Plan Prezentacji. inicjatywy. sytuacja, polityka

Transkrypt

1

2 Bogdan Kępka

3 Plan Prezentacji 1. Klaster definicja 2. Klaster a Inicjatywa klastrowa 3. Dlaczego klastry? korzyści 4. Bariery tworzenia oraz działalności klastrów 5. Czynniki rozwoju klastrów 6. Wsparcie rozwoju klastrów zagranicą doświadczenia i inicjatywy a) działania Unii Europejskiej b) Niemcy c) Wielka Brytania Szkocja d) Dobre praktyki klaster stolarski Szwecja polityka klastrowa e) Polska 7. Dobre praktyki w Polsce przykłady klastrów 8. Klastry w Gruzji analiza, uwarunkowania, aktualna sytuacja, polityka 9. Wnioski i rekomendacje dla Gruzji

4 1. Klaster - definicja

5 CZYM JEST WŁAŚCIWIE KLASTER? Klastry są to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale także współpracujących Porter

6 CECHY WYRÓŻNIAJĄCE koncentracja geograficzna masa krytyczna wzajemna konkurencja lecz jednoczesna kooperacja wykwalifikowana siła robocza wysoki stopień specjalizacji dziedzina sztandarowa dla regionu zagłębia tradycji, marka międzynarodowa konkurencyjność kapitał społeczny

7 Atrybuty klastra European Comission Klastry to grupy niezależnych przedsiębiorstw i powiązanych z nimi instytucji, które: kooperują i konkurują ze sobą są skoncentrowane geograficznie w jednym lub kilku regionach, choć klastry mogę mieć wymiar nawet globalny specjalizują się w określonej dziedzinie i wykorzystują wspólne technologie oraz umiejętności obejmują branże nowoczesne lub tradycyjne są zinstytucjonalizowane (występuje koordynator klastra) lub niezinstytucjonalizowane

8 Atrybuty klastra Ketels bliskość geograficzna firmy-uczestnicy klastra muszą znajdować się odpowiednio blisko siebie, aby mogły wystąpić pozytywne efekty przenikania i korzystanie z tych samych zasobów powiązania aktywność firm musi być nakierowana na wspólny cel, aby móc czerpać z geograficznej bliskości oraz interakcji interakcje sama bliskość geograficzna i zorientowanie na wspólny cel nie wystarcza, konieczne są interakcje między przedsiębiorstwami liczba podmiotów interakcje muszą zachodzić pomiędzy odpowiednio dużą liczbą uczestników firm oraz instytucji (tzw. masa krytyczna)

9 Podmioty w klastrze Czynnik publiczny - władze (samorządowe) Sektor przedsiębiorstw Klaster (inicjatywa klastrowa) Sektor badawczo-rozwojowy

10 Schemat organizacyjny Biuro klastra (Jednostka zarządzająca i Koordynująca inicjatywą). Firmy logistyczne Dostawcy drewna Tartaki Samorząd terytorialny :Urząd Marszałkowski Dystrybutory a) w granicach klastra b) poza granicami klastra Dostawcy okuć Dostawcy maszyn i urządzeń do produkcji Dostawcy urządzeń wyposażenia domów pod klucz Dostawy, farb, lakierów, impregnatów itp. Producenci domów, stolarki budowlanej i otworowej Jednostka B+R. Instytut Drewna z Warszawy i Poznania Politechnika Białostocka. Banki Kancelarie prawne ASM (badanie rynku) Firmy montażowe Agencja marketingowopromocyjna, PR Biura projektowe i architektoniczne Firmy ubezpieczeniowe

11 2. Klaster a Inicjatywa klastrowa

12 Klaster a Inicjatywa klastrowa KLASTRY to koncentracja geograficzna firm poszczególnych branż. INICJATYWA KLASTROWA to świadome (odgórne lub oddolne) działania w celu wzmacniania powiązań między tymi firmami oraz z organizacjami powiązanymi (B+R i samorządy) w celu budowania KONKURENCYJNOŚCI FIRM i REGIONU.

13 Inicjatywa klastrowa a klaster Inicjatywa służąca rozwojowi już istniejącego klastra Inicjatywa dążąca do powstania klastra

14 Inicjatywa klastrowa a klaster Źródło: Uniwersytet Humanistyczno-Przyrdniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach

15 Modele rozwoju inicjatyw klastrowych REGION SAMORZĄD LOKALNY PRZEDSIĘBIORCY i NGO`s Działania odgórne oddolne Działania

16 Ścieżka ewolucji klastra Punkt wyjścia Klaster rozwijający się Klaster dojrzały

17 Proces rozwoju inicjatywy klastrowej Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja

18 Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja Analiza Analizy statystyczne Analiza rynku Ekspertyzy Analiza regionu Mapowanie klastra Wywiady Określenie granic Ankiety Identyfikacja możliwości i barier rozwoju Wstępna identyfikacja priorytetów i ich priorytetyzacja

19 Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja Mobilizacja Zmiana postrzegania Budowa konsensusu Budowa zaangażowania Tworzenie grupy zarządzającej Szkolenia grupy zarządzającej Spotkania informacyjne + dyskusje Seminaria Szkolenia Dyskusje Storytelling

20 Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja Strategia Wypracowanie wizji rozwoju klastra Branding Identyfikacja priorytetów i ich hierarchizacja Określenie celów Określenie programów operacyjnych Harmonogram działań Plan działań krótkookresowych Co mamy? JAK? Co chcemy osiągnąć?

21 Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja Wdrożenie Formalizacja instytucjonalizacja (elastyczne podejście) Promocja PR marketing-mix Wdrożenie poszczególnych działań

22 Analiza Mobilizacja Strategia Wdrożenie Ewaluacja Rewizja Okresowa analiza postępów w realizacji strategii Ocena pozycji konkurencyjnej klastra Ocena procesu Modyfikacja strategii Wdrożenie zmodyfikowanych bądź nowych działań Odejście od działań nieudanych

23 Model formułowania strategii Gdzie jesteśmy? Dokąd chcemy dojść? Jak to zrobimy? Jak nam idzie? Analiza Elementy zasadnicze strategii Szczegóły Ewaluacja Ocena otoczenia konkurencyjnego (rynku) Mapowanie klastra Identyfikacja kluczowych czynników sukcesu Ogólny cel kierunkowy Misja i wizja Zasady i wartości Cele strategiczne Cele operacyjne Organizacja inicjatywy Obszary zadaniowe i zadania Plan działań Harmonogram Identyfikacja zasobów Ocena postępów Proces rewizji strategii Modyfikacja strategii Korekta działań Analiza SWOT Identyfikacja problemów Miary postępu realizacji strategii

24 Funkcjonalne obszary do realizacji działań

25 1. ZARZĄDZANIE - jako obszar pracy kadry kierowniczej mającej na celu wprowadzić w życie wszelkie aspekty organizujące grupę klastrową -

26 1. ZARZĄDZANIE Przykład celu strategicznego Sprawne i skuteczne zarządzanie inicjatywą klastrową oraz informacją i komunikacją w grupie w tym: Przykład celu operacyjnego Opracowanie systemu powiązań wewnątrz grupy, charakterystykę zespołu zarządzającego oraz kierunków rozwoju społecznego oraz elementów normatywnych grupy. Przykład działania Wykonanie mapowania firm w grupie oraz opracowanie struktury grupy obecnie i w perspektywie rozwoju.

27 2. MARKETING I PR marketing- Jako proces planowania i realizacji koncepcji, ceny, dystrybucji i promocji idei, dóbr i usług w celu doprowadzenia do wymiany, która daje satysfakcję jednostce, a jednocześnie realizuje cele firmy (grupy) prowadzącej (wspólny) marketing PR- jako przemyślane, planowane i systematyczne starania wytworzenia i podtrzymania wzajemnego zrozumienia między organizacją a jej publicznością

28 2. MARKETING +PR Przykład celu strategicznego Zdobywanie nowych rynków zbytu dzięki usprawnieniom działań promocyjnych i dystrybucyjnych oraz wykreowanie silnej marki regionalnej Przykład celu operacyjnego Opracowanie trendów rozwoju rozwoju produktów inicjatywy klastrowej Przykład działania Przeprowadzenie benchmarkingu produktowego wśród członków inicjatywy klastrowej

29 3. KAPITAŁ LUDZKI -Jako pozaekonomiczny warunek rozwoju gospodarczego, rozwój kapitału ludzkiego jako proces budowania zaufania społecznego w grupie-

30 3. KAPITAŁ LUDZKI Przykład celu strategicznego Pozyskiwanie i rozwój niezbędnych zasobów ludzkich dla branży Przykład celu operacyjnego Opracowanie systemu pozyskiwania kadr dla branży Przykład działania Opracowanie zapotrzebowania firm na pracowników produkcyjnych, kierowniczych i managerów dla branży.

31 4. TECHNOLOGIA -Jako wykorzystywane procesy oraz warunki, w jakich wytwarzane są produkty grupy oraz sposoby wprowadzania innowacyjnych rozwiązań -

32 4. TECHNOLOGIA Przykład celu strategicznego Poprawa innowacyjności, dostępności do surowca oraz relacji z dostawcami. Przykład celu operacyjnego Wzrost innowacyjności przedsiębiorstw w aspekcie technologicznym, produktowym i procesowym Przykład działania Zbadanie potrzeb i możliwości innowacyjnych w firmach w w/w aspektach (w tym infrastruktury).

33 5. FINANSE -jako obszar uwzględniający możliwości finansowania działań grupy na podstawie opracowanych raportów -

34 5. FINANSE Przykład celu strategicznego Optymalizacja funkcjonowania przedsiębiorstw i inicjatywy w kontekście zarządzania finansami. Przykład celu operacyjnego Lobbowanie i nawiązanie współpracy z jednostkami finansowymi dla opracowania korzystnych dla przedsiębiorców ofert finansowych. Przykład działania Ustalenie listy produktów finansowych.

35 6. INTERNACJONALIZACJA -jako obszar zajmujący się planowaniem wizyt studyjnych oraz opracowywaniem planów uczestniczenia w targach zagranicznych oraz pełnej obsługi eksportowej -

36 6. INTERNACJONALIZACJA Przykład celu strategicznego Popularyzacja inicjatywy klastrowej za granica jako grupy produkującej wyroby spełniające oczekiwania ich odbiorców i dbającej o człowieka, region i środowisko. Przykład celu operacyjnego Opracowanie analiz rynku na produkty wytwarzane przez inicjatywę klastrową w odniesieniu do kraju docelowego. Przykład działania Określenie grupy docelowej na produkty wytwarzane przez członków inicjatywy klastrowej w odniesieniu do kraju docelowego.

37 Monitoring i controlling

38 3. Dlaczego klastry? - korzyści

39 Duże przedsiębiorstwo ma przewagę nad rozdrobnionym sektorem MSP

40 Klaster przedsiębiorstw sektora MSP może jednak osiągnąć porównywalny bądź wyższy potencjał WSPÓŁPRACA POPŁACA!!!

41 Ekonomiczne uzasadnienia tworzenia klastra Klastry są efektywnym narzędziem budowania przewagi konkurencyjnej na rynkach ponadregionalnych i międzynarodowych Rozwój klastrów i tworzenie inicjatyw klastrowych może być finansowane ze środków UE

42 Korzyści ze współpracy Korzyści miękkie Większa siła przebicia i oddziaływania Zaplecze ze strony kadry pracowniczej i dozoru (współpraca z instytucjami, szkołami, ośrodkami szkoleniowymi itp.) Kształtowanie tożsamości marki w regionie Dostęp do eksperckiej wiedzy branżowej Budowa świadomości przedsiębiorców

43 Korzyści ze współpracy Niższe koszty zakupu surowca KORZYŚCI TWARDE Stabilizacja dostaw oraz sprzedaży (umowy długoterminowe) Obniżenie kosztów funkcjonowania przedsiębiorstwa Uporządkowany przepływ informacji na temat rynku i konkurencji Dostęp do nowych technologii Wzrost możliwości wprowadzania nowych technologii i innowacji, co prowadzi do rozwoju Łatwiejszy dostęp do nowych rynków zbytu Powstanie nowych rynków zakupu

44 Krótki okres informacja o otoczeniu inwentaryzacja możliwości nowe miejsce spotkań Korzyści z funkcjonowania klastra dla przedsiębiorstw: Średni okres branding wspólny marketing wspólne projekty nowe możliwości biznesowe zmiana nastawienia władz publicznych - lobbying Długi okres wzrost atrakcyjności dostęp do wyspecjalizowanych zasobów wspólne projekty B+R nowe możliwości biznesowe poprzez specjalizację

45 Twarde korzyści z budowy klastra

46 Miękkie korzyści z budowy klastra Za: Prof. Janusz Zaleski, Zasady tworzenia i funkcjonowania klastrów w warunkach polskich

47 KORZYŚCI Z INICJATYWY KLASTROWEJ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA WIĘKSZA SIŁA PRZEBICIA I ODDZIAŁYWANIA NIŻSZE KOSZTY ZAKUPU SUROWCA STABILIZACJA DOSTAW ORAZ SPRZEDAŻY (umowy długoterminowe) OBNIŻENIE KOSZTÓW FUNKCJONOWANIA PRZEDSIĘBIORSWA ZAPLECZE ZE STRONY KADRY PRACOWNICZEJ I DOZORU (współpraca z instytucjami, szkołami, ośrodkami szkoleniowymi itp.)

48 KORZYŚCI Z INICJATYWY KLASTROWEJ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA DOSTĘP DO NOWYCH TECHNOLOGII UPORZĄDKOWANY PRZEPŁYW INFORMACJI NA TEMAT RYNKU I KONKURECJI WZROST MOŻLIWOSCI WPROWADZANIA NOWYCH TECHNOLOGII I INNOWACJI, CO PROWADZI DO ROZWOJU ŁATWIEJSZY DOSTĘP DO NOWYCH RYNKÓW ZBYTU POWSTANIE NOWYCH RYNKÓW ZAKUPU

49 Znaczenie klastrów dla gospodarek narodowych Klastry uznawane są za katalizatory poprawy koniunktury gospodarczej - ich liczba rośnie wraz z rozwojem gospodarki Są stymulatorami innowacyjności wewnętrznej i środowiskowej Aktywizują eksport i przyciągają zagraniczne inwestycje

50 Analiza - Oczekiwania przedsiębiorców od: Samorządu B+R

51 Analiza - Oczekiwania samorządu od: Przedsiębiorców B+R

52 Przedsiębiorcy Oczekiwania przedsiębiorców wobec Samorządu B+R Pomocy w pozyskiwaniu środków Uproszczania procedur przy obsłudze procesów, projektów inwestycyjnych Sprawnej obsługi petentów Tworzenia rozwiązań innowacyjnych Tworzenia technologii dostosowanych do lokalnych uwarunkowań Pobudzanie inicjatyw rozwoju technologicznego B+R powinno być w oczekiwaniu przedsiębiorców źródłem pobudzania procesu tranferu wiedzy z nauki do biznesu Tworzenie przyjaznego klimatu wokół realizowanych przedsięwzięć

53 Samorząd Oczekiwania samorządu wobec Przedsiębiorców B+R Budowania linii technologicznych do produkcji energii, maszyn, urządzeń Wsparcia finansowego działań promocyjnych regionu, ze zwróceniem uwagi na OZE, Promocji regionu na zewnątrz Tworzenia sprzyjających warunków dla dostawców surowców energetycznych poprzez oferowanie korzystnych cen na ich pozyskanie Tworzenia nowatorskich programów pozyskania energii ze źródeł odnawialnych Udostępnianie społeczeństwu posiadanych danych (wyników badań) Opracowywanie i rozprzestrzenianie fachowej literatury dotyczących energii odnawialnej Promocja w literaturze i w mediach naukowych osiągnięć regionu.

54 CO PRZEDSIĘBIORCY OFERUJĄ DLA Samorządów Terminowe wpłaty podatków B+R Wskazanie kierunków rozwoju w regionie i w branży Współfinansowanie inwestycji (drogi, media) Zlecenia (finansowanie) konkretnych usług rozwiązań technologicznych Promowanie regionu, kreowanie jego wizerunku poprzez markę regionu Tworzenie miejsc pracy (zatrudnianie absolwentów) Edukowanie społeczeństwa (praktyki, staże) Doświadczenie (praktyka) Tworzenie miejsc pracy i ograniczenie migracji Sponsoring (eventy kultura, sport) Ściąganie kapitału do regionu Publikowanie osiągnięć naukowych Sponsoring (eventy kultura, sport) Wdrażanie wyników badań (tranfer wiedzy do biznesu)

55 CO SAMORZĄDY OFERUJĄ DLA Przedsiębiorstw Realizowanie oczekiwań przedsiębiorców (nie wchodzenie w kompetencje i działania samorządów w stosunku do przedsiębiorców) Udział w planowaniu działań służących rozwojowi regionu Ułatwianie dostępu do infrastruktury Możliwość wprowadzenie prawa ulgi podatkowej, inwestycyjnej, ulgi podatkowe na tworzenie nowych miejsc pracy Równe traktowanie inwestorów zagranicznych z krajowymi i lokalnymi Promocja regionu i branż regionu B+R Promocja nauki i absolwentów regionu Kontakty z przedsiębiorcami Konkretne zlecenia na projekty badawcze Współfinansowanie badań Informacje o bazie produkcyjnej w regionie; dane do analiz Możliwości prezentacji dorobku naukowego (konferencje, szkolenia) Partnerstwo publiczno-prywatne

56 CO SAMORZĄDY OFERUJĄ DLA Przedsiębiorstw B+R Edukowanie na potrzeby rynku (szkolenia w celu przekwalifikowania się) Doradztwo: w zakresie nowych inwestycji i pomoc w zakładaniu działalności gosp. I pomoc prawna; centrum informacji o środkach unijnych Udział w planach zagospodarowania przestrzennego, dokumenty planistyczne i strategiczne Likwidacja biurokracji, ułatwienia komunikacyjne np. e-urząd Granty na opracowania i testy projektów Doradztwo w zakresie nowych inwestycji i centrum informacji o środkach unijnych Udział w planach zagospodarowania przestrzennego Likwidacja biurokracji, ułatwienia komunikacyjne e-urząd Poręczenia i rekomendacje

57 Udostępnianie kontaktów międzynarodowych CO B+R OFERUJE DLA Przedsiębiorstw Przygotowanie kadry specjalistyczne Tworzenie nowych technologii Transfer wiedzy, badań (analizy rynku regionalnych i światowych etc.), atesty, certyfikaty, opinie ekspertów Prestiż poprzez uzyskane badania i uwiarygodnienie produktu Udostępnianie zaplecza (np.laboratoria) Informowanie o tendencjach rynkowych (poziom ekspercki) Know-how dla marki Samorządów Merytoryczne wsparcie kadry Transfer wiedzy, badań (analizy rynków regionalnych i światowych etc.), atesty, certyfikaty, opinie ekspertów Informacje na temat tendencji rozwoju regionów (poziom ekspercki) Kontakty międzynarodowe Profilowanie przyszłych kadr, kadrę specjalistyczną

58 4. Bariery tworzenia oraz działalności klastrów

59 Bariery w tworzeniu klastrów - formalne

60 Jak pokonać bariery- formalne - sugestie

61 Bariery w tworzeniu klastrów społeczne/mentalne

62 Jak pokonać bariery społeczne/mentalne - sugestie

63 Bariery w tworzeniu klastrów - ekonomiczne

64 Jak pokonać bariery ekonomiczne - sugestie

65 Różnice w postrzeganiu rzeczywistości Przedsiębiorstwa Władze lokalne Sektor B+R/uczelnie Kultura biznes polityka nauka Perspektywa czasowa 4 miesiące 4 lata 6-10 lat Perspektywa przestrzenna rynek regionalna/ lokalna globalna Wynagrodzenie zysk reelekcja uznanie

66 Bariery funkcjonowania klastrów Niska jakość infrastruktury (w tym transportowej oraz informatycznej). Brak dostępu do kapitału. Niska jakość otoczenia innowacyjnego, w tym przede wszystkim niską jakość instytucji badawczo - rozwojowych oraz szkoleniowych.

67 Niedostateczne otwarcie firm na zewnątrz często firmy z regionu zamykają się w sobie. Niska jakość i niedostateczne kwalifikacje zasobów ludzkich. Narzucana hierarchiczność funkcjonowania struktur klastrowych.

68 5. Czynniki rozwojów klastrów

69 Warunek rozwoju inicjatyw klastrowych Kapitał społeczny = Zaufanie społeczne w klastrze

70 Kapitał społeczny Na przykład grupa, której członkowie wykazują, że są godni zaufania i ufają innym będzie w stanie osiągnąć znacznie więcej niż porównywalna grupa, w której brak jest zaufania [...] We wspólnocie rolników [...], w której rolnikowi inni pomagają ułożyć w stogach siano i gdzie narzędzia są powszechnie pożyczane, kapitał społeczny pozwala każdemu z farmerów na wykonywanie swojej pracy z mniejszym nakładem kapitału fizycznego w formie narzędzi i wyposażenia.

71 czyli pozaekonomiczny warunek Kapitalizm sojuszników Kapitalizm konkurentów

72 Kluczowe czynniki rozwoju struktur klastrowych Wg R. Moss: elastyczność i otwartość" struktury klastrowej, która umożliwia dostęp do nowych technologii, wiedzy i informacji; wysoką jakość powiązań i wzajemne zaufanie w relacjach pomiędzy uczestnikami grona kluczowy czynnik sukcesu w zakresie skutecznego funkcjonowania mechanizmu dyfuzji informacji i wiedzy; poziom kompetencji i jakość zasobów ludzkich

73 Ch. Ketels oraz M. Porter za kluczowy czynnik rozwoju uznają otoczenie biznesowe, charakteryzując je za pomocą 4 obszarów: dostępnych zasobów (infrastruktura, umiejętności, etc.), popytu wewnętrznego (wymagania lokalnych odbiorców), ogólnego poziomu przedsiębiorczości oraz jakości regulacji dla stymulowania przedsiębiorczości (opodatkowanie, lokalne strategie konkurencji firm, prawo konkurencji, etc.), innych wspomagających przemysłów dostawców i odbiorców (tzw. zasięg i głębokość klastra).

74 Narzędzia wspierania klastrów Monitorowanie struktury gospodarczej regionu w celu identyfikacji potencjalnych obszarów wsparcia analiza porównawcza w obszarach: oceny porównawczej bazy technologicznej i potencjału B+R, dostępności wykwalifikowanej siły roboczej, oceny poziomu i możliwości rozwoju zakumulowanej wiedzy, struktury, dostępności i poziomu technologicznego dostawców, dostępności kapitału, dostępności i jakości struktur szkoleniowych oraz systemu kształcenia, dostępności i jakości wyspecjalizowanych usług na potrzeby grona, zakresu i jakości powiązań kooperacyjnych w ramach klastra, stopnia przedsiębiorczości w regionie, poziomu działalności innowacyjnej i imitacyjnej obecności i jakości liderów innowacyjnych i przemysłowych jakości relacji zewnętrznych i stopnia otwartości wizji rozwoju klastra i regionu

75 Tzw. proces tworzenia kotwic rozwoju klastra poprzez kreowanie wspólnych działań (np. lobbowanie na rzecz regionu lub obszaru działalności) - tworzenie otoczenia instytucjonalno organizacyjnego grona Przygotowanie profesjonalnej i interdyscyplinarnej oferty usług wspierających działalność struktur klastrowych - orientacja na rozwiązywanie problemów identyfikowanych i zgłaszanych przez firmy: tworzenie zindywidualizowanego systemu pozyskiwania i rozpowszechniania (dyfuzji) informacji organizowanie klastrowych one stop hub kompleksowych punktów obsługi firm pomoc w procesie formowania interdyscyplinarnych zespołów roboczych pomoc w tworzeniu systemu wspomagającego nawiązywanie kontaktów zewnętrznych tworzenie tzw. cluster branches w oddziałach administracji regionalnej i lokalnej

76 Podnoszenie jakości kształcenia i działalności szkoleniowej oraz wspomaganie procesu pozyskiwania wyspecjalizowanych kadr, kluczowych dla klastra poprzez: dofinansowanie specjalistycznych szkoleń; wspólne opracowywanie programów szkoleniowych; wykorzystywanie praktycznych aspektów funkcjonowania struktur klastrowych w procesie nauczania; tworzenie klastrowych centrów umiejętności i doskonałości; stymulowanie partnerstwa i pogłębiania wzajemnych relacji pomiędzy uczelniami, a gronami; wspomaganie inicjatyw w zakresie zwiększania zdolności kompetencyjnych (np. wspólne szkolenia, programy badawcze, misje handlowe i technologiczne); wspomaganie tworzenia międzyregionalnych aliansów klastrowych w celu zwiększenia bazy kompetencyjnej i poprawy konkurencyjności regionów kooperujących.

77 podejmowanie działań promocyjnych i wyróżniających region (promowanie klastrów eksportowych, promowanie regionów przez grona); stymulowanie i przyciąganie inwestycji w obszary działalności struktur klastrowych w regionie, a w tym w szczególności promowanie: wielostronnych projektów inwestycyjnych; dofinansowywanie inwestycji o charakterze innowacyjnym; stymulowanie innowacyjności i przedsiębiorczości wspomagać proces powstawania nowych firm; wspomagać powstawanie inkubatorów klastrowych; wspomagać powstawanie relacji sieciowych, wspomagać powstawanie i rozwój centrów technologicznych świadczących usługi na potrzeby grona, inwestować w infrastrukturę badawczo naukową w obszarze funkcjonowania klastra.

78 Wsparcie administracyjne Konieczność kompleksowego i systemowego podejścia do procesu wspierania rozwoju struktur klastrowych - rozwiązywanie wspólnie zidentyfikowanych problemów; Działania administracji muszą być działaniami wspomagającymi - identyfikowanie potencjalnych struktur klastrowych, a następnie projektowanie i wdrażanie narzędzi wsparcia dla już istniejących i zweryfikowanych pozytywnie przez rynek struktur klastrowych Poprawne określenie grona (zarówno geograficzne, jaki dokładne sprecyzowanie jego obszaru działalności)

79 Udział państwa i administracji lokalnej w propagowaniu idei clasteringu Działania rządu i samorządu Działania sektora prywatnego lata Źródło: opracowanie własne na podstawie wystąpienia Kristofera Erlandssona Proces clusteringu przykłady najlepszych praktyk, Warszawa, 14 XII 2005.

80 Jakie narzędzia wspierania klastrów posiada samorząd?

81 Jakie narzędzia wspierania klastrów powinien posiadać samorząd w przyszłości?

82 6. Wsparcie rozwoju klastrów zagranicą dobre praktyki

83 Mapa gron klastrowych

84 a) działania Unii Europejskiej

85 Komisja Europejska Dyrekcja ds. Przedsiębiorczo ści Przemysłu Zespół Wspierania Innowacji Europe INNOVA PRO INNO Europe

86 W inicjatywach Europe INNOVA oraz PRO INNO Europe bardzo ważnym elementem są klastry i polityka klastrowa, ponieważ to właśnie klastry odgrywają istotna rolę w rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności. W obu tych inicjatywach brakuje partnerów z nowych krajów członkowskich (UE-12), w tym z Polski!!! Studium Innobarometer 2006 wskazuje, że przedsiębiorstwa i organizacje funkcjonujące w ramach klastrów są bardziej innowacyjne tworzą więcej patentów aniżeli firmy nieskupione w klastrach.

87 Europejskie Obserwatorium Klastrów zidentyfikowało około dwa tysiące klastrów w Europie. Istnieje wiele rozwijających się inicjatyw klastrowych i zainicjowanych polityk klastrowych, jednak nie wszystkie odnoszą sukces. W Europie brakuje klastrów mających ogólnoświatowy potencjał. Wniosek - można mówić o nadmiarze i rozproszeniu klastrów w Europie!!

88 Polityki rozwoju klastrów to najczęściej szerszy element budowania silnego systemu innowacji - 90% krajowych programów klastrowych w Europie wspieranych jest w ramach europejskiej polityki spójności. Klastry, które odniosły największy sukces powstawały spontanicznie i są oparte na naturalnej przewadze konkurencyjnej lub siłach rynkowych. Ważną rolę w rozwoju klastrów odgrywają tzw. organizacje klastrowe, które zapewniają lub uruchamiają wyspecjalizowane usługi wsparcia biznesu i innowacji (techniczne, informacyjne, szkoleniowe itp.) dostosowane do potrzeb przedsiębiorstw wchodzących w skład klastra.

89 Komisja Europejska uruchamia szereg inicjatyw w odniesieniu do klastrów, są one podejmowane na dwóch poziomach: Kształtowania polityk klastrowych Zarządzania klastrami

90 Przykłady inicjatyw w odniesieniu do klastrów w UE Grupa ds. polityki klastrowej: grupa ekspertów wysokiego szczebla (przedstawiciele polityki, biznesu, B+R) doradza Komisji Europejskiej nt. metod wspierania klastrów o potencjale światowym pracuje nad połączeniem różnych Wspólnotowych instrumentów i narzędzi wsparcia dla klastrów rozpoczęła działalność w 2009r.

91 Europejskie Stowarzyszenie Klastrów: skupia ponad 75 krajowych i regionalnych władz zaangażowanych politykę klastrową pracuje w ramach czterech obszarów roboczych oraz kilku kwestii horyzontalnych zajmuje się m.in. internacjonalizacją małych i średnich przedsiębiorstw w ramach klastrów oraz analizą różnych narzędzi i instrumentów polityki klastrowej pracuje również nad zapewnieniem lepszych warunków ramowych do powstawania większej liczby światowej klasy klastrów w Unii Europejskiej

92 Europejskie Obserwatorium Klastrów : zapewniło statystyczne wyznaczanie mapy klastrów w 32 krajach Europy (w tym również w Norwegii, Szwajcarii, Izraelu i Turcji) dostarcza danych na temat klastrów i polityk klastrowych ma zajmować się tworzeniem bazy danych z informacjami odnośnie rodzaju usług oferowanych przez różne organizacje klastrowe, regionalnych systemów innowacji w otoczeniu klastra, oferty dla przedsiębiorstw klastra

93 Europejska Platforma Innowacji na rzecz klastrów : Celem platformy jest opracowanie i przetestowanie nowych praktycznych narzędzi oraz wsparcie małych i średnich przedsiębiorstw w zakresie ich internacjonalizacji W ramach inicjatywy zostaną wybrane trzy partnerstwa (projekty) o charakterze sektorowym ze wskazaniem na biotechnologię, eko innowacje oraz efektywność energetyczną Będą one uruchamiać projekty pilotażowe, z których powinny skorzystać firmy z tych sektorów

94 b) Niemcy

95 Niemiecka polityka innowacyjna jest oparta na koncepcjach związanych z klastrami i budowaniem sieci kontaktów. Niemcy były pierwszym krajem, który eksperymentował z wprowadzaniem konkursów dla klastrów. Jednakże ze względu na skomplikowany system administracyjny w Niemczech, trudno mówić o skoordynowanej polityce klastrowej. Oprócz poziomu krajowego, każdy z 16 landów prowadzi własną politykę w tym zakresie.

96 Ważnym elementem rozwijania polityki klastrowej jest decyzja, czy wspiera się inicjowanie powstawania nowych klastrów, czy raczej stymuluje rozwój już istniejących klastrów strategie w takich przypadkach wyglądają różnie. Najbardziej cenne w zakresie rekomendacji dla Polski są doświadczenia z programów klastrowych realizowanych na poziomie krajowym. Pierwszą ważną inicjatywą na tym poziomie był program BioRegio.

97 Bio Regio: przyświecała mu idea posiadania takiej polityki, która uczyniłaby z całych Niemiec znany region specjalizujący się w biotechnologii. inicjatywa skierowana była do nowych, jeszcze nie ustabilizowanych klastrów. złożono 17 wniosków, spośród których wyróżnione zostały trzy. zwycięskie klastry uzyskały około 90 mln euro wsparcia. obecnie, po upływie 10 lat, największymi klastrami w dziedzinie biotechnologii w Niemczech są Biotech i BioValley, które nie były zwycięzcami, chociaż uczestniczyły w konkursie.

98 Sieci kompetencji w Niemczech : inicjatywa ta nie przekazuje funduszy samym klastrom, zamiast tego tworzy silną markę. program w założeniu polega na prowadzeniu klubu około 100 najlepszych sieci innowacji w Niemczech, a członkostwo w nim jest znakiem jakości. inicjatywa ta nie zajmuje się tylko samymi sieciami, ale skierowana jest również np. do inwestorów szukających ciekawych obszarów, w których można inwestować lub do zagranicznych firm rozważających założenie w Niemczech ośrodka badawczego i szukających odpowiedniej lokalizacji. Można ją nazwać Wielką Kampanią Reklamową

99 Sieci kompetencji w Niemczech : aktualnie w tej inicjatywie uczestniczy 107 klastrów w 9 sektorach innowacyjnych grupa ta ciągle zmienia się, ponieważ całej inicjatywie towarzyszy zespół naukowy, który co pół roku decyduje, czy niektóre klastry powinny wyjść z programu, ponieważ nie spełniają już wymogów doskonałości oraz decydują o tym które powinny wejść każdy klaster należący do sieci jest monitorowany poprzez konsultanta znającego dany sektor przemysłu

100 Sieci kompetencji w Niemczech - aby uczestniczyć w programie trzeba spełnić następujące kryteria: skupienie na jednym, wiodącym temacie posiadanie przez przemysł wiodącej roli w inicjatywie wysoki potencjał innowacyjny i ekonomiczny koncentracja w regionie współpraca z innymi klastrami na poziomie krajowym i międzynarodowym organizacja otwarta na nowych członków reprezentacja wszystkich etapów łańcucha wartości danej technologii historia współpracy i stabilny rozwój

101 Spitzencluster : dotyczy już istniejących klastrów i tych, które udowodniły swoją skuteczność w ciągu co najmniej kilku lat działalności aby uczestniczyć w programie wymagane jest przejście dwuetapowej procedury. wstępne wnioski złożyło 38 klastrów, z których wybrano 12 i poproszono je o złożenie pełnych wniosków. następnie spośród tych 12 wybrano 5, które mają się stać pierwszymi pięcioma klastrami wyłonionymi poprzez program Spitzencluster w Niemczech

102 Kryteria uczestnictwa klastra w programie Spitzencluster: masa krytyczna wysoki potencjał innowacyjny wysoka dynamika rozwoju strategia klastra wymusza ciągłe podnoszenie potencjału innowacyjnego strategia klastra ułatwia stworzenie niepowtarzalnej oferty strategia klastra pozwala na zdobycie i utrzymanie światowego przywództwa w danej dziedzinie proponowane projekty są oparte o silne strony klastra i wiążą się ze zrównoważonym rozwojem strategia jest realizowana przy wydatnym wsparciu finansowym ze strony przemysłu i prywatnych inwestorów (powyżej 50 proc. nakładów) istnieją obiektywne przesłanki dla powodzenia przedstawionej strategii strategia klastra jest oparta o rynkowe mechanizmy działania istnieją instrumenty wspierające zrównoważony rozwój i realizację strategii po zakończeniu finansowania wsparcia ze środków publicznych

103 Porównanie polityki klastrowej Polski i Niemiec W Polsce działa kilkakrotnie mniej klastrów niż w Niemczech. Polityka wsparcia klastrów w Niemczech ma dużo dłuższą historię. Polskie inicjatywy klastrowe są niewielkie w porównaniu do organizacji z Niemiec. Większość polskich klastrów jest bardzo młoda, natomiast ich skład jest podobny w Polsce i Niemczech. Jeśli przyjrzymy się celom strategicznym, widać podobne zainteresowanie zwiększaniem konkurencyjności i pracami badawczo-rozwojowymi.

104 c) Wielka Brytania - Szkocja

105 Strategia rozwoju klastrów została oparta na rozległych badaniach, międzynarodowym benchmarkingu oraz analizie przyszłych trendów. Podzielona na szczegółowe programy dla głównych sektorów wchodzących w skład klastra: oprogramowania, półprzewodników, multimediów. Pojawiło się jednak wiele problemów. Środowisko akademickie było negatywnie nastawione do pomysłu dostosowania badań do potrzeb klastrów. Niektóre organizacje, a nawet niektóre regiony, nie były w praktyce zainteresowane współpracą. Można stwierdzić, że stworzonych zostało wiele strategii, odbyło się wiele debat, ale zrealizowanych zostało bardzo niewiele działań.

106 Wnioski analizując doświadczenia Brytyjskie Bardzo ważną rzeczą, która nie do końca udała się w Szkocji, jest stworzenie mechanizmów dla organizacji kolektywnego uczenia się. Klastry jako koncepcja pojawiają się i znikają za każdym razem, kiedy przychodzi i przemija na nie moda. Politycy gospodarczy rozpoczynają często od zera, starając się wykorzystać inny model lub skorzystać z tego samego modelu, ale ucząc się go na nowo.

107 Nastawienie na działanie Nie należy tracić czasu i energii na debaty (czy to jest klaster, czy nie; czy powinniśmy go wspierać, czy z niego zrezygnować) lecz skupić się na tworzeniu wspólnej wizji Nie są konieczne formalne mechanizmy koordynacji koordynację zapewni strategia! Klastry polegają na działaniu

108 d) Dobre praktyki klaster stolarski - Szwecja

109 Szwecja: : Kilka odrębnych, małych zakładów stolarskich w północnej Szwecji konkurowało ze sobą na rynku lokalnym i regionalnym. Powolny wzrost, zażarta walka cenowa i konkurencja ze strony nowych materiałów.

110

111 Strategiczne decyzje przez całą drogę Sala koncertowa Västerås

112 Długotrwały proces Wymaga uwzględnienia ogólnych potrzeb i problemów Nastawienie biznesowe Profesjonalne zarządzanie Strategiczne przywództwo Wspólne wartości

113 Polityka Szwecji odnośnie klastrów Polityka wspierania klastrów jest niewątpliwie potrzebna, ale to co naprawdę się liczy, to praktyka. Szwecja może być dumna z posiadania ogromnego potencjału innowacyjnego. Dla szwedzkich polityk klastrowych bardzo ważna jest bliska współpraca pomiędzy sektorem publicznym, akademickim i przemysłowym, czyli tzw. potrójna helisa.

114 Agencja VINNOVA program VINNVÄXT: zmienił podejście ludzi, gdyż po raz pierwszy pieniądze nie były przekazywane biednym i nie radzącym sobie, ale tym, którzy sprawdzili się i udowodnili swoje kompetencje odbyły się 3 edycje programu; budżet roczny wynosi 1 mln euro przez okres 10 lat; konkursy oparte są na konkurencji, z naciskiem na elementy takie jak: innowacyjność projektów, prowadzenie prac B+R, współpraca w potrójnej helisie, biznes plan, międzynarodowa weryfikacja, wsparcie procesów

115 e) Polska

116 Polityka klastrowa w Polsce Polityka klastrowa nie stanowi w Polsce odrębnej gałęzi polityki i nie ma osobnego dokumentu rządowego, który mówiłby o niej wprost. Traktuje się nią jako część polityki innowacyjnej. Stanowisko Ministerstwa Gospodarki - klastry nie stanowią odrębnego podmiotu polityki państwa, a niezwykle ważny instrument, pozwalający na łączenie i na wdrażanie innych rodzajów polityk: innowacyjnej, związanej z rozwojem regionalnym i ze sferą badawczo-rozwojową.

117 Wsparcie dla klastrów w Polsce: Na poziomie regionalnym: inicjatorzy, animatorzy -pojedyncze osoby, instytucje Na poziomie centralnym: -Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

118 Dotychczasowe programy wsparcia kalstrów Programy centralne Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości: - Program szkoleń wspierających clustering - działanie 5.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, które koncentruje się na wspieraniu klastrów o znaczeniu ponadregionalnym Projekty regionalne realizowane przez Urzędy Marszałkowskie miały na celu stymulowanie zawiązywania klastrów i ich rozwoju

119 Do tej pory nie było i wciąż nie ma programów wspierania klastrów, które wprost koncentrowałyby się na stymulowaniu rozwoju klastra rozumianego jako pewien system gospodarczy. Brakuje kompleksowej polityki krajowej, która podchodziłaby całościowo do wspierania klastrów, w taki sposób, aby koordynować instrumenty polityki z różnych obszarów pod ich kątem. Klastry są raczej traktowane w Polsce jako jeden z wielu instrumentów.

120 Z punktu widzenia efektywności wsparcia istotny jest proces wyboru klastrów, które będą z niego korzystać. W Polsce proces ten opiera się na konkursach - klastry mogą zgłosić projekt w ramach konkursów z programów operacyjnych. Nie są to jednak konkursy, których celem jest dokonanie selekcji klastrów mających otrzymać wsparcie. One wybierają przede wszystkim projekty najlepiej dopasowane do najczęściej szerszego zakresu danego działania z programu operacyjnego. O konkursie na klastry można mówić dopiero wtedy, gdy aplikacje są przygotowane wyłącznie przez inicjatywy klastrowe, a następnie są tylko między sobą porównywane i z tych propozycji są wybierane najlepsze projekty klastrowe.

121 Przykład woj. Pomorskiego Widoczny był nadmiar klastrów. Zdecydowano się na selekcję klastrów koordynacja wsparcia na tych o największym potencjale wzrostu. Priorytetyzacja sektorów gospodarki poprzez wybór klastrów kluczowych dla rozwoju regionu w ramach konkursu. Nie wiadomo było, czy staną się one klastrami konkurencyjnymi na skalę międzynarodową, ale chodzi o to, by wybrać najsilniejsze kompetencje regionu i na nich skoncentrować dostępne środki.

122 Oprócz tego dostępne będzie również mniejsze wsparcie dla klastrów o mniejszym znaczeniu w regionie, aby ich zupełnie nie eliminować i podtrzymać energię, która jest w tego typu lokalizacjach i inicjatywach. Trzecim elementem polityki w województwie pomorskim będą inwestycje typu zalążkowego (seed) czyli wsparcie przeznaczone dla tzw. sieci technologicznych, które wykażą istniejący potencjał naukowy oraz będą obejmować przedsiębiorstwa zainteresowane rozwijaniem i wdrażaniem określonych technologii.

123 Proces wyboru kluczowych klastrów jest dwuetapowy w pierwszym etapie, który trwa do 6 miesięcy, istnieje możliwość uzyskania finansowania na zorganizowanie się, przygotowanie strategii, dokonanie analiz i udowodnienie, że dany klaster rzeczywiście jest najlepszy (tj. ważny i perspektywiczny dla regionu). Następnie przeprowadzony zostanie właściwy konkurs, w którym tylko 3 klastry wygrają i otrzymają tytuł klastra kluczowego regionu pomorskiego. Projekty z klastrów kluczowych otrzymają preferencje w postaci dodatkowych punktów przy ocenie aplikacji składanych do różnych działań regionalnego programu operacyjnego i regionalnych priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

124 Wnioski na przyszłość pomysł na politykę klastrową koncentracja środków, profesjonalny i transparentny wybór klastrów, konkurencja porównywalnych klastrów, kompleksowość wsparcia, ewaluacja.

125 7. Dobre praktyki w Polsce przykłady klastrów

126 Klaster kotlarski w Pleszewie Kamienie milowe innowacyjnych działań klastra kotlarskiego: uzyskanie ochrony na logo klastra (znak towarowy), uzyskanie patentu na kocioł do kontrolowanego spalania paliw, uzyskanie ochrony na wzór przemysłowy urządzenia grzewczego, stworzenie biblioteki dobrych praktyk, wizyty studyjne w kraju i za granicą, wspólny innowacyjny produkt, utworzenie depozytu aparaturowego, wspólna promocja i marketing.

127 Wizyty studyjne w Polsce: Politechnika Poznańska Politechnika Śląska Gliwice: Katedra Aparatury Chemicznej i Procesowej; Instytut Techniki Cieplnej Akademia Rolnicza Poznań Instytut Chemicznej Przeróbki Węgla Zabrze Instytut Logistyki i Magazynowania Poznań Centralne Laboratorium UDT Poznań Poznański Park Naukowo-Technologiczny UAM Poznań

128 Wnioski z doświadczeń Korzyści dla firm z klastra: zdobyta wiedza, nawiązanie kontaktów ze sferą nauki, badań i rozwoju, pozytywne oddziaływanie tych projektów, które odniosły sukces, Firmy przełamały barierę niechęci w obszarze spotkań i rozmów z potencjalnymi konkurentami, jednak nadal utrzymuje się wysoki stopień nieufności co do współpracy

129 Wspólna działalność badawcza jest tym obszarem, gdzie firmy wspólnie i bez konfliktu interesów mogą realizować. Przekłada się to na obniżenie kosztów. Nadal jednak klaster nie osiągnął masy krytycznej niezbędnej do kontynuowania procesu rozwoju. Klastry oczekują większego i praktycznego zaangażowania się samorządów regionalnych, które obecnie skupiają się na swoich priorytetach i interesach. Inicjatywy klastrowe potrzebują pomostowego wsparcia ukierunkowanego na systematyczną realizację celów.

130 19 firm poligraficzno-reklamowych działające pod stowarzyszeniem Mazowieckiego Klastra Druku i Reklamy

131 Instytucje okołobiznesowe Struktura organizacyjna inicjatywy poligraficznej - KOLOROWA KOTLINA - NGO - MAZOWIECKI KLASTER DRUKU I REKLAMY B+R OPI COBRPP IP FIRMY -19- JST KLASTER

132 Zadania, które stawia przed sobą grupa: Wzmocnić inicjatywę i kreatywność lokalnych firm i instytucji zlokalizowanych w rejonie mazowieckim, które funkcjonują w szeroko pojętej branży poligraficznej. Cel: Podniesienie wiedzy dotyczącej zasad i praktyki współpracy. Wytworzenie połączeń kooperacyjnych. Modernizacja procesów i produktów, transfer nowoczesnych technologii. Wspólna promocja producentów branży poligraficznych ziemi mazowieckiej

133 OBSZAR TECHNOLOGICZNY 1. ograniczenia wynikające z posiadanego parku maszyn 2. niedostępność spowodowana wysoką ceną nowych technologii 3. problemy z serwisem maszyn 4. jakość surowców, komponentów 5. niekompatybilne oprogramowanie

134 OBSZAR KAPITAŁ LUDZKI 1. brak kwalifikowanych kadr 2. migracja zarobkowa 3. brak identyfikacji z firmą 4. wysokie koszty utrzymania pracownika 5. bariery mentalne 6. komunikacja z pracownikiem 7. nieumiejętność motywowania pracownika 8. brak lub zły system motywacyjny 9. system kształcenia

135 OBSZAR FINANSE 1. zdobywanie środków 2. płynność finansowa 3. wzrost kosztów prowadzenia działalności 4. balansowanie pomiędzy płaceniem podatków a zdolnością kredytową 5. mała skuteczność windykacji 6. sytuacja gospodarcza kraju

136 Wniosek - Współpraca powinna obejmować 6 głównych obszarów: Technologie Kapitał ludzki Zarządzanie Marketing Internacjonalizacja Finanse

137 9. Wnioski i rekomendacje dla Gruzji

138 Rekomendacje w zakresie wspierania rozwoju klastrów: konieczna jest pogłębiona ewaluacja, a także monitorowanie efektów realizacji projektów, czy to ze środków budżetu państwa, czy też ze środków europejskich i zbadanie faktycznego wyniku gospodarczego, jaki one przyniosły. istotne jest stopniowe zmniejszanie dofinansowania klastrów, tak żeby inicjatywy zaczęły się samofinansować w oparciu o środki ich uczestników. pożądane jest zwiększenie roli małych i średnich przedsiębiorstw w strukturze powiązań kooperacyjnych.

139 Rekomendacje w zakresie wspierania rozwoju klastrów: potrzebne jest przygotowanie powiązań kooperacyjnych do uczestniczenia w tworzeniu mega-klastrów na poziomie europejskim i funkcjonowania w tego typu strukturach organizacyjnych. wskazana jest internacjonalizacja funkcjonujących w klastrach podmiotów, która pozwoli im uczestniczenie w globalnej gospodarce i systemie innowacji. Liczy się nie ilość klastrów ale ich jakość!!!

140

141 Analiza rynku definicja rynku (geograficzna, asortymentowa) wielkość rynku (ilość, wartość) stopa wzrostu rynku faza cyklu rozwoju rynku liczba przedsiębiorstw na rynku zakres i intensywność konkurencji struktura łańcucha wartości dodanej zakres integracji pionowej przedsiębiorstw

142 zakres integracji poziomej przedsiębiorstw bariery wejścia i wyjścia klienci i ich wymagania intensywność zmiany technologicznej charakterystyka produktu (usługi) potencjał produkcyjny i jego wykorzystanie rentowność sektora G

143 Po trudnym roku 2009 w roku 2010 na świecie ma nastąpić ożywienie w branży turystycznej dane Światowej Organizacji Turystyki (UNWTO). UNWTO szacuje, że liczba międzynarodowych wyjazdów turystycznych wzrośnie o 3-4 procent.

144 W 2009 roku liczba zagranicznych wyjazdów turystycznych spadła o 4% i wyniosła około 880 milionów. Wpływy z turystyki spadły w 2009 roku o 6% w porównaniu z rokiem Powody: - światowy kryzys gospodarczy, -epidemia grypy A/H1N1. Dobre wyniki pod względem liczby turystów: Azja, kraje Pacyfiku i Bliskiego Wschodu. W Europie rok 2009 był szczególnie trudny - liczba przyjeżdżających turystów spadła o 6%.

145 UNWTO przewiduje, że w 2010 roku liczba międzynarodowych podróży turystycznych wzrośnie o od 3% do 4%.

146 Polityka transportowa WYZWANIE: utrzymanie konkurencyjności sektora, jednoczesne ograniczenie emisji gazów cieplarnianych.

147 PROBLEM Spadek przyjazdów do Polski ale też fakt, że tendencje spadkowe w tej dziedzinie utrzymują się od lat!

148

149

150 W 2010 roku Polacy - 6,3 mln turystycznych najczęściej do Niemiec, Włoch, Wielkiej Brytanii, Chorwacji, Czech i Austrii. 52% typowa turystyka, 22% odwiedziny, 17% wyjazdy służbowe.

151 Najpopularniejsze kierunki wypoczynkowe: Grecja, Bułgaria, Hiszpania, Włochy.

152 Według przybliżonych oszacowań Instytutu Turystyki w 2009 roku było: 39,3 mln wyjazdów Polaków za granicę (o 22% mniej niż w 2008 r.), 53,8 mln przyjazdów cudzoziemców (o 10% mniej niż w 2008 r.). Liczbę przyjazdów turystów w tym czasie to około 11,9 mln (o 8% mniej).

153 W 2009 roku w strukturze celów pobytu nadal dominują: - przyjazdy służbowe, - przyjazdy w interesach, Ich liczba zmniejszyła się do około 3,2 mln wizyt. Spadek także w segmencie wizyt turystycznowypoczynkowych: do ok. 3 mln (wobec 3,4 mln w 2008 r.).

154

155

156

157

158

159 WOJEWÓDZTWA ODWIEDZANE PRZEZ TURYSTÓW ZAGRANICZNYCH W 2010 r. (mln)

160 PRZYKŁADY ROZWIJAJĄCYCH SIĘ POWIĄZAŃ KOOPERACYJNYCH Słońce Regionu - Świętokrzyskie Powstał z myślą o wdrożeniu nowoczesnych technologii w sektorze turystycznym w województwie świętokrzyskim. Jego zadaniem jest wspieranie informatyzacji przedsiębiorstw turystycznych. Kraina Miodu i Mleka Kluczborsko-Oleska Lokalna Organizacja Turystyczna. Celem jest wzmocnienie zarządzania lokalną branżą turystyczną i dostosowanie jej funkcjonowania do systemów istniejących w krajach o rozwiniętej gospodarce turystycznej. Stymulowanie lokalnych inicjatyw na rzecz rozwoju obszarów wiejskich - analizy, ekspertyzy i wsparcie doradcze oraz aktywizacja mieszkańców regionu.

161 POLSKA NA TLE UNII EUROPEJSKIEJ

162 Jakie są największe wyzwania dla branży turystycznej? ĆWICZENIE 1

163 WYZWANIA: -nowe branże, -dostarczania usług, -kadra zarządzająca, -reforma publiczna, -infrastruktura.

164 Marka regionu Miasta i regiony konkurują ze sobą o turystów, inwestorów, mieszkańców. Dobra oferta turystyczna czy ułatwienia gospodarcze dla potencjalnych przedsiębiorców już nie wystarczają. Aby miejsce było identyfikowane, musi mieć markę. Ważna rola w jej budowaniu przypada samorządom, które coraz aktywniej podejmują takie inicjatywy.

165 Marka regionu Planując na przykład urlop spośród dwóch podobnych miejscowości, z których obie mają piękny stary rynek, deptak, malownicze kamienice i dobre zaplecze hotelowe, wybieramy właśnie tę określoną?? Ta niezwykła moc, która przyciąga nas do danego miejsca, to właśnie marka.

166 Siła dobrej marki regionu Siłą dobrej marki jest nieuchwytny klimat emocjonalny. Natomiast skutkami istnienia marki są zadowolone władze miasta, szczęśliwi mieszkańcy i dostęp do środków na niezbędne inwestycje. Niektóre miasta mają markę od wieków, inne muszą ją dopiero zbudować.

167 Nieznane rejony Regiony, które nie znajdą swojego miejsca na mapie kraju, są skazane na klęskę gospodarczą. Przewaga miejsc atrakcyjnych turystycznie i gospodarczo polega na zrozumieniu i zastosowaniu silnej i wyróżniającej się marki. To marka jest podstawą i najskuteczniejszą metodą budowania reputacji i dobrobytu.

168 Etapy budowania marki Pierwszym etapem prac budowania marki są zakrojone na większą skalę badania aktualnej sytuacji danego regionu. Na początku należy zbadać istniejące strategie turystyki i innowacji. Chodzi tu o różnorodne badania, które sprawdzą, jak dany region postrzegają rodacy, turyści i inwestorzy. Przeprowadzić należy badania focusowe, warsztaty, konsultacje z reprezentantami lokalnych środowisk kreatywnych i opiniotwórczych. Chodzi o wskazanie autentycznych, kluczowych atutów i wykorzystanie ich w komunikacji marki.

169 Proces budowania marki Aby zbudować markę dla regionu, konieczne jest profesjonalne podejście i zastosowanie się do zasad tzw. marketingu terytorialnego. Region traktowany jest jak produkt, który trzeba sprzedać potencjalnym klientom. Wszystkie działania osób i instytucji regionalnych są skierowane na zaprezentowanie walorów i możliwości tkwiących w regionie pod kątem potrzeb i oczekiwań klientów, czyli przedsiębiorców, naukowców, instytucji, turystów i innych.

170 Proces budowania marki Celem tych działań jest dostarczenie informacji, które mogą przyczynić się do przyciągnięcia kapitału intelektualnego i finansowego, a tym samym wesprzeć procesy innowacyjne. Ważny jest dobór formy i treści promocyjnego przekazu, który musi być dopasowany do odpowiedniego odbiorcy, np. przedsiębiorca potrzebuje konkretnych danych o stanie gospodarki w regionie i możliwościach inwestycyjnych. Natomiast dla osób, które chcą odpocząć i poznać region turystycznie, ważne będą opisy parków krajobrazowych, zabytków i bazy noclegowej.

171 Proces budowania marki Winien być realizowany w oparciu o zasady nowoczesnego marketingu.

172 WPROWADZENIE proces planowania i realizacji koncepcji, ceny, dystrybucji i promocji idei, dóbr i usług w celu doprowadzenia do wymiany, która daje satysfakcję jednostce, a jednocześnie realizuje cele firmy lub instytucji prowadzącej marketing1 1 definicja Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingu Wiśniewski A., Marketing, Warszawa 1995

173 WPROWADZENIE KLASYKA 4P dla produktów 1P- PRODUCT (produkt) 2P- PRICE (cena) 3P- PLACE (kanały dystrybucji) 4P- PROMOTION (promocja i rozwiązania logistyczne)

174 WPROWADZENIE Zestawienie: rynek II poł. XX vs XXI wiek Czas II połowa XX wieku XXI wiek Rynek nienasycony nadprodukcja Marketing Badania marketingowe niepotrzebny (-e) zbędny koszt ślepa produkcja Nowoczesny bezpośredni partnerski, on-line, indoor niezbędne Klient masowy indywidualny Świadomość konsumencka Strategia marketingowa niska 4P wysoka 5C

175 WPROWADZENIE im bardziej dojrzała branża i rynek a więc im więcej produktów skierowanych do tego samego klienta tym marketing jest trudniejszy dodatkowe czynniki osłabiające działania marketingowe : Makro otoczenie bezrobocie, problemy gospodarcze regionu, kraju

176 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ postęp techniczny wzrost wydajności pracy Skutki przyczyn: szybki wzrost produkcji umasowienie produkcji nadprodukcja Potrzeba promocji produktów

177 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ KLASYKA MARKETING MIX 4P dla produktów [II połowa XX wieku] 1P- product (produkt) 2P- price (cena) 3P- place (kanały dystrybucji) 4P- promotion (promocja i rozwiązania logistyczne)

178 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ 4P strategia firmocentryczna przyjmująca perspektywę firmy, nie klienta wraz z nasyceniem rynku klasyczne 4P przestaje wpływać na zachowania konsumenckie

179 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ Tradycyjne formy promocji 4P nie skutkują Nowe formy marketingu Przykład firma Protect&Gamble Sukces bez tradycyjnych form promocji Inne czynniki sukcesu: badania marketingowe wybranie targetu serwis internetowy skierowany wyłącznie do grupy docelowej

180 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ KLASYKA MARKETING MIX 7P dla usług 4P+ [II poł XX wieku] 5P- people (personel obsługujący, klient, inni nabywcy ) 6P- process (przebieg świadczenia usługi od zainteresowania klienta, poprzez informację, sprzedaż i obsługę posprzedażową) 7P- physical evidence (wizualne i materialne elementy (budynki, logo, meble, wyposażenie techniczne, ulotki itp.), które dla klientów są dowodem jakości danej usługi )

181 PROCES MODYFIKACJI STRATEGII MARKETINGOWEJ Stare 4P PERSPEKTYWA- FIRMOCENTRYCZNA (BŁĘDNA) 1 PRODUCT 2 PRICE 3 PLACE 4 PROMOTION - niewystarczające Nowe 4P PERSPEKTYWA KLIENTOCENTRYCZNA 1 PREFERENCE 2 PREMIUM PRICE 3 PORTION OF BUDGET 4 PERMANENCE OF RELATIONSHIP

182 Marka regionu W procesie budowania marki regionu powinniśmy się oprzeć na: budowaniu marki klastra budowaniu marki pakietów turystycznych jako produktów markowych. W procesie tworzenia klastra powinniśmy uwzględnić następujące elementy związane z marką:

183 Etapy rozwoju klastra Źródło: Kubiak K., Turystyka drogą do innowacyjności subregionów. Idea i tworzenie klastrów przez gminy przykłady z dziedziny turystyki, Chodzież, 8 kwietnia 2009

184 Etapy powstawania inicjatywy klastrowej i dojrzewania klastra Źródło: Sosnowska A., Łobejko S. Ekspertyza: Efektywny model funkcjonowania klastrów w skali kraju i regionu, ITE-PIB, Radom 2007

185 Cykl rozwoju klastra Źródło: European Commission, Regional Clusters in Europe Observatory of European SMEs, Brussels 2002, No 3

186 Natężenie relacji poziom integracji układu Etapy ewolucji klastra turystycznego MODEL ZMIENNOŚCI INTEGRACJI Czas KONCEPCJA KONSTRUKCJA CJA KORZYŚCI KRYZYS KOLEJNE ŚCIEŻKI EWOLUCJI Źródło: Włodarczyk B., Kaczmarek J., Stasiak A. Produkt turystyczny, Wyd. PWE, Warszawa 2005, Rozdział X

187 Etapy ewolucji klastra turystycznego MODEL ZMIENNOŚCI KORZYŚCI SYNERGICZNYCH Źródło: Włodarczyk B., Kaczmarek J., Stasiak A. Produkt turystyczny, Wyd. PWE, Warszawa 2005, Rozdział X

188 Proces budowania marki należy zacząć od: określenia jaki jest współczesny turysta? Leniwy; Wygodny; Wymagający; Decyzje o wypoczynku podejmuje w..pracy.

189 Rodzaje turystyki z punktu widzenia współczesnego turysty: - Turystyka aktywna; - Turystyka biznesowa; - Turystyka edukacyjna - Kulturowo sentymentalna; - Religijna; - Wiejska; - Zdrowotna; - Transgraniczna; - Przyjazdowa (jednodniowa).

190 Obszar funkcjonowania Obszar funkcjonowania - dotyczy obszaru, na którym zlokalizowany jest pakiet turystyczny tj. walory, atrakcje i usługi. Obszar funkcjonowania pakietu nie pokrywa się z obszarem sprzedaży pakietu

191 Składniki Należy określić elementy pakietu tj. walory, atrakcje, usługi, które będą przedmiotem zainteresowania oraz zakupu klientów (przedmiot transakcji) Jest to najważniejszy czynnik w procesie kreacji produktu/pakietu, który decyduje o jego atrakcyjności rynkowej i budowania przewagi konkurencyjnej. Jeżeli to możliwe należy wpisać konkretny program pakietu.

192 Składniki Za walor uznajemy element środowiska przyrodniczego lub kulturowego, który stanowi lub może stanowić cel ruchu turystycznego. Jest to zarówno główny cel, w sposób zasadniczy przyczyniający się do ukierunkowania przyjazdu, jak i cel poboczny, uwzględniany z okazji przyjazdu bądź pobytu w danym regionie czy miejscowości. To zespół elementów środowiska naturalnego oraz elementów pozaprzyrodniczych, które wspólnie lub każde z osobna są przedmiotem zainteresowań turysty.

193 Składniki Jest to suma składników, stworzonych przez naturę, ukształtowanych przez historię i tworzonych przez współczesność. Pewne cechy środowiska geograficznego, które mogą stanowić podstawę rozwoju zjawisk turystycznych, a jednocześnie wywołać zainteresowanie turysty np. krajobraz, właściwości lecznicze, czyste wody, plaże, długo zalegający na stokach śnieg, cisza, spokój.

194 Składniki Za atrakcję uznajemy wszystkie zjawiska i przedmioty przyciągające turystów, które obejmują obiekty przyrody i kultury, poziom cen, postawy ludności miejscowej wobec turystów, urządzenia turystyczne wraz z całą infrastrukturą turystyczną. Każdy walor (obiekt) przyrodniczy, dzieło człowieka, urządzenie lub impreza, które przyciągają gości w określone miejsce może być atrakcją turystyczną (np. urządzenia sportowo-rekreacyjne, urządzenia dla handlu i biznesu, infrastruktura, ubiór, społeczna charakterystyka ubiór, sztuka, historia regionu).

195 Składniki Za usługi uznajemy wszelkie czynności, które zaspokajają potrzeby turystów związane z samą podróżą oraz realizacją jej celu na obszarze turystycznym tj. zaspokajają potrzeby turystów przed, w czasie podróży i pobytu oraz po podróży.

196 Składniki - Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIET DLA ZAKOCHANYCH Nocleg w luksusowym apartamencie lub pokoju z widokiem na zielone łęgi i Puszczę Stromecką Kosz owoców i butelka wspaniałego musującego Proseco prosto z Włoch na powitanie Przejażdżka bryczką, a zimą kulig wśród malowniczych plenerów Doliny Pilicy Bezpłatne korzystanie z hotelowego Petit SPA (jacuzzi, sauna, łaźnia parowa, Knyppe, natrysk wrażeń itp.) zabiegi kosmetyczne dla Pani: zabieg na twarz Skin Resonanse plus masaż relaksujący zabiegi kosmetyczne dla Pana: zabieg na twarz Hydra Memory plus masaż relaksujący Kolacja przy świecach ze specjalnie dobranym menu i butelką wina Wieczorny drink dla zakochanych w hotelowym Equiclubie Na życzenie, możliwość intymnego śniadania podanego bezpośrednio do pokoju Prezent- niespodzianka od Dyrekcji hotelu

197 Koncepcja funkcjonowania Koncepcja funkcjonowania - koncepcja pakietu turystycznego powinna zawierać opis idei pakietu, w szczególności jego inspirację oraz sposób jego funkcjonowania. Koncepcja dotyczy tego, co jest realnym przedmiotem zakupu turystów.

198 Wspólna droga do pakietu, czyli warsztaty

199 Założenia prac warsztatowych Dla celów niniejszego projektu pakiet turystyczny (package) to kombinacja dwóch lub więcej elementów sprzedawanych jako jeden produkt po zryczałtowanej cenie, w której koszty poszczególnych pozycji nie są wyodrębnione. TWORZYMY PAKIETY GOTOWE DO SPRZEDAŻY

200 Plan Obszar funkcjonowania Składniki Koncepcja Segmentacja rynku Nazwa Mocne i słabe strony Stan zaawansowania Zarządzanie Niezbędne działania wdrożeniowe Podmioty uczestniczące w realizacji Sprzedaż - komercjalizacja Promocja

201 Obszar funkcjonowania

202 Obszar funkcjonowania Obszar funkcjonowania - dotyczy obszaru, na którym zlokalizowany jest pakiet turystyczny tj. walory, atrakcje i usługi. Obszar funkcjonowania pakietu nie pokrywa się z obszarem sprzedaży pakietu

203 Obszar funkcjonowania - Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW zlokalizowane na terenie obiektów uzdrowiskowych: tj. Termy Pałacowe, Instytut Kosmetyczny Clarins, basen, park zdrojowy OBSZAR JEDNEGO OBIEKTU + GMINY PRZYKŁAD 2: Szlak Muzealny na piątkę z plusem zlokalizowany na terenie Mazowsza Zachodniego, w następujących miejscach Otrębusy, Brwinów, Karolin, Podkowa Leśna, Stawisko OBSZAR KILKU GMIN PRZYKŁAD 3: MAZOWSZE CHOPINA zlokalizowany na terenie województwa, zdeterminowany występowaniem miejsc i atrakcji związanych z Chopinem OBSZAR WOJEWÓDZTWA (REGIONALNY)

204 Obszar funkcjonowania - Przykłady PRZYKŁAD 4: POLSKA CHOPINA zlokalizowany w następujących miejscach: Warszawa, Częstochowa, Kraków, Zakopane, Wrocław, Antonin, Poznań, Toruń, Malbork, Gdańsk OBSZAR KRAJOWY PRZYKŁAD 5: MELOMANI W WARSZAWIE zlokalizowany na terenie Warszawy, w miejscach związanych z postacią Fryderyka Chopina OBSZAR MIASTA

205 Obszar funkcjonowania - Warsztaty Obszar funkcjonowania - Warsztaty Zadanie Określ obszar funkcjonowania wybranego pakietu turystycznego

206 Składniki

207 Składniki Należy określić elementy pakietu tj. walory, atrakcje, usługi, które będą przedmiotem zainteresowania oraz zakupu klientów (przedmiot transakcji) Jest to najważniejszy czynnik w procesie kreacji produktu/pakietu, który decyduje o jego atrakcyjności rynkowej i budowania przewagi konkurencyjnej. Jeżeli to możliwe należy wpisać konkretny program pakietu.

208 Składniki Za walor uznajemy element środowiska przyrodniczego lub kulturowego, który stanowi lub może stanowić cel ruchu turystycznego. Jest to zarówno główny cel, w sposób zasadniczy przyczyniający się do ukierunkowania przyjazdu, jak i cel poboczny, uwzględniany z okazji przyjazdu bądź pobytu w danym regionie czy miejscowości. To zespół elementów środowiska naturalnego oraz elementów pozaprzyrodniczych, które wspólnie lub każde z osobna są przedmiotem zainteresowań turysty.

209 Składniki Jest to suma składników, stworzonych przez naturę, ukształtowanych przez historię i tworzonych przez współczesność. Pewne cechy środowiska geograficznego, które mogą stanowić podstawę rozwoju zjawisk turystycznych, a jednocześnie wywołać zainteresowanie turysty np. krajobraz, właściwości lecznicze, czyste wody, plaże, długo zalegający na stokach śnieg, cisza, spokój.

210 Składniki Za atrakcję uznajemy wszystkie zjawiska i przedmioty przyciągające turystów, które obejmują obiekty przyrody i kultury, poziom cen, postawy ludności miejscowej wobec turystów, urządzenia turystyczne wraz z całą infrastrukturą turystyczną. Każdy walor (obiekt) przyrodniczy, dzieło człowieka, urządzenie lub impreza, które przyciągają gości w określone miejsce może być atrakcją turystyczną (np. urządzenia sportowo-rekreacyjne, urządzenia dla handlu i biznesu, infrastruktura, ubiór, społeczna charakterystyka ubiór, sztuka, historia regionu).

211 Składniki Za usługi uznajemy wszelkie czynności, które zaspokajają potrzeby turystów związane z samą podróżą oraz realizacją jej celu na obszarze turystycznym tj. zaspokajają potrzeby turystów przed, w czasie podróży i pobytu oraz po podróży.

212 Składniki - Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIET DLA ZAKOCHANYCH Nocleg w luksusowym apartamencie lub pokoju z widokiem na zielone łęgi i Puszczę Stromecką Kosz owoców i butelka wspaniałego musującego Proseco prosto z Włoch na powitanie Przejażdżka bryczką, a zimą kulig wśród malowniczych plenerów Doliny Pilicy Bezpłatne korzystanie z hotelowego Petit SPA (jacuzzi, sauna, łaźnia parowa, Knyppe, natrysk wrażeń itp.) zabiegi kosmetyczne dla Pani: zabieg na twarz Skin Resonanse plus masaż relaksujący zabiegi kosmetyczne dla Pana: zabieg na twarz Hydra Memory plus masaż relaksujący Kolacja przy świecach ze specjalnie dobranym menu i butelką wina Wieczorny drink dla zakochanych w hotelowym Equiclubie Na życzenie, możliwość intymnego śniadania podanego bezpośrednio do pokoju Prezent- niespodzianka od Dyrekcji hotelu

213 Składniki - Przykłady PRZYKŁAD 2: SZLAK MUZEALNY NA PIĄTKĘ Z PLUSEM Przejazd autokarami, w tym angielskim piętrowym autobusem Opieka przewodnika Wstęp do muzeów i innych obiektów kulturalnych PRZYKŁAD 3: POLSKA CHOPINA zakwaterowanie ze śniadaniem i obiadokolacją w hotelach 5*, 4* lub 3* na trasie wycieczki, program turystyczny uwzględniający zwiedzanie następujących miast: Warszawa, Częstochowa, Kraków, Zakopane, Wrocław, Poznań, Toruń, Malbork, Gdańsk oraz obiektów: Zamek Królewski w Warszawie, Muzeum im. Fryderyka Chopina, Żelazowa Wola, Klasztor Paulinów na Jasnej Górze, Wawel, Wieliczka, Pałacyk Radziwiłłów w Antoninie, Zamek Krzyżacki w Malborku, bilety wstępu do zwiedzanych obiektów, recital pianistyczny w obiekcie zabytkowym, wieczór folklorystyczny, dwa wieczory z muzyką w Operze lub Filharmonii, koncert organowy w Katedrze Oliwskiej, usługi licencjonowanych przewodników, opiekę pilota wycieczek podczas trwania wycieczki, transport luksusowym autokarem, prywatne transfery: przyjazdowy i wyjazdowy, ubezpieczenie na czas pobytu, opieka i informacja biura podróży.

214 Składniki - Przykłady PRZYKŁAD 4: PAKIET UZDROWISKA NAŁĘCZÓW TYDZIEŃ W RAJU seans w Basenie Białej Glinki masaż aromaterapeutyczny ciała Kosmetyka pielęgnacyjna w Salonie Kosmetycznym Clarins (do wyboru) Zabiegi w salonie fryzjerskim MATRIX (modelowanie włosów po basenie, zabieg pielęgnacyjny włosów Biolage) 3 zabiegi pielęgnacyjne nocleg w Termach Pałacowych całodzienne wyżywienie w restauracji - 3 posiłki, śniadanie i kolacja jest to bufet szwedzki, obiad jest serwowany; do wyboru 2-gie danie: jarskie, mięsne i rybne codzienny nieograniczony wstęp do kompleksu wodnego w Atrium

215 Składniki- Warsztaty Składniki- Warsztaty Zadanie Określ składniki wybranego pakietu turystycznego

216 Koncepcja

217 Koncepcja funkcjonowania Koncepcja funkcjonowania - koncepcja pakietu turystycznego powinna zawierać opis idei pakietu, w szczególności jego inspirację oraz sposób jego funkcjonowania. Koncepcja dotyczy tego, co jest realnym przedmiotem zakupu turystów.

218 Koncepcja funkcjonowania Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW - TYDZIEŃ W RAJU Pakiet pobytowy w ekskluzywnej części uzdrowiska, ukierunkowany przede wszystkim na odnowę biologiczną i zabiegi upiększające, choć obejmujący również elementy ochrony zdrowia. Inspirowany posiadanym potencjałem klimatycznym oraz istniejącą infrastrukturą, a także popytem PRZYKŁAD 2: SZLAK MUZEALNY NA PIĄTKĘ Z PLUSEM Jest to jednodniowa autobusowa wycieczka objazdowa, z przewodnikiem, w celu odwiedzenia wyjątkowych muzeów, zlokalizowanych na terenie gmin Brwinów i Podkowa Leśna. Inspirowany potencjałem antropogenicznym

219 Koncepcja funkcjonowania Przykłady PRZYKŁAD 3: KOLEJ WĄSKOTOROWA SOCHACZEW Jest to jednodniowa wyprawa sochaczewską koleją wąskotorową, łącząca atrakcję, jaką jest przejazd koleją z Sochaczewa do Wilcz Tułowickich z innymi elementami m.in. zwiedzaniem muzeum, spacerem z przewodnikiem po puszczy i ogniskiem. PRZYKŁAD 4: POLSKA CHOPINA Kilkudniowa wycieczka objazdowa po Polsce, umożliwiająca zwiedzenie następujących miast: Warszawa, Częstochowa, Kraków, Zakopane, Wrocław, Antonin, Poznań, Toruń, Malbork, Gdańsk oraz obiektów: Zamek Królewski w Warszawie, Muzeum im. Fryderyka Chopina, Żelazowa Wola, Klasztor Paulinów na Jasnej Górze, Wawel, Wieliczka, Pałacyk Radziwiłłów w Antoninie, Zamek Krzyżacki w Malborku, Katedra Oliwska. Motywem przewodnim oraz inspiracją pakietu jest postać Fryderyka Chopina, ale pakiet uzupełniony jest również o inne ciekawe miejsce nie związane z postacią Kompozytora.

220 Koncepcja funkcjonowania Warsztaty Koncepcja funkcjonowania- Warsztaty Zadanie Określ koncepcję funkcjonowania wybranego pakietu turystycznego z uwzględnieniem idei produktu oraz wizji jego funkcjonowania w przyszłości

221 Segmentacja rynku

222 Segmentacja rynku Segmentacja rynku dotyczy konkretnego wskazania do kogo będzie adresowana oferta wraz z określeniem potrzeb i preferencji klientów, a także ich charakterystyki w kontekście miejsca zamieszkania, statusu majątkowego, używanego środka transportu, oczekiwań i motywów podróżowania

223 Segmentacja rynku - Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW - TYDZIEŃ W RAJU - Kryterium demograficzne: kobiety w różnym wieku, - Kryterium ekonomiczne: wysoki status majątkowy, znane osobowości - Kryterium geograficzne: Polska, głównie województwo mazowieckie, lubelskie, pomorskie, śląskie, zagranica: Francja, Niemcy - Kryterium motywacji: osoby lubiące i ceniące luksus, dbające o swój wygląd - Oczekiwania: wysoka jakość infrastruktury oraz wysoka jakość świadczonych usług, bezpieczeństwo zabiegów, ciekawe sposoby spędzania wolnego czasu po zabiegach, ciekawe imprezy

224 Segmentacja rynku - Przykłady PRZYKŁAD 2: PAKIET DLA ZAKOCHANYCH - Kryterium demograficzne: pary w młodym i średnim wieku, - Kryterium ekonomiczne: wysoki i średni status majątkowy - Kryterium geograficzne: Polska, głównie województwo mazowieckie - Kryterium motywacji: osoby pragnące relaksu i odprężenia w towarzystwie ukochanej osoby - Oczekiwania: odpowiednia atmosfera, nastrój, dbałość o szczegóły, ciekawe sposoby spędzania wolnego czasu, możliwość aktywnego spędzenia czasu, interesująca oferta dodatkowe, gwarancja intymności i dyskrecji

225 Segmentacja rynku - Przykłady PRZYKŁAD 3: SZLAK MUZEALNY NA PIĄTKĘ Z PLUSEM - Kryterium demograficzne: osoby Kryterium ekonomiczne: przeciętny lub niewiele poniżej status majątkowy - Kryterium geograficzne: Polska, głównie województwo mazowieckie, mieszkańcy obszaru na którym rozwija się produkt, mieszkańcy Warszawy - Kryterium motywacji: turyści kulturowi, hobbyści, krajoznawcy - Oczekiwania: rzetelna i ciekawa informacja podczas wycieczki, możliwość spotkań z ciekawymi ludźmi

226 Segmentacja rynku - Przykłady PRZYKŁAD 4: POLSKA CHOPINA - Kryterium demograficzne: osoby w różnym wieku, ale głównie Kryterium ekonomiczne: średnim lub wysoki status majątkowy - Kryterium geograficzne: rynki tradycyjnie zainteresowane Chopinem (Japonia, USA) - Kryterium motywacji: osoby wrażliwe na muzykę, zainteresowane postacią Chopina, melomani, turyści kulturowi, hobbyści - Oczekiwania: dość wysoka jakość infrastruktury i usług, odwiedzenie miejsc związanych z Chopinem, uczestnictwo w imprezach Chopinowskich, koncertach, kompetentny i z dużą wiedzą pilot/przewodnik

227 Segmentacja rynku Demograficzne Ekonomiczne Społeczne Geograficzne Cechy konsumentów Etapy życia Motywy Okres zakupów Klient Zachowania konsumentów Psychograficzne Wydatki turystyczne na osobę Częstotliwość zakupów Kryteria segmentacji rynku turystycznego Reakcja na promocję Lojalność

228 Segmentacja rynku- Warsztaty Segmentacja rynku- Warsztaty Zadanie Określ do kogo będzie skierowany pakiet turystyczny i dlaczego?

229 Nazwa

230 Nazwa Nazwa - powinna być łatwa do zapamiętania, w miarę krótka, intrygująca, unikalna i nawiązująca do charakteru produktu oraz stanowiąca dobry punkt wyjścia do prowadzenia działań promocyjnych lub odnosząca się do klienta, do którego adresujemy ofertę

231 Nazwa- Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW - TYDZIEŃ W RAJU NAZWA ODWOŁUJE SIĘ DO POZYTYWNYCH EMOCJI, STANOWI OBIETNICĘ, BĘDĄC JEDNOCZEŚNIE PUNKTEM WYJŚCIA DO BUDOWY MARKI. JEST INTRYGUJĄCA. NAZWA JEST KOMPATYBILNA Z PRZEKAZEM MARKETINGOWYM Kilka dni rozpieszczania, masaży, intensywnych zabiegów kosmetycznych. Wszystko dla Twojej przyjemności. Konsultacje ze specjalistami od dietetyki, odnowy i kosmetologii oraz indywidualnie dobrane zabiegi sprawią, że będziesz czuć się piękna i wypoczęta.

232 Nazwa- Przykłady PRZYKŁAD 2: PAKIET DLA ZAKOCHANYCH NAZWA PRECYZUJE SEGMENT ODBIORCÓW, DO KTÓRYCH KIEROWANA JEST OFERTA PRZYKŁAD 3: POLSKA CHOPINA NAZWA ODNOSZĄC SIĘ DO POSTACI KOMPOZYTORA KOMUNIKUJE ODBIORCY ZAKRES TEMATYCZNY PAKIETU, JEDNOCZEŚNIE ODNOSZĄC SIĘ DO POTENCJALNYCH ODBIORCÓW OFERTY

233 Nazwa- Przykłady PRZYKŁAD 4: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW - WIOSENNE PRZEBUDZENIE NAZWA ODWOŁUJE SIĘ DO ZAWARTOŚCI PAKIETU, JEST NIEZWYKLE SPÓJNA Z KOMUNIKATEM MAERKTINGOWYM BĄDŻ PIĘKNA NA WIOSNĘ Oferta skierowana jest dla kobiet w różnych grupach wiekowych i ma na celu regenerację cery po zimie i przygotowanie całego organizmu na przyjście lata.

234 Nazwa- Przykłady PRZYKŁAD 5: MELOMANI W WARSZAWIE NAZWA ODWOŁUJE SIĘ DO SEGMENTU ODBIORCÓW OFERTY, A TAKŻE PRECYZUJE ZAWARTOŚĆ PAKIETU, STANOWI OBIETNICĘ DLA OSÓB ZAINTERESOWANYCH MUZYKĄ.

235 Nazwa - Warsztaty Nazwa - Warsztaty Zadanie Określ nazwę wybranego pakietu turystycznego

236 Mocne i słabe strony

237 Mocne i słabe strony Należy zdefiniować atuty i słabości pakietu turystycznego, które będą punktem wyjścia do określenia zestawu koniecznych działań do podjęcia Aby ocenić mocne i słabe strony pakietu należy przeprowadzić analizę SWOT Analiza SWOT pozwala na wygenerowanie z otoczenia szans rozwoju oraz zagrożeń hamujących rozwój pakietu

238 Mocne i słabe strony Z jednej strony analizuje się zasoby, a z drugiej wpływ otoczenia. Porównanie mocnych i słabych stron ma na celu szukanie potencjalnej przewagi strategicznej. Czynniki zewnętrzne Czynniki wewnętrzne Czynniki pozytywne Szanse Mocne strony Czynniki negatywne Zagrożenie Słabe strony

239 Mocne i słabe strony Elementy Analizy SWOT Potencjalne mocne strony znacząca pozycja? wystarczające zasoby? duża zdolność konkurowania? dobra opinia klientów? uznany lider rynkowy? dobrze przemyślane strategie funkcjonalne? korzystanie z efektu doświadczeń? brak silnej presji konkurencji? przewaga kosztowa? zdolność do innowacji produktowych? doświadczona kadra kierownicza? Potencjalne szanse pojawienie się nowych grup klientów? wejście na nowe rynki? możliwość poszerzenia asortymentu? możliwość dywersyfikacji wyrobów? możliwość podjęcia produkcji wyrobów komplementarnych? możliwość przejścia do lepszej grupy strategicznej? ograniczona rywalizacja w sektorze? szybszy wzrost rynku? Potencjalne słabe strony brak jasno wytyczonej strategii? słaba pozycja konkurencyjna? brak środków? niska rentowność? brak liderów wśród kadry kierowniczej? błędy we wdrażaniu strategii? podatność na naciski konkurencji? słaby image produktu? słaby poziom marketingu? koszt jednostkowy wyższy od głównych konkurentów? Potencjalne zagrożenia możliwość pojawienia się nowych konkurentów wzrost sprzedaży substytutów? wolniejszy wzrost rynku? niekorzystne rozwiązania systemowe? podatność firmy na regresję i wahania koniunktury? wzrost siły przetargowej nabywców lub dostawców? zmiana potrzeb i gustów nabywców? niekorzystne zmiany demograficzne?

240 Mocne i słabe strony - Warsztaty Mocne i słabe strony - Warsztaty Zadanie Określ mocne i słabe strony pakietu poprzez analizę SWOT produktu oraz audyt turystyczny regionu.

241 Stan zaawansowania

242 Stan zaawansowania Należy określić na jakim etapie rozwoju znajduje się obecnie pakiet, zarówno w kontekście przygotowania do sprzedaży poszczególnych jego elementów, jak i całości spakietowanej oferty W celu zbadania zaawansowania pakietu wykorzystuje się Cykl życia produktu Jego miarą jest stopień technicznej innowacyjności rozwiązań (przewagi technicznej o charakterze różnicującym), poziom wartości dodanej w wyniku zastosowania nowej technologii oraz poziom efektywności ekonomicznej (nakłady na pozyskanie technologii, produktywność majątku przy zastosowaniu danej technologii, itd.)

243 Stan zaawansowania W modelu cyklu życia produktu wskazuje się, że rozwój produktu wymaga znacznych inwestycji, które początkowo nie przynoszą odczuwalnych efektów. Rosną one wraz z akumulowaniem wiedzy i umiejętności, jednak wraz z dojrzewaniem technologii efektywność nakładów na jej rozwój znowu maleje.

244 Stan zaawansowania Dalsze nakłady przynoszą coraz mniejsze przyrosty sprawności produktu. Dopiero kolejny przełom technologiczny może podnieść sprawność działania. Istotne jest zatem określenie fazy rozwoju produktu, którą dana firma dysponuje, aby określić zasadność inwestycji w jej dalszy rozwój oraz możliwości zwiększania jej sprawności.

245 Stan zaawansowania- fazy Faza wprowadzenia: produkt zostaje wprowadzony na rynek cena zależy od strategii cen - wysoka albo niska, dystrybucja ograniczona lub intensywna promocja intensywna sprzedaż na niskim poziomie zysk-brak a nawet straty klienci-innowatorzy

246 Stan zaawansowania- fazy Faza wzrostu: produkt - pojawiają się produkty konkurencyjne cena - wysoka spada, niska rośnie dystrybucja udoskonalenie promocja ma mniej intensywny charakter sprzedaż - duże tempo wzrostu sprzedaży duże tempo wzrostu zysku klienci naśladowcy, liderzy opinii

247 Stan zaawansowania- fazy Faza dojrzałości: ulepszanie produktu, nowy kolor, opakowanie, nowe zastosowania cena na tym samym poziomie dystrybucja stabilna promocja przypominająca... sprzedaż ustabilizowana, stała na max poziomie zysk stały na max poziomie klienci: wczesna i późna większość

248 Stan zaawansowania- fazy Faza spadku: spada popularność produktu cena spada maleje intensywność produkcji promocja - słabe oddziaływanie sprzedaż spada zysk spada, zanika klienci - maruderzy

249 Stan zaawansowania- Przykłady PRZYKŁAD 1: PAKIETY UZDROWISKA NAŁĘCZÓW - TYDZIEŃ W RAJU Pakiety gotowe do sprzedaży PRZYKŁAD 2: SZLAK MUZEALNY NA PIĄTKĘ Z PLUSEM Pakiet funkcjonujący, choć nie sprzedawany komercyjnie. Jego elementy są również przygotowane do wypełniania swojej funkcji. PRZYKŁAD 3: MAZOWSZE CHOPINA Pakiet gotowy do sprzedaży PRZYKŁAD 4: POLSKA CHOPINA Pakiet gotowy do sprzedaży

250 Stan zaawansowania - Warsztaty Stan zaawansowania - Warsztaty Zadanie Określ stan zaawansowania pakietu turystycznego wykorzystując cykl życia produktu

251 Sprzedaż - komercjalizacja

252 Sprzedaż - komercjalizacja Sprzedaż - wpływanie na klienta z zamiarem pozyskania go do wzięcia udziału w osiągnięciu celu i rozwiązania jego problemu. Poprzez pojęcie sprzedaży należy rozumieć dokonywanie ustaleń mających na celu zawarcie transakcji, poprzez wyrażenie przez klienta zamiaru kupna oferowanego przez nas towaru lub usługi.

253 Sprzedaż - komercjalizacja Model cyklu sprzedaży porównanie pozycji moje cele cele klienta typ klienta opcje strategi a przebieg sprzedaży

254 Sprzedaż - komercjalizacja Ja: - moje doświadczenie - moje umiejętności negocjacyjne - moje umiejętności radzenia sobie z klientami Przygotowanie do sprzedaży: - analiza sytuacji wyjściowej - warianty rozwiązań, BATNA - porównanie pozycji: cele, środki, partner - wybór typu negocjacji, strategii, argumentacji Sprzedaż: - przebieg formalny (porządek rozmów) - przebieg negocjacji - stosowne środki Kontrola sprzedaży: - check lista - wnioski/ocena

255 Sprzedaż - komercjalizacja Komercjalizacja to: dostosowanie działalności produktu, podmiotu do wymogów gospodarki rynkowej, umiejętność osiągnięcia zysku na produkcie turystycznym, działalność gospodarcza w oparciu o atrakcje turystyczne tworzące pakiet, współpraca rynkowa partnerów, umiejętność sprzedaży oferty w ramach pakietu, kompleksowa oferta (atrakcje turystyczne, marketing, dystrybucja i sprzedaż)

256 Sprzedaż - komercjalizacja SKOMERCJALIZOWANY PAKIET = OFERTA PAKIET kombinacja kilku elementów (nocleg, wyżywienie, atrakcje, transport, etc.) sprzedawana za określoną cenę

257 Sprzedaż - komercjalizacja OBSZARY KOMERCJALIZACJI I RENTOWNOŚĆ PAKIETU TURYSTYCZNEGO Inwestycje infrastrukturalne gminy wiodące atrakcje turystyczne, infrastruktura umożliwiająca prowadzenie działalności gospodarczej, komunikacja, ochrona środowiska naturalnego, promocja regionalnych i lokalnych atrakcji turystycznych.

258 Sprzedaż - komercjalizacja OBSZARY KOMERCJALIZACJI I RENTOWNOŚĆ PAKIETU TURYSTYCZNEGO Zadania gminy: działania inicjujące - tworzenie strategii produktów, zapewnienie konsultacji, społecznych i aktywizacja przedsiębiorców, tworzenie projektów pod finansowanie z UE, współpraca z władzami regionalnymi, tworzenie warunków do prowadzenia działalności gospodarczej, nadzór nad planem zagospodarowania, zgodność z rozwojem produktu, tworzenie inicjatyw gospodarczych w formie spółek budżetowych lub PPP.

259 Sprzedaż - komercjalizacja OBSZARY KOMERCJALIZACJI I RENTOWNOŚĆ PAKIETU TURYSTYCZNEGO Inwestycje komercyjne (przedsiębiorcy i inwestorzy): atrakcje turystyczne i obiekty rekreacyjne, baza noclegowa i gastronomiczna, usługi i infrastruktura paraturystyczna.

260 Sprzedaż - komercjalizacja OBSZARY KOMERCJALIZACJI I RENTOWNOŚĆ PAKIETU TURYSTYCZNEGO Zadania inwestorów i przedsiębiorców: prowadzenie przedsiębiorstwa turystycznego - odpowiadanie na zmiany rynkowe, poszanowanie środowiska i otoczenia przedsiębiorstwa, aktywny partner gminy. networking - tworzenie sieci powiązań gospodarczych na rzecz lepszej obsługi gości. zapewnienie atrakcyjnej oferty rynkowej (indywidualnej i spakietowanej).

261 Sprzedaż - komercjalizacja KOMERCJALIZACJA PAKIETU Wprowadzenie nowego pakietu na rynek Komercjalizacja wymaga podjęcia następujących decyzji: określenia momentu wprowadzenia nowego produktu na rynek ustalenia wielkości terytorium sprzedaży nowego produktu ustalenia, kim będą klienci

262 Sprzedaż - komercjalizacja Testowanie cen nowych pakietów: Ostateczne ustalanie ceny nowego pakietu musi nastąpić przed wprowadzeniem go na rynek. Występuje więc niepewność reakcji nabywców, którą można zmniejszyć testując cenę. W zakres testowania ceny nowego pakietu wchodzi badanie: skłonności nabywców do deklarowania zakupu przy określonym poziomie cen; skłonności psychicznej do zaakceptowania danej ceny; związku między ceną a marka.

263 Sprzedaż - komercjalizacja Potencjalnym nabywcom stawia się jedno z następujących pytań: jaką cenę skłonni byliby zapłacić za jednostkę nowego pakietu; czy byliby skłonni kupić nowy pakiet za określoną cenę? Ponadto przeprowadza się badanie tzw. fal sprzedaży polegające na oferowaniu pakietu w różnych okresach po różnych cenach w celu ustalenia ceny optymalnej. Ceną optymalną dla przedsiębiorstwa nie koniecznie musi być ta, którą akceptuję najwyższa liczba nabywców.

264 Sprzedaż - komercjalizacja Testowanie cen nowych pakietów Krzywe ceny minimalnej i maksymalnej jako rezultat badania skłonności psychicznej do zaakceptowania danej ceny Cena, którą akceptuje najwyższa liczba potencjalnych nabywców wynosi 90 PLN za jednostkę produktu.