System wartości i zachowania
|
|
- Helena Sowińska
- 8 lat temu
- Przeglądów:
Transkrypt
1 System wartości i zachowania System wartości i zachowania organizacyjne są integralną częścią kultury każdego przedsiębiorstwa. Kultura organizacji zawiera uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo firmy kontroluje, utrzymuje oraz rozwija proces komunikacji społecznej pomiędzy klientami i pracownikami, pracownikami i pracodawcami, a także wpływa na długookresową efektywność organizacji. Kultura kształtuje więc wartości i normy, które z kolei wyznaczają etykę zachowań, a w konsekwencji wizerunek firmy. Kultura organizacyjna jest z jednej strony czynnikiem wyznaczającym zachowania strategiczne przedsiębiorstwa, z drugiej zaś warunkiem powodzenia procesu implementacji wcześniej opracowanej strategii. Wspólne wartości wynikające z obowiązującej kultury organizacyjnej mogą tworzyć mocne siły motywacyjne członków organizacji do realizacji przyjętej strategii, a wcześniej stanowić wskazówki przy formułowaniu celów i misji przedsiębiorstwa. Sednem wszystkich zachowań, ale też integralną częścią kultury organizacyjnej są wartości firmowe. Zarządzanie przez wartości zakłada identyfikację i integrację wartości ważnych dla przedsiębiorstwa oraz wartości ważnych dla pracowników i kadry kierowniczej. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie motywacji (automotywacji) pracowników na wysokim poziomie przy jednoczesnym rozwoju całej organizacji i jej uczestników. Działanie takie wymaga wydobycia na powierzchnię obowiązujących w organizacji reguł, wartości, przekonań i założeń i porównania perspektywy przedsiębiorstwa z perspektywą ludzi w organizacji. Zarządzanie przez wartości zakłada więc niwelowanie luki w wartościach postrzeganych i preferowanych, zarówno w kontekście przedmiotowym (organizacji), jak i podmiotowym (pracowników). Oznacza to łączenie osobistych celów z wartościami przestrzeganymi w firmie. Zarządzanie przez wartości koncentruje się wokół dwóch grup wartości: wartości organizacyjnych oraz wartości osobniczych. Dzięki takiemu podziałowi można wyróżnić trzy systemy wartości: wartości wyłącznie organizacyjne, wartości wyłącznie osobnicze oraz wartości wspólne (organizacyjne i osobnicze) 1. 1 B. Fryzeł, Systemy wartości w przedsiębiorstwach, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, 12/2004.
2 Wartości organizacyjne Wartości osobnicze Rys. 13. Systemy wartości w przedsiębiorstwie [źródło: opracowanie własne] Wartości organizacyjne mogą mieć bezpośredni wpływ na sprawność funkcjonowania organizacji, a w konsekwencji na konkurencyjność. W tym rozumieniu wartości owe są konkretnymi rozwiązaniami zarządczymi i organizacyjnymi, stosowanymi przez przedsiębiorstwo i dotyczą w szczególności takich aspektów prowadzenia biznesu jak: stosowanie zarządzania partycypacyjnego, decentralizacja, radykalne zmiany, delegowanie odpowiedzialności, płaska struktura organizacyjna, otwarte przepływy informacyjne oraz usprawnianie metod zarządzania. Wartości osobnicze utożsamiane są z oczekiwaniami firmy względem pracowników oraz jednocześnie z wartościami wyznawanymi przez samych pracowników. Wśród wymienianych przez pracowników propozycji pojawiają się zarówno elementy zasobów niematerialnych (postrzeganie i świadomość marki, ludzie i ich umiejętności, wiedza, kadra), elementy kultury korporacyjnej (dobra atmosfera, etos, innowacyjność, współpraca) oraz propozycje rozwiązań operacyjnych (przychodowo kosztowy model rozliczania poszczególnych działów, sprawna logistyka). Z kolei do wspólnej części wartości, tworzącej trzeci system wartości należą: otwartość, kreatywność, współpraca, zorientowanie na wyniki, orientacja na sukces indywidualny, życzliwość w stosunku do innych, powstrzymanie się od działań negatywnych, nastawienie na przyjemności, dążenie do władzy nad innymi ludźmi, dążenie do harmonii i dobrych relacji, samodzielność, działanie motywowane, przestrzeganie tradycji i norm, a także zrozumienie i tolerancja. Z organizacyjnego punktu widzenia wykorzystywanie wartości odnosi się do tworzenia wizji i misji działania, umacniania kultury organizacyjnej, motywowania i integrowania pracowników, a także zarządzania zmianą i radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi. Dla pracownika natomiast wartości potrzebne są do samorealizacji, poszukiwania tożsamości, budowania przynależności, rozwijania kariery zgodnie z aspiracjami, kompasu moralnego, zwłaszcza w procesie podejmowania decyzji, a także ciągłości w obliczu zmiany. Te dwa zbiory korzyści wzajemnie zazębiają się. Oznacza to, że
3 kierownictwo powinno harmonijnie zaspokajać nie tylko aspiracje organizacyjne, ale także te pracownicze. Bo to pozwala pracować wspólnie dla czegoś, w co wierzą obie strony 2. Zarządzanie przez wartości możliwe jest jedynie wtedy, gdy uczestnicy organizacji uświadomią sobie główne wartości, a te następnie zostaną zinstytucjonalizowane za pomocą formalnych procedur i zapisów (np. w kodeksie etycznym). Żeby natomiast uświadomić sobie główne wartości organizacji należy najpierw uwidocznić te wartości, a następnie sprawić, by były one podzielane przez większość/wszystkich uczestników firmy. Świadomość głównych wartości polega na ich wewnętrznej i zewnętrznej widoczności oraz akceptacji przez pracowników firmy. Natomiast instytucjonalizacja głównych wartości związana jest ze stworzeniem możliwości utrwalenia nowych praktyk organizacyjnych (zachowań organizacyjnych wynikających z poszczególnych wartości) w postaci standardów, systemów, procesów i procedur działania w firmie. W praktyce proces wprowadzania zarządzania przez wartości składa się z kilku etapów. Pierwszym z nich jest sprecyzowanie misji, celów i wartości ważnych dla organizacji. Drugi zakłada propagowanie tej misji i wartości wśród pracowników. Jednak jest to możliwe tylko wtedy, gdy ich cele i osobiste dążenia przynajmniej częściowo pokrywają się z celami i dążeniami przedsiębiorstwa. Ostatnim etapem wdrażania zarządzania przez wartości jest dostosowanie codziennych działań do misji i wartości 3. Integracja codziennych działań z deklarowanymi wartościami jest niezwykle istotna nie tylko z punktu widzenia motywacji pracowniczej, ale także spójnego wizerunku, jaki buduje przedsiębiorstwo w swoim otoczeniu. Deklarowanie działań i wartości i jednoczesne postępowanie w zupełnie inny sposób jest najkrótszą drogą do porażki na rynku (zła reputacja) i wśród pracowników (brak motywacji, utrata autorytetu przez kierowników). Po sprecyzowaniu misji i głównych celów działania organizacji należy określić główne wartości istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa. Sama świadomość wartości firmowych może być niebezpieczna dla organizacji, gdyż poszczególni pracownicy będą podążać w różnych kierunkach działając zgodnie z nimi, ale interpretując je na swój indywidualny sposób 4. Natomiast definiowanie głównych wartości (czyli odpowiedź na pytanie, co dana wartość konkretnie odznacza w danej firmie) sprawia, 2 A. Stachowicz-Stanusch, Potęga wartości. Jak zbudować nieśmiertelną firmę, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s K. Blanchard, M. O Connor, Zarządzanie przez wartości, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa Przykład różnego definiowania wartości uczciwość: (1) jestem uczciwy, więc nie kradnę i nie oszukuję, (2) jestem uczciwy, więc nie okradam swoich znajomych, (3) jestem uczciwy, ale dopuszczam kłamstwo i kradzież, jeśli nie zrobi to nikomu krzywdy, (4) jestem uczciwy, więc żyję w zgodzie z samym sobą, itp. Innym przykładem jest wartość rodzina. Dla jednego oznacza ośmiogodzinny dzień pracy i spędzanie reszty dnia z rodziną, a dla drugiego pracę ponad 70 godzin tygodniowo, by zapewnić rodzinie dodatnie życie.
4 że mogą one być jednoznacznie wcielone w życie. Zatem zarządzanie przez wartości polega nie tylko na posiadaniu zgodnego systemu głównych wartości, ale także zgodnej ich interpretacji. Brak jednoznaczności definicyjnej wartości prowadzi w konsekwencji do tego, że poszczególni pracownicy nie są pewni jak wykonywać swoje zadania. W obawie przed narażeniem boją się zapytać, a przez to organizacja marnuje czas, decyzje są opóźniane, pojawiają się konflikty, a w efekcie spada poziom motywacji do wykonywania zadań. Natomiast dla nowych pracowników oznacza to więcej czasu na poznanie kultury firmy. Definiowanie wartości może i powinno być różne w zależności od tego, kogo one dotyczą 5. Polega ono na znalezieniu odpowiedzi na pytanie Co dana wartość oznacza w naszej organizacji. Odpowiedź ta powinna być powiązania z konkretnymi zachowaniami przypisanymi do danej wartości. Co więcej, zdolność organizacji do trwania i rozwoju (do zmiany) uwarunkowana jest zdolnością do redefiniowania jej wartości tak, by były one zgodne z realiami rynkowymi 6. Sprawdzenie, czy wartości organizacji nie zdezaktualizowały się można przeprowadzić za pomocą szeregu pytań 7 : 1. Czy dana wartość jest korzystna dla wzrostu organizacji i jednostki? 2. Czy dana wartość jest jasno zdefiniowana? 3. Czy dana wartość zachęca ludzi do osiągnięcia ich potencjału, do rozwoju? 4. Czy dana wartość jest oparta na zaufaniu? 5. Czy zachowania przypisane do danej wartości dają efektywne rezultaty? 6. Czy dana wartość zaspokaja potrzeby i pragnienia ludzi i organizacji? 7. Czy dana wartość bierze pod uwagę dłuższy okres? Nie ma jednoznacznej odpowiedzi jak często należy redefiniować wartości, ale symptomem, że należy to zrobić może być stagnacja firmy, brak efektywności działania, wypalenie pracowników i kierownictwa czy też brak realizacji celów strategicznych. Do tych symptomów można także zaliczyć złą komunikację między kierownictwem, a pracownikami, co prowadzi do spadku zaufania do kadry kierowniczej, pesymizmu w działaniu i nikłej motywacji do pracy w firmie 8. Efektem finalnym rozwoju wartości firmy jest ich spisanie. Daje to podstawę do rozpoczęcia działań związanych z ich komunikowaniem. 5 Przykładowo dla akcjonariuszy szczerość oznacza przedstawienie rzetelnych raportów zwierających wyniki finansowe firmy. Dla pracowników szczerość oznacza bespośrednie i otwarte relacje z przełożonymi, także w procesie oceny. A dla klientów szczerość będzie objawiała się działaniem zgodnie z wcześniejszymi obietnicami (np. reklamą). 6 A. Stachowicz-Stanusch, op. cit., Wydawnictwo Helion, Gliwice 2007, s K. Hultman, B. Gellerman, Balancing Individual and Organisational Values. Walking the Tightrope to Success, Jossey-Bass Publishing, Pfeiffer 2002, s A. Malphurs, Values-Driven Leadership. Discovering and Developing Your Core Values for Ministry, Baker Books Publishing, 1997, s
5 Najbardziej skutecznym sposobem komunikowania wartości jest postępowanie naczelnego kierownictwa. Jest to pierwszy krok do podjęcia takiego zobowiązania przez pozostałych pracowników. Kolejnym narzędziem komunikowania wartości jest spisanie ich w formie deklaracji. Pozwala to w przypadku podejmowania konkretnych działań i decyzji sprawdzać, czy są one zgodne z deklarowanymi wartościami. Warto też przy komunikowaniu wartości zadbać o odpowiedni język i wprowadzenie do niego słownictwa związanego z owymi wartościami. Komunikowanie wartości może pojawiać się w publikacjach firmowych, broszurach, raportach rocznych, gazetkach firmowych, itp., ale także w różnego rodzaju opowieściach i historiach przekazywanych z ust do ust. Komunikowanie wartości może też następować poprzez odwoływanie się do konkretnych wzorów i modeli kulturowych 9 oraz symboliki (sposób ubierania się, wystrój wnętrz, architektura pomieszczeń, itp.). Komunikowanie wartości nie wystarczy jednak, by pracownicy ich przestrzegali. Należy zadbać więc o to, by chcieli to robić. W tym celu potrzebni się w organizacji liderzy, którzy pomogą pracownikom zrozumieć główne wartości, uwierzyć, dlaczego są one ważne, stosować i prezentować wartości, a także wzmacniać je i utrwalać. Instytucjonalizacja zmian przebiega kilkuetapowo. Po pierwsze wymagane jest zaangażowanie naczelnej kadry kierowniczej. Potem należy dostosować strukturę organizacyjną do działania organizacji zgodnie z przyjętymi wartościami. Pojawia się także konieczność sprecyzowania standardów działania odnoszących się do poszczególnych wartości. Za standardami zachowań powinny iść systemy wspierające osiąganie tych standardów. Ważnym elementem są także ludzie. Należy zwrócić szczególną uwagę na proces rekrutacji i selekcji (zatrudnianie ludzi o określonych cechach osobowościowych i podstawowych umiejętnościach koniecznych do wdrożenia wymaganych wartości), proces szkolenia (by nowi pracownicy zrozumieli ważność wartości), motywowanie (łączenie formalnych i nieformalnych nagród z działaniami zgodnymi z wartościami) oraz kontrolę (systematyczne monitorowanie, nadzór i ocenę poziomu zgodności działań i zachowań podejmowanych przez pracowników z ustalonymi wartościami). U podstaw zarządzania przez wartości leżą tzw. megawartości (zwane inaczej podstawowymi założeniami kulturowymi). Jest to zbiór właściwych danemu przedsiębiorstwu zasad działania, trwale osadzający je w rzeczywistości. Megawartości są niezmienne w czasie i dają podwaliny pod kulturę organizacyjną i wynikające z niej tzw. wartości pośrednie 9 Przykładem takiego wzorca może być np. średniowieczny rycerz, święty czy szlachcic lub dżentelmen.
6 (operacyjne), które ewoluują wraz z kulturą 10. Megawartości sprzyjają więc przetrwaniu organizacji w warunkach zmieniającego się otoczenia (funkcja zewnętrzna) oraz budowaniu wewnętrznego ładu w przedsiębiorstwie (funkcja wewnętrzna). W zakresie przetrwania przedsiębiorstwa megawartości w szczególności ułatwiają pracownikom zrozumienie tego, dzięki czemu przedsiębiorstwo działa i ma działać w przyszłości oraz sprzyjają zachowaniu ciągłości organizacji. Zaś w zakresie budowania wewnętrznego ładu przedsiębiorstwa megawartości redukują niepewność zachowań organizacyjnych oraz pełnią rolę spoiwa łączącego przedsiębiorstwo w całość 11. W tym kontekście megawartości stanowią podwaliny nie tylko pod kulturę organizacyjną, ale także pod strategię, styl zarządzania i strukturę organizacyjną. Są najbardziej trwałym aspektem przedsiębiorstwa 12 i stanowią fundamentalny składnik jego tożsamości organizacyjnej. Megawartości uświadamiają pracownikom wzorce zachowań, ułatwiające odpowiedź na pytanie o sens istnienia i sens przyszłości organizacji, jak również nadają przedsiębiorstwu status nieprzemijającej firmy. Megawartości budują zaangażowanie w organizacji, choć nie jest to proces szybki i prosty. Jeśli mają być one autentyczne, muszą być właściwie sformułowane 13. Trzeba też zgodnie z nimi realizować wszystkie działania, w których uczestniczą ludzi od ich zatrudnienia, poprzez motywowanie, oceny, aż po zwalnianie. Zbiór reguł postępowania zawierający podstawowe wartości organizacyjne można znaleźć w tzw. kodeksie etycznym istniejącym w niektórych organizacjach. Zarządzanie przez wartości stanowi swoistego rodzaju dziedzictwo kulturowe organizacji, które może być przekazywane kolejnym jej uczestnikom. Jest elementem integrującym pracowników z przedsiębiorstwem, wpływa na ich motywację, a także przyciąga potencjalnych kandydatów do pracy. Z drugiej zaś strony zarządzanie przez wartości jest dźwignią wspomagającą zarządzanie zmianami i zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. A wszystko to razem prowadzi do większej zyskowności firmy. W tym kontekście korzyści z zarządzania przez wartości są bardzo zbliżone do tych, jakie otrzymuje organizacja decydująca się na spójny system zarządzania tożsamością. 10 M. Hopej, Nadrzędne wartości przedsiębiorstwa, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstw, Nr 5, 2005, s G. Hofstede, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa J.C. Collins, J.I. Porras, Wizjonerskie organizacje. Praktyki zarządzania najlepszych firm, SPM Project, P.M. Lencioni, Niech wartości naprawdę coś znaczą, Harvard Business Review, maj 2004.
CZYNNIKI SUKCESU PPG
CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie
Bardziej szczegółowoszkolenia dla biznesu
szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja
Bardziej szczegółowoZałącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku
Załącznik do Uchwały Nr 61 z dnia 16 grudnia 2016 roku STRATEGIA ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie Rozdział 1 Założenia ogólne 1 1. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Bardziej szczegółowoKontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów
Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji
Bardziej szczegółowoZarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik
Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces
Bardziej szczegółowoSPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW
Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN
Bardziej szczegółowoPolityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR)
Polityka biznesu społecznie odpowiedzialnego (CSR) w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o. 2018 Spis treści Wstęp..3 Obszary zarządzania biznesem społecznie odpowiedzialnym w PKP CARGO CONNECT Sp. z o.o...4 Korzyści
Bardziej szczegółowoOferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm
Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi
Bardziej szczegółowoZarządzanie kompetencjami
Zarządzanie kompetencjami Zarządzanie kompetencjami reprezentuje jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi. Jako datę początku zainteresowania zarządzaniem kompetencjami w literaturze wskazuje
Bardziej szczegółowoKodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA
Kodeks Wartości Grupy Kapitałowej ENEA 1 Cel Kodeksu Wartości GK ENEA 2 2 Kodeks Wartości wraz z Misją i Wizją stanowi fundament dla zasad działania Grupy Kapitałowej ENEA. Zamierzeniem Kodeksu jest szczegółowy
Bardziej szczegółowoCele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa
Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a
Bardziej szczegółowoROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY. dr inż. Zofia Pawłowska
ROLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ W KSZTAŁTOWANIU BEZPIECZEŃSTWA PRACY dr inż. Zofia Pawłowska 1. Ład organizacyjny jako element społecznej odpowiedzialności 2. Podstawowe zadania kierownictwa w zakresie BHP wynikające
Bardziej szczegółowoWewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania
Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,
Bardziej szczegółowoProjekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE
Przykładowy program ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE OPRACOWANIE I WDROŻENIE STRATEGII Beata Kozyra 2017 3 dni Poniższy program może być skrócony do 2-1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Znikający Kocie, Alicja
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE ZESPOŁEM STWÓRZ ZESPÓŁ MARZEŃ CELE I KORZYŚCI SZKOLENIA: 2 dni
ZARZĄDZANIE ZESPOŁEM STWÓRZ ZESPÓŁ MARZEŃ Beata Kozyra 2018 2 dni Poniższy program może być skrócony do 1 dnia lub kilkugodzinnej prezentacji. Połączenie sił to początek, pozostanie razem to postęp, wspólna
Bardziej szczegółowoWartości firmowe kompas rozwoju HR w organizacji. Dr Maria Jabłońska - Wołoszyn Nowe Motywacje Jacek Reinhold Olympus Polska
Wartości firmowe kompas rozwoju HR w organizacji Dr Maria Jabłońska - Wołoszyn Nowe Motywacje Jacek Reinhold Olympus Polska O nas.. Jesteśmy na polskim rynku od 1997 roku Dostarczamy: Mikroskopy Endoskopy
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Nina Sosińska
WIDEOAKADEMIA HR Nina Sosińska Nina Sosińska Autorka książki Magia Rozwoju Talentów Laureatka konkursu Dyrektor Personalny 2004 Zwyciężczyni konkursu Najlepsza Strategia HR 2006. 16 lat jako pracownik
Bardziej szczegółowoWIDEOAKADEMIA HR. Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe?
WIDEOAKADEMIA HR Uproszczenie systemu wynagradzania czy to możliwe? 1. Wrócmy do podstaw System wynagradzania to kręgosłup przedsiębiorstwa Na czym polega zarządzanie? Planowanie cele i działania Organizowanie
Bardziej szczegółowoInnowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju
Innowacyjne narzędzia do zarządzania kompetencjami i ich rozwoju Od aspiracji... do realnych potrzeb naszych klientów Od aspiracji Przy planowaniu prac nad rozwojem autorskiej platformy MN Portal zapytaliśmy
Bardziej szczegółowoSzkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi
Bardziej szczegółowoMODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA
MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław
Bardziej szczegółowoSTRATEGIA LEAN. 5 kroków do wygrywania Leanpassion
5 kroków do wygrywania 1 LEAN A STRATEGIA LEAN LEAN Identyfikacja i eliminacja marnotrawstwa STRATEGIA LEAN Strategia lean to stworzenie takich warunków funkcjonowania organizacji, w której wszyscy pracownicy
Bardziej szczegółowowięcej niż system HR
więcej niż system HR Wspieramy ludzi i biznes Od 2010 roku wspieramy lokalne i globalne organizacje, wdrażając w działach HR rozwiązania IT pozwalające na sprawne zarządzanie kapitałem ludzkim. Efektem
Bardziej szczegółowoPODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW
PODSTAWY FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSTW Część 5. Mgr Michał AMBROZIAK Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Warszawa, 2007 Prawa autorskie zastrzeżone. Niniejszego opracowania nie wolno kopiować ani
Bardziej szczegółowoKODEKS ETYCZNY PHU MIROSŁAWA ZAWADZKA
KODEKS ETYCZNY PHU MIROSŁAWA ZAWADZKA SPIS TREŚCI WPROWADZENIE 1. Cel i zakres obowiązywania Kodeksu Etycznego 2. Ogólne zasady 3. Polityka personalna 4. Odpowiedzialność Zarządu, kadry kierowniczej i
Bardziej szczegółowoProgram studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources)
Program studiów Zarządzanie Zasobami Ludzkimi WyŜsza Szkoła Europejska im. Ks. Tischnera pod kierunkiem Agnieszki Flis (AG TEST Human Resources) Zajęcia integracyjne (4 godz.) Przedstawienie studentom
Bardziej szczegółowoPolityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński
Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data
Bardziej szczegółowoStrategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się
Bardziej szczegółowoKWESTIONARIUSZ SAMOOCENY KONTROLI ZARZĄDCZEJ dla pracowników. Komórka organizacyjna:... A. Środowisko wewnętrzne
KWESTIONARIUSZ SAMOOCENY KONTROLI ZARZĄDCZEJ dla pracowników Komórka organizacyjna:... A. Środowisko wewnętrzne Środowisko wewnętrzne to: zarówno struktury wspierające zarządzanie (odpowiednia struktura
Bardziej szczegółowoW JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY?
W JAKI SPOSÓB COACHING MOŻE EFEKTYWNIE WSPIERAĆ ZARZĄD FIRMY? Dariusz Jęda Toruń, 19 maj 2015 Całość niniejszych materiałów objęta jest ochroną praw autorskich. Niedozwolone jest kopiowanie całości jak
Bardziej szczegółowoLp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji
Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład
Bardziej szczegółowoPrzedszkole Nr 30 - Śródmieście
RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Przedszkole Nr 30 - Śródmieście raport za rok: 2016 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych
Bardziej szczegółowoFirma o międzynarodowym zasięgu, utworzona w 1966 przez Paula J. Meyera
LMI Kim jesteśmy Firma o międzynarodowym zasięgu, utworzona w 1966 przez Paula J. Meyera Obecni w 80 krajach W Polsce od 2004 roku LMI Kim jesteśmy Z autobiografii Paula J. Meyera: O rodziców odziedziczyłem
Bardziej szczegółowoSKZ System Kontroli Zarządczej
SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z
Bardziej szczegółowoWyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)
(SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe
Bardziej szczegółowoCOACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place
COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera GŁÓWNE CELE PROJEKTU:
Akademia Menedżera Dobre zarządzanie to nie to, co dzieje się w firmie, gdy jesteś obecny, ale to, co się w niej dzieje, gdy cię nie ma. Ken Blanchard GŁÓWNE CELE PROJEKTU: Główne cele projektu to zdobycie
Bardziej szczegółowo0Digital employer branding
0Digital employer branding OPRACOWANE PRZEZ Spis treści 01 02 Digital employer branding w pigułce /str. 3 Komunikacja w digitalu /str. 6 a) Komunikacja zewnętrzna /str. 8 03 04 b) Komunikacja wewnętrzna
Bardziej szczegółowoProf. Bolesław Rok Centrum Etyki Biznesu i Innowacji Społecznych ALK
O słusznych lecz rzadkich aktach heroizmu moralnego w obliczu powszechnej polskiej nieodpowiedzialności. Czyli dlaczego zasady etyki w biznesie pozostają u nas na poziomie deklaracji? Prof. Bolesław Rok
Bardziej szczegółowoJak budować markę? Zestaw praktycznych porad
Budowa marki 2018 Jak budować markę? Zestaw praktycznych porad Kto jest kim w markowym zespole? Wybrany członek zarządu: pełni rolę sponsora projektu, ułatwia promocję projektu w organizacji i nadaje mu
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing
ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:
Bardziej szczegółowoPolityka zatrudnienia. Beta Security ISO
Polityka zatrudnienia Beta Security ISO Wykonawca dokumentu i data sporządzenia: 15.06.2018 Tomasz Byjos (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent
Bardziej szczegółowowww.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO
Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,
Bardziej szczegółowoPODEJŚCIE STRATEGICZNE >>
Nasze wartości oraz niniejszy Kodeks Współpracy z Interesariuszami są przewodnikiem w zakresie naszych zasad i naszych zachowań. Odbieramy zaangażowanie Interesariuszy jako związek równych sobie oparty
Bardziej szczegółowoORGANIZACJA Z CHARAKTEREM OFERTA WSZECHNICY UJ. Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy?
OFERTA WSZECHNICY UJ Z CHARAKTEREM Jak świadomie kształtować kulturę organizacyjną firmy? Jak poprzez kulturę organizacyjną wspierać efektywność? Jak odpowiadać na oczekiwania pracowników dotyczące kultury
Bardziej szczegółowoSpołeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz
2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw
Bardziej szczegółowoWpływ zarządzania przez wartość
Wpływ zarządzania przez wartość na efektywność przedsiębiorstwa górniczegog Dr hab. inŝ Jan Kudełko Wrocław, 21.10.2011r. Celem organizacji powinno być kreowanie wspólnej wartości, a nie wyłącznie wąsko
Bardziej szczegółowoAktywne poszukiwanie pracy. Asertywność
Aktywne poszukiwanie pracy rozeznanie w sytuacji na rynku pracy, poznanie źródeł i metod poszukiwania pracy, nabycie wiedzy o wymogach pracodawców wobec potencjalnych pracowników. poznanie i identyfikacja
Bardziej szczegółowoKOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM. Katarzyna Mirkiewicz
KOMPETENCJE COACHINGOWE W SŁUŻBIE PARTNERSTWA HR Z BIZNESEM Katarzyna Mirkiewicz 19.11.2014 Agenda Trudności w budowaniu partnerstwa Rola działu HR Czym jest partnerstwo? Jak budować partnerstwo? Zacznijmy
Bardziej szczegółowoZarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem
Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu
Bardziej szczegółowoPOLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE
POLITYKA KADROWA OŚRODKA DOSKONALENIA NAUCZYCIELI W ZIELONEJ GÓRZE I. Założenia i podstawy prawne Polityka Kadrowa jest formalną deklaracją kierownictwa Ośrodka stanowiącą oficjalny wyraz przyjętego w
Bardziej szczegółowoStrategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw. Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny
Strategie rozwoju dla Jednostek Samorządu Terytorialnego i przedsiębiorstw metodologia formułowania i implementacji Przedstawiciel zespołu: dr inŝ. Jan Skonieczny Wrocław 12.12.2007 Zakres zadania Zadanie
Bardziej szczegółowoKodeks Etyczny. Compass Group
Kodeks Etyczny Compass Group Spis treści Wstęp 4 1. Relacje z naszymi pracownikami 5 2. Relacje z klientami i konsumentami 6 3. Relacje z inwestorami 7 4. Relacje z dostawcami i podwykonawcami 8 5. Relacje
Bardziej szczegółowoSpis treści. 1.2, Struktura, kapitału ludzkiego 34. Wstęp 17. O Autorach 23
Spis treści Wstęp 17 O Autorach 23 Część I. Pracownicy jako kapitał 27 1. Istota i struktura kapitału ludzkiego 29 1.1. Charakterystyka kapitału ludzkiego jako elementu kapitału intelektualnego 29 1.2,
Bardziej szczegółowoEfektywne zarządzanie kadrami w bibliotece szkoły wyższej
Efektywne zarządzanie kadrami w bibliotece szkoły wyższej Małgorzata Bańkowska Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa im. Prezydenta Stanisława Wojciechowskiego w Kaliszu Zamiast wstępu. Szanuj, wymagaj, nie
Bardziej szczegółowoRaport o oczekiwaniach
Proces rekrutacji i selekcji kandydatów na stanowisko: Kierownik Działu Projekt: Przykładowa rekrutacja 05.05.2016 19:05 1. WPROWADZENIE Niniejszy raport przedstawia oczekiwania przyszłych współpracowników
Bardziej szczegółowoSzkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje
Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Kierowanie zespołem sprzedaży Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Działania sprzedażowe i utrzymanie efektywności
Bardziej szczegółowoHR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?
HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner
Bardziej szczegółowoKurs z technik sprzedaży
Kurs z technik sprzedaży Część I 1. Rola handlowca w firmie * przygotowanie do sprzedaży: wyznaczanie indywidualnych celów, analiza własnych nastawień, planowanie sprzedaży * zdefiniowanie procesu sprzedaży:
Bardziej szczegółowoLp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy
Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje
Bardziej szczegółowoEkonomiczny Uniwersytet Dziecięcy. Psychologia potrzeb. Dr Monika Wróblewska EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY
Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Psychologia potrzeb Dr Monika Wróblewska Uniwersytet w Białymstoku 10 czerwca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL 1. Specyfika potrzeb
Bardziej szczegółowoKodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia
Informacje ogólne Tytuł zasad Zatwierdzone przez Data zatwierdzenia Zakres Cel zasad Kodeks postępowania dostawców Grupy NSG Komisja ds. kierowania zasadami działu zaopatrzenia 17.06.2009 Niniejsze zasady
Bardziej szczegółowoSzkolenie. Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników. Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje
Szkolenie Szef najlepszego zespołu sprzedaży - Motywowanie pracowników Strona szkolenia Terminy szkolenia Rejestracja na szkolenie Promocje Opis szkolenia Jak zmotywować pracowników, by pracowali lepiej,
Bardziej szczegółowoTworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes.
Twój zespół Tworzymy efektywne i zgrane zespoły. Szkolimy, rekrutujemy i pomagamy rozwinąć Twój biznes. Sukces firmy zależy od wielu czynników, jednak to ludzie którzy ją tworzą są podstawą jej funkcjonowania
Bardziej szczegółowoKultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO.
Kultura organizacji pozarządowych. Demokracja w życiu NGO. Współfinansowane ze środków Unii Europejskiej w ramach osi 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 Rostkowo 2014. Kultura
Bardziej szczegółowoWewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta
Biuro Badań i Analiz Społecznych Jakub Danielak Lojalność pracownika - lojalność klienta Wewnętrzne uwarunkowanie budowy programów obsługi klienta Czynniki budowania lojalności klienta w zakładzie energetycznym
Bardziej szczegółowoSzkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej
WIELKOPOLSKA SZKOŁA BIZNESU UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU Szkolenia dla kadry kierowniczej jednostek administracji publicznej 1. Metodyka szkolenia Celem szkoleń jest pogłębienie wiedzy, a także
Bardziej szczegółowoKONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.
KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny
Bardziej szczegółowoPOLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.
POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem
Bardziej szczegółowoODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.
W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt
Bardziej szczegółowoPOLITYKA RÓŻNORODNOŚCI ORBIS
POLITYKA RÓŻNORODNOŚCI ORBIS 1 Wierzymy, że różnorodność i integracja to elementy niezbędne do realizacji naszych wartości pasji hotelarstwa, zrównoważonego rozwoju, ducha walki, innowacyjności, zaufania
Bardziej szczegółowoZaangażowanie i satysfakcja pracowników. Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters
Zaangażowanie i satysfakcja pracowników Magdalena Siwińska Partner Zarządzający / HR Business Partner Grupa HR Masters Zaangażowany pracownik: Wypowiada się pozytywnie o firmie w sytuacjach zawodowych
Bardziej szczegółowoZarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań
Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają
Bardziej szczegółowooferta dla Marketingu
! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING
Bardziej szczegółowoNie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.
Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne
Bardziej szczegółowoTermin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza
SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.
Bardziej szczegółowoWe create chemistry. Nasza strategia korporacyjna
We create chemistry Nasza strategia korporacyjna Filozofia firmy BASF Od czasu założenia firmy w roku 1865, nasz rozwój jest odpowiedzią na zmiany zachodzące w otaczającym nas świecie. W naszym wyobrażeniu
Bardziej szczegółowoAkademia Menedżera II
Akademia Menedżera II Terminy: 6-8 listopada 2019 r Cena : 2850 zł netto Kontakt: Sylwia Kacprzak tel. +48 508 018 327 sylwia.kacprzak@pl.ey.com Twój partner w rozwoju kompetencji W pełnieniu swojej roli
Bardziej szczegółowo1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) 2. Zachowania ludzi w organizacji (8 godz.)
1. Wybrane psychologiczne problemy organizacji i zarządzania (12 godz.) Kulturowe i społeczne uwarunkowania kierowania ludźmi Style kierowania Menedżer a przywódca Ewolucja koncepcji przywództwa Zachowania
Bardziej szczegółowoZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej
Bardziej szczegółowoAUDYT KOMPETENCYJNY. Piotr Mastalerz
AUDYT KOMPETENCYJNY Piotr Mastalerz AGENDA Co to są kompetencje Procesy, w których są wykorzystywane Przykładowe opisy kompetencji Audyt kompetencyjny K0MPETENCJE 1. Kompetencje to osobiste dyspozycje
Bardziej szczegółowoSchindler Navigator Book Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej.
Zdefiniowanie celów. Ustalenie drogi. Strategia sukcesu w branży dźwigowej. 2 Nasze zobowiązanie Drodzy Koledzy i Koleżanki, Współpracownicy! Światowy rynek wind i schodów ruchomych podlega stałej ewolucji
Bardziej szczegółowoOCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA
Lp. I Informacje o Organizacji OCENA ANKIETY WERYFIKACYJNEJ W ZAKRESIE UZYSKANIA CERTYFIKATU ORGANIZACJA SPOŁECZNIE ZAANGAŻOWANA Pensjonat Reymontówka*** Ul. Nędzy Kubińca 170 34-511 Kościelisko II Informacje
Bardziej szczegółowo"LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO "
1 "LIDER ZESPOŁU SPRZEDAŻOWEGO " Cele szkolenia: Zdobycie i utrwalenie wiedzy z zakresu: Tworzenia taktyki i strategii dla sił sprzedaży lub dla własnego portfela klientów. Korzystania z narzędzi analitycznych
Bardziej szczegółowoSystemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie
Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się
Bardziej szczegółowoCel, wizja, misja, wartości
Cel, wizja, misja, wartości NASZA STRATEGIA Cel, wizja, misja, wartości Kierujemy się jasną, długoterminową strategią. To fundament, który ułatwia nam podejmowanie właściwych decyzji, pozwala koncentrować
Bardziej szczegółowoKreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj
Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Rola kultury organizacyjnej Trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami
Bardziej szczegółowoProgram New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw. innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko
Program New Way of Working (NWoW) źródłem motywacji do zmiany postaw innogy Polska Dorota Kuprianowicz-Legutko 1 NWoW New Way of Working 2 LDNA Leadership DNA 3 AL Akademia Lidera Jaka jest definicja NWoW?
Bardziej szczegółowoDopasowanie IT/biznes
Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html
Bardziej szczegółowoPORADNICTWO GRUPOWE - II KWARTAŁ 2016 R. C I i P K Z BYDGOSZCZ
KWIECIEŃ SIŁA SŁOWA-MOWA CIAŁA. RZECZ O SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI Zapoznanie z rodzajami komunikacji. Zapoznanie z zasadami prawidłowego komunikowania. Omówienie błędów w komunikowaniu. CIiPKZ Bydgoszcz 12.04.2016
Bardziej szczegółowoPROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA
168 godzin zajęć 9 miesięcy nauki 10 zjazdów PROGRAM SZCZEGÓŁOWY STUDIÓW PODYPLOMOWYCH PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA 1. Style kierowania i przywództwo (12 godz.) przywództwo - kiedy warto być przywódcą praktyczne
Bardziej szczegółowoPRACADEMIA - K I E DY W I E D Z A S P OT Y KA. Diagnoza potrzeb interesariuszy
PRACADEMIA - K I E DY W I E D Z A S P OT Y KA P R A K T Y K Ę Diagnoza potrzeb interesariuszy DR TOMASZ ROSIAK Mail: trosiak@wz.uw.edu.pl Dyżury: ul. Szturmowa1/3 (Wydział Zarządzania) s. B 415 po uzgodnieniu
Bardziej szczegółowo4.3. P R Z Y C I Ą G A M Y TA L E N T Y I LIDERÓW
4.3. P R Z Y C I Ą G A M Y TA L E N T Y I LIDERÓW Zapewnimy warunki do przyciągania z kraju i zagranicy osób, pomysłów, inwestycji oraz przedsięwzięć wzbogacających potencjał twórczy miasta. OTWARTA AKTYWNA
Bardziej szczegółowoPOLITYKA OCHRONY PRAW CZŁOWIEKA
POLITYKA OCHRONY PRAW CZŁOWIEKA Wydanie II, Kamienna Góra, 1. grudnia 2017 r. Wprowadzenie: Niniejsza Polityka będzie stosowana w spółce Świat Lnu Sp. z o.o. w Kamiennej Górze. Kierownictwo Spółki przyjmuje
Bardziej szczegółowoRozwijanie kompetencji kluczowych uczniów. Wyzwania i możliwości tworzenia polityki edukacyjnej na poziomie jednostki samorządu terytorialnego
Rozwijanie kompetencji kluczowych uczniów. Wyzwania i możliwości tworzenia polityki edukacyjnej na poziomie jednostki samorządu terytorialnego dr Olga Napiontek, Fundacja Civis Polonus Kompetencje kluczowe
Bardziej szczegółowoAKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP
AKADEMIA ZARZĄDZANIA MMP Akademia Zarządzania MMP to ponadregionalny otwarty projekt szkoleniowy. Uczestnicy są rekrutowani z całej Polski, a szkolenia odbywają się na terenie 5 województw. Cele szkolenia
Bardziej szczegółowoNarzędzia coachingowe w edukacji dzieci
Narzędzia coachingowe w edukacji dzieci Podstawowe formy wspierania i rozwijania kompetencji Prowadzący mgr Olga Samuel-Idzikowska Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki 09.05.2017 r. Warsztat dla Rodziców
Bardziej szczegółowoSTRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA
STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016
Bardziej szczegółowoBUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU
GRY STRATEGICZNE BUDOWANIE POZYCJI FIRMY NA KONKURENCYJNYM GLOBALNYM RYNKU Warsztaty z wykorzystaniem symulacyjnych gier decyzyjnych TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:2-3 dni MIEJSCE: CENA: Symulacyjne
Bardziej szczegółowo