PROJAKO CIOWE STRATEGIE ZARZ DZANIA I ICH ZASTOSOWANIE W OBSZARZE OPIEKI ZDROWOTNEJ NA PRZYKŁADZIE SWISSMED CENTRUM ZDROWIA

Transkrypt

1 PROJAKO CIOWE STRATEGIE ZARZ DZANIA I ICH ZASTOSOWANIE W OBSZARZE OPIEKI ZDROWOTNEJ NA PRZYKŁADZIE SWISSMED CENTRUM ZDROWIA MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA, ANETA MUZOLF Streszczenie Dynamiczne zmiany zachodz ce w sektorze ochrony zdrowia, zaostrzenie si mechanizmów konkurencji skłaniaj do wzrostu efektywno ci działania oraz nowego podej cia do zarz dzania. Pojawiaj si nowe wyzwania wymagaj ce realizacji projako ciowych strategii zarz dzania oraz integrowania wszystkich komponentów usług. Celem artykułu jest prezentacja projako ciowych strategii zarz dzania w obszarze zakładów opieki zdrowotnej w wybranym szpitalu. Metod badawcz jest studium przypadku, oparte na przykładzie szpitala Swissmed Centrum Zdrowia. Słowa kluczowe: doskonalenie, zarz dzanie jako ci, jako usług medycznych, samoocena 1. Wprowadzenie System opieki zdrowotnej we współczesnym wiecie d y do stałego wprowadzania zmian oraz działa lepiej dostosowanych do potrzeb społecznych. Planowane zmiany powinny wpływa na podnoszenie efektywno ci tego systemu, a tym samym, na jako opieki zdrowotnej. Zasadniczym warunkiem osi gania i utrzymania wła ciwej jako ci jest z jednej strony odpowiednie do potrzeb i mo liwo ci podnoszenie standardów jako ci, a z drugiej, stworzenie stałego systemu zapewnienia jako ci 1. Współczesne oczekiwania społeczne wobec opieki szpitalnej nie ograniczaj si do wdra ania doskonalszych procedur medycznych, lecz ukierunkowane s na jako, kultur organizacji, na zmniejszanie ryzyka zwi zanego z hospitalizacj i na ogóln atmosfer procesu leczenia. Na nasz rynek wkraczaj instrumenty działalno ci projako ciowej obszaru regulowanego i nieregulowanego. S to: dyrektywy, europejskie techniczne normy zharmonizowane, normy dotycz ce sposobu zarz dzania organizacj, np. z rodziny ISO 9000, ISO 14001, norma ISO 13485:2000, Europejska i krajowe nagrody jako ci opracowane według modelu EFQM, Ameryka ska Nagroda Jako ci według modelu Malcolma Baldridge a, przyznawana od kilku lat tak e w obszarze ochrony zdrowia. Wymieni tu nale y równie krajowe programy akredytacji, w tym Program Akredytacji Szpitali przy Ministrze Zdrowia, realizowany przez Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, w Krakowie 2. Celem artykułu jest prezentacja projako ciowych strategii zarz dzania w obszarze zakładów opieki zdrowotnej na przykładzie wybranego szpitala. Metod badawcz jest studium przypadku, za podmiotem badawczym szpital Swissmed Centrum Zdrowia. 1 A. Ksykiewicz-Dorota: Zarz dzanie w piel gniarstwie, Wydawnictwo Czelej, Lublin 2005, s M. Bedlicki, T. Roma czyk (red): Zintegrowany system zarz dzania jako ci w ochronie zdrowia, TUV NORD Polska Sp. z o.o., Katowice 2006, s

2 78 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia 2. Koncepcje projako ciowe w placówkach opieki zdrowotnej Medycyna nale y do tych dziedzin, w których staranie o jak najwy szy poziom wiadcze ma dług tradycj, albowiem od sprawno ci lekarza zale y ycie i zdrowie człowieka. Przysi ga Hipokratesa z Chio, zasada primum non nocere (po pierwsze nie szkodzi ) i pó niejsza etyka lekarska poruszaj problem jako ci wykonywanej pracy 3. Przyjmuje si, e pierwsze opracowanie na temat jako ci usług medycznych stworzyła prekursorka zawodu piel gniarskiego, Florence Nightingale w 1863 roku, gdy opublikowała prac pt. Propozycja polepszenia statystyki operacji chirurgicznych. Kilkadziesi t lat pó niej w USA, z uwagi na zły stan oddziałów chirurgicznych, dr Ernest Codman wprowadził pomysł jednolitych wymogów, których przestrzeganie poprawiłoby jako leczenia 4. Współczesne szpitale nie mog obecnie koncentrowa si wył cznie na wykonywaniu czynno ci medycznych. Istnieje wiele dowodów na to, e zarz dzanie organizacjami medycznymi to dziedzina interdyscyplinarna, w której jak w soczewce skupiaj si ekonomia, koszty, jako, ale równie technika i technologia, prawo, zarz dzanie wiedz, informatyka 5. Procesy medyczne i niemedyczne realizowane przez wiadczeniodawc s ci le zale ne od zasobów, jakimi dysponuje. Nale y przy tym podkre li, e placówki opieki zdrowotnej funkcjonuj w burzliwym otoczeniu politycznym i społecznym, w którym wszystkie działania i zachowania s bardzo widoczne i szczegółowo analizowane 6. Rozwój systemów jako ci wykształcił potrzeb samooceny stanu realizacji przyj tych celów i zada. Samoocena uznana jest jako niezb dny instrument zarz dzania zarówno oceny doskonało- ci w biznesie według EFQM, jak i w systemach nagród jako ci, Ameryka skiej Malcolma Baldridge a, Europejskiej, krajowych, a tak e opartych o wymagania i zasady norm ISO 9000 i pochodnych Normy ISO dotycz ce zarz dzania jako ci, rodowiskiem, bezpiecze stwem i higien pracy Placówki w sektorze ochrony zdrowia, dostrzegaj c potrzeb potwierdzenia wysokiego poziomu wiadcze, zabiegaj o certyfikaty z obszaru zarz dzania organizacj, opieraj ce si na podej ciu systemowym i procesowym. Jak wiadomo, do najpopularniejszych standardów, w jakich zawarte s wymagania reguluj ce sfer systemowego zarz dzania zaliczaj si : norma ISO 9001 oraz ISO ISO 9001 jest mi dzynarodowym standardem odnosz cym si do systemu zarz dzania jako ci, do procesów decyduj cych o wytwarzaniu produktu lub usługi, które dane przedsi biorstwo (organizacja) dostarcza swoim klientom. Norma ISO jest mi dzynarodow specyfikacj, okre laj c zasady nadzoru nad działaniami, które maj wpływ na rodowisko. Opiera si na ci głym doskonaleniu. Wdro enie systemu zarz dzania rodowiskowego jest metod rozpoznania i kontroli wpływu, jaki okre lona firma, organizacja, wywiera na rodowisko naturalne. 3 M. Dobska, K. Rogozi sk (red): Podstawy zarz dzania zakładem opieki zdrowotnej. PWN, Warszawa 2008, s M. Kautsch (red.): Zarz dzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Walters Kluwer Business, Warszawa 2010, s J. St pniewski, P. Karniej, M. K sy: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s K. Walshe, J. Smith: Zarz dzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s K. Cholewicka-Go dzik: Praktyczne podej cie do integracji systemów zarz dzania, Problemy Jako ci 2008, Nr 6, s. 11.

3 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, Systemowe podej cie w jednej i drugiej normie wymaga od organizacji ochrony zdrowia uwa nego przejrzenia wszystkich obszarów swojej działalno ci, procesów, relacji z klientami oraz ich oczekiwa, odpowiednio, z punktu widzenia jako ci i ochrony rodowiska naturalnego. Wdro- enie tych norm na poziomie organizacji i w stosunkach z dostawcami (poddostawcami) przyczynia si do rozwijania odpowiedniej kultury i wiadomo ci projako ciowej, proekologicznej w ród kierownictwa i personelu, jest ukierunkowane na redukcj wad w procesie, eliminacj kosztów złej jako ci, a w przypadku ISO kosztów zarz dzania odpadami, oszcz dno energii i materiałów, na minimalizowanie niekorzystnego wpływu na rodowisko. Spełnienie wymaga tych standardów wpływa tak e na popraw ogólnego wizerunku organizacji i stawia j w szeregu instytucji troszcz cych si o swojego klienta i jego potrzeby. Wdro enie normy ISO zobowi zuje dan placówk do przestrzega przepisów prawa z zakresu ochrony rodowiska. W Polsce istnieje ju bardzo wiele przykładów wdro enia normy ISO 9001 i ISO w obszarze opieki zdrowotnej. Dla przykładu, pierwszy w Polsce certyfikat ISO 9001 wydano w roku Od tego czasu takich certyfikatów jest ju kilkaset, a liczba placówek nimi zainteresowanych systematycznie ro nie. Coraz wi cej zakładów opieki zdrowotnej dostosowuje si tak e do wymaga systemu zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy zgodnego z norm PN-N-18001:2004. Norma ta dostarcza wytycznych do poprawy warunków pracy oraz przeciwdziałania zagro eniom wyst puj cym w jej rodowisku, co ma szczególne znaczenie w przypadku omawianych placówek. Do głównych czynników kształtuj cych system zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy zalicza si prawo, normy i specyfik przedsi biorstwa. Podstawowe zasady post powania w celu zapewnienia bezpiecze stwa i ochrony zdrowia pracowników wytyczaj przepisy prawa, kształtuj c głównie systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy w przedsi biorstwach. W celu spełnienia tych wymaga konieczne jest m. in. wdro enie takich elementów systemu zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy, jak: ocena ryzyka zawodowego, szkolenia i informowanie, a tak e konsultowanie działa w zakresie bezpiecze stwa i higieny pracy z pracownikami, identyfikowanie prac szczególnie niebezpiecznych i opracowanie instrukcji umo liwiaj cych ich bezpieczne wykonywania, zapisy dotycz ce bezpiecze stwa i higieny prac, monitorowanie rodowiska pracy, przygotowanie na wypadki przy pracy i awarie Akredytacja Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia Akredytacja to usystematyzowany proces zewn trznej oceny jednostek ochrony zdrowia prowadzony w oparciu o dost pne i opublikowane standardy. Ocena dotyczy szpitala, jako funkcjonalnej cało ci, a przegl dowi podlega pełne spektrum działalno ci klinicznej, zarz dzania i administracji. Zwraca ona uwag na elementy, które w najwi kszym stopniu wpływaj na poziom wiadcze z zakresu ochrony zdrowia i bezpiecze stwo pacjentów. Idea systemu akredytacji placówek opieki zdrowotnej powstała na pocz tku XX wieku w Stanach Zjednoczonych, jako odpowied na ówczesny zły stan opieki w szpitalach. Poprzez opracowanie dla szpitali standardów post powania, maj cych zagwarantowa pacjentowi bezpiecze stwo oraz odpowiedni poziom wiadczonych usług, a tak e poprzez stosowne 8 M. Głowacka, J. Galicki, E. Mojs: Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s. 137.

4 80 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia procedury zapewnienia okre lonego standardu post powania ocenia si spełnienie przez dany o rodek wymogów akredytacyjnych 9. W Polsce akredytacj placówek opieki zdrowotnej przeprowadza Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia. Jest to centralna jednostka resortu zdrowia o zasi gu ogólnokrajowym, powołana w 1994 roku przez Ministra Zdrowia. W 1998 roku w oparciu o do wiadczenia innych krajów wydano pierwszy Program Akredytacji Szpitali, który obejmował 210 standardów podzielonych na 15 grup. Kolejna wersja programu wydana została w 2009 roku i składa si z 221 szczegółowych standardów pogrupowanych w 15 kategorii. Ocenie akredytacyjnej podlega nie potencjał jednostki, a raczej sposób jego wykorzystania. Obecnie w Polsce akredytacj posiadaj 103 szpitale oraz 8 jednostek POZ 10. W województwie pomorskim akredytacj uzyskało 6 szpitali EFQM i PNJ Najpopularniejszym modelem doskonało ci w Europie jest model Europejskiej Fundacji Zarz dzania Jako ci (EFQM). EFQM została zało ona w 1988 roku z inicjatywy 14 wiod cych organizacji europejskich. Fundacja pełni wa n rol we wzmacnianiu pozycji europejskich firm na rynkach wiatowych. Zach ca do samodzielnej oceny własnej działalno ci, w oparciu o punktowe kryteria Europejskiego Modelu Doskonało ci w Biznesie, jakimi s : Przywództwo (10%), Pracownicy (10%), Strategia (10%), Partnerstwo i zasoby (10%), Procesy, produkty i usługi (10%), Pracownicy-wyniki (10%), Klienci-wyniki (15%), Społecze stwo-wyniki (10%) oraz Kluczowe wyniki (15%), przy czym maksymalna liczba punktów do zdobycia wynosi Model ten stanowi instrument implementacji zasady ci głego doskonalenia dla organizacji realizuj cych projako ciow strategi zarz dzania TQM. Opiera si na o miu podstawowych koncepcjach doskonalenia: Osi ganie zrównowa onych wyników, Tworzenie warto ci dla klientów, Przywództwo oparte na wizji, inspiracji i rzetelno ci, Zarz dzanie poprzez procesy, Odnoszenie sukcesów dzi ki pracownikom, Krzewienie kreatywno ci i innowacyjno ci, Budowanie relacji partnerskich, Przyjmowanie odpowiedzialno ci za zrównowa ony rozwój w przyszło ci. Jako narz dzie zarz dzania model EFQM umo liwia kompleksow samoocen organizacji, co pozwala na zdiagnozowanie jej słabo ci, a tak e poszukiwanie oraz uruchomienie potencjału usprawnie 11. Stosuj c model EFQM, szpitale mog w pełni zdiagnozowa poziom zarz dzania. Pracownicy, członkowie zespołu oceniaj cego poznaj przykłady dobrej praktyki, ucz si od siebie wzajemnie. Poprzez stosowanie metody samooceny udaje si podwy szy poziom zaanga- owania, a tym samym satysfakcji z pracy. Model EFQM pozwala lepiej zrozumie ide TQM. Pomi dzy systemem zarz dzania jako ci a modelem EFQM nie zachodzi adna kolizja. System jako ci porz dkuje sfer organizacyjn i prawn, a model EFQM pozwala patrze szerzej na organizacj. Model EFQM mo e by podstaw do zarz dzania zmianami. Mo e równie słu y do pomiaru kultury organizacyjnej K.Lisiecka (red): Zarz dzanie jako ci usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu Przedsi biorczo ci i Samorz dno ci, Warszawa 2003, s Centrum Monitorowania Jako ci w Ochron Zdrowia: 11 Ł. Pajor.: Model Doskonało ci EFQM 2010, Problemy Jako ci 2011, Nr 2, s J. St pniewski, P. Karniej, M. K sy: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011, s. 455.

5 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, W Polsce odpowiednikiem modelu EFQM jest model Polskiej Nagrody Jako ci (PNJ). Konkurs ten to najbardziej presti owe wyró nienie jako ciowe, nobilituj ce dan organizacj i wzmacniaj ce jej pozycj rynkow 13. W ród jednostek opieki zdrowotnej, które zostały laureatami Polskiej Nagrody Jako ci znalazły si : Zakład Opieki Zdrowotnej MSWiA z Warmi sko Mazurskim Centrum Onkologii w Olsztynie (XVI edycja 2010 rok), wi tokrzyskie Centrum Ratownictwa Medycznego i Transportu Sanitarnego w Kielcach, Zespół Opieki Zdrowotnej ZOZ Ko skie, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce (XV edycja 2009 rok), Centrum Onkologii im. Prof. Franciszka Łukaszczyka Bydgoszcz (XIV edycja 2008 rok), Wojewódzki Szpital Specjalistyczny w Olsztynie (XIII edycja 2007 rok), Miejski Szpital Zespolony w Olsztynie (XII edycja 2006 rok) oraz Wojewódzki Szpital Zespolony w Elbl gu (XI edycja 2005 rok), Zespół Zakładów Lecznictwa Otwartego i Zamkni tego im. Du skiego Czerwonego Krzy a w Makowie Mazowieckim (X edycja 2004 rok), Miejski Szpital Zespolony w Olsztynie (IX edycja 2003 rok) oraz Centrum Medyczne Sp. z o.o. (VIII edycja 2002 rok) Programy projako ciowe w placówkach opieki zdrowotnej 3.1. Program Szpital bez bólu Projekt certyfikacji Szpital bez bólu jest pierwszym programem, który przyczynia si do ograniczenia cierpienia chorych poddanym zabiegom operacyjnym. Projekt został zainicjowany we wrze niu 2008 roku przez Polskie Towarzystwo Badania Bólu oraz Polskie Towarzystwo Anestezjologii i Intensywnej Terapii, Towarzystwo Chirurgów Polskich, Polskie Towarzystwo Ginekologiczne oraz Polskie Towarzystwo Ortopedyczne i Traumatologiczne. Przyznawanie certyfikatów Szpital bez bólu ma za zadanie promowanie najwy szych standardów i podniesienie jako ci i wiadomo ci w zakresie u mierzania bólu pooperacyjnego w polskich szpitalach, sprzyjaj cych ograniczeniu niektórych leków przeciwbólowych. O uzyskanie certyfikatu mo e ubiega si ka dy szpital lub pojedynczy odział w Polsce. Szpital lub oddział, który ubiega si o uzyskanie certyfikatu musi spełni okre lone przez organizatorów kryteria: uczestnictwo personelu medycznego raz w ka dym roku w szkoleniach z zakresu u mierzania bólu pooperacyjnego, prowadzenie monitoringu nat enia bólu u wszystkich operowanych pacjentów, co najmniej 4 razy na dob, informowanie pacjentów przed zabiegiem o mo liwo ci i metodach u mierzania bólu pooperacyjnego, prowadzenie dokumentacji dotycz cej pomiarów bólu i zastosowanego post powania zgodnie z rekomendacjami u mierzania bólu dla wszystkich operowanych pacjentów, monitorowanie ewentualnych działa niepo danych zastosowanego leczenia i zgłaszanie ich niezwłocznie do Regionalnego O rodka Monitorowania Działa Niepo danych Leków 15. wiadomo płyn ca z programu powoduje ograniczanie stosowania niektórych leków przeciwbólowych, których profil farmakokinetyczno farmakologiczny nie jest optymalny, a tak e 13 J. Zymonik: Polska Nagroda Jako ci w wietle dotychczasowych edycji tego konkursu, Problemy Jako ci 2009, Nr 7, s Oficjalny serwis Polskiej Nagrody Jako ci:

6 82 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia ryzyko wyst pienia działa niepo danych jest wy sze ni w przypadku innych leków z tej grupy terapeutycznej 16. Od momentu rozpocz cia projektu przyst piło do niego ponad 201 szpitali i oddziałów z całej Polski. Certyfikat Szpital bez bólu udało si zdoby 87 szpitalom i 19 oddziałom. Jest on przyznawany szpitalom na trzy lata. Po tym czasie musz one ponownie podda si kontroli organizatorów projektu Ogólnopolskie Zrzeszenie Szpitali Akredytowanych Wychodz c naprzeciw sugestiom wielu osób zaanga owanych w popraw jako ci usług medycznych, powołano Ogólnopolskie Zrzeszenie Szpitali Akredytowanych. We wrze niu 2011 roku odbyło si I Ogólnopolskie Spotkanie Szpitali pragn cych przyst pi do Ogólnopolskiego Zrzeszenia Szpitali Akredytowanych. Celem tego Zrzeszenia jest wspólne działanie słu ce poprawie jako ci usług medycznych, promocja, rozwijanie inicjatyw wewn trzszpitalnych oraz oddziaływanie na kształtowanie polityki zdrowotnej. Zadaniem Zrzeszenia jest: wyst powanie w interesie i na rzecz swoich członków, rozwój procesu akredytacji szpitali oraz wspieranie akredytacji w ochronie zdrowia, oddziaływanie na kształtowanie polityki zdrowotnej i ustawodawstwa dotycz cego interesów członków Zrzeszenia, wspieranie członków w prowadzeniu polityki w zakresie ustalania warunków umowy z dysponentami publicznych i prywatnych rodków przeznaczonych na finansowanie usług medycznych, integracja i ułatwienie wzajemnej współpracy pomi dzy członkami Zarz du, wspieranie działa maj cych na celu podnoszenie poziomu jako ci opieki zdrowotnej i jej rozwój, ochrona prawna członków Zrzeszenia 17. Cele i zadania Zrzeszenia s natomiast realizowane m.in. poprzez wzajemn współprac ze szpitalami, które posiadaj status szpitali akredytowanych maj c na celu przedstawienie propozycji zmian dla szpitali w ustawodawstwie dotycz cym ochrony zdrowia, poprzez proponowanie zmian w standardach akredytacyjnych, propagowanie systemów oceny i poprawy jako ci usług zdrowotnych, wspólne działanie na rzecz poprawy konkurencyjno ci na rynku usług medycznych, wzajemn wymian do wiadcze w zakresie podnoszenia poziomu efektywnego zarz dzania szpitalami, organizacj konferencji naukowych, szkole, paneli dyskusyjnych oraz warsztatów dla kadry zarz dzaj cej i pracowników szpitali oraz inspirowanie działa zmierzaj cych do poszukiwania dodatkowych ródeł finansowania opieki zdrowotnej. 16 J. Woro, J. Dobrogowski, J. Wordlicze Szpital bez bólu element bezpiecznej farmakoterapii, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. Jako w Opiece Zdrowotnej, Kraków, maja 2010, s

7 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, Studium przypadku. Projako ciowe strategie zarz dzania w Swissmed Centrum Zdrowia Historia Swissmed Centrum Zdrowia si ga roku 1996, kiedy to doszło do poł czenia spółki Theo Frey Polska, której stuprocentowym wła cicielem jest Theo Frey AG z siedzib w Bernie, z funkcjonuj cym w Gda sku od 1995 roku Centrum Medycznym Medicor. W 2001 roku, z my l o budowaniu wspólnego wizerunku firmy i planowanym rozwoju placówek pod jedn mark, spółka przyj ła nazw Swissmed Centrum Zdrowia. W 2004 roku Swissmed uruchomił nowoczesny szpital przy ulicy Wile skiej 44 w Gda sku. 79-łó kowy szpital jest najwi kszym szpitalem prywatnym w województwie pomorskim i posiada ł cznie 13 oddziałów szpitalnych. Funkcjonuje on w cisłej relacji z przychodniami przyszpitalnymi, zatrudniaj cymi wysokiej klasy specjalistów oraz z centrami diagnostycznymi, w których wykonywane s badania z zakresu radiologii, kardiologii, endoskopii, okulistyki i genetyki. Od samego pocz tku działania szpitala jego priorytetem było wdra anie wysoko wyspecjalizowanych procedur medycznych z dziedziny chirurgii naczyniowej, kardiologii inwazyjnej i ortopedii. Głównym celem strategicznym Zarz du jest uzyskanie przez spółk pozycji lidera na rynku prywatnego, wieloprofilowego lecznictwa szpitalnego, uzupełnionego o szerok ofert w zakresie diagnostyki i konsultacji specjalistycznych. W ramach realizacji strategii zaplanowano rozwój sieci placówek szpitalnych w Warszawie, Wrocławiu, Poznaniu i w Krakowie. Od listopada 2004 roku spółka Swissmed Centrum Zdrowia S.A. jest tak e notowana na Giełdzie Papierów Warto ciowych w Warszawie. Szpital stale podnosi jako swoich usług, a doskonalenie jej poziomu ma charakter ci gły. Dowodem tego jest wdro enie w szpitalu zintegrowanego systemu zarz dzania. Pod poj ciem takiego systemu rozumie si jeden, jednoznacznie okre lony, udokumentowany i spójny system, który umo liwia skuteczne i równoczesne zarz dzanie wieloma aspektami poprzez ustanowienie i realizacj jednolitej polityki oraz wynikaj cych z niej celów, dotycz cych tych aspektów. Integracja, czyli tworzenie cało ci z drobnych cz stek, scalanie, oznacza mo liwo ł czenia funkcjonuj cych w organizacji niezale nych systemów, dla których wymagania okre lono w odr bnych normach 18. W tym wypadku integracja dotyczy systemu ISO 9001, ISO oraz PN-N Sprzyja jej podej cie procesowe do zarz dzania jako ci opisane w normie ISO Uregulowania normatywne cytowanych standardów s w ogólnym uj ciu takie same dotycz zasobów, organizacji przedsi biorstwa i realizowanych procesów 19. W styczniu 2007 roku w szpitalu Swissmed Centrum Zdrowia rozpocz to starania o uzyskanie certyfikatu ISO 9001 (jeszcze w oparciu o starsze wydanie tej normy, z roku 2000). Przyst pienie do prac nad wdro eniem systemu zarz dzania jako ci wynikało z ch ci zapewnienia oczekiwanej przez pacjentów wysokiej jako ci we wszystkich obszarach szpitala. Wi zało si to mi dzy innymi z licznymi szkoleniami, identyfikacj procesów, z opracowaniem i wdra aniem dokumentacji. Audit certyfikacyjny na zgodno z norm ISO 9001 przeprowadzony został przez firm Dekra Certification Sp. z o.o. w sierpniu 2007 roku. Wdro enie systemu zarz dzania jako ci było procesem bardzo zło onym i wymagaj cym du ego zaanga owania całego personelu. 18 A. Potasi ska-sobkowska: Integracja systemów zarz dzania: ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001, Jako w Ochronie Zdrowia, VIP Polityka Biznes Fakty 2008, s W. Łado ski, K. Szołtysek: Zarz dzanie jako ci, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 217.

8 84 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia Decyzj Zarz du z pocz tkiem 2010 roku rozpocz to równie przygotowania do wdro enia norm ISO 14001:2004, dotycz cej zarz dzania rodowiskowego oraz PN-N 18001:2004, obejmuj cej system BHP. Działania zwi zane z zarz dzaniem rodowiskowym rozpocz to od okre lenia wpływu jaki szpital wywiera na rodowisko i od ustalenia metod zmniejszenia negatywnych aspektów tego wpływu. W grudniu 2010 roku w szpitalu przeprowadzono audit certyfikacyjny dotycz cy systemu zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy, natomiast certyfikacja dotycz ca rodowiska planowana jest w 2012 roku. Polityka zintegrowanego systemu zarz dzania w Swissmed Centrum Zdrowia wynika z długofalowej strategii rozwoju. W oparciu o ni okre lane s mierzalne cele w zakresie jako ci, rodowiska oraz bezpiecze stwa i higieny pracy, które s przenoszone na poziom realizowanych procesów. W konsekwencji sformułowane s programy zarz dzania rodowiskowego, zgodnie z procedur identyfikacji i oceny aspektów rodowiskowych. W Swissmed Centrum Zdrowia opracowano dokumenty, które s przeło eniem wymaga ksi gi jako ci i norm na realizowane praktycznie działania w zakresie procesów. Model procesów jest modelem zło onym, wielowymiarowym. W ramach procesu funkcjonuj tak e liczne podprocesy. Precyzyjnie i czytelnie sporz dzona mapa procesów pozwala w placówce eliminowa wiele niepotrzebnych działa. Realizowane audity wewn trzne pozwalaj oceni, czy szpital wykazuje zdolno do dostarczania usług o po danej jako ci. Ocena procesów, jaka dokonywana jest w wyniku auditów stanowi podstaw do wskazania poprawnych kierunków zmian doskonal cych. Auditorzy wewn trzni uczestnicz w szkoleniach doskonal cych, koniecznych dla skutecznego monitorowania i zdolno ci zintegrowanego systemu do osi gania celów organizacji. Podstawowym narz dziem doskonalenia systemu zarz dzania w szpitalu jest przegl d zarz dzania. W trakcie przegl du dokonywana jest ocena realizacji zobowi za zawartych w deklaracji polityki. Organizowane s równie przegl dy tematyczne przez ró ne zespoły zadaniowe. Aby organizacja mogła w pełni cieszy si uzyskanymi efektami, konieczne jest nie tylko wdro enie systemu jako ci oraz systemów pokrewnych i poddanie ich certyfikacji, ale tak e ci gła optymalizacja tak powstałego systemu zintegrowanego, w tym nieustaj cy proces udoskonalania i dostosowywania go do ci gle zmieniaj cych si warunków rynku. Zmiana kultury organizacyjnej jest długotrwała, jednak bez niej nikt nie b dzie w stanie w pełni cieszy si korzy ciami jakie mo na uzyska 20. Bardzo wa nym i niew tpliwie trudnym procesem jest przygotowanie szpitala do akredytacji, zgodnie z wymaganiami standardów akredytacyjnych Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia. W przypadku opisywanego szpitala, dostosowanie do spełnienia standardów akredytacyjnych trwało ponad rok. Swissmed, jako pierwszy szpital w województwie pomorskim, uzyskał akredytacj na podstawie nowych standardów, obowi zuj cych od 2009 roku. Pierwszym krokiem w d eniu do uzyskania statusu szpitala akredytowanego było zapoznanie si z wymaganiami standardów. Pozwoliło to oszacowa mo liwo ci szpitala oraz u wiadomiło zakres oceny prowadzonej w czasie wizyty kontrolnej. Kolejnym krokiem było przeprowadzenie samooceny szpitala w celu rozeznania potrzeb w zakresie dostosowania działalno ci do wymaga akredytacyjnych. W oparciu o wyniki samooceny i standardy akredytacyjne opracowano harmo- 20 K. Opolski, G. Dykowska, M. Mo d onek: Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa 2005, s. 124.

9 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, nogram prac dostosowawczych. Zarz dzeniem Prezesa Zarz du wdro ono w Swissmed Centrum Zdrowi Program Akredytacji Szpitali oraz powołano Zespół ds. Jako ci. Spotkania zespołu odbywały si kilka razy w miesi cu. Wspólnie starano si rozwi zywa problemy dotycz ce wdra ania standardów akredytacyjnych oraz problemy natury organizacyjnej. Zespół ds. Jako ci uczestniczył w spotkaniach zespołów zadaniowych, a tak e w wewn trznych spotkaniach w jednostkach organizacyjnych. W wyniku przygotowa do akredytacji w szpitalu powołano nast puj ce zespoły: ds. dokumentacji medycznej, ds. zdarze niepo danych, ds. post powania reanimacyjnego, ds. farmakoterapii, ds. profilaktyki i promocji zdrowia, ds. post powania na wypadek zdarzenia masowego i katastrofy, ds. etyki. Wprowadzone w 2009 roku standardy akredytacyjne w du ym stopniu kład nacisk na monitorowanie działalno ci klinicznej jako ci oferowanej opieki. W znacznie wi kszym stopniu ni do tej pory, standardy wymagaj przedstawienia dowodów na ocen działalno ci klinicznej. Poprzez zaproponowany zestaw wska ników wskazane s kluczowe obszary, które powinny by obj te takim monitorowaniem 21. W przypadku Swissmed Centrum Zdrowia i zgodnie z wdro onym w nim Programem Akredytacji Szpitali prowadzone s ró ne analizy, których przykłady prezentuje tabela 1. Narz dziem pomagaj cym pozna problemy bezpiecze stwa pacjentów leczonych w szpitalu jest rejestr zdarze niepo danych. Za zdarzenie niepo dane w opiece zdrowotnej rozumie si szkod wywołan w trakcie/w efekcie leczenia, niezwi zan z naturalnym przebiegiem choroby, stanem zdrowia pacjenta, lub ryzyko jej wyst pienia 22. Jeden ze standardów akredytacyjnych mówi o wprowadzeniu w szpitalu kontrolnej karty czynno ci. Dokument ten jest narz dziem słu cym do wspierania działa prowadzonych przez zespoły zabiegowe na rzecz bezpiecze stwa oraz skutecznej komunikacji w zespole, w fazie przedoperacyjnej, ródoperacyjnej oraz pooperacyjnej. Zdaniem Jerzego Kulikowskiego, wizytatora O rodka Akredytacji CMJ: Im lepszy system, im lepsza procedura, tym mniej mo liwo ci popełnienia bł du. W grudniu 2010 roku zespół wizytatorów O rodka Akredytacyjnego Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia dokonał oceny poziomu spełnienia przez Swissmed Centrum Zdrowia wymogów zawartych w standardach akredytacyjnych. Czteroosobowy zespół odwiedził wszystkie obszary, w których pacjent otrzymuje wiadczenia. Ocena dotyczyła szpitala jako funkcjonalnej cało ci. W trakcie intensywnych prac zespołu wizytuj cego odbyły si liczne spotkania z kierownictwem, personelem szpitala, osobami odpowiedzialnymi za prac w zespołach zadaniowych oraz pacjentami. W trakcie rozmów z pacjentami szczególn uwag zwracano na przestrzeganie praw pacjenta. Rozmowy z personelem pozwoliły na sprawdzenie znajomo ci przyj tych standardów. Zespół wizytatorów sprawdzał czy podj te przez szpital działania s racjonalne i efektywne, czy rzeczywi cie podnosz poziom bezpiecze stwa pacjentów. 21 M. Bedlicki: Standardy akredytacyjne a monitorowanie opieki, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. Jako w Opiece Zdrowotnej, Kraków, maja 2010, s E. Dudzik-Urbaniak, H. Kutaj-W sikowska, B. Kutryba, M. Piotrowski (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków 2009.

10 86 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia Tabela 1. Analizy prowadzone zgodnie z Programem Akredytacji Szpitali. Lp. Analiza Prezentacja wyników 1. Analiza reoperacji dwa razy w roku 2. Analiza przebiegu i skutków wykonywanych znieczule dwa razy w roku 3. Analiza skutków zabiegów zaobserwowanych w trakcie hospitalizacji dwa razy w roku 4. Analiza odległych skutków wykonywanych zabiegów dwa razy w roku 5. Analiza nieplanowanych, powtórnych hospitalizacji dwa razy w roku 6. Analiza przyczyn odmów hospitalizacji dwa razy w roku 7. Analiza przyczyn przedłu onego pobytu pacjentów dwa razy w roku 8. Analiza przyczyn zgonów pacjentów dwa razy w roku 9. Analiza przyczyn zgonów okołooperacyjnych dwa razy w roku 10. Analiza cz sto ci i skuteczno ci podejmowanych czynno ci reanimacyjnych dwa razy w roku 11. Analiza zdarze niepo danych dotycz cych pobytu pacjentów dwa razy w roku 12. Analiza bł dów przedlaboratoryjnych dwa razy w roku 13. Analiza bada powtórzonych raz na kwartał 14. Analiza dotycz ca szczepów wieloopornych dwa razy w roku 15. Walidacja danych o zaka eniach raz na kwartał 16. Analiza satysfakcji pacjenta dwa razy w roku 17. Analiza satysfakcji zawodowej personelu raz w roku ródło: Opracowanie własne na podst.: Dudzik-Urbaniak E., Kutaj-W sikowska H., Kutryba B., Piotrowski M. (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków Rezultatem wizyty była decyzja Rady Akredytacyjnej nadaj ca szpitalowi status Szpitala Akredytowanego. Nale y podkre li, e decyzja o przyznaniu certyfikatu uzale niona jest od poziomu spełnienia wymogów standardów akredytacyjnych, okre lonych procentowo na poziomie co najmniej 75% z sumy wszystkich punktów mo liwych do uzyskania. Ł czna ocena poziomu spełnienia wszystkich standardów w Szpitalu Swissmed wyniosła 83%. Przyznany Certyfikat Akredytacyjny nr 2011/7 wa ny jest do 10 marca 2014 roku. Akredytacja odbyła si w ramach projektu unijnego Wsparcie procesu akredytacji zakładów opieki zdrowotnej, współfinansowanego przez Uni Europejsk. Uzyskanie akredytacji wzmocniło wizerunek szpitala na rynku usług medycznych, pozwoliło na spełnienie rosn cych oczekiwa pacjentów poprzez standaryzacj działa. Realizacja standardów akredytacyjnych, pozwala bowiem uporz dkowa szereg obszarów działalno ci szpitala. W szpitalu analizuje si ró ne wska niki, raportuje je oraz podejmuje skuteczne działania. Rozwi-

11 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, n ł si tak e model pracy zespołowej. Najcenniejszym jednak elementem systemu akredytacji jest to, i pojedyncza placówka, taka jak szpital, ma mo liwo dokonania samooceny poprzez porównanie si z wzorcami dobrego post powania, jakimi s standardy akredytacyjne. Okre lenie w ten sposób własnych słabych stron pozwala na poszukiwania sposobów poprawy procesów funkcjonuj cych wewn trz jednostki. Uzyskanie certyfikatu akredytacyjnego przez szpital zamyka dwie fazy, faz przygotowawcz i faz wizyty, otwiera jednak trudny okres utrwalania przyj tych standardów, ich okresowej oceny i koniecznych modyfikacji 23. Swissmed Centrum Zdrowia jest jednym z trzech szpitali w województwie pomorskim, które uzyskały certyfikat Szpital bez bólu. Przygotowania do uzyskania certyfikatu trwały kilka miesi cy. Prac rozpocz to od okre lenia celów i zada Zespołu ds. leczenia bólu. Koordynowaniem programu w szpitalu zajmuje si lekarz anestezjolog. Cały personel zajmuj cy si pacjentem w okresie okołooperacyjnym uko czył szkolenia z zakresu u mierzania bólu pooperacyjnego. Organizowane były równie wewn trzszpitalne szkolenia dla lekarzy i piel gniarek. W szpitalu prowadzona jest dokumentacja dotycz ca zastosowanego post powania przeciwbólowego, w formie indywidualnej karty post powania przeciwbólowego. Wdra aj c procedury zwi zane z przygotowanie szpitala do uzyskania certyfikatu Szpital bez bólu poprawiono przejrzysto post powania z pacjentem. Strach przed bólem jest jedn z najwi kszych obaw przed zabiegiem operacyjnym, dlatego tak wa ne jest, aby u wiadomi pacjentowi, e w szpitalu istniej skuteczne metody u mierzania bólu. Obecnie ujednolicone zostały zasady post powania z pacjentem po zabiegu operacyjnym. Pacjenci poddani zabiegom s monitorowani pod k tem wyst powania bólu. Kilka razy w ci gu doby (co najmniej cztery razy) pacjent ocenia poziom odczuwanego przez siebie bólu, posługuj c si skal numeryczn (od 1 do 10) lub wzrokow wskazuj c odpowiedni kolor odpowiadaj cy jego odczuciom bólowym (od zielonego do czerwonego). Wyniki s ka dorazowo zapisywane na karcie i słu doborowi odpowiednich dawek leków przeciwbólowych. Ocena nat enia bólu prowadzona jest systematycznie i w sposób ci gły, co pozwala na szybkie i skuteczne reagowanie na dolegliwo ci chorego. Najwa niejszym efektem wdro onego programu i uzyskanego certyfikatu jest zadowolenie pacjenta i satysfakcja z pobytu w Swissmed Centrum Zdrowia. 5. Podsumowanie Jako jest wa nym zagadnieniem we współczesnym, konkurencyjnym wiecie. Staje si podstaw skutecznego funkcjonowania nowoczesnych placówek ochrony zdrowia, niezale nie od rodzaju prowadzonej działalno ci. Jest wyznacznikiem kultury danej organizacji i czynnikiem jej sukcesu rynkowego. Działania w celu poprawy jako ci i bezpiecze stwa w placówkach opieki zdrowotnej spotykaj si z coraz wi kszym zainteresowaniem i zrozumieniem w ród kadry zarz dzaj cej i personelu szpitali. Projako ciowe strategie realizowane w Swissmed Centrum Zdrowia stymuluj kultur organizacyjn oraz stanowi istotne narz dzia zarz dzania, integracji i doskonalenia wdro onych systemów. W pocz tkowym okresie wdra ania normy ISO 9001 widoczne było niezrozumienie istoty i celu systemu zarz dzania jako ci. Wiele spraw wydawało si niemo liwych do wykonania. 23 K.Lisiecka (red): Zarz dzanie jako ci usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu Przedsi biorczo ci i Samorz dno ci, Warszawa 2003, s. 123.

12 88 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia Przeło enie normy technicznej na j zyk medyczny spowodowało wykluczenie istniej cych trudno- ci organizacyjnych. Do głównych korzy ci jakie osi gn ł szpital wdra aj c system zarz dzania jako ci, zintegrowany z systemem zarz dzania rodowiskowego i systemem BHP, nale y zaliczy przede wszystkim: wystandaryzowanie i udokumentowanie procesów realizowanych w szpitalu, formalne i systematyczne identyfikowanie problemów i podejmowanie działa dla ich wyeliminowania, racjonalniejsze, ni do tej pory, wykorzystanie zasobów, w tym zasobów finansowych, wytworzenie atmosfery pracy zespołowej. Nale y zaznaczy, i w wyniku ujednolicenia działa zwi zanych z nadzorem nad urz dzeniami, aparatur medyczn i instalacjami technicznymi oraz zapewnieniem stałych przegl dów i konserwacji, wiadczenia medyczne mog by realizowane w sposób bezpieczny i nadzorowany. Niew tpliwie wdro ony, zintegrowany system zarz dzania jako ci, rodowiskiem oraz BHP wpłyn ł na popraw komunikacji wewn trznej oraz obiegu dokumentów. Wa nym osi gni ciem jest obni enie kosztów prowadzonej działalno ci oraz obni enie strat zwi zanych z nisk jako ci. Najbardziej po danym efektem procesu akredytacji, z punktu widzenia potrzeb i dobra pacjenta, jest stymulacja poprawy jako ci opieki oraz poprawa jego bezpiecze stwa. Jak wspomniano wcze niej, do istotnych korzy ci wynikaj cych z akredytacji nale y zaliczy aktywizacj działania zespołowego. Organizacja pracy zespołowej wyzwala bowiem motywacj i kreatywno. To personel decyduje o sukcesie jednostki, wykorzystuj c posiadan wiedz w sposób efektywny i nowatorski. Akredytacja zgodnie ze swoj ide, nakierowana jest na rodowisko medyczne. Znacz c korzy ci wynikaj c z wprowadzenia standardów akredytacyjnych w szpitalu jest wi kszy udział kadry kierowniczej w rozwijaniu inicjatyw wewn trzszpitalnych. Zwi kszyła si intensywno wymiany pogl dów i pojawiaj si nowe pomysły dotycz ce doskonalenia działa w strukturach szpitala. W znacz cy sposób na popraw jako ci obsługi pacjenta oraz współprac personelu mi dzy sob wpłyn ł bezsprzecznie dobrze zorganizowany system szkole. Niew tpliwie widoczny jest tak e wzrost zrozumienia roli nale ytego nadzoru nad dokumentacj medyczn. Dzi ki wprowadzonym standardom uzyskano przejrzyst, ilo ciow ocen wielu aspektów działalno ci medycznej. Efektywno akredytacji mo na rozpatrywa na ró nych płaszczyznach. Szczególnie wa na jest poprawa wizerunku, zwi kszenie zaufania społecznego do szpitala oraz sprzyjanie konkurencyjno ci szpitali. Certyfikat Szpital bez bólu jest potwierdzeniem spełnienia przez placówk medyczn najwy szych standardów u mierzania bólu pooperacyjnego. Podj te działania w ramach programu wpłyn ły na wi ksze zaanga owanie personelu oraz lepsz współprac z pacjentami. Jednak najwi ksz korzy ci zwi zan z realizacj powy szych strategii projako ciowych jest zadowolenie pacjentów ze sprawowanej opieki, z atmosfery i warunków pobytu. W Swissmed Centrum Zdrowia planowany jest dalszy, dynamiczny rozwój, poprzedzony wnikliwym badaniem rynku i potrzeb, obecnych i potencjalnych klientów. Z pewno ci pomog w tym wprowadzone w szpitalu projako ciowe strategie zarz dzania.

13 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 55, Na zako czenie warto doda, i w przyszło ci jako usług medycznych nabierze jeszcze wi kszego znaczenia i dlatego ju dzisiaj nale y zastanowi si nad implementacj modeli doskonało ci. Dobr baz do tego s oczywi cie wdro one w szpitalach znormalizowane systemy zarz dzania i akredytacja CMJ, jednak mo na si spodziewa, e zejd na dalszy plan, staj c si nie celem, a niezb dnym minimum do dalszych procesów doskonalenia danej placówki. Bibliografia [1] Bedlicki M.: Standardy akredytacyjne a monitorowanie opieki, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. Jako w Opiece Zdrowotnej, Kraków, maja [2] Bedlicki M., Roma czyk T. (red): Zintegrowany system zarz dzania jako ci w ochronie zdrowia, TUV NORD Polska Sp. z o.o., Katowice [3] Cholewicka-Go dzik K.: Praktyczne podej cie do integracji systemów zarz dzania, Problemy Jako ci 2008, Nr 6. [4] Dobska M., Rogozi ski K. (red): Podstawy zarz dzania zakładem opieki zdrowotnej. PWN, Warszawa [5] Dudzik-Urbaniak E., Kutaj-W sikowska H., Kutryba B., Piotrowski M. (red): Zestaw standardów akredytacyjnych, Program Akredytacji Szpitali, Centrum Monitorowania Jako ci w Ochronie Zdrowia, Kraków [6] Głowacka M., Galicki J., Mojs E.: Zarz dzanie zakładem opieki zdrowotnej, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa [7] Kautsch M. (red.): Zarz dzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Walters Kluwer Business, Warszawa [8] Ksykiewicz-Dorota A.: Zarz dzanie w piel gniarstwie, Wydawnictwo Czelej, Lublin [9] Lisiecka K. (red): Zarz dzanie jako ci usług zdrowotnych, Wydawnictwo Instytutu Przedsi biorczo ci i Samorz dno ci, Warszawa [10] Łado ski W., Szołtysek K.: Zarz dzanie jako ci, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław [11] Opolski K., Dykowska G., Mo d onek M.: Zarz dzanie przez jako w usługach zdrowotnych, CeDeWu Sp. z o.o., Warszawa [12] Pajor Ł.: Model Doskonało ci EFQM 2010, Problemy Jako ci 2011, Nr 2. [13] Potasi ska-sobkowska A. : Integracja systemów zarz dzania: ISO 9001, ISO 14001, PN-N 18001, Jako w Ochronie Zdrowia, VIP Polityka Biznes Fakty [14] St pniewski J., Karniej P., K sy M.: Innowacje organizacyjne w szpitalach, ABC Wolters Kluwer Business, Warszawa [15] Walshe K., Smith J.: Zarz dzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa [16] Woro J., Dobrogowski J., Wordliczek J: Szpital bez bólu element bezpiecznej farmakoterapii, XIV Ogólnopolska Konferencja pt. Jako w Opiece Zdrowotnej, Kraków, maja [17] Zymonik J.: Polska Nagroda Jako ci w wietle dotychczasowych edycji tego konkursu, Problemy Jako ci 2009, Nr 7. [18] Centrum Monitorowania Jako ci w Ochron Zdrowia:

14 90 Małgorzata Wi niewska, Aneta Muzolf Projako ciowe strategie zarz dzania i ich zastosowanie w obszarze opieki zdrowotnej na przykładzie Swissmed Centrum Zdrowia [19] Oficjalny serwis Polskiej Nagrody Jako ci: [20] [21] QUALITY MANAGEMENT STRATEGIES AND THEIR APPLICATION IN HEALTH CARE AREA ON THE EXAMPLE OF SWISSMED CENTRUM ZDROWIA Summary Dynamic changes occurring in health care sector and increasing competition force to more effective activity and to new management approach implementation. New challenges in medical sector are observed and they recquire new methods in management strategy and integration of all the components of medical service. The aim of the article is to describe the quality management strategies in health care area on the basis of the experience of selected hospital. The research method presented in the publication is case study. The example chosen for the study is Swissmed Centrum Zdrowia. Keywords: continual improvement, quality management, medical service quality, self-assessment Małgorzata Wi niewska Wydział Zarz dzania Uniwersytet Gda ski ul. Armii Krajowej 101, Sopot wis@wzr.pl Aneta Muzlof Swissmed Centrum Zdrowia ul. Wile ska 44, Gda sk aneta.muzolf@swissmed.com.pl