Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2)

Transkrypt

1 Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2) Produkty Brak rozróżnienia pomiędzy celami a produktami (wynikami) projektu Wymagania i kryteria akceptacji produktu przez klienta oraz kryteria jakości albo wcale nieokreślone, albo nie dość precyzyjnie określone, albo określone w sposób niezrozumiały dla odbiorcy bądź dostawcy produktu

2 Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2) Zarządzanie strategiczne Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem Uzasadnienie ekonomiczne albo nieobecne, albo niedostateczne Brak środowiska klient-dostawca Błędy w rozdziale ról w projekcie Klient zaangażowany w realizację w sposób dorywczy bądź niesystematycznie Zaangażowanie kierownictwa firm, które realizują projekt, maleje w miarę postępów projektu Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów Nadmiar biurokracji Brak zdrowego rozsądku Brak rezerw umożliwiających działania awaryjne Błędy w zarządzaniu punktem styku pomiędzy kierownictwem firm a projektem (np. w przydziale zasobów)

3 Główne przyczyny niepowodzenia projektów (zalążek PRINC2) Zarządzanie bieżące Brak właściwych instrumentów sterowania projektem i niewłaściwe ich wykorzystanie Brak systemu zarządzania zmianami Błędy w planowaniu działań, które złożą się na projekt

4 PRINCE2 Projects In a Controlled Environment (Projekty w sterowanym środowisku). projekt według PRINCE2: Organizacja powołana na pewien czas w celu wytworzenia - w przyjętym czasie oraz przy wykorzystaniu uprzednio określonych zasobów - niepowtarzalnych, a wcześniej określonych wyników czy rezultatu. Warunki zarządzania stworzone w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów natury biznesowej zgodnie z określonym uzasadnieniem biznesowym.

5 Właściwości projektu realizowanego według PRINCE2 1. Określony i skończony czas trwania projektu 2. Zdefiniowane i mierzalne produkty biznesowe (wyniki projektu miara sukcesu) 3. System działań niezbędnych do budowy produktów biznesowych 4. Określona pula zasobów 5. Struktura organizacyjna z zakresem obowiązków każdej z ról niezbędnej do zarządzania projektem

6 Pieniądze Ludzie Rodzaje zasobów w PRINCE2 Sprzęt (wyposażenie) Komponenty, procesy a techniki PRINCE2 Stosując różne techniki, każdy proces wykorzystuje i/lub wytwarza komponenty. PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy:

7 PRINCE2 cechuje podejście procesowe do zarządzania projektem. Definiuje szczegółowo osiem procesów najwyższego rzędu, które z kolei dzielą się na podprocesy PROCESY: 1. Strategiczne zarządzanie projektem (ZS) Directing a project (DP) 2. Planowanie (PL) Planning (PL) 3. Uruchamianie Projektu/Przygotowanie Założeń Projektu (PP) Starting up a project (SU) 4. Inicjowanie projektu (IP) Initiating a project (IP) 5. Sterowanie Etapem (SE) Controlling a stage (CS) 6. Zarządzanie Wytwarzaniem Produktów (WP) Managing product delivery (MP) 7. Zarządzanie Zakresem Etapu (ZE) Managing stage boundaries (SB) 8. Zamykanie Projektu (ZP) Closing a project (CP) Projekt zgodny z PRINCE2 musi zawierać co najmniej 2 etapy zarządcze: Inicjowanie projektu Realizacja projektu

8 Przygotowanie założeń projektu/uruchamianie projektu (Starting up a project) PODPROCESY: PP1. Mianowanie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu (SU1. Appointing a Project Executive and a Project Manager) PP2. Projektowanie zespołu zarządzania projektem (SU2. Designing a Project Management Team) PP3. Mianowanie zespołu zarządzania projektem (SU3. Appointing a Project Management Team) PP4. Przygotowanie podstawowych założeń projektu (SU4. Preparing a Project Brief) PP5. Definiowanie formuły realizacyjnej/definiowanie (SU5. Defining Project Approach) PP6. Planowanie etapu inicjowania (SU6. Planning Initiation Stage) Grupy działań Utworzyć zespół zarządzający projektem Określić cele projektu Zdefiniować w jaki sposób zbudowane będzie rozwiązanie (metoda) Zastanowić się nad zasadnością ekonomiczną i ryzykiem prace planistyczne nad projektem, określić elementy sterowania i uzyskać zgodę na inicjowanie

9 Komponenty Metodyka PRINCE2 obejmuje osiem komponentów wykorzystywanych w zarządzaniu projektem 1. Uzasadnienie biznesowe 2. Organizacja 3. Plany 4. Elementy sterowania 5. Zarządzanie ryzykiem 6. Jakość w środowisku projektu 7. Zarządzanie konfiguracją 8. Sterowanie zmianami

10 Uzasadnienie biznesowe Uzasadnienie biznesowe zawiera: 1. Przesłanki przemawiające za podjęciem projektu 2. Możliwe warianty realizacji 3. Oczekiwane korzyści z projektu 4. Zestawienie głównych zagrożeń ciążących nad projektem 5. Koszty realizacji projektu 6. Terminy realizacji części projektu 7. Ocenę opłacalności inwestycji, jaką jest projekt

11 Plany Plany zgodnie z PRINCE2 muszą być zatwierdzone zanim zostaną przekazane do realizacji. Wyróżnia się 3 poziomy planu: Plan projektu (Project Plans) Plan etapu (Stage Plans) Plan pracy zespołu (Team Plans) Plan naprawczy (Exception plan)

12 Elementy sterowania Elementy sterowania mają zapewnić, że projekt jest prowadzony zgodnie z planem i uzasadnieniem biznesowym. PRINCE2 stosuje metodę zwaną 'management by exception', która angażuje Komitet Sterujący tylko wtedy kiedy pojawia się odchylenie wskazujące na możliwość wykroczenia projektu poza ramy określone tolerancją i uzasadnieniem. Za całość realizacji odpowiedzialny jest kierownik projektu ELEMENTY STEROWANIA: Inicjowanie projektu (Project Initiation) Raporty o ważnych wydarzeniach (Highlight report) Raporty o istotnych odchyleniach (Exception report) Ocena nadzwyczajna (Exception assessment) Ocena końcowa etapu (End stage assessment) Zamknięcie projektu (Project closure) Tolerancja (Tolerance) (Tolerancja to dopuszczalne odchylenie od planu), Parametry tolerancji: 1.Czas 2.Koszty 3.Korzyści 4.Ryzyko 5.Jakość 6.Zakres

13 Zarządzanie ryzykiem (1) (Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo) Zarządzanie ryzykiem opiera się na 3 zasadach: Tolerancji na ryzyko (Risk Tolerance) Odpowiedzialności za ryzyko (Risk Responsibility) Własności (przynależność) ryzyka (Risk Ownership) Parametry ryzyka w PRINCE2 1. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka 2. Oddziaływanie na projekt 3. Bliskość czasowa ewentualnego wystąpienia

14 Zarządzanie ryzykiem (2) (Zarządzanie ryzykiem polega na utrzymywaniu ryzyka w akceptowalnych granicach w sposób efektywny i racjonalny kosztowo) Kroki sterowania ryzykiem 1. Identyfikowanie ryzyka 2. Kategoryzowanie 3. Wyznaczanie właściciela 4. Ocena prawdopodobieństwa wystąpienia 5. Ocena oddziaływania na projekt 6. Ocena oddalenia w czasie 7. Ocena ryzyka (iloczyn) 8. Wyznaczenie obszaru ryzyka - linii tolerancji 9. Określenie opcji działań 1. Prewencja (zapobieganie) 2. Redukcja (ograniczenie) 3. Przeniesienie (transfer) 4. Akceptacja 5. Tworzenie rezerw (działanie awaryjne) 10.Zalecanie działania najwłaściwszego 11.Wyważenie kosztów ewentualnych działań wiążących ryzyko z kosztami zmaterializowania się ryzyka

15 Zarządzanie konfiguracją Zarządzanie konfiguracją składa się z 5 elementów: Planowanie (Planning) Identyfikacja (Identification) Kontrola (Control) Charakteryzowanie statusu (Status accounting) Weryfikacja (Verification) Zarządzanie konfiguracją musi zapewnić: 1. Mechanizmy zarządzania, śledzenia i utrzymywania kontroli nad wszystkimi produktami projektu. 2. Pewne i bezpieczne przechowywanie każdego produktu. 3. Możliwość wyboru składników, które zawierać będzie ukończony, funkcjonujący produkt. Zakłada to oddanie gotowego produktu wraz z jego uaktualnieniami. 4. System rejestrowania, śledzenia i dokumentowania wszystkich zagadnień projektowych.

16 Sterowanie zmianami Rodzaje zmian 1. wniosek o wprowadzenie zmiany (koszt pokrywa klient) 2. odstępstwo (koszt naprawy pokrywa dostawca) 3. ustępstwo (brak działań korygujących)

17 Dokumentacja PRINCE2 1. Dokumentacja inicjująca projekt 1.Kontekst projektu 2.Instrumenty sterowania 3.Definicja projektu 1.Cele projektu 2.Metody osiągania celów 3.Spodziewane wyniki (produktu) 4.Formula realizacji projektu 5.Ograniczenia, wyłączenia 6.Powiązania projektu 4.Uzasadnienie ekonomiczne 5.Struktura organizacyjna 6.Plan projektu 1.Produkty 2.Działania 3.Zasoby 7.Plan komunikacji 8.Rejestr ryzyka 9.Tolerancje w projekcie 2.Rejestry 1.Rejestr ryzyka 2.Rejestr zagadnień 3.Rejestr jakości 4.Rejestr doświadczeń 5.Rejestr dzienny 6.Rejestr zarządzania konfiguracją 3.Raporty 4.Plany 1.Raport okresowy 2.Raport końcowy etapu zarządczego 3.Raport końcowy projektu 4.Raport o odchyleniach 5.Raport z punktu kontrolnego 6.Raport z wykorzystania zasobów 7.Raport doświadczeń z projektu 1.Plan etapu inicjowania projektu 2.Plan jakości projektu 3.Plan projektu 4.Plan zarządzania konfiguracją 5.Plan etapu zarządczego 6.Plan jakości etapu zarządczego 7.Plan awaryjny (rezerwowy) 8.Plan wyjątkowy (naprawczy) 9.Plan wykorzystania budżetu zmian 10.Plan tekstowy 11.Plan pracy zespołu specjalistycznego 12.Plan przeglądu poprojektowego 13.Plan bazowy (stan odniesienia)

18 Mocne strony PRINCE2 Stosowanie tej metodyki zapewnia wysoką standaryzację i powtarzalność projektów o wspólnym podejściu, terminologii i dokumentacji. Zapewnia to możliwość doskonalenia kompetencji. Metodyka w sposób racjonalny opiera się na najlepszych praktykach w zarządzaniu projektami. Wprowadza management by exception jako podstawową zasadę, która zapewnia Kierownikowi Projektów swobodę działania bez zbędnej ingerencji, zapewniając jednocześnie zaangażowanie wyższego kierownictwa, wtedy kiedy projekt jest zagrożony wykroczeniem poza granice tolerancji lub przestaje realizować uzasadnienie biznesowe. Sprawuje kontrolę nad startem, realizacją i końcem projektu. Każdy z dokumentów wymaganych przez PRINCE2 jest dostarczony jako szablon zawierający wymagane metrykę, rozdziały i pola informacyjne co zapewnia przejrzystość, standaryzację i kompletność dokumentacji. Przewiduje możliwość adaptacji do specjalnych potrzeb organizacji, programu lub projektu. Jej stosowanie nie wymaga opłat autorskich. Materiały PRINCE2 są opublikowane i szeroko dostępne co ogranicza prace nad wypracowywaniem własnych standardów i przygotowaniem materiałów szkoleniowych.

19 Słabe strony PRINCE2 Dużo organizacji cierpi na syndrom PINO (Prince In Name Only tzn. PRINCE2 tylko z nazwy), wybierając bez głębszej analizy tylko niektóre składniki metodyki nie zwracając uwagi na podstawowe zasady (podobnie jak kilka poniższych zarzutów jest to problem nie metodyki lecz jej stosowania). PRINCE2 kładzie duży nacisk na dokumentowanie jako narzędzie sprawnej kontroli sposobu realizacji projektu. W niektórych organizacjach dokumenty stają się jednak celem samym w sobie, a rzeczywiste projekty kończą się niepowodzeniem. Z tego powodu PRINCE2 oskarżany jest czasem o nadmierną biurokratyzację procesu zarządzania. PRINCE2 zwraca uwagę na potrzebę dobrej organizacji i regularną wymianę informacji pomiędzy interesariuszami, co może być odbierane jako zachęta do ciągłych bezproduktywnych spotkań zabierających czas niezbędny na rzeczywistą pracę. PRINCE2 nie definiuje wprost analizy wymagań. Jako metodyka wdrożeniowa może prowadzić do niepowodzenia projektu z uwagi na przyjęcie fałszywych założeń (z drugiej strony jasno jest określone, kto ponosi odpowiedzialność za przyjęcie złych założeń i akceptację nietrafnego uzasadnienia biznesowego, a przesłanki tych decyzji są udokumentowane i mogą stanowić nauczkę na przyszłość). Zbyt ścisłe przestrzeganie PRINCE2 bez odpowiedniej adaptacji do realiów biznesowych może być zbyt pracochłonne w zastosowaniu do małych projektów. Niezbyt "zwinna".

20 WPROWADZENIE Do SCRUM Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia

21 Metodyki tradycyjne (PRINCE)

22 Straty w biegu Proces sztafety w wytwarzaniu sztafetowym oprogramowania często pozostaje w konflikcie z jej głównym celem tj. maksymalną szybkością i uzyskaniem odpowiedniej elastyczności produktu. W zamian: holisticzne (proces rugby ) podejście do projektu gdzie zespół próbuje przebiec dystans jako całość, poddając piłkę do tyłu i do przodu znacznie efektywniej pozwala na realizację wysublimowanych wymagań dzisiejszych systemów informatycznych

23 Założenia - Scrum Scrum zwinny (agilny) proces pozwalający i skupiający się na dostarczeniu najwyższej wartości biznesowej (produkt) w możliwie najkrótszym czasie. Scrum pozwala szybko i powtarzalnie prowadzić inspekcję bieżąco funkcjonującego oprogramowania (inspekcje przeglądy co dwa tygodnie w miesiącu). Wymagania biznesowe klienta ustalają priorytety do realizacji. Zespół organizuje się sam dla wybrania najlepszej drogi do dostarczenia najlepszego prod. Co dwa tygodnie (do miesiąca) każdy z zespołu obserwuje realnie pracujące oprogramowanie, wydaje je lub kontynuuje prace dla jego zmiany w następnym sprincie.

24 Scrum jest używane Budowanie oprogramowania komercyjnego Prowadzenie kontraktów Projekty o narzuconej cenie Aplikacje finansowe ISO 9001-projekty Systemy wbudowane 24x7 systemy % efektywności działania Gry strategiczne - Joint Strike Fighter Duże systemy informatyczne do/dla/w: Video gry FDA- potwierdzone, krytyczne dla zycia systemy drug administration) Oprogramowanie kontroli satelitów Oprogramowanie stron www Oprogramowanie podręczne Aplikacje dla systemów mobilnych Aplikacje obsługi i administracji sieci i funkcjonowania sieci Aplikacje dla specjalizowanych systemów operacyjnych

25 Charakterystyka ogólna SCRUM Samo organizujący się zespół Rozwój produktu w serii miesięcznych sprintów Wymagania są ujmowane jako produkty w liście zwanej portfelem produktów product backlog Nie ma specyfikacji praktyk inżynierskich Użycie twórczych zasad kreujących środowisko agilne dla dostarczenie projektu Jeden z tzw. agile processes

26 Manifest metodyki agilne zestawienie wartości Indywidualność i współdziałanie ponad Procesy i narzędzia Pracujące oprogramowanie Współpraca z Klientem ponad ponad Wszechstronna dokumentacja Negocjacje kontraktu formalne ustalenia Reagować na zmiany ponad Podążanie planem za Bardziej cenimy Doceniamy źródło:

27 Scru m 24 godziny (spotkania 15min Daily Scrums) 1. Nad czym pracowałeś wczoraj? 2. Nad czym będziesz pracować dzisiaj? 3. Czy masz jakiś problem? Sprint-cel Sprint 2-4 tygodni Spotkanie (Sprint Planning) Return 1 Gift 2 wrap Cancel 3 Rejestr wymagań / funkcjonalności (Product Bucklog) Lista zadań i procochłonności (Sprint backlog) 1 Dostarczenie gotowego przyrostu produktu 1. Centrum procesu Sprint ograniczenie czasowe pozwalające na realizację PRZYROSTU - używalnej i potencjalnie gotowej funkcjonalności

28 SCRUM Image available at

29 Sprints Postęp w realizacji projektu następuje w serii tzw. Sprintów analogicznie jak w kolejnych iteracjach programowania extremalnego Typowy czas dla sprintu 2-4 tygodni, nie więcej jednak jak miesiąc Stała długość sprintu pozwala utrzymać odpowiedni rytm pracy W obrębie sprintu produkt jest projektowany, kodowany i testowany

30 Sekfencyjne vs. zazębione (współbieżne z przesunięciem overlapping) wytwarzanie rozwój oprogramowania Wymagania Projekt Kod Test Zamiast realizować kolejne elementy w swoim czasie...zespół Scrum realizuje wszystkiego po trochę przez cały czas trwania projektu

31 W obrębie sprintu nie Zmiana ma zmian Czas trwania sprintu powinien być tak zaplanowany aby gwarantował brak konieczności wprowadzania zmian do sprintu.

32 Role Scrum framework Właściciel produktu (Product owner) Mistrz Młyna (ScrumMaster) Zespół (Team) Zdarzenia Spotkanie (Sprint planning) Widok zadania (Sprint review) Podsumowanie sprintu (Sprint retrospective) Odprawa scrum (Daily scrum meeting) Artefacty Rejestr funkcjonalności (Product backlog) Lista zadań i pracochłonność (Sprint backlog) Czas do końca projektu (Burndown charts)

33 Role: Scrum framework Właściciel Produktu Mistrz Zespół Wydarzenia: Planowanie sprintu Przegląd sprintu Podsumowanie sprintu Dzienna odprawa Artefakty: Rejestr funkcjonalności Lista zadań Czas do końca (wypalenie)

34 Właściciel produktu Definiuje własności produktu Decyduje o terminie wydania produktu Jest odpowiedzialny za dodatnie profity z produktu Ustala priorytety funkcjonalności w dopasowaniu do rynku Dopasowuje własności i priorytety na każdej iteracji jeżeli potrzeba Akceptuje lub odrzuca rezultaty prac

35 Mistrz Młyna ScrumMaster Reprezentuje zarządzanie w projekcie Odpowiedzialny za realizację zasad i praktyk SCRUM Usuwa przeszkody Zapewnia pełną funkcjonalność i produktywność zespołu Umożliwia ścisłą współpracę pomiędzy wszystkimi aktorami i ich rolami Osłania zespół przed zewnętrznymi czynnikami

36 Zespół Zwykle 5 9 ludzi Funkcyjnie przekrojowi: Programiści, testerzy, doświadczeni przez użytkowników projektanci, etc. Członkowie zespołu powinni być zatrudnieni na stałe (Full-time) Mogą byś wyjątki (n.p., Administrator bazy danych)

37 Zespół Zespół organizuje się sam Idealnie, żadnych tytułów raczej mozliwości Uczestnictwo w zespole powinno się zmieniać jedynie pomiędzy sprintami

38 Role Scrum framework Właściciel Produktu Mistrz Zespół Wydarzenia Planowanie sprintu Przegląd sprintu Podsumowanie sprintu Dzienna odprawa Artefakty Rejestr funkcjonalności Lista zadań Czas do końca (wypalenie)

39 Zdolności zespołu Rejestr funkcjonalnośc i Planowanie sprintu Priorytety w Sprincie Analiza i ocena funkcjonalności Wybór listy zadań Cel Sprintu Zasoby biznesowe Bieżący produkt Technologia Planowanie Sprintu Określ jak osiągnąć cel sprintu (projekt) Wykreuj listę zadań (sprint backlog) z rejestru funkcjonalności (user stories) Oszacuj czas realizacji listy zadań Lista zadań

40 Planowanie Sprintu Zespół wybiera zadania z rejestru funkcjonalności które zobowiązują się wykonać Lista zadań zostaje wykreowana Zadania są zidentyfikowane i każde jest oszacowane (1-16h) Wspólnie, nie samodzielnie przez ScrumMastera Uwzględniamy projektowanie wyższego poziomu Jako planujący wakacje, Chcę widzieć zdjęcie hoteli. Kodowanie pośredniego poziomu (8h) Kod interfejsu użytkownika (4) Testowanie połączeń (4) Kodowanie Klas (6) Testowanie (4)

41 Odprawa (Daily scrum) Parametry Codziennie 15-minut Na stojaco (w biegu) Nie ma służyć rozwiązaniu problemów Wszyscy są zaproszeni (każdy może słuchać) Tylko członkowie zespołu, ScrumMaster, właściciel produktu, mogą mówić Pomaga uniknąć innych niepotrzebnych spotkań

42 Każdy odpowiada na 3 pytania Co robiłeś wczoraj? Co będziesz robił dzisiaj? Czy masz jakiś problem? One nie są zobowiązania dla ScrumMastera Są to zobowiązania przed rówieśnikami!!

43 Przegląd sprintu Zespół przedstawia co zostało zrealizowane w sprincie Zwykle przyjmuje to formę prezentacji nowej funkcjonalności i architektury architecture Nieformalnie 2-h prezentacja zwykle Nie przeźrocza Cały zespół bierze udział Zapraszamy otoczenie

44 Podsumowanie Sprintu Okresowo jest sprawdzane co działa i nie działa w projekcie Zwykle minut Realizowane po każdym sprincie Cały zespół bierze udział ScrumMaster Właściciel produktu (designer, twórca) Zespół Możliwie klient i zaproszeni

45 Start / Stop / Continue Cały zespół dyskutuje co dalej chcieliby robić: Zaczynamy pracę Kończymy pracę To jedna z wielu dróg realizacji podsumowania sprintu. Kontynuujemy pracę

46 Role Scrum framework Właściciel Produktu Mistrz Zespół Wydarzenia Planowanie sprintu Przegląd sprintu Podsumowanie sprintu Dzienna odprawa Artefakty Rejestr funkcjonalności Lista zadań Czas do końca (wypalenie)

47 Role Scrum framework Właściciel Produktu Mistrz Zespół Wydarzenia Planowanie sprintu Przegląd sprintu Podsumowanie sprintu Dzienna odprawa Artefakty Rejestr funkcjonalności Lista zadań Czas do końca (wypalenie)

48 Rejestr Funkcjonalności(product backlog) Wymagania Lista wszystkich koniecznych prac w projekcie Wyrażonych jasno tak że każdy element ma wartość dla użytkownika i klienta produktu Uszeregowany przez To jest product backlog właściciela produktu Ustawione priorytety na starcie każdego sprintu

49 Przykładowy rejestr Element funkcjonalności rejestru Szacowanie Pozwala gościowi zrobić rezerwację 3 Jako gość chcę usunąć rezerwację 5 Jako gość chcę zmienić datę rezerwacji 3 Jako hotelarz, chcę uruchomić aplikację wskazujacą na dostepnośc pokoii Popraw obsługę wyjatków

50 Cel Sprintu Krótkie zdanie opisujące na jakim zdarzeniu będzie skupiona praca systemu w realizowanym sprincie Zastosowanie Bazy Danych Pozwala uruchomić aplikację na SQL-owej bazie ORACLE. Nauki o życiu Dostarczają funkcjonalności dla studiów nad genetyką populacji Wsparcie finansowe Wspiera stronę techniczną działania firmy ABC w czasie rzeczywistym.