Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy"

Transkrypt

1 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy Instytut Przedsiębiorstwa, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie W artykule zaprezentowano związki pomiędzy kreowaniem wewnętrznego wizerunku a organizacyjnymi zachowaniami obywatelskimi. Wskazano, że zachowania wykraczające poza rolę zawodową mogą być jednym z ważnych elementów budujących wizerunek pracodawcy. Dokonano charakterystyki zachowań obywatelskich nakierowanych na budowanie marki tzw. brand citizenship behaviors, a także omówiono wyniki badań empirycznych nad związkami zachowań obywatelskich a kreowaniem wizerunku. Przedstawiono również ogólny model ukazujący determinanty i skutki zachowań obywatelskich nakierowanych na budowanie wizerunku. Słowa kluczowe: kreowanie wewnętrznego wizerunku, zachowania obywatelskie nakierowane na budowanie wizerunku pracodawcy, podejście behawioralne. Wstęp W ostatnich kilku latach badacze zajmujący się kreowaniem wizerunku i marki pracodawcy (tzw. employer branding) zwracają baczniejszą uwagę na problematykę procesów wewnątrzorganizacyjnych, a precyzyjniej mówiąc na rolę postaw i zachowań samych pracowników (Punjaisri, Evanschitzky, Wilson, 2009; Burman, Zalpin, Riley, 2009; Raj, Jyothi, 2011). Wynika to z faktu, że nie tylko działania o charakterze zewnętrznym (tzw. external brand behaviors), a więc prakty ki nakierowane na budowanie pozytywnego wizerunku w środowisku zewnętrznym (np. wśród potencjalnych pracowników lub klientów), ale również wewnątrzorganizacyjne działania (tzw. internal brand behaviors) budują pozytywną opinie o danym pracodawcy (Burmann, Zeplin, 2005). Egzemplifikacją tego są choćby raport Deloitte, gdzie wskazuje się na to, że prawie 70% badanych konsumentów pozytywnie postrzega daną markę, gdyż ma dobre doświadczenia w relacjach

2 26 z pracownikami tych organizacji (Shaari, Salleh, Hussin, 2012, s. 336), czy analizy Podsakoffa i innych mówiące, iż zachowania kadry pracowniczej (np. uprzejmość, chęć pomocy, czy zaangażowanie w rozwiązywanie problemów klienta) zwiększają aż o 38% wskaźniki zadowolenia klientów (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, Blume, 2009). Rola postaw i zachowań pracowników staje się zatem kluczowym elementem decydującym o opiniach i wizerunku danej organizacji, a co zatem idzie możliwości konkurowania na globalnym rynku. Lojalność pracownicza, gotowość do przedstawiania firmy w dobrym świetle, gotowość do służenia pomocą innym, czy chęć ulepszania procesów służącym klientom stają się czynnikami, które co prawda trudno zmierzyć, czy wykreować, ale coraz bardziej przekładają się na pozytywną ewaluację organizacji i potencjalną chęć nabycia produktów tej firmy. Niniejsze opracowanie jest próbą spojrzenia na proces kreowania wizerunku pracodawcy poprzez pryzmat pewnej grupy zachowań pracowniczych, które można określić mianem czynów obywatelskich (ang. organizational citizenship behavior OCB). Obywatelskość bowiem, jest dobrowolnym i intencjonalnym działaniem pracowników, nakierowanym na dobro organizacji, które nie są zdefiniowane w roli zawodowej pracownika i przez to nie objęte systemem wynagrodzeń, a które przyczyniają się do efektywności i wydajności funkcjonowania całej organizacji (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006, s. 3). Celem tych zachowań mogą być nie tylko inni pracownicy, czy organizacja per se, ale również klienci. Stąd też w literaturze przedmiotu pojawił się termin Brand Citizenship Behaviour, opisujący praktyki pracownicze skierowane bezpośrednio na wzmacnianie wizerunku i marki organizacji wobec zewnętrznych interesariuszy (Burmann, Zeplin, 2005). 1. Kreowanie wewnętrznego wizerunku pracodawcy Budowanie wizerunku pracodawcy polega na wykorzystaniu technik marketingu do tworzenia takiego klimatu i obrazu organizacji który jest atrakcyjny zarówno dla obecnie zatrudnionych, jak i potencjalnych pracowników (Ambler, Barrow, 1996). Wizerunek ten kluczem do kreowania pozycji rynkowej, przyciągania najbardziej wartościowych pracowników i utrzymywania zaangażowania dotychczasowej kadry. Z punktu widzenia działań HR, obraz atrakcyjnego miejsca pracy przekłada się na łatwiejszy dostęp do osób dysponujących specyficznymi kompetencjami, prostsze procesy rekrutacji i selekcji i co nie mniej ważne utrzymywanie wysokiego zaangażowania w pracę dotychczasowych pracowników. Pozytywna ewaluacja miejsca pracy i pracodawcy przekłada się na szereg postaw pracowniczych kluczowych z punktu widzenia osiągania maksymalnej efektywności pracy m.in.: satysfakcji z pracy, identyfikacji, czy zaangażowania.

3 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 27 Przykładowo Lievens wraz z zespołem (2007) dowiedli empirycznie, że pracownicy utożsamiają się z organizacją tym bardziej, im wizerunek firmy jest bardziej atrakcyjny. Stąd też niektórzy badacze wskazują, że pozytywny wizerunek pracodawcy stanowi wartość dodaną i przekłada się na konkurencyjność na globalnym rynku (Maxwell, Knox, 2009, s. 895). Oczywiście na wizerunek pracodawcy ma wpływ wiele różnych elementów, m.in. rodzaj działalności biznesowej, specyfika rynku, segment odbiorców, elastyczność finansowa, struktura, czy sama misja i wizja organizacji (Raj, Jyothi, 2011, s. 6). Dlatego też trudno jest wskazywać na główne uwarunkowania tego zjawiska. Skupiając swoją uwagę na kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy można powiedzieć, że jest to strategiczny proces polegający na uświadamianiu pracownikom wartości organizacji, wzmacnianie pozytywnych postaw wobec marki pracodawcy i umiejętności, które pozwolą budować pozytywny obraz wśród zewnętrznych interesariuszy. Innymi słowy, jest to tworzenie spójnego i powszechnie powielanego w świadomości pracowników pozytywnego obrazu firmy, który może i powinien zostać przekazywany i komunikowanych otoczeniu zewnętrznemu (Asha, Jyothi, 2013, s. 38). W literaturze przedmiotu wskazuje się, że można mówić o sześciu głównych praktykach, które umacniają wewnętrzny wizerunek pracodawcy: wewnętrzna komunikacja, szkolenia i warsztaty, praktyki przywódcze, procesy rekrutacji i derekrutacji, systemy motywacji i społecznie odpowiedzialne działania wobec pracowników (Shaari, Salleh, Hussin, 2012, s. 339). Ich celem jest budowanie spójności grupowej i kolektywnego przekonania na temat wartości danej organizacji. Przykładowo, w zakresie rekrutacji zatrudniani, którzy czują się sprawiedliwie potraktowani są bardziej skłonni pozytywnie wartościować daną firmę i dobrze o niej mówić swoim znajomym, w przeciwieństwie do osób, które czują się potraktowane niesprawiedliwie. Ponadto, gdy dana osoba otrzyma zatrudnienie w wyniku sprawiedliwego procesu rekrutacji jest bardziej skłonna angażować się w swoje obowiązki i obdarzać zaufaniem swoich przełożonych (Cropanzano, Bowen, Gilliland, 2007, s. 41). Podobnie sytuacja wygląda w procesie derekrutacji. Kluczowym elementem jest tu stosowanie zasad sprawiedliwości proceduralnej (np. równości stosowania zasad, dokładność informacji, braku stronniczości) i interakcyjnej (np. uczciwa komunikacja, klarowne wyjaśnienia, zasady szacunku, informacji zwrotnej, itp.). Lind i inni prowadząc wywiady z osobami zwolnionymi wykazali, że aż 66% pracowników wykazywała intencję wniesienia skargi do sądu w sytuacji, gdy czuła się potraktowana niesprawiedliwie, a jedynie 16% rozważało takie działanie, gdy proces derekrutacji przebiegał ich zdaniem sprawiedliwie (Lind, Greenberg, Scott, Welchans, 2000). Podobne badania przytaczają Brockner i inni (1990). Wyniki

4 28 analiz tych autorów wskazują, że pracownicy, którzy zostali zwolnieni w wyniku grupowych redukcji etatów, czuli się lepiej i pozytywnie oceniali swoich byłych przełożonych w sytuacji, gdy przekazano im pełne wyjaśnienie danej sytuacji z zachowaniem zasad szacunku. Przeciwieństwem tego byli pracownicy, którzy nie otrzymali żadnej informacji zwrotnej (Brockner i inni, 1990). Najsilniejszymi jednak determinantami budowania wewnętrznego wizerunku pracodawcy są procesy wewnętrznej komunikacji (Chong, 2007; King, Grace, 2008; Punjaisri, Evanschitzky, Wilson, 2009). Wniosek ten jest dość oczywisty biorąc pod uwagę fakt, że konstruowanie indywidualnych przekonań na temat organizacji dokonuje się najczęściej na podstawie codziennych wydarzeń i informacji, jaka jest przekazywana wewnątrz organizacji. Pomijanie pracowników w procesie komunikacji, czy ograniczanie dostępu do ważnych informacji skutkuje negatywną ewaluacją środowiska zawodowego i wizerunku pracodawcy. Stąd tak ważne jest tu polityka informacyjna (tzw. polityka otwartych drzwi). Organizacja, informując swoich pracowników o podejmowanych decyzjach i zachęcając do partycypowania w nich ukierunkowuje zatrudnionych na konstruktywne dla organizacji i marki firmy postępowanie. Efektywne komunikowanie oparte na wyjaśnianiu, angażowaniu i precyzowaniu oczekiwań (Chan Kim, Mauborgne, 2006, s. 188), pozwala na zaznajomienie pracowników z rzeczywistymi celami, czy wymaganiami. Ma także znaczenie w adaptacji pracowników do zasad, technik i praktyk organizacyjnych. Komunikowanie takie, odgrywa też bardzo ważną rolę w promowaniu niepopularnych decyzji organizacyjnych. Wówczas kluczowe staje się odpowiednie wyjaśnianie przyczyn podejmowanych decyzji (Bobocel, Zdaniuk, 2005). Nie podejmując dalszych analiz nad związkiem poszczególnych praktyk HR z budowaniem wizerunku pracodawcy, co w literaturze przedmiotu jest bogato udokumentowane (Asha, Jyothi, 2013), warto skoncentrować się na roli zachowań obywatelskich. Zachowania te bowiem stanowią jeden z kluczowych i bezpośrednich czynników wzmacniających siłę marki pracodawcy (Burman, Zalpin, Riley, 2009). 2. Zachowania obywatelskie budujące wizerunek pracodawcy Pojęcie zachowań obywatelskich (OCB) pojawiało się w słowniku teoretyków zarządzania na początku tak 80. XX wieku (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006, s. 15), gdy Organ wraz ze współpracownikami stwierdził, że efektywności pracy nie można w pełni wyjaśnić czynnikami kompetencyjnymi, a związek postaw wobec pracy (np. satysfakcji) nie łączy się w sposób bezpośredni z efektami czynności zawodowych. Doszedł zatem do wniosku, że musi istnieć jakiś

5 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 29 niezidentyfikowany konstrukt teoretyczny (a mówiąc językiem statystycznym zmienna latentna), która wyjaśnia wariancję wyników dotyczącą efektów zawodowych. Analizując treść pracy i czynności zawodowe pracowników organizacji stwierdził, iż osoby te w pewnych sytuacjach poświęcają dużo czasu na zachowania ukierunkowane na pomaganie innym pracownikom, dbanie o klimat organizacyjny, dążenie do perfekcji, przejawianie inicjatywy, czy dążenie do rozwoju swoich kompetencji itp., za które nie są wynagradzani i które nie są bezpośrednio wpisane w ich formalny kontrakt zawodowy. Czynności te jednak, jak stwierdził, stanowią kluczowy element decydujący o generalnej efektywności każdej organizacji i mogą wzmacniać wizerunek pracodawcy. Zachowania te (gdyż jest to zbiór różnych aktywności podmiotu) określił mianem obywatelskich zachowań organizacyjnych. Z racji, iż stanowią konglomerat różnych aktywności i zależą zarówno od czynników organizacyjnych, grupowych, jak i podmiotowych nie pasowały one do istniejących konstruktów teoretycznych, takich jak np. altruizm, czy prospołeczność. Tymi zachowaniami są: 1. Pomaganie innym (ang. helping) polegają na udzielaniu pomocy lub wsparcia innym uczestnikom życia organizacyjnego w ich problemach i trudnościach zawodowych. Ten rodzaj zachowań pojawia się w większości konceptualizacji OCB i stawowi niejako jądro całego omawianego konstruktu. 2. Wytrwałość/wyrozumiałość (ang. sportsmanship) to zachowanie z jednej strony polegające na tolerowaniu bez narzekania nieuniknionych niedogodności i trudności w środowisku zawodowym, z drugiej na pozytywnej postawie wobec innych i poświęcaniu swojego prywatnego interesu na rzecz dobra innych i całej organizacji, a także nie traktowanie odmiennego zdania w sposób personalny. 3. Lojalność organizacyjna (ang. organizational loyalty) to zachowania polegające na prezentowaniu pozytywnego obrazu organizacji osobom z zewnątrz, zapobieganiu i ochronie przez zewnętrznymi zagrożeniami i niebezpieczeństwami, a także podtrzymywanie poziomu swojego zaangażowania nawet w niesprzyjających okolicznościach. 4. Posłuszeństwo organizacyjne (ang. organizational compliance) to aktywność podmiotu polegająca na akceptacji i interioryzacji wartości, norm i procedur organizacyjnych, nawet wówczas gdy, nikt od niego tego nie wymaga i egzekwuje. Wymiar ten jest zbliżony do wymiaru poświęcenia dla pracy (ang. job dedication) opracowanego przez Van Scottera i Motowidlo (1996), który obejmuje właśnie zachowania związane z przestrzeganiem zasad i służeniem dla dobra organizacji. 5. Inicjatywa (ang. individual initiative) to zachowanie wykraczające poza rolę zawodową, w tym sensie, że pracownik angażuje się zadania zawodowe w spo

6 30 sób dalece wykraczający poza poziom wymagany i oczekiwany w organizacji. Jest to ponadstandardowa aktywność, w której mieszczą się takie zachowania, jak usprawnianie działania organizacji, kreatywność, branie na siebie dodatkowych obowiązków, przejawianie entuzjazmu do wykonywanych zadań, czy zachęcanie i inspirowanie innych uczestników życia zawodowego do ponadstandardowego zaangażowania. 6. Cnoty obywatelskie (ang. civic virtue) to działania polegające na ogólnym zainteresowaniu sprawami organizacji jako całości oraz poczuciu odpowiedzialności za jej funkcjonowanie. Zachowanie to dotyczy angażowania się z sferę obywatelską (tj. zebrania organizacyjne, podejmowanie inicjatyw zmieniających politykę organizacji, dzielenie się przemyśleniami na temat strategii i codziennego funkcjonowania przedsiębiorstwa itp.) i utożsamianie się z całą organizacją w podobny sposób, jak obywatele danego państwa z narodem, do którego przynależą. Czasami wymiar ten określa się również mianem partycypacji organizacyjnej, czy chronienia organizacji. 7. Samorozwój (ang. self development) to działania polegające na dobrowolnym zwiększaniu swej wiedzy, podwyższaniu własnych umiejętności i zdolności (np. uczestnictwo w szkoleniach, zdobywanie informacji na temat nowych osiągnięć w danej dziedzinie itp.), celem bycia bardziej przydatnym, mogącym dostarczyć cennego wkładu dla dobra organizacji (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006, s ). W zaprezentowanej definicji OCB, którą dla przypomnienia warto przywołać dobrowolne i intencjonalne, lecz często nie do końca rozpoznawalne przez formalny system działania pracowników, nakierowane na dobro organizacji, lub grupy pracowniczej, które nie są zdefiniowane w roli zawodowej i przez to nie objęte systemem wynagrodzeń, a które przyczyniają się do efektywności i wydajności funkcjonowania całej organizacji jest kilka istotnych elementów, które warto wyjaśnić. Po pierwsze, wskazuje się tu na dobrowolność zachowań pracowników, które nie są objęte kontraktem formalnym. Są to zatem czyny wykraczające poza rolę, które to zachowania nie mogą być nikomu nakazane lub zabronione. Przykładowo, zakres obowiązków nie nakazuje pracownikowi poświęcać swój prywatny czas na ponadstandardowe wykonywanie czynności zawodowych, lub objęcie opieką i służenie pomocą nowo przyjętemu pracownikowi, czy też ponadstandardowe dbanie o potrzeby klientów. Jednak pracownik z własnej woli i w sposób świadomy promuje wizerunek firmy. Po drugie, są to zachowania nie objęte formalnym systemem premiowania i wynagradzania. Innymi słowy mówiąc, pracownicy realizują te aktywności nie biorąc pod uwagę korzyści płynących z sytemu motywacyjnego organizacji. Są to bowiem czyny altruistyczne, motywowane chęcią pomocy innym, czy też

7 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 31 nastawione na dobre wykonanie swojej pracy. Nie znaczy to jednak, że w sposób pośredni pracownicy nie oczekują pewnych gratyfikacji. Przykładowo, pracownik, który poświęca więcej czasu na relacje ze swoimi klientami (mimo że nie jest za to nagradzany i nie ma tego w zakresie swoich obowiązków), to bierze pod uwagę i kalkuluje, iż zachowanie takie może być dla niego korzystne w przyszłości. Po trzecie, definicja podkreśla iż OCB są nakierowane na dobro organizacji lub grupy pracowniczej i zwiększają jej efektywność. Znaczy to tyle, że pracownik troszczy się o zasoby firmy, wkłada ponadstandardowy wysiłek, aby sprawnie wykonywać swoje obowiązki, pomaga innym pracownikom czy nawiązuje bliskie i nieformalne relacje z interesariuszami i tym samym przyczynia się do dobra firmy. Intuicje badaczy sugerowały, że udzielanie sobie wsparcia, dbanie o zasoby organizacji, czy gotowość do kooperacji muszą w jakiś sposób warunkować efektywność całej organizacji. Wskazywali, iż OCB może podnosić: produktywność pracowników, sprawność kierowania organizacją, poziom gospodarowania zasobami organizacyjnymi, poziom pracy zespołowej i wzajemnej kooperacji, poziom reputacji przedsiębiorstwa i uczynienia go atrakcyjnym dla potencjalnych pracowników, elastyczność organizacji i zdolność do dostosowania się do zmian otoczenia, poziom kapitału społecznego i tym samym efektywność przedsiębiorstwa (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006, s ). Intuicje te okazały się trafione, badania prowadzone przez Podsakoffa i innych rzeczywiście potwierdziły, iż OCB może warunkować efektywność organizacji i jakość relacji z klientami (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, Blume, 2009). Nie tylko jednak ogólnie rozumiana efektywność jest skutkiem obywatelskich czynów, ale również inne wymiary funkcjonowania organizacji. Przykładowo Lin i inni (2010) wykazali, że zachowania te budują ogólny pozytywny obraz miejsca pracy, jako sprawiedliwego i etycznego, co bezpośrednio łączy się dobrym wizerunkiem pracodawców. Chen, Tang i Wang (2009) stwierdzili natomiast, że zachowania te wzmacniają spójność grupy i tym samym kreują kolektywne wzorce myślenia, istotne z punktu widzenia przekazywania informacji dla zewnętrznych interesariuszy. Fowler (2013) natomiast przedstawił analizy wskazujące, że zachowania te mogą skutkować pozytywnymi relacjami z klientami i budować pozytywną markę danej organizacji wśród konsumentów. Stąd też posłużył się terminem Customer Citizenship Behavior, aby ukazać, iż celem zachowań obywatelskich nie są jedynie interesariusze wewnętrzni ale duże grono potencjalnych odbiorców i klientów organizacji. Rozszerzeniem analiz nad OCB są badania Burmann i Zeplina, którzy wprowadzili do słownika pojęcia Brand Citizenship Behaviors (BCB). Zdaniem tych autorów

8 32 można mówić o bezpośrednich związkach czynów obywatelskich z kreowaniem marki organizacji. W ich rozumieniu BCB są zagregowanym konstruktem zachowań pracowników nakierowanym na umacnianie pozytywnego wizerunku pracodawcy. Na podstawie wywiadów z pracownikami organizacji zaproponowali oni siedem wymiarów analogicznych do klasycznej typologii Organa i innych, które przekładają się na budowanie marki organizacji. Są to: pomaganie konsumentom, podążanie za marką, entuzjazm wobec marki, wyrozumiałość wobec marki, wzmacnianie i chronienie marki, samodoskonalenie marki i rozwój marki w świadomości konsumentów (Burmann, Zeplin, 2005). Wymiary te następnie w toku analiz statystycznych (analizy czynnikowej) zostały zredukowane do trzech głównych: pomaganie konsumentom, entuzjazm wobec marki, gotowość do dalszego rozwijania marki (Burman, Zalpin, Riley, 2009, s. 278). Badania prowadzone przez cytowanych autorów wskazują, że pracownicy przejawiający BCB, są silniej nakierowani na poświęcenia dla dobra organizacji i wzmacniania wizerunku wśród interesariuszy zewnętrznych. Spośród wskazanych trzech czynników, najsilniejszym predyktorem gotowości do umacniania dobrego wizerunku marki wśród klientów jest entuzjazm wobec marki (β=0,76) i zachowania polegające na pomaganiu konsumentom (β=0,72). Nie wykazano natomiast istotnej zależności liniowej pomiędzy gotowością do dalszego rozwijania marki a jakością relacji z klientami (β=0,08). Burman i inni, tłumacząc otrzymane wyniki wskazują na szereg moderatorów relacji pomiędzy tymi zmiennymi. Jak się bowiem okazuje np. sektor, w którym funkcjonuje organizacja różnicuje zależności pomiędzy BCB a wewnętrznym kreowaniem wizerunku firmy. Przykładowo, występują silniejsze zależności pomiędzy tymi zmiennymi w sektorze usług, ale już w sektorze przemysłu (branży motoryzacyjnej) takich zależności nie uzyskano (Burman, Zalpin, Riley, 2009, s. 282). W tym kontekście ciekawe badania ukazują również Punjaisri i Wilson (2007), którzy stwierdzili, że osoby wykazujące BCB odczuwają również większą satysfakcję z pracy, większą świadomość, zaangażowanie i lojalność wobec organizacji. Odwrotnie dzieje się w przypadku niskiego natężenia BCB. Pracownicy tacy nie tylko, odczuwają niższą satysfakcję z pracy i lojalność wobec organizacji, ale także mają większą tendencję do przekazywania negatywnych informacji o organizacji interesariuszom zewnętrznym. Natomiast Chang, Chiang i Han (2012, s. 645) prowadząc badania na pracownikach hoteli na Taiwanie wykazali, że BCB nie tylko silnie koreluje z satysfakcją klientów (r=0,688, p<0,01), ale także stanowi bezpośredni predyktor pozytywnego wizerunku tych organizacji. Powyższe analizy sugerują, że dobrowolne, nieformalne i nie objęte systemem wynagradzania zachowania kadry pracowniczej stanowią jeden z istotnych czynników decydującym o ogólnym wizerunku pracodawcy w środowisku

9 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 33 zewnętrznym. Powstaje zatem pytanie, jak można wzmacniać, czy rozwijać zachowania obywatelskie? Z faktu, że coś występuje, lub, że coś zależy od czegoś innego, nie można w sposób konkluzywny wnioskować, o tym jak należy działać. Innymi słowy, badania te nie wyjaśniają, a raczej nie wskazują, jakie kroki powinna podjąć osoba zarządzająca organizacją, aby wyzwolić wśród swoich pracowników chęć poświęcania się dla dobra organizacji i kreowania pozytywnego wizerunku. Sam wymiar empiryczno opisowy jest niewystarczający dla tworzenia i rozwijania zachowań obywatelskich. Z tych też powodów warto poświęcić trochę miejsca praktycznym wskazówkom, które mogą być implementowane w organizacjach, aby wyzwalać zachowania obywatelskie Promowanie w środowisku zawodowym zachowań obywatelskich nakierowanych na budowanie wizerunku firm Chociaż, jak podkreślano, zachowania obywatelskie są dobrowolnymi i często ukrytymi przed formalnymi procedurami i systemem motywacji działaniami pracowników, to można opracować ogólne dyrektywny zarządcze. Działania te można ująć w modelu strukturalnym (ścieżkowym) i wskazać poszczególne kroki, jakie należy podejmować, lub też na jakie uwarunkowania należy zwracać uwagę, aby budować wewnętrzny wizerunek organizacji. Poszczególni autorzy są zgodni (Burman, Zalpin, Riley, 2009; Maxwell, Knox, 2009; Shaari, Salleh, Hussin, 2012; Chang, Chiang, Han, 2012), że można mówić o kilku wymiarach jakie, są istotne dla kreowania wizerunku pracodawcy. Z jednej strony będą to działania HR (rekrutacja i selekcja, motywowanie, szkolenie), z drugiej będą to działania kadry kierowniczej (styl przywództwa nakierowany na tworzenie marki), a z trzeciej tworzenie transparentnych i otwartych systemów wewnętrznej komunikacji. Praktyki te muszą iść w parze z działaniami nakierowanymi na dopasowanie pracowników do kultury i struktur organizacyjnych, a gdy sytuacja tego wymaga dostosowanie firmy do zatrudnionej kadry. Poprzez budowanie kontraktu psychologicznego następuje proces wzmacniania identyfikacji i tożsamości organizacyjnej, wyzwalającej zaangażowanie do zachowań obywatelskich, które stają się bezpośrednim predyktorem powielania pozytywnego wizerunku wśród interesariuszy zewnętrznych (rysunek 1). Badacze wskazują, że kreowanie wizerunku jest nie tylko ciągiem przyczynowym różnych oddziaływań, ale należy mówić też o pewnym cyklu zindywidualizowanych czynności, które powinny być podejmowane wobec poszczególnych pracowników. Przykładowo, App, Merk i Büttgen (2012, s. 274) sugerują, iż uczestnictwo pracownika w życiu organizacji przybiera cykl od fazy pre rekrutacyjnej przez fazę inicjacji, wzrostu, dojrzałości, aż do etapu post rekrutacyjnego.

10 34 W związku z tym należy w każdej fazie odmiennie reagować, aby pozytywny wizerunek organizacji był utrzymywany. O ile w pierwszym etapie warto przedstawić organizację jako miejsce atrakcyjne do pracy i własnego rozwoju, o tyle w fazie derekrutacji należy wyzwolić u poszczególnych jednostek chęć bycia ambasadorami tej organizacji. Jest to zatem wyzwalanie obywatelskości w myśleniu i czynach pracowników. Rysunek 1. Proces budowania wizerunku poprzez zachowania obywatelskie Działania HR ukierunkowane na wizerunek: 1. Rekrutacja 2. Motywacja 3. Szkolenia Dopasowanie pracowników do organizacji Styl przywództwa nakierowany na wzmacnianie wizerunku Budowanie kontraktu psychologicznego Zaangażowanie pracowników w budowanie wizerunku Zachowania obywatelskie (BCB) Wewnętrzna komunikacja marki Kreowanie marki wśród interesariuszy Źródło: Opracowanie własne. Zachowania obywatelskie są zetem bezpośrednią przyczyną wewnętrznego budowania wizerunku pracodawcy w otoczeniu zewnętrznym, ale oczywiście przyczyną tych zachowań jest szereg różnych uwarunkowań. Analizując literaturę omawiającą determinanty OCB i BCB wskazuje się na interakcję wielu różnych czynników (Organ, Podsakoff, MacKenzie, 2006), począwszy od zmiennych indywidualnych (osobowość, wartości i postawy), grupowych (spójność grupy, poczucie wsparcia grupowego i normy grupowe), organizacyjnych (przywództwo, struktura i procedury organizacyjne, kultura organizacji, czy praktyki HR), a skończywszy na strukturalno instytucjonalnych (branża, typ działalności, klimat na rynku, wielskość przedsiębiorstwa, czy konkurencja na rynku). Wynika z tego, że choć zachowania obywatelskie są niezmiernie istotne, to wyzwalanie takiej gotowości wśród pracowników, nie jest pozbawione licznych trudności i problemów.

11 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 35 Podsumowanie Zachowania obywatelskie stanowią jedną z kluczowych determinant we wnętrznego kreowania wizerunku pracodawcy. Przekładają się one bowiem na szereg istotnych pozytywnych efektów dla organizacji np. lepszą jakość obsługi klientów i ich satysfakcję, pozytywne informacje o środowisku zawodowym wśród interesariuszy zewnętrznych, poczucie spójności grupowej, konstruktywny klimat do współpracy, czy atrakcyjność dla potencjalnych kandydatów do pracy. Podobnie jednak, jak z wieloma innymi pozytywnymi procesami występuje i tu szereg zagrożeń, czy potencjalnie negatywnych efektów. Dotyczą z jednej strony natury samych zachowań obywatelskich, z drugiej działań podejmowanych wewnątrz organizacji, aby te zachowania wyzwalać. Badacze analizując motywy przejawiania OCB wskazują, iż część z tych zachowań nie ma charakteru dobrowolnego. Bolino wraz z zespołem przenalizowali ciemną stronę OCB i stwierdzili, że pomimo, iż organizacja i przełożeni de facto nie wymagają takich zachowań, to później w trakcie oceny pracowniczej lub w sytuacji awansów są one brane pod uwagę (Bolino, Klotz, Turnley, Harvey, 2013). W tym kontekście Van Dyne i Ellis (2004, s. 181) sformułowali termin poszerzanie obowiązków zawodowych które dotyczy nowych wymagań wobec pracy, które pierwotnie nie znajdowały się w zakresie stanowiska pracy, ale które z czasem stają się egzekwowane przez kadrę zarządzającą. Zatem dobrowolność tych zachowań jest dyskusyjna, skoro mogą one być brane pod uwagę w ocenie funkcjonowania pracownika. Vigoda Gadot (2006) sformułował wręcz koncepcję kompulsywnych zachowań obywatelskich, którymi opisuje działania kadry kierowniczej polegające na egzekwowaniu od pracowników ponadstandardowego (wykraczającego poza zakres obowiązków) wysiłku, który ma doprowadzić do wzrostu efektywności. Również inni autorzy sugerują, że angażowanie się zachowania obywatelskie jest de facto motywowane oczekiwaniami, czy wręcz presją (ang. citizenship pressure), jaką odczuwają ze strony przełożonych (Bolino, Turnley, Gilstrap, Suazo, 2010). Część badaczy sugeruje też, iż prawdziwy motyw realizowania OCB ma charakter polityczny, lub nakierowany na kreowanie wizerunku pracownika w otoczeniu społecznym (ang. impression management). Grant i Mayer (2009) sugerują, że obok motywów prospołecznych (np. pomaganie innym pracownikom), zatrudnieni w sposób świadomy wykorzystują OCB do kreowania swojego wizerunku w pracy, aby zwiększyć swoje szanse na awans lub dodatkową premię. Podobne spostrzeżenia formułowali również (Yun, Takeuchi i Liu 2007), a także Snell i Wong (2007). Dobrą egzemplifikacją nie w pełni obywatelskich motywów przyświecających pracownikom przejawiającym OCB są badania Husinga i innych.

12 36 Wykazali oni bowiem, że w organizacjach, w których nasilone są zachowania polityczne jednostki są bardziej ukierunkowane na swoją karierę zawodową (ang. careerism) (β=0,76), która to postawa wyjaśnia przeszło 36% wariancji wyników OCB (Hsiung, Lin, Lin, 2012). Okazuje się również, że pracownicy, którzy angażują się w OCB mogą jednocześnie w tym samym czasie działać na szkodę organizacji przejawiając zachowania kontrproduktywne. Ostatnie badania pokazują bowiem, że pracownicy zachowując się obywatelsko, mogą z różnych powodów, czy to identyfikacji z organizacją (Klotz, Bolino, 2013), czy kwestii emocjonalnych (Fox, Spector, Goh, Bruursema, Kessler, 2012) równocześnie działać na szkodę tych organizacji przyczyniając się do niższej efektywności pracy, czy gorszego wizerunku w otoczeniu społecznym. Konkludując warto raz jeszcze podkreślić, że pomimo, iż zachowania obywatelskie są ważnym wymiarem funkcjonowania jednostek w środowisku zawodowym, wpływającym na ogólny wizerunek pracodawcy, to badania nad związkiem tych zmiennych wymagają dalszych studiów zarówno teoretycznych, jak i empirycznych. Bibliografia Ambler, T., Barrow, S. (1996), The employer brand, Journal of Brand Management, 4(3). App, S., Merk, J., Büttgen, M. (2012), Employer branding: sustainable HRM as a competitive advantage in the market for high quality employees, Management Revue, 23(3). Asha, C.S, Jyothi, P. (2013), Internal branding: a determining element of organizational citizenship behaviour, The Journal Contemporary Management Research, 7(1). Bobocel, D.R., Zdaniuk, A. (2005), How can explanations be used to foster organizational justice?, in: J. Greenberg, J.A Colquitt (eds.), Handbook of organizational justice, Lawrence Erlbaum, New Jersey Bolino, M.C., Klotz, A.C., Turnley, W.H., Harvey, J. (2013), Exploring the dark side of organizational citizenship behavior, Journal of Organizational Behavior, 34. Bolino, M.C., Turnley, W.H., Gilstrap, J.B., Suazo, M.M. (2010), Citizenship under pressure: What s a good soldier to do?, Journal of Organizational Behavior, 31. Brockner, J., DeWitt, R.L., Grover, S., Reed, T. (1990), When it is especially important to explain why: factors affecting the relationship between managers explanations of a layoff and survivors reactions to the layoff, Journal of Experimental Social Psychology, 26. Burmann, Ch., Zeplin, S. (2005), Building brand commitment: a behavioral approach to internal brand management, Brand Management, 12(4). Burmann, Ch., Zeplin, S. Riley, N. (2009), Key determinants of internal brand management success: an exploratory empirical analysis brand management, Brand Management, 16(4).

13 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 37 Chan Kim, W., Mauborgne, R. (2006), Chcesz, by pracownicy dali z siebie wszystko? Graj fair!, Harvard Business Review Polska lipiec sierpień. Chang, A., Chiang, H H., Han, T S. (2012), A multilevel investigation of relationships among brand centered HRM, brand psychological ownership, brand citizenship behaviors, and customer satisfaction, European Journal of Marketing, 46(5). Chen, Ch.V., Tang, Y.Y., Wang, S.J. (2009), Interdependence and organizational citizenship behavior: exploring the mediating effect of group cohesion in multilevel analysis, The Journal of Psychology, 143(6). Chong, M. (2007), The role of internal communication and training in infusing corporate values and delivering brand promise: Singapore Airlines experience, Corporate Reputation Review, 10(3). Cropanzano, R., Bowen, D.E., Gilliland, S.W. (2007), The management of organizational justice, Academy of Management Perspectives, 21(4). Fowler, J.G. (2013), Customer citizenship behavior: an expanded theoretical understanding, International Journal of Business and Social Science, 4(5). Fox, S., Spector, P.E., Goh, A., Bruursema, K., Kessler, S.R. (2012), The deviant citizen: measuring potential positive relations between counterproductive work behaviour and organizational citizenship behaviour, Journal of Occupational and Organizational Psychology. Grant, A.M., Mayer, D.M. (2009), Good soldiers and good actors: prosocial and impression management motives as interactive predictors of affiliative citizenship behaviors, Journal of Applied Psychology, 94. Hsiung, H., Lin, C.W., Lin, C.S. (2012), Nourishing or suppressing? the contradictory influences of perception of organizational politics on organizational citizenship behaviour, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 85. King, C., Grace, D. (2008), Internal branding: exploring the employee s perspective, Journal of Brand Management, 15. Klotz, A.C., Bolino, M.C. (2013), Citizenship and counterproductive work behavior: a moral licensing view, Academy of Management Review, 38(2). Lievens, F., Van Hoye, G., Anseel, F. (2007), Organizational identity and employer image: towards a unifying framework, British Journal of Management, 18(1). Lin, Ch.P., Lyau, N.M., Tsai, Y.H., Chen, W.Y., Chiu, Ch.K. (2010), Modeling corporate citizenship and its relationship with organizational citizenship behaviors, Journal of Business Ethics, 95. Lind, E.A., Greenberg, J., Scott, K.S., Welchans, T.D. (2000), The winding road from employee to complainant: situational and psychological determinants of wrongful termination claims, Administrative Science Quarterly, 45. Maxwell, R., Knox, S. (2009), Motivating employees to live the brand : a comparative case study of employer brand attractiveness within the firm, Journal of Marketing Management, 25(9 10). Organ, D.W., Podsakoff, P.M., MacKenzie, S.B. (2006), Organizational citizenship behavior: its nature, antecedents, and consequences, Sage, Thousand Oaks, CA.

14 38 Podsakoff, N.P., Whiting, S.W., Podsakoff, P.M., Blume, B.D. (2009), Individual and organizational level consequences of organizational citizenship behaviors: a metaanalysis, Journal of Applied Psychology, 94. Punjaisri, K., Evanschitzky, H., Wilson, A. (2009), Internal branding: an enabler of employees brand supporting behaviours, Journal of Service Management, 20(2). Punjaisri, K., Wilson, A. (2007), The role of internal branding in delivery of employee brand promise, Brand Management, 15(1). Raj, A., Jyothi, P. (2011), Internal branding: exploring the employee perspective, Journal of Economic Development, Management, IT, Finance and Marketing, 3(2). Shaari, H., Salleh, S., Hussin, Z. (2012), A relationship between brand knowledge and brand rewards, and employees brand citizenship behavior: the mediating roles of brand commitment, International Journal of Business and Society, 13(3). Snell, R.S., Wong, Y.L. (2007), Differentiating good soldiers from good actors, Journal of Management Studies, 44. Van Dyne, L., Ellis, J.B. (2004), Job creep: a reactance theory perspective on organizational citizenship behavior as overfulfillment of obligations, in: J.A.M. Coyle Shapiro, L.M. Shore, M.S. Taylor, L.E. Tetrick (eds), The Employment relationship: examining psychological and contextual perspectives, Oxford University Press, Oxford. Van Scotter, J.R., Motowidlo, S.J. (1996), Interpersonal facilitation and job dedication as separate facets of contextual performance, Journal of Applied Psychology, 81. Vigoda Gadot, E. (2006), Compulsory citizenship behavior: theorizing some dark sides of the good soldier syndrome in organizations, Journal for the Theory of Social Behaviour, 36. Yun, S., Takeuchi, R., Liu, W. (2007), Employee self enhancement motives and job performance behaviors: investigating the moderating effects of employee role ambiguity and managerial perceptions of employee commitment, Journal of Applied Psychology, 92. Summary Role of Citizenship Behaviors in Creating Internal Employer Branding This article presents the relationship between internal branding and organizational citizenship behaviors. It was pointed out that the extra role behaviors may be one of the important predictors of employer branding. Characteristic of brand citizenship behaviors was described, and the results of empirical research on the relations between the brand citizenship behaviors and

15 Rola zachowań obywatelskich w kreowaniu wewnętrznego wizerunku pracodawcy 39 brand management were discussed. The paper also presents a general model of the determinants and consequences of brand citizenship behaviors. Keywords: internal branding, brand citizenship behaviors, behavioral approach. Peзюмe Роль гражданского поведения в формировании внутреннeго имиджа работодателя В статье представлены связи между созданием внутреннего имиджа и гражданским организационным поведением. Подчеркнуто, что поведение, выходящее за пределы профессиональной роли, можеть быть одним из важных элементов, формирующих имидж работодателя. В статье охарактеризовано гражданское поведение, направленное на формирование бренда, т. н. brand citizenship behaviors, а также обсуждены результаты эмпирических исследований связей между гражданским поведением и формированием имиджа. Представлена также общая модель, показывающая детерминанты и последствия гражданского поведения, направленного на формирование имиджа. Ключевые слова: создание внутреннего имиджа; гражданское поведение, направленное на формирование имиджа работодателя; бихевиоральный подход. Dr Doktor nauk ekonomicznych w dziedzinie zarządzania, a także absolwent studiów z zakresu filozofii i psychologii. W swojej pracy naukowej zajmuje się problematyką zachowań organizacyjnych, kompetencji osobistych, postaw pracowników, kulturą organizacji, a także etyką i społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstw. Jest autorem kilkudziesięciu artykułów naukowych z dziedziny zachowań organizacyjnych, psychologii zarządzania, metodologii badań i etyki biznesu, a także autorem książki: Kontrproduktywe zachowania pracowników w organizacji. Przejawy, uwarunkowania, ograniczanie, Difin, Warszawa 2012.

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu

Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Dynamiczna zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia wartości wspólnej jako nowego podejścia do społecznej odpowiedzialności biznesu Rozprawa doktorska napisana pod kierunkiem naukowym prof. dr hab. Tomasz

Bardziej szczegółowo

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR)

Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) Strategia zarządzania kapitałem ludzkim Biznes społecznie odpowiedzialny (CSR) To koncepcja, według, której firmy dobrowolnie prowadzą działalność uwzględniającą interesy społeczne i ochronę środowiska,

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla małych przedsiębiorstw kod: MP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy program szkoleń:

Szczegółowy program szkoleń: Szczegółowy program szkoleń: 1.. Strategie ZZL: a. cele strategiczne w zakresie ZZL; b. strategie elastyczności - model firmy elastycznej Atkinsona; c. strategie rozwoju pracowników; d. strategie wynagrodzeń;

Bardziej szczegółowo

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz

Od praktyk ZZL do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Od praktyk do sukcesu ekonomicznego organizacji - wybrane aspekty problemu dr Grzegorz Łukasiewicz Katedra Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie Aby dokładnie poznać zależności

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

PRACE NAUKOWE. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Redaktor^, naukowi. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009

PRACE NAUKOWE. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Redaktor^, naukowi. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009 PRACE NAUKOWE Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Redaktor^, naukowi,.'~*i\*\- ::"?' '"''* --f'.'.';-.-v 1 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2009 Spis treści Wstęp. '... Część

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH

PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE ROZWOJEM KAPITAŁU LUDZKIEGO W PRZEDSIĘBIORSTWACH PROGRAM SZKOLENIA dla średnich przedsiębiorstw kod: ŚP v.1 Wszelkie prawa zastrzeżone IMC Polska sp. o.o. WARSZAWA, KATOWICE 2005

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jako narzędzie. podnoszenia konkurencyjności sektora MSP

Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jako narzędzie. podnoszenia konkurencyjności sektora MSP Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR) jako narzędzie podnoszenia konkurencyjności sektora MSP Dr Ewa Stawicka Mgr Marcin Ratajczak Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego Wydział Nauk Ekonomicznych Cel

Bardziej szczegółowo

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Pomiar wpływu społecznego i ekologicznego wspólna odpowiedzialność biznesu i NGO Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Marek Angowski Zarządzanie zasobami ludzkimi Wprowadzenie Definicje ZZL Zarządzanie zasobami ludzkimi jest to skoordynowany zbiór działań związanych z ludźmi, prowadzący do osiągania założonych celów organizacji

Bardziej szczegółowo

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy

Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Lp. Potencjalny temat (problematyka) pracy dyplomowej Charakter pracy 1 Adaptacja nowych technologii w celu poprawy skuteczności personelu sprzedażowego firmy Projekt organizacyjny 2 Alternatywne koncepcje

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Proces zarządzania zasobami ludzkimi

Proces zarządzania zasobami ludzkimi Marek Angowski Proces zarządzania zasobami ludzkimi Część 1 Etapy procesy zarządzania zasobami ludzkimi Planowanie zasobów ludzkich Rekrutacja Selekcja i dobór kandydatów Szkolenia i doskonalenie zawodowe

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja

Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Program Podyplomowych Studiów Akademia Liderów Samorządowych III edycja Lp. Tematyka Forma zajęć Liczba BLOK OGÓLNY/WSPÓLNY 10 I. Sprawne zarządzanie w JST 1. Podstawy teorii organizacji i zarządzania

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Zarządzania Zasobami Ludzkimi Dzięki skutecznemu zarządzaniu zasobami ludzkimi firma moŝe budować trwałą przewagę konkurencyjną. Dobrze zmotywowany, lojalny zespół efektywniej przyczynia

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 9

Spis treści. Wstęp... 9 Spis treści Wstęp... 9 Rozdział I. Projektowanie polityki płacowej... 11 1. Zmiany w systemach wynagrodzeń... 11 1.1. Wyzwania stojące wobec dzisiejszych systemów wynagradzania... 12 1.2. Krótka geneza

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Wizerunek pracodawcy. przekaz i odbiór w procesie rekrutacji. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska. 12.05.2010 r.

Wizerunek pracodawcy. przekaz i odbiór w procesie rekrutacji. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska. 12.05.2010 r. Wizerunek pracodawcy przekaz i odbiór w procesie rekrutacji 12.05.2010 r. Anna Kiełczewska Tomasz Prus Dorota Trojanowska Kim jesteśmy TPA Horwath to międzynarodowa grupa konsultingowa Dostarczamy usługi

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław)

STUDIA PODYPLOMOWE. Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Komunikacja społeczna i public relations (miejsce: Wrocław) STUDIA PODYPLOMOWE Administrowanie kadrami i płacami (miejsce:wrocław) Celem studiów jest przygotowanie specjalistów z zakresu administrowania kadrami i płacami. Studia mają pogłębić wiedzę z dziedziny

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER

Consulting. Sourcing. Communication PEOPLE CENTER Consulting Sourcing Communication PEOPLE CENTER PEOPLE CENTER NASZA Misja Misją People Center jest indywidualne i partnerskie podejście do każdego klienta i świadczenie usług na najwyższym poziomie. Gwarantujemy,

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna

Dariusz Domin. Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna Dariusz Domin Dyrektor personalny w firmie Navo Polska Grupa Dystrybucyjna KILKA UWAG O POLITYCE WYNAGRADZANIA HANDLOWCÓW W BRANŻY Y FMCG NA PRZYKŁADZIE POLSKIEJ GRUPY DYSTRYBUCYJNEJ NAVO Cele

Bardziej szczegółowo

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO

LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO LIDER, MENEDŻER - INSPIRUJĄCE PRZYWÓDZTWO CELE SZKOLENIA Rozwój umiejętności kreowania własnej osoby na inspirującego i kompetentnego lidera; Podniesienie poziomu automotywacji oraz umiejętności poprawnego

Bardziej szczegółowo

Samorząd a dyrektorzy szkół

Samorząd a dyrektorzy szkół VIII Kongres Zarządzania Oświatą Warszawa, 25-27 września 2013 r. Samorząd a dyrektorzy szkół Marlena Ewa Kazoń W Harmonii Szkolenia i Doradztwo Zarządzanie Zasobami Ludzkimi Dajcie ludziom swobodę działania,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY

3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY 3. WOLONTARIAT PRACOWNICZY A POLITYKA CSR FIRMY CSR BRAKUJĄCE OGNIWO KAPITALIZMU? CSR (Corporate Social Responsiblity) Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Biznes Odpowiedzialny biznes to odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Reiss Motivation Profile (RMP)

Reiss Motivation Profile (RMP) Szkolenia biznesowe, Coaching, Doradztwo Reiss Motivation Profile (RMP) Profil motywacyjny według profesora Stevena Reissa Informator szkoleniowy Innowacyjne narzędzie diagnostyczne, które pokazuje co

Bardziej szczegółowo

Diagnoza kompetencji i kompetencje diagnosty: doświadczenia z obszaru psychologii pracy i organizacji. Dr Łukasz Tanaś

Diagnoza kompetencji i kompetencje diagnosty: doświadczenia z obszaru psychologii pracy i organizacji. Dr Łukasz Tanaś Diagnoza kompetencji i kompetencje diagnosty: doświadczenia z obszaru psychologii pracy i organizacji Dr Łukasz Tanaś Centrum Oceny, Centrum Rozwoju Zestaw prób zadaniowych stosowany w selekcji i rekrutacji

Bardziej szczegółowo

Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI

Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI Bartosz Sławecki PROBLEMY ZARZĄDZANIA WOLONTARIUSZAMI PRAKTYKI HRM W ODNIESIENIU DO PRACOWNIKÓW PODEJŚCIE TRADYCYJNE Obszary praktyk HRM: planowanie, rekrutacja, selekcja, adaptacja, motywowanie, wynagradzanie,

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

W kierunku społecznie odpowiedzialnego zarządzania. Społeczna odpowiedzialność źródłem przewagi konkurencyjnej?

W kierunku społecznie odpowiedzialnego zarządzania. Społeczna odpowiedzialność źródłem przewagi konkurencyjnej? W kierunku społecznie odpowiedzialnego zarządzania Społeczna odpowiedzialność źródłem przewagi konkurencyjnej? Pytania do dyskusji 1. Czego tak naprawdę my jako społeczeństwo oczekujemy od przedsiębiorców

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1

PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Program szkolenia DZIEŃ 1 PRODUKTYWNOŚĆ Cel szkolenia: Rozwój zestawu umiejętności menedżerskich niezbędnych dla każdego kierownika, menedżera, właściciela firmy do zwiększania efektywności swoich pracowników. Podnoszenie kompetencji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych

Spis treści. 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych Spis treści Wstęp... 9 1. Analiza zmian i tendencje rozwoju rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w Polsce... 11 1.1. Charakterystyka i regulacje prawne rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w Europie... 11 1.2.

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania...

SPIS TREŚCI. Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19. CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 5 SPIS TREŚCI Wykaz ważniejszych skrótów... 17 Słowo od Redaktorów... 19 CZĘŚĆ I Zakład opieki zdrowotnej i mechanizmy zarządzania... 21 Rozdział 1. Zakład opieki zdrowotnej i jego formy organizacyjno-prawne...

Bardziej szczegółowo

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński

Polityka zatrudnienia. edusquare.pl Łukasz Miedziński Polityka zatrudnienia edusquare.pl Łukasz Miedziński Wykonawca i data sporządzenia dokumentu:... (Data sporządzenia dokumentu) (Pieczęć firmowa Wykonawcy) (Czytelny podpis Wykonawcy) Beneficjent i data

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo

Akademia Młodego Ekonomisty. Społeczna odpowiedzialność biznesu. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne. Przedsiębiorstwo Akademia Młodego Ekonomisty Społeczna odpowiedzialność biznesu Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne Edyta Polkowska Uniwersytet w Białymstoku 7 listopada 2013 r. Przedsiębiorstwo Podmiot gospodarczy

Bardziej szczegółowo

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY

pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY pod redakcją naukową Stanisławy Borkowskiej SYSTEMY WYSOCE EFEKTYWNEJ PRACY Warszawa 2007 SPIS TREŚCI PRZEDMOWA... 11 Część I ISTOTA PROBLEMY DETERMINANTY Rozdział I Andrzej Woźniakowski KONCEPCJA HIGH

Bardziej szczegółowo

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29

WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Spis treści WSTĘP 23 Plan książki 24 CZĘŚĆ I ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WPROWADZENIE 27 ROZDZIAŁ 1 WŁAŚCIWOŚCI, WPŁYW NA WYNIKI ORGANIZACJI I KONTEKST ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI 29 Definicja zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW

Spis treści. Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Spis treści Wstęp O czym jest ta ksiąŝka? Rozdział 1 MOTYWO WANIE PRACOWNIKÓW Model A Orientacja do wewnątrz Praca i ludzie Wartości i postawy Definicje Wpływ gospodarki rynkowej Model B Orientacja na

Bardziej szczegółowo

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25

Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 Sylwetka Autora Spis treści WPROWADZENIE JAK POWSTAŁA TA KSIĄŻKA... 15 SŁOWO O KSIĄŻCE... 17 WSTĘP... 21 I RYNEK... 25 1. W jakiej rzeczywistości przyszło nam świadczyć usługi prawne?... 27 2. Jak wygląda

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów BEZPIECZEŃSTWO NARODOWE / ZARZĄDZANIE BEZPIECZEŃSTWEM NAUKI SPOŁECZNE Forma kształcenia STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe treści programu. Studium Coachingu MLC. edycja 2012-1013

Szczegółowe treści programu. Studium Coachingu MLC. edycja 2012-1013 Szczegółowe treści programu Studium Coachingu MLC edycja 2012-1013 1. Wykład Coaching metoda, funkcje, uwarunkowania (6 h, 2 dni ) Celem zajęć jest zapoznanie uczestników z coachingiem jako metodą wspierania

Bardziej szczegółowo

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw

Czy odpowiedzialny biznes zmieni polskie firmy? Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Prezentacja wyników badania kondycji dużych przedsiębiorstw Jeszcze przed kryzysem opinie liderów światowego biznesu wskazywały rosnący potencjał tego obszaru zarządzania. Odpowiedzialne zarządzanie (CR)

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER

SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER SZKOLENIE SKUTECZNE ZARZĄDZANIE - KOMPETENTNY MENEDŻER Warsztaty dla menedżerów, przyszłych menedżerów oraz osób na co dzień pracujących w zespołach i napotykających na szereg związanych z tym wyzwań.

Bardziej szczegółowo

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH

AKTYWNE FORMY ZAJĘĆ DYDAKTYCZNYCH Podyplomowe Studia Psychologii w Biznesie Zajęcia w formie warsztatów i treningów umożliwiają słuchaczom kształtowanie umiejętności niezbędnych w pracy z ludźmi: zaangażowania, umiejętności prowadzenia

Bardziej szczegółowo

INICJATYWY PROPRACOWNICZE

INICJATYWY PROPRACOWNICZE INICJATYWY PROPRACOWNICZE Wolontariat pracowniczy jako narzędzie budowania wartości firmy Mirella Panek-Owsiańska Prezes, Dyrektorka Generalna Forum Odpowiedzialnego Biznesu Krzysztof Kaczmar Dyrektor

Bardziej szczegółowo

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu

IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH. Społeczna Odpowiedzialność Biznesu IZBA RZEMIEŚLNICZA ORAZ MAŁEJ I ŚREDNIEJ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W KATOWICACH Społeczna Odpowiedzialność Biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU TO koncepcja, wedle której

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu

Społeczna odpowiedzialność biznesu Społeczna odpowiedzialność biznesu Celem prezentacji jest przedstawienie podstawowych założeń koncepcji społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), coraz częściej realizowanej przez współczesne przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowo

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Przebieg usługi w przedsiębiorstwie Projekt Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Usługa szkoleniowo doradcza z zakresu zarządzania kompetencjami w MSP jest realizowana

Bardziej szczegółowo

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

CZĘŚĆ I. UWARUNKOWANIA ROZWOJU PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nowoczesne podejście do zarządzania organizacjami. redakcja naukowa Anna Wasiluk Książka podejmuje aktualną problematykę zarządzania organizacjami w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Przedstawiono

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy

Spis treści: Wprowadzenie. Rozdział 1 Kapitał ludzki w organizacji wiedzy Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy. pod redakcją naukową Marty Juchnowicz Profesjonalny zespół autorów: Marta Juchnowicz, Lidia Jabłonowska, Hanna Kinowska, Beata Mazurek-Kucharska,

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj

Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Kreowanie wizerunku szkoły poprzez budowę silnej kultury organizacyjnej. Elżbieta Dunaj Rola kultury organizacyjnej Trwały sukces firm jest mniej związany z czynnikami rynkowymi, a bardziej z wartościami

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony

Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Raport z badań ankietowych uczestników zajęć w ramach projektu Tydzień próby - mój sposób na rozwój zrównoważony Opracowanie: Agata Rudnicka Łódź 2014 1 Badania ankietowe przeprowadzone zostały we wrześniu

Bardziej szczegółowo

CENTRUM KSZTAŁCENIA I PROMOCJI KADR LIDER SP. Z O.O. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa.

CENTRUM KSZTAŁCENIA I PROMOCJI KADR LIDER SP. Z O.O. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa. Jest to obowiązek wyboru przez kierownictwo takich wyborów i działań które przyczyniają się zarówno do dbałości o interes własny (pomnażania zysku przedsiębiorstwa), jak i do ochrony i pomnażania dobrobytu

Bardziej szczegółowo

Angażowanie pracowników firmy w działania Employer Brandingowe.

Angażowanie pracowników firmy w działania Employer Brandingowe. Angażowanie pracowników firmy w działania Employer Brandingowe. Elżbieta Wenzel Senior Employer Branding Specialist Capgemini Polska Agenda Kilka słów o firmie Kilka słów o otoczeniu firmy Jacy są nasi

Bardziej szczegółowo

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15

1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 Wprowadzenie 9 Część I. Zarządzanie marketingowe 1. Orientacja rynkowa - aspekty i potrzeba rozwoju w środowisku internetowym - Milleniusz W. Nowak 15 1.1. Różne koncepcje roli marketingu w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35

SZKOLENIA. ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 ul. Sienna 72/16 00-833 Warszawa Tel./Fax. (022) 890 21 35 Adresaci szkolenia Budowanie Modeli Kompetencji Szkolenie to przeznaczone jest dla menedżerów i pracowników działów zarządzania zasobami ludzkimi,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Strategia CSR GK GPW Założenia Dlaczego CSR jest ważny dla naszej Grupy Wymiar compliance: rozporządzenie Market

Bardziej szczegółowo

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR

HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR HR Index Rynkowe badanie efektywności praktyk HR Czy firma może istnieć bez działu HR? - wyniki badania HR Index www.hrindex.pl Odkryjmy karty! Jakie rozwiązania HR realnie dominują na rynku pracy? HR

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Zarządzanie zasobami ludzkimi Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi zaprasza Państwa na specjalność Zarządzanie zasobami ludzkimi Wiesz, że zasoby ludzkie zalicza się współcześnie do podstawowych czynników sprawnego funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

(Współ)pracownicy w III sektorze:

(Współ)pracownicy w III sektorze: Lider, mentor, wypalenie zawodowe w III sektorze, (współ)pracownicy w III sektorze (Współ)pracownicy w III sektorze: Finanse w organizacjach - Czy organizacje pozarządowe powinny być pracodawcą? - Jak

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP... 13

Spis treści WSTĘP... 13 WSTĘP... 13 Rozdział I MODEL ZRÓWNOWAŻONEGO BIZNESU PRZEDSIĘBIORSTWA A KREACJA WARTOŚCI... 15 (Adam Jabłoński) Wstęp... 15 1. Konkurencyjność przedsiębiorstwa a model zrównoważonego biznesu... 16 2. Ciągłość

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA

METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA METODY SZACOWANIA KORZYŚCI I STRAT W DZIEDZINIE OCHRONY ŚRODOWISKA I ZDROWIA Autor: red. Piotr Jeżowski, Wstęp Jedną z najważniejszych kwestii współczesności jest zagrożenie środowiska przyrodniczego i

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność organizacji

Społeczna odpowiedzialność organizacji Społeczna odpowiedzialność organizacji Społeczna odpowiedzialność biznesu rys historyczny Biblijne korzenie koncepcji społecznej odpowiedzialności A.Carnegie (magnat przem. stalowego) Ewangelia bogactwa

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo