. w meble, sprzęt komputerowy wraz z oprogramowaniem, sprzęt biurowy i materiały biurowe; finansowanie kosztów nabycia i instalacji sprzętu informatycznego, komunikacyjnego i audiowizualnego na potrzeby sytemu informatycznego do obsługi procesu wdraŝania i realizacji RPO; finansowanie wydatków związanych z obsługą Komitetu Monitorującego i Pre-komitetu; finansowanie wydatków związanych z oceną i wyborem projektów; 10 Szczegółowy opis osi priorytetowej Pomoc Techniczna Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , s

113 finansowanie szkoleń ekspertów i asesorów; finansowanie wynagrodzeń ekspertów i asesorów uczestniczących w procesie oceny i wyboru projektów; finansowanie kosztów przeprowadzania kontroli projektów realizowanych z RPO; finansowanie wydatków związanych z obsługą Grupy Sterującej Ewaluacją RPO; finansowanie wsparcia przygotowania projektów kluczowych (project pipeline); przygotowanie analiz, badań, ocen, sprawozdań oraz finansowanie pomocy ekspertów zewnętrznych w celu opracowania optymalnego systemu wdraŝania i zarządzania RPO 11. Pierwszym obszarem poddanym analizie było określenie czy wsparcie z Pomocy Technicznej RPO WiM zapewnia zdolność administracyjną instytucjom uczestniczącym we wdraŝaniu Programu. Ankieta internetowa (CAWI) umoŝliwiła uzyskanie opinii wszystkich pracowników IZ, IP oraz IP II na temat warunków lokalowych oraz zasobów materialnych i niematerialnych w analizowanych instytucjach. Zdecydowana większość (81%) ankietowanych określiła, Ŝe w instytucji, w której pracują panują dobre warunki lokalowe (zdecydowanie tak i raczej tak). Wykres 33. Zestawienie odpowiedzi na pytanie: Czy w Pana/i instytucji panują dobre warunki lokalowe? Wyniki badania: Pomoc techniczna Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Analiza wyników odrębnie dla kaŝdej z badanych instytucji IZ, IP i IP II - pozwoliła na zdiagnozowanie zróŝnicowań opinii pracowników poszczególnych podmiotów (Tabela 38). Tabela 38. Opinie na temat warunków lokalowych w IZ, IP i IP II IZ IP IP II Ogółem Czy w Pana/i instytucji panują dobre warunki lokalowe: Zdecydowanie tak 29 [25%] 3 [30%] 8 [73%] 40 Raczej tak 64 [55%] 4 [40%] 3 [27%] 71 Raczej nie 20 [17%] 3 [30%] 0 [0%] 23 Zdecydowanie nie 3 [3%] 0 [0%] 0 [0%] 3 Źródło: badanie własne, ankieta CAWI Ogółem 116 [100%] 10 [100%] 11 [100%] 137 Wszyscy badani pracownicy IP II ocenili warunki lokalowe w instytucji, w której pracują, jako zdecydowanie dobre lub raczej dobre. W dwóch pozostałych podmiotach pojawiały się wskazania, Ŝe występują pewne deficyty w tym obszarze. Osoby te w pytaniu otwartym doprecyzowały, jaki problem w największym stopniu negatywnie wpływa na komfort wykonywania pracy. 11 Szczegółowy opis osi priorytetowej Pomoc Techniczna Regionalnego Programu Operacyjnego Warmia i Mazury na lata , s