STANDARDY WYKORZYSTYWANE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ

Transkrypt

1 STANDARDY WYKORZYSTYWANE W ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ ITIL jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach M_o_R jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach P3O jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce MSP jest znakiem handlowym Office of Government Commerce P3M3 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce The Swirl logo jest znakiem handlowym Office of Government Commerce The PRINCE2 Cityscape logo jest znakiem handlowym Office of Government Commerce APMG Logo jest znakiem handlowym Association of Project Management Group Change Management logo jest znakiem handlowym Assiociation of Project Management Group 1

2 Agenda Czym jest OGC? Czy metodyki OGC są zintegrowane? Jak rozwija swoje standardy? Grzegorz Józefiak Bydgoszcz 27 października 2009 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D ś E R S K I C H S. A. 2

3 The Treasury is the United Kingdom's economics and finance ministry Jest odpowiedzialne za formułowanie i wprowadzanie w Ŝycie polityki ekonomiczno finansowej. Jego celem jest podnoszenie tempa zrównowaŝonego wzrostu oraz osiąganie wzrastającego dobrobytu i lepszej jakości Ŝycia z ekonomicznymi i pracowniczymi moŝliwościami dla wszystkich. The Office of Government Commerce 3

4 The Office of Government Commerce Misja Pracować z Sektorem Publicznym w charakterze katalizatora w celu osiągnięcia efektywności, podniesienia wartości w działaniach komercyjnych oraz w celu zwiększenia sukcesów z realizacji programów i projektów. Wizja Być godnym zaufania doradcą Sektora Publicznego w dostarczaniu skutecznych i efektywnych rozwiązań 4

5 Program Oszczędnościowy 5 Lepsze Projekty Edukacja Education SłuŜba Health Zdrowia & Soc.Care Adm. Local Lokalna Govt inc Schools Ministerstwo Criminal Justice Sprawiedliwości CSD1 CCG2 CCG Obrona Defence Zakupy SMARTER Dostęp do Umiejętności&Know how 1. CSD - Corporate (Support) Services Departament odpowiedzialny za wszystkie działania administracyjne Rządu 2. CCG Civil Central Government Są to wszystkie departamenty Rządu za wyjątkiem ministerstwa obrony i ciał rządowych z nim związanych.

6 Koncentracja na Dostarczaniu Rozwiązań Dostarczanie Rozwiązań Centra Doskonałości Portfelowe Rozwój Umiejętności PRINCE2 MSP M_o_R Narzędzia Budowy Skutecznych Rozwiązań (Policy and Standards framework) 6

7 ZEWNĘTRZNE szanse i zagroŝenia WEWNĘTRZNE mocne strony i słabości Strategie Biznesowe Programy Projekty Działalność operacyjna WspółzaleŜności pomiędzy strategiami, programami, projektami i działalnością operacyjną 7

8 Zestawienie "najlepszych praktyk" Modele Wspólne słownictwo Przewodniki / Podręczniki Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3 ) Model dojrzałości w zarządzaniu portfelami, programami i projektami Portfolio, Programme and Project Office (P3O ) Biuro portfeli, programów i projektów Gateway M_o_R Przeglądy kontynuacyjne ryzykiem ITIL Information Technology Infrastructure Library Podejście do zarządzania usługami Informatycznymi PRINCE2 Maturity Model (P2MM) Model dojrzałości zarządzania projektami zgodnymi z PRINCE2 Portfolio Management Guide (zarządzanie portfelem) MSP (zarządzanie programem) PRINCE2 (zarządzanie projektem)

9 Czym jest program?.. Portfel projektów i działań, które są koordynowane i zarządzana jako całość, tak aby osiągnąć wyniki i zrealizować korzyści o strategicznym znaczeniu. Wynik ostateczna zmiana, zwykle wpływająca na rzeczywiste zachowania i/lub okoliczności (efekty zmian) 9

10 Czym jest PROJEKT? Środowisko zarządcze, które jest stworzone w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych w ramach konkretnej sytuacji biznesowej 10

11 Mandat Programu Identyfikacja Programu Model Procesu Zestawienie Programu ZałoŜenia Programu Definiowanie Programu Zamykanie Programu Definicja Programu, Strategie i plany Prowadzenie Programu Punkty kontrolne portfelem projektów Zarzadzanie korzyściami Dostarczanie potencjału Realizacja korzyści 11

12 ZARZADZANIE NA ZAKŁADKĘ Programem Mandat programu Identyfikacja Programu Decyzja Struktura Docelowa Definiowanie Programu Standardy Procedury Prowadzenie Programu Raport o postępach Przegląd korzyści Audyty QA Podsumowanie Końca Programu Przegląd Korzyści Zamykanie Programu OGC MSP Portfelem Projektów Dostarczanie Transz Dostarczanie Korzyści OGC PRINCE2 Strategiczne Projekt(em)(ami) SP Zlecenie Przygotowania Projektu ZałoŜenia Projektu Decyzja DIP Porada Raport Okresowy Raport Końca Etapu Plan Etapu Raport Końca Projektu Raport Doświadczeń z Projektu Przygotowanie Inicjowanie Sterowanie Projektu PP Projektu IP Etapem SE Raport o Istotnych Odchyleniach ZE Zakresem Etapu Zamknięcie Projektu ZP Zgoda na Wykonanie Grupy Zadań Wytwarzaniem Produktu Raport z Punktu Kontrolnego Zamknięcie Grupy Zadań WP 12

13 Proces Definicja zasad Ocena efektywności i przegląd procesu Monitorowanie efektywności działań Analiza Identyfikacja zagroŝeń Wskazanie potencjalnych właścicieli zagroŝeń Ocena zagroŝeń Ustalenie tolerancji na ryzyko WdroŜenie zaplanowanych działań Określenie moŝliwych reakcji 13

14 PfM3 Portfolio Management Maturity Model PgM3 Programme Management Maturity Model PjM3 Project Management Maturity Model Idea modelu Poziom 1 istnieje świadomość procesowa (zaląŝki procesów) Poziom 2 procesy są powtarzalne Poziom 3 procesy są zdefiniowane Poziom 4 procesy są zarządzane Poziom 5 procesy są optymalizowane P3M3 Portfelem Programami Projektami Sterowanie Interesariuszam Ładem Realizacją C E N Korzyściami T R U M R O Finansami Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ryzykiem i ś E R S K Organizacyjnym I C H S A Zasobami 14

15 Funkcje Konstrukcja portfolio Centrum informacyjne Jedno źródło prawdziwych informacji Planowanie i zarządzanie współzależnościami Planowanie potencjału i zasobów Monitorowanie i śledzenie Szybka ścieżka startowa dla programów i projektów Standardowe podejście do programów i projektów (MSP, PRINCE2) Szkolenia, opieka, rozwój umiejętności i metod Przeglądy, badania, wskazówki i Gateway Całościowe podejście do ryzyka Scentralizowane narzędzia Korzyści Redukcja liczby programów i projektów rozpoczętych na skutek błędnych założeń Więcej programów i projektów jest realizowanych w założonym czasie Przewidywalność kosztów mniej przekroczeń budżetów Mniejszy koszt zasobów Mniejsza rotacja kadr i w konsekwencji mniejsze koszty szkoleń i przygotowania do pracy Zadowoleni klienci w konsekwencji rozwój biznesu Więcej programów i projektów zrealizowanych dobrze od pierwszego razu mniejsze koszty poprawek Zredukowane opóźnienia w podejmowaniu decyzji, szybsza realizacja i mniejszy koszt Zredukowany czas w którym podejmowane są wysiłki co skutkuje niższym kosztem programów i projektów Zredukowany koszt narzędzi. P3O działa na rzecz wszystkich programów i projektów 15

16 Zestawienie "najlepszych praktyk" Modele Wspólne słownictwo Przewodniki / Podręczniki Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3 ) Model dojrzałości w zarządzaniu portfelami, programami i projektami Portfolio, Programme and Project Office (P3O ) Biuro portfeli, programów i projektów Gateway M_o_R Przeglądy kontynuacyjne ryzykiem ITIL Information Technology Infrastructure Library Podejście do zarządzania usługami Informatycznymi PRINCE2 Maturity Model (P2MM) Model dojrzałości zarządzania projektami zgodnymi z PRINCE2 Portfolio Management Guide (zarządzanie portfelem) MSP (zarządzanie programem) PRINCE2 (zarządzanie projektem)

17 Jak zarządzane są zmiany standardów na przykładzie PRINCE2 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D ś E R S K I C H S. A. 17

18 Projekt dwuletni AngaŜującym wiele osób 170 organizacji brało udział w konsultacjach publicznych 15 organizacji pracowało w Zespole Oceny Propozycji Zmian 4 organizacje były reprezentowane w Komitecie Sterującym 13 organizacji zaangaŝowało się w pilotaŝowe wdroŝenia poprawionej metodyki 86 osób uczestniczących w Zespołach ds. Przeglądów Jakości, dostarczyło ponad 7000 komentarzy, w trakcie 7 iteracji wytwarzania produktu końcowego 5 osób tworzyło Zespół Sterowania Zmianami 6 autorów, 1 mentor, 1 kierownik projektu Na podstawie informacji: Outperform UK Ltd 18

19 Interesariusz (Stakeholder) Środowisko akademickie Organ ds. Akredytacji (APM Group) Organizacje Konsultingowe (ACO) Władze centralne Władze lokalne Organizacje pozarządowe Sektor prywatny Stowarzyszenia zawodowe (np. APM, PMI) Wydawca (TSO) Organy ds. standardów (np. BSI) Dostawcy narzędzi wspomagających Organizacje szkoleniowe (ATO) Sposób włączenia do prac projektu Ankiety, sondaŝe, Zespół Oceny Propozycji Zmian Komitet Sterujący, Zespół Sterowania Zmianami Warsztaty, ankiety, sondaŝe, Zespół ds. Przeglądów Komitet Sterujący, warsztaty, sondaŝe, Zespół Oceny Propozycji Zmian, Zespól ds. Przeglądów, Zespół Sterowania Zmianami, pilotaŝ Warsztaty, ankietowanie wiodących zespołów, Zespół ds. Przeglądów, pilotaŝ Ankietowanie wiodących zespołów, Zespół ds. Przeglądów, pilotaŝ Ankiety, warsztaty, Zespół ds. Przeglądów, Zespół Oceny Propozycji Zmian, pilotaŝ Zespół Oceny Propozycji Zmian, Zespół ds. Przeglądów Komitet Sterujący, Zespół Sterowania Zmianami Zespół Oceny Propozycji Zmian Warsztaty, ankiety Warsztaty, ankiety, Zespół ds. Przeglądów Na podstawie informacji: Outperform UK Ltd 19

20 The Office of Government Commerce Właściciel, nadzór merytoryczny i rozwój metodyk Centrum wiedzy Akredytowane organizacje szkoleniowe Oficjalny wydawca Accrediting Professionals Oficjalnainstytucja akredytująca Grupa Użytkowników 20

21 Centrum wiedzy 21

22 DZIĘKUJĘ 22