Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej Competitiveness of companies and sources of competitiveness advantage

Transkrypt

1 ZESZYTY NAUKOWE NR 80 Seria: Administracja i Zarz dzanie (7)2009 mgr Jolanta Brodowska-Szewczuk Akademia Podlaska w Siedlcach Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej Competitiveness of companies and sources of competitiveness advantage Abstract: The company's competitiveness is a result of the financial leadership and higher quality. The cost advantage may be an effect of outside causes connected with the position of the company in the branch, or the inside ones connected with the resources allocation. There are three general strategies of competitiveness. The strategy of cost leadership demands from the company to be the leader in the production at the expense of low costs. The strategy of diversification the company is attempting to be outstanding in its branch following certain criteria, highly appreciated by retailers. The concentration strategy the company using the concentration strategy chooses in the branch the aimed segment and it strictly adjusts its strategy to the segment's service, excluding other companies. Istota konkurencyjno ci Na podstawie studiów literatury przedmiotu zauwa y nale y obszary problemowe w badaniu konkurencyjno ci przedsi biorstw. Dotycz one: 1. poj cia konkurencyjno ci i jej mierników, 2. róde i sposobów budowy przewagi konkurencyjnej 1. Konkurencja jest podstawowym mechanizmem ekonomicznym gospodarki rynkowej. Z ekonomicznego punktu widzenia konkurencja ma na celu maksymalizowanie przez podmioty gospodarcze przychodu ze sprzeda y lub korzy ci z zakupu produktów i us ug. Oznacza ona rywalizacj o ród a zaopatrzenia w rodki produkcji i kapita pracowniczy a przede wszystkim rynki zbytu. Dzia ania przedsi biorstw zmierzaj do pozyskania rynku i zwi kszenia swojego udzia u. Konkurencyjno wywodzi si od konkurencji i jest jej elementem. Konkurencyjno ci nazywa si zdolno podmiotu do konkurowania. Jest to poj cie wieloznaczne i relatywne. Konkurencyjno jako kategoria teoretyczna wydaje si nie atwa do zastosowania w badaniu realnie kszta tuj - 1 Poni szy artyku jest cz ci wi kszej ca o ci.

2 J. Brodowska-Szewczuk cych si procesów gospodarczych, gdy wymaga porównania z otoczeniem zewn trznym, to znaczy z obiektem konkurencyjnym. Z tego wynika, e badania empiryczne w odniesieniu do konkurencyjno ci powinno poprzedza okre lenie miar ocen, ich wag oraz wybór metod badawczych, dostosowanych do badanego podmiotu. Wielu autorów, dyskutuj c na temat konkurencyjno ci, nie definiuje tej kategorii. Zarówno w polskiej literaturze ekonomicznej, jak i wiatowej równie trwa pewnego rodzaju spór o zakres pojmowania tego poj cia i dobór mierników oceny konkurencyjno ci 2. Konkurencyjno jest cz sto odnoszona do rynku mi dzynarodowego, czyli gospodarki otwartej. Chodzi o rynek globalny, na którym wyst puje dany kraj, przedsi biorstwo, towary, marki. Jest te pogl d, e o sukcesie na rynku globalnym decyduje wcze niej wygrana walka konkurencyjna na rynku lokalnym, regionalnym, krajowym. 3 Mo emy wyró ni podmioty konkurencyjno ci tj. pa stwo (skala makro), sektor, bran a, ga (skala mezo), grupa krajów, makroregion (skala mega), przedsi biorstwo (skala mikro), towar, us uga (skala mikro-mikro) 4. Wed ug M. Luba skiego konkurencyjno jest poj ciem warto ciuj cym, okre laj cym pewien stan po dany. Termin ten w odniesieniu do gospodarki i przedsi biorstwa zawiera m.in. takie cechy, jak: sprzedawanie wyrobów z zyskiem w kraju i za granic, zdolno do utrzymywania a nawet umacniania udzia ów w rynkach, zdolno do zrównowa onego rozwoju w d ugim okresie 5. Z definicji przyj tej przez OECD wynika, e konkurencyjno gospodarki - to zdolno do sprostania konkurencji mi dzynarodowej, a wi c realizowania znacz cego eksportu i utrzymania wysokiego poziomu i tempa wzrostu popytu wewn trznego, bez pogorszenia salda rachunku obrotów bie cych. W definicji tej akcentuje si zachowanie zmiennych makroekonomicznych 6. Inna definicja konkurencyjno ci okre la j jako zdolno do projektowania, wytwarzania i sprzedawania towarów, których ceny, jako i inne wa- 2 M czy ska E., Konkurencyjno polskich przedsi biorstw- aspekty strukturalne w: Szanse i zagro enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi biorstw w Europie rodkowej i Wschodniej, praca zbiorowa pod red. Glinkowskiego Cz, AE, Pozna 1997, s oraz E. Skawi ska Konkurencyjno przedsi biorstw - nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002 s Porter, M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s.246 i n. 4 Gorynia M., Konkurencyjno przedsi biorstwa - próba konceptualizacji i operacjonalizacji [w:] Strategia przedsi biorstw w warunkach konkurencji mi dzynarodowej, praca zbiorowa pod red. E. Najlepszy, AE Pozna, 1998 s.10 5 Lubi ski M., Konkurencyjno gospodarki. Poj cia i sposoby mierzenia, [w:] Mi dzynarodowa konkurencyjno gospodarki Polski - uwarunkowania i perspektywy. Raporty. Studia nad konkurencyjno ci, IRiSS, Warszawa 1995, s Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno ci gospodarki, [w:] Mi dzynarodowa konkurencyjno Polski, Wydzia Zarz dzania UW, Warszawa, 2000, s

3 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej lory s bardziej atrakcyjne od odpowiednich cech towarów oferowanych przez konkurentów 7. D. Faulkner i C. Bowman wyró niaj konkurencyjno podstawow i kluczow. Pierwsza obejmuje procesy i systemy, które daj firmie pozycj lidera w bran y i jest zwi zana z umiej tno ci zwi kszania przez przedsi biorstwo warto ci u ytkowej postrzeganej przez klienta. Druga natomiast uto samiana jest z umiej tno ciami wymaganymi do zdobycia trwa ej przewagi konkurencyjnej na danym rynku i mo e ona niezupe nie pokrywa si z konkurencyjno ci podstawow, w sk ad której wchodzi konkurencyjno operacyjna i systemowa 8. Konkurencyjno operacyjn przywo ani autorzy definiuj jako konkretne, techniczne umiej tno ci, które s istotne z punktu widzenia funkcjonowania na okre lonym rynku. Dotyczy to mo e technologii, dystrybucji, logistyki, kontroli itp. Konkurencyjno systemowa to zespó dzia a wykonywanych przez firm w zakresie efektywno ci ogólnej i kosztowej. Obejmuje ona zapewnienie warto ci, podnoszenie warto ci i innowacyjno 9. Istnieje wiele definicji konkurencyjno ci przedsi biorstw. Konkurencyjno przedsi biorstw postrzegana jest jako proces, w którym uczestnicy rynku, d c do realizacji swoich interesów, próbuj przedstawi korzystniejsze od innych oferty ceny, jako ci lub innych cech wp ywaj cych na decyzje zawarcia transakcji 10. Ch. Hampden-Turner, A. Trompenaars zauwa aj, e konkurencyjno przedsi biorstw - to rywalizacja i wspó praca jednocze nie, prowadz ca do poznawania istotnych technologii, potrzeb oraz wymaga klientów 11. Analiza konkurencyjno ci przedsi biorstw prowadzi do wyodr bnienia konkurencyjno ci odnosz cej si do okre lonych obszarów oraz czynników towarzysz cych w rezultacie konkurencyjno ci przedsi biorstwa. W efekcie mo na wyodr bni rodzaje konkurencyjno ci, które s powi zane zale no- ciami przyczynowo-skutkowymi 12 : konkurencyjno realna (wynikowa) przedsi biorstwa, konkurencyjno przedsi biorstwa okre lona przez odbiorców, konkurencyjno zasobowa i umiej tno ci przedsi biorstwa, 7 E. Skawi ska Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002 cyt za: Flejterski S., Istota i mierzenie konkurencyjno ci mi dzynarodowej, Gospodarka Planowana 1984 r., nr 9, s Faulkner D., Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa 1996, s Faulkner D., Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa 1996, s Cyrkon E., Kompendium wiedzy o gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa- Pozna 2000, s Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków 2000, s Grabska A. Zasoby przedsi biorstwa a trwa o przewagi konkurencyjnej w Strategie konkurencyjno ci przedsi biorstw- wybrane zagadnienia, red nauk. Szab owski J. WSFiZ w Bia ymstoku, Bia ystok 2004, s.212 oraz Pier cionek Z. Mi dzynarodowa konkurencja przedsi biorstwa: Nowe kierunki w zarz dzaniu przedsi biorstwem ci g o i zmiana. Red. Jagoda H. Lichtarski J. Wyd. AE we Wroc awiu, Wroc aw, s

4 J. Brodowska-Szewczuk konkurencyjno systemu funkcjonowania gospodarki (poziom swobody gospodarczej), konkurencyjno czynników produkcji danego kraju i regionu. Zdzis aw Pier cionek wyró nia takie koncepcje, które koncentruj si na czynnikach realnych oraz regulacyjnych konkurencyjno ci. Te pierwsze zajmuj si wp ywem technologii, specjalizacji, dywersyfikacji, skali produkcji, do wiadczenia, zasobów surowcowych, infrastruktury, si y roboczej, oraz lokalizacji na konkurencyjno przedsi biorstwa. Te drugie w centrum uwagi stawiaj systemy informacyjne, metody i procedury podejmowania decyzji, zasoby wiedzy i umiej tno ci jej wykorzystania, metody i procedury uczenia si organizacji, formy organizacyjne przedsi biorstwa oraz struktury zarz dzania 13. W. Szyma ski wymienia rodzaje róde konkurencyjno ci 14 : Produkcyjne konkurencyjno firmy wynika z przywództwa kosztowego lub/i wy szej jako ci. Przewaga kosztowa mo e wynika z: przyczyn zewn trznych, zwi zanych z pozycj przedsi biorstwa w otoczeniu, lub przyczyn wewn trznych zwi zanych z alokacj zasobów, Dystrybucyjne konkurencyjno firmy wynika z ni szego kosztu zamra ania kapita u i kosztów transportu oraz lepszej obs ugi nabywców. Marketingowe konkurencyjno firmy wynika z lepszego rozpoznania potrzeb rynku i w efekcie lepszego dostosowania produktu oraz jego dystrybucji do tych potrzeb. Technologiczne konkurencyjno firmy wynika z pierwsze stwa, osi gni tego dzi ki: pracom naukowo-badawczym, innowacyjno ci technologicznej, innowacjom produktowym. Miejsce na rynku: znak firmowy, patenty, reputacja konkurencyjno firmy wynika z lojalno ci nabywców wobec znaku firmowego i unikalno ci produktu w przypadku posiadania patentów. Unikalno firmy i jej produktu konkurencyjno firmy wynika z osi gni cia pozycji minimonopolu poprzez np. skuteczne ró nicowanie produktu. Jako zarz dzania fachowo zarz dzania, talenty mened erskie itp. Wiedza i informacja du rol odgrywa zdobywanie wiedzy o: procesie produkcji, produkcie, sprawnych systemach informacyjnych, nabywcach itp. Gospodarowanie czasem zdolno do szybszego ni konkurenci reagowania na zmiany rynkowe, umiej tno ci dzia ania w firmie w d u szym horyzoncie czasowym. 13 Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa Szyma ski W., Przedsi biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH, Warszawa 1995, s

5 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej Tradycyjne koncepcje konkurencyjno ci przedsi biorstwa koncentruj si na realnych czynnikach i mechanizmach konkurencyjno ci, natomiast nowe - na czynnikach i mechanizmach sfery regulacji. Nale y tu wymieni nast puj ce, uwa ane za nowe, koncepcje konkurencyjno ci przedsi biorstwa: informacja oraz systemy informatyczne (Internet, Intranet) jako ród a przewagi konkurencyjnej, wirtualne formy organizacyjne oraz sieci przedsi biorstw, organizacje ucz ce si oraz oparte na wiedzy 15. Potencja konkurencyjno ci przedsi biorstw obejmuje m.in. nastepuj ce elementy struktury: 1. Kapita ludzki jako kadr marketingowych (logistyka, dystrybucja, sprzeda ), jako kadr technicznych i finansowych, jako kadr mened erskich (sk onno do ryzyka, przedsi biorczo i zaanga owanie w sprawy jako ci), pracownicy (kwalifikacje, wydajno pracy, kreatywno ). 2. Zasoby fizyczne (jako, substytucyjno, komplementarno, struktura) - maszyny, urz dzenia, rodki transportu, infrastruktura informatyczna. 3. Zasoby finansowe rozmiar zysku, warto aktywów netto, rentowno kapita ów w asnych, p ynno finansowa, rodki pieni ne i nale no ci. 4. Zasoby niewidoczne informacja, technologie, innowacje, renoma firmy, unikatowe umiej tno ci, powi zania nieformalne z o rodkami decyzyjnymi, patenty, licencje, klimat pracy, kultura organizacyjna, marki produktów, do wiadczenie, kontakty. 5. Zasoby organizacyjne system podejmowania decyzji, organizacja sieci dystrybucji i logistyki, wielko przedsi biorstwa, struktura organizacyjna, zarz dzanie jako ci, sposoby powi za z dostawcami i odbiorcami, system monitoringu 16. Znane te jest inne podej cie do rozumienia poj cia potencja u konkurencyjno ci. Marian Gorynia wyró nia znaczenie potencja u konkurencyjno- ci w w skim i szerokim uj ciu. W tym pierwszym przyjmuje za T. Grabowskim, e b d to wszystkie zasoby wykorzystywane lub mo liwe do wykorzystania przez przedsi biorstwo. Wydzielono tu zasoby pierwotne, wtórne i wynikowe. W szerszym znaczeniu potencja konkurencyjno ci obejmuje: kultur przedsi biorstwa, jego zasoby, struktur organizacyjn, wizj strategiczn i proces tworzenia strategii 17. Przy ocenie konkurencyjno ci podmiotów gospodarczych brane s pod uwag wska niki efektywno ci mikroekonomicznej, S to wyniki ekonomiczno-finansowe (g ównie wynik finansowy netto i procent produkcji ekspor- 15 Pier cionek Z, artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa Skawi ska E., Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002, s Gorynia M., Schemat analityczny luki konkurencyjnej - zarys, w: Luka konkurencyjna na poziomi przedsi biorstwa a przyst pienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo AE, Pozna 2002, s

6 J. Brodowska-Szewczuk towej) oraz ród a budowy potencja u konkurencyjno ci (innowacje, B + R, inwestycje) i sposoby kszta towania mikrootoczenia. Okre laj one pozycj firmy na rynku, to jest jej udzia i si finansow oraz mo liwo uzyskania trwa ej przewagi wobec konkurentów. W procesie badawczym jako ciowych aspektów konkurencyjno ci stosuje si powszechnie metod kwestionariuszow. W poszukiwaniu bardziej precyzyjnych, ujednoliconych odpowiedzi respondentów na pytania zawarte w kwestionariuszu ankiet czy wywiadów bezpo rednich coraz cz - ciej wykorzystuje si metody ocen eksperckich 18. Rozwój przedsi biorstwa jest d ugotrwa ym i ukierunkowanym procesem zmian ilo ciowych i jako ciowych. Z rozwojem przedsi biorstwa zwi zany jest cel. Wed ug neoklasycznej teorii celem przedsi biorstwa jest maksymalizacja zysku. Teoria neoklasyczna zak ada stan idealnej konkurencji w gospodarstwie, gdzie istnieje bardzo du a liczba dostawców konkuruj cych mi dzy sob i aden nie ma wp ywu na cen. Na rynku maksymalizacja zysku przedsi biorstwa jest warunkiem przetrwania 19. Do przejawów rozwoju przedsi biorstwa mo na zaliczy 20 : - wzrost zysku, - zwi kszenie udzia u w obrotach na rynku, - poszukiwanie nowych rynków zbytu, - wprowadzenie na rynek nowych i zmodyfikowanych wyrobów, - zwi kszenie potencja u finansowego, - skomputeryzowanie systemu ewidencji, - zdolno dostosowywania si do nowych zmian w otoczeniu, - poszerzenie wiedzy technicznej - zwi kszenie zakresu stosowanych bada. Sukces przedsi biorstwa gwarantuje rozwój, gdy on nastawiony jest na wzrost, zwi kszenie skali dzia ania i czynników wytwórczych, przemiany strukturalne (zmiany w procesach produkcyjnych i produktach) oraz zwi kszenie efektywno ci. Rozwojowi przedsi biorstwa mo e towarzyszy ekspansja, okre lana jako postawa charakteryzuj ca si stawianiem ambitnych zada, których realizacja prowadzi do szybkiego rozwoju i do znacznej poprawy sytuacji w otoczeniu. D enie do umocnienia swej pozycji w otoczeniu jest niejako wtopione w kolejne fazy cyklu ycia ka dego przedsi biorstwa. 21 ród a i sposoby budowy przewagi konkurencyjnej Najpowszechniej przyjmuje si, e przewaga konkurencyjna oznacza lepsze usytuowanie przedsi biorstwa na rynku w stosunku do konkurentów. 18 Skawi ska E., Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002, s Gruszecki T., Wspó czesne teorie przedsi biorstwa, PWN, Warszawa 2002, s Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjno ci przedsi biorstw w regionie, Ma opolska Wy sza Szko a Ekonomiczna w Tarnowie, Toru 2006, s Famiec J., Strategie rozwoju przedsi biorstw, AE Kraków 1997, s

7 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej Firma wi c ma lepsz efektywno dzia alno ci w porównaniu z konkurentami, co umo liwia wi kszy stopie realizacji oczekiwa inwestorów, kadry zarz dzaj cej i pracowników. W rezultacie istota przewagi konkurencyjnej sprowadza si do tego, e przedsi biorstwo robi co lepiej, dzi ki czemu osi ga lepsze rezultaty 22. Wyst puje czasami okre lanie przewagi jako zdolno ci do realizacji strategii konkurencyjnej przedsi biorstwa, która polega na osi ganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjne na rynku mo e by bowiem przedsi biorstwo posiadaj ce przewag konkurencyjn w okre lonym miejscu i czasie czyli jest to uj cie statyczne oraz umiej tno zdobywania i wzmacniania tej przewagi to uj cie dynamiczne 23. Przewaga konkurencyjna jest osi gana w wyniku dostosowywania si do otoczenia lepiej ni konkurenci, poprzez ród a wewn trzne wynikaj ce z zasobów firmy i jej umiej tno ci. Maj c na uwadze koncepcj konkurencyjno ci w uj ciu dynamicznym, mo na stwierdzi, e wspó czesne, zmienne otoczenie wymusza odej cie od budowy róde przewag wewn trznych z obszaru tradycyjnego (proste przewagi wynikaj ce z niskich kosztów czynników produkcji) do obszaru nowoczesno ci, czyli nowoczesnych technologii i wysokich technik w produkcji i organizacji. ród a przewagi konkurencyjnej ewoluuj wi c od prostych do skomplikowanych i unikatowych. Kreowanie i wykorzystywanie ich wymaga wy szych kwalifikacji mened erów i zatrudnionych. Jest to proces przechodzenia od twardych do mi kkich wyznaczników konkurencyjno ci. Z. Pier cionek zaznacza, i tradycyjne koncepcje konkurencyjno ci przedsi biorstwa koncentruj si na podstawowych rynkowych czynnikach konkurencyjno ci (koszty, jako, marketing, pozycja na rynku) oraz bezpo- rednich ich ród ach. Autor wymienia najwa niejsze koncepcje 24 : 1. koncepcja konkurencyjno ci kosztowej, bazuj ca na efektach wielkiej skali produkcji, specjalizacji, standaryzacji oraz efektach do- wiadczenia, 2. przywództwo jako ciowe oraz systemy sterowania jako ci, 3. konkurowanie oparte na sile rynkowej przedsi biorstwa (pozycja lidera oraz dominanta na rynku), 4. marketingowa koncepcja konkurencyjno ci, 5. przywództwo kosztowe oraz dyferencjacja. Tradycyjne koncepcje konkurencyjno ci zak ada y, e g ównymi czynnikami konkurencyjno ci na rynku s koszty, nast pnie jako, a dalej ró nicowanie ofert oraz intensywna promocja. Tradycyjne koncepcje zak ada y istnienie konkurencji w formie oligopolu oraz konkurencji monopolistycznej. Zak adano, i przedsi biorstwa nie s sk onne do wspó pracy, 22 Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi biorstwa, UMK, Toru 2001, s Gorynia M., Zachowania przedsi biorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przej cia, AE, Pozna 1998, s Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa. 93

8 J. Brodowska-Szewczuk a wi c przyjmuj postaw konfrontacyjn 25. Wspó czesne teorie przedsi biorstwa wprowadzaj wi cej zmiennych i mówi o strukturze celów. Cele ni szego rz du wynikaj z podzia u celów nadrz dnych odpowiednio do stopnia ich z o ono ci i zró nicowania rodków, jakie musz by u yte do ich osi gni cia. E. Skawi ska wymienia nast puj ce czynniki wzrostu konkurencyjno- ci przedsi biorstwa 26 : 1. ród a przewagi konkurencyjnej restrukturyzacja, post p technologiczny, innowacje, koncentracja, konsolidacja, przej cie, system kszta cenia, inwestycje bezpo rednie, preferencje konsumenckie. 2. Potencja konkurencyjno ci i umiej tno ci (skutek) potencja rzeczowy i finansowy, jako procesów (ISO, HACCP), zarz dzanie logistyk, kultura organizacji, zarz dzanie wiedz, realizacje z dostawcami i odbiorcami, niskie koszty, informacje o klientach, jako kadr marketingu, zarz dzanie dystrybucj, wi zi nieformalne z dostawcami i odbiorcami, posiadanie systemu jako ci, marka. 3. Instrumenty konkurowania jako wyrobu, warunki p atno ci, cena produktu i us ugi, renoma firmy, szeroko asortymentu, promocja sprzeda y, zakres us ug posprzeda nych, promocja, marka wyrobu, wizerunek firmy, zró nicowanie produktu, jako produktów i us ug. 4. Otoczenie si a przetargowa odbiorców, pozycja konkurentów, polityka kredytowa i fiskalna, struktura organizacyjna podmiotów, faza cyklu rozwoju gospodarki, prawne aspekty ekologizacji rodowiska, stopie edukacji technicznej spo ecze stwa, system finansowy, zwyczaje i normy etyczne, stopa bezrobocia, liberalizacja ce, si a przetargowa odbiorców, dochody realne konsumentów. Podej cie pozycjonowania do analizy strategii konkurencji rozwin i upowszechni M.E. Porter. Teoretyczne uogólnienia oraz praktyczne wskazania opar na analizie przedsi biorstw dzia aj cych w okresie gospodarki przemys owej. Teoria ta opiera si na trzech podstawowych koncepcjach: si ach konkurencji, okre laj cych atrakcyjno strukturaln ga zi, ogólnych strategiach konkurencji, umo liwiaj cych firmie stawienie czo a konkurencji, oraz a cuchu warto ci. Strategia konkurencji to przede wszystkim cele i akcje podejmowane przez przedsi biorstwo, które zmierzaj do uzyskania przez nie trwa ej przewagi konkurencyjnej. Istot formu owania strategii konkurencji jest odniesienie przedsi biorstwa do jego otoczenia, czyli struktury ga zi, która ma decyduj cy wp yw na okre lenie zasad konkurencji oraz strategie potencjalnie dost pne przedsi biorstwu. Jako ga przyjmuje si przy tym grup firm wytwarzaj cych produkty lub us ugi, które s bliskimi substytutami z perspektywy nabywców. Formu owanie strategii sprowadza si do ustanowienia 25 Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa Skawi ska E., Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002 s

9 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej korzystnej pozycji konkurencyjnej w danej ga zi, tj. pozycji zyskownej i trwa- ej wobec si, które okre laj konkurencyjno ga zi. Sytuacja konkurencyjna w ga zi zale y od nast puj cych pi ciu podstawowych si konkurencji: 1. gro by wej nowych konkurentów, 2. intensywno ci rywalizacji mi dzy istniej cymi firmami, 3. nacisków ze strony substytucyjnych produktów lub us ug, 4. si y przetargowej nabywców, 5. si y przetargowej dostawców. Wszystkie te si y wyznaczaj nat enie konkurencji w danej ga zi oraz jej rentowno. Intensywno dzia ania tych si jest ró na w poszczególnych ga ziach i mo e zmienia si w miar rozwoju ga zi. W rezultacie niektóre ga zie w sposób naturalny s bardziej zyskowne ni inne. Rentowno ga zi jest funkcj struktury ga zi. Równie poszczególne indywidualne si y dzia aj z ró nym nat eniem w ró nych ga ziach. Si a lub si y najmocniejsze maj decyduj ce znaczenie dla formu owania przez przedsi biorstwo strategii konkurencji 27. Ocena i diagnoza pi ciu si wp ywaj cych na atrakcyjno strukturaln ga zi umo liwia firmie identyfikacj jej silnych i s abych stron w odniesieniu do ca ej ga zi. Pozwala to przedsi biorstwu na formu owanie skutecznej strategii konkurencji, polegaj cej na stworzeniu korzystnej pozycji wobec owych si. Celem strategii przedsi biorstwa w danej ga zi jest wi c wyszukanie w niej takiej pozycji, z której mo e si ono najlepiej broni przed tymi si ami lub wykorzysta je we w asnym interesie. Wrodzona zyskowno ga zi, w której dzia a przedsi biorstwo, stanowi do istotny sk adnik okre laj cy jej rentowno. Badania wykazuj, e rentowno przedsi biorstwa zale y w 46% od niego samego, w 16% od ga- zi oraz w 38% od czynników zewn trznych spoza przedsi biorstwa i ga zi. W zdecydowanej wi kszo ci ga zi mamy do czynienia z sytuacj, w której jedne firmy s bardziej rentowne od innych, niezale nie od tego, jaka jest przeci tna zyskowno ga zi 28. Mo na wyró ni trzy ogólne strategie konkurencji, umo liwiaj ce osi gni cie ponadprzeci tnej efektywno ci w danej ga zi: 1. przywództwa kosztowego, 2. zró nicowania, 3. koncentracji (dwa warianty: koncentracj na koszcie oraz koncentracj na zró nicowaniu) Skawi ska E. Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002 s cyt. za Porter M.E., Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980 oraz Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance, The Free Press, New York Cyrkon E., Strategia konkurencji oraz przewaga konkurencyjna przedsi biorstwa, [w:] Kompendium wiedzy o gospodarce, red. E. Cyrson, PWN, Warszawa-Pozna 2000, s Skawi ska E. Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002 s cyt. za: M.E. Porter, Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York 1980, s

10 J. Brodowska-Szewczuk Wybór strategii konkurencji wymaga wi c podj cia przez przedsi biorstwo decyzji dotycz cej typu przewagi, któr zamierza osi gn, i zasi gu, w ramach którego chce t przewag osi gn. Strategie w zakresie przywództwa kosztowego i zró nicowania s oparte na przewagach konkurencyjnych, mo liwych do osi gni cia w szerokich segmentach ga zi. Natomiast strategie koncentracji maj na celu uzyskanie przewagi w zakresie kosztów lub w zakresie zró nicowania w w skim segmencie rynku. Podobnie poszczególne strategie ró ni si w zale no ci od tego, w jakiej ga zi s realizowane. Strategia przywództwa kosztowego wymaga, by firma by a liderem w produkcji po niskich kosztach. Je li przedsi biorstwo zdob dzie i utrzyma przywództwo kosztowe, to b dzie mia o zyski wy sze od przeci tnych w ga- zi, pod warunkiem oczywi cie, e b dzie oferowa o ceny na przeci tnym poziomie ga ziowym. Lider kosztowy nie mo e równie ignorowa zró nicowania. Je li jego produkt nie b dzie postrzegany na rynku jako porównywalny z produktami konkurentów lub nie b dzie akceptowany przez nabywców, to w celu osi gni cia po danych obrotów zostanie zmuszony do obni enia ceny poni ej cen konkurentów. Zneutralizuje to jego zyski wynikaj ce z korzystnej pozycji kosztowej 30. Wed ug strategii zró nicowania, przedsi biorstwo stara si by w swej ga zi szczególne wed ug pewnych okre lonych kryteriów, które s wysoko cenione przez nabywców. Przedsi biorstwo, osi gaj c ci g e zró nicowanie, uzyskuje wy sz od przeci tnej stop zysku w danej ga zi, pod warunkiem jednak, e uzyskana premia cenowa b dzie wy sza od kosztu poniesionego w celu bycia unikatowym. Firma ró nicuj ca sw ofert rynkow powinna wi c zawsze poszukiwa sposobów ró nicowania, które prowadz do premii cenowej wi kszej ni koszt ró nicowania. Stosuj c t strategi, nie mo e wi c ignorowa swej pozycji kosztowej i powinna d y do redukcji kosztów wsz dzie tam, gdzie nie oddzia uj one na zró nicowanie. Podsumowanie Przedsi biorstwo stosuj ce strategi koncentracji wybiera w ga zi segment docelowy i dostosowuje ci le strategi do jego obs ugi z wy czeniem innych firm. Koncentruj c si na koszcie lub zró nicowaniu, uzyskuje przewag konkurencyjn w swym segmencie, mimo e nie posiada ogólnej przewagi konkurencyjnej w ca ej ga zi. Strategia ta opiera si na ró nicach mi dzy segmentem docelowym a pozosta ymi segmentami w ga zi 31. ród a przewagi konkurencyjnej wynikaj z wielu dzia a, które firma podejmuje w zakresie projektowania, wytwarzania, marketingu, sprzeda y i wspierania swojego produktu. Analiza róde przewagi konkurencyjnej wymaga usystematyzowanego sposobu badania wszystkich dzia a przedsi - 30 Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle River, NJ 2001, s Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle River, NJ 2001, s. 264 i n. 96

11 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej biorstwa oraz zachodz cych mi dzy nimi interakcji. Przeprowadzenie takiej analizy umo liwia a cuch warto ci. Wyodr bnia si w nim strategicznie istotne dzia ania firmy, co umo liwia uchwycenie przebiegu kosztów oraz ród a ró nicowania. Na a cuch warto ci sk adaj si fizycznie i technologicznie wydzielone dzia ania firmy tworz ce warto. W celu realizacji swej funkcji ka de z tych dzia a u ywa czynników produkcji, zasobów ludzkich, pewnych form technologii oraz informacji. Dzia ania tworz ce warto mo na podzieli na dwie szerokie grupy, mianowicie dzia ania pierwotne oraz dzia ania wspieraj ce. Pierwsze dotycz fizycznego tworzenia produktu, jego dystrybucji do nabywcy oraz wspierania posprzeda nego. Drugie to te, które wspomagaj dzia ania podstawowe oraz siebie wzajemnie przez dostarczanie czynników produkcji (infrastruktura). W ramach ka dej kategorii dzia a podstawowych, jak i wspieraj cych, wyodr bni mo na trzy typy dzia a, które odgrywaj ró n rol w kszta towaniu przewagi konkurencyjnej, czyli dzia ania bezpo- rednie, po rednie oraz zabezpieczaj ce jako. Pierwsze to dzia ania bezpo rednio zwi zanie z kreowaniem warto ci dla nabywcy, jak czynno ci personelu handlowego, reklama, projektowanie produktu, rekrutacja pracowników itp. Drugie to czynno ci takie jak konserwacja wyposa enia i urz dze, planowanie produkcji, kierowanie urz dzeniami pomocniczymi, zarz dzanie personelem handlowym oraz badania itp. Ostatni wreszcie rodzaj dzia a to zapewnienie jako ci, czyli monitorowanie, kontrola, testowanie i korygowanie. Ka de z dzia a przedsi biorstwa, tworz ce warto, mo e by ród em przewagi konkurencyjnej. Firma powinna dok adnie analizowa, ci gle doskonali dzia ania, ich koszty i efekty 32. Zdzis aw Pier cionek przywo uje badania, z których wynika e 60 procent badanych przedsi biorstw 33 wskaza o, i w ostatnich trzech latach wprowadzi o innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne lub marketingowe. Wskazuje to, i potencja innowacyjny polskiej gospodarki jest du y. Potwierdzeniem tego jest relatywnie szybko rozwijaj ca si nasza gospodarka i konkurencyjno polskich firm na otwartym na mi dzynarodow konkurencj rynku europejskim. Wi ksz innowacyjno ci wykazuj si firmy z udzia em kapita u zagranicznego. Potwierdzone równie zosta o du e zró nicowanie innowacyjno ci firm ze wzgl du na bran e, w której dzia aj bardziej innowacyjne okaza y si firmy przemys owe ni us ugowe. Z drugiej strony, istnieje du e zró nicowanie potencja u innowacyjnego firm. 40% w ogóle nie ponosi o nak adów na dzia alno innowacyjn, a jedynie niewielki odsetek firm ponosi nak ady na dzia alno badawczo-rozwojow. W wi kszo ci firmy ponosz nak ady innowacyjne na tzw. wiedz uciele- nion, tj. w postaci maszyn, urz dze czy oprogramowania. Intensywno dzia alno ci innowacyjnej skorelowana jest z wielko ci firmy, cz ciej nak ady na innowacje ponosz firmy ma e i rednie ni mikro. Przeprowadzone badanie wyra nie wskazuje, i w ród polskich MSP istnieje 32 Skawi ska E., Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna 2002, s Zbadano 1001 firm, w tym firmy mikro (N=487),firmy ma e (N=262) firmy rednie (N=252). 97

12 J. Brodowska-Szewczuk stosunkowo ograniczona liczba przedsi biorstw dysponuj cych wysokim potencja em innowacyjnym. Wskazuje na to fakt, i jedynie 8-9% firm wprowadzi o innowacje produktowe i procesowe b d ce nowo ci w skali bran y (do tej pory niestosowane w wiecie), a w przypadku innowacji organizacyjnych i marketingowych takich firm by o jedynie 3-4%. Potwierdzeniem tej tezy jest równie fakt, i jedynie niewielka liczba przedsi biorstw (4%) posiada w asn jednostk odpowiedzialn za projektowanie lub rozwój nowych produktów i technologii, chocia udzia firm z w asn jednostk projektow lub rozwojow ro nie wraz ze wzrostem wielko ci firmy. Równie jedynie 7% firm prowadzi o w asn dzia alno badawczo-rozwojow oraz zakupi o gotow technologi w postaci dokumentacji i praw, a zlecanie prac badawczorozwojowych podmiotom zewn trznym deklarowa o jedynie 4% przedsi biorstw. W ród firm redniej wielko ci 29 % prowadzi o dzia alno B+R, 16% zakupi o gotow technologi, a 13% zleca o prace B+R podmiotom zewn trznym. W opinii badanych przedsi biorców ich firmy s nowoczesne i innowacyjne, a ich pozycja konkurencyjna jest porównywalna z konkurencj. Konsekwencj takiego postrzegania rzeczywisto ci jest przekonanie, i dotychczasowe dzia ania s wystarczaj ce dla rozwoju firmy w przysz o ci. W zwi zku z tym, i przedsi biorcy nie widz opó nienia w zakresie jako ci i nowoczesno ci swojej oferty w stosunku do konkurentów, nie dostrzegaj tak e potrzeby wprowadzania radykalnych zmian oraz zwi kszania nak adów na dzia alno innowacyjn. Przyczyn takiego stanu rzeczy mo e by równie brak wiedzy o najnowocze niejszych technologiach i rozwi zaniach stosowanych lub dost pnych na wiecie i stosowanych przez liderów 34. Czynniki konkurencyjno ci brane pod uwag przez badane przedsi biorstwa 35 : 1. Cena. 2. Produkt/us uga jako, szeroka oferta, du y asortyment, nowoczesno produktów, atrakcyjno, dostosowanie do potrzeb rynku. 3. Obs uga klienta dobra opinia, zaufanie klientów, terminowo, szybka realizacja zamówie, elastyczno. 4. Czynniki wewn trzne i zarz dcze wykwalifikowani pracownicy, d ugi sta, do wiadczenie, lokalizacja, odpowiednie wyposa enie, sprz t. 5. Czynniki zewn trzne zbyt na towar, zapotrzebowanie na us ugi, poszukiwanie zbytu. 6. Innowacyjno nowe technologie. Zdecydowania wi kszo firm konkuruje cen na co wskazuje blisko po owa pytanych firm. Na drugim miejscu jest jako 27%. Na nowe technologie jako kluczowy czynnik konkurencyjno ci wskazuje jedynie 5% badanych przedsi biorstw, chocia w wi kszych firmach zauwa alne jest wi ksze znaczenie nowych technologii. 34 Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa, 35 Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa, 98

13 Konkurencyjno przedsi biorstw i ród a przewagi konkurencyjnej Wi kszo innowacji wprowadzanych w badanych MSP by a raczej ulepszeniami i usprawnieniami dotychczasowych produktów, us ug czy technologii. Wskazuje na to kilka czynników. Po pierwsze, kluczowym ród em wprowadzanych innowacji by y informacje uzyskane od partnerów handlowych, odbiorców i dostawców. Po drugie, w wi kszo ci firm wprowadzone innowacje by y wynikiem w asnych rozwi za, zdecydowana mniejszo firm wspó pracowa a w tym zakresie z partnerami zewn trznymi. Wspó prac z jednostkami badawczo-rozwojowymi deklarowa o jedynie od 2 do 5% firm w zale no ci od charakteru wprowadzanych innowacji. Po trzecie równie, jedynie nieliczne firmy ponosi y nak ady na w asn dzia alno badawczorozwojow (7%), zakup gotowej technologii (7%) oraz zlecanie prac badawczo-rozwojowych podmiotom zewn trznym. W przypadku innowacji produktowych by o to 60%, procesowych 71%, organizacyjnych 82%, a marketingowych 68%. Firm, które wprowadzi y innowacje dla ca ej bran y (w skali rynku wiatowego), by o zdecydowanie mniej w przypadku innowacji produktowych by o to 8%, procesowych 9%, a organizacyjnych i marketingowych odpowiednio 3 i 4%. Jedn z przyczyn takiego stanu rzeczy jest sposób, w jaki przedsi biorstwa postrzegaj tempo zmian zachodz ce w ich bran y (w ród swoich konkurentów). Oko o 1/3 badanych przedsi biorstw wskazywa a, i produkt w ich bran y zmienia si przeci tnie maksymalnie w okresie 3 lat. To te firmy s potencjalnie najbardziej sk onne (zmuszone) do wprowadzania innowacji. Z drugiej strony, w blisko po owie przedsi biorstw cykl ycia produktu wynosi powy ej 7 lat lub trudno go okre li. Takie firmy nie s sk onne do kierowania nak adów i wysi ków firmy na dzia alno innowacyjn. Najwa niejsze ród a informacji, które maj wp yw na wprowadzenie innowacji, to przede wszystkim ród a wewn trzne oraz otoczenie biznesowe. W ród róde wewn trznych najwa niejsi s pracownicy firmy oraz w niewielkim stopniu w asny dzia badawczo-rozwojowy/b+r. Spo ród partnerów zewn trznych kluczowym ród em informacji dla dzia alno ci innowacyjnej s : odbiorcy, dostawcy, bezpo redni konkurenci oraz inne przedsi biorstwa z bran y, w której dzia a przedsi biorstwo. Mniejsze znaczenie maj równie ród a ogólnodost pne, typu: targi i wystawy, prasa specjalistyczna oraz konferencje. Wprowadzone innowacje s innowacjami w skali firmy, nie za nowo ci w skali ca ej bran y 36. Literatura Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Sadlle River, NJ Cyrkon E., Kompendium wiedzy o gospodarce, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa-Pozna Famiec J., Strategie rozwoju przedsi biorstw, AE Kraków Pier cionek Z., artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa, 99

14 J. Brodowska-Szewczuk Faulkner D, Bosman C., Strategie konkurencji, Gobether i S-ka, Warszawa Godziszewski B., Zasobowe uwarunkowania strategii przedsi biorstwa, UMK, Toru Gorynia M., Konkurencyjno przedsi biorstwa-próba konceptualizacji i operacjonalizacji [w:] Strategia przedsi biorstw w warunkach konkurencji mi dzynarodowej, praca zbiorowa pod red. E. Najlepszy, AE Pozna, Gorynia M., Zachowania przedsi biorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia przej cia, AE, Pozna Grabska A. Zasoby przedsi biorstwa a trwa o przewagi konkurencyjnej w Strategie konkurencyjno ci przedsi biorstw wybrane zagadnienia, red nauk. Szab owski J. WSFiZ w Bia ymstoku, Bia ystok Gruszecki T. Wspó czesne teorie przedsi biorstwa, PWN, Warszawa Hampden-Turner Ch., Trompenaars A., Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków Lipiec-Zajchowska M., Metody i modele oceny konkurencyjno ci gospodarki, [w:] Mi dzynarodowa konkurencyjno Polski, Wydzia Zarz dzania UW, Warszawa, Lubi ski M., Konkurencyjno gospodarki. Poj cia i sposoby mierzenia, [w:] Mi dzynarodowa konkurencyjno gospodarki Polski uwarunkowania i perspektywy. Raporty. Studia nad konkurencyjno ci, IRiSS, Warszawa M czy ska E., Konkurencyjno polskich przedsi biorstw- aspekty strukturalne w: Szanse i zagro enia rozwoju restrukturyzowanych przedsi biorstw w Europie rodkowej i Wschodniej, praca zbiorowa pod red. Glinkowskiego Cz, AE, Pozna Pier cionek Z, artyku : Ewolucja koncepcji konkurencyjno ci przedsi biorstwa Katedra Zarz dzania Strategicznego, Szko a G ówna Handlowa. Porter, M.E., Porter o konkurencji, PWE, Warszawa Porter M.E., Competitive Strategy. Techniquesfor Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York Skawi ska E., Konkurencyjno przedsi biorstw-nowe podej cie, PWN, Warszawa-Pozna Stanienda J., Determinanty rozwoju i konkurencyjno ci przedsi biorstw w regionie, Ma opolska Wy sza Szko a Ekonomiczna w Tarnowie, Toru Szyma ski W., Przedsi biorstwo, rynek, konkurencja (red.), Wyd. SGH, Warszawa Najlepszy E., Strategia przedsi biorstw w warunkach konkurencji mi dzynarodowej, AE Pozna,