11 MARCA 2008 CASH MANAGEMENT JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ FINANSAMI FIRMY

Transkrypt

1 11 MARCA 2008 CASH MANAGEMENT JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ FINANSAMI FIRMY

2 2 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ SPIS TREŚCI Efektywne treasury Dokładniejsze prognozowanie przepływu gotówki nie będzie możliwe, jeśli dział treasury nie będzie miał w firmie odpowiednio silnej pozycji. Przepływy pod kontrolą Pojęcie przepływów pieniężnych zyskało dużą popularność wśród finansistów dzięki swojej uniwersalności. Nadzorowanie przyszłości Odpowiednie decyzje podjęte w związku z funduszami, oszczędnościami i inwestycjami mogą zaważyć na egzystencji firmy. Inny wymiar usług cash management Rozmowa z Dariuszem Januszek, dyrektorem Bankowości Transakcyjnej w Kredyt Banku S.A. SEPA ma być szybciej i taniej Postępująca globalizacja, mobilność obywateli oraz liberalizacja rynku zmuszają przedsiębiorców do poszukiwania pełnego, dostosowanego do ich potrzeb, zestawu instrumentów płatniczych Opóźnienie usprawiedliwione Szansą dla Polski jest ujednolicenie platform rozliczeniowych w bankach. Katalizator zmian Każdy z lokalnych rynków Unii Europejskiej wciąż ma skomplikowaną i drogą w utrzymaniu infrastrukturę płatności. Rzeczywistość podatkowa a ERP Obszar podatkowy jest jednym z ważniejszych i trudniejszych podczas wdrażania systemu ERP. SCF nowy trend w zarządzaniu? Rosnąca konkurencja i konieczność optymalizacji kosztów wymuszają na menedżerach poszukiwanie nowych rozwiązań w kierowaniu firmą. Płynność na wiele sposobów Rozmowa z Dorotą Wilk, dyrektor Pionu Bankowości Transakcyjnej i członkiem Zarządu ABN Amro Bank (Polska) S.A. Płynność finansowa raz na wozie, raz pod wozem.. 10 Z przeprowadzonego przez KPMG badania wynika, iż obecnie większość firm generuje nadwyżki gotówkowe. Wprawiamy w ruch firmy Rozmowa z Grzegorzem Dąbrowskim, dyrektorem generalnym Obszaru Bankowości Korporacyjnej Banku BPH. Inwestowanie wolnych środków pieniężnych Sytuacja firm mających znaczne nadwyżki gotówki może być dla nich dużym wyzwaniem. Faktoring czy kredyt? Kredyt bankowy cały czas jest głównym źródłem finansowania polskich spółek. Podatkowe aspekty umów Umowa faktoringu w Kodeksie cywilnym nie doczekała się wielu bezpośrednich regulacji w ustawach podatkowych. Cash pooling wyzwanie dla banków Rozmowa z Jerzym Piątkiem, dyrektorem Biura Produktów Zarządzania Płynnością Citi Handlowy. Ryzyko walutowe w grupie kapitałowej Każdy przedsiębiorca wie, że wyniki jego firmy w dużej części zależą od czynników zewnętrznych. Ujarzmianie procentów Jednym z zagrożeń dla kondycji finansowej firmy jest ryzyko stóp procentowych. JAK SKUTECZNIE ZARZĄDZAĆ FINANSAMI FIRMY Project Manager: Dariusz Milewski, dariusz.milewski@mediaplanet.com Redakcja: Grzegorz Stech, Tomasz Miarecki Opracowanie graficzne: Rafał Skoczeń Druk: Presspublica Sp. z o.o. Mediaplanet jest wiodącym domem wydawniczym na rynku europejskim. Specjalizujemy się w tworzeniu wysokiej jakości publikacji tematycznych w prasie codziennej, online oraz broadcast. Aby uzyskać więcej informacji na temat naszych publikacji prosimy o kontakt: Henrik Kanekrans henrik.kanekrans@mediaplanet.com Zrozumieć mechanizmy finansowania Nowe wymagania, nowe wyzwania Tendencje występujące na rynku usług finansowych w Polsce na początku XXI w. stawiają banki komercyjne wobec nowych wyzwań. Dynamika inwestycji firm zagranicznych (często o zasięgu międzynarodowym) nie maleje, a krajowe firmy rozwijają się dynamicznie. Oba te czynniki powodują, iż wzrasta ilość wolnych środków finansowych i zarazem potrzeb finansowych (kredytów), jak również operacji wymiany walut. Sytuacja ta stawia przed Departamentami Treasury (Skarbcowymi) nowe, wyższe i coraz bardziej zróżnicowane wymagania w zakresie cash management, czyli zarządzania płynnością finansową. Należy przy tym pamiętać, iż do zadań pracowników tych departamentów należy znacznie więcej niż zarządzanie gotówką, poprawa płynności, zarządzanie ryzykiem czy organizowanie finansowania potrzeb inwestycyjnych firmy. W tym miejscu dotykamy głównego problemu, mianowicie, czy na rynku polskim znajdują się odpowiednie usługi bankowe, pomagające Skarbnikowi firmy komercyjnej wywiązać się z nałożonych obowiązków i zaspokoić potrzeby biznesowe pracodawcy? Według mojej oceny, odpowiedź jest pozytywna. W Polsce jest dużo banków oferujących usługi finansowe na najwyższym światowym poziomie, a w niektórych segmentach banki te mają rozwiązania znacznie przewyższające te, które są oferowane za granicą. Ważna jest odpowiedź na pytanie, czy usługi cash management są oferowane przez wyodrębniony departament banku, czy też są one przylepione do różnych departamentów, takich jak bankowość transakcyjna czy obsługi klienta. Najbardziej efektywne jest stworzenie (na wzór banków zagranicznych) odrębnego departamentu cash management łączącego funkcje działu handlowego, transakcyjnego i zajmującego się e-bankowością. Współpraca przedsiębiorcy, który jest reprezentowany przez Skarbnika, z pracownikiem cash management będzie się układała najlepiej, gdyż taka organizacja pracy banku ukierunkowana jest na klienta, a nie na produkt. Dużym mankamentem dla większości banków działających w Polsce jest brak elastyczności w podejmowaniu decyzji wynikający ze złej organizacji. Nowe i coraz bardziej zróżnicowane wymagania stawiane Skarbnikom muszą wywołać reakcje ze strony obsługujących ich banków. W tym celu należy zmieniać organizacje z istniejących departamentów funkcjonalnych (gdzie brak komunikacji jest zmorą) na zarządzanie procesowe, które pozwala na efektywną współpracę z przedsiębiorcami. Pełne wykorzystanie inwestycji firm zagranicznych oraz rozwoju firm krajowych musi być wspierane przez działania rządu polskiego w dziedzinie nowoczesnego ustawodawstwa. W dzisiejszych czasach wiedza jak czytać i interpretować bilans, rachunek zysków i strat oraz prawidłowo prowadzić księgi nie wystarcza, aby optymalnie zarządzać finansami przedsiębiorstwa. Potrzebne są bardziej wyrafinowane instrumenty finansowe, wspomagające podejmowanie decyzji. Na wszystkich szczeblach zarządzania. Rozwojowe przedsiębiorstwo to takie, które w swojej polityce finansowej wykorzystuje nowoczesne instrumenty cash management, umożliwiające optymalne zarządzanie finansami, terminowe realizowanie płatności, nadzór nad wierzytelnościami przy zapewnieniu możliwie największej płynności finansowej. To przedsiębiorstwo, w strukturach którego istnieje nie tylko dyrektor finansowy i główna księgowa, ale wdrożone są także systemy informatyczne ERP, istnieje dział Tresury, controllingu i zarządzania ryzykiem. Dlaczego? Czas to pieniądz. Dlatego zarządzanie wartością pieniądza w czasie stało się jednym z ważnych elementów tworzących przewagę konkurencyjną. Tym ważniejszym dla branż, gdzie dochodowość z działalności operacyjnej nie jest wysoka i w sposób oczywisty musi być wspomagana znakomitą wiedzą z zakresu zarządzania finansami. Rozumieją to duzi. Powinni zrozumieć także mniejsi, wśród których wciąż pokutuje przekonanie, że konieczną, ale i zapewne jedyną osobą zajmującą się finansami w firmie powinna być księgowa. Jakkolwiek można postawić tezę, że w ich przypadku z uwagi na skalę prowadzonej działalności i ograniczone zasoby osobowe potrzeby i możliwości są nieco inne, to należy znaleźć przysłowiowy złoty środek, który usprawni proces decyzyjny (bo co, gdy księgowa jest na urlopie?). Co na przykład? Najprostsze rozwiązania informatyczne kierujące uwagę na te obszary działalności przedsiębiorstwa, które wymagają aktywnych działań, a zarazem niezwłocznie dostarczą informacji na temat skutków decyzji finansowych. Firma nie korzystająca z instrumentów cash management nie tylko nie ruszy szybko, gdy będzie okazja, ale co gorsza, nie zahamuje, gdy będzie potrzeba dr Irena Ożóg, wiceminister finansów w latach , obecnie partner w kancelarii podatkowej Ożóg i Wspólnicy W tym punkcie pozostało sporo do zrobienia. Na przykład, z dziedziny cash management, istnieje potrzeba skodyfikowania zasad zawierania umów konsolidacji rachunków bankowych. Na zachodzie Europy usługa ta, zwana cash pooling, jest oferowana grupom przedsiębiorstw powiązanych kapitałowo. Celem omawianej usługi jest obniżenie kosztów finansowych grupy, a tym samym podniesienie jej konkurencyjności. W tym zakresie otoczenie makroekonomiczne, w jakim działa przedsiębiorca w Polsce, jest trudne. Obarczony większym ryzy-kiem, kredyt dla przedsiębiorców jest trudno dostępny, a zarazem drogi. Sytuacja, w której w grupie firm należących do tego samego właściciela jedna z nich utrzymuje dodatnie saldo rachunku j bankowego, natomiast inna zaciąga kredyt bankowy, jest częsta. Powoduje to zwiększenie obciążeń finansowych i obniżenie konkurencyjności. Sytuację tę można poprawić przez wniesienie do przepisów prawa jasno sformułowanych zasad zawierania umów konsolidacji rachunków bankowych. W ten sposób Polska będzie mogła w pełni wykorzystać napływające inwestycje, a tworzące nowe miejsca pracy, dynamicznie się rozwijające krajowe firmy poprawią swoją konkurencyjność. Krzysztof Spirzewski przewodniczący Rady Cash Management Związek Banków Polskich j

3 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 3 Efektywne treasury Rozwiązania duże czy małe w zarządzaniu treasury? W części firm dział treasury nadal jest traktowany jako centrum kosztów, ale w coraz większej ich liczbie raczej jako centrum wartości dodanej, które strategicznie i taktycznie wspomaga biznes. Rosną wymagania i dlatego działy skarbcowe muszą być zarządzane coraz sprawniej. Narzędzia wspomagające STP (Straight Trough Porcessing), zarządzanie w czasie rzeczywistym, standaryzacja protokołów komunikacyjnych, rozwiązania przyjazne użytkownikowi, automatyzacja powtarzalnych czynności, systemy zintegrowane to tylko niektóre przykłady możliwości usprawnienia działania działu treasury, zwanego także działem skarbcowym lub działem skarbnika. Troski Skarbnika Firma EuroFinance, zajmująca się organizowaniem konferencji i szkoleń dotyczących Udoskonalenia Najbardziej obiecujące ulepszenia w zarządzaniu treasury, które zwiększą wartość dodaną dla biznesu 1. Upraszczanie procesów 10 proc. odpowiedzi 2. Payment factories 10 proc. 3. Centra usług wspólnych 9 proc. 4. Global banking 6,3 proc. 5. Nowe koncepcje ryzyka 6,2 proc. 6. Innowacyjne instrumenty finansowe 6 proc. 7. Narzędzia zarządzania ryzykiem kredytowym 6 proc. 8. Internetowe platformy transakcyjne 6 proc. Źródło: PricewaterhouseCoopers International Cash Management 2007 zarządzania treasury na całym świecie, przeprowadziła w ubiegłym roku badania wśród zarządzających działami treasury w 300 największych europejskich korporacjach. W centrum zainteresowania większości z nich coraz częściej znajduje się zapewnienie finansowania. Istotne są także: rola działu treasury w korporacji, relacje z dyrektorem finansowym, zarządzanie ryzykiem, zagadnienie zarządzania płynnością oraz relacje z bankami. Aż 77 proc. respondentów ma poczucie, że dział treasury nie jest traktowany w organizacji jako poważny partner biznesowy, uczestniczący w podejmowaniu decyzji strategicznych, a jedynie jako jednostka pomocnicza, zaś 72 proc. firm nie przygotowuje się jeszcze do SEPA, głównie ze względu na brak jasnych informacji prawnych. Duża część respondentów rozważa zamianę swoich systemów zarządzania treasury na moduły dużych systemów ERP. ERP czy coś mniejszego? Rynek dostawców rozwiązań informatycznych dla zarządzania treasury w ostatnich latach się skonsolidował. Rozpoczęła się walka konkurencyjna między dużymi dostawcami rozwiązań klasy ERP (Enterprise Resource Planning) i mniejszymi twórcami bardziej wyspecjalizowanych pakietów produktów. Duże międzynarodowe korporacje mają podejście całościowe, horyzontalne i wybierają na ogół systemy ERP. Zwykle jest to decyzja wpisująca się w ogólną strategię działu IT. Jednak dla części specjalistów korzystne może się wydawać zaimplementowanie technologii najlepszej w swojej klasie, która niekiedy łatwiej daje się dostosować do potrzeb firmy. Systemy ERP czasem nie do końca się sprawdzają w zarządzaniu treasury w dynamicznie zmieniających się warunkach gospodarczych. Zwłaszcza że w firmach działających w mobilnym, zmiennym środowisku moduł do zarządzania treasury powinien być bardzo specyficzny. Aby sprostać tym niekiedy sprzecznym oczekiwaniom, oferty rozwiązań informatycznych do zarządzania treasury to coraz częściej coś w rodzaju miniaturowych wersji rozwiązań ERP, współpracujących z rozwiązaniami gigantów, takich jak Oracle czy SAP i budowane na zasadzie modułowej. Całościowe rozwiązania wspomagające treasury zazwyczaj obejmują narzędzia do zarządzania ryzykiem finansowym przedsiębiorstwa, wspierające proces polepszania efektywności, rentowności i kontroli. Narzędzia monitorują płynność, kursy walut, wysokości stóp procentowych, wspomagają zarządzanie rozliczania transakcji i kontrolę nad operacjami bankowymi. Dzięki systemom, takim jak IT/2 w połączeniu ze SWIFT messaging, można otrzymywać w czasie rzeczywistym wskazówki od dostawców usług bankowych dotyczące działań na poszczególnych rachunkach. To wspomaga zarządzanie w czasie rzeczywistym i prognozowanie płynności. Pozwala to śledzić ruchy firmowej gotówki. Jednak z technologicznego punktu widzenia tak sprawne zarządzanie danymi wcale nie jest proste. Większość firm, zwłaszcza o globalnym zasięgu, z licznymi oddziałami, używa różnych systemów ERP, które mogą nie być zintegrowane z systemem zarządzania treasury. Integracja tych systemów często okazuje się najpoważniejszą barierą w implementacji rozwiązania. pojedynczego Wartość dodana W ostatnich latach w zarządzaniu treasury widoczny jest trend konsolidacji. Dotyczy to zwłaszcza ustalania polityki i strategii działu, podejmowania decyzji i ich egzekwowania. Rosną także naciski ze strony biznesu na dział treasury, aby pokazał, że tworzy wartość dodaną dla firmy i wspomaga jej wydajność. Dział treasury tworzy wartość dodaną dla biznesu głównie dzięki zarządzaniu operacjami bankowymi wewnątrz i na zewnątrz firmy, upraszczaniu procesów, uporządkowaniu i zautomatyzowaniu płatności, korzystaniu z centrów usług wspólnych i globalnemu podejściu do bankowości. Istotna jest także zwiększona świadomość i zrozumienie ryzyka oraz wykorzystanie innowacyjnych rozwiązań finansowych. Globalnie, centralnie, skutecznie Do działu treasury może należeć nie tylko zarządzanie gotówką i płynnością, ale też zarządzanie ryzykiem i finansowaniem. Jeśli firma planuje międzynarodową ekspansję, powinna rozważyć różne poziomy odpowiedzialności za działalność skarbcową. Dokładniejsze prognozowanie przepływu gotówki nie będzie możliwe, jeśli dział treasury nie będzie miał odpowiednio silnej pozycji w organizacji Optymalizacja zarządzania Istotną decyzją jest także centralizacja lub decentralizacja, związana z zarządzaniem ryzykiem czy transakcjami walutowymi z innymi podmiotami. Korporacje często korzystają z ofert scentralizowanego zarządzania płynnością. Rozwiązanie to pozwala na zwiększenie wydajności operacyjnej, a dzięki standaryzacji firmy czerpią korzyści z ujednolicenia procesów. Jeśli jednak nie stosują tego rodzaju rozwiązań, mogą mieć problemy z chaosem wywołanym niejasnym podziałem kompetencji. SYSTEMY ERP Zalety systemów ERP w zarządzaniu treasury: centralna kontrola działu IT, duża wydajność dla całej firmy, szeroki zakres funkcjonalności, połączenie z całym cyklem inwestycyjnym. Wady: powolne wprowadzanie zmian, konieczność inwestowania w szkolenie pracowników, brak funkcjonalności potrzebnych tylko w danej organizacji. MNIEJSZE ROZWIĄZANIA SPECJALISTYCZNE Zalety: rozwiązania przystosowane do potrzeb konkretnego użytkownika, wydajność w skomplikowanym środowisku biznesowym, systemy szyte na miarę konkretnej firmy. Wady: mniejsze dostępne zasoby, trudniejsza współpraca z działem IT firmy. Inne 3% Centrum wartości dodanej (np. wspomaga biznes strategicznie i taktycznie) 50% Ryzyko finansowe stanowi nieodłączny element całości procesu zarządzania przedsiębiorstwem. Spadek marż handlowych, spowodowany wzrostem konkurencyjności na rynku oraz wzrostem wymagań konsumentów, wpłynął na konieczność optymalizacji procesu zarządzania ryzykiem finansowym. Ryzyka finansowe większości przedsiębiorstw możemy przyporządkować do trzech grup: 1. Ryzyko walutowe 2. Ryzyko zmiany stóp procentowych 3. Ryzyko zmiany cen surowców Niezależnie od rodzaju ryzyka finansowego, na które jest narażone przedsiębiorstwo bardzo istotnym elementem procesu zarządzania jest szybkie i efektywne wykorzystywanie danych napływających z działu handlowego. W przypadku niewielkich przedsiębiorstw najczęściej stosuje się proste systemy agregacji danych umożliwiających dokonanie wyznaczenia ekspozycji firmy na ryzyko. Stosowanie prostych arkuszy typu Excel jest podyktowane niedużą ilością przepływów w ciągu miesiąca oraz niewielką wrażliwością ekspozycji na ryzyko. Problem pojawia się przy większej zmienności przepływów walutowych lub występowaniu zarówno importu, jak i eksportu w różnych walutach. Ilość faktur oraz mała przewidywalność zamówień narzuca konieczność wprowadzenia bardziej efektywnych systemów monitorowania i weryfikowania danych oraz systemów umożliwiających bieżącą wycenę instrumentów zabezpieczających ryzyko finansowe. W przypadku największych przedsiębiorstw, które ze względu na wielkość obrotów walutowych muszą na bieżąco otrzymywać informacje z działów handlowych na temat powstającej ekspozycji na ryzyko, niezbędne jest wprowadzanie bardziej wyrafinowanych systemów do zarządzania ryzykiem walutowym. W praktyce oznacza to systemy umożliwiające podział istniejącej ekspozycji na część oczekującą do zabezpieczenia za pomocą instrumentów pochodnych oraz część, która została już zabezpieczona przez dział finansowy. Postrzeganie roli treasure/procent respondentów Centrum zysków (na przykład prowadzi aktywnie transakcje) 4% Centrum kosztów 43% Źródło: PricewaterhouseCoopers European Treasury Survey 2006 Krzysztof Tomczyński wiceprezes Advanced Financial Solutions Trudne prognozy Prognozowanie globalnych przepływów gotówki jest skomplikowane z powodu różnic w przepisach. Śledzenie gotówki bez pomocy firmy zewnętrznej ma krytyczne znaczenie, a globalna platforma płynności umożliwia dokładne określenie globalnej pozycji gotówki i przewidywanie przyszłych potrzeb. Sprawdza się tu całościowe spojrzenie na różne regiony i uproszczenie procesu implementacji rozwiązań technologicznych. Dobrym rozwiązaniem jest, na przykład, zatrudnienie lub wyszkolenie pracowników, którzy będą potrafili porozumiewać się tym samym specyficznym językiem zarządzania treasury we wszystkich regionach, w których działa korporacja. Dokładniejsze prognozowanie przepływu gotówki na ogół wymaga zebrania szczegółowych informacji o przepływach funduszy i towarów w całej firmie, we wszystkich działach. Do tego potrzebna jest pomoc całej organizacji i dyscyplina w podawaniu prawidłowych danych na czas. Nie będzie to możliwe, jeśli dział treasury nie będzie miał odpowiednio silnej pozycji w organizacji. Konieczne są też dobre rozwiązania technologiczne. Jak wynika z badań CS Survey (podawanych przez HSBC), aż 79 proc. firm używa arkuszy kalkulacyjnych do prognozowania, a spory odsetek wciąż polega na ręcznych obliczeniach. Przy tym aż 80 proc. firm nie jest zadowolonych z jakości tych prognoz. W 2003 r. firma REL Consultancy obliczyła, że w korporacyjnych łańcuchach dostaw tkwi w swoistej pułapce aż 600 mld euro (w 2004 r. było to około 580 mld euro). To pieniądze, o których firmy nie wiedzą i nie są w stanie ich reinwestować ani przenieść do innego obszaru biznesu. Jeśli firma pragnie zmniejszyć poziom gotówki zamrożonej w kapitale obrotowym, dział treasury powinien ten proces nadzorować. Wiąże się to z analizą należności, zobowiązań i zapasów, wprowadzeniem kluczowych wskaźników wydajności oraz benchmarkingu. Również przepisy, takie jak Basel II, skłaniają korporacje do automatyzacji prognozowania. Systemy zarządzania skarbcem pomagają globalnym firmom zyskać zintegrowane spojrzenie na wszystkie pozycje skarbca, mogą więc sporządzać lepsze prognozy oraz lepiej zarządzać gotówką i inwestycjami. Anna Niezgódka

4 4 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ Przepływy pod kontrolą Pojęcie przepływów pieniężnych, a więc strumieni gotówki wynikających z zaangażowania środków w pewne aktywa, zyskało dużą popularność wśród finansistów dzięki swojej uniwersalności. Podstawowym zastosowaniem przepływów pieniężnych jest oczywiście proces wyceny, jednakże są one również nieodzownym składnikiem planów finansowych przedsiębiorstw, gdyż to właśnie rzeczywiste przepływy gotówki, a nie zapisy księgowe, decydują o ich płynności, a czasem nawet o ich wypłacalności. Każda firma musi zbilansować w danym horyzoncie czasowym wszelkie wpływy i wypływy środków, by móc obsługiwać zaciągnięte zobowiązania. Z tej perspektywy o wiele korzystniejsze jest posługiwanie się właśnie wartościami przepływów pieniężnych, które odpowiadają rzeczywistym wpływom i wypływom gotówki z firmy. Trudne przewidywania Nie jest to jednak cudowna metoda, pomagająca w sposób jednoznaczny określić wartość aktywów, jednak w krótkim i średnim okresie świetnie sprawdza się jako sposób na mierzenie potrzeb gotówkowych przedsiębiorstw. Cecha ta wynika z mechanizmu wyceny metodą DCF, która zakłada, że obecna wartość danego aktywu jest równa sumie wszystkich przyszłych (dodatnich i ujemnych) przepływów pieniężnych zdyskontowanych na chwilę obecną. Oznacza to, że do wyceny danego waloru niezbędna jest znajomość kształtowania się wpływów i wypływów w nieokreślonej przyszłości, podczas gdy planowanie finansowe ogranicza się do horyzontu kilkuletniego. O ile możliwe jest względnie dokładne oszacowanie przepływów w niedalekiej przyszłości, dzięki czemu można zbilansować wpływy i wypływy, o tyle zmienność sytuacji w długim okresie niemal uniemożliwia trafne prognozy, co jest największą wadą metody DCF. Analizy oparte o przepływy pieniężne są podstawą wielu decyzji podejmowanych przez wiele podmiotów, począwszy od inwestorów, a na przedsiębiorstwach kończąc. W tym świetle podstawowym problemem jest więc jakość metod stosowanych do prognozowania przyszłych przepływów pieniężnych, która może stać się przyczyną strat lub nawet bankructwa. Jest kilka możliwych rozwiązań tego problemu. Najprostszym z nich jest oparcie się na prognozach odnośnie do gospodarki i danej branży oraz uwzględnienie specyfiki danego przedsiębiorstwa (waloru). Nieco trudniejszym i obarczonym większymi wymaganiami jest modelowanie przepływów pieniężnych w zależności od określonych czynników i czasu. Natomiast najtrudniejszym i związanym z koniecznością zaangażowania największych środków są metody symulacyjne, które pozwalają na wyznaczenie rozkładu prawdopodobieństwa wartości przyszłych przepływów pieniężnych. Plusy i minusy Pierwszy sposób polega na oszacowaniu, jak będą się kształtowały wpływy i wydatki przedsiębiorstwa w określonych warunkach. W analizie tej należy uwzględnić pozycję przedsiębiorstwa na rynku, oczekiwaną dynamikę wzrostu oraz jego efektywność. Na tej podstawie szacuje się przyszłe wyniki z działalności, a w konsekwencji także wartości przepływów pieniężnych. Wadą tej metody jest przyjęcie sztywnych wartości parametrów i założenie ich stałości w czasie. Z kolei metoda modelowania wyników firmy w zależności od określonych zmiennych, które w realnym świecie mają rzeczywisty wpływ na jej kondycję, pozwala na wyeliminowanie założenia stałości przyjętych parametrów (w tym przypadku mamy do czynienia ze zmiennymi), co nieco zwiększa dokładność prognoz i pozwala w łatwy sposób modyfikować szacunki w przypadku zmiany warunków. Ten sposób nie chroni jednak przed zmianami w czasie charakteru zależności między zmiennymi objaśniającymi (parametry) a modelowanymi wartościami przepływów (stabilność modelu). Następnym stadium rozwoju, które niweluje wady modelowania, są metody symulacyjne, które, co prawda, opierają się na przyjętym modelu zależności między poszczególnymi zmiennymi oraz przepływami pieniężnymi, ale z założenia uwzględniają możliwość wpływu czynnika losowego na wartości zmiennych zawartych w modelu. Takie podejście pozwala na wygenerowanie ogromnej liczby oszacowań przyszłych wartości przepływów pieniężnych i określenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdej z nich. W efekcie uzyskujemy rozkład wartości przyszłych przepływów, który pozwala na ocenę zyskowności danego przedsięwzięcia przy uwzględnieniu wynikającego z danego rozkładu ryzyka. Ideału nie ma Przepływy pieniężne są podstawowym pojęciem finansów, a metoda DCF (zdyskontowanych przepływów pieniężnych) powszechnym narzędziem oceny opłacalności zaangażowania środków w dany rodzaj aktywów. Kluczem do prawidłowej wyceny jest właściwe oszacowanie wartości przyszłych przepływów pieniężnych, co w horyzoncie długookresowym jest niezwykle trudnym zadaniem. Dostępnych jest kilka metod prognozowania przyszłych cash flows, ale żadna z nich nie jest idealna. Najlepszy obraz sytuacji generują metody symulacyjne, jednakże ich koszt, duże wymagania informacyjne oraz złożoność w sposób znaczący zmniejszają ich dostępność. Z kolei tańsze i łatwiejsze metody są obarczone większym błędem. Niezależnie od tych problemów oraz ewentualnych kosztów, konieczność skupienia uwagi na rzeczywistych przepływach pieniężnych, a nie na wartościach księgowych, jest jak najbardziej uzasadniona. Krzysztof Gąska FMC Management Nadzorowanie przyszłości Przepływy finansowe w przedsiębiorstwie to jeden z najważniejszych czynników warunkujących jego rozwój. Odpowiednie decyzje podjęte w związku z funduszami, oszczędnościami i inwestycjami mogą zaważyć nie tylko na sukcesie firmy, ale też na jej egzystencji. Konieczne jest więc, by firma posiadała środki finansowe, które są podstawą do wykonywania poszczególnych działań. Dlatego też każdego dnia przepływają przez nią znaczne ich strumienie. Z punktu widzenia płynności finansowej, a także wiarygodności kredytowej, ważne jest, by firma dysponowała odpowiednimi środkami finansowymi. Ważne jest także to, w jaki sposób firma pozyskuje i wykorzystuje środki pieniężne lub ich ekwiwalenty. Racjonalność przede wszystkim Gospodarka finansowa przedsiębiorstwa skupia się przede wszystkim na czynnościach, które mają doprowadzić do racjonalnego uruchomienia przepływów pieniężnych. Jest to proces, który polega na ciągłym, odpowiednio zorganizowanym gromadzeniu przychodów i dochodów oraz realizacji odpowiednich wydatków. Chcąc przedstawić to obrazowo, można powiedzieć, że jednostki sporządzają sprawozdanie z przepływu środków Przewidywanie kryzysów pieniężnych (cash flow). Zarząd każdej jednostki gospodarczej powinien działać tak, by relacje zysk-pieniądz-ryzyko prowadziły w efekcie do wzrostu wartości rynkowej jednostki. W tym kontekście informacje o przepływach pieniężnych danej firmy nabierają szczególnego znaczenia, a zatem istotne staje się ich ujęcie w sprawozdaniu finansowym. Informacja uzyskana z przedstawionych w sprawozdaniu przepływów pieniężnych pozwala użytkownikom takich sprawozdań na ocenę źródeł pochodzenia środków pieniężnych oraz ich wielkości, a także kierunek i wielkość ich wykorzystania. Rachunek przepływów pieniężnych może być sporządzony w dwojaki sposób. Może być zastosowana metoda bezpośrednia bądź pośrednia. Różnica dotyczy ustalania wielkości środków pieniężnych generowanych przez działalność operacyjną. Natomiast podstawę oceny przedsięwzięć rozwojowych stanowi wartość przepływów pieniężnych netto (NCF net cash flow), które ukazują różnicę między strumieniem wpływów a strumieniem wydatków zrealizowanych w poszczególnych okresach objętych rachunkiem. Pamiętać też trzeba, że przy obliczaniu tych przepływów należy się kierować szeregiem zasad (na przykład: do wydatków nie zalicza się nakładów poniesionych przed podjęciem decyzji o realizacji danego przedsięwzięcia i nie są one traktowane jako nakłady utopione). Dzięki ustalonym NCF dla każdego Analiza płynności bazuje na agregatach systemu rachunkowości (bilans, rachunek wyników i przepływów pieniężnych), ale jej celem nie jest analiza stanu obecnego. Celem działań firmy powinna być wczesna identyfikacja zagrożeń i zapewnienie możliwości szybkiego dopasowania strategii operacyjnej firmy. Podkreślić należy, że większość kryzysów związanych z płynnością daje się przewidzieć z pewnym wyprzedzeniem, na podstawie wniosków analizy fundamentalnej. Monitorowanie przepływów pieniężnych jest też nierozerwalnie związane z przyjętą strategią zarządzania kapitałem obrotowym. Dotyka więc nie tylko analizy rachunku wyników, ale i efektów obranej polityki w zakresie struktury finansowania aktywów. Ciekawą metodą analityczną w tym zakresie jest stosowanie Systemów Wczesnego Ostrzegania (SWO), bazujących na metodach wskaźnikowych. Logika controllingu pozwala w tej metodzie określać wskaźniki kluczowe i monitorować ich zmienność w czasie. Spółka może również ustalić standardowe reakcje na konkretne wskazania systemu, co skraca czas reakcji na przewidywaną sytuację kryzysową. Irenusz Szukiewicz - dyrektor Pionu Doradztwa Finansowego, spółka Audytor roku trwania inwestycji, możliwa jest ocena przedsięwzięcia rozwojowego. Metody rachunku ekonomicznego Celowi temu służą określone metody rachunku ekonomicznego. Najdokładniejszym narzędziem oceny opłacalności przedsięwzięć rozwojowych są metody dyskontowe. Uwzględniają one rozłożenie w czasie przewidywanych wpływów i wydatków. Służy temu zastosowanie techniki dyskonta, która pozwala na porównanie nakładów i efektów realizowanych w różnych okresach. Do najczęściej stosowanych metod dyskontowych należą: metoda wartości zaktualizowanej netto (NPV net present value) i metoda wewnętrznej stopy zwrotu (IRR internal rate of return) mówi Bartłomiej Przybylski, z Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. NPV określa się jako sumę zdyskontowanych, oddzielnie dla każdego roku, przepływów pieniężnych netto w całym okresie objętym rachunkiem, przy stałym poziomie stopy procentowej (dyskontowej). W literaturze spotyka się szereg równań na obliczanie NPV. Jednak niezależnie od sposobu ich zapisu, warto zapamiętać choć tyle, że badane przedsięwzięcie jest opłacalne, gdy NPV przyjmuje wartość większą od zera. IRR pokazuje, jaka jest stopa rentowności badanych przedsięwzięć. Są one opłacalne wówczas, gdy ich wewnętrzna stopa zwrotu jest wyższa od stopy granicznej, tzn. od najniższej możliwej do zaakceptowania przez inwestora stopy rentowności. Procedura obliczania IRR obejmuje kilka etapów i także wymaga posługiwania się matematycznymi zapisami równań. Obliczanie tych wskaźników bez wykorzystania komputerów jest zajęciem pracochłonnym. Dziś na rynku dostępne są, na szczęście, programy wspomagające przedsiębiorstwo w ocenie realizowanych inwestycji. Zdrowe planowanie Planowanie przepływów pieniężnych w firmie to nic innego, jak prognozowanie pewnych wielkości, które dają pogląd na finansowe perspektywy firmy. Takie rozumowanie nakierowane na kontrolę przyszłości przynosi wiele korzyści. Przedsiębiorca bowiem może zaplanować między innymi zatrudnianie lub zwalnianie personelu. Pozwoli to też na odpowiednie rozłożenie w czasie zakupów produktów lub materiałów. Uniknie się wtedy nabycia nadmiernej ilości towaru, który będzie trzeba w razie kłopotów upłynnić ze stratą. Nie kupi się też zbyt mało towaru, co ograniczyłoby ewentualną sprzedaż. A co najważniejsze, będzie można przewidzieć moment, w którym strumień pieniędzy wyschnie. Jeśli w firmie zauważy się, że taki kryzys się zbliża, jest możliwość próby pozyskania większych funduszy na długo zanim będzie się ich potrzebowało. Katarzyna Wartee

5 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 5

6 6 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ Inny wymiar usług cash management Rozmowa z Dariuszem Januszek, dyrektorem Bankowości Transakcyjnej w Kredyt Banku Przeszedł Pan przez wiele działów i szczebli w różnych instytucjach bankowych. Jaka jest właściwa, Pana zdaniem, definicja usług cash management, które stosują banki? Uważam, że jest to zależne od decyzji biznesowej banku. Czasem nawet korporacyjnej. W zasadzie pojęcie cash management nie powinno się tylko ograniczać do różnego rodzaju rozwiązań transakcyjnych, jakie oferują banki, z czym mamy do czynienia na rynku. Ponieważ skarbnik czy dyrektor finansowy spółki w przedmiotowej rozmowie z bankiem wymaga czegoś więcej, niż tylko zaoferowania mu platformy transakcyjnej. Na przykład, rodzaju doradztwa podczas implementacji rozwiązań czy doświadczenia przy wykonywaniu ponadnarodowych operacji, tzw. międzynarodowy cash management. W szczególności to drugie nabiera na znaczeniu, kiedy mówimy o organizacjach, bankach działających w strukturach międzynarodowych. To by oznaczało, że, z punktu widzenia klienta banku, zakres usług cash management kształtuje inny wymiar? Bieżące zarządzanie stanem, pozycją w firmach nie odbywa się tylko poprzez wykorzystywanie instrumentów rynku pieniężnego czy krótkoterminowego lub średnioterminowego finansowania wyłącznie, bez rozwiązań ułatwiających spływ i księgowanie należności, bądź poprawiających efekt płynnościowy lub finansowy firmy, które kwalifikuję jako rozwiązania transakcyjne. Ostatecznie jest to kompilacja tych rozwiązań, wraz z elementem doradztwa. Myśli Pan, że takie spojrzenie jest skuteczne w konkurencji o klienta? Tak. W dalszym postępie konkurencji o klienta, usługi cash management stają się coraz popularniejsze i dostępniejsze dla klientów z innych segmentów. Już dzisiaj możemy zaobserwować, że usługi, które jeszcze kilka lat temu były pozycjonowane dla dużych firm, stają się codziennością i są wykorzystywane przez firmy z innych segmentów klientowskich. Chce Pan powiedzieć, że w Kredyt Banku usługi cash management są dostępne nie tylko dla największych firm? W kontekście procesów takie usługi nie różnią się od siebie. Na przykład, usługa identyfikacji masowych płatności przychodzących szybka i wiarygodna informacja dla beneficjenta w formacie umożliwiającym mu automatyczne wczytanie i zaksięgowanie pozycji z wyciągu bankowego do jego systemu finansowo-księgowego. Moim zdaniem, jedyna różnica polega na tym, że duży klient oczekuje złożoności tego procesu czy raportów, co z reguły nie bywa domeną mniejszych. Podobnie jest z innymi produktami bankowości transakcyjnej. Inne, to znaczy jakie jeszcze usługi cash management Kredyt Bank posiada w swojej ofercie? Na przykład: polecenie zapłaty, usługa pozwalająca wierzycielowi na cykliczne obciążanie konta dłużnika po jego uprzedniej zgodzie. Badanie płynności na rachunkach w momencie zlecenia bankowi wykonania transakcji, co umożliwia klientowi wykonanie przelewu z konta, na którym nie ma środków, pod warunkiem, że pokrycie jest na innym jego rachunku w Kredyt Banku. Już wkrótce będzie dostępna usługa wielopoziomowych konsolidacji sald, czyli automatycznego zbierania środków z wielu rachunków klienta, aby na koniec dnia były one w jednym miejscu, na jednym rachunku. Transakcje gotówkowe Kredyt Bank posiada sieć kilkuset oddziałów w Polsce. Mamy także usługę inkasa gotówkowego, która polega na odbiorze pieniędzy z siedziby klienta. Bankowość elektroniczną KB Net, wykorzystywaną przez kilka tysięcy klientów banku. Czy, jak już wspomniałem wcześniej, rozwiązania międzynarodowe. Międzynarodowe? Tak. Kredyt Bank jest częścią dużej grupy finansowej KBC. Dzięki skutecznej wymianie doświadczeń w grupie, oferujemy sprawny system doradztwa dla firm przy zawieraniu umów dotyczących rachunków bankowych w krajach, gdzie jest obecny KBC. Niemalże w każdym kraju mamy Międzynarodowy Service Desk. Jednostki te są odpowiedzialne za sprawną obsługę i doradztwo dla klientów rekomendowanych podczas procesu otwierania kont w innych krajach. W praktyce wygląda to tak, że np. polski klient, chcący otworzyć konto na Węgrzech, otrzymuje w Polsce pełną listę dokumentów wymaganych do otworzenia rachunku bankowego w tym kraju. Klient dostarcza dokumenty do Kredyt Banku. Na nasze zlecenie całym procesem otwarcia konta zajmuje się węgierski Service Desk. W całej Europie Centralnej i Wschodniej osoby z tych jednostek znają się osobiście, co skutecznie pomaga w obiegu informacji i realizacji, czasami niestandardowych, zleceń klientów. No tak, ale czy w innym kraju można liczyć na równie korzystną produktowo ofertę bankowości transakcyjnej? Uważam, że dojrzałość rynku bankowości transakcyjnej kreuje możliwości. Nie wszędzie w Europie stosuje się dwudziestosześcioznakowy ciąg cyfr, to jest numer konta bankowego do rozliczeń krajowych. Tym samym nie w każdym kraju można dzisiaj wdrożyć rozwiązanie identyfikacji masowych płatności na takiej zasadzie, jak działa w Polsce. Szczególne rozwiązania są specyficzne dla konkretnych spółek na danym rynku. A co będzie, kiedy ośrodek decyzyjny firmy zagranicznej będzie w Polsce? O tym także pomyśleliśmy. Dla międzynarodowych klientów grupa KBC stworzyła efektywny system bankowości elektronicznej oparty na platformie internetowej. Przykładowo: spółka za granicą, posiadając taki system, upoważnia właścicieli z Polski do wykonywania zleceń, otrzymywania wyciągów elektronicznych... W Kredyt Banku sprowadza się to do podpisania jednego dokumentu. W rezultacie polska spółka, jako właściciel, może widzieć na jednym ekranie komputera stany środków na rachunkach bankowych w wielu krajach. Przy czym proces ten działa także w drugą stronę, w zależności od tego, gdzie jest zlokalizowany ośrodek decyzyjny klienta. To duże udogodnienie. To prawda, przy tego typu rozwiązaniach bankowości transakcyjnej Kredyt Banku można poczuć niezależność miejsca podejmowania decyzji finansowej od operacyjnego prowadzenia przedsiębiorstwa. Czy, Pana zdaniem, różnice w oferowanych usługach bankowości transakcyjnej na rynku polskim skutecznie faworyzują banki, które jako pierwsze zdecydowały się aktywnie rozwinąć tę działalność? Z pewnością mają większe doświadczenie jako instytucje, które sześć, dziewięć lat temu wykorzystały przywilej pierwszych. Jednakże dzisiaj będę daleki od potwierdzenia tej tezy. Ponieważ polski rynek bankowości transakcyjnej to już nie tylko dwa, trzy banki oferujące takie usługi. Oczywiście, odczuwalna jest historyczna dominacja, lecz dzisiejszy rynek oferuje więcej alternatywnych możliwości. Wdrożenie inaczej brzmiących z nazwy usług niejednokrotnie skutkuje takimi samymi rezultatami dla klientów. A w drugą stronę, zdarzają się projekty, w rezultacie których dany produkt bankowy posiada dodatkowe możliwości, nie znajdujące pełnego wykorzystania po stronie klientowskiej. Między innymi z tych powodów uważam, że wybór oferty bankowości transakcyjnej będzie w przyszłości podyktowany zmianą płaszczyzny, w której banki będę konkurowały o klientów korzystających z tego rodzaju usług. Rozmawiał Jan Padniewski SEPA ma być szybciej i taniej Postępująca globalizacja, mobilność obywateli oraz liberalizacja rynku popychają przedsiębiorców do poszukiwania pełnego, dostosowanego do ich potrzeb, zestawu instrumentów płatniczych. Z punktu widzenia firm, płatności muszą być szybkie, wygodne, efektywne i tanie. Odpowiedzią na te potrzeby są płatności SEPA. SEPA (Single Euro Payments Area, jednolity obszar płatności w euro), wprowadzona metodą samoregulacji środowiska bankowego, dla samych banków oznacza, w pierwszej kolejności, ogromne inwestycje i utratę przychodów pochodzących z płatności. Największe korzyści przynosi użytkownikom usług płatniczych w szczególności przedsiębiorcom współpracującym z kontrahentami z zagranicy. Zyski płynące z SEPA są wprost proporcjonalne do wolumenu przeprowadzanych operacji w euro. Jednolite standardy Poprzez zintegrowanie rynku europejskiego i poddanie go jednolitym standardom dążymy do sytuacji, w której przelew w euro będzie cechował się najwyższą jakością i najniższą ceną, a przynajmniej dorównywał analogicznym instrumentom krajowym. Pełna automatyzacja przetwarzania zminimalizuje ryzyko błędów i uczyni płatności bardziej efektywnymi. Powyżej 70 proc. kosztów, jakie wiążą się z dokonywaniem płatności, generują transakcje papierowe oraz obsługiwane manualnie. SEPA, przez wyko- Do uzyskania maksymalnych korzyści z SEPA potrzebna jest stała, efektywna współpraca firm z bankami rzystywanie i szeroką promocję elektronicznych instrumentów płatniczych, wpłynie na redukcję tych kosztów. Zapewnienie zharmonizowanej, gwarantowanej i bezpiecznej informacji o transferze w oznaczonym cyklu czasowym, nie dłuższym niż 3 dni robocze (a od 2012 r. będzie to jeden dzień roboczy od złożenia zlecenia) na obszarze całej Europy, znacznie usprawni zarządzanie finansami. Liczba relacji bankowych, a więc umów i związanych z nimi kosztów administracyjnych, ulegnie znacznemu zmniejszeniu, ponieważ SEPA będzie obszarem pozbawionym barier zarówno technicznych, prawnych, jak i handlowych banki zaoferują przedsiębiorcom rozszerzony zasięg i obsługę operacji na całym obszarze SEPA. Opóźnienie usprawiedliwione Polskie banki nie są osamotnione ocenia opóźnienie we wchodzeniu do systemu SEPA Stuart Drew, I wiceprezes HCL Europe, globalnego dostawcy usług IT, m.in. związanych z implementacją SEPA. Faktycznie, w Polsce transakcje w SEPA robi na razie 15 banków, w tym Handlowy, ING BSK, Millennium czy PKO BP. W marcu mają przystąpić kolejne ale nie będzie wśród nich największego, Pekao SA. Dlaczego? Zapewne z tego samego powodu, dla którego z 9 tys. europejskich instytucji finansowych w terminie do systemu przystąpiło 4,1 tys. Jak podkreśla Patrick Maes, kierujący w HCL działem obsługi bankowości inwestycyjnej i transakcyjnej, większość europejskich banków podchodzi do SEPA instrumentalnie, ustalając nową taktykę. Przygotowuje się do przyjmowania i wysyłania przekazów oraz wprowadzenia usługi direct debit. Bierze bowiem pod uwagę przede wszystkim fakt, że SEPA oznacza dla nich utratę wysokich prowizji za transgraniczne przelewy walutowe. Drugą sprawą jest wzrost liczby transakcji bezgotówkowych, zwłaszcza w związku z rosnącą mobilnością siły roboczej. Trzecią wreszcie kwestią jest ułatwienie zachodnim bankom (również amerykańskim) wchodzenie na rynki Europy Centralnej i Wschodniej. PRS Potrzeba współpracy SEPA otwiera drogę dla innowacji, m.in. również dla fakturowania elektronicznego. Ogromne korzyści odczują akceptanci kart płatniczych wspólny standard umożliwi korzystanie z jednej karty w całej strefie SEPA, a dzięki usprawnieniu łańcucha transakcji, spadną koszty przetwarzania transakcji, wynajmowania terminali itp. Do uzyskania maksymalnych korzyści z SEPA potrzebna jest stała, efektywna współpraca firm z bankami. Przedsiębiorcy muszą dostosować swoje systemy do rozliczania płatności zgodnie z zasadami SEPA, ale również przestawić się mentalnie na nowe realia. Wykonanie przelewu SEPA jest proste i tanie, jeżeli spełnimy proste warunki. Przede wszystkim należy pamiętać o wpisaniu poprawnych kodów BIC i IBAN oraz wyborze klauzuli kosztowej SHA wówczas przelew, niezależnie od kwoty transferowanej, kosztować będzie nawet 8 zł, zamiast 80, 100, czy nawet 200 zł. Banki przeszkoliły już konsultantów, którzy pomagają przestawić się przedsiębiorcom na nowe tory. Dominika Duziak sekretarz SEPA Polska, specjalista ds. systemów płatniczych Związek Banków Polskich j

7 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 7 Katalizator zmian Mimo tego, że kraje członkowskie Unii Europejskiej i strefy euro mają wspólną walutę, każdy z lokalnych rynków wciąż ma skomplikowaną i drogą w utrzymaniu infrastrukturę płatności, która hamuje wolny przepływ transakcji międzynarodowych. Badania analityków przeprowadzone na grupie 90 banków z 13 krajów strefy euro, sześciu spoza niej oraz Norwegii wykazują, że zdecydowana większość z nich postrzega SEPA jako niezbędny katalizator zmian systemów IT i procesu standaryzacji płatności we wszystkich krajach będących pod jej wpływem. Wyniki wskazują, że 39 proc. europejskich banków podjęło już działania, dzięki którym do 2010 r. będą dysponowały kompleksowymi rozwiązaniami do budowy zestandaryzowanych interfejsów do innych systemów, by wspierać wszelkie typy płatności, w tym płatności w ramach SEPA. 48 proc. respondentów planuje wdrożyć platformę do obsługi wszystkich swoich płatności, która połączy płatności SEPA w ramach jednej infrastruktury, lecz utrzyma między nimi pewną odrębność. Nieświadome firmy Z badań tych wynika także, że wciąż istnieje niewielki popyt na wsparcie dla komunikatów typu XML ze strony klientów korporacyjnych. Oznaczać to może, że klienci ci są w dużej mierze nieświadomi wymagań, jakie stawia im SEPA. Stwierdzeniem przeważającym w całym badaniu było zdanie, że obecnie stosowane systemy płatności są rozproszone, co powoduje ich niewystarczającą wydajność. Zintegrowane systemy IT do obsługi płatności mogą nie tylko je integrować i realizować wymagania SEPA, lecz także zapewniać nowe możliwości biznesowe. Zmuszeni do aktualizacji Zarówno polecenie zapłaty SEPA, jak i polecenie przelewu SEPA wymaga użycia międzynarodowego numeru konta (IBAN) oraz kodu identyfikacyjnego banku. Zgodnie z tym, wszystkie firmy będą zmuszone zaktualizować swoją bazę danych o partnerach biznesowych, tak by zawierała ona te informacje. Systemy wyposażone w funkcjonalności zgodne z SEPA pozwalają na niemal automatyczne pozyskiwanie takich informacji, np. przez wymaganie ich jako jednej z danych na fakturze. ZC Nowe schematy płatności Funkcjonalności wspierające SEPA są wciąż domeną globalnych dostawców. SAP udostępnił swoim klientom pakiet aktualizacji do systemu SAP ERP Financials, dotyczących wyzwań związanych z SEPA, na pół roku przed datą rozpoczęcia obowiązywania dyrektywy. Po zainstalowaniu tego pakietu użytkownicy mają do swojej dyspozycji funkcjonalności zgodne z całością wymagań SEPA. Nowe schematy płatności typu XML, zgodne z wymaganiami dyrektywy, będą mogły być generowane wprost z systemu ERP, bez potrzeby wdrażania jakichkolwiek dodatkowych elementów middleware czy oprogramowania do konwersji danych. Pakiet zwiera także moduły wparcia dla schematów płatności, w tym nowego, ogólnoeuropejskiego polecenia zapłaty, polecenia przelewu oraz komunikatów XML SEPA. Rzeczywistość podatkowa a ERP W czasie wdrażania systemu ERP zasadą jest, że obszar podatkowy jest uważany za jeden z najmniej istotnych. Szybko okazuje się, że, paradoksalnie, jest jednym z ważniejszych i trudniejszych. Powodów niedowartościowania obszaru podatkowego przed i w czasie wdrożenia jest kilka. Przede wszystkim, opodatkowanie danej spółki jest, co do zasady, kwestią lokalną i rządzą nim lokalne przepisy. W efekcie, w sytuacji, kiedy wdrożenie odbywa się w ramach międzynarodowej korporacji, pierwszeństwo mają zagadnienia o większym stopniu uniwersalności (wspólne procesy biznesowe, międzynarodowe standardy rachunkowości). Obiektywna złożoność W sytuacji wdrożenia realizowanego przez spółkę z polskim kapitałem, grzechem pierworodnym zespołów wdrożeniowych jest niedocenianie obszaru podatkowego z uwagi na to, że nie stanowi on procesu biznesowego rozumianego jako generujący przychód lub wspierającego taki proces. Na powyższe nakłada się obiektywna złożoność polskiego prawa. W przypadku podatku dochodowego od osób prawnych (CIT) jest to jego kazuistyczność, często brak precyzji, brak ujednolicenia w skali europejskiej, duża liczba różnic między raportowaniem tego podatku a raportowaniem na potrzeby rachunkowości, itp. W przypadku podatku od towarów i usług (VAT) problemem jest obiektywne skomplikowanie techniczne rozliczenia tego podatku oraz liczne odrębności polskiej ustawy o VAT w stosunku do VAT regulowanego VI Dyrektywą Unii Europejskiej. Transakcje denominowane Zbieg powyższych okoliczności prowadzi do kłopotów technicznych i organizacyjnych podczas wdrożenia jakimi jest pogodzenie harmonogramu wdrożenia z pojawiającymi się rozbieżnościami w ujęciu zdarzeń gospodarczych dla celów grupy: rachunkowych z jednej strony i podatkowych z drugiej. Dodatkowo, w niektórych przypadkach okazuje się, że obszar podatkowy musi uwzględniać rozbieżności w ujęciu tych zdarzeń pomiędzy samymi ustawami podatkowymi. I tak przykładowo, ustawy o CIT i VAT przewidują różne momenty rozpoznania obowiązku podatkowego w odniesieniu do tej samej transakcji czy też różne zasady stosowania kursów walut w przypadku transakcji denominowanych w walutach obcych. Ryzyko podatkowe Wobec wymogu zachowania harmonogramu i priorytetów w odniesieniu do procesów biznesowych zespoły wdrożeniowe, po natknięciu się na problemy, decydują się uwzględnić w konfiguracji systemu wymagania obszaru podatkowego w minimalnym zakresie, określonym przez pozostałe cele wdrożenia. W efekcie, codzienne borykanie się z funkcjami systemu nie zapewniającymi prawidłowych danych podatkowych lub wręcz z brakiem takich funkcji pozostawiane jest końcowym użytkownikom systemu. Efekt tak przeprowadzonego wdrożenia w części podatkowej jest dwojaki. Po pierwsze, pracownicy danej spółki wykonują prace i zadania, które mógłby z powodzeniem wykonywać system (stanowi to stratę zasobów, czasu i pieniędzy). Po drugie, spółka po wdrożeniu jest narażana na szereg ryzyk podatkowych, takich jak stałe rozpoznawanie kosztu lub przychodu w złym okresie. Ernest Frankowski, menedżer w zespole IT-Based Tax Consulting PricewoterhouseCoopers

8 8 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ SCF nowy trend w zarządzaniu? Rosnąca presja konkurencyjna i presja optymalizacji kosztów zmusza zarządzających podmiotami gospodarczymi do ciągłego poszukiwania nowych możliwości optymalizacji. Efektem tego są między innymi nowe trendy w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz kreatywne rozwinięcie dotychczasowych praktyk. Czym jest więc Supply Chain Finance? Nowym trendem w zarządzaniu? Zdecydowanie, nie. Mimo rosnącego zainteresowania tym instrumentem zarządzania (procent przedsiębiorstw akcentujących aktywne stosowanie tego instrumentu wzrósł w ostatnich dwóch latach o około 5 p.p., do poziomu 14 proc.), jest to rozwinięcie dotychczasowych praktyk. SCF to nic innego, jak aktywne podejście do finansowania łańcucha dostaw, czyli element nowego trendu zarządzania, jakim niewątpliwie od kilkunastu lat jest Supply Chain Management (zarządzanie łańcuchem dostaw). Usprawnianie procesów Techniki stosowane w zarządzaniu finansami łańcucha dostaw (Supply Chain Finance SCF) mają jeden główny cel: redukcję kosztów. Zmniejszenie kosztów sprzedanych towarów lub usług można osiągnąć przez stosowanie różnych strategii. SCF koncentruje się w tym wypadku na zmniejszeniu kosztów związanych z finansowaniem i rozliczaniem transakcji powstałych w łańcuchu dostaw, jak również na optymalizacji procedur kosztowych tego łańcucha. Wszystkie te procesy mogą być zoptymalizowane poprzez wprowadzenie nowoczesnych technologii przetwarzania danych i komunikacji on-line, które umożliwiają wszystkim uczestnikom łańcucha, czyli dostawcom towarów, kupcom, pośrednikom handlowym, dostawcom usług, np. transportowych czy logistycznych, ale również instytucjom finansowym i bankom, na elektroniczne połączenie systemów oraz pewny transfer i przetwarzanie danych/przepływów finansowych. Jako dalsze czynniki skłaniające firmy do stosowania w praktyce technik SCF można wymienić: dla importerów i firm handlowych dążenie do ściślejszej kooperacji ze strategicznymi dostawcami, w celu redukcji kosztów i optymalizacji procesów; dla dostawców chęć skrócenia Days Sales Outstanding (DSO), czyli terminu otrzymania należności za sprzedane towary i usługi. Paweł Kiełczykowski, CFO Schenker Sp. z o.o. Wykres 1: Analiza instrumentów stosowanych przez Sprzedawców Głową muru nie przebijesz Jak wcześniej firmy sobie radziły z podobnymi wyzwaniami? Dotychczasowe praktyki w zarządzaniu były skierowane na optymalizację kapitału obrotowego. Koncentrowały się na minimalizacji poziomu należności i zapasów oraz maksymalizacji poziomu zobowiązań. Takie podejście było słuszne z perspektywy pojedynczych graczy i w krótkim horyzoncie czasowym, ale w szerszej perspektywie rodziło dodatkowe problemy. Poszczególni gracze rynkowi mają sprzeczne interesy i często nie zdają sobie sprawy z konsekwencji swoich działań. Brak zrozumienia interesów swoich partnerów gospodarczych może przynieść negatywne efekty podejmowanych działań. Można to przeanalizować na wybranym przykładzie. Jednym z celów Kupca jest maksymalne wydłużenie terminu płatności. Efektem takiego działania po jego stronie, w krótkim horyzoncie czasowym, będzie, oczywiście, spadek poziomu kapitału obrotowego lacji produkcyjnych i obniżenie jakości własnych produktów. W dalszym horyzoncie czasowym wydłużenie terminu płatności przez Kupca może oznaczać dla niego nie tylko obniżenie zaangażowania w kapitał obrotowy, ale szereg negatywnych konsekwencji, takich jak niestabilność dostaw, niestabilność finansowa kooperanta, problem jakości produktów własnych, wzrost kosztów zakupu surowców i materiałów oraz, w ostateczności, bankructwo poddostawcy i konieczność ograniczenia własnej produkcji. Połączyć ogień z wodą Odpowiedzią na tego typu wyzwania biznesowe, tzn. obniżanie kosztów przy zachowaniu pozostałych warunków prowadzenia biznesu na niezmienionym poziomie, jest z całą pewnością SCF, który jest podejściem holistycznym, pozwalającym na zrozumienie i połączenie często sprzecznych interesów poszczególnych ogniw łańcucha dostaw. Mamy tu do czynienia z pogodzeniem sprzecznych interesów w perspektywie zewnętrznej i wewnętrznej przedsiębiorstwa. Wykres 2: Analiza instrumentów stosowanych przez Kupców i Sprzedawców Nasze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu firmach, jest np. automatyzacja procesu rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna identyfikacja wpłat Perspektywa zewnętrzna dotyczy omawianego powyżej przypadku Kupca i Sprzedawcy. Oznacza zrozumienie wyzwań, przed jakimi stoi nasz partner biznesowy, a w konsekwencji poprawę warunków handlowych kontraktów dla obu stron. Kupiec powinien pamiętać, że dla Dostawcy kluczowa dla prowadzenia biznesu jest stabilność przepływów pieniężnych, czyli pewność spływu należności. Z tego względu Kupiec powinien pamiętać o właściwej komunikacji dotyczącej realizacji płatności, aby umożliwić swojemu partnerowi prognozowanie realnych przepływów pieniężnych. Dostawca powinien zdawać sobie sprawę, że kluczowa dla Sprzedawcy jest optymalizacja poziomu kapitału obrotowego i mini- Rola firmy ekspresowej Są firmy, które, tworząc łańcuchy dostaw, szukają optymalnych finansowo rozwiązań dotyczących szybkiego doręczenia towaru do odbiorcy. To branże typu elektronika użytkowa, motoryzacja, odzieżowa czy farmaceutyczna, czyli takie, które, ze względu na specyfikę czy sezonowość oferowanych towarów, wymagają krótkich terminów transportu. Dla tych firm często problemem jest nieprzewidywalność końcowego odbiorcy i ryzyko, że produkt, jeśli zbyt późno dotrze do odbiorcy końcowego, nie będzie sprzedany. I w ostatecznym rozrachunku przyniesie straty finansowe. Wyobraźmy sobie, że producent sprzętu AGD chce wypuścić na rynek nową wieżę. W głównej mierze oparta jest ona na wykorzystaniu nowinek technologicznych i jako taka jest akurat w tym sezonie atrakcyjna dla audiofilów. Czy tak samo będzie w kolejnym sezonie nie wiadomo. Tego typu wieże produkowane są w Azji. Aby zarobić na ich sprzedaży, trzeba więc tak zaprojektować łańcuch dostaw, żeby jak najszybciej dotrzeć do końcowego odbiorcy. Warunkiem sukcesu finansowego w tym wypadku jest czas dostawy. Transport morski trwa zbyt długo, rozwiązaniem pozostaje transport lotniczy. I tu wkraczamy my. Włączając do łańcucha dostaw firmę kurierską, przedsiębiorstwo oszczędza na czasie transportu, magazynowaniu, nie musi się kredytować, a w ostatecznym rozrachunku towar w stosunkowo krótkim czasie trafia do końcowego odbiorcy. malizacja kosztów wytworzenia produktów. Oznacza to, że Dostawca powinien otwarcie komunikować, że dźwignią poprawy tych wskaźników może być SCF, czyli np. większa przejrzystość w prowadzeniu działalności gospodarczej przez partnerów lub przejęcie finansowania zakupów surowców dla Dostawcy przez Kupca. Perspektywa wewnętrzna dotyczy pogodzenia interesów (celów) trzech obszarów: finansów, zakupów i dostaw. Zwyczajowo celem obszaru zakupów jest minimalizacja jednostkowych kosztów zakupu surowców i materiałów, a w konsekwencji duże zainteresowanie zakupami dużych partii i rabatami cenowymi za wcześniejszą realizację płatności. Stoi to w sprzeczności z celem obszaru zarządzającego dostawami, który dąży do minimalizacji poziomu zapasów. Obszar finansów zazwyczaj jest zainteresowany maksymalizowaniem terminów płatności zobowiązań i jak najszybszym ściągnięciem należności, co negatywnie wpływa na realizację celów pozostałych obszarów. Złamanie barier komunikacyjnych między tymi obszarami i ujednolicenie ich celów może przynieść wymierne korzyści, jak np. redukcja kosztów kapitału, zwiększenie elastyczności w zakresie przepływów pieniężnych, wzrost wskaźnika retencji klientów, redukcję kosztów wytworzenia produktów oraz zmniejszenie cyklu obiegu pieniądza. Tomasz Buraś, prezes Zarządu DHL Express (Poland) Droga na szczyt Coraz więcej przedsiębiorstw stosuje SCF w praktyce (14 proc., wzrost o 5 p.p. w ciągu dwóch lat) i coraz więcej (wzrost o około 30 proc.) sygnalizuje wagę jego zastosowania w przyszłości. Oznacza to zmianę zachowań podmiotów w tym obszarze i stosowanie w większym zakresie instrumentów typowych dla SCF. Warto zastanowić się, jak wdrożyć efektywny SCM wj przedsiębiorstwie? Jakie czynniki wpłyną na sukces podejmowanych działań? Z praktyki wynika, że kluczem do sukcesu przede wszystkim jest złamanie wewnętrznych barier w organizacji, tzn. stworzenie zespołu, w skład któregow wejdą przedstawiciele obszaru finansów, zakupów i dostaw. Drugim istotnym elementem jest harmonizacja celów i odpowiedzialności dotyczącej SCF pomiędzy poszczególne jednostki organizacyjne. Trzecim elementem układanki jest otwarta komunikacja z naszymi partnerami biznesowymi zarówno po stronie sprzedaży, jak i zakupów oraz zrozumienie ich interesów. Ostatnim czynnikiem jest, oczywiście, optymalizacja procesów zarówno w ramach organizacji, jak i, co kluczowe, poza nią, aby zrealizować wspólne cele Kupca i Sprzedawcy. Grzegorz Cioch, Project Manager w Roland Berger Strategy Consultants

9 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 9 Płynność na wiele sposobów Rozmowa z Dorotą Wilk, dyrektor Pionu Bankowości Transakcyjnej i członkiem zarządu ABN AMRO Bank (Polska) S.A. Jak Państwo oceniają sytuację przedsiębiorstw w Polsce w świetle ostatnich wydarzeń na rynku amerykańskim? Postępująca globalizacja rynków finansowych, wzrost wymiany towarów i usług oraz, co za tym idzie, znaczne zwiększenie przepływów kapitałowych powoduje, że wszyscy funkcjonujemy w wyjątkowo dynamicznym otoczeniu gospodarczym. Niektórzy mówią, że przechodzimy z ery szybkiego wzrostu do ery szybkiej zmiany, w której największym wyzwaniem dla współczesnego menedżera jest umiejętność dostosowania się do błyskawicznie zachodzących zmian i warunków działania. Zawirowania na rynkach finansowych w ostatnich miesiącach, obawa przed światową recesją, rosnące stopy procentowe, ograniczenia w dostępie do kapitału, wyższe marże kredytowe wszystkie te czynniki zwiększają niepewność co do dalszego rozwoju sytuacji i potencjalnych konsekwencji. Do całej gamy ryzyk makroekonomicznych, które dotyczą wszystkich, bez względu na lokalizację, trzeba dorzucić rosnącą konkurencję oraz presję na maksymalizację wyników, przy jednoczesnym obniżaniu marż i wzroście oczekiwań zarówno właścicieli, jak i klientów. Wszystko to stawia dzisiaj firmy przed niezwykle ambitnymi wyzwaniami. I co na to firmowi finansiści? Niestety, zdarza się, że piony finansowe w firmach są traktowane zdecydowanie drugoplanowo. Przysłowiowe pierwsze skrzypce zarezerwowane są dla działów sprzedaży i marketingu, w których firmy upatrują jedynej lokomotywy wzrostu. Jest to duży błąd, wynikający z braku świadomości, że dobrze funkcjonujący pion finansowy może bardzo skutecznie wspierać wysiłki podejmowane w firmie na rzecz wzrostu sprzedaży i maksymalizacji wyników. Warto więc traktować służby finansowe jako równorzędnego partnera, zwłaszcza w okresie niepewności i spowolnienia wzrostu gospodarczego. W jaki sposób piony finansowe mogą się wykazać w roli wspierających biznes? Wprowadzenie efektywnych metod zarządzania płynnością pozwala nie tylko zmniejszyć potrzeby kredytowe firmy, ale również zwiększyć sprzedaż bez konieczności angażowania dodatkowego kapitału. Aktywna rola pionu finansowego w poszukiwaniu nowatorskich rozwiązań bankowych jest dla biznesu na wagę złota. Utrzymanie płynności finansowej na optymalnym poziomie to problem, który spędza sen z powiek wszystkim właścicielom firm, a zwłaszcza dyrektorom finansowym. Brak płynności to najprostsza droga do bankructwa, natomiast jej nadmiar to niepotrzebne zaniżanie rentowności. Wypracowanie odpowiedniej struktury bieżących aktywów i źródeł ich finansowania jest wypadkową wielu czynników, uwzględniających różne poziomy oczekiwanych korzyści i akceptowanego ryzyka. Mówiąc krótko, wybór odpowiedniej strategii finansowej powinien być poprzedzony analizą czynników makro recesja czy okres wzrostu? jak również specyficznych dla danej branży, danego przedsiębiorstwa warunków funkcjonowania. Analizie należałoby poddać wskaźniki rotacji zapasów, należności, zobowiązań, cykl obiegu gotówki. Na podstawie uzyskanych wyników można zdecydować, czy w danym przypadku adekwatna będzie agresywniejsza strategia z niższym poziomem płynności, czy powinniśmy zdecydować się na bardziej ostrożną politykę finansową i najbardziej płynne aktywa utrzymywać na wyższym poziomie. Niezależnie od wariantu, jaki zostanie wybrany, dostępne na rynku rozwiązania wspierające zarządzanie kapitałem obrotowym z całą pewnością pozwolą na efektywniejsze wykorzystanie dostępnych aktywów. Od czego należałoby zacząć? Punktem wyjścia procesu odblokowywania ukrytych zasobów gotówki jest dokładna analiza obiegu pieniądza w firmie oraz ustalenie punktów, które są źródłem nieefektywnych rozliczeń. Może to być np. nadmierna ilość aktywnych rachunków bankowych, czego rezultatem są rozproszone i nieefektywnie wykorzystywane dostępne środki; istniejące nadwyżki finansowe przy jednoczesnym znacznym krótkoterminowym zadłużeniu; długi termin spływu należności i jednocześnie krótkie terminy regulowania własnych zobowiązań. Są to tylko przykłady wielu możliwych przyczyn zatorów gotówkowych, które powinny być przedmiotem wnikliwej analizy służb finansowych. Dobrym pomysłem jest również zaangażowanie do pomocy specjalistów bankowych, którzy zajmują się tego typu rozwiązaniami, mają doświadczenie w doborze odpowiednich produktów oraz w ich skutecznym wdrażaniu. Specjaliści ABN AMRO kompleksowo analizują sytuację każdego klienta, dobierają takie elementy oferty, które, ich zdaniem, najlepiej się sprawdzą. Zastosowanie wielu różnych, uzupełniających się wzajemnie produktów przynosi zdecydowanie lepsze rezultaty, aniżeli wprowadzenie pojedynczego rozwiązania. Co zatem banki mają do zaproponowania? Oferta dostępnych na rynku rozwiązań wspomagających zarządzanie płynnością jest na tyle zróżnicowana, że można wybierać od relatywnie prostych produktów rozliczeniowych, przez bardziej skomplikowane struktury finansowania łańcucha dostaw, aż po efektywne metody zarządzania należnościami i konsolidowania środków. Nasze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu firmach, jest np. automatyzacja procesu rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna identyfikacja wpłat. Zastosowanie polecenia zapłaty połączonego z produktami wspomagającymi obsługę dużego wolumenu płatności pozwala nie tylko przyspieszyć obieg pieniądza, ale również przesunąć środek ciężkości z pozyskiwania informacji w kierunku ich analizy. Obserwujemy, że na popularności zyskuje również tzw. cash pooling, polegający na efektywnym wykorzystaniu środków znajdujących się w posiadaniu grupy przedsiębiorstw charakteryzujących się zróżnicowaną sytuacją finansową jedni mają nadwyżki inni niedobory. Tradycyjne podejście sugerowałoby, że mimo istniejących w grupie nadwyżek (często znaczących), firmy z niedoborami powinny szukać finansowania na zewnątrz. Dzięki zastosowaniu cash poolingu, efektywne zagospodarowanie środków całej grupy umożliwia, w wielu przypadkach, całkowite wyeliminowanie kredytu bankowego, a przynajmniej znaczące jego zmniejszenie. Z naszych obserwacji wynika, że rozwiązaniem, cieszącym się coraz większym uznaniem klientów, są produkty wspomagające finansowanie handlu. We współpracy z bankiem można przygotować bardzo ciekawy program lojalnościowy dla dłużników lub dostawców, wiążący ich z firmą oraz skutecznie zwiększający sprzedaż i poprawiający płynność. Kiedyś mówiło się o ogromnym problemie z zatorami płatniczymi. Jak jest obecnie? Często oferowane kredyty kupieckie, mające na celu sprostanie konkurencji i wydłużenie odbiorcom terminów płatności, bywają tak dużym obciążeniem dla firmy, że może się to skończyć nawet bankructwem. Przedłużający się brak spłaty należności lub całkowita niewypłacalność dłużnika jest jednym z kluczowych ryzyk, na które narażają się wszyscy prowadzący jakąkolwiek działalność gospodarczą im firma mniejsza, tym trudniej jej obronić się przed skutkami takiej sytuacji. Ale faktoring jest coraz popularniejszy? Tego typu struktury cieszą się ogromnym powodzeniem na świecie, przoduje w tym Europa, której udział wynosi ok. 70 proc. całego rynku, szacowanego na ok.1 bln euro, z roczną dynamiką wzrostu na poziomie ok. 20 proc. W Polsce ten rynek rozwija się również bardzo dynamicznie, a jego obecny udział to mld złotych, z roczną średnią dynamiką na poziomie zbliżonym do wyników światowych. ABN AMRO Bank w Polsce może się pochwalić sporymi osiągnięciami w tym zakresie, jako że dynamika obrotów w roku 2007 przekroczyła 34 proc., a wartość skupionych faktur przekroczyła 2 mld złotych, plasując nas w ścisłej krajowej czołówce. Oferowane przez nas rozwiązania obejmują kompleksowe, nowatorskie struktury finansowania zarówno dostawców, jak i odbiorców, elastycznie dopasowane do potrzeb danego klienta i w pełni zautomatyzowane. Programy te uwzględniają specyfikę funkcjonowania poszczególnych sektorów inne wymagania charakteryzują sektor motoryzacyjny, inne farmaceutyczny, inne np. sektor budowlany jak również politykę sprzedaży prowadzoną przez klientów. Umożliwiają rozliczenie należności natychmiast po wystawieniu faktury, oferując jednocześnie atrakcyjne warunki finansowania dla dostawców Nasze doświadczenia wskazują, że przykładem dobrych i relatywnie prostych rozwiązań, stosowanych w wielu firmach, jest np. automatyzacja procesu rozliczeń z dłużnikami oraz efektywna identyfikacja wpłat lub odbiorców, w zależności od programu. W celu zwiększenia bezpieczeństwa transakcji, tego typu rozwiązania często uzupełniane są opcją ubezpieczenia. Dzięki finansowaniu łańcucha dostaw, oprócz natychmiastowej poprawy płynności, skutecznie poprawia się również wskaźniki finansowe, w tym cykl obrotu należnościami. Wolne środki można wykorzystać na inne cele, jak chociażby rozwój firmy czy wzrost produkcji, a co za tym idzie, także sprzedaży, bez dodatkowego angażowania kapitału obrotowego. Czy każda firma może skorzystać z tego typu rozwiązań? Produkty wspomagające zarządzanie płynnością można wykorzystać w każdej firmie, niezależnie od jej wielkości i pozycji rynkowej. Każda firma ma, oczywiście, swoją specyfikę funkcjonowania, inaczej zorganizowane relacje z dostawcami, odbiorcami, odmiennie funkcjonujące struktury organizacyjne, różny stopień zaawansowania technologicznego. Każda w związku z tym wymaga indywidualnego podejścia i innych rozwiązań, które skutecznie pomogą osiągnąć założony cel. Zdarza się, że możliwości odblokowania ukrytych zasobów gotówkowych i potencjał tkwiący w produktach wspomagających ten proces są w firmach ignorowane, mimo powszechnej świadomości, że nieefektywne zarządzanie kapitałem obrotowym grozi utratą płynności. Często firmy wykazujące papierowe zyski stają przed widmem bankructwa ze względu na złe zarządzanie płynnością. Problem ten najczęściej dotyczy firm małych i średnich, ale nie jest obcy również gigantom. Z analiz rynkowych (analizy dotyczą firm europejskich), udostępnionych przez kolegów z Centrali ABN AMRO w Amsterdamie, wynika, że produkty wspomagające zarządzanie płynnością kryją w sobie ogromny potencjał. W nieefektywnych cyklach obiegu gotówki uwięzionych jest ponad 500 mld euro. Natomiast 1000 największych firm amerykańskich, europejskich i japońskich wykazuje w swoich bilansach należności na poziomie 2,5 bln dolarów udrożnienie nawet niewielkiego procenta tej kwoty, poprzez skrócenie cyklu rotacji należności choćby o kilka dni, przyniosłoby ogromne oszczędności. Uwolnienie tak znaczących zasobów pieniężnych jest wyzwaniem wartym podjęcia zarówno dla firm, jak i banków. Czyli, podsumowując, zanim złoży się wniosek kredytowy, warto przeanalizować swoje finanse, najlepiej we współpracy z bankiem. Tak sądzę, i taki model współpracy proponujemy naszym klientom. Być może, nie uda się wyeliminować kredytu obrotowego w stu procentach, ale na pewno uda się znaleźć rezerwy w zasobach już istniejących. Konkurencja zmusza wszystkich uczestników rynku do kreatywności i ciągłego poszukiwania rozwiązań innowacyjnych. Nie powinien nikogo uśpić chwilowy sukces, zawsze jest coś, co można poprawić funkcjonujemy przecież w dynamicznym otoczeniu, które zmienia się nieustannie. Długoterminowe sukcesy zarezerwowane są dla tych, którzy potrafią na te zmiany odpowiednio szybko zareagować. Rozmawiał Przemysław Szubański

10 10 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ Płynność finansowa raz na wozie, raz pod wozem Z przeprowadzonego przez KPMG pod koniec 2007 r. badania Kultura zarządzania gotówką w polskich grupach kapitałowych wynika, iż większość firm generuje obecnie nadwyżki gotówkowe. Nadwyżka finansowa w firmie oznacza przede wszystkim, że czas rozwoju gospodarczego przekłada się na wysoką płynność finansową przedsiębiorstw, jak również dla większości zarządzających komfort posiadania wystarczającego poziomu gotówki na zapłatę bieżących zobowiązań. Jednak, jak to zwykł powtarzać mój przyjaciel: aby docenić, jak dobrze jest być na wozie, trzeba wiedzieć, jak jest pod wozem. Ciekawe, czy zarządzający pamiętają czasy, gdy brakowało im pieniędzy na firmowym koncie? Podejście do zarządzania płynnością w obu sytuacjach jest diametralnie różne i koncentruje się na różnych celach. Zarządzanie płynnością Respondenci badania jasno wskazali, że obecnie tworzą rezerwy gotówkowe do wykorzystania w przyszłości. Ich skala przekracza 5 proc. rocznego obrotu. Zwiększają one dodatkowo i tak wysoki obecnie komfort działania przedsiębiorstw i powodują, że zarządzający koncentrują się na innych strategicznych celach, głównie na zdobywaniu rynku. Tworzone rezerwy są wentylem bezpieczeństwa i zawsze mogą zostać uwolnione, gdy zajdzie taka potrzeba. Powstaje kilka pytań. Czy zarządzający rzeczywiście będą w stanie na czas te rezerwy uwolnić? Czy rezerwy lokowane są efektywnie? Czy może właściciele woleliby otrzymać dywidendę i ulokować te środki w inne przedsięwzięcia? Wszystko zależy od rodzaju aktywów, w jakie lokowane są rezerwy. Na podstawie doświadczeń obserwuję, iż w sytuacji, gdy koniunktura zaczyna wytracać swoje tempo i nadchodzi czas szukania oszczędności, uwolnienie rezerw gotówkowych jest sporym wyzwaniem dla zarządzających. Obecna sytuacja daje komfort działania i gotówkowy spokój zarządzającym, którzy nie martwią się, jak będą regulować bieżące zobowiązania ich przedsiębiorstw. To powoduje, że nie zwracają należytej uwagi na kwestie związane z zarządzaniem płynnością, co z kolei skutkuje mniejszymi lub większymi zaniedbaniami w tym zakresie. W tym miejscu chciałbym zwrócić uwagę na kilka istotnych czynników determinujących skuteczne zarządzanie płynnością. Motywacja Wyniki badania KPMG wskazują, iż zarządzający rzadko są rozliczani z efektywności zarządzania gotówką. W polskich przedsiębiorstwach ciągle dominują tradycyjne mierniki, w postaci wielkości sprzedaży, rentowności sprzedaży itd. Wdrożenie inicjatyw promujących efektywność w gospodarowaniu gotówką zwykle powoduje zmniejszenie zapotrzebowania na nią. Prognozowanie Od ponad sześciu lat, kiedy to doradzam firmom w restrukturyzowaniu płynności finansowej, obserwuję, iż znikoma ich część potrafi trafnie przewidzieć swoje potrzeby gotówkowe. Można powiedzieć, że o ile przedsiębiorstwa znają stan swego konta dziś i niekiedy potrafią przewidzieć jego stan jutro, to bardzo rzadko potrafią ocenić, co wydarzy się na nim pojutrze. W takich warunkach trudno mówić o realizacji długofalowych strategii i osiąganiu trwałej przewagi konkurencyjnej. Przeciwnie, mało wiarygodne prognozy powodują wzrost ryzyka inwestycji, zwiększając wymaganą stopę zwrotu, oraz niepotrzebnie hamują rozwój przedsiębiorstw. Specjalizacja Prognozowaniem przepływów pieniężnych głównie zajmują się analitycy, na co dzień pracujący w większym dziale finansowo-księgowym. Takie podejście do zagadnienia Partnerska współpraca powoduje spore opóźnienia i niską jakość przygotowywanej informacji. Natomiast w przedsiębiorstwach, w których prognozami przepływów pieniężnych zajmuje się odrębna, wyspecjalizowana komórka, jakość i terminowość jest na znacznie wyższym poziomie. Zatem wyższa specjalizacja w przygotowywaniu prognoz finansowych wyraźnie zwiększa szanse na skuteczniejsze zarządzanie przepływami. Procedury Zaskoczeniem dla wszystkich będzie fakt, że tylko co druga spółka biorąca udział w badaniu KPMG mogła pochwalić się zdefiniowaną polityką zarządzania gotówką. Co gorsze, gdy spojrzymy na faktyczne przestrzeganie tych instrukcji, to ściśle stosuje je tylko 4 na 10 firm z tych, które takie instrukcje mają. Trudno tutaj o jakikolwiek komentarz. Obserwując działalność przedsiębiorstw na rynku nasuwa się spostrzeżenie, że firmy mają coraz większą świadomość potrzeby efektywnego zarządzania płynnością finansową. Aby ją polepszyć, mogą koncentrować się, z jednej strony, na procesach usprawniających ściąganie należności, z drugiej, na efektywnych sposobach pozyskiwania kapitału, finansowania zewnętrznego. Niejednokrotnie efektywność działania firmy oraz jej bezpośrednie przełożenie na wartość dla właścicieli jest pochodną sprawnego zarządzania płynnością finansową, gdzie firma, kierując się zasadami rachunku ekonomicznego, musi podejmować decyzje maksymalizujące rentowność jej działania. Efektywne zarządzanie płynnością finansową przedsiębiorstwa to także partnerska współpraca przedsiębiorstwa z bankiem. Jerzy Zań dyrektor zarządzający Obszar Bankowości Transakcyjnej Bank BPH SA Narzędzia Istotną kwestią jest właściwe zdefiniowanie procesu i dobranie odpowiednich narzędzi do jego kontroli. W prognozowaniu niezwykle pomocne są systemy informatyczne wspomagające zarządzanie. Ich przydatność sprawdza się szczególnie wówczas, gdy mamy bardzo rozdrobnioną bazę klientów, dostawców lub gdy struktura grupy kapitałowej, dla której przygotowujemy prognozy, jest złożona i informacje trzeba przetwarzać i konsolidować. Kiedy nadchodzi kryzys Zupełnie inaczej wygląda sytuacja w przedsiębiorstwach przeżywających kryzys. Tam gotówki brakuje chronicznie, klienci zwlekają z płatnościami, a kolejka wierzycieli używających różnych argumentów, aby odzyskać swoje należności, rośnie i destabilizuje funkcjonowanie najpierw działu księgowego, potem działu zakupów czy zarządzania łańcuchem dostaw, następnie wstrzymuje produkcję i całą firmę. Chciałbym zwrócić uwagę na cztery istotne czynniki determinujące skuteczne zarządzanie płynnością w sytuacji kryzysowej. Relacje z wierzycielami W sytuacji kryzysowej są kwestią podstawową. Wierzyciele czują się w pewien sposób oszukani i z pewnością darzą dłużnika ograniczonym zaufaniem. Z drugiej strony, rzadko kiedy zależy im na doprowadzeniu do jego upadłości, przynajmniej na początku, ponieważ wówczas ich szanse na odzyskanie długu są mniejsze, a ponadto potencjalne źródło przyszłych przychodów zostaje Gdy koniunktura zaczyna wytracać tempo i nadchodzi czas szukania oszczędności, uwolnienie rezerw gotówkowych jest sporym wyzwaniem dla zarządzającycht zlikwidowane. W tym miejscu wyłania się podstawowe zadanie dla zarządzających w sytuacji kryzysowej odbudowanie kontaktów i relacji z wierzycielami. Muszą one bazować na otwartej i aktywnej komunikacji tak aby zapewnić wierzycielom choćby ograniczone poczucie komfortu i kontrolowania sytuacji. Prognozowanie W sytuacji kryzysowej rachunek przepływów pieniężnych powinien być kluczowym narzędziem zarządczym. Tyle, że nie w ujęciu historycznym, ale w formie prognozy bezpośrednich wpływów i wypływów gotówki, co więcej najlepiej tygodniowej i obejmującej początkowo najbliższe trzy miesiące, a następnie odpowiednio długi okres na przeprowadzenie całego procesu. Taka prognoza powinna dostarczyć informacji o ilości gotówki dostępnej na spłatę zobowiązań lub też o jej niedoborze, a także stanowić bazę do rozpoczęcia rozmów z wierzycielami. Tymczasem takie podejście ma w Polsce wciąż minimalne zastosowanie praktyczne. Równe traktowanie Konstruując prognozę wszystkich wierzycieli z danej grupy np. banki czy kluczowi dostawcy należy ich traktować jednakowo, również z punktu widzenia przepływu informacji. Taka komunikacja jest niesłychanie ważna, ponieważ bardzo często dostarcza dłużnikowi sprzymierzeńców wierzyciele mają różne interesy, a każdy z nich jest zwykle inaczej zabezpieczony. Ci w najmniej korzystnej sytuacji będą w sposób naturalny wspierać działania naprawcze dłużnika. j Ustępstwa Podstawowym warunkiem, którego spełnienia dłużnik powinien oczekiwać od swoich wierzycieli gdyż zwykle bez ich wsparcia naprawa nie jest możliwa, jest wstrzymaniew działań egzekucyjnych do czasu przedstawienia rozwiązania długoterminowego. Warto jest również pamiętać o tym, że jeśli wierzyciele zgodzą się na ustępstwa, czyli coś oddadzą, to oczekują, że wszystkie strony (może z wyjątkiem drobnych wierzycieli) dotyczy to również udziałowców, z czegoś zrezygnują lub coś dołożą (np. dodatkowe finansowanie lub zabezpieczenia). Zgoda na długoterminowe ustępstwa, zwłaszcza w wypadku banków, w dużej mierze zależy od tego, czy wierzyciele pokładają nadzieje co do przyszłości firmy. Chodzi tu zarówno o realistyczną strategię działania, jak i zaufanie do kadry zarządzającej. Nie wystarczy stwierdzić, że firma ma dobry produkt czy usługę, jest liderem na rynku, a kadra ma wieloletnie doświadczenie. I co z tego? zapyta wierzyciel w obliczu niepowodzenia. Wierzycielowi należy przedstawić spójny i wiarygodny plan poparty prognozami finansowymi, z których będzie jasno wynikało, kiedy jego należności zostaną uregulowane. Obecny czas prosperity jest najlepszym okresem na porządki i zlikwidowanie zaniedbań w zakresie zarządzania płynnościa, zaniedbań, które są dość powszechne. Jednocześnie warto pamiętać, że gdy znajdziemy się pod wozem, czasu na porządki zwykle nie ma. Jarosław Brzozowski Associate Director, Advisory Corporate Finance Restructuring KPMG Advisory

11 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 11 Wprawiamy firmy w ruch Rozmowa z Grzegorzem Dąbrowskim, dyrektorem generalnym Obszaru Bankowości Korporacyjnej Banku BPH Zacznijmy może od, zdawałoby się prostego, pytania, czym jest bankowość korporacyjna? To bardzo rozległe pojęcie. Najprościej rzecz ujmując, to zakres usług bankowych skierowanych do firm o rocznych przychodach w zależności od segmentacji przyjętej w banku od 5, 10 czy 15 mln złotych w górę. Wyróżnić możemy dwa podstawowe segmenty: firmy średnie, osiągające do mln zł rocznego przychodu, oraz firmy duże, z Listy 500 największych w Polsce. Istota segmentacji polega na tym, że możemy lepiej rozpoznawać potrzeby określonych grup klientów i tym samym mamy możliwość dostosowania do każdego klienta odpowiedniego modelu obsługi i odpowiednich produktów. Czy bankowość korporacyjna w jakiś sposób stymuluje wzrost przedsiębiorstw? Odpowiedzmy pytaniem. Czy firmy rozwijałyby się bez wsparcia banków? Bez rozwiązań oferowanych przez banki rozwój przybrałby, z pewnością, zupełnie inną postać i byłby zdecydowanie wolniejszy. Banki oferują całą gamę produktów, dzięki którym przedsiębiorstwa mogą odpowiednio reagować na sytuację rynkową. Obecnie kluczowe znaczenie ma oferta bankowości transakcyjnej, szczególnie ta dostarczana w oparciu o najnowsze technologie informatyczne, w tym bankowość internetową, jak np. BusinessNet. Mówimy tu o produktach umożliwiających usprawnienie zarządzania przepływami pieniężnymi, rozliczeniami z kontrahentami. To również produkty, które umożliwiają automatyzację rozwiązań, na przykład w obsłudze transakcji handlowych elektroniczna platforma TransFinancing, m.in. do wykonywania operacji faktoringowych i forfaitingowych, czy system TradeNet Banku BPH, dzięki któremu można elektronicznie generować akredytywy i inkasa. Warto wspomnieć także o produktach treasury. Dzięki tym wszystkim rozwiązaniom firma w sposób świadomy i bezpieczny może sprawnie zarządzać swoimi finansami, a przez to prowadzić swoją działalność. Wiele z tych produktów wykorzystuje Internet. Co zatem zmieniła bankowość internetowa w sektorze finansowym? Bardzo wiele. Przede wszystkim w znacznym stopniu ograniczyła koszty związane z korzystaniem z produktów bankowych, zarówno po stronie banku, jak i klienta. Umożliwiła także udostępnienie produktów bankowych większej grupie klientów. Pamiętam, kiedy w oddziałach banków były specjalne stanowiska i kasy do obsługi klientów korporacyjnych. Rozwiązania internetowe spowodowały, że obecnie przedsiębiorca może bardzo wiele czynności wykonać bez konieczności wizyty w oddziale czy nawet kontaktu z doradcą. Z dowolnego miejsca w kraju czy za granicą może realizować zlecenia płatnicze, w obrocie gotówkowym czy w obsłudze handlu zagranicznego i zawsze może mieć pełen obraz sytuacji finansowej swojej firmy. Internet pozwolił ograniczyć koszty także po stronie przedsiębiorcy, dzięki automatyzacji procesów istniejących w firmach. Usługi udostępniane na naszej platformie internetowej BusinessNet, takie jak na przykład TransCollect, umożliwiają szybką identyfikację należności, z kolei BPH Integrator umożliwia integrację systemów bankowych z systemami finansowo-księgowymi, HR, ERP naszych klientów. Rozwiązania te gwarantują automatyczne przekazywanie danych między systemami, a przez to znacznie oszczędzają czas i ograniczają możliwość popełnienia błędów. Postępująca automatyzacja powoduje, że bankowość korporacyjna w erze Internetu i przed jego upowszechnieniem, to dwa różne światy. Bankowość internetowa w Banku BPH to nie tylko możliwość obsługi transakcji, ale dostęp do serwisów informacyjnych i platforma komunikacyjna między bankiem a klientem/firmą. W naszym przypadku to platforma informacyjna z konkretną twarzą. Użytkownik po załogowaniu się do systemu widzi m.in. zdjęcie i dane teleadresowe swojego doradcy bankowego. To w pewien sposób zapewnia komfortową personalizację kontaktu. Skoro już wspomnieliśmy o Banku BPH, jak obecnie, po podziale banku i fuzji jego części z Bankiem Pekao, wygląda tu bankowość korporacyjna? W wyniku podziału Banku BPH jego część, w tym cała bankowość korporacyjna, została przeniesiona do Pekao. Od grudnia ubiegłego roku bankowość korporacyjna w Banku BPH jest odbudowywana ale nie od zera. W BPH pozostały produkty, procesy i procedury, a także know-how i zaplecze informatyczne, w tym platforma bankowości internetowej dla klientów korporacyjnych BusinessNet. Obecnie jesteśmy bankiem, który zatrudnia doświadczoną kadrę, najwyższej klasy specjalistów, a ich liczba systematycznie rośnie, bowiem wciąż przeprowadzamy rekrutację. Klienci, którzy rozpoczynają z nami współpracę, mają do dyspozycji wszystko, co było w ofercie banku przed podziałem nowoczesne produkty i najwyższej jakości obsługę. Nasza strategia koncentruje się obecnie na pozyskiwaniu klientów z segmentu firm średnich, ale jest również skierowania do dużych przedsiębiorstw. Czy klientom starają się Państwo proponować coś nowego? Nasza oferta od lat należy do najwyżej cenionych przez klientów i rynek. Oferowaliśmy i będziemy oferować klientom jedną spójną koncepcję obsługi najwyższa jakość, różnorodność oferty produktowej, gotowość na rozwiązania tworzone pod potrzeby klienta korporacyjnego. Ta spójność jest bardzo ważna dlatego, że klient może spodziewać się nowych usług, a znając jednocześnie ich dotychczasową wysoką jakość, tym samym nie będzie zaskakiwany np. nowymi, dłuższymi procedurami. Jak już wspomniałem, nasi klienci mogą korzystać ze wszystkich rozwiązań, jakie bank oferował przed podziałem, z wyjątkiem usług leasingowych, które pojawią się w naszej ofercie najprawdopodobniej pod koniec roku. Jednak pozostałe produkty, związane z bankowością elektroniczną, transakcyjną, obsługą finansowania handlu czy treasury, są dostępne w tym samym zakresie i standardzie, który wszyscy pamiętają z okresu przedfuzyjnego. Nasza oferta, zwłaszcza w zakresie bankowości transakcyjnej, oparta jest na platformie internetowej BusinessNet. Z pewnością będziemy ją dalej rozwijali. W planach jest np. wprowadzenie produktów związanych z wymianą walut. Usługa pojawi się w drugiej połowie tego roku. Ewentualne modyfikacje naszej oferty produktowej będą również konsekwencją opracowywanej w chwili obecnej strategii. Więc na razie spokój? Nie ma mowy o wytchnieniu. Obecnie dążymy m.in. do dalszego upraszczania procesów wdrażania produktów, skrócenia czasu decyzji kredytowych czy uproszczenia dokumentacji. Tworzymy nowe rozwiązania organizacyjne. Chcemy np. uzupełnić zakres obsługi BPH BusinessLine, czyli telefonicznego Banki oferują całą gamę produktów, dzięki którym przedsiębiorstwa mogą odpowiednio reagować na sytuację rynkową Serwisu Klienta Korporacyjnego, o rozwiązania związane z implementacją oraz wsparciem technicznym produktów bankowości elektronicznej. Chcemy tak to zorganizować, by w jednym miejscu skupić informacje o tym, że pojawia się zgłoszenie klienta i jednocześnie, by osoby odbierające zgłoszenie mogły szybko przekazać informację do wskazanych specjalistów lub samodzielnie udzielić odpowiednich wyjaśnień. Na czym ma polegać budowanie bazy klientów? Zadanie jest bardzo klarowne mamy odbudować portfel klientów korporacyjnych. Naszym celem jest segment firm średnich i to tam szukamy klientów. Każda firma obecnie jest związana przynajmniej z jednym bankiem, a wiele z nich ma relację z więcej niż dwoma instytucjami finansowymi. Nasza strategia odbudowy portfela klientów będzie więc związana z walką o klienta na rynku to typowa konkurencja produktowa. Znaczącą rolę w tym procesie będzie też odgrywać odbudowana sieć sprzedawców i doradców produktowych, którą sukcesywnie rozwijamy. Kilka dni temu uruchomiliśmy 5 centrów korporacyjnych: w Bydgoszczy, Szczecinie, Gdańsku, Katowicach i kolejne już w Warszawie. Obecnie mamy już ich 7, oprócz wyżej wymienionych mamy też jednostki do obsługi klienta korporacyjnego w Krakowie i Warszawie. Dysponujemy grupą wykwalifikowanych pracowników chcą u nas pracować ludzie mający doskonałe doświadczenie w obsłudze klientów korporacyjnych i znający specyfikę tego rynku. Mamy sprawdzone produkty, zaplecze technologiczne i przeszkolonych pracowników, więc wierzymy, że pozyskiwanie klientów nie będzie zadaniem trudnym. Mamy już efekty po trzech miesiącach działań codziennie otwieramy od kilku do kilkunastu rachunków. Są też ambitne plany. Na koniec tego roku chcemy obsługiwać ponad tysiąc klientów korporacyjnych. Ale strategia budowy rynkowej pozycji bankowości korporacyjnej Banku BPH to strategia rozłożona nie na miesiące, a na lata. Zapowiada się zatem ciekawa walka rynkowa... A jaka będzie przyszłość bankowości korporacyjnej? Naturalnym kierunkiem będzie rozwój oferty produktowej, którą banki będą dostarczały za pośrednictwem Internetu. Coraz więcej produktów będzie oferowanych tą właśnie drogą. Na pewno platformy internetowe będą rozwijane w zakresie elementów informacyjno-komunikacyjnych. Możemy sobie wyobrazić, że w przyszłości kredyt będzie można sfinalizować na platformie internetowej. Przynajmniej w części, ponieważ trudno, by np. negocjacje warunków finansowych odbywały się przez Internet. Spotkanie twarzą w twarz daje dodatkowe poczucie bezpieczeństwa, zwiększa wiarygodność. Człowiek w biznesie jest najważniejszy, to spotkanie człowieka z człowiekiem buduje zaufanie i jest fundamentem dalszej współpracy. Wracając do Internetu, myślę, że np. obieg dokumentacji kredytowej mógłby być już prowadzony za pośrednictwem sieci. To ten kierunek zmian. Czy może to oznaczać ograniczanie liczby placówek? Tam gdzie wchodzi Internet, ludzie mogą wydać się komuś niepotrzebni... Nie współpracują systemy, instytucje, ale ludzie... Jestem przekonany, że z punktu widzenia relacyjnego liczba doradców, którzy budują i utrzymują kontakty z klientami, nie będzie ograniczana. Natomiast automatyzacja rozwiązań w bankach powoduje, że zdecydowanie mniej osób jest potrzebnych do czynności operacyjnych. Czy jednak nie ma takiego niebezpieczeństwa, że z banku zrobi się anonimowy, odpersonifikowany call center? Nie jesteśmy anonimowi dla naszych klientów korporacyjnych. Każda firma ma przypisanego do siebie doradcę opiekuna, którego podstawowym zadaniem jest poznanie i zaspokajanie potrzeb swojego klienta. Systemy bankowości elektronicznej, a w szczególności internetowej, są narzędziem wspierającym współpracę firmy z bankiem. Czy jest niebezpieczeństwo, że z banku zrobi się odpersonifikowany call center? Takiego ryzyka w naszym modelu nie ma, gdyż nawet jeżeli w sprawach bieżących klient dzwoni do naszego BPH BusinessLine to tam zawsze trafia na znanego sobie konsultanta. Rozmawiał Grzegorz Stech

12 12 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ Inwestowanie wolnych środków pieniężnych Wydawałoby się, że przedsiębiorstwa, które gromadzą znaczne nadwyżki gotówki, znajdują się w świetnej sytuacji. Paradoksalnie jednak taka sytuacja może być dla firmy dużym wyzwaniem. Organizacje, które nie zarządzają mądrze swoimi nadwyżkami pieniężnymi, a zwłaszcza nie reinwestują środków pieniężnych w nowe przedsięwzięcia, nie realizują podstawowego celu, jaki się przed nimi stawia, czyli maksymalizacji wartości dla właścicieli. Warto mieć świadomość, że niezagospodarowane nadwyżki pieniężne to inwestycje o ujemnym zwrocie. Należy pamiętać, że aktywa przedsiębiorstwa, w tym nadwyżki gotówki, kosztują. Po pierwsze, banki i obligatariusze finansujący przedsiębiorstwo wymagają odsetek od wyłożonego kapitału. Po drugie, właściciele oczekują, że przedsiębiorstwo będzie pomnażać ich majątek i wynagradzać w formie dywidendy lub przez wzrost wartości udziałów. Środki, które nie znajdują się w ciągłym ruchu, kosztują tyle, ile wynosi koszt kapitału przedsiębiorstwa, co na ogół istotnie przekracza poziom oprocentowania rachunku bieżącego. W tym kontekście utrzymywanie niezagospodarowanych nadwyżek pieniężnych nie jest korzystne. Może dywidenda? Co zrobić, gdy nadwyżki pieniężne mają trwały charakter, a przedsiębiorstwo nie ma planów na ich zainwestowanie w rozwój działalności? Podpowiedzią jest tu teoria finansów, według której nadwyżki pieniężne należy przeznaczyć na wypłatę dywidendy lub spłatę zadłużenia. Jeśli chodzi o dywidendę, uważa się bowiem, że właściciele przedsiębiorstwa są w stanie lepiej wykorzystać nadwyżki dywersyfikując portfel swoich inwestycji i to oni, a nie spółka powinni mieć prawo decydować o kierunkach takiej dywersyfikacji. Spółka z kolei powinna koncentrować się na swojej działalności podstawowej. Innym rozwiązaniem może być spłata zadłużenia, co powinno zmniejszyć przyszłe koszty i obniżyć poziom dźwigni finansowej. Oczywiście, spłata długu powinna mieć miejsce jedynie wówczas, gdy prowadzi do optymalizacji struktury kapitału. W innym przypadku przedsiębiorstwo może być zainteresowane utrzymywaniem zadłużenia na stałym poziomie, czerpiąc korzyści z dźwigni finansowej. Trzeba bowiem pamiętać, że kapitał obcy jest zasadniczo tańszy od kapitałów własnych, szczególnie gdy uwzględni się efekt tarczy podatkowej. Inwestycje finansowe Przedsiębiorstwa określają swoje podejście do inwestycji finansowych w formalnych politykach inwestowania wolnych środków pieniężnych. Definiują zarówno filozofię inwestycyjną przedsiębiorstwa, jak i ogólne ramy działalności inwestycyjnej, w tym zasady nadzoru i kontroli. Te ostatnie są szczególnie istotne w kontekście zagrożeń, jakie może za sobą pociągać nierozsądne zarządzanie nadwyżkami. Powszechnie znane są przypadki, gdy agresywne podejście do inwestowania nadwyżek gotówki lub niewystarczająca kontrola w tym zakresie powodowały, że organizacje ponosiły straty finansowe. Spektakularne straty poniósł np. Związek Artystów Scen Polskich po tym, jak w 2002 r. ulokował 9,5 mln zł w obligacjach Stoczni Szczecińskiej. Stocznia znalazła się w upadłości, a obligacje nigdy nie zostały wykupione. Zadaniem zarządu każdego przedsiębiorstwa jest efektywne zarządzanie jego aktywami w celu maksymalizacji wartości dla właścicieli. Typowa polityka inwestowania wolnych środków obejmuje następujące elementy: I. Cel inwestowania wolnych środków. W związku z tym, że inwestowanie nadwyżek pieniężnych w większości przedsiębiorstw nie stanowi podstawowej działalności, głównym celem działalności inwestycyjnej jest zagwarantowanie bezpieczeństwa środków. Drugim w kolejności celem inwestowania nadwyżek jest zapewnienie płynności, czyli dostępności środków dla pokrywania bieżących i przyszłych wydatków. W końcu, środki są inwestowane w celu osiągnięcia zwrotu z inwestycji. II. Zasady identyfikowania środków do inwestowania. Wielkość środków, jakie mogą być przeznaczone na inwestycje finansowe, zależy od bieżącego stanu środków pieniężnych i przewidywanych przepływów gotówkowych. Polityka inwestowania wolnych środków powinna określać zasady identyfikacji nadwyżek dla celów inwestycyjnych. W praktyce wymaga to sprawnego funkcjonowania systemu prognozowania wpływów i wydatków. III. Dopuszczalne instrumenty finansowe. Polityka inwestowania wolnych środków pieniężnych powinna określać zakres instrumentów finansowych, w jakich przedsiębiorstwo lokuje nadwyżki. Oczywiście, rodzaj dopuszczalnych instrumentów finansowych będzie się różnić, w zależności od filozofii inwestycyjnej organizacji, oczekiwań inwestorów i przede wszystkim apetytu na ryzyko. IV. Waluta inwestycji. Wskazanie walut, w jakich mogą być dokonywane inwestycje, ogranicza możliwość wystąpienia ryzyka wynikającego Należy pamiętać, że aktywa przedsiębiorstwa, w tym nadwyżki gotówki, kosztują z nadmiernej zmienności kursu tych walut. Dodatkowo, polityka może ograniczać inwestowanie w walutach obcych do sytuacji, gdy w krótkim horyzoncie planowane są wydatki walutowe. W innych przypadkach, dla zabezpieczenia przed ryzykiem walutowym, polityka może wymagać stosowania strategii hedgingowych z wykorzystaniem instrumentów pochodnych. V. Horyzont zapadalności instrumentów finansowych. Polityka inwestycyjna powinna również definiować dopuszczalne okresy inwestycji. W związku z tym, że jednym z podstawowych celów działalności inwestycyjnej jest zapewnienie płynności, horyzont inwestycji powinien uwzględniać horyzont prognozowanych wydatków. VI. Limity koncentracji. Określenie limitów koncentracji, przez wskazanie maksymalnego dopuszczalnego zaangażowania w instrumenty finansowe oferowane przez dany podmiot (bank, fundusz, emitenta papierów), służy zapewnieniu odpowiedniej dywersyfikacji portfela instrumentów finansowych. Ma to na celu ograniczenie ryzyka nadmiernych strat w przypadku wystąpienia ograniczeń w zdolności płatniczej danego podmiotu. VII. Odpowiedzialność za podejmowanie decyzji inwestycyjnych. Polityka inwestowania wolnych środków pieniężnych zasadniczo określa uprawnienia osób zaangażowanych w zarządzanie nadwyżkami pieniężnymi w zakresie zawierania transakcji. Poszczególnym osobom standardowo przyznawane są limity autoryzacji, ograniczające poziom zawieranych przez te osoby transakcji. VIII. Zasady raportowania i pomiaru efektywności. Działalność inwestycyjna wymaga bieżącego i okresowego informowania zarządu o zawartych transakcjach, zaangażowaniu w poszczególne instrumenty, horyzoncie inwestycji, itp. Polityka powinna przewidywać zakres i charakter przekazywanych informacji, a także odpowiedzialność za sporządzanie i przekazywanie raportów. IX. Zasady zarządzania ryzykiem stopy procentowej. Ze względu na ryzyko wahań stopy procentowej i związanych z tym zmian w poziomie zwrotu z inwestycji finansowych, przedsiębiorstwa powinny określić zasady zarządzania ryzykiem stopy procentowej. Spółka może wskazać wymaganą relację między inwestycjami opartymi na stałej i zmiennej stopie, określić horyzont inwestycji zgodnie z planowanymi wydatkami finansowymi opartymi na tej samej stopie, a także zabezpieczać ryzyko stopy procentowej za pomocą instrumentów pochodnych. X. Kwestie podatkowe i regulacyjne. Kwestie prawne mogą mieć istotny wpływ na charakter prowadzonej działalności inwestycyjnej, np. regulacje dotyczące międzynarodowego przepływu środków w ramach rozwiązań koncentracji środków. W takim przypadku podejście do tych kwestii i ich wpływ powinny być opisane w polityce inwestowania wolnych środków pieniężnych. Działalność spekulacyjna Warto zwrócić uwagę na różnice między inwestowaniem wolnych środków a działalnością spekulacyjną (tradingową). Głównym celem działalności inwestycyjnej powinno być zapewnienie bezpieczeństwa środków, a dopiero w dalszej kolejności odpowiedniego zwrotu z inwestycji. Przeciwnie jest w przypadku działalności spekulacyjnej, gdzie podstawowym celem jest osiąganie wysokich stóp zwrotu za cenę ryzyka utraty części lub całości środków. W działalności inwestycyjnej wykorzystywane są instrumenty niskiego ryzyka (depozyty, bezpieczne papiery dłużne, itp.), w działalności spekulacyjnej z kolei stosuje się instrumenty powszechnie uznawane za obarczone wysokim ryzykiem inwestycyjnym (akcje przedsiębiorstw, agresywne fundusze inwestycyjne, instrumenty pochodne, itp.). W związku z tym, że inwestowanie nadwyżek pieniężnych nie stanowi podstawowej działalności przedsiębiorstwa, a właściciele zasadniczo nie oczekują, że przedsiębiorstwo będzie dywersyfikować portfel ich inwestycji, przedsiębiorstwa w działalności inwestycyjnej powinny się koncentrować na bezpiecznych instrumentach finansowych. Jeśli jest to jednak zgodne z intencjami właścicieli, przedsiębiorstwa mogą również angażować się w działalność o charakterze spekulacyjnym, wykorzystując instrumenty finansowe o relatywnie dużej zmienności i ryzyku. W takich przypadkach, oprócz wyraźnej zgody właścicieli, ważne jest, aby przedsiębiorstwa precyzyjnie ustaliły dozwolone strategie inwestycyjne, metodyki pomiaru zwrotu uwzględniające podejmowane ryzyko, systemy dynamicznych limitów ryzyka (oparte np. na miarach typu VaR Value at Risk) oraz limity akceptowalnych strat. Ponadto bardzo ważne jest wyraźne rozdzielenie działalności spekulacyjnej od inwestowania wolnych środków pieniężnych oraz zapewnienie niezbędnych kompetencji i stworzenie ścisłego systemu kontroli i nadzoru. Rozważenie rozpoczęcia działalności spekulacyjnej Ryzyko finansowe w przedsiębiorstwie Dlaczego polscy przedsiębiorcy stosunkowo rzadko aktywnie zarządzają ryzykiem finansowym? Skomplikowanie materii to tylko jeden powód, który można jeszcze uznać za zrozumiały, o ile władze spółki zdają sobie sprawę, iż decydują się prowadzić swój biznes nie kontrolując w ogóle swojego kłopotliwego partnera, jakim jest ryzyko. Bywa też, że jest to kwestia niedoceniana czy wręcz niezauważona. To już, niestety, jest poważny błąd. Panuje fałszywe przekonanie, iż instrumenty zabezpieczające są drogie, podczas gdy obecnie spektrum oferowanych rozwiązań zawiera również tzw. rozwiązania zerokosztowe, które nie generują kosztu w momencie zawarcia. Uczciwie trzeba przyznać, że to, co naprawdę jest trudne w procesie zarządzania ryzykiem finansowym, to dochowanie obowiązku ich rzetelnej prezentacji w księgach, do czego potrzeba nieco specjalistycznej wiedzy, oraz zrozumienie obecnego i przyszłego charakteru otoczenia ekonomicznego. Mimo to warto podjąć tę grę, aby nie trafić do gazet jako firma, której świetna wizja biznesu nie wypaliła, ponieważ w którymś momencie zlekceważono znaczenie ryzyka finansowego. Piotr Denderski, analityk rynków finansowych Advanced Financial Solutions wydaje się odpowiednie wyłącznie dla przedsiębiorstw, które już mają odpowiednie kompetencje i dogłębną znajomość rynków w związku z prowadzoną działalnością podstawową. Przykładowo, mogą to być przedsiębiorstwa, które w ramach prowadzonej działalności są obecne na rynku towarów, których notowania są uzależnione od indeksów giełdowych, oraz te, które mają rozległe doświadczenie w zabezpieczaniu swojego ryzyka cenowego za pomocą instrumentów pochodnych. W innych organizacjach nabycie takich kompetencji i znajomości rynku może okazać się zbyt kosztowne i czasochłonne. Trudno bowiem wyobrazić sobie spółkę, np. z sektora farmaceutycznego, zawierającą z sukcesem, za pomocą instrumentów pochodnych, skomplikowane transakcje spekulacyjne na sok pomarańczowy. Szymon Urbanowicz dyrektor Działu Zarządzania Ryzykiem, Deloitte Borys Majer starszy konsultant w Dziale Zarządzania Ryzykiem, Deloitte W Ł j

13 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 13 Faktoring czy kredyt? Podatkowe aspekty umów Rynek faktoringowy w Polsce od początku lat 90. rozwija się bardzo dynamicznie. Jednak udział faktoringu w finansowaniu przedsiębiorstw jest nadal niewielki, np. w porównaniu z kredytem bankowym, który cały czas jest głównym źródłem finansowania. Jest kilka powodów, dla których firmy częściej decydują się na kredyt niż na faktoring. Jednym z nich jest cały czas stosunkowo mała wiedza przedsiębiorców na temat faktoringu. Warto przyjrzeć się możliwościom, jakie daje ten produkt, ponieważ pomaga on w rozwiązywaniu dwóch ważnych problemów, z jakimi firmy spotykają się w swojej codziennej działalności. Łatwość uzyskania Pierwszy z nich to problem z płynnością finansową, który może być rozwiązany zarówno przez kredyt, jak i faktoring. Jest jednak kilka istotnych różnic, na które warto zwrócić uwagę. Kredyt bankowy jest rozwiązaniem, które daje firmie stosunkowo dużą elastyczność w korzystaniu z finansowania. Po otrzymaniu limitu kredytowego, decyzja o wielkości i formie korzystania z niego leży po stronie firmy, co pozwala finansować pełny cykl obrotu gotówki. Natomiast faktoring pozwala skrócić ten cykl przez zamianę należności na gotówkę, co znacznie poprawia płynność finansową firmy. Należy jednak pamiętać, że kredyt bankowy jest znacznie trudniejszy do uzyskania przez firmę niż faktoring, ponieważ w przypadku kredytu banki oceniają sytuacje finansową firmy oraz wielkość i jakość zabezpieczeń, natomiast faktoring opiera się na cesji na faktora należności i zwykle nie stosuje się dodatkowych zabezpieczeń, np. w postaci hipoteki lub zastawów rejestrowych. Faktor przede wszystkim zwraca uwagę na strukturę należności (ilość odbiorców, poziom koncentracji sprzedaży na poszczególnych odbiorców) i ich jakość (okres współpracy z odbiorcami, opóźnienia w płatnościach, występowanie kompensat). Ocena tych elementów ma największy wpływ na wysokość limitu faktoringowego, który może być nawet dwukrotnie wyższy niż limitu kredytowego. Jest to szczególnie ważne dla firm, których sprzedaż dynamicznie rośnie, a które nie posiadają wystarczającego majątku trwałego do zabezpieczenia kredytu. Odpowiedni system Warto również dodać, że w faktoringu wysokość finansowania wzrasta ze wzrostem sprzedaży, np. przez dodanie Jak pomaga faktoring? nowych odbiorców, natomiast zwiększenie limitu kredytowego wymaga ponownej oceny finansowej firmy oraz ustanowienia dodatkowych zabezpieczeń. Drugim problemem, z którym spotyka się większość Udział w rynku firm faktoringowych PZF po trzech kwartałach 2007 r. Arvato Services Polska 4% Polfactor 20% Pekao Faktoring 22% ING Commercial Finance 24% Bibby Factors Polska 3,4% BZ WBK Faktor 6,3% Faktoring jest doskonałym narzędziem, które udrażnia finanse firmy, a jednocześnie zabezpiecza i asekuruje jej bieżącą działalność. To ogromny atut tej usługi faktoring to nie tylko finansowanie, ale rozliczne usługi dodane, w tym zarządzanie należnościami, a także weryfikacja i monitorowanie kondycji finansowej kontrahentów. Faktoring pomaga zabezpieczyć się przed nieuczciwymi płatnikami i problemami, które tylko specjaliści potrafią dostrzec z odpowiednio dużym wyprzedzeniem. Przedsiębiorca, który korzysta z faktoringu, może więc zostać obsłużony kompleksowo, na wielu płaszczyznach. Coface Faktoring Poland 3,2% Eurofaktor Solution 0,4% Fortis Commercial Finance 0,9% GMAC Commercial Finance 15,4% źródło: Polski Związek Faktorów firm, to opóźnienia w płatnościach oraz ryzyko braku zapłaty za wystawione faktury. Tych problemów nie rozwiąże zastosowanie kredytu bankowego. Firma musi rozwiązać je sama, np. tworząc własny dział windykacji i oceny ryzyka odbiorców, skorzystać z Stanisław Atanasow, członek zarządu Hilton-Baird Polska ubezpieczenia należności lub zdecydować się na faktoring, który, oprócz finansowania, zajmuje się też zarządzaniem należnościami, monitowaniem odbiorców (faktoring z regresem) oraz oferuje również przejęcie ryzyka braku zapłaty (faktoring bez regresu). Analiza finansów Decyzja: faktoring czy kredyt, zależy, oczywiście, od analizy aktualnej sytuacji firmy, przyjrzenia się przepływom finansowym, oceny powodów, z czego wynikają ewentualne problemy z płynnością finansową, planów związanych ze wzrostem sprzedaży i przeanalizowaniem, czy firma wykorzystuje możliwości uzyskania upustów u dostawców za wcześniejsze płatności. Po dokonaniu takiej analizy, w której przygotowaniu może pomóc faktor, można podjąć decyzje, czy dla firmy najlepszym rozwiązaniem jest kredyt, faktoring, czy optymalnym rozwiązaniem jest zastosowanie obu tych produktów. Sebastian Grabek, dyrektor Departamentu Faktoringu HSBC Bank Polska SA Umowa faktoringu, jako umowa nienazwana w Kodeksie cywilnym nie doczekała się wielu bezpośrednich regulacji w ustawach podatkowych. Ustawa o podatku od towarów i usług ( ustawa o VAT) wymienia faktoring w zasadzie jedynie w Załączniku nr 4 (w związku z art. 43 ust. 1 pkt 1 ustawy o VAT), który zawiera wykaz usług zwolnionych z podatku VAT. Z takiego zwolnienia korzystają m.in. usługi pośrednictwa finansowego, z wyłączeniem jednak usług faktoringu. W rezultacie, skutki podatkowe zawarcia i wykonania umowy faktoringu powinny być oceniane na podstawie zasad ogólnych wyrażonych w poszczególnych ustawach podatkowych. VAT Zgodnie z obecnie przyjętą linią interpretacyjną umowy faktoringu podlegają opodatkowaniu podatkiem VAT według podstawowej stawki 22% (bez względu na typ umowy faktoringowej). Wydaje się również, że poszczególne elementy wynagrodzenia faktora z tytułu umowy faktoringu (w szczególności prowizje i odsetki), jako wynagrodzenie za kompleksowe usługi faktoringu, powinny być traktowane jednolicie dla celów tego podatku. W podobnym tonie wypowiedział się Naczelnik Pierwszego Mazowieckiego Urzędu Skarbowego w Warszawie w postanowieniu z dnia 31 sierpnia 2004 r. (sygn. 1MUS-1471/VTR1/ /04/ LS), stwierdzając, iż co do zasady, podstawa opodatkowania w przypadku umów faktoringu obejmuje wszelkie składniki wynagrodzenia, niezależnie od postaci czy nazwy, należne faktorowi od faktoranta z tytułu zawartej umowy. Jednocześnie możliwe wydaje się zakwalifikowanie części wynagrodzenia faktora do usług pośrednictwa finansowego korzystających ze zwolnienia z opodatkowania podatkiem VAT. Wymagałoby to jednak specyficznego skonstruowania umów, umożliwiającego wydzielenie poszczególnych usług z nią związanych (dzięki czemu możliwe byłoby wyodrębnienie tej części usługi, która mogłaby zostać uznana za pośrednictwo finansowe). PCC Mając na uwadze fakt, iż zgodnie z przyjętą obecnie linią interpretacyjną usługi faktoringowe podlegają opodatkowaniu podatkiem VAT (względnie korzystają ze zwolnienia), jak też fakt, iż umowa faktoringu nie została wymieniona w upcc w zamkniętym katalogu czynności opodatkowanych podatkiem od czynności cywilnoprawnych, nie powinien powstać obowiązek podatkowy w podatku od czynności cywilnoprawnych w związku z zawieraniem umów faktoringowych. Potwierdzenie takiego podejścia znalazło się w wyroku Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego w Warszawie z dnia 7 marca 2007 r. (sygn. akt III SA/Wa 2208/06), zgodnie z którym, w przypadku gdy celem nabycia wierzytelności jest jej odprzedaż, samo nabycie ma również charakter usługi pośrednictwa finansowego. Skoro zatem nabycie wierzytelności stanowi usługę podlegającą ustawie o VAT, to w sytuacji, gdy jedna ze stron umowy faktoringowej jest podatnikiem VAT, obowiązek podatkowy w podatku od czynności cywilnoprawnej nie powstaje. Artur Ciechomski, Jakub Żak Zespół ds. sektora usług finansowych w dziale doradztwa podatkowego PricewaterhouseCoopers Pomost finansowy Jednym z paradygmatów, które wielu przedsiębiorcom kojarzą się z rozwiązaniami faktoringowymi, jest postrzeganie firm korzystających z tego typu usług jako znajdujących się w obliczu upadłości. Nic bardziej błędnego. Stosowany jako stały element strategii finansowej w przedsiębiorstwie, pozwala na pozbycie się tzw. luki finansowej, która jest zjawiskiem coraz powszechniej występującym w przedsiębiorstwach zmuszonych przez rynek do wydłużania terminów płatności swoim kontrahentom. Jest ona wynikiem niekorzystnej relacji między rotacją należności i zobowiązań firmy. Innymi słowy, jest niekorzystnym wynikiem między terminami płatności faktur, za które firma musi zapłacić, a terminami faktur własnych, za które muszą zapłacić kontrahenci firmy. Osoba odpowiedzialna za płynność finansową w firmie ma przynajmniej dwie możliwości rozwiązania takiego problemu. Albo zdoła doprowadzić do sytuacji, w której należności rotują szybciej niż zobowiązania, co się oczywiście zdarza, ale ma zazwyczaj związek z tzw. rynkiem sprzedającego, albo zastosuje w swojej strategii finansowania narzędzie, które stanowi swego rodzaju pomost spinający należności ze zobowiązaniami. Tomasz Mazurkiewicz, dyrektor Departamentu Finansowania Transakcji Handlowych i Faktoringu Deutsche Bank PBC

14 14 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ Cash pooling wyzwanie dla banków Rozmowa z Jerzym Piątkiem, dyrektorem Biura Produktów Zarządzania Płynnością Citi Handlowy Jak powstawał cash pooling? To rozwiązanie spełnia dwie podstawowe funkcje. Jest dedykowane dla grup kapitałowych, które w ten sposób chcą zoptymalizować swoje przepływy pieniężne, korzystając z płynności poszczególnych spółek w grupie kapitałowej i dzięki temu zoptymalizować swoje koszty odsetkowe w relacji z bankiem. Cash pooling zaczął być stosowany kilkadziesiąt lat temu w krajach Europy Zachodniej oraz w Stanach Zjednoczonych. Już wtedy duże grupy kapitałowe działały za pośrednictwem kilku spółek. Przepływy pieniężne poszczególnych spółek różniły się w zależności od etapu ich rozwoju - te nowotworzone potrzebowały większego kapitału, natomiast już funkcjonujące miały nadwyżki. Z jednej strony spółki nadwyżkę lokowały na depozytach, z drugiej zaś inne spółki musiały finansować się kredytami. W obu tych przypadkach bank pobierał od nich odpowiednią marżę. Taki sposób zarządzania środkami był nieefektywny z punktu widzenia całej grupy kapitałowej, w związku z czym zwróciły się one do banków z prośbą o rozwiązanie sytuacji. Tak powstało narzędzie, które umożliwia skonsolidowanie sald podmiotów z grupy na jednym rachunku (tzw. Rachunek Konsolidacyjny Agenta). Pod koniec dnia salda są zamykane, a na rachunku Agenta Struktury, zarządzającego płynnością grupy, odzwierciedlone jest saldo netto wszystkich spółek. Agent rozlicza się bezpośrednio z bankiem - jeśli było to saldo ujemne, płaci odsetki, jeśli mamy do czynienia z nadwyżką, jest ona lokowana na depozycie. A jak wygląda sytuacja w Polsce? Pierwsze struktury cash poolingu to lata Obecnie oferuje go większość banków na rynku. Chciałbym jednak od razu zaznaczyć, że nie ma takiego produktu bezpośrednio opisanego w Prawie bankowym czy innych aktach normatywnych, a to oczywiście pociąga za sobą konsekwencje, między innymi podatkowe. W chwili obecnej trwają prace - przy czynnym zaangażowaniu banków - mające na celu wprowadzenie stosownych zapisów do prawa bankowego, a co za tym idzie wyeliminowanie wspomnianego ryzyka. W tej chwili obowiązują dwa schematy cash poolingu - rzeczywisty i wirtualny. Oczywiście najprościej jest przenieść saldo fizycznym przelewem na rachunek drugiego podmiotu. Tu jednak pojawia się problem, ponieważ transfer środków między podmiotami może być w Polsce traktowany przez urzędy skarbowe jako pożyczka, a to oznacza obciążenie pożyczkobiorcy podatkiem od czynności cywilnoprawnych. Jeśli mówimy o przepływach realizowanych codziennie, można sobie wyobrazić skalę wartości PCC. Banki, czując pewną presję grup kapitałowych stwierdziły, że wdrożą strukturę tymczasową do momentu większej liberalizacji prawa w Polsce, zwaną cash poolingiem wirtualnym. W tym przypadku nie dochodzi do fizycznych przepływów pieniężnych między podmiotami, a pomimo tego salda uczestników struktury bank traktuje jako saldo skonsolidowane. To trudna sytuacja. Jak udaje się znaleźć rozwiązanie? Przede wszystkim, jak wskazuje dotychczasowa praktyka urzędów skarbowych, a od 1 lipca 2007 roku, Ministerstwa Finansów, cash pooling należy rozumieć jako kompleksową usługę finansową. Takie podejście automatycznie powoduje, że cash pooling jest traktowany tak jak inne produkty oferowane przez banki ze wszystkimi tego konsekwencjami zwolnienie z podatku VAT, a co za tym idzie z PCC. Powyższe stanowisko zostało wielokrotnie potwierdzone przez GUS, który klasyfikuje cash pooling jako pozostałe usługi finansowe. Oczywiście jest jeszcze druga linia obrony. Mianowicie podstawa prawna, która jest wykorzystywana do konsolidacji środków (cash pool rzeczywisty). Tu z pomocą przychodzi Kodeks Cywilny, a w szczególności artykuł 518, w którym jest mowa o wstąpieniu w prawa zaspokojonego wierzyciela poprzez spłatę cudzego długu mechanizmie znanym jako subrogacja. Subrogacja nie jest czynnością objętą PCC. Bank jest wierzycielem wobec spółki z grupy, zaś inna spółka spłaca wierzytelność banku, wstępując tym samym w jego prawa - do kwoty nominalnej wierzytelności oraz do odsetek. Obecnie jest to najpopularniejsze rozwiązanie na rynku. Czy to się opłaca grupom? Jeśli uczestniczymy w jakiejś strukturze, to po to, by czerpać z tego wymierne korzyści. Jeśli grupy kapitałowe przystąpiłyby do umowy, która daje im mniej korzyści niż ich bieżąca sytuacja, nie miałoby to większego sensu. Tak jak już wspomniałem na samym początku, dzięki cash poolingowi grupom udaje się zoptymalizować koszty odsetkowe w relacji z bankiem oraz przepływy pieniężne w grupie. Oczywiście wirtualny wariant cash poolingu daje grupom tylko pierwszą ze wspomnianych korzyści. Czy spotkał się Pan z taką sytuacją, że klient rezygnował z konsolidacji sald w Polsce, wybierając zagranicę? Rzadko mieliśmy takie sytuacje. Pytanie tylko, czy to mniejsze ryzyko, które mogłaby wybrać grupa kapitałowa jest faktycznie mniejsze? Jeśli urząd skarbowy będzie chciał zakwestionować strukturę, może to zrobić również w stosunku do konsolidacji za granicą. W sytuacji, gdy polski podmiot prawny chce uczestniczyć w strukturze za granicą, musi zbadać ryzyko i konsekwencje uczestnictwa, pomimo tego, że w danej jurysdykcji nie istnieje PCC. Chciałbym jednak zwrócić uwagę na inną rzecz. Zanim wdrożymy jakiekolwiek rozwiązanie, proponujemy naszym klientom przygotowanie opinii prawno-podatkowej przez uznanych doradców podatkowych, która opisuje poszczególne ryzyka związane z określoną strukturą wraz z rekomendacjami jak je wyeliminować. Oczywiście ostateczna decyzja należy zawsze do klienta. To on, ze swoimi służbami doradczymi, konsultuje sytuację lub udaje się do Ministerstwa Finansów po opinię końcową. Taka kompleksowa opinia na temat ryzyka jest wartością dodaną dla klienta. Czy jeszcze w jakiś sposób wychodzicie naprzeciw firmom? Z punktu widzenia operacyjnego, prawne rozwiązania cash poolingu w ramach grupy wiodących banków są ustandaryzowane. Jednak istnieje kilka elementów, które - z punktu widzenia klienta - mogą decydować o wyborze banku. To na pewno doświadczenie, liczba podmiotów korzystających z cash poolingu, a także rekomendacja danego klienta już korzystającego z usługi. Jaka przyszłość czeka cash pooling w Polsce? Czy można mówić o jego ewolucji? Nadal występują dwa modele rzeczywisty i wirtualny, ale więcej zmian zachodzi po stronie cash poolingu rzeczywistego. Na przestrzeni tych 11 lat istnienia w Polsce zmieniały się struktury prawne, przez co musieliśmy szukać nowych narzędzi w obowiązującej rzeczywistości prawnej. Cały czas trzymamy rękę na pulsie. Jeśli okaże się, że na przykład subrogacja zostanie zaliczona do czynności obarczonych PCC, trzeba będzie szukać nowych rozwiązań. Nie możemy przecież liczyć na to, że niczym nie uzasadniony i niespotykany w innych krajach Unii Europejskiej podatek od czynności cywilnoprawnych, zostanie zniesiony w krótkiej perspektywie. To możliwe wyzwania dla banków. O ewolucji może świadczyć też fakt, że w tej chwili pracujemy nad całkowicie nową strukturą, której szczegółów na razie nie zdradzę... Obserwując prace prawników i bankowców zmierzające do uregulowania statusu cash poolingu w polskim ustawodawstwie liczymy na to, że usługa zarządzania płynnością zostanie bezpośrednio opisana np. w prawie bankowym i traktowana tak jak przelew bankowy. Rozmawiał Grzegorz Stech Ryzyko w grupie Grupy kapitałowe działające na rynku międzynarodowym angażują znaczne środki finansowe w celu ograniczenia ryzyka kursowego, związanego z wewnątrzgrupowymi przepływami walutowymi. Zarządzanie ryzykiem walutowym wiąże się ze znaczącymi oszczędnościami finansowymi dla podmiotów powiązanych, jednak należy wziąć pod uwagę ryzyko podatkowe i w miarę możliwości je ograniczać. Poziom wyżej Zarządzanie ryzykiem walutowym w ramach grupy przede wszystkim odbywa się przez: 1. stosowanie rozliczeń nettingowych w zakresie należności i zobowiązań istniejących między podmiotami powiązanymi, 2. zarządzanie wspólnym rachunkiem koncentrycznym w ramach grupowego cash poolingu, 3. stosowanie hedgingu przy wykorzystaniu pochodnych instrumentów walutowych w celu zabezpieczenia wartości posiadanych walut obcych, 4. inwestowanie bieżących nadwyżek finansowych istniejących w ramach grupy kapitałowej, 5. zabezpieczenie kosztów inwestycyjnych oraz kontraktów długoterminowych rozliczanych w walutach obcych, Każdy przedsiębiorca wie, że wyniki jego firmy z racji prowadzonej działalności w bardzo dużym stopniu są uzależnione od czynników zewnętrznych, kształtujących rynki walutowe 6. terminowy zakup walut obcych po kursach negocjowanych z instytucjami finansowymi wykorzystanie rzeczywistych pochodnych instrumentów finansowych rozliczanych przez fizyczną dostawę waluty. Risk Management na szczeblu globalnym wiąże się ze zmniejszeniem kosztów obsługi finansowej (m.in. opłat i prowizji bankowych) oraz ograniczeniem kosztów ogólnych w zakresie opracowania i wdrożenia polityki zarządzania ryzykiem. Należy jednak wskazać na istniejące zagrożenia podatkowe związane z zarządzaniem ryzykiem kursowym na poziomie całej grupy kapitałowej. 19 czy 50? Regulacje prawa podatkowego (m.in. ustawa o podatku dochodowym od osób prawnych updop, oraz zawarte przez Polskę umowy o unikaniu podwójnego opodatkowania) zakazują zawierania transakcji między podmiotami powiązanymi na zasadach nierynkowych niezgodnie z zasadą arm s lenght principle. Transakcje w ramach i pieniężne. Chociaż firmy nie mają wpływu na kształt makrootoczenia, w którym funkcjo-nują, mogą jednak świadomie minimalizować pojawiające się tam zagrożenia i wykorzysty-

15 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ 15 walutowe kapitałowej grupy kapitałowej powinny być dokumentowane dla celów podatkowych. Dokumentacja ma za zadanie wykazać, iż wartość transakcji została określona na poziomie rynkowym, a zysk z transakcji został odpowiednio przypisany podmiotom uczestniczącym w transakcji. W przypadku, gdy jeden z podmiotów należących do grupy kapitałowej (podmiot polski) ponosi obciążenia związane z zarządzaniem ryzykiem walutowym na poziomie całej grupy kapitałowej, a ewentualne zyski z transakcji walutowych nie zostaną choć w części przypisane na rzecz tego podmiotu, organy podatkowe mogą zastosować stawkę 50 proc. do wartości zaniżonego dochodu podatkowego. W przypadku przedstawienia przez polski podmiot, w terminie 7 dni od wezwania organów podatkowych, odpowiednio sporządzonej dokumentacji podatkowej, wartość zaniżonego dochodu do opodatkowania będzie opodatkowana stawką 19 proc. Podzielić odsetki Rozliczenia finansowe w ramach cash pooling/cash netting, dokonywanego za pośrednictwem banku lub instytucji finansowej nie należącej do grupy kapitałowej, co do zasady nie podlegają pod regulacje transfer pricing. W tym wypadku obowiązkowi dokumentacyjnemu podlegałyby pierwotne transakcje, stanowiące podstawę do powstania należności i zobowiązań rozliczanych w formie nettingu (netting stanowi pieniężną formę uregulowania zobowiązania). Kolejnym ryzykiem podatkowym jest odpowiednie przypisanie podmiotom należącym do grupy zysku z tytułu inwestycji środków finansowych zgromadzonych na globalnym rachunku koncentrycznym w ramach cash poolingu. Odsetki od lokat na rachunku koncentrycznym powinny podlegać rynkowemu podziałowi między podmioty gromadzące swoje środki finansowe na tym rachunku. Następne ryzyko podatkowe związane jest z rozliczeniem różnic kursowych. Zgodnie z obowiązującymi od 1 stycznia 2007 r. regulacjami (art. 15a updop), podatnicy powinni zwiększać przychody podlegające opodatkowaniu o dodatnie różnice kursowe oraz zwiększać koszty uzyskania przychodu o ujemne różnice kursowe, które powstają jeżeli wartość przychodu należnego wyrażonego w walucie obcej, po przeliczeniu na złote według kursu średniego ogłaszanego przez NBP, jest niższa (wyższa) od wartości tego przychodu w dniu jego otrzymania; wartość poniesionego kosztu, wyrażonego w walucie obcej, po przeliczeniu na złote według kursu NBP, jest wyższa (niższa) od wartości tego kosztu Jednym z zagrożeń dla kondycji finansowej firmy jest właśnie ryzyko stóp procentowych w dniu zapłaty; wartość otrzymanych lub nabytych środków lub wartości pieniężnych w walucie obcej w dniu ich wpływu jest niższa (wyższa) od wartości tych środków w dniu zapłaty; wartość kredytu (pożyczki) w walucie obcej w dniu jego udzielenia jest niższa (wyższa) od wartości tego kredytu (pożyczki) w dniu jego zwrotu, przeliczonej według faktycznie zastosowanego kursu waluty z tych dni. Jeżeli przy obliczaniu wartości różnic kursowych nie jest możliwe uwzględnienie faktycznie zastosowanego kursu waluty w danym dniu, przyjmuje się kurs średni ogłaszany przez Narodowy Bank Polski z ostatniego dnia roboczego poprzedzającego ten dzień. W przypadku określania różnic kursowych, za koszt poniesiony należy uznać koszt wynikający z otrzymanej faktury (rachunku) albo, w przypadku braku faktury (rachunku), innego dowodu. Za dzień zapłaty uważa się dzień uregulowania zobowiązań w jakiejkolwiek formie, w tym w wyniku potrącenia wierzytelności. Podatnicy powinni ustalać kolejność wyceny środków lub wartości pieniężnych w walucie obcej w przypadku wyznaczania różnic kursowych od otrzymanych lub nabytych środków albo wartości pieniężnych w walucie obcej według przyjętej metody stosowanej w rachunkowości. Nie mogą jej zmieniać w trakcie roku podatkowego (np. FIFO, LIFO). Średnia wycena Ryzyko podatkowe w zakresie bezpośrednich rozliczeń dewizowych w ramach transgranicznych grup kapitałowych dotyczy określenia kursu faktycznie zastosowanego. Należy podkreślić, iż nie istnieje definicja pojęcia faktycznie zastosowanego kursu waluty, używanego przez ustawodawcę w art. 15a updop. Waluta obca otrzymana z tytułu np. sprzedaży towarów, powinna być wyceniona wg kursu waluty kursu kupna banku z dnia faktycznego otrzymania przychodu, z którego usług podatnik korzysta. Zobowiązanie w walucie obcej, zapłacone przez podatnika z posiadanych na rachunku walutowym własnych środków otrzymanych z tytułu wcześniejszej sprzedaży, powinno podlegać wycenie zgodnie z faktycznie zastosowanym kursem sprzedaży waluty z banku, z którego usług podatnik korzysta z dnia zapłaty. Ponadto, na podstawie faktury wystawionej (sprzedaż) i otrzymanej (zakup), podatnik powinien dokonać wyceny przychodu i kosztu wg kursu średniego NBP z dnia poprzedzającego dzień uzyskania przychodu i dzień poniesienia kosztu. Dodatnie różnice kursowe zwiększą przychody, a ujemne koszty podatkowe. W konsekwencji, w przypadku powstania przychodu należnego w walucie obcej, podatnik powinien dokonać przewalutowania dla celów podatkowych kwoty na złotówki po średnim kursie NBP z dnia poprzedzającego powstanie przychodu należnego. W momencie faktycznego wpływu waluty obcej na rachunek dewizowy (nie następuje faktyczne przewalutowanie otrzymanej waluty obcej na rachunku bankowym), podatnik powinien wykazać wartość środków po przewalutowaniu dla celów podatkowych, przy zastosowaniu kursu kupna banku, z którego usług korzysta podatnik. W ten sposób powstają różnice kursowe związane z przychodem podatnika. W sytuacji, gdy podatnik reguluje swoje zobowiązania w walucie obcej, dokonując wypłaty waluty obcej z rachunku dewizowego, powinien wykazać różnice kursowe związane z posiadanymi środkami walutowymi zgodnie z art. 15a ust 2 pkt. 3 oraz ust. 3 pkt. 3 updop, stosując kurs kupna/sprzedaży banku, z którego usług korzysta. Andrzej Dmowski konsultant podatkowy BDO Numerica Ujarzmianie procentów Pytanie o ryzyko stóp procentowych w firmie jest w istocie częścią pytania o to, czy można skutecznie zarządzać ryzykiem finansowym. wać rodzące się szanse. Jednym z zagrożeń dla kondycji finansowej firmy jest właśnie ryzyko stóp procentowych. Nagłe wzrosty W doskonałej konkurencji wysokość stopy procentowej jest wynikiem swobodnej gry rynkowej i ustalania jej za pomocą podaży kapitału pożyczkowego i popytu na ten kapitał. Jednak w rzeczywistej gospodarce na wysokość stopy procentowej mają również wpływ: ryzyko, procesy inflacyjne, a także polityka pieniężno-kredytowa państwa. Stopa procentowa ulega ciągłym zmianom, z których nie wszystkie da się przewidzieć. Istnieje wiele metod ograniczania ryzyka stopy procentowej. Jedną z nich jest Forward Rate Agreement (FRA) umowa o przyszłą stopę procentową. To transakcja zabezpieczająca przed niekorzystnym kształtowaniem się stóp procentowych w przyszłości. Jest ona kontraktem terminowym na stopę procentową (najczęściej na okres jednego roku), pozwala zabezpieczyć się przed wzrostem stóp procentowych, a także pozwala zabezpieczyć wkłady przed jej spadkiem. Przedsiębiorcy wypożyczającemu kapitał FRA pomaga w zabezpieczeniu się przed nagłymi wzrostami stopy procentowej. Dzięki FRA możliwe jest także dokładniejsze przewidywanie wyniku finansowego firmy. Swapy na stopę Drugą metodą ograniczania ryzyka stopy procentowej jest Interest Rate Swap (IRS) umowa o zmianę stóp procentowych. Kontrakt swap jest umową między dwiema stronami, które zobowiązują się do dokonania przyszłych płatności według określonych zasad. Ich podstawową cechą jest to, że wymiana płatności następuje okresowo, a dzięki temu firmy mogą skuteczniej zarządzać okresowymi przepływami pieniężnymi. Największą popularność zyskały tzw. swapy na stopę procentową (IRS interest rate swap), które umożliwiają w przyszłości wymianę płatności odsetkowych od zaciągniętych kredytów lub wyemitowanych obligacji. Odsetki są naliczane według różnych rodzajów stóp procentowych. Przykład: jedna strona zaciągnęła kredyt według stałej stopy procentowej, a druga według zmiennej stopy procentowej. W swapach na stopę procentową nie dokonuje się przepływu kwoty kredytu, przelewane są tylko płatności odsetkowe. Dzięki tej operacji przedsiębiorstwo, jeżeli zakłada wzrost stopy procentowej, może ustalić określoną wysokość swoich zobowiązań z tytułu kredytu. Jeżeli natomiast spodziewa się spadku stopy procentowej, dzięki IRS może być zwolnione ze stałego oprocentowania. Dla lubiących ryzyko Opcje na stopy procentowe są instrumentem finansowym wykorzystywanymi głównie przez firmy narażone na ryzyko związane ze zmianą stóp procentowych. Korzystają z nich przede wszystkim kredytobiorcy, którzy spłacają kredyt w walutach obcych i ich raty są uzależnione nie tylko od zmiany kursów walutowych, ale głównie od stóp procentowych LIBOR i EURIBOR dla poszczególnych walut. Ze względu na Jednym z zagrożeń dla kondycji finansowej firmy jest właśnie ryzyko stóp procentowych możliwości spekulacyjne, może to być korzystna lokata, ale dla przedsiębiorców lubiących wysoki stopień ryzyka. Opcje są kontraktami terminowymi, pozwalają sprzedać lub kupić daną wartość po określonym kursie w ramach określonego czasu i w ustalonym terminie. Przykładowo, opcja kupna pozwala kredytobiorcy na ustalenie maksymalnego poziomu kosztów obsługi zaciągniętego kredytu o zmiennym oprocentowaniu, nie rezygnując jednocześnie z korzyści związanych ze spadkiem stóp procentowych lub utrzymywaniem się stóp procentowych na stałym poziomie. W szczególności gdy stopy procentowe wzrosną, zyski z opcji zrekompensują zwiększone koszty obsługi długu. W wypadku spadku stóp procentowych firma skorzysta na obniżce kosztów odsetkowych, ponosząc jedynie znany w momencie zawarcia transakcji koszt opcji kupna (tzw. premię). Opcja kupna zabezpiecza inwestorów mających inwestycje o stałej stopie procentowej, przed wzrostem stóp procentowych i spadkiem wartości posiadanej inwestycji. KW

16 16 NIEZALEŻNA PUBLIKACJA MEDIAPLANET DYSTRYBUOWANA WRAZ Z RZECZPOSPOLITĄ